Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1 - 156 stron.pdf

Wyższa Szkoła Zarządzania / The Polish Open University © 2004 PRET S.A.

Wszystkie prawa zastrzeżone

1

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA THE POLISH OPEN UNIVERSITY

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

I

WARSZAWA 2004



2

Niniejszy materiał jest wydrukiem pomocniczym z podręcznika multimedialnego Zarządzanie zasobami ludzkimi I – ISBN 83-88509-35-7.

Pełny zakres materiału obowiązujący do egzaminu znajduje się na płycie CD.

Opracowała dr Maria Burkiewicz, w oparciu przede wszystkim o materiały dydaktyczne stanowiące dorobek i własność

Wyższej Szkoły Zarządzania / The Polish Open University

Wydawca: PRET S.A. Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie i za

pomocą jakichkolwiek dostępnych środków technicznych reprodukowane bez zgody wydawcy.

ISBN 83-88509-62-4

© Copyright by PRET S.A.

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział I: Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania



3

ROZDZIAŁ I: ROLA DZIAŁU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI I JEGO ZADANIA WPROWADZENIE

W rozdziale tym zajmiemy się rolą, obowiązkami i pracą działu zarządzania zasobami ludzkimi, z uwzględnieniem określonej wiedzy i umiejętności, a także określonych procedur oraz działań rutynowych. Zapoznamy się też z polityką kadrową organizacji (przedsiębiorstwa).

CELE

Po przeczytaniu tego rozdziału student powinien umieć:

• przedstawić koncepcję roli działu zarządzania zasobami ludzkimi w ramach organizacji (przedsiębiorstwa) oraz jego obowiązki (zadania),

• rozwijać i stosować politykę kadrową organizacji,

• wykazać się określoną wiedzą i umiejętnościami w zakresie polityki kadrowej organizacji,

• rozwijać określone procedury oraz wykonywać rutynowe działania związane z zatrudnieniem.

PODSTAWOWE POJĘCIA

Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources Management – HRM) to strategiczne podejście do spraw naboru, motywowania i kształcenia pracowników oraz zarządzania zasobami siły roboczej w organizacji.

Przez wiele lat ten rodzaj funkcji pełnionych przez organizacje nazywano polityką kadrową. W obu przypadkach chodzi o to samo, czyli o realizację wzajemnych zobowiązań: pracowników w stosunku do zadań organizacji i organizacji w stosunku do praw pracowników.

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi wzbogaca o nowy wymiar dawne pojęcie polityki kadrowej. W przeszłości jednostki wykazywały w stosunku do organizacji postawę pasywną, czekając na instrukcje. Obecnie organizacje są proaktywne zarówno w zakresie zaspokajania potrzeb swoich pracowników, jak i przewidywania przyszłych zadań.

PODSTAWOWE POJĘCIA

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje:

• planowanie zasobów siły roboczej,

• rekrutację i selekcję,




4

• wynagradzanie,

• ocenę wyników pracy,

• rozwój i szkolenie,

• stosunki międzyludzkie,

• konflikty i procedury ich rozstrzygania. Każda z tych dziedzin zawiera określone programy i techniki mające na celu usprawnienie komunikowania się oraz wzrost zaangażowania i wydajności pracy zatrudnionych. Te programy i techniki, wzajemnie powiązane i włączone do planów strategicznych organizacji, umożliwiają realizację jej celów.

POLITYKA KADROWA ORGANIZACJI

Dział zarządzania zasobami ludzkimi, zwany działem personalnym lub spraw osobowych, odpowiada za wytyczenie takich celów, strategii oraz polityki, które przyczyniają się do realizacji celów organizacji. Polityka kadrowa organizacji dostarcza wskazówek menedżerom i określa zasady traktowania każdego pracownika w sposób właściwy i sprawiedliwy.

Rys. 1.1. Proces kadrowy w organizacjach

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1996, s.280




5

Polityka kadrowa powinna uwzględniać następujące wartości:

• Sprawiedliwość – traktowanie pracowników w sposób sprawiedliwy, chronienie ich przed niewłaściwym postępowaniem ze strony przełożonych, zapewnianie im jednakowych warunków w kategoriach zatrudnienia, awansowania i wynagradzania.

• Szacunek i troska – uwzględnianie indywidualnych okoliczności (sytuacji) w podejmowaniu decyzji dotyczących bezpieczeństwa, perspektyw oraz poczucia godności zatrudnionych.

• Jakość życia zawodowego – wzmacnianie motywacji oraz zwiększanie osiągnięć i wydajności poprzez konsekwentne i świadome ulepszanie warunków pracy.

• Warunki pracy – zapewnienie bezpiecznych, zdrowych i przyjemnych warunków pracy.

FUNKCJE DZIAŁU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Tab. 1.1 Funkcje działu zarządzania zasobami ludzkimi

A. NABÓR PRACOWNIKÓW

(a) Organizacja (a)/(b) tworzy stanowiska pracy

(b) Planowanie siły roboczej

(c) Analiza zatrudnienia (c) określa zatrudnienie

(d) Rekrutacja (d)/(e) zatrudnia osoby

(e) Selekcja

(f) Rozmieszczenie

B. PŁACA I ZATRUDNIENIE (WYNAGRADZANIE)

(a) Podsumowanie wyników pracy (a)/(b) zapewnia właściwe wynagrodzenie

(b) Polityka placowa

(c) Warunki zatrudnienia (c) dodatki za rodzaj pracy

(d) Ocena pracy (d) awansowanie

C. OKREŚLENIE OPTYMALNYCH WARUNKÓW (ROZWÓJ)

(a) Szkolenie i kształcenie szkolenie i rozwój

(b) Doskonalenie zarządzania

D. STOSUNKI SPOŁECZNE (INTEGRACJA)

(a) Stosunki przemysłowe stać się częścią wspólnoty,

(b) Negocjacje (rozwiązywanie konfliktów) podporządkować się zasadzie reprezentacji,

(c) Komunikowanie się stać się częścią złożonej struktury

E. OPIEKA I ZDROWIE

(b) Fundusz socjalny (opieka socjalna)

(c) Rejestracja (Dział Kadr i Archiwum)

(d) Obsługa prawna




6

Wymienione w tabeli dziedziny stanowią rację bytu działu zarządzania zasobami ludzkimi. Wyszczególnione funkcje można traktować jako usługi menedżerskie lub doradcze. Będą one bardziej szczegółowo omawiane w dalszej części podręcznika. Ogólnie funkcje te można scharakteryzować w sposób następujący:

• Nabór pracowników wiąże się z badaniem, planowaniem i analizą zatrudnienia w celu pozyskania odpowiednich pracowników zarówno na krótki, jak i długi okres, z uwzględnieniem ich usytuowania w ramach organizacji.

• Ustalanie wynagrodzenia wiąże się z oceną ról zawodowych oraz zadań, określaniem ich znaczenia dla organizacji, różnicowaniem skali płac i bodźców, a także mierzeniem wydajności pracy.

• Określenie optymalnych warunków rozwoju wiąże się z oceną pracy zespołu oraz indywidualnego rozwoju i kształcenia pracowników. Ocena ta wpływa na ich osobistą satysfakcję z pracy oraz daje możliwość stwierdzenia, czy organizacja dysponuje wystarczającą liczbą osób o pożądanych – z punktu widzenia krótkookresowych i długofalowych celów organizacji – umiejętnościach i zdolnościach.

• Integracja to stwarzanie warunków do uczestniczenia pracowników w podejmowaniu decyzji, gdy dotyczy to ich warunków pracy. Chodzi także o regulacje gwarantujące właściwe traktowanie pracowników.

• Obsługa socjalna dotyczy badań nad tendencjami zawodowymi, dokładnego rejestrowania przebiegu kariery poszczególnych jednostek, dostarczania danych statystycznych agendom rządowym, realizacji programów dotyczących zdrowia i bezpieczeństwa pracowników oraz przestrzegania w przedsiębiorstwie obowiązującego prawa pracy.

PODSUMOWANIE

W tym rozdziale zajmowaliśmy się następującymi problemami:

• Rolą, jaką odgrywa zarządzanie zasobami ludzkimi. Obejmuje ono porady, usługi oraz wskazówki, które wspierają menedżerów w ich kontaktach z pracownikami.

• Zadaniami, jakie spełnia zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarządzanie to pomaga w osiąganiu celów organizacji oraz w wypełnianiu jej socjalnych i prawnych zobowiązań.

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 1.1 Wymień główne punkty polityki kadrowej prowadzonej przez Twoją własną organizację. Uwzględnij politykę prowadzoną w każdym z następujących zakresów:

– rekrutacji i selekcji,

– płac,

– dyscypliny oraz skarg i zażaleń,

– rozwoju i szkolenia.




7

Zadanie 1.2 Jakie będą różnice w zakresie polityki kadrowej zależnie od typu organizacji:

– mała firma komputerowa opracowująca programy komputerowe (software), – organizacja charytatywna,

– duży zakład odzieżowy.

Pamiętaj o:

– sprawiedliwości,

– szacunku,

– jakości życia zawodowego,

– warunkach pracy.

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH Zadania 1.1 i 1.2 Aby udzielić właściwej odpowiedzi odwołaj się do danych i informacji uzyskanych z Działu Kadr i własnych doświadczeń.

PYTANIA SPRAWDZAJĄCE 1. Jak można zdefiniować zarządzanie zasobami ludzkimi?

(Odpowiedź patrz: Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania – Podstawowe pojęcia)

2. Co obejmuje zarządzanie zasobami ludzkimi?

(Odpowiedź patrz: Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania – Podstawowe pojęcia)

3. Jakie są funkcje polityki kadrowej organizacji?

(Odpowiedź patrz: Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania – Polityka kadrowa organizacji)

4. Jakie wartości powinna uwzględniać polityka kadrowa?

(Odpowiedź patrz: Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania – Polityka kadrowa organizacji)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział II: Planowanie zasobów pracy



8

ROZDZIAŁ II: PLANOWANIE ZASOBÓW PRACY

WPROWADZENIE

Planowanie zasobów pracy (Manpower Planning – MPP) dotyczy strategii pozyskiwania, kierowania, kształcenia oraz zachowania określonej liczebności zasobów ludzkich danej organizacji.

Planowanie siły roboczej ułatwia menedżerom podejmowanie decyzji w następujących dziedzinach:

• rekrutacji,

• unikania nadwyżek siły roboczej,

• szkolenia (zakres i typ potrzeb),

• zarządzania rozwojem zasobów pracy,

• szacowania kosztów pracy,

• ustalania wydajności,

• określania wymagań dotyczących przystosowania się.

CELE


• określić, co to jest planowanie zasobów pracy w organizacji,

• określić i sprawdzić wielkość zasobów pracy,

• wyjaśnić pojęcie płynności zatrudnienia.

POJĘCIE PLANOWANIA

Planowanie zasobów pracy to identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym a pożądanym.

ETAPY PLANOWANIA ZASOBÓW PRACY

Planowanie zasobów pracy obejmuje cztery podstawowe etapy:

1. Planowanie w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb ma pomóc w określeniu ilu ludzi, o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych, aby organizacja mogła funkcjonować w możliwej do przewidzenia przyszłości.




9

2. Planowanie w celu zapewnienia równowagi w przyszłości ma za zadanie określenie, ilu spośród obecnie zatrudnionych przypuszczalnie nadal będzie pracować w organizacji.

3. Planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji ma na celu określenie sposobu, w jaki organizacja pozyska potrzebną jej liczbę pracowników.

4. Planowanie doskonalenia, to projektowanie szkoleń i ruchu poszczególnych osób w organizacji, w celu zapewnienia jej ciągłego dopływu doświadczonego i kompetentnego personelu.

Głównym planem zatrudnienia jest plan popytu na pracowników. Sporządzić go można, w zależności od przyjętej perspektywy czasowej, w różnych przekrojach i z różnym stopniem szczegółowości.

Plan roczny najczęściej obejmuje liczbę pracowników w przekroju komórek organizacyjnych i grup zawodowych czy nawet ważniejszych stanowisk pracy.

Potrzeby odnoszące się do liczebności i struktury zatrudnienia, a więc planowanego popytu, zależą od misji i celów, jakie organizacja zamierza realizować w planowanym okresie, wydajności pracy, wykorzystania czasu pracy oraz stosowanej techniki i technologii.

PROCES PLANOWANIA Rys. 2.1. Proces planowania personelu

Źródło: M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1995, s. 45

otoczenie zewnętrzne

otoczenie wewnętrzne

PLANOWANIE STRATEGICZNE PLANOWANIE PERSONELU

planowanie popytu prognoza podaży

rekrutacja selekcja

ograniczenie zatrudnienia brak działań

porównanie

niedobór popyt – podaż nadmiar




10

FUNKCJE PLANOWANIA

Planowanie:

• umożliwia optymalizację umiejętności,

• ułatwia podniesienie kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji

• pozwala wyeliminować wiele kosztów np. związanych z fluktuacją personelu

Podczas planowania personelu należy uwzględnić:

• warunki zewnętrzne: czyli przede wszystkim warunki ekonomiczne, które wpływają na stan i jakość rynku pracy czy też liczebność siły roboczej.

• warunki wewnętrzne (organizacyjne): czyli ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku a także strategiczne kierunki rozwoju.

Przy planowaniu personelu niezbędne jest więc sięgnięcie do planów strategicznych, marketingowych, produkcyjnych i finansowych przedsiębiorstwa.

Osoby, które zajmują się prognozowaniem starają się:

• przewidzieć liczbę, rodzaj i kwalifikacje ludzi potrzebnych w przyszłości;

• określić zakresy obowiązków, które będą musiały być wykonywane;

• ustalić, jaka wiedza i umiejętności będą potrzebne członkom organizacji. Dla potrzeb prognozowania często wykorzystuje się tzw. komputerowe systemy wspomagania decyzji, które zwiększają ich dokładność i skuteczność.

Reasumując: prognozowanie polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych dla utrzymania wzrostu i wykorzystania przyszłych możliwości.

PRZEGLĄD ZASOBÓW LUDZKICH Przegląd zasobów ludzkich z kolei polega na porównywaniu mocnych i słabych stron personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Aby tego dokonać, potrzebne są informacje o odpowiednich kwalifikacjach członków organizacji oraz o efektywności ich pracy. Oprócz tej oceny można analizować wiek i wykształcenie każdego pracownika, możliwość jego awansowania, ewentualne szkolenia. Po przeanalizowaniu informacji o pracowniku następuje opracowanie tablicy kadry rezerwowej, która przedstawia stanowiska w organizacji, osoby obecnie zajmujące te stanowiska oraz ewentualnych kandydatów na te stanowiska i stopień ich przygotowania do objęcia tych stanowisk. Te dwa podstawowe elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne do zaplanowania pozostałych etapów procesu kadrowego, jak nabór czy szkolenie.




11

KONTROLA ZASOBÓW PRACY

Kontrola zasobów pracy polega na obserwacji trendów, które mają wpływ na rekrutację personelu.

Kontrola zasobów pracy powinna brać pod uwagę:

• wygaśnięcie umów o pracę,

• planowane zastępstwa,

• tendencje na rynku pracy,

• politykę mieszkaniową,

• standardy jakości pracy,

• koszty szkolenia/dostępne środki,

• politykę rządu w zakresie mobilności siły roboczej itd.

PLANOWANIE PODAŻY ZASOBÓW PRACY

Planowanie podaży zasobów pracy obejmuje dwa główne zadania:

• szczegółowe planowanie rozkładów godzinowych i harmonogramów dla poszczególnych stanowisk pracy;

• szczegółowe planowanie i sporządzanie harmonogramów zmian w wykorzystaniu zasobów pracy, w typie usług lub w rodzaju produkcji w danym przedsiębiorstwie itp.

Zwraca się więc uwagę na to, jakie istnieją stanowiska pracy, jak wykorzystana jest siła robocza oraz jak oba te czynniki przyczyniają się do realizacji celów organizacji.

PŁYNNOŚĆ ZASOBÓW PRACY

Płynność zasobów pracy to przepływ pracowników zarówno, do jak i z danej organizacji lub jednego z jej podsystemów.

Płynność zasobów pracy zazwyczaj wiąże się ze znacznymi wydatkami, a sytuacja danego przedsiębiorstwa może się istotnie pogorszyć, jeśli ma ono nienajlepszą reputację jako pracodawca. Procesy rekrutacji, szkolenia i rozwiązywania umów są same w sobie kosztowne, a trzeba do tego doliczyć także koszty pośrednie, np. straty produkcyjne.

PRZYCZYNY PŁYNNOŚCI SIŁY ROBOCZEJ

Najczęstsze przyczyny płynności siły roboczej to: zwolnienia w wyniku reorganizacji, zmiana pracy związana np. z przeprowadzką do innego regionu kraju lub niezadowolenia z warunków pracy/zatrudnienia, macierzyństwo, choroba, śmierć, przejście na emeryturę.




12

Należałoby przeprowadzić wywiady z pracownikami odchodzącymi z danej firmy. Można wtedy określić dokładnie powody ich odejścia oraz przewidywać możliwe zwolnienia pracowników w przyszłości i przeciwdziałać nim.

Płynność kadr (lub też ich ubytek) powinna być zawsze analizowana za pomocą metod statystycznych w odniesieniu do charakterystycznych cech pracowników.

Należy dążyć do określenia istniejących korelacji między następującymi obszarami, a jeśli to konieczne, kwestie te powinny być szczegółowo analizowane:

• wiek,

• płeć,

• wydział/oddział/sekcja,

• stan cywilny,

• liczba posiadanych dzieci,

• adres,

• narodowość itp. Aby informacje uzyskane dzięki takim analizom były łatwo dostępne także dla menedżerów i pracowników innych działów, przedstawia się je zazwyczaj w formie zestawień, tabel, wykresów, współczynników i histogramów.

WSPÓŁCZYNNIKI PŁYNNOŚCI KADR

Istnieją różnorodne sposoby statystycznego ujęcia płynności kadr:

• Wskaźnik płynności

• Wskaźnik stabilności

• Odchodzący według długości stażu pracy

WSKAŹNIK PŁYNNOŚCI

Według metody przedstawionej poniżej, większość przedsiębiorstw uznałaby wskaźnik równy 25% za satysfakcjonujący:

Liczba osób odchodzących (w ciągu roku) × 100 Średnia liczba osób pracujących (w ciągu roku)

Przykład: Zatrudnienie na początku roku = 210

Zatrudnienie pod koniec roku = 222

Osoby odchodzące w ciągu roku = 72




13

( )%33,33

22221021

10072=

+

×

Wady tego typu ogólnego indeksu:

– nie zawiera on informacji, jakie działy danej organizacji mają najwyższą fluktuację;

– nie informuje o stażu osób odchodzących;

– nie wykazuje nagłych zmian w liczbie zatrudnionych z roku na rok.

WSKAŹNIK STABILNOŚCI

Wskaźnik stabilności pokazuje, jaki procent pracowników ma staż dłuższy niż rok:

Liczba osób pracujących o stażu więcej niż rocznym × 100 Liczba osób pracujących w poprzednim roku (zatrudnienie pod koniec roku)

Przykład: Liczba osób pracujących o stażu więcej niż rocznym = 160

Liczba osób pracujących w poprzednim roku = 250

160 × 100 250 = 64%

ODCHODZĄCY WEDŁUG DŁUGOŚCI STAŻU PRACY

Metoda przedstawiona poniżej pokazuje jeszcze więcej danych:

Tab. 2.1. Odchodzący według długości stażu pracy – przykład

Okres od 1 stycznia do 31 grudnia

Kategoria zatrudnienia Mniej niż 6 mies.

6–12 miesięcy 1 – 2 lat 3 – 5 lat 6 – 10

lat Ponad 10 lat

Niewykwalifikowani 30 5 3 1 1 1

Wykwalifikowani 9 3 3 2 3 3

Urzędnicy (admin.) 6 4 3 5 4 3

Nadzór 1 1 1 2 2 3

Zarządzający (menedżerowie) 1 1 3 2 1 1

Źródło: B. Kendall, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PRET SA, Warszawa 1997




14

PODSUMOWANIE

Zagadnienia, które były poruszane w tym rozdziale to:

• „Planowanie zasobów siły roboczej; strategia zachowania oraz doskonalenie zdolności organizacji do osiągnięcia wytyczonych celów poprzez zintensyfikowanie udziału siły roboczej we wszystkich procesach w dającej się przewidzieć przyszłości” (Steiner)1.

• Płynność zasobów pracy (kadr) to analiza ubytków w zatrudnieniu w celu przewidywania ich na przyszłość.

Ponadto w tym rozdziale przedstawiliśmy:

• typy planów stosowanych przez daną organizację do przewidywania liczby pracowników niezbędnych dla prawidłowego jej funkcjonowania i osiągnięcia zamierzonych celów,

• jak należycie wykorzystywać posiadane informacje i prognozy, aby uniknąć przerw w działalności organizacji,

• skutki wysokiej płynności kadr.

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 2.1 Zbierz informacje na temat osób, które odeszły z twojego działu/organizacji w ciągu ostatniego roku. Uwzględnij przedstawione wyżej kryteria.

Zadanie 2.2 Zbierz informacje w swoim miejscu pracy ważne dla analizy:

• płynności zatrudnienia

• wskaźnika stabilności

• odchodzących według kryterium długości stażu pracy.

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH Zadania 2.1 i 2.2 W odpowiedzi wykorzystaj dane uzyskane z Działu Kadr Twojej organizacji.

1G. Steiner, Monpower Planning, 1971




15

PYTANIA SPRAWDZAJĄCE 1. Jakie są etapy planowania zasobów pracy?

(Odpowiedź patrz: Planowanie zasobów pracy – Etapy planowania zasobów pracy)

2. Jakie są funkcje planowania zasobów pracy?

(Odpowiedź patrz: Planowanie zasobów pracy – Funkcje planowania)

3. Czym jest płynność zasobów pracy?

(Odpowiedź patrz: Planowanie zasobów pracy – Płynność zasobów pracy)

4. Jakie są przyczyny płynności siły roboczej?

(Odpowiedź patrz: Planowanie zasobów pracy – Przyczyny płynności siły roboczej)

5. Jakie można wymienić współczynniki płynności kadr?

(Odpowiedź patrz: Planowanie zasobów pracy – Współczynniki płynności kadr – Wskaźnik płynności, wskaźnik stabilności)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział III: Rekrutacja i selekcja



16

ROZDZIAŁ III: REKRUTACJA I SELEKCJA

WPROWADZENIE W niniejszym rozdziale rozważymy różne sposoby rekrutacji i selekcji nowych pracowników i przedstawimy kolejne etapy i procedury związane z zatrudnieniem nowego pracownika na wakujące albo nowo utworzone stanowisko.

CELE Po przeczytaniu tego rozdziału student powinien umieć:

• zdefiniować pojęcia rekrutacji i selekcji,

• wyjaśnić, co to jest analiza stanowiska pracy,

• przygotować analizę stanowiska pracy i charakterystykę osobową,

• wyjaśnić zastosowanie testów w procesie selekcji.

PROCES REKRUTACJI I SELEKCJI KANDYDATÓW

Pierwszym celem kierowania zasobami ludzkimi jest znalezienie odpowiednich ludzi. Ludzi, którzy będą wypełniać misje, realizować cele oraz wykonywać funkcje i zadania organizacji.

Dla wielu kierowników jedyną ważną grą jest gra o personel. Twierdzą, że jeśli ma się właściwą osobę na właściwym stanowisku, to nie ma już nic do zrobienia. Jeśli natomiast stanowisko pracy zajmuje ktoś, kto nie posiada wystarczających kwalifikacji bądź predyspozycji, to nie ma takiego systemu na świecie, który mógłby uratować sytuację.

Aby osiągnąć ten cel i wyłonić tych najlepszych, należy pokonać podstawowe etapy procesu kadrowego, czyli rekrutację i selekcję.

Każdej organizacji potrzebni są ludzie, którzy potrafią we właściwy sposób uzyskiwać i wykorzystywać pieniądze. Dlatego bardzo ważne jest pozyskiwanie i wykorzystywanie we właściwy sposób potencjału ludzkiego.

DEFINICJE • Rekrutacja (nabór) Rekrutacja to pozyskiwanie kandydatów, wśród których najbardziej odpowiednie osoby spełniają wymagania organizacji i zostaną zatrudnione na określonych, wakujących stanowiskach pracy.

• Selekcja (dobór) Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach z zastosowaniem technik selekcyjnych i wybór najlepszego spośród nich (obsadzenie stanowiska). Prawidłowe podjęcie decyzji rekrutacyjnej ma duże znaczenie dla firmy lub jej określonego działu. Nietrafne decyzje bardzo szybko dają o sobie znać takimi skutkami, jak np. niska wydajność, niskie morale oraz wysoka fluktuacja kadr.




17

FORMY REKRUTACJI Tab. 3.1. Formy rekrutacji

Rekrutacja szeroka (ogólna): Rekrutacja segmentowa (wyspecjalizowana):

• polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy

• stosowane tu procedury są mało skomplikowane

• firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracownika

• celem tej rekrutacji jest przyciągnięcie kandydatów na stanowiska operacyjne lub bezpośrednio związane z produkcją

• polega na przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy (dotyczy ona zwykle kierowników wyższych szczebli lub specjalistów)

• w rekrutacji tej kandydatom poświęca się indywidualnie uwagę przez dłuższy okres

• procedury naboru stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane, kosztowne i pracochłonne

Źródło: Materiały uzupełniające do modułu 2H1

ŹRÓDŁA REKRUTACJI

Rys. 3.1. Źródła rekrutacji

Źródło: materiały uzupełniające do modułu 2H1




18

ZALETY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ Tab. 3.2. Zalety rekrutacji wewnętrznej

Rekrutacja wewnętrzna:

♦ tworzona jest przez osoby zatrudnione w firmie

♦ jest mniej kosztowna i mniej pracochłonna

♦ jest pewniejsza ( niż rekrutacja przeprowadzana na zewnętrznym rynku pracy)

♦ zapewnia własnym pracownikom możliwość kariery zawodowej

♦ obniża fluktuację personelu

♦ wiąże pracowników z organizacją

♦ umożliwia przekwalifikowanie się osobie niezadowolonej z dotychczasowego miejsca pracy bez konieczności opuszczenia firmy

♦ sprzyja rozwojowi pro–efektywnościowej kultury organizacyjnej

♦ motywuje pracowników Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 285

WADY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ Tab. 3.3. Wady rekrutacji wewnętrznej

Rekrutacja wewnętrzna:

• ogranicza liczbę utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać

• zmniejsza szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach

• skłaniania ku samozadowoleniu (gdyż pracownicy mogą zakładać, że staż gwarantuje im awans)

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 285

METODY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ

W procesie rekrutacji zewnętrznej wykorzystywanych jest wiele metod, główne z nich to:

• Publiczne pośrednictwo pracy (ogłoszenia w prasie lokalnej i ogólnokrajowej)

Korzystając z tego rodzaju usług, należy pamiętać o jasnym i precyzyjnym sformułowaniu wymagań stawianych kandydatom. Technika nie przydatna w poszukiwaniu kandydatów na wysokie stanowiska menedżerskie. Dobry menedżer rzadko, a w zasadzie nigdy nie pozostaje bez pracy.




19

• Akcje ,,otwartych drzwi”

Organizowanie ich daje firmie szansę zaprezentowania swoich osiągnięć i przedstawienia oferty pracy, a zainteresowanym osobom – możliwość nawiązania pierwszego nie zobowiązującego kontaktu z firmą.

• Kontakty ze szkołami i uczelniami

Dają wiele okazji i możliwości werbunku kandydatów, może to przybrać np. formę warsztatów lub praktyk szkolnych lub studenckich.

• Zlecenie przeprowadzenia akcji rekrutacyjnej wybranej agencji doradztwa personalnego

Agencja cały proces wyszukiwania najlepszych kandydatów przeprowadza w sposób profesjonalny od początku do końca.

Bez względu na to, który sposób firma wybierze przy doborze kandydata, następne etapy rekrutacji są do siebie zbliżone.

ANALIZA I OPIS STANOWISKA PRACY

DEFINICJA

Analiza i opis stanowiska pracy to proces zbierania oraz analizowania informacji na temat zadań i obowiązków pracownika na danym stanowisku oraz jego powiązań z innymi stanowiskami.

ŹRÓDŁA INFORMACJI

Źródła informacji:

• zakres obowiązków,

• nadzorujący,

• inni członkowie grupy wykonawczej,

• eksperci techniczni,

• istniejąca dokumentacja (archiwalna).

METODY ZBIERANIA INFORMACJI

Metody zbierania informacji:

• osobiste sprawozdania,

• rozmowy indywidualne,

• zestawienia kontrolne,

• ankiety,




20

• dzienniki pracy,

• metody grupowe,

• obserwacje,

• obserwacja uczestnicząca.

ANALIZA I OPIS STANOWISKA PRACY AKTA ANALIZY Tab. 3.4. Akta analizy

Kabara Co. Ltd. – Akta analizy stanowiska pracy

Do użytku Działu Kadr

Stanowisko zajmowane obecnie

Dział kadr Data:

Stanowisko proponowane Wydział /

Dział Bezpośredni przełożony

Kierownik Wydziału / Działu

Do użytku załogi Nazwa zajmowanego stanowiska: Kod stanowiska: Data:


WYMAGANE INFORMACJE • Wymagane doświadczenie

Przedstawić okres zatrudnienia na niższym lub podobnym stanowisku wymagany do rozpoczęcia i prawidłowego wykonywania danej pracy, mierzony od czasu, gdy został osiągnięty poziom kwalifikacji opisany w punkcie 2.

• Wymagane wykształcenie techniczne lub specjalistyczne

Określić precyzyjnie minimalny poziom wykształcenia niezbędny do prawidłowego wykonywania danej pracy, podając odpowiednie kwalifikacje lub/i uznane standardy pracy.

• Wymagane umiejętności manualne i fizyczne

Jaki rodzaj umiejętności manualnych lub fizycznych jest wymagany do wykonania danych obowiązków? (na przykład: pisanie na maszynie, stenopisanie, prowadzenie ksiąg rachunkowych itp.)

• Wymagany wysiłek fizyczny

Jaki rodzaj wysiłku fizycznego jest wymagany i w jakim okresie? (na przykład: ciągłe chodzenie, stanie, podnoszenie ciężkich przedmiotów itp.)




21

• Sposób wykonania

Co jest wykonywane i w jaki sposób? (zadania/czynności/sprzęt/współpraca)

• Cel

Dlaczego jest wykonywane? Jak ma się do pracy na innych stanowiskach?

• Ryzyko

Jakiego typu ryzyko dla zdrowia pracownika wiąże się z określonym stanowiskiem? Określić częstotliwość występowania ryzyka.

• Szkodliwe warunki pracy

Czy istnieją jakiekolwiek fizyczne warunki pracy mogące mieć negatywny wpływ na zdrowie pracownika? (na przykład: kurz, hałas, pogoda itp.)

• Kontakty z klientami, ludnością lub innymi przedsiębiorstwami

Wykazać poziom organizacyjny partnerów w innych przedsiębiorstwach, z którymi musi mieć do czynienia dany pracownik. Przedstawić typ transakcji z innymi działami przedsiębiorstwa, trudności, ważność tej problematyki. Jak odbywają się kontakty – telefonicznie, osobiście, korespondencyjnie?

• Kontakty z innymi działami

Wskazać typ, zasięg, ważność oraz trudności w zakresie kontaktów z innymi działami danego przedsiębiorstwa. Jak odbywają się te kontakty – telefonicznie, osobiście, korespondencyjnie?

• Odpowiedzialność: – Za bezpieczeństwo innych

Wykazać zakres odpowiedzialności za współpracowników lub innych ludzi w zakresie ochrony zdrowia i zapobiegania ryzyku.

– Za finanse lub majątek przedsiębiorstwa

Czy dana praca obejmuje odpowiedzialność za fundusze przedsiębiorstwa, sprzęt, czy też narzędzia? Jeśli tak, wykazać wartość sprzętu, za który odpowiada pracownik.

– Za wykonanie danej pracy bez bezpośredniego nadzoru

Kto zleca pracę pracownikowi na danym stanowisku? Jak są kontrolowane postępy w pracy? Jak często? Jaka jest średnia długość zlecenia?

– Za nadzorowanie innych

Czy praca obejmuje nadzorowanie lub kierowanie pracą innych? Jeśli tak, to:

− opisać charakter pracy i wskazać liczbę podwładnych;

− jaki procent czasu pracy poświęcany jest na wykonywanie zadań zleconych podwładnym?




22

ELEMENTY

Analiza stanowiska pracy (systematyczna analiza składników pracy) jest osadzona w konkretnym kontekście organizacyjnym i obejmuje następujące elementy: 1. Identyfikacja stanowiska pracy:

• Nazwa stanowiska;

• Wydział/Oddział;

• Funkcja;

• Zaszeregowanie służbowe (odpowiedzialny za ...):

− schemat organizacyjny,

− bezpośredni przełożony,

− bezpośredni podwładni;

• Nadzorowane środki. 2. Streszczenie zakresu czynności:

• Krótki szkic (zarys) głównych zadań;

• Szczególne sfery odpowiedzialności;

• Ważne kanały komunikowania się. 3. Treść pracy:

(I) Co jest wykonywane?

• analiza (zadania, doradztwo). (II) Sposób wykonania:

narzędzia/sprzęt/czynności/współpraca.

(III) Dlaczego jest wykonywane?

odniesienie stanowiska pracy do innych/dział/wydział/jednostka organizacyjna lub produkcyjna.

(IV) Standard wykonania. 4. Warunki zatrudnienia i środowisko pracy:

• ryzyko,

• kurz,

• wysoka temperatura,

• hałas,

• wyziewy,

• pogoda,




23

• ciasnota itd.,

• niestandardowy czas pracy,

• praca poza miejscem zamieszkania (delegacje służbowe). 5. Wymagane kwalifikacje:

• Analiza: – umiejętności,

– wiedzy,

– stosunku do pracy,

– zachowania przy wykonywaniu danej pracy,

– koniecznego wyszkolenia. 6. Wymagane cechy fizyczne:

• siła,

• wzrok,

• słuch,

• dotyk,

• zręczność itd.

PRZYKŁAD – KIEROWNIK PRODUKCJI 1. Identyfikacja stanowiska pracy

Stanowisko: Kierownik produkcji

Bezpośredni przełożony: Dyrektor ds. produkcji

Bezpośredni podwładni: Kierownik produkcji

Główny kontroler produkcji

Główny inspektor

Kadrowy

Nadzorowane środki: Aktywa: 765.000 GBP

Obrót: 3.100.000 GBP

Załoga: 750 osób




24

2. Streszczenie zakresu czynności

Ogólny zakres produkcji, jakości i kosztów jest określony na szczeblu przedsiębiorstwa. Do obowiązków kierownika należy zapewnienie minimalnej sprawności sprzętu w celu zachowania ciągłości procesu produkcyjnego i właściwego poziomu obsługi klientów.

Produkt nie jest zaawansowany technologicznie i większość pracowników w dziale produkcji, z wyjątkiem odlewni i działu projektowego, to niepełnowykwalifikowani robotnicy pracujący przy taśmie produkcyjnej. W firmie działa dziewięć linii produkcyjnych oraz trzy główne procesy. Pewne problemy występują przy zmianach w liniach produkcyjnych. Mogą one być łatwo rozwiązane, jeśli je odpowiednio wcześniej zaplanować.

Poprzez efektywną kontrolę procesu produkcji oraz dbałość o zachowanie dobrej atmosfery pracy i zapewnienie dobrych stosunków pracy w zespole stara się, aby zachowane zostały określone standardy pracy i dostaw w ramach nakreślonego budżetu.

Streszczenie zakresu czynności:

1. Opracowuje plany produkcyjne i preliminarze zgodnie z określonymi zamówieniami, tak aby właściwie zostały wykorzystane zdolności produkcyjne, sprzęt i siła robocza oraz osiągnięte określone wyniki i zaspokojony przewidywany popyt.

2. W sposób ciągły dokłada starań dla ulepszania metod produkcji i technologii oraz wykorzystuje do tego celu dane z prac badawczo-rozwojowych przedsiębiorstwa.

3. Utrzymuje bliski kontakt z działami produkcyjnymi przedsiębiorstwa, zapewnia ekonomiczne dostawy do swojego zakładu i gwarantuje ich postępującą rytmiczność.

4. Zapewnia właściwą korelację harmonogramów produkcji z terminami wysyłek, minimalizue ubytki i czasy przestojów oraz poziom zapasów.

5. Zapewnia właściwy tok pracy wszystkich procesów produkcyjnych oraz informuje dział spedycji o przewidywanych odchyleniach od planowanych terminów wysyłek.

6. Zapewnia bezpieczeństwo w zakładzie oraz odpowiada za sprzęt, materiały i inny powierzony majątek w obiekcie. Dba także o przestrzeganie przepisów przeciwpożarowych.

7. Dba o dobry stan sprzętu i porządek na terenie zakładu.

8. Zapewnia organizację pracy właściwą dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

9. Rekrutuje, szkoli i dba o wydajność załogi w celu zaspokojenia obecnych i przyszłych potrzeb.

10. Wprowadza w życie politykę kadrową przedsiębiorstwa i ogólnokrajowe przepisy w tym zakresie.

11. Dba o zachowanie prawidłowych stosunków pomiędzy pracownikami i o ich morale.

12. Rozwija efektywny sposób prowadzenia sprawozdawczości i prowadzi ciągły proces monitorowania wydajności, jakości i kosztów.

13. Zapewnia podjęcie właściwych czynności dla zachowania określonych budżetów i standardów oraz informuje dyrektora ds. produkcji o odchyleniach od przewidzianych limitów.




25

3. Treść pracy:

1. Zachowanie właściwego poziomu jakości i zminimalizowanie okresów przestojów. Podstawowym czynnikiem jest tu konserwacja maszyn.

2. Kierownik produkcji ma pełnomocnictwa w zakresie wydatków określone przez roczny budżet przedsiębiorstwa. Wydatki inwestycyjne muszą być aprobowane przez dyrektora ds. produkcji.

3. Kierownik produkcji ma prawo rekrutacji, wyciągania wniosków dyscyplinarnych i gdy jest to konieczne, zwalniania pracowników na krótszy lub dłuższy okres zgodnie z polityką kadrową przedsiębiorstwa i obowiązującymi procedurami.

4. Może on także zajmować się sprawami związkowymi, z wyjątkiem tych, które mają wpływ na warunki zawierania umów o pracę, te bowiem ustala się na szczeblu przedsiębiorstwa. Musi on także zdawać sprawozdanie z ważnych kwestii spornych i problemów dyrektorowi ds. produkcji.

Wymagania w zakresie wiedzy technicznej nie są wysokie. Każda osoba obeznana z nadzorem linii produkcyjnej i produkcją ciągłą powinna łatwo poradzić sobie ze stosowaną technologią. Główne wymagania to: umiejętność planowania i kontrolowania zakładu o dość wysokim poziomie technicznym, aby był w stanie zapewnić dostawy dla pilnych zamówień. Ważna jest też zdolność do motywowania pracowników wykonujących monotonną, ale dobrze płatną pracę.

PRZYKŁAD – STARSZY SPRZEDAWCA 1. Identyfikacja stanowiska pracy

Stanowisko: Starszy sprzedawca

Bezpośredni przełożony: Kierownik sklepu

Bezpośredni podwładny: Młodszy sprzedawca

Praca odbywa się w jednym z trzynastu nowoczesnych, dobrze wyposażonych sklepów należących do „Computext”.

Usytuowanie: Leeds

Nadzorowany i bezpośrednio podlegający kierownikowi sklepu. Przełożony nad jednym, bezpośrednim podwładnym – młodszym sprzedawcą. 2. Streszczenie zakresu czynności

Najważniejsze zadania według kryterium ważności to:

1. Doradzanie klientom w zakresie wyboru komputerów i programów komputerowych. 2. Demonstrowanie pracy sprzętu i programów. 3. Organizowanie dostaw sprzętu w porozumieniu z działem zbytu. 4. Odpowiadanie na wszelkie pytania klientów w zakresie gwarancji. 5. Skontaktowanie się z każdym klientem 2 tygodnie po dostawie sprzętu i upewnienie

się, czy działa on prawidłowo. 6. Doradzanie klientom w wyborze różnych możliwych form zakupu. 7. Opracowywanie i utrzymywanie na bieżąco komputerowego systemu kontroli

sprzedaży.




26

Okresowo występujące zadania według ważności:

1. Zorganizować wymianę wadliwie działającego sprzętu. 2. Wypełniać formularze o opóźnieniach we wpłatach i wysyłać do biura zarządu.

Odpowiedzialność za innych:

1. Kontroluje pracę młodszego sprzedawcy. 2. Upewnia się, czy wypełnia on obowiązki zgodnie z ich zakresem. 3. W razie potrzeby służyć radą i instruować młodszego sprzedawcę.

Stosunki z klientami:

– udziela natychmiastowych odpowiedzi na prośby i uwagi zgłaszane przez klientów, – demonstruje klientowi działanie sprzętu dla klienta, – natychmiast rozpatruje skargi klientów, – zapewnia klientów o jak najszybszym rozwiązaniu problemów z zakupionym

sprzętem, – przyjmuje zasady „klient ma zawsze rację”, – natychmiast informuje kierowników o zaistniałych, trudnych do rozwiązania

problemach. 3. Treść pracy

Minimalna sprzedaż w wysokości 400.000 GBP w ciągu każdego półrocznego okresu księgowego.

Krótki szkic głównych zadań:

1. Pomaga i doradza klientom w wyborze komputerowego hardware’u i software’u oraz organizuje dostawy i – tam, gdzie to konieczne – finansuje je.

2. Celem jest jak największa sprzedaż oraz wywarcie pozytywnego wrażenia na klientach i potencjalnych klientach, jeśli chodzi o sprawność i uprzejmość obsługi sklepu.

Inne informacje:

Istnieje możliwość awansu na kierownika sklepu w innym miejscu w zależności od jakości pracy.

DANE PERSONALNE OPARTE NA PLANIE SIEDMIU PUNKTÓW RODGERA

Analiza umiejętności/cech wymaganych przy wykonywaniu określonej pracy; dane za pomocą których można znaleźć właściwego kandydata na dane stanowisko.




27

Dane osobowe często opierają się na „Planie siedmiu punktów” sformułowanym przez Aleca Rodgera2. Te siedem punktów to:

• predyspozycje fizyczne,

• osiągnięcia,

• ogólny poziom inteligencji,

• specjalne uzdolnienia,

• zainteresowania,

• charakter – osobowość,

• dyspozycyjność. „Plan siedmiu punktów” jest często używany przy rozmowach kwalifikacyjnych (Interviews). Pozwala on prowadzącemu rozmowę skupić się na tych cechach, które są „najważniejsze” i „preferowane” i daje gotowy schemat ułatwiający podejmowanie decyzji.

Ważne jest, aby postępować realistycznie. Na przykład nie ma sensu szukanie kandydata tuż po studiach, w wieku 23–25 lat, ze stażem zawodowym 5–10 lat; natomiast nie trzeba posiadać nadzwyczajnego wykształcenia, aby pracować jako tragarz.

Wymaganie wyższych kwalifikacji, jeśli chodzi o wykształcenie, jest bardzo częstym błędem. Niestety, niejednokrotnie stosuje się to kryterium w celu zredukowania liczby kandydatów. W późniejszej praktyce okazuje się, że przyjęci pracownicy o zbyt wysokich kwalifikacjach nudzą się na swoich stanowiskach i nie postrzegają ich jako wyzwania czy bodźca. Bardziej odpowiedni kandydaci natomiast, którzy mogliby okazać się kreatywni i zaangażowani w wykonywanie określonej pracy, odpadli na jednym z etapów selekcji. Jest to więc zarówno nieekonomiczne, jak i niesprawiedliwe.

Wykorzystanie danych personalnych pozwala na bardziej obiektywny osąd. Subiektywne podejście polegające na poszukiwaniu „podobnego Jasia albo Marysi” prowadzi najczęściej do błędnej decyzji.

Głównym celem jest znalezienie odpowiedniej osoby na dane stanowisko, nie zaś najlepszego kandydata, biorąc pod uwagę inne kryteria. Na wiele stanowisk najlepszymi kandydatami są osoby już posiadające cechy umożliwiające im przystąpienie do nowej pracy, ale jednocześnie zdolne przyjąć nowe wyzwania i rozwijać się w nowej roli. Zaangażowanie osoby o nadmiernych kwalifikacjach może prowadzić do frustracji i niepotrzebnej utraty pracownika.

PRZYKŁAD – KIEROWNIK PRODUKCJI Dane personalne: Kierownik produkcji

1. Predyspozycje fizyczne Ważne: dobry stan zdrowia, żadnych ułomności w mowie, słuchu lub wzroku; schludny, konwencjonalny ubiór.

Pożądane: dbałość o ubiór i wygląd zewnętrzny.

2 Rodger A., Rawling K., Seven Point Plan: New Perspectiyes Fifty Years On, 1985




28

2. Osiągnięcia Ważne: Wykształcenie wyższe; kwalifikacje zawodowe; pozytywna opinia z poprzedniego miejsca pracy, w której kandydat odnosił sukcesy; doświadczenie w zarządzaniu produkcją: co najmniej 5 lat i 3 do 4 lat pracy na innych stanowiskach w produkcji; minimalny wiek: 30 lat.

Lub: poprzednia praca przy produkcji płyt plastikowych po ukończeniu szkoły i przynajmniej 7–letni staż na stanowisku nadzoru lub zarządzania; minimalny wiek: 30 lat.

W każdym przypadku: dodatkowa wiedza na temat projektowania stanowisk pracy, kontroli jakości i technik kontroli rezerw oraz doświadczenie w prowadzeniu negocjacji ze związkami zawodowymi na szczeblu zakładowym.

Pożądane: kwalifikacje w zakresie zarządzania biznesem lub uczestnictwo w co najmniej trzytygodniowym kursie zarządzania.

3. Ogólny poziom inteligencji Ważne: Plasuje się wśród pierwszych 10 procent kandydatów, sprawność rozwiązywania problemów z zakresu biznesu.

4. Specjalne uzdolnienia Ważne:

– płynność w piśmie i mowie, – umiejętności analityczne, – umiejętność formułowania oraz znajomość podstawowych danych statystycznych, – znajomość arytmetyki, – umiejętność odczytywania zestawień bilansowych i rachunków zysków i strat i

rozumienie ich wagi, – wysoki stopień umiejętności słuchania, – udokumentowana umiejętność planowania i organizowania pracy innych ludzi w zakresie

danej ogólnej polityki firmy, – umiejętność przekonywania innych i uzyskiwania konsensusu, – ambicja – udokumentowane: awansowanie w dość szybkim czasie i osiąganie znacznych,

ale realistycznych celów, – zdolność do kontrolowania dokonań w zakresie realizacji norm pracy i stawianych celów.

5. Zainteresowania Ważne: Widoczne zainteresowania poza pracą zawodową (dowolne).

6. Charakter Ważne:

– akceptacja ze strony innych ludzi, – umiejętność wpływania na innych, – zdolność do przyjęcia odpowiedzialności, – skłonność do udzielania pomocy innym.

Przeciwwskazanie: Agresywność i brak cierpliwości.




29

7. Dyspozycyjność Ważne: zdolność do pracy o różnych porach i w różnym wymiarze czasu.

Niezbędne: gotowość do pracy w czasie weekendu, jeśli to konieczne. PRZYKŁAD – STARSZY SPRZEDAWCA Dane personalne: Starszy sprzedawca

1. Predyspozycje fizyczne Ważne: schludny i konwencjonalny ubiór (business – like manner).

2. Osiągnięcia Ważne: GCSE3 – ocena z matematyki minimum 3. Umiejętność posługiwania się komputerem.

Pożądane: GCSE. Uczestnictwo w kursie programowania w szkole lub poza nią; ewentualnie własna wiedza w tym zakresie.

3. Ogólny poziom inteligencji Ważne: powyżej przeciętnej, szybkie pojmowanie sedna sprawy.

4. Specjalne uzdolnienia Ważne: łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi, otwartość i umiejętność odnoszenia się we właściwy sposób do klientów.

5. Zainteresowania Ważne: interesujący się zarówno komputerami, jak i programowaniem.

6. Charakter Ważne: cierpliwość.

7. Dyspozycyjność Ważne: warunki pozwalające na obecność w pracy w soboty.

OGŁOSZENIA O NABORZE PRACOWNIKÓW

Umieszczenie anonsów lub ogłoszeń prasowych informujących o wolnych miejscach pracy służy pozyskaniu jak największej ilości kandydatów.

Na jakość anonsu prasowego o naborze pracowników ma wpływ jego forma i treść Forma ogłoszenia:

– należy odpowiednio dobrać środek przekazu; ogłoszenie powinno znaleźć się tam, gdzie oczekuje się, że będzie poszukiwane,

– powinno przyciągać uwagę (logo) i wywoływać zainteresowanie, – powinno pobudzać do odpowiedzi.

3 GCSE General Certificate of Secondary Education, tj. angielska „mała matura” (przyp. tłum.)




30

OGŁOSZENIA O NABORZE PRACOWNIKÓW

Treść:

– krótka charakterystyka firmy, m.in. uzasadnienie wakatu,

– nazwa stanowiska i opis podstawowych czynności,

– wymagane kwalifikacje zawodowe,

– pożądany typ osobowościowy,

– korzyści związane z danym stanowiskiem,

– metoda składania wniosku o przyjęcie.

WSTĘPNA SELEKCJA KANDYDATÓW DO PRACY Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów Oferty te są formalnym dowodem na to, że kandydat rzeczywiście chce się zatrudnić w danej firmie. Poza tym dostarczają podstawowych informacji dotyczących kandydata. Dokonując, selekcji można przeanalizować dostarczone firmie oferty i oddzielić interesujące od mniej ciekawych.

Na podstawie informacji zawartych w dokumentach w znacznym stopniu możemy przewidzieć przyszłe zachowania kandydata w firmie. Dlatego warto dokładnie zapoznać się z jego podaniem i życiorysem, zanim podejmie się decyzję o dopuszczeniu go do dalszych etapów selekcji. Zwykle warto również prosić o dokumenty dodatkowe, jak książeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, książeczka wojskowa czy referencje. Dostarczają one bowiem więcej informacji o kandydacie, niż można ich uzyskać w trakcie rozmowy.

Dokonując precyzyjnej oceny już na wstępnym etapie selekcji, można znacznie skrócić czas, zredukować koszty całego procesu i jednocześnie zapobiec podjęciu błędnej decyzji o zatrudnieniu. Ponadto dokładnie przestudiowane dokumenty stanowią punkt wyjścia do poprowadzenia wyczerpującej rozmowy kwalifikacyjnej (interview).

Sposób analizowania składanych dokumentów 1. Aspekty formalne

Czy podanie jest uporządkowane, przejrzyste i zrozumiane? Czy jest bezbłędne i kompletne? Czy metoda i zakres podania odpowiada wakującemu stanowisku?

2. Załączniki i życiorys Czy załączniki i życiorys są dołączone? Czy są związane tematycznie z wolnym stanowiskiem pracy?

3. Wymagane wykształcenie świadectwa i dyplomy odbyte praktyki zaświadczenia pobyty za granicą




31

4. Wymagane specjalne umiejętności znajomość języków obcych obsługa komputera i znajomość programów inne (kursy, dodatkowe dokształcanie)

5. Zgodność życiorysu / dokumentów brak przerw analiza następstwa czasowego

6. Przyczyna zmiany miejsca pracy „porządek chronologiczny” zmiany pracy dotychczasowe następstwo zmian pracy (awans / degradacja, przesunięcia poziome)

7. Oceny z czasów nauki i studiów Dają dobrą prognozę dalszego kształcenia Nieodpowiednie dla prognozy pracy zawodowej Jakość pracy magisterskiej jest ważniejsza niż temat

8. Świadectwa pracy i referencje W większości nie można całkowicie na nich polegać Uzyskiwane ustnie mają większą siłę wymowy

9. Dodatkowe aspekty specyficznych wymagań Doświadczenie zawodowe, mobilność itd.

10. Kwestie nie wyjaśnione pozostaną do rozstrzygnięcia podczas rozmowy Wady i zalety wywiadu telefonicznego

Wady wywiadu telefonicznego Zalety wywiadu telefonicznego • Nie pozwala ocenić niewerbalnych elementów

zachowania się kandydata (jeśli jest prawdą, że większość tego, co mamy do przekazania, przekazujemy mimiką, gestem i innymi elementami języka ciała, rozmowa telefoniczna nie pozwoli nam w pełni ocenić umiejętności komunikacyjnych kandydata)

• Na wrażenie uzyskane w wyniku wywiadu telefonicznego wpływ mogą mieć czynniki od niego niezależne (słaba jakość połączenia telefonicznego, okoliczności, w jakich znajduje się dzwoniący kandydat)

• Nie wszyscy jesteśmy gwiazdami telefonicznymi (brak wprawy w prowadzeniu rozmów telefonicznych, fakt bycia rozmówcą -–wzrokowcem może sprawić, że nie czujemy się zbyt dobrze w roli rozmówcy telefonicznego)

• Wywiad telefoniczny może być bardziej powierzchowny (tendencja do przywiązywania mniejszej wagi do rozmowy telefonicznej niż do kontaktu bezpośredniego)

• Kandydat może łatwiej wymigać się od tematów, o których nie chce rozmawiać (trudniej zauważyć takie uniki, gdyż nie widzi się języka ciała)

• Trudność w dodzwonieniu się do kandydata może rzutować na ocenę jego kandydatury (trudności w uzyskaniu połączenia, zastaniu kandydata, sposób odebrania telefonu przez domowników, etc.)

• Zajmuje mniej czasu (sam fakt rozmowy telefonicznej wymusza na rozmówcach samodyscyplinę, jest ona krótsza niż rozmowa twarzą w twarz)

• Jest łatwiejszy do przeprowadzenia (nie ma potrzeby umawiania się z kandydatem, rezerwowania cichego pokoju, dokonywania wielu przygotowań, niezbędnych dla rozmowy bezpośredniej)

• Jest tańszy (zwłaszcza gdy poszukujemy kandydatów do pracy w terenie odległym od firmy)

• Jest mniej formalny (rozmowa telefoniczna jest postrzegana jako mniej zobowiązująca, kandydat będzie więc prawdopodobnie mniej napięty)

• Daje możliwość lepszego skupienia się na treści rozmowy (nie sugerujemy się takimi czynnikami, jak np. wygląd czy wiek)

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja pracowników, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 71-72.




32

Przykładowy scenariusz rozmowy telefonicznej z kandydatem

Warto mieć przed sobą spisaną listę pytań. 1. Przedstawiając się z imienia i nazwiska proszę do aparatu kandydata (wszelka wymiana

informacji – tylko osobiście). 2. Kandydatowi przedstawiam się przez telefon, powołując się na zgłoszenie przez niego

zainteresowania ofertą pracy. 3. W kilku zdaniach charakteryzuję bliżej ofertę – pytam, czy kandydat jest dalej

zainteresowany, proszę o ewentualne pytania. 4. Proszę o uściślenie informacji zawartych w nadesłanym CV. Przykładowe tematy pytań:

• Co spowodowało zainteresowanie się kandydata ofertą? • Jaka jest obecnie sytuacja zawodowa kandydata? • Na czym polega doświadczenie kandydata w wykonywanym zawodzie? • Jakimi programami komputerowymi posługuje się kandydat w pracy? Do czego są one

przez niego używane? • Czy kandydatowi odpowiadają oferowane warunki pracy (np. pracy zmianowej, pracy

poza miejscem zamieszkania, częstych podróży służbowych)? • Jakie są minimalne oczekiwania finansowe kandydata (wyjaśniam, że nie jest to etap

negocjacji płacowych, ale że musimy sprawdzić, czy oczekiwania nie są rażąco odmienne od przewidywanego wynagrodzenia)?

5. Informuję o dalszym ciągu przebiegu rekrutacji, co może polegać na: • podaniu informacji o procedurze rekrutacyjnej (rozmowy kwalifikacyjne, testy, etc.), • ustaleniu ewentualnych terminów kolejnych spotkań, • poinformowaniu o ewentualnym terminie kolejnego kontaktu telefonicznego, • udzieleniu odmowy kandydatowi; odmowa ta może mieć następującą postać:

- Ponieważ z tego, co Pani/Pan powiedział/a wynika, że oferta ta nie interesuje Pani/Pana, dziękuję bardzo za rozmowę.

- Z naszej strony wynika, że niestety nie spełnia Pani/Pan naszych oczekiwań. Dziękuję w związku z tym za zainteresowanie ofertą i rozmowę.

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja pracowników, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 72. ROZMOWY KWALIFIKACYJNE CELE Celem rozmów kwalifikacyjnych jest:

• uzyskanie informacji o kandydacie i jego kwalifikacjach, aby móc przewidzieć, jak poradzi on sobie z pracą, o którą się ubiega według z góry założonych kryteriów (np. cechy osobowe/normy pracy);

• poinformowanie kandydata o zakresie jego przyszłych obowiązków i specyfice organizacji (aby pomóc mu w podjęciu właściwej decyzji);

• przekazanie dobrego obrazu przedsiębiorstwa/organizacji, aby dany kandydat – nawet jeśli nie zostanie przyjęty – zachował pozytywny wizerunek danej organizacji.




33

FORMY ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH • Wywiad wstępny – zebranie danych o wykształceniu kandydata, jego doświadczeniu

zawodowym, sytuacji rodzinnej oraz oczekiwaniach.

• Wywiad pogłębiony – kontynuacja i weryfikacja danych z wywiadu wstępnego, zakres pytań poszerza się o np. sukcesy i porażki zawodowe kandydata, stosunki z przełożonymi, podwładnymi itp. Przedmiot oceny stanowią także: zasób słów, komunikatywność, używana argumentacja, sposób zachowania się, kultura ogólna itp.

• Specjalistyczny wywiad oceniający – dokonuje go najczęściej przyszły bezpośredni przełożony kandydata.

TYPY ROZMÓW • Formalne (oficjalne): prowadzący rozmowę i poszukujący(a) pracy siedzą naprzeciw siebie przedzieleni stołem – „dla utrzymania dystansu”! Rozmowa ma charakter oficjalny i pozbawiona jest elementów przyjacielskiej pogawędki.

• Nieformalne: prowadzący rozmowę i kandydat siedzą zazwyczaj w niskich, wygodnych fotelach przy stoliku z kawą. Rozmowa ma przyjacielski charakter, jej celem jest zrelaksowanie kandydata.

PRZEPROWADZANIE ROZMÓW 1. Prowadzi się swobodną rozmowę na niekontrowersyjne tematy, tak aby kandydat rozluźnił

się, pokazał swoje prawdziwe „ja”; zadaje mu się pytania typu „zamkniętego”, np. „Jaką szkołę Pan ukończył?”, „Ilu zwierzchników ma Pan w swoim obecnym miejscu pracy?”

2. Zadaje się pytania „otwarte”, tzn. takie, które wymagają od kandydata rozwinięcia danego tematu, np. „Co Pana pociąga w nowej pracy?”, „Co daje Panu największe zadowolenie w obecnym miejscu pracy i dlaczego?”, „Gdyby Pan był kierownikiem/nadzorującym, jak rozwiązałby Pan dany problem?”

3. Zadaje się pytania „drążące”; prowadzący rozmowę stara się sprawdzić pewne fakty: ustalić powody zmiany pracy, wyjaśnić luki i brak pewnych informacji w formularzu podania lub w życiorysie.

4. Zachęca się kandydata do zadawania pytań.

5. Zakończenie rozmowy: informuje się kandydata o terminie podjęcia decyzji o zatrudnieniu oraz o formie, w jakiej zostanie mu przekazana, np. „List z odpowiedzią będzie wysłany w przyszłą środę”, lub „Zadzwonimy do Pana w czwartek”.

Po zakończeniu rozmowy należy sporządzić krótką notatkę o kandydacie i dokonać jego oceny.




34

TESTY SELEKCYJNE Typy testów Istnieje wiele rodzajów testów używanych do celów selekcji (często zwanych testami selekcyjnymi lub zawodowymi). Stosuje się je często w ramach przeprowadzanych rozmów kwalifikacyjnych, dostarczają one bowiem dodatkowych informacji o umiejętnościach, uzdolnieniach i cechach osobowości kandydata, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiega.

Niektóre z testów dostępnych w sprzedaży mogą być wykorzystane jedynie po uwzględnieniu zastrzeżeń. Część z nich ma tak specjalistyczny charakter, że mogą się nimi posługiwać wyłącznie psychologowie lub osoby specjalnie przeszkolone.

Jeszcze inne testy mogą być użyte tylko w określonych celu przez wykwalifikowanych pracowników i menedżerów.

Testy samooceny i testy stosowane w poradnictwie zawodowym mają znacznie szersze zastosowanie.

Testy dzielą się na określone kategorie ze względu na zróżnicowanie ocenianych cech i właściwości.

Testy wystandaryzowane posługują się normami populacyjnymi (obliczonymi przy użyciu procedury statystycznej) jako podstawą oceny wyników i różnic indywidualnych. Inne testy natomiast służą raczej do pomiaru sprawności wykonania danego zadania (np. czy ktoś potrafi prowadzić samochód lub używać klawiatury) niż do porównywania wyników jednej osoby na tle innych.

A oto przykłady różnych typów testów: Testy diagnostyki osobowości (Personality Tests) Celem ich jest wyróżnienie indywidualnych cech charakteru, takich jak: poziom introwersji lub ekstrawersji, samodyscypliny, entuzjazmu itd. Pozwalają one na określenie „profilu” stylu pracy danej osoby i mogą być pomocne przy doborze zespołów pracowniczych.

Istnieje wiele różnorodnych form testów diagnostyki osobowości:

− testy dotyczące poglądów, opinii i hipotetycznych sytuacji („Co zrobiłbyś, gdyby...”);

− testy projekcyjne, gdzie trzeba dokonać „wolnych” skojarzeń z tym, co przedstawiają prezentowane obrazki lub np. kształt kleksów.

Testy wyodrębnionych zdolności (Aptitude Tests) Testy te służą do mierzenia szczególnych umiejętności i są stosowane w ocenie takich wyodrębnionych zdolności jak: pisanie, liczenie, zdolności techniczne oraz sprawność ruchowa i manualna. Testy osiągnięć (Attainment Tests) Służą one do badania jakości wiedzy i poziomu opanowania umiejętności nabytych w przeszłości, np. w szkole lub uczelni. Typowe testy dla tej grupy badają takie umiejętności, jak: maszynopisanie, ortografia, liczenie w pamięci.




35

Testy inteligencji (Inteligence Tests) Standaryzowane testy opracowane do oceny inteligencji ogólnej w odniesieniu do norm populacyjnych. Testów pomiaru inteligencji używa się głównie w kontekście edukacyjnym. W środowisku zawodowym praktyczną miarą inteligencji jest indywidualny poziom wiedzy ogólnej i kwalifikacji zawodowych.

Obecnie inteligencję często odnosi się do poszczególnych rodzajów umiejętności, np. werbalnych, numerycznych, przestrzennych.

Testowanie powinno stanowić jedynie element procesu selekcji. Jest ono szczególnie pomocne w uzupełnieniu lub potwierdzeniu informacji uzyskanych za pośrednictwem rozmowy kwalifikacyjnej lub formularza podania.

NOWOCZESNE TECHNIKI SELEKCJI KANDYDATÓW

Modernizacja tradycyjnych technik selekcyjnych polega na korzystaniu z nowoczesnych rozwiązań. Są to np.:

• obserwacja dynamiki grupy

Opiera się na założeniu, że obserwacja jednostek w grupie pozwala uzyskać o nich wiele informacji. Rdzeniem tej metody jest dyskusja grupowa;

• metoda Assessment Center (centrum oceny, seminarium kwalifikacji, seminarium rozwoju osobowego lub zarządzania)

Kandydaci do badań i potencjalnego awansu są rekrutowani przez ich bezpośrednich przełożonych. Badanie jest poprzedzone wyborem sztabu badawczego oraz wytypowaniem kandydatów do badań. Zespół badawczy liczy 5–8 osób. Jego członkami są z zasady kierownicy organizacji zajmujący stanowiska o dwa szczeble wyższe od stanowiska, na które dokonuje się rekrutacji. W procesie oceny na jednego kandydata przypada 1–4 oceniających a czas trwania jednego cyklu badawczego to 1–6 dni. Cykl obejmuje rozmowę wstępną, badania kandydatów na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów, analizę wywiadów oraz opracowanie raportów z badań. W metodzie tej stosuje się testy sytuacyjne, takie jak: dyskusja w grupie bez przypisanych i z przypisanymi rolami, wynajdywanie faktów, ćwiczenia analityczne, gry kierownicze oraz testy psychologiczne. Po sporządzeniu końcowego raportu przez każdego oceniającego dochodzi do końcowej dyskusji, w wyniku której zostają wypunktowane słabe i mocne strony kandydata.

• konkursy

Konkurs to sekwencja czynności mających doprowadzić do wyłonienia najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko spośród rywalizujących ze sobą kandydatów. Metody selekcji: testy psychologiczne, wywiady oraz ćwiczenia specjalistyczne.

• wykorzystywanie profesjonalnych agencji pośrednictwa pracy

Firmy znane jako head hunters, zajmują się wyszukiwaniem odpowiednich kandydatów na stanowiska dla zlecającej usługę firmy. Proces rekrutacji i selekcji pracowników obejmuje najczęściej 7 etapów: przyjęcie zlecenia od klienta, sporządzenie opisu stanowiska, sporządzenie modelu poszukiwanego kandydata, rekrutacja kandydatów, badania selekcyjne, przekazanie klientowi charakterystyki wybranych kandydatów, przyjęcie przez klienta realizowanego zlecenia.




36

OSTATECZNA ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

Decyzja o przyjęciu kandydata jest podejmowana po ostatecznej rozmowie kwalifikacyjnej. Rozmowa ta jest bardzo ważnym etapem w selekcji, przeprowadzanym zazwyczaj przez dyrektora personalnego, często również w obecności psychologa.

Po podjęciu decyzji o zatrudnieniu kandydata, kieruje się go na badania lekarskie, które mają na celu ustalenie czy praca na danym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na jego stan zdrowia. Zabronione są prawnie badania, które mają na celu selekcję negatywną, np. badania ciążowe w przypadku kobiet.

CZĘŚCI SKŁADOWE PROCESU REKRUTACJI I SELEKCJI Rys. 3.2. Części składowe procesu rekrutacji i selekcji

Źródło: materiały uzupełniające do modułu 2H1.




37

ZATRUDNIENIE KANDYDATA

Po realizacji wszystkich etapów rekrutacji i selekcji następuje zatrudnienie kandydata, które polega na podpisaniu umowy o pracę. Obowiązek sporządzenia umowy o pracę spoczywa na pracodawcy.

Kandydaci, którzy podczas selekcji zostali odrzuceni, powinni otrzymać informację, że nie zostali przyjęci. W większości firm przechowywane są dokumenty tych osób, gdyż mogą okazać się przydatne w kolejnych naborach.

PODSUMOWANIE

W niniejszym rozdziale zajmowaliśmy się dwoma istotnymi zagadnieniami. To:

• Rekrutacja: procedura przyjmowania kandydatów do pracy: przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

• Selekcja: procedura wyboru najbardziej odpowiedniego spośród kandydatów na wakujące stanowisko pracy – przy wykorzystaniu określonych metod.

Pokazaliśmy, jakie decyzje muszą być podjęte w celu uzyskania informacji koniecznych przy przyjmowaniu nowego pracownika, gdy związane jest to z odejściem innego pracownika lub planowanym rozwojem firmy. Omówiliśmy też przygotowanie ogłoszenia: pierwszego kroku wiodącego do selekcji (przyciąganie kandydatów o właściwych cechach i minimalizowanie szans na zgłaszania się nieodpowiednich kandydatów) oraz różne typy rozmów kwalifikacyjnych.

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 3.1 Zastanówmy się, czy istnieje jakaś alternatywa dla tworzenia nowego miejsca pracy (np. zmiana organizacji pracy lub zaangażowanie kontrahenta z zewnątrz). W jaki sposób można uzupełnić wakujące stanowisko?

Zadanie 3.2 Dokonaj analizy i opisu własnego stanowiska pracy z uwzględnieniem elementów wyszczególnionych w podrozdziale: Analiza i opis stanowiska pracy – Elementy.

Zadanie 3.3 Korzystając z informacji, które już przygotowałeś do analizy i opisu stanowiska, sporządź listę danych personalnych w nawiązaniu do własnego stanowiska pracy.

Tab. 3.5. Dane personalne dla celów rekrutacji

Dane personalne dla celów rekrutacji: Ważne Pożądane

1. Dane osobiste

2. Zdrowie

3. Wygląd zewnętrzny i maniery towarzyskie

4. Mowa




38

5. Wykształcenie/Kwalifikacje techniczne i szkolenie

6. Staż pracy/Hobby

7. Sprawność umysłowa

8. Inicjatywa

9. Zachowania społeczne

10. Zrównoważenie emocjonalne

11. Motywacja

Zadanie 3.4 Wymień i zilustruj graficznie najważniejsze etapy i procedury procesu rekrutacji i selekcji (z uwzględnieniem kolejności występowania i wzajemnych powiązań pomiędzy nimi).

Zadanie 3.5 Jakie są zasady efektywnej rekrutacji?

Zadanie 3.6 Wymień zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Zadanie 3.7 Opracuj ogłoszenie o naborze na dowolnie wybrane stanowisko pracy.

Zadanie 3.8 Oceń prawidłowość listu motywacyjnego kandydata do pracy – odwołując się do zasad obowiązujących przy formułowaniu takiej oferty.

List motywacyjny:

ADAM KOWALSKI ul. Nowa 5 Stare Miasto 18 kwiecień 1995 DELTA Inc., New york Manhatan Av. USA

Droga Pani Doberman,

Jestem żywotnie zainteresowany podjęciem pracy w Pani firmie w charakterze specjalisty – kierownika ds. marketingowych.

Przez 2 lata pracowałem jako asystent dyrektora ds. marketingowych, a swoje doświadczenie w tym zakresie ugruntowałem półrocznym stażem w Londynie. Szczegółowy opis przebiegu mojej pracy zawodowej przedkładam w załączeniu.

Moim ostatnim zadaniem było uczestnictwo w kampanii propagandowej zwycięskiej partii podczas kampanii przedwyborczej.




39

Jako kierownik w Pani firmie główną uwagę poświęciłbym na doskonalenie metod badania rynków.

Potrafię pracować w zespole, a także mam już doświadczenie w kierowaniu grupą ludzi.

Byłbym zobowiązany za potraktowanie mojego zgłoszenia jako poufne.

Za kilka dni skontaktuję się z Panią, aby umówić się na rozmowę kwalifikacyjną w dogodnym dla Pani terminie.

Dziękuję za poświęcenie uwagi mojej kandydaturze.

Z poważaniem

Kowalski Adam

Zadanie 3.9 Odpowiedz na pytanie: „Jak prawidłowo napisać życiorys?”

Zadnie 3.10 Opracuj przykładowe C. V. kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego.

Zadanie 3.11 Wymień najważniejsze etapy rozmowy kwalifikacyjnej.

Zadanie 3.12 Stwórz listę przydatnych pytań do zastosowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Zadanie 3.13 Wymień 10 największych błędów popełnianych podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Zadnie 3.14 Sformułuj rady i przestrogi dotyczące rozmów kwalifikacyjnych – jako ich potencjalny uczestnik.

Zadanie 3.15 Jakie błędy można popełnić podczas procesu rekrutacji i selekcji i jakie są ich koszty dla organizacji?

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH

Zadanie 3.1 Niektóre możliwości to:

– reorganizacja,

– wydłużenie godzin pracy załogi, czyli praca w godzinach nadliczbowych,

– rozplanowanie czasu pracy już zatrudnionej załogi, tak by nie nakładały się czasy urlopów i przerw,

– zaangażowanie kontrahentów z zewnątrz do wykonania danej pracy,

– zastąpienie danego stanowiska pracą na pół etatu,

– zatrudnienie więcej niż jednego nowego pracownika,




40

– zatrudnienie kogoś na krótki okres (praca w formie umowy–zlecenia),

– zmechanizowanie danego stanowiska.

Zadanie 3.2 W odpowiedzi wykorzystaj własne doświadczenia.

Zadanie 3.3 W odpowiedzi wykorzystaj własne doświadczenia.

Zadanie 3.4 Rys. 3.3. Proces rekrutacyjno–selekcyjny





41

Rys. 3.4. Model procesu rekrutacji i selekcji na stanowisko szeregowe w Kredyt Banku SA





42

Zadanie 3.5 ZASADY SKUTECZNEGO PRZEPROWADZANIA REKRUTACJI I SELEKCJI

• Należy skonsultować plany z personelem – i następnie wybrać rekrutację bądź sposoby alternatywne.

• Należy ustalić jacy pracownicy są potrzebni – opracować systemy istotnych kryteriów naboru.

• Jeżeli chcemy zatrudnić pracowników operacyjnych należy przeprowadzić szeroką kampanię rekrutacyjną – ogłoszenia w środkach przekazu.

• Jeśli chcemy zatrudnić managerów i specjalistów należy przeprowadzić rekrutację segmentową.

• Należy przeprowadzić selekcję – skonstruować skuteczne narzędzia selekcji.

Zadanie 3.6 REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA CZY WEWNĘTRZNA – WADY I ZALETY

Rekrutacja wewnętrzna

ZALETY

– niski koszt – nie wymaga stosowania skomplikowanych procedur selekcyjnych – pracownicy są znani i sprawdzeni – łatwo dotrzeć do odpowiednich kandydatów – zwiększa możliwość awansowania pracowników (aspekt motywacyjny) – wzrasta poczucie więzi z organizacją – redukcja fluktuacji personelu

WADY

– może osłabić motywację do pracy pracowników nie awansowanych – ryzyko osiągania gorszych wyników na nowym stanowisku przez awansowanego

pracownika – blokuje dopływ nowej kadry do zakładu – konieczność dodatkowego szkolenia specjalistycznego

Rekrutacja zewnętrzna

ZALETY

– możliwość wyboru pracownika o odpowiednich kwalifikacjach bez konieczności prowadzenia kosztownych szkoleń

– napływ świeżej krwi do zakładu –szansa rozwiązania starych problemów i dopływ nowych pomysłów

– przeciwdziałanie stagnacji i wymiana kadry (wiek, kwalifikacje)

WADY

– wysoki koszt rekrutacji – konieczność wypracowania skutecznego systemu selekcji – ryzyko przyjęcia nieodpowiedniego kandydata – możliwość braku akceptacji nowego pracownika przez załogę – odebranie szansy awansu własnym pracownikom – konieczność zaoferowania wyższych zarobków wysoko wykwalifikowanemu nowemu

pracownikowi




43

Zadanie 3.7

MIĘDZYNARODOWY GIGANT FIRMA INTERNATIONAL CONSUMER GOODS ZDECYDOWAŁA SIĘ WKROCZYĆ NA RYNEK BRYTYJSKI, DLATEGO TEŻ POSZUKUJEMY KANDYDATÓW NA STANOWISKA:

PRZEDSTAWICIELI HANDLOWYCH

POSZUKUJEMY OSÓB: – LUBIĄCYCH PODRÓŻOWAĆ

– AKTYWNYCH

– LUBIĄCYCH PRACĘ W ZESPOLE

– PRAGNĄCYCH OSIĄGNĄĆ SUKCES W HANDLU

OFERUJEMY: – BARDZO ATRAKCYJNE WARUNKI PRACY

– SŁUŻBOWY SAMOCHÓD

– WYSOKIE ZAROBKI

– MOŻLIWOŚĆ AWANSU

JEŻELI JESTEŚ OSOBĄ RZUTKĄ, PRZEKONYWUJĄCĄ, INTELIGENTNĄ, MASZ UKOŃCZONE WYKSZTAŁCENIE ŚREDNIE, DOŚWIADCZENIE W HANDLU – ZGŁOŚ SWOJE C.V. DO:

INTERNATIONAL CONSUMER GOODS

LONDON

AGENCJA DORADZTWA PERSONALNEGO

MENCHESTER

AGENCJA DORADZTWA PERSONALNEGO

GIULDFORD




44

Zadanie 3.8 W odpowiedzi odwołaj się do modelowego listu motywacyjnego

Michael Macintosh 15.09.1995 25 Rastell Avenue Streatham Nill London SW2 4XP International Consumer

Goods Dział Personalny

List motywacyjny W związku z ogłoszeniem w "Newsweek" z dnia 10.09.1995 pragnę przedstawić swoją kandydaturę na stanowisko menedżera regionalnego. Praca na w/w stanowisku wymaga pewnych kwalifikacji i doświadczenia, które posiadam i jestem gotowy w pełni wykorzystać swoją wiedze i umiejętności.

Biorąc pod uwagę, iż 3 lata temu byłem uczestnikiem seminarium pt."Negocjacje", poznałem między innymi taktyki negocjacyjne, istotę konfliktu i określenie własnego stylu jego rozwiązania.

Poza tym posiadam bogatą wiedzę z dziedziny zarządzania ponieważ, jak już wspomniałem w C.V., ukończyłem Wyższą Szkołę Zarządzania a potem swoją wiedzę wykorzystałem w praktyce. Przez 3 lata byłem asystentem dyrektora ds. zarządzania, potem 5 lat pracowałem na stanowisku menedżera regionalnego. Moja praca jest dla mnie aspiracją i w pewnym sensie moim drugim życiem – dlatego lubię to czym się zajmuję .

Do mojego listu załączam CV. Mam nadzieję, że moja kandydatura będzie bardzo pomocna w dalszym rozwoju firmy na rynku Wielkiej Brytanii.

Gdyby Państwo chcieli zasięgnąć dodatkowych informacji o mojej kandydaturze proszę o kontakt telefoniczny pod numerem ..............................

Z poważaniem

Michael Macintosh




45

Zadanie 3.9

JAK PRAWIDŁOWO NAPISAĆ ŻYCIORYS

Powszechnie stosowana dziś metoda przyjmowania do pracy to w pierwszej fazie przegląd życiorysów i załączonych listów motywacyjnych. Ciekawie przedstawiony życiorys może być zatem gwarantem zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną, po której wybrani otrzymują pracę.

PAMIĘTAJ !!! Życiorys – to Twój wizerunek, to Twój obraz: Kim jesteś Co umiesz robić Co chcesz robić

Curriculum vitae (C.V.) jest to przebieg Twojego życia osobistego, czyli właśnie łatwy do przeczytania życiorys, zawierający skondensowane informacje, akcentujący wiedzę i przydatność zawodową. Powinien zawierać tylko prawdę.

Pisząc życiorys unikaj: Samochwalstwa Opisywania problemów osobistych Błędów gramatycznych i stylistycznych Niedbalstwa (skoncentruj się na swoich mocnych stronach)

Życiorys powinien zawierać: 1. Dane osobowe ( imię i nazwisko, data urodzenia, stan cywilny, narodowość, adres

zamieszkania, telefon)

2. Wykształcenie ( ukończone szkoły – daty ukończenia, nazwa szkoły, uzyskany tytuł i specjalizacja, nie uwzględniamy szkoły podstawowej, jeżeli mamy wykształcenie ponadpodstawowe)

3. Kwalifikacje ( ukończone kursy, posiadane dyplomy i uprawnienia, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera itp. )

4. Praktyki zawodowe, praca dorywcza w okresie wakacyjnym

5. Zainteresowania

6. Inne informacje ( znajomość obsługi urządzeń biurowych, posiadania samochodu, prawo jazdy, dyspozycyjność, itp. )

7. Z prawej strony pod tekstem – własnoręczny podpis

8. Na końcu możesz zamieścić informację, że listy referencyjne, dyplomy i inne zaświadczenia są dostępne na życzenie.

Życiorys powinien być: przejrzysty czytelny łatwy do zapamiętania




46

WZÓR CURRICULUM VITAE

IMIĘ:

NAZWISKO:

ADRES:

TELEFON:

MIEJSCE/DATA URODZENIA:

WYKSZTAŁCENIE: Umieszczamy jedynie wykształcenie wyższe i/lub średnie (szczególnie w przypadku, gdy jest to szkoła o specjalistycznym profilu, np. Technikum Elektroniczne).

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE:

Umieszczamy nasze doświadczenie zawodowe w odwrotnej kolejności, tzn. zaczynając od obecnej pracy a kończąc na pierwszej; umieszczając nazwę firmy, zajmowane stanowisko, zakres obowiązków (w jednym lub dwóch zdaniach). Absolwenci nie posiadający doświadczenia zawodowego mogą wymienić odbyte praktyki studenckie lub prace dorywcze.

JĘZYKI OBCE: Nie należy wymieniać języków znanych na poziomie biernym.

UMIEJĘTNOŚCI: Umieszczamy informacje dotyczące umiejętności mogących przydać się w pracy, np. znajomość obsługi komputera (należy wymienić konkretne programy), maszynopisanie, prawo jazdy.

UWAGA

Informacje zbędne to między innymi: zawód i wykształcenie rodziców czy żony, liczba dzieci, pochodzenie społeczne, posiadany majątek, itp.




47

Zadanie 3.10

PRZYKŁADOWE C.V. NA STANOWISKO PRZEDSTAWICIELA HANDLOWEGO

IMIĘ

NAZWISKO

ADRES

DATA URODZENIA

STAN CYWILNY

NARODOWOŚĆ

MIEJSCE

URODZENIA

WYKSZTAŁCENIE

1979–1983

1993–1995

DOŚWIADCZENIE

1990–1993

1987–1990

1986–1987

1984–1986

JĘZYKI OBCE

UMIEJĘTNOŚCI

ZAINTERESOWANIA

JOHN

MCNALLY

5 RINGFORD ROAD, EASTPUTNEY, LONDON,,SW 16

30.05.1965

WOLNY

BRYTYJSKA

LEEDS

ŚREDNIE

ŚREDNIA SZKOŁA OGÓLNOKSZTAŁCĄCA

POMATURALNA SZKOŁA HANDLOWA W LONDYNIE

STARSZY HANDLOWIEC W SPÓŁCE ABAX LTD.

MŁODSZY HANDLOWIEC W SPÓŁCE ABAX LTD.

MŁODSZY HANDLOWIEC W SPÓŁCE IMPORT–EXPORT

SPRZEDAWCA W SKLEPIE ELEKTRYCZNYM

FRANCUSKI

KURS KOMPUTEROWY – WORD PERFECT, EXCEL, LOTUS

KURS PSYCHOLOGII DLA HANDLOWCÓW W

MANCHESTER

ŻEGLARSTWO, FUTBOL




48

Zadanie 3.11

ETAPY ROZMOWY KWALlFlKACYJNEJ

1. Luźna, wstępna rozmowa (wytworzenie przyjaznej, spokojnej atmosfery).

2. Przedstawienie firmy oraz przybliżenie warunków i specyfiki pracy na proponowanym stanowisku.

3. Przygotowanie teoretyczne kandydata (wykształcenie, kursy, publikacje).

4. Kwalifikacje formalne (przydatność wykształcenia do zawodu, dodatkowe umiejętności, predyspozycje osobowościowe, ulubiony styl pracy).

5. Praktyka, przebieg kariery zawodowej, osiągnięcia.

6. Ocena ostatniego miejsca pracy /powód zmiany.

7. Oczekiwania kandydata w stosunku do przyszłej pracy (rozwój, zarobki, awanse).

8. Pytania kandydata.

9. Wstępna, niezobowiązująca ocena.

10. Informacja o dalszym postępowaniu kwalifikacyjnym (określenie daty następnego spotkania lub formy przekazania informacji).

Zadanie 3.12 LISTA PRZYDATNYCH PYTAŃ

– Proszę opisać swoje doświadczenia zawodowe. – W jakiej dziedzinie – spośród tych, które obejmowała Pańska dotychczasowa praca –

odniósł Pan największe sukcesy? – W jakim stopniu obecna praca wymaga od Pana kreatywnej postawy? – Jakie kwalifikacje (umiejętności) wniesie Pan do naszej firmy? – Co zmieniłby Pan w swojej obecnej pracy? – Czego Pan najbardziej nie lubi? – Czego Pan szukałby w nowej pracy? – Za co był Pan odpowiedzialny w dotychczasowej pracy? – Jakiego rodzaju decyzje musiał Pan podejmować? – Jakie osiągnięcia ceni Pan najbardziej? – Co Pan sądzi o swoim obecnym obciążeniu obowiązkami? – Jak Pana ocenia swoją zdolność gospodarowania czasem? – Jak Pana ocenia swoją zdolność do współdziałania z ludźmi? – Komu Pan podlegał i co pan sądzi o kierowaniu swoją osobą? – Jak Pański szef (firma) przyjmie Pańską rezygnację? – Dlaczego już kilkakrotnie zmieniał Pan pracę? – Czego Pan się nauczył, wykonując swoje dotychczasowe prace (obowiązki)? Na ile

Pańskie dotychczasowe prace (zajęcia, obowiązki) przygotowały Pana do przyjęcia na siebie większej odpowiedzialności?




49

– Czego Pan oczekuje od tej (nowej ) pracy? – Jak Pan sądzi, jakie osobiste kwalifikacje (kwalifikacje wykraczające poza ściśle

zawodowe) są konieczne do odniesienia sukcesu w tej pracy? – Co pan uważa za swoją najmocniejszą stronę? Słabość? – Iloma sprawami może Pan się zajmować jednocześnie? – Proszę mi opowiedzieć o swoich reakcjach na stres, presję itp. – Proszę mi opowiedzieć o planowaniu swojego dnia pracy. – Proszę mi opowiedzieć o najtrudniejszej sytuacji, z jaką Pan się zetknął? Jak Pan sobie z

nią poradził? – Co Pan robi, mając wiele spraw do załatwienia w krótkim czasie? Jak Pan reaguje na taką

sytuację? – Co Pan zrobił dotychczas dla poprawy (udoskonalenia) swoich umiejętności i wiedzy? – Z jakimi sytuacjami, postawami ludzkimi nie zgadza Pan się najbardziej? – Co Pan sądzi o dotychczasowym wynagradzaniu swoich zdolności? – Proszę opisać sytuację, w jakiej Pan ostatnio się zdenerwował. – Jak Pan widzi swoją karierę, jak chciałby Pan ją rozwijać? – Jak Pan widzi swoją pozycję zawodową w najbliższej (dalszej) przyszłości?

Zadanie 3.13 DZIESIĘĆ NAJWIĘKSZYCH BŁĘDÓW POPEŁNIANYCH W CZASIE ROZMÓW

KWALIFIKACYJNYCH

(przez które szanse znalezienia pracy zmniejszają się)

1. Skupienie się głównie na dużych firmach.

2. Szukanie tylko samemu i tylko przez zamieszczenie ogłoszenia i wysyłanie życiorysów.

3. Pójście na rozmowę bez przygotowania i zebrania informacji o firmie, w której chcesz pracować.

4. Pozwolenie na to, aby Dział Kadr przeprowadził z Tobą rozmowę wstępną (ich głównym zadaniem jest odrzucenie Twojej kandydatury).

5. Nie ustalenie limitu czasu przed spotkaniem z przyszłym pracodawca.

6. Pozwolenie, aby Twój życiorys stanowił plan rozmowy w sprawie przyjęcia do pracy.

7. Mówienie głównie o sobie i o tym jakie korzyści będziesz mieć z tej pracy.

8. Mówienie przez 2 do 15 min za jednym razem podczas odpowiadania na pytania.

9. Zachowywanie się, jak gdybyś był kimś, kto żebrze o pracę w nadziei, że zaproponuje Ci się jakiekolwiek zajęcie.

10. Nie podziękowanie za poświęcony czas.

Gdy podejmujesz pracę po raz pierwszy, pamiętaj, że Twój pracodawca obserwuje Cię i ocenia przede wszystkim pod kątem punktualności i przygotowania do pracy.




50

Zadanie 3.14 Twoja cała przyszłość może zależeć od tego, jak się zachowasz na rozmowie kwalifikacyjnej. Oto kilka rad:

PRZED ROZMOWĄ

1. Sprawdź czas i miejsce odbywania się rozmowy i potwierdź swoje przyjście, lub poinformuj, jeśli nie możesz się pojawić.

2. Sprawdź połączenia przed podróżą, lokalne rozkłady jazdy oraz w razie potrzeby mapę aby wiedzieć dokładnie dokąd się udajesz. Jeśli to możliwe, wykonaj jazdę próbną aby wiedzieć dokładnie, ile czasu potrzebujesz na podróż; jest bardzo ważne, abyś przybył na czas.

3. Dowiedz się o firmie tak dużo, jak możesz. Jeśli to możliwe, zdobądź to, co zostało opublikowane przez nią, np.: ostatni raport o działalności firmy, który przekaże podstawowe informacje o organizacji, szczegółach działalności i osiągnięciach w okresie ostatniego roku oraz planach jej rozwoju.

4. Zbierz wszystkie potrzebne na rozmowie dokumenty łącznie z tymi, których zażyczyła sobie firma. Możesz również zabrać inne, jak np. listę swoich osiągnięć i zdobytych doświadczeń.

5. Zdecyduj, które ubranie chcesz włożyć na rozmowę. Pamiętaj aby wyglądać elegancko. Twoje ubranie nie musi być drogie, ale ważne jest by było czyste i dobrze uprasowane.

6. Sprawdź pytania, które mogą zostać zadane i inne, które chciałbyś zadać sam.

JAK ZROBIĆ DOBRE WRAŻENIE

1. Przedstaw się od razu recepcjonistce lub sekretarce; uśmiech jest zawsze pomocny! To zrobi ci dobry początek; szczególnie gdy osoba przeprowadzająca rozmowę zapyta o jej wrażenia.

2. Jeśli musisz otworzyć zamknięte drzwi, najpierw zapukaj i dopiero wchodź

3. Możliwe, że będziesz potrzebował trochę poćwiczyć umiejętność przedstawiania się w przygotowaniu do rozmowy. Uściskaj dłoń pewnie. Nie siadaj, dopóki nie zostanie ci zaoferowane krzesło.

4. Pamiętaj, że nie należy palić ani żuć.

5. Siedź w jak najmniej zrelaksowanej pozycji.

6. Nie obawiaj się patrzeć rozmówcy prosto w oczy. Postaraj się nie gapić w okno ani na swoje ręce.

7. Niektórzy kandydaci pokrywają zdenerwowanie wymyślnymi, nonszalanckimi odpowiedziami. To nie jest dobre. Bądź sobą i odpowiadaj tak miło, jak to możliwe.

8. Nie obawiaj się być zdenerwowanym – każdy jest! Osoba przeprowadzająca rozmowę tego się spodziewa i postara się, abyś nie czuł się źle.

9. Upewnij się wcześniej, że znasz nazwisko rozmówcy.

10. Umiejętność słuchania jest bardzo ważną częścią rozmowy. Skup całą uwagę na rozmówcy i zastanawiaj się nad odpowiedziami.




51

Zadanie 3.15

KATASTROFY PODCZAS PROCESU REKRUTACJI & SELEKCJI

• Nieokreślone profile stanowiska oraz brak charakterystyki osobowej (profil u kandydata)

• Brak zróżnicowania metod selekcji (im bardziej eksponowane stanowisko – tym więcej metod selekcji)

• Przyjęcie nieodpowiednich kandydatów – zatrudnienie zbyt dobrych lub zbyt słabych kandydatów w stosunku do wymagań stanowiska

• Subiektywizm oceny kandydata – efekt "pierwszego wrażenia"

SKUTKI KATASTROF REKRUTACYJNYCH

• Niezadowolenie wynikające z niespełnienia oczekiwań (tak pracodawcy, jak i pracownika)

• Spadek wydajności

• Brak identyfikacji z firmą

• Konflikty w zespole

• Fluktuacja

• Osłabienie wizerunku firmy na rynku

• Konieczność przeprowadzenia nowej rekrutacji




52

PYTANIA SPRAWDZAJĄCE

1. Jak zdefiniować rekrutację?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Definicje)

2. Jakie są główne źródła rekrutacji?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Źródła rekrutacji)

3. Jakie są zalety i wady rekrutacji wewnętrznej?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Zalety rekrutacji wewnętrznej, wady rekrutacji wewnętrznej)

4. Jakie są metody rekrutacji zewnętrznej?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Metody rekrutacji zewnętrznej)

5. Czym jest analiza i opis stanowiska pracy?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Analiza i opis stanowiska pracy – Definicja, wymagane informacje)

6. Jakie elementy obejmuje analiza i opis stanowiska pracy?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Analiza i opis stanowiska pracy – Elementy)

7. Jakie elementy tworzą „7 punktów” A. Rodgera?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Dane personalne oparte na planie siedmiu punktów Rodgera)

8. Jakie są źródła rekrutacji?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Źródła rekrutacji)

9. Jakie są kluczowe elementy ogłoszeń o naborze pracowników?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Ogłoszenia o naborze pracowników)

10. Jakie są etapy procesu rekrutacji i selekcji kandydatów?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Części składowe procesu rekrutacji i selekcji)

11. Jakie można wymienić typy rozmów kwalifikacyjnych?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Typy rozmów)

12. Jakie rodzaje testów są stosowane w procesie selekcji kandydatów?

(Odpowiedź patrz: Rekrutacja i selekcja – Testy selekcyjne – Typy testów)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział IV: Wynagradzanie kadry



53

ROZDZIAŁ IV: WYNAGRADZANIE KADRY

WPROWADZENIE

Wynagradzanie za pracę jest logicznym systemem wykorzystywanym do przyciągania, utrzymania i motywowania pracowników.

CELE


• zdefiniować pojęcie wynagrodzenia,

• określić różnice między różnymi formami wynagrodzenia,

• posługiwać się różnymi metodami oceny pracy,

• opracować zasady polityki płacowej.

RODZAJE WYNAGRODZEŃ WYNAGRODZENIA MATERIALNE

Wynagrodzenia materialne:

• płace,

• pensje miesięczne,

• płace za pracę w godzinach nadliczbowych,

• premie i dodatki. Wymienione formy reprezentują wynagradzanie w „gotówce”, nad którym pracownicy mają (pewną) kontrolę.

INNE ŚWIADCZENIA MATERIALNE I NIEMATERIALNE

Inne dodatki lub świadczenia materialne i niematerialne:

• środki rzeczowe – samochód, umundurowanie, ubranie,

• zniżki – przy zakupach, członkostwo w klubach, możliwość korzystania z obiektów sportowych – socjalnych,

• usługi – opieka zdrowotna, transport, zaopatrzenie itp.,

• ubezpieczenia – emerytalne, wypadkowe, zdrowotne,

• „nagrody” – prowizje, nagrody, urlopy,




54

• inne – ruchomy czas pracy, subskrypcje, możliwość zakupu akcji, talony obiadowe. Wymienione formy świadczeń prezentują bezgotówkowe wynagrodzenie, nad którym pracownik nie ma żadnej kontroli (lub bardzo ograniczoną).

SYSTEMY KAFETERYJNE

Systemy kafeteryjne polegają na sporządzaniu wybieralnych „z listy” składników wynagrodzeń – w ramach określonej kwoty. Plan kafeteryjny powinien zawierać konkretną ofertę opcji – stosownie do ustalonych empirycznie potrzeb pracowników, gdyż tylko tak ustalona lista będzie spełniała swoje zadania. Koszyk systemu kafeteryjnego Istota tego systemu polega na tym, iż daje on możliwość wykorzystania ekwiwalentu pieniężnego przysługującego za wykonaną pracę w postaci różnych usług i świadczeń socjalnych.

W zależności od zakresu oferowanych świadczeń wyróżnia się trzy kategorie, które dotyczą:

• Zabezpieczenia socjalnego

• Świadczeń pieniężnych lub rzeczowych

• Czasu pracy i możliwości rozwoju Zabezpieczenie socjalne, to np.:

• dodatkowe ubezpieczenia na życie,

• na wypadek choroby,

• od nieszczęśliwych wypadków,

• od odpowiedzialności cywilnej. Świadczenia pieniężne lub rzeczowe, to np.:

• akcje firmy,

• samochód służbowy do prywatnego użytku,

• opłaty za wynajęcie mieszkania,

• bezpłatny dostęp do obiektów sportowych,

• opieka nad dziećmi,

• refundacja edukacji dzieci,

• darmowe porady prawne,

• dokształcanie (szkolenia, kursy),

• dofinansowanie wakacji dla rodziny,

• rozszerzona opieka lekarska,

• ryczałt na samochód.




55

W zakresie czasu pracy i możliwości rozwoju proponuje się:

• skrócenie tygodniowego czasu pracy, • dodatkowe dni wolne, • wydłużony płatny urlop, • urlop na kształcenie, • elastyczny czas pracy.

Przykładowe elementy pakietu motywacyjnego dla pracownika z grupy „średnia kadra menedżerska”

Składnik

wynagrodzenia Kryteria przyznawania (opcje)

Płaca zasadnicza – wyznaczona na podstawie indywidualnych kompetencji oraz roli, jaką pracownik odgrywa w organizacji

– dopasowana do poziomu rynkowego Premia powiązana z wynikiem pracy całej organizacji i wynikiem jednostki

organizacyjnej (uwzględnia jakościową ocenę pracy) Nagroda za innowacje i szczególne osiągnięcia

przyznawana pracownikowi ze realizację projektu organizacyjnego (nagroda prezesa banku)

Opcje za akcje trzyletni program opcji dla kadry menedżerskiej i kluczowych pracowników banku

Świadczenia dodatkowe

– prywatna opieka medyczna (możliwość objęcia abonamentem małżonka i dzieci pracownika na preferencyjnych zasadach)

– program emerytalny z funduszem inwestycyjnym (warunkiem uczestnictwa jest co najmniej dwuletni okres pracy w BRE Banku)

– samochód służbowy – telefon komórkowy – refundacja indywidualnych inicjatyw edukacyjnych (np. studiów

podyplomowych) – program rozwoju indywidualnego w postaci szkoleń i coachingu

w firmie, ustalony z przełożonym w czasie oceny okresowej – subsydiowane posiłki w restauracji pracowniczej – możliwość udziału w imprezach (sekcje sportowe i rekreacyjne,

których działalność jest dofinansowywana przez firmę) Pożyczki – gotówkowa (na warunkach klienta banku)

– mieszkaniowa (z ZFŚS – po spełnieniu wymogów określonych w regulaminie funduszu)

Źródło: T. Sapeta, System motywowania pracowników, [w:] A. Pocztowski (red.), Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 197.




56

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Wartościowanie pracy jest procesem systematycznej, relatywnej oceny pracy, mającym na celu opracowanie racjonalnej struktury płac.

Istnieje wiele różnorodnych metod oceny pracy, w tym:

• metoda rankingowa • klasyfikacja stanowisk • ocena punktowa

METODA RANKINGOWA

Metoda rankingowa polega na wyselekcjonowaniu próby reprezentatywnej stanowisk pracy, przygotowaniu opisów podstawowych stanowisk pracy, porównaniu ich i uszeregowaniu według znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Pozostałe stanowiska pracy są przypisywane poszczególnym stopniom zaszeregowania zgodnie z zasadą ekwiwalentności.

Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu i pracy, koszty z nią związane są niewielkie, a jej zasady są zrozumiale dla pracowników. Główną jej wadą jest to, że w dużym stopniu zależy od subiektywnej oceny sporządzających ją osób, a szczególnie od zasobu ich wiedzy na temat wyjściowej grupy stanowisk pracy.

KLASYFIKACJA STANOWISK Klasyfikacja stanowisk prowadzi do różnicowania poziomów i stopni pracy przy założeniu określonych kryteriów oceny stanowisk, jak np. szczebel podejmowania decyzji, wiedza, wykształcenie lub poziom i rodzaj wymaganego szkolenia.

Zaszeregowanie płac jest poprzedzone analizą poszczególnych stanowisk według wymienionych kryteriów.

Skrócona wersja schematu klasyfikacyjnego IAM W Instytucie Zarządzania i Administracji (The Institute of Administrative Management – IAM) w Wielkiej Brytanii ustalono własny zestaw kryteriów, według których można zaszeregować prawie tysiąc typowych prac biurowych. Stopnie A i B obejmują prace wykonywane na podstawowym poziomie, podczas gdy stopnie od F do H obejmują prace na wyższych stanowiskach wymagających profesjonalizmu.




57

Stopień A Praca nie wymagająca kwalifikacji: każde z zadań jest albo bardzo proste, albo podlega ścisłemu nadzorowi. Przykłady: sortowanie dokumentów i akt, roznoszenie przesyłek. Stopień B Proste czynności wykonywane według niewielkiej liczby reguł, których można nauczyć się w czasie krótkiego przeszkolenia. Wykonanie zadania jest ściśle nadzorowane i sprawdzane. Przykłady: kopiowanie, proste operacje matematyczne wykonywane na maszynie liczącej. Stopień C Zadania o rutynowym charakterze, wykonywane według określonych instrukcji, wymagające pewnego doświadczenia i specjalnych uzdolnień. Przykłady: proste operacje matematyczne, przygotowywanie rutynowych faktur, pisanie na maszynie, rutynowa korespondencja itd. Stopień D Zadania wymagające znacznego doświadczenia przy ograniczonej inicjatywie własnej, wykonywane według określonych instrukcji. Praca nie jest nadzorowana w takim stopniu jak prace poprzednio opisane. Przykłady: stenografowanie/pisanie na maszynie materiałów o nierutynowym charakterze, rutynowe administrowanie rachunkami ze sprzedaży lub zakupów. Stopień E Zadania wymagające podstawowego poziomu wiedzy zawodowej; wykonywanie urzędowej/administracyjnej pracy wymagającej od czasu do czasu własnej inicjatywy i samodzielności; nadzór nad 2–6 pracownikami biurowymi. Przykłady: rutynowe programowanie komputerowe, nadzór nad zespołem maszynistek. Stopień F Zadania wymagające określonej wiedzy zawodowej lub specjalistycznej; wykonywanie lub nadzór nad złożonymi operacjami administracyjnymi lub biurowymi, które wymagają podejmowania samodzielnych decyzji. Może to być praca związana z nadzorowaniem 5–12 pracowników biurowych. Przykłady: nadzorowanie działu kserografii, złożone programowanie komputerowe, obsługa sekretariatu dyrektora. Stopień G Zadania wymagające wiedzy zawodowej i specjalistycznej na poziomie co najmniej średnim technicznym lub innych wyższych kwalifikacji zawodowych. Wykonywanie pracy o dużym stopniu złożoności (lub nadzór nad nią), wymagające dużego zakresu inicjatywy własnej przy podejmowaniu decyzji. Może to też być nadzorowanie pracy np. 9–20 pracowników biurowych. Przykłady: nadzorowanie biura wypłacającego większe sumy pieniędzy, programowanie komputerowe złożonych zestawów programów, prowadzenie szkolenia lub doszkalanie pracowników biurowych na stopniach A–F. Stopień H Zadania wymagające zawodowej lub specjalistycznej wiedzy na poziomie pełnych kwalifikacji zawodowych. Wykonywanie lub nadzorowanie ważnej i złożonej pracy wymagającej szerokiego zakresu własnej inicjatywy i umiejętności podejmowania decyzji oraz wywierania wpływu na politykę firmy. Także: nadzorowanie pracy 20 lub więcej pracowników biurowych wraz z ich przełożonymi. Przykłady: kierowanie biurem bieżących rachunków klientów, nadzór nad złożonymi projektami programowania komputerowego i pracownikami zajmującymi się nimi.




58

OCENA PUNKTOWA

Ocena punktowa wymaga analizy składników danej pracy, przypisania każdemu z nich odpowiedniej punktacji, a następnie naniesienia uzyskanych danych na siatkę płac. Ocena punktowa uważana jest za system o dużej dokładności.

Etapy oceny punktowej:

1. Ustalenie celów analizy.

2. Wyznaczenie do prac analitycznych zespołu pracowników lub zatrudnienie konsultantów. Jeśli jest to wskazane, do prac zespołu włącza się przedstawiciela pracowników.

3. Ustalenie najważniejszych czynników decydujących o wartości pracy.

4. Podział każdego czynnika na „stopnie” i „poziomy”.

5. Przypisanie czynnikom i ich „stopniom” odpowiedniej numeracji.

6. Przyporządkowanie poszczególnym stopniom określonej liczby punktów w zależności od wartości (znaczenia) czynnika występującego w danym stopniu dla organizacji.

7. Identyfikacja podstawowych kategorii stanowisk pracy.

8. Szczegółowy opis każdego z tych stanowisk.

9. Ocena punktowa stanowisk podstawowych.

10. Stworzenie rankingu stanowisk podstawowych.

11. Przeprowadzenie powtórnej analizy rankingu w celu wyeliminowania powstałych nieprawidłowości.

12. Ustalenie ostatecznego rankingu stanowisk podstawowych.

13. Do tak ustalonego rankingu odnosi się dane nt. pozostałych stanowisk pracy.

14. Poszczególne stanowiska pracy grupuje się w rankingu, aby uzyskać możliwe szczeble zaszeregowania płacowego, lub umieszcza się je na siatce płacowej według indywidualnej wartości punktowej.*

* W drugim przypadku procedura ta ma następujący przebieg: ocenia się pracę na stanowisku z punktu widzenia poszczególnych czynników analizy (oceny), sumuje punkty i na tej podstawie określa wysokość płacy.

Elementy systemu punktowego W systemie punktowym brane są pod uwagę następujące elementy:

• Umiejętności

• Odpowiedzialność/Obowiązki

• Wysiłek

• Warunki pracy




59

Umiejętności

– Wykształcenie i wymagane szkolenia

– Wymagany staż zawodowy

– Wymagane umiejętności w zakresie komunikowania się

– Umiejętności w zakresie rozwiązywania problemów

– Zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji oraz zdolności przewidywania

– Kreatywność

Odpowiedzialność/Obowiązki

– Zakres odpowiedzialności

– Specyficzny zakres odpowiedzialności*

– Złożoność wykonywanej pracy

– Stopień samodzielności pracy

– Liczba i rodzaj podwładnych (nadzór)

– Odpowiedzialność za powierzony sprzęt/zakład

– Odpowiedzialność za powierzone materiały/produkty

* Na przykład odpowiedzialność za strategię, dostęp do tajnych danych, koszty pomyłki itp.

Wysiłek – Wysiłek umysłowy na danym stanowisku

– Wysiłek fizyczny na danym stanowisku

– Stres

Warunki pracy – Skala czasowa wykonywanych czynności

– Stopień natężenia zakłóceń

– Liczba wyjazdów/podróży służbowych

– Presja ze strony innych grup pracowniczych

– Uciążliwość warunków pracy lub stopień ryzyka zawodowego




60

Tab. 4.1. Punktowa metoda oceny pracy

Stopień Ogólna liczba punktów Czynnik

UMIEJĘTNOŚCI

1. Wykształcenie

2. Staż pracy

3. Inicjatywa

WYSIŁEK

4. Fizyczny

5. Umysłowy

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

6. Sprzęt/Maszyny

7. Materiały/Produkty

8. Bezpieczeństwo innych (osób)

WARUNKI PRACY

9. Ryzyko (np. wypadku)

10. Hałas/Kurz


Przeprowadzenie oceny punktowej jest znacznie bardziej pracochłonne niż zastosowanie metod jakościowych, dlatego też jest kosztowniejsze. Jednakże metoda punktowa jest preferowana, gdyż uzyskane dane mogą służyć jako podstawa kształtowania poziomu płac.




61

Tab. 4.2. Matryca ocen punktowych dla pracowników fizycznych

Stopień Ogólna liczba

punktów Czynnik

1 2 3 4 5 6 7 8

UMIEJĘTNOŚCI

1. Wykształcenie 15 30 45 60 75 90 – – 310

2. Staż pracy 20 40 60 80 90 100 – –

3. Inicjatywa 15 30 45 60 75 90 105 120

WYSIŁEK

4. Fizyczny 10 20 30 40 50 – – – 90

5. Umysłowy 5 10 15 20 25 30 35 40

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

6. Sprzęt/Maszyny 5 10 15 20 25 30 35 40 90

7. Materiały/Produkty 5 10 15 20 25 – – –

8. Bezpieczeństwo innych (osób) 5 10 15 20 25 – – –

WARUNKI PRACY

9. Ryzyko (np. wypadku) 5 10 15 20 – – – – 70

10. Hałas/Kurz 10 20 30 40 50 – – –


Ogólną sumę możliwych do uzyskania punktów otrzymuje się dodając liczby uzyskane po podsumowaniu w obrębie każdej z kategorii, np. za umiejętności:

90 + 100 + 120 = 310

Powyżej podane stopnie są tylko przykładowe i mogą różnić się w zależności od rodzaju wykonywanej pracy. Niektóre gałęzie przemysłu publikują swoje własne zestawy „stopni”.




62

Diagram orientacyjny HayMSL Jednym z rodzajów oceny punktowej jest diagram orientacyjny HayMSL (Hay–MSL Guide Chart). Jego podstawowa struktura oparta jest na następujących elementach:

1. Analiza obejmuje trzy podstawowe czynniki: wiedza i umiejętności praktyczne (know–how), umiejętność rozwiązywania problemów i odpowiedzialność. Każdy z nich ma określoną wartość punktową w diagramie.

2. Każdy z czynników jest rozważany ze względu na poziom i skalę.

3. Wiedza i umiejętności praktyczne (know–how) są odnoszone do „przeciętnie akceptowalnego standardu jakości i wydajności pracy”.

4. Umiejętność rozwiązywania problemów odnosi się do charakteru pracy wymagającej analitycznego myślenia i umiejętności formułowania ocen. Rozważa się ją w dwóch płaszczyznach:

(a) zakres umiejętności wymagany na danym stanowisku, (b) wymagania w zakresie różnorodności, kreatywności itp.

5. Odpowiedzialność za własne działania i ich konsekwencje może być rozpatrywana w trzech płaszczyznach:

(a) zakres samodzielności działania, (b) odpowiedzialność za efekty końcowe, (c) odpowiedzialność za wyniki finansowe (związana z zajmowanym stanowiskiem).

Diagram orientacyjny HayMSL – wersja uproszczona Tab. 4.3. Diagram orientacyjny Hay–MSI

Poziom i zakres wiedzy i umiejętności menedżerskich (know-how) na przykładzie umiejętności współpracy i komunikowania się

Zakres wiedzy i umiejętności Zerowy/minimalny zakres

W wyszczególnionej dziedzinie

Funkcje koordynacyjne w ściśle określonym

zakresie

Szeroki zakres wiedzy i

umiejętności Poziom wiedzy i umiejętności 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Podstawowy 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 Podstawowy fachowy 76 87 100 100 115 132 132 152 175 Fachowy 100 115 132 132 152 175 Fachowy wyższego stopnia 132 152 175 175 200 230 Podstawowy zawodowy/naukowy 175 200 230 230 264 304

Z doświadczeniem zawodowym/naukowym 230 264 304

Bardzo dobry zawodowy/naukowy 304 350 400

Wybitny autorytet 1 = podstawowy 2 = ważny/znaczący 3 = w najwyższym stopniu




63

POLITYKA PŁACOWA

Polityka płacowa danej organizacji ma trzy podstawowe cele:

• pozyskanie odpowiedniej liczby właściwych pracowników,

• utrzymanie pracowników, którzy dobrze wykonują swe obowiązki,

• wynagradzanie pracowników za ich wysiłek, lojalność, doświadczenie oraz osiągnięcia.

Cele te muszą być osiągane w ramach określonego funduszu płac i innych wynagrodzeń.

Dwa istotne czynniki mające wpływ na wynagrodzenia, to:

• stan rynku pracy,

• rodzaj prowadzonej działalności. W praktyce wynagrodzenia płaci się z następujących powodów:

• aby być w zgodzie z regulacjami prawnymi – zasada „minimum”,

• w celu zdobycia rynków pracy – zasada „konkurencji”,

• aby zapewnić sprawiedliwą zapłatę za wykonywaną pracę: w relacji do jakości pracy i pełnionych funkcji – zasada „sprawiedliwości”,

• w celu stworzenia systemu bodźców do pracy – zasada „motywacji”,

• aby dotrzymać kroku inflacji – zasada „utrzymania poziomu życia”.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Czynniki wpływające na system wynagrodzeń:

1. Wypłacalność pracodawcy

Spadek rentowności przedsiębiorstwa może oznaczać brak jego zdolności do wypełnienia swoich minimalnych zobowiązań. Koszt robocizny czasami musi być rozważany na tle takich czynników czy zobowiązań, jak inwestycje lub zakup nowych maszyn/wyposażenia.

2. Siła przetargowa związków zawodowych

Jeżeli zapotrzebowanie na siłę roboczą napotyka niedobór na rynku pracy, pozycja związków zawodowych może być silna. Jeżeli istnieje nadwyżka pracowników/fachowców na rynku, pozycja związków będzie słaba.

3. Warunki rynku pracy

Gdy występują niedobory fachowej siły roboczej, pracodawca może być zmuszony do wypłacania specjalnych dodatków, w sytuacji przeciwnej pracodawca może być mniej szczodry.

4. Koszty utrzymania

Gdy inflacja jest wysoka, występują naciski na pracodawcę, aby wyrównał jej skutki, w przeciwnym razie wystąpi spadek siły nabywczej zarobków. Rząd może narzucić w takim przypadku zamrożenie wynagrodzeń, aby powstrzymać spiralę płac.




64

5. Działania rządu

Mogą one przybrać formę polityki płacowej lub innych fiskalnych pociągnięć zmierzających do redukcji wydatków publicznych lub też zwiększenia zarobków netto za pomocą odpowiedniej polityki podatkowej.

6. Wydajność

Zwiększenie wydajności, tj. poprawa wyników produkcji w stosunku do nakładów, może być źródłem samofinansowania się wzrostu płac.

7. Istniejące różnice/Zwyczaje i praktyki

Niektóre różnice powstają stopniowo i stają się „normą” samą w sobie; inne są ustalane na podstawie analizy ocen pracy.

8. Zmiany organizacyjne/technologiczne

Stabilne przedsiębiorstwa mogą wprowadzać nowości dość łatwo. Organizacje, które przechodzą drastyczne zmiany spowodowane presją rynku lub innowacji technologicznych, mogą być zmuszone do przeprowadzenia kompleksowej zmiany systemu płac.

OPIS SYSTEMU PŁAC

Dokument zawierający opis systemu płac lub wynagrodzeń powinien zawierać:

1. Wstęp 2. Cele 3. Strukturę płac (siatkę plac) 4. Ocenę pracy na poszczególnych stanowiskach 5. Wynagrodzenia podstawowe 6. Ocenę pracy załogi 7. Przeglądy płac (uposażeń) 8. Awanse/przeniesienia 9. Rozpiętość płac 10. Prawo do odwołań

1. Wstęp Polityka płacowa przedsiębiorstwa jest opisana w dokumencie określającym ogólne zasady polityki przedsiębiorstwa. Obowiązkiem każdego pracodawcy jest wyjaśnienie jej zasad swoim podwładnym.

2. Cele

• Określenie relacji wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami.

• Określenie wartości każdego pracownika dla przedsiębiorstwa oraz odniesienie jej do miejsca jego poborów w siatce płac odpowiednio do zajmowanego stanowiska pracy.




65

3. Struktura płac (siatka płac) Struktura płac oparta jest na ocenie pracy na danym stanowisku. Każde stanowisko będzie posiadać określone minimum i maksimum wynagrodzenia w obrębie danej grupy zaszeregowania.

4. Ocena pracy na poszczególnych stanowiskach pracy Polityka przedsiębiorstwa powinna zapewniać współudział pracowników w procesie oceny pracy. Ponadto, przedstawiciel załogi powinien uczestniczyć w zespole opracowującym system klasyfikacji stanowisk pracy.

Ewaluacja pracy jest procesem ciągłym, co oznacza, że po ustaleniu obowiązującej siatki płac zespół powinien się nadal regularnie spotykać i dokonywać przeglądu istniejącego systemu i zaszeregowania innych stanowisk pracy.

5. Wynagrodzenie podstawowe Ustalając wynagrodzenie przy podpisywaniu umowy o pracę, nie należy stosować żadnego zróżnicowania ze względu na płeć czy wiek.

Powinno się natomiast brać pod uwagę następujące cechy:

• przygotowanie zawodowe pracownika i jego przydatność dla przedsiębiorstwa,

• obiektywna wartość kwalifikacji danego pracownika na rynku pracy,

• wartość (znaczenie) kwalifikacji pracownika dla przedsiębiorstwa w porównaniu z kwalifikacjami osób uprzednio zatrudnionych na podobnych stanowiskach.

6. Ocena pracy załogi Systematyczna ocena pracy załogi jest integralną częścią zarządzania płacami. Pozwala ona także zarządzającym wcześnie zorientować się, kogo mogą w przyszłości awansować i, co ważniejsze, przygotowuje do późniejszego indywidualnego doradztwa (counselling), które ma za zadanie zapewnić wszystkim pracownikom szanse rozwinięcia swoich potencjalnych możliwości. Wywiad przeprowadzany w czasie oceny nie ma charakteru negocjacji płacowych.

7. Przegląd płac (uposażeń) Kwartalny przegląd wysokości uposażeń wypłacanych wszystkim poniżej 18–tego roku życia powinien stanowić stały element polityki przedsiębiorstwa. Przegląd uposażeń wszystkich pracowników powyżej 18–tego roku życia powinien być przeprowadzany corocznie (np. 1 kwietnia).

8. Awanse/Przeniesienia Gdy pracownik jest awansowany na wyższe stanowisko, podwyżka jego wynagrodzenia powinna następować automatycznie.

Jeżeli pracownik nie może sprostać wymaganiom stanowiska, należy stworzyć mu szansę uzupełnienia braków. Gdyby ponownie zawiódł, powinien zostać przeniesiony na inne, odpowiedniejsze dla niego stanowisko pracy.

Jeśli istnieje potrzeba, aby dany pracownik musiał wykonywać pracę o niższym zaszeregowaniu niż jego poprzednie stanowisko, nie należy obniżać jego zarobków. Powinny one pozostać na tym samym poziomie do momentu wyrównania się stawek na jego nowym stanowisku ze stawkami obowiązującymi na poprzednim stanowisku.




66

9. Rozpiętość płac Każdy zatrudniony powinien znać rozpiętość swoich zarobków w danej siatce płac. Pracownicy, którzy dobrze wykonują swoje obowiązki, powinni osiągnąć maksymalną wysokość zarobków w ciągu pięciu lat.

Tym, których umiejętności czy poziom wydajności pracy na to nie pozwolą, należy dać wskazówki, kiedy będą mogli osiągnąć poziom maksymalny i jak poprawić wyniki swojej pracy, aby podwyżka wynagrodzenia nastąpiła szybciej.

W przypadku pracowników o długoletnim stażu, których zarobki osiągnęły swój górny pułap, należy co trzy lata, a maksymalnie co dziewięć lat dokonywać rewizji ich wynagrodzeń.

10. Prawo do odwołań Każdy, kto ma poczucie, że jego zarobki są obliczone niesprawiedliwie, powinien mieć prawo do odwołania się; najpierw do swojego bezpośredniego zwierzchnika, a następnie do sekretariatu zarządu.

W przypadku braku zadawalającej informacji na temat poziomu swoich zarobków, powinien mieć prawo odwołania do dyrektora, którego decyzja jest ostateczna i nieodwołalna.

PODSUMOWANIE

Treścią niniejszego rozdziału były:

• Środki pieniężne (wynagrodzenia materialne), nad którymi pracownicy mają pewien rodzaj kontroli.

• Wynagrodzenia niematerialne, w przypadku których kontrola ze strony pracowników jest ograniczona.

• Ocena pracy: proces porównywania stanowisk pracy i uszeregowania ich w porządku rangowym w celu ustalenia właściwej struktury siatki płac.

• Polityka płacowa przedsiębiorstwa; czynniki mające wpływ na formułowanie zasad właściwego systemu plac.

W niniejszym rozdziale przedstawiliśmy również kryteria, jakie należy przyjąć, tworząc politykę płacową w przedsiębiorstwie. Jest konieczne, aby zwracać uwagę nie tylko na płace i zachęty finansowe dla pracowników, ale także na znaczenie (wartość) danej pracy dla przedsiębiorstwa oraz rolę kosztów własnych uzyskania danego produktu końcowego lub usługi.




67

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 4.1 Jakie możesz wymienić grupy wynagrodzeń pracowników?

Zadanie 4.2 Opisz system wynagrodzeń za pracę w twojej organizacji.

Zadanie 4.3 Zaproponuj/stwórz kwestionariusz wartościowania stanowiska pracy metodą punktową.

Zadanie 4.4 Używając systemu gradacyjnego IAM (lub innych znanych ci systemów), dokonaj klasyfikacji stanowisk pracy w wydziale lub dziale Twojego przedsiębiorstwa. Jeśli nie znasz zaszeregowania płac, opracuj swój własny system.

Zadanie 4.5 Używając przedstawionej przykładowej matrycy, dokonaj punktowej oceny najważniejszych stanowisk pracy w Twojej organizacji.

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH

Zadanie 4.1 Tab. 4.4. Typical Rewards from Organizational Environments

Material Fringe Benefits Status Symbols

Social /Interpersonal

Natural Rewards (e.g., from the Task) Self–Administered

Pay Medical plan Corner office Informal recognition

Sense of competence, Self– recognition

Pay raise Company automobile

Office with window

Praise Self– control and purpose resulting from:

Self–praise

Stock options

Insurance Carpeting Smile a pleasant work environment,

Self–congratulations

Profit sharing

Pension contributions

Drapes Evaluative feedback

Interesting, Self–administered physical rewards (e.g., a break, a cup of coffee..)

Bonus plans

Product discount plans

Paintings Compliments Challenging task Self –administered cognitive rewards (e.g., imaging favorite vacation spot, imagining receiving recognition at an award ceremony...)

Incentive plans

Vacation trips Watches Nonverbal signals Job with more responsibility

Recreation facilities

Rings Pat on the back Job rotation




68

Work breaks Ask for suggestion Output feedback Club privileges Invitations to

coffee/lunch

Expense account Newspaper article Formal

awards/recognition

Wall plaque Tab. 4.5. Typowe nagrody przyznawane przez organizacje (I)

Materialne Inne zachęty Symbole statusu

Pensja Opieka medyczna Narożne biuro

Podwyżka Samochód służbowy Biuro z oknem

Akcje Dodatkowe ubezpieczenia Dywany

Udział w zysku Składki na fundusz emerytalny Zasłony

System premiowania Zniżki na zakup towarów Obrazy

Systemy zachęt Wycieczki wakacyjne Zegarki

Premie Gwiazdkowe Udogodnienia rekreacyjne Pierścionki

Przerwy w pracy

Przynależność do klubów

Fundusz na wydatki służbowe

Tab. 4.6. Typowe nagrody przyznawane przez organizacje (II)

Socjalne / Interpersonalne

Nagrody naturalne (wynikające z powierzonego zadania) Nagrody samoprzyznawalne

Nieformalne wyrazy uznania

Poczucie fachowości Wyrażanie sobie uznania

Pochwała Pochwała dla siebie

Uśmiech Gratulacje dla siebie

Komplementy

Samokontrola i poczucie celu wynikające z: przyjaznego otoczenia , interesującego i stanowiącego wyzwanie zadania

Sygnały niewerbalne

Samoprzyznawalne nagrody fizyczne ( np. przerwa, filiżanka kawy )

Poklepanie w plecy

Praca wymagająca większej odpowiedzialności

Pytanie o opinię

Zaproszenie na kawę lub lunch

Artykuł w gazecie

Formalne nagrody i wyrazy uznania

Gablotka ścienna

Praca w systemie rotacyjnym

Samoprzyznawalne nagrody związane z uznaniem ( np. wyobrażanie sobie miejsca wymarzonych wakacji, wyobrażanie sobie otrzymywania pochwały na oficjalnej ceremonii wręczenia nagród )




69

GRUPY WYNAGRODZEŃ PRACOWNIKÓW 1. MATERIALNE

A. PIENIĘŻNE – płaca – premia – dodatki funkcyjne – dodatki stażowe – płatne urlopy

B. NIEPIENIĘŻNE – samochód służbowy – telefon komórkowy – posiłki regeneracyjne – ubezpieczenia – wypoczynek

2. MERYTORYCZNE – udział w rozwiązywaniu problemów – możliwość współtworzenia nowych projektów

3. POLITYCZNE – wpływ na podejmowanie decyzji – odpowiedzialność – sprawowanie kontroli – władza – udział w podziale zasobów

4. ROZWOJOWE – szkolenia i kursy

5. SPOŁECZNE – pozycja w firmie (uznanie) – zaufanie – samodzielność – awanse i wyróżnienia

6. KULTUROWE – wyjazdy integracyjne – rekreacja – przyjęcia – bilety wstępu do kina, do teatru, na koncerty




70

Zadanie 4.2 W odpowiedzi odwołaj się do własnych doświadczeń.

Zadania 4.3 Tab. 4.7. Ankieta kwalifikowania stanowiska pracy metodą AWP – 2

Wariant odpowiedzi Lp. Treść A B C D E

1. Do wykonania pracy na stanowisku nieodzowne jest wykształcenie co najmniej:

Podstawowe + przyuczenie do wykonania zespołu czynności (operacji)

Zasadnicze zawodowe i aktualizacja wiedzy

Średnie zawodowe i aktualizacja wiedzy

Wyższe o wymaganym profilu i aktualizacja wiedzy

Wyższe o wymaganym profilu i specjalizacja zawodowa bądź studia podyplomowe i aktualizacja wiedzy

2. Doświadczenie niezbędne do realizacji powierzonych zadań:

Do osiągnięcia samodzielności i wprawy wystarcza kilkumiesięczna praktyka na stanowisku

Konieczna co najmniej roczna praktyka pod aktywnym merytorycznym nadzorem w celu osiągnięcia zdolności do samodzielnej i wydatnej pracy na stanowisku

Doświadczenie pozwalające na aktywne zastępowanie kolegów na współpracujących stanowiskach bądź na koordynowanie pracy innych; co najmniej kilkuletnia praktyka

Wieloletnia praktyka i umiejętność wykonania prac z zakresu kilku specjalności bądź merytorycznego prowadzenia złożonych prac zespołowych

Bardzo duże wszechstronne doświadczenie zawodowe: umiejętność kierowania bądź koordynowania bardzo złożonych prac zespołowych; efektywne zarządzanie dużymi jednostkami organizacjami

3. Wymagana (oczekiwana) na stanowisku innowacyjność i tworzenie nowych rozwiązań

Nie ma takich wymagań

Samodzielność realizacyjna i decyzyjna bez wymogu tworzenia nowych rozwiązań

Inspirowanie, projektowanie, testowanie i wdrażanie nowych rozwiązań (postęp w skali zakładu)

Bezpośrednie projektowanie, testowanie i wdrażanie rozwiązań nowatorskich w danej branży w kraju

Bezpośrednie projektowanie, testowanie i wdrażanie rozwiązań oznaczających postęp w skali światowej w danej dziedzinie

4. Współdziałanie wewnątrz przedsiębiorstwa (instytucji)

Prace wykonywane indywidualnie wg uzgodnień z przełożonymi przy doraźnych kontaktach z innymi stanowiskami

Ścisłe współdziałanie w ramach zespołu monotematycznego, konieczność uzgodnienia i synchronizacja działań

Ścisłe współdziałanie w ramach zespołu interdyscyplinanego: częste uzgodnienia i synchronizowanie prac

Stała współpraca z szeregiem różnych komórek organizacyjnych; jakość współpracy ma wpływ na wyniki tych komórek

Stała współpraca ze wszystkimi jednostkami organizacyjnymi przy aktywnym oddziaływaniu na treść i organizację ich pracy




71

5. Zręczność fizyczna – zwiększone wymagania

Nie występują Wymagana zwiększona sprawność manualna bądź ogólna sprawność fizyczna

Wymagana znacznie zwiększona sprawność manualna lub bardzo duża ogólna sprawność fizyczna

Wymagana znacznie zwiększona sprawność manualna i jednocześnie bardzo duża ogólna sprawność fizyczna

X

6. Odpowiedzialność za decyzje i rezultaty pracy:

Dotyczy pracy własnej, kontrolowanej, nie rodzącej istotnych skutków majątkowych i prawnych

Odpowiedzialna praca własna lub odpowiedzialność za wyniki pracy niewielkiego zespołu (małego działu itp.)

Dotyczy dużego zespołu pracowników (oddziału, wydziału itp.) lub samodzielna praca własna o wybitnej odpowiedzialności

W skali małego przedsiębiorstwa (instytucji) bądź skali pionu w średnim lub dużym przedsiębiorstwie

Dotyczy dużego przedsiębiorstwa lub w jeszcze szerszej skali

7. Odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy*

Nie występują bądź jest ograniczona do niskich wartości (pon. 10 tys. PLN)

B – od 10 do 50 tys. zł P – do 500 tys. zł

B – 50 – 250 tys. zł P – 500 – 2500 tys. zł

B – 250 – 1000 tys. zł P – 2,5 – 10 mln zł

B – ponad 1 mln złotych P – ponad 10 mln zł

8. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób

Nic występuje Odpowiedzialność za bezpieczeństwo osób pracujących w warunkach niewielkiego zagrożenia wypadkami

Odpowiedzialność za bezpieczeństwo osób pracujących w warunkach wysokiego zagrożenia wypadkami

Odpowiedzialność za bezpieczeństwo osób pracujących w warunkach dużego zagrożenia ciężkimi wypadkami

Odpowiedzialność za pracę innych w warunkach bardzo dużego ryzyka ciężkich wypadków gdy – przestrzeganie przepisów nie wystarcza na uniknięcie zagrożenia

9. Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne

Kontakty sporadyczne

Częste kontakty i uzgodnienia w jednorodnych zagadnieniach; odpowiedzialność służbowa za rezultaty tych kontaktów

Częste kontakty i uzgodnienia w zakresie różnorodnych zagadnień; odpowiedzialność zbiorowa za rezultaty uzgodnień

Reprezentowanie firmy w danej dziedzinie – pełna (służbowa, majątkowa, prawna) odpowiedzialność za ustalenie, kontakty itp.

Reprezentowanie całokształtu interesów firmy – pełna odpowiedzialność za uzgodnienia, kontakty itp.

10. Wysiłek psychonerwowy

Niewielkie bądź przeciętne obciążenie zmysłów i uwagi

Zwiększone obciążenie zmysłów i uwagi przez część dnia

Zwiększone obciążenie zmysłów przez większość dnia; praca wywołująca stresy

Stała koncentracja uwagi, przeciążenie receptorów zmysłowych, stałe stresy

Prace wykonywane w ekstremalnych warunkach środowiska pracy, wymagające nadzwyczajnej koncentracji uwagi, odporności i opanowania




72

11. Wysiłek umysłowy Niewielki bądź przeciętny: dominują prace rutynowe, niezbyt złożone

Niewielki bądź przeciętny: dominują prace rutynowe, niezbyt złożone

Zwiększony: duża zdolność bądź zmienność pracy i stała aktualizacja wiedzy

Duży i bardzo duży wysiłek intelektualny (rozległość problematyki, szczególna złożoność prac, konieczność permanentnej aktualizacji wiedzy

Jak w punkcie "D" oraz dodatkowe utrudnienia – np. komunikacja w obcych językach, częste wystąpienia publiczne, negocjacje itp.

12. Wysiłek fizyczny Niewielki bądź przeciętny; wydatek energetyczny do tysiąca kcala.

Zwiększony wysiłek – dynamiczny; wydatek energetyczny 1 – 2 tys. kcal.

Bardzo duży wysiłek dynamiczny lub zwiększony statyczny; ciężka praca fizyczna – wydatek energetyczny 3– 4 tys. kcal.

Bardzo duży wysiłek dynamiczny, lub duży statyczny; bardzo ciężka praca fizyczna; wydatek energetyczny 4 – 5 tys. kcal.

Wyjątkowo ciężka praca fizyczna, szczególny wysiłek dynamiczny lub bardzo duży statyczny; wydatek energetyczny powyżej 5 tys. kcal.

13. Monotonia, monotypia

Nie występuje Występuje okresowa monotonia i monotypia pracy

Monotonia i monotypia przez większą część pracy

Wybitna monotonia i monotypia przez większą część dnia

X

14. Nienormowany czas pracy

Nie występuje bądź nie powoduje większej uciążliwości

Występuje w zakresie przekazywania, przejmowania zmiany i rzutuje na stałe wydłużenie czasu pracy

Częste podróże służbowe, częste obowiązki zawodowe poza czasem normatywnym (obsługa delegacji, rozmowy, negocjacje handlowe itp.)

X X

* odpowiedzialność materialna (B – bezpośrednia, P – pośrednia) za mienie, pieniądze lub inne walory w PLN

PORTFEL PRACOWNIKA Tab. 4.8. Noty punktowe dla poszczególnych kryteriów metody AWP–2

Kryterium A B C D E

1 5 20 35 60 70

2 5 10 25 40 55

3 0 10 25 40 55

4 0 5 10 17 25

5 0 10 17 25 X

6 5 20 45 75 110

7 0 5 10 15 25

8 0 5 10 15 25




73

9 0 5 10 15 20

10 0 5 12 17 25

11 5 10 20 32 45

12 5 15 25 35 50

13 0 10 15 20 X

14 0 10 20 X X

Tab. 4.9. Siatka punktowa A – dla poszczególnych kategorii

Punkty Kategorie Punkty Kategorie

Do 20 I 181–200 XII

21–35 II 201–220 XIII

36–50 III 221–240 XIV

51–65 IV 241–260 XV

66–80 V 261–280 XVI

81–95 VI 281–300 XVII

96–110 VII 301–320 XVIII

111–125 VIII 321–340 XIX

126–140 IX 341–365 XX

141–160 X 366–390 XXI

161–180 XI ponad 390 XXII

Tab. 4.10. Siatka punktowa B – dla poszczególnych kategorii

Punkty Kategorie Punkty Kategorie

Do35 I 162–183 IX

36–50 II 184–207 X

51–66 III 208–234 XI

67–83 IV 235–265 XII

84–101 V 266–300 XIII

102–120 VI 301–340 XIV

121–140 VII 341–390 XV

141–161 VIII powyżej 390 XVI

Zadania 4.4 i 4.5 W odpowiedzi odwołaj się do własnych doświadczeń.




74


1. Jakie są podstawowe rodzaje wynagrodzeń płacowych?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Rodzaje wynagrodzeń – Wynagrodzenia materialne)

2. Jakie można wymienić inne świadczenia materialne i niematerialne?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Rodzaje wynagrodzeń – Inne świadczenia materialne i niematerialne)

3. Czym jest proces wartościowania pracy?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Wartościowanie pracy)

4. Na czym polega metoda rankingowa?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Wartościowanie pracy – Metoda rankingowa)

5. Jakie elementy brane są pod uwagę w systemie punktowym wartościowania pracy?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Wartościowanie pracy – Ocena punktowa – Elementy systemu punktowego)

6. Jakie cele stawia sobie polityka płacowa organizacji?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Polityka płacowa)

7. Jakie czynniki wpływają na system wynagrodzeń?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Czynniki wpływające na system wynagrodzeń)

8. Co powinien zawierać opis systemu wynagrodzeń?

(Odpowiedź patrz: Wynagradzanie kadry – Opis systemu płac)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział V: Szkolenie i rozwój pracowników



75

ROZDZIAŁ V: SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

WPROWADZENIE Przedmiotem rozdziału 5 jest szkolenie i rozwój pracowników. W rozdziale tym sformułujemy podstawowe pojęcia dotyczące rozwoju i doskonalenia kadry – z uwzględnieniem „organizacji uczącej się”, wskażemy na rolę polityki szkoleniowej organizacji a w jej zakresie identyfikacji potrzeb szkoleniowych i doboru właściwych procedur oceny potrzeb.

W rozdziale 5 uwzględnimy także typy szkoleń, programy i metody szkoleń, ocenę efektywności programów szkoleniowych oraz korzyści wynikające z doskonalenia kadry.

CELE Po przeczytaniu niniejszego rozdziału student powinien umieć:

• zdefiniować pojęcie szkolenia,

• opracować program szkolenia.

PODSTAWOWE POJĘCIA U podstaw zarządzania zasobami ludzkimi leży przekonanie, iż pracownicy stanowią cenny kapitał, którego wartość powinno się systematycznie podnosić, inwestując weń poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawodowego. Mówiąc o doskonaleniu zasobów ludzkich, koncentrujemy się na pogłębianiu i poszerzaniu zakresu umiejętności, którymi dysponują pracownicy i które stwarzają im możliwości awansu, rozwoju i coraz pełniejszego wykorzystania swego potencjału.

Jak twierdzi Keep (1989)4, jednym z podstawowych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie warunków, w których drzemiące dotąd możliwości pracowników zostaną rozbudzone i wykorzystane, przez co znacznie wzrośnie ich oddanie na rzecz organizacji.

Szkolenie to systematyczny rozwój postaw, wiedzy i umiejętności niezbędnych do prawidłowego wykonywania pracy.

System kształcenia, jakim jest szkolenie pracowników, jest złożonym układem. Musi on godzić cele ogólne organizacji, potrzeby poszczególnych jej części i aspiracje indywidualne pracowników. Na płaszczyźnie bieżącego funkcjonowania organizacji jego celem jest poprawa działań zawodowych poszczególnych pracowników i sprawności zespołów pracy. W dziedzinie prognostycznego kierowania zatrudnieniem jego zadaniem jest doprowadzenie do tego, aby kompetencje pracowników coraz lepiej korespondowały z celami organizacji, zarówno pod względem ich przydatności, jak i elastyczności.

4 E. Keep Corporate brainings strategies, [w:] J. Storey (ed.) New Perspectives on Human Resource management, Blackwell, Oxford, 1989




76

„Kształcenie nie powinno być odizolowane od innych decyzji personalnych. Trzeba je konfrontować z systemami ocen pracowników, pełnionymi funkcjami, realizowanymi zadaniami, wymaganymi kompetencjami i ich zmianami. Należy też ocenić, do jakiego stopnia łączyć je z decyzjami dotyczącymi wynagradzania, zmiany statusu i struktury zatrudnienia”5.

Rys. 5.1. Procedura planowania szkolenia

Źródło: J. Zgud, M. Kossowska, Planowanie i przygotowywanie szkoleń pracowniczych [w:] „Szkolenia Pracownicze”, nr 11/1999, s. 20

5 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1995, s. 147




77

Programy szkoleniowe powinny wynikać ze strategii działania firmy oraz być zgodne z jej potrzebami i możliwościami. Powinny również odzwierciedlać potrzeby i dotychczas nabyte kompetencje poszczególnych pracowników i zespołów. Każdy pracownik powinien traktować kształcenie jako wzbogacenie osobiste, otwarcie na więzi z innymi pracownikami oraz doskonalenie swoich kompetencji. Dodatkowo projektowanie i wdrażanie systemów szkoleniowych z założenia powinno mieć charakter długoterminowy i cykliczny.

Szkolenie, będące motorem rozwoju ludzi w organizacji, związane jest z podwyższaniem kwalifikacji pracowników oraz zwiększaniem ich zdolności do radzenia sobie z ciągle zmieniającymi się wymaganiami w miejscu pracy. Szkolenie powinno koncentrować się na określaniu i realizacji potrzeb organizacji w zakresie rozwoju i doskonalenia pracowników, czyli nabywania przez nich wszechstronności, przygotowywania do podjęcia dodatkowych obowiązków, a także zapewnienia ciągłości kierownictwa i podniesienia poziomu kompetencji.

ROZWÓJ JAKO PROCES

Jak twierdzi Armstrong (1992)6 „szkolenie powinno być powiązane z planowanym rozwojem, a nie stanowić czynność odrębną od celów organizacji”.

Traktuje on rozwój zasobów ludzkich jako proces uwzględniający:

• sygnał, że organizacja traktuje pracowników w sposób poważny;

• motywację do zdobywania umiejętności pożądanych przez organizację i zasłużenie swoją postawą i osiąganymi wynikami na oferowaną nagrodę;

• zaangażowanie w problemy organizacji, wypływające ze zrozumienia jej systemu wartości i uczenia się, jak system ten podtrzymywać;

• identyfikację z firmą przez uznanie jej celów i dążeń za swoje;

• wytworzenie się, przy okazji wspólnej pracy i sesji treningowych, dwukierunkowej komunikacji między menedżerami a personelem;

• satysfakcję, czyli poczucie, że skierowanie na szkolenie jest osiągnięciem i ma na celu zaspokojenie potrzeby uznania;

• wzbogacenie procesu pracy poprzez zdobycie dodatkowych kwalifikacji w wyniku uczestnictwa w szkoleniach;

• zarządzanie zmianami (szkolenia i treningi wytwarzają u pracowników pozytywne nastawienie wobec konieczności zmian).

ROZWÓJ JAKO STRATEGIA

Systematyczny rozwój personelu stanowi rozsądną długoterminową strategię. Strategia ta maksymalizuje kapitał ludzki organizacji poprzez inwestowanie czasu, pieniędzy i myśli w doskonalenie umiejętności i kwalifikacji personelu, co ma zasadniczy wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Strategia taka działa na personel motywująco, wzmacnia w ludziach poczucie wartości i wydobywa z nich to, co najlepsze.

6 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. Prof. Szk. Biz., Kraków 1996, s. 188




78

Mówiąc o doskonaleniu zasobów ludzkich, należy pamiętać, że powinno ono obejmować:

• systematyczne i planowe podejście do kwestii szkolenia, • przyjęcie zasady ciągłego rozwoju, • stworzenie i utrzymanie „uczącej się” organizacji, • dbanie o to, aby szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy, • zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie zarządzania i planowanie przebiegu kariery.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

Powstanie organizacji uczącej się związane jest z potrzebą zapewnienia wewnętrznej odnowy organizacji działającej w konkurencyjnym otoczeniu.

Organizacja ucząca się została zdefiniowana przez Pedlara7 i innych (1989) jako organizacja, która daje swym pracownikom szansę dalszego kształcenia i która dzięki temu stale się rozwija i przekształca. Handy8 (1989) opisuje organizację samokształcącą się jako taką, która sama się uczy i zachęca do uczenia swych członków, stwarzając warunki swobody, w których można zadawać pytania, myśleć i uczyć się. Członkowie takiej organizacji zachęcani są do podważania tradycyjnych sposobów wykonywania pracy i poszukiwania nowatorskich rozwiązań.

Organizacja ucząca się chętnie pomaga pracownikom w rozpoznawaniu ich potrzeb dotyczących szkolenia, które poddaje regularnej kontroli. Zapewnia także informację zwrotną o dotychczasowym poziomie wykonywania pracy. Organizacja jest ponadto zaangażowana w zapewnienie nowych doświadczeń, na podstawie których ludzie mogą się uczyć, oraz w mobilizowanie zasobów szkoleniowych. Uczenie się od innych można rozciągnąć na porównywanie się do innych – benchmarking, które jest nieustającym procesem badawczym i poznawaniem doświadczeń zmierzającym do rozpoznania, analizy i wprowadzenia w życie najlepszych praktyk istniejących w danej branży.

Zmieniające się w szybkim tempie współczesne środowisko biznesu – zmiany technologiczne, nowe produkty i metody kontroli – a także konieczność planowania wzrostu powodują, że konkurencyjność danego przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy od umiejętności analizowania potrzeb w zakresie szkolenia oraz planowania zaspokojenia tych potrzeb.

SYSTEMOWY CYKL SZKOLENIA

Szkolenie i dokształcanie przyjmuje zazwyczaj formę cyklu systemowego. Cykl ten będzie rozpoczynał się od ustalenia polityki szkoleniowej i środków jej realizacji. Następnym krokiem będzie określenie potrzeb i przeprowadzenie procesu szkolenia (często przyjmowanego przez „odbiorców” jako „główny” element cyklu), a następnie ocena oraz informacja o rezultatach szkolenia.

7 M. Pedler, T. Boydel, I. Burgoyne, Towards the learning company, Management Education and Development, 1989, vol. 20,1 8 C. Handy, Age of Unreason, Business Books, London, 1989




79

Z czasem, gdy proces szkolenia nabierze swej własnej dynamiki, czteroczęściowy podział cyklu staje się coraz mniej czytelny. Ocena i informacja zwrotna mają wpływ na wszystkie kolejne elementy procesu, a określenie potrzeb jest często włączane w tryb szkolenia.

Rys. 5.2. Systemowy cykl szkolenia


POLITYKA SZKOLENIOWA

Polityka szkoleniowa przedsiębiorstwa odzwierciedla jego cele i metody ich osiągania.

Przykładowe założenia polityki szkoleniowej:

1. Prawidłowo zorganizowany proces szkolenia i rozwoju kadr leży zarówno w interesie przedsiębiorstwa, jak i pracowników.

2. Powyższe względy przemawiają za tworzeniem zarówno korporacyjnych, jak i lokalnych komórek (struktur) szkoleniowych.

3. Każdy proces planowania szkolenia zostanie poprzedzony systematyczną analizą potrzeb przedsiębiorstwa w danym zakresie.

4. Ważnym źródłem informacji będą wywiady z pracownikami i kadrą kierowniczą określające najkorzystniejszy dla nich zakres szkolenia.

5. Podstawowym celem procesu szkolenia i dokształcania pracowników jest interes przedsiębiorstwa, a więc przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne.




80

6. Uczestnictwo w procesie dokształcania i szkolenia będzie stanowić zarówno podstawowy element poprawy jakości pracy, jak i ważny czynnik wpływający na zadowolenie pracowników z zajmowanego stanowiska pracy.

7. Przedsiębiorstwo stworzy możliwości udziału wybranych pracowników w szkoleniach przygotowujących do pełnienia nowych ról organizacyjnych.

8. Proces szkolenia i dokształcania będzie podlegał regularnej ocenie według kryteriów wewnętrznych i zewnętrznych.

9. Działalność szkoleniowa, dokształcanie pracowników będą oceniane przynajmniej raz w roku. Przeglądu będzie dokonywała mieszana komisja konsultacyjna. Jej ocenie będą podlegały propozycje zmian i korekty polityki szkoleniowej prowadzonej przez przedsiębiorstwo.

ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH

Program rozwoju zasobów ludzkich jest połączeniem funkcjonujących w organizacji wzorów doświadczeń i formalnego szkolenia. Powinien on być częścią starannie zaplanowanego systematycznego procesu, w którym:

• kompetencje wynikają ze stosowanego systemu zarządzania,

• dostosowuje się je do potrzeb strategii zasobów ludzkich,

• ewentualnie powstałe rozbieżności usuwa się poprzez program szkolenia i rozwoju.

Proces rozwoju powinien rozpoczynać się już na etapie zatrudniania pracownika i mieć na celu efektywne wdrożenie go do pracy poprzez pomoc w dopasowaniu się do:

• zatrudnionego już personelu,

• otoczenia,

• specyfiki stanowiska,

• przyszłych obowiązków.

DEFINIOWANIE CELÓW PROGRAMU ROZWOJU I SZKOLEŃ

„Zasadniczym celem wszystkich programów szkoleniowych jest dokonanie zmiany postaw i zachowań pracowników, a także poszerzenie ich wiedzy oraz umiejętności w takim zakresie, by miało to pozytywny wpływ na funkcjonowanie firmy”9.

Program szkolenia oraz wybór metod szkoleniowych, które umożliwią uczestnikom przyswojenie potrzebnych im umiejętności, wiedzy i kompetencji, powinny być podporządkowane realizacji celów szkoleniowych. Cele pozwalają także na opracowanie kryteriów oceny całego szkolenia. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż dzięki znajomości celów szkolenia sami uczestnicy mogą w sposób świadomy wpływać na poziom ich 9 E. Kujawa, G. Filipowicz, Ocena efektywności programów szkoleniowych [w:] „Szkolenia pracownicze”, nr 10/1998, s.14




81

realizacji. Jedną z zasad rządzących tym procesem jest zasada SMART, która zakłada, że cel musi być:

• specyficzny,

• mierzalny,

• akceptowalny,

• realistyczny,

• terminowy.

Przy projektowaniu celów szkoleniowych należy pamiętać o określeniu różnych ich typów oraz o kolejności ich wyznaczania. Powinna tutaj działać zasada „od ogółu do szczegółu”, zgodnie z którą najbardziej korzystne jest wyznaczenie zamierzeń, czyli ogólnych i niespecyficznych celów, które wskazują jedynie kierunek działania bez precyzowania konkretnych dążeń. Pozwala to na późniejsze określenie celów bardziej szczegółowych i odnoszących się do ostatecznego wyniku.

PROJEKTOWANIE PROGRAMU ROZWOJU I SZKOLEŃ

Projekt kształcenia powinien być zrównoważony z punktu widzenia organizacji i liczby zatrudnionych. Powinien on stwarzać możliwości wszystkim grupom pracowników. Jednocześnie trzeba dbać o to, aby oferowane programy były zgodne z:

• wymaganiami ekonomicznymi i organizacyjnymi,

• cechami pracowników i siecią powiązań,

• ograniczeniami czasowymi. Nie można kształcić wszystkich jednocześnie. Trzeba więc rozważyć stopień udziału pracowników poszczególnych części organizacji w procesie kształcenia, czas jego trwania w ciągu roku i liczbę osób nieobecnych na stanowiskach pracy w tym samym okresie. Niektóre długie przedsięwzięcia szkoleniowe powinny zostać podzielone na porównywalne części, czasem rozłożone na wiele lat, z wydzielonymi etapami, po których ocenia się postępy.

IDENTYFIKACJA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW

Każda organizacja, która chce zapewnić sobie dynamiczny rozwój, powinna dbać o prawidłowe rozpoznanie potrzeb szkoleniowych swoich pracowników. Stanowi to warunek konieczny do osiągnięcia zamierzonych rezultatów nie tylko ze względu na określenie efektywności personelu, poziomu jego osobistego rozwoju i motywacji do pracy, lecz także z uwagi na możliwe przeliczenie tej motywacji i efektywności na lepsze rezultaty oraz obniżone koszty funkcjonowania organizacji.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest głównym filarem procesu szkoleniowego, a jej wyniki decydują o kształcie, zakresie i formie całego szkolenia. Informacje uzyskane w jej wyniku określają typ treningu




82

i zadań wchodzących w jego skład. Pozwalają również ustalić zakres poruszanych zagadnień i wybór technik treningowych. Pełne zastosowanie zebranych informacji możliwe jest jednak dopiero po przeformułowaniu ich w konkretne zamierzenia i cele szkoleniowe.

Punktem wyjścia do formowania procesu szkoleniowego powinna być zawsze staranna analiza potrzeb szkoleniowych oparta na opisie stanowiska pracy, ścieżkach kariery zawodowej i wynikach ocen okresowych.

PROCEDURY IDENTYFIKACJI POTRZEB

Szkoleniowe potrzeby pracowników w organizacji można ustalić za pomocą czterech procedur10:

• oceny efektywności Mierzy się wyniki pracy każdego pracownika i porównuje ze standardami lub celami ustalonymi dla danego stanowiska.

• analizy wymagań stanowiska Sprawdza się umiejętności lub wiedzę zdefiniowane w odpowiednich opisach stanowisk pracy. Pracownicy nie posiadający wymaganej wiedzy lub umiejętności stają się kandydatami do szkolenia.

• analizy organizacyjnej Analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w realizacji założonych celów, aby stwierdzić, gdzie występują odchylenia.

• przeglądu zasobów ludzkich Po rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownicy powinni zapoczątkować odpowiednie szkolenie. Model ten przydatny jest przy planowaniu programów szkoleniowych i kursów. Jego wadą jest jednak zbytnie uproszczenie zagadnienia, szkolenie bowiem to proces bardziej skomplikowany od przedstawionego schematu w modelu czterosegmentowym.

PROCEDURY IDENTYFIKACJI POTRZEB Nieco odmienne podejście do kwestii szkolenia prezentują Kenney i Reid11 (1988), których zdaniem szkolenie jest świadomym działaniem ukierunkowanym na zdobycie wiedzy niezbędnej do lepszego wykonywania pracy. Proces ten składa się według nich z następujących etapów:

• zidentyfikowania potrzeb, • ustalenia zakresu wiedzy, • określenia celów szkolenia, • opracowania programów szkoleniowych, • wyboru prowadzących szkolenia, • przeprowadzenia szkoleń.

10 Za M. Armstrong, Zarządzanie ... , op. cit., ss. 188–189 11 J. Kenney, M. Reid, Training Interventions, IPM, London, 1988




83

TYPY SZKOLEŃ

Są dwa główne typy szkoleń:

• szkolenie wstępne

• dokształcanie zawodowe Uwaga: szkolenie w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy jest jedynym szkoleniem, które jest określone przez przepisy prawa.

Szkolenie wstępne Głównymi zadaniami szkolenia wstępnego pracowników nowo przyjmowanych jest wprowadzenie ich w działalność przedsiębiorstwa i upewnienie się, że właściwie pojmują swoje nowe zadania i rozumieją nowe środowisko pracy. Chodzi też o to, aby nowo zatrudnieni stali się wydajni w jak najkrótszym okresie.

Dobry program szkolenia wstępnego będzie obejmował:

– warunki zatrudnienia, – uprawnienia socjalne, – organizację przedsiębiorstwa, – charakterystykę nowego stanowiska pracy, – bezpieczeństwo pracy, – warunki szkolenia, – urządzenia przedsiębiorstwa, – system płac, – związki zawodowe i stowarzyszenia.

Czas trwania szkolenia wstępnego będzie zależał od zakresu i rodzaju materiału oraz informacji, które chcemy przekazać. Najlepiej gdy rozpoczyna się ono w pierwszym dniu pracy w nowym przedsiębiorstwie. Ważne jest wybranie „właściwych” ludzi jako wprowadzających – powinni to być pracownicy o dużej wiedzy, wrażliwości i zaangażowaniu.

Dokształcanie zawodowe Kursy tego typu mogą obejmować szeroki zakres umiejętności od bardzo prostych czynności, jak np. systematyzacja dokumentacji, do pisania na maszynie, nadzorowania innych, zarządzania przedsiębiorstwem czy interpretacji dokumentów finansowych.

Aby uzyskać jak najlepsze rezultaty, należy dokonać ostrożnego wyboru rodzaju kursów (jeśli odbywają się one poza zakładem pracy) lub dokładnie je zaplanować (gdy są wewnątrz przedsiębiorstwa) zgodnie z potrzebami organizacji. Dobre kursy zapewniają zazwyczaj różnorodność pomocy naukowych i technik nauczania; prowadzący powinni stosować właściwe tempo nauczania, często informować o postępach w nauce i motywować uczących się. Najnowsze techniki szkolenia wykorzystują interaktywne video oraz technikę „cienia”, gdzie postać prowadzącego towarzyszy uczącemu się, który może obserwować/słyszeć przebieg wykonania danej czynności.




84

Niezależnie od urozmaicenia repertuaru form i metod szkolenia, których zasób rozwinął się gwałtownie w ostatnich latach, konieczne jest praktyczne utrwalenie opanowanych umiejętności bezpośrednio na danym stanowisku pracy.

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE

W procesie szkolenia i rozwoju kadry możemy wyróżnić szkolenia wewnętrzne – w obrębie organizacji oraz szkolenia zewnętrzne – poza miejscem pracy/organizacją. Ilustrują to rysunki 5.3, 5.4 i 5.5.

Rys. 5.3. Formy szkoleń

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1996, s. 292-295

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE

SZKOLENIA ZEWNĘTRZNE

ORGANIZACJA




85

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE Rys. 5.4. Wewnętrzne formy szkoleń

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1996, s. 292-295 Rys. 5.5. Zewnętrzne formy szkoleń

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1996, s. 292-295




86

ZALETY I WADY SZKOLENIA WEWNĘTRZNEGO I ZEWNĘTRZNEGO Tab. 5.1. Zalety i wady szkolenia pracowników wewnątrz organizacji i poza nią

Kształcenie wewnątrz organizacji Kształcenie poza organizacją

K o r z y ś c i

niższe koszty; warunki pozwalające uczestnikom lepiej się poznać; wspólne doświadczenie i wzmacnianie kultury organizacji; możliwość wprowadzenia określonego projektu organizacyjnego lub rozwiązania problemów pojawiających się w codziennej pracy; łatwość uczestniczenia w sesjach kształcenia; prostszy sposób oceny wyników kształcenia

okazja do otwarcia się na otoczenie, dzielenia się i porównywania różnych doświadczeń; uczestnicy czują się bardziej odprężeni i w mniejszym stopniu kontrolowani; jest to dobre rozwiązanie w sytuacji, kiedy niewielu pracowników organizacji jest zainteresowanych określonym przedmiotem kształcenia (specyficzne dziedziny, specjalistyczne techniki)

W a d y

obecność przełożonych może być dla uczestników kształcenia czynnikiem hamującym; powstaje ryzyko utrwalania pewnych nawyków i zwyczajów, podczas gdy powinny być one zmieniane; niektórzy uczestnicy obawiają się negatywnej oceny lub krytyki, co ich zdaniem może mieć negatywne konsekwencje dla ich kariery zawodowej w organizacji; mogą pojawiać się konflikty wewnętrzne, bez możliwości kierowania nimi

wyższe koszty; niedostosowanie programów do potrzeb organizacji; mała innowacyjność lub zbytnie nastawienie na aktualne mody; pracownicy biorący udział sami lub w niewielkiej grupie w kształceniu poza organizacją, po powrocie mają trudności we wprowadzeniu u siebie tego, czego się nauczyli

Źródło: P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1995, ss. 155–156

ZARYS PROGRAMU SZKOLENIA

1. Cele szkolenia 2. Program szkolenia 3. Ograniczenia 4. Schemat pracy 5. Plan zajęć 6. Uruchomienie programu 7. Ocena programu szkolenia




87

1. Cele szkolenia:

a) dla kogo (kogo szkolić?),

b) cele do osiągnięcia na poszczególnych etapach szkolenia,

c) cel – wynik końcowy

2. Program szkolenia:

a) co uczący się MUSI WIEDZIEĆ,

b) co uczący się POWINIEN WIEDZIEĆ,

c) co uczący się MOŻE WIEDZIEĆ,

d) ile czasu zajmie szkolenie.

3. Ograniczenia:

a) środki

b) liczba uczestników szkolenia,

c) czas,

d) koszty,

e) presja terminów (zadań).

4. Schemat pracy:

a) cele do osiągnięcia w każdym z terminów,

b) alokacja czasowa,

c) zapewnianie udziału instruktorów.

5. Plan zajęć:

a) poziom kursu (początkujący, średniozaawansowani, zaawansowani)

b) sekwencja zajęć,

c) rozkład czasowy,

d) tempo,

e) testowanie/informacja zwrotna,

f) metody,

g) pomoce dydaktyczne.




88

6. Uruchomienie programu:

– program pilotażowy.

7. Ocena programu szkolenia

a) wewnętrzna:

• ocena przez uczestników12,

• ocena rezultatów praktycznych, np. opanowanie określonych umiejętności. b) zewnętrzna:

• zmiany w zachowaniu,

• zmiany w efektywności funkcjonowania organizacji.

KOSZTY I KORZYŚCI Z KSZTAŁCENIA PERSONELU Rys. 5.6. Schemat ilustrujący koszty i korzyści z kształcenia personelu

Źródło M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, str.118

12 Uczestnicy odpowiadają na pytania dotyczące poziomu kursu, wykładowców, przydatności prezentowanej wiedzy, zainteresowania, jakie wzbudził w nich kurs itp.




89

OCENA EFEKTYWNOŚCI PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH

D. L. Kirkpatrick (1996)13 opracował model, zgodnie z którym jeszcze w fazie wdrażania systemu szkoleń powinna rozpocząć się jego ocena, oparta na czterech nierozerwalnie ze sobą połączonych poziomach:

• reakcji

Ocena bezpośredniej reakcji uczestników na szkolenie. Etap ten może być wyznacznikiem chęci zastosowania przez pracowników zdobytej wiedzy i umiejętności w praktyce;

• nauki

Ocena zmian w postawie pracownika, stopnia poszerzenia dotychczasowej wiedzy oraz nabycia nowych umiejętności w efekcie uczestnictwa w szkoleniu. Poziom ten umożliwia zbadanie czy uczestnicy przyswoili sobie wymaganą wiedzę i umiejętności;

• zachowania

Ocena zmian w zachowaniu pracownika w miejscu pracy. Poziom ten wskazuje, czy pracownicy wykorzystują w praktyce wiedzę wyniesioną ze szkoleń.

• rezultatów

Badanie długofalowych rezultatów. Poziom ten wskazuje, czy efekty szkolenia są zgodne z potrzebami i oczekiwaniami firmy.

Rys. 5.7. Fazy procesu uczenia się


Program szkoleniowy może być uznany za efektywny wtedy, gdy uzyskuje się pozytywne wyniki na każdym z tych poziomów. Informacje otrzymane z poszczególnych poziomów pozwalają też na bieżąco modyfikować programy szkoleniowe tak, aby ich efekty były w pełni satysfakcjonujące.

Ocena efektywności programów szkoleniowych przez oszacowanie stopnia, w jakim realizują one wytyczone cele, ma ogromne znaczenie. Przede wszystkim prowadzi do uzasadnienia wydatków poniesionych na szkolenia oraz pozwala na zidentyfikowanie obszarów, które dzięki szkoleniu zostały usprawnione. Najważniejszą jednak kwestią jest ocena ich wpływu na funkcjonowanie organizacji.

13 D.L. Kirkpatrick, Evaluating Trainings Programs: the four levels, Berrer-Koehler Publishers Inc., San Francisco, 1996




90

Kształcenie można oceniać pod kątem stopnia przydatności i poziomu jego wyników.

• Przydatność Ocena kształcenia daje trzy rodzaje korzyści:

– pozwala poznać przebieg procesu i stopień satysfakcji uczestników;

– daje podstawę oceny zakresu tego, czego się nauczono;

– jest także sposobem mierzenia relacji między poniesionymi kosztami a jakością osiągniętych wyników.

• Poziom wyników Każde kształcenie powoduje dwa wzajemnie uzupełniające się skutki, które można mierzyć oddzielnie:

– pierwszy wyraża wartość zastosowanych metod dydaktycznych – nabyte zdolności zawodowe, postawy w procesie pracy;

– drugi weryfikuje korzyści kształcenia w stosunku do celów gospodarczych i finansowych organizacji.

Należy pamiętać, że zgodnie z zasadą ciągłego rozwoju, doskonaleniem muszą być objęci nie tylko nowi pracownicy. W związku z tym, iż jest to proces ciągły, formalne instruowanie powinno stopniowo ustępować samodzielnemu dokształcaniu się pracowników przy wsparciu i pomocy przełożonych.

FORMY I METODY OCENY SZKOLENIA

1. Egzamin końcowy

Może to być egzamin zdawany przez uczestników przed prowadzącymi zajęcia lub niezależnymi ekspertami. Ma na celu ocenę stopnia wzbogacenia wiedzy uczestników.

2. Praca końcowa

Praca końcowa sprawdzana przez prowadzących lub niezależnych ekspertów pod kątem wiadomości i umiejętności uczestników.

3. Sprawdzian testowy

Odpowiednio przygotowany test sprawdza wiadomości i umiejętności. Można go stosować przed i po szkoleniu. Interesujące wyniki może przynieść użycie go dla porównania osób przeszkolonych z nie przeszkolonymi. Forma ta ma na celu ocenę zmian w organizacji i stopnia wzbogacenia wiedzy i rozwoju uczestnika.

4. Formularz bezpośredniej oceny po szkoleniu

Uczestnicy szkolenia wypełniają formularz bezpośrednio po szkoleniu lub w miejscu pracy. Sami oceniają szkolenie i zmiany, które w sobie dostrzegają.




91

5. Analiza dokumentów (formularzy systemu ocen pracowniczych) i ścieżek kariery

Jest to jeden ze wskaźników określający skuteczność polityki szkoleniowej polegający na analizie oceny efektywności pracy (formularzy ocen pracowniczych) osób przeszkolonych i nie przeszkolonych.

6. Ocena szkolenia przez zewnętrznych konsultantów

Metoda ta polega na recenzowaniu programów szkoleń przez niezależnych konsultantów.

KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z DOSKONALENIA PRACOWNIKÓW

Powszechnie przyjmuje się, że szkolenie ma dodatni wpływ na:

• wzrost kwalifikacji i motywacji pracowników, a dzięki temu na wzrost produkcji, wydajności, sprzedaży i opłacalności;

• zmniejszenie kosztów, problemy nadzoru, wypadkowość czy zażalenia;

• poprawę jakości metod działania przez doskonalenie przepływu informacji;

• łagodzenie deficytu zatrudnienia;

• wzrost umiejętności dostosowywania się do zmian produkcji.

Rys. 5.8. Korzyści z doskonalenia pracowników


Armstrong (1996)14 wylicza następujące korzyści płynące ze szkolenia:

• szkolenie ułatwia sprawne radzenie sobie z wymaganiami związanymi z pracą na danym stanowisku. Poszerza wiedzę i, doskonaląc umiejętności, pozwala pracownikowi poprawić wyniki oraz zmniejszyć liczbę popełnianych błędów;

• szkolenie prowadzące do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez pracowników odciąża przełożonych, tzn. zwalnia ich z dodatkowych działań związanych z dokonywaniem korekt pracy swoich podwładnych;

• szkolenie jest nieocenione w przypadku zarządzania zmianami w organizacji, gdy konieczne jest wprowadzenie elastycznych metod pracy i ukształtowanie właściwych postaw, umożliwiających pracownikowi poradzenie sobie ze zmianą;

14 M. Amstrong, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 187




92

• szkolenie ma swój udział w przekazywaniu przyszłym pracownikom właściwego wyobrażenia o pożądanych w firmie cechach i kwalifikacjach. Może być narzędziem służącym budowaniu kultury organizacji;

• pozytywne wyniki w kategoriach zdrowia i bezpieczeństwa w pracy może dać program, którego integralną częścią jest szkolenie obejmujące te zagadnienia;

• szkolenie może mieć korzystny wpływ na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr. Szkoląc personel, można obniżyć koszty związane ze zwalnianiem ludzi z pracy oraz rekrutacją;

• kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, widoczne jest działanie motywacyjne. Po zakończeniu szkolenia pracownicy zachęcani są do zdobycia kolejnych, nowych umiejętności, szczególnie gdy ich zdobycie i zastosowanie pociąga za sobą odpowiednie wynagrodzenie;

• wartość szkolenia jest widoczna w kontekście komunikacji. Pracownikom przekazuje się wartości kluczowe, związane przykładowo z jakością produktu i obsługą klienta, w nadziei, że zostaną one zaakceptowane i wzbudzą zaangażowanie w pracownikach;

• szkolenie może wspierać utożsamianie się z organizacją, kiedy przez odpowiedni trening osiąga się lepsze zrozumienie jej misji i celów;

• szkolenie, którego celem jest wprowadzenie pewnych technik zarządzania, może prowadzić do pożądanych efektów uzupełniających, takich jak wytworzenie dodatkowych umiejętności związanych z analizą, rozwiązywaniem problemów i przeprowadzaniem prezentacji.

Listę korzyści wynikających ze szkolenia można uzupełnić następującymi kwestiami związanymi z sukcesem programów szkoleniowych:

• szkolenie propaguje wspólną wizję całej organizacji;

• szkolenie zyskuje wysoki status, kiedy pracownicy postrzegają, że zaspokaja ono potrzeby organizacji i jest efektywne;

• szkolenie powinno stanowić integralną część strategii organizacji. Ważną sprawą jest istnienie odpowiednich struktur organizacyjnych, które wspomagają zdobycie i rozwijanie umiejętności w sytuacji, gdy rozwój pracowników przyczynia się do osiągania celów organizacji. Powinny również istnieć wystarczająco elastyczne systemy ekonomiczne, uwzględniające w budżecie inwestowanie w pracowników. Należy także jasno określić cele, w oparciu o które regularnie ocenia się poziom wykonywania pracy. Szkolenie nie powinno być traktowane jako marginalna działalność, mająca na celu rozwiązania doraźne, lecz jako mechanizm służący do wspomagania motywacji, wpływający na rekrutację i zatrzymanie pracowników w firmie.

SZKOLENIE KADR KIEROWNICZYCH

Podczas szkolenia kadr kierowniczych wykorzystuje się specyficzne formy i metody oraz literaturę.

Obecne tendencje w zakresie szkolenia kadry kierowniczej:

• podniesienie jakości pracy indywidualnego menedżera do poziomu odpowiadającego wymaganiom danego stanowiska,




93

• wyższa jakość pracy menedżera,

• wyższy poziom umiejętności menedżerskich w zakresie organizacji i nadzoru.

FORMY SZKOLENIA KADR KIEROWNICZYCH

• Kształcenie w dziedzinie zarządzania

Kursy kwalifikacyjne w zakresie zarządzania prowadzą do osiągnięcia następujących tytułów: Master in Business Administration (MBA — odpowiada polskiemu: magister zarządzania i administracji); Diploma in Management Studies (DMS — odpowiednik polski: magister zarządzania); kursy zawodowe: Diploma in Personnel Management (DPM — odpowiednik polski: magister zarządzania zasobami ludzkimi); Chartered Association of Certified Accountants (ACCA — po polsku: Stowarzyszenie Dyplomowanych Księgowych). Wszystkie te kursy przeznaczone są dla osób już pracujących i oparte na określonej wiedzy teoretycznej uczestników.

• Szkolenie menedżerów

Odbywa się ono wewnątrz organizacji i na pozazakładowych kursach prowadzonych zazwyczaj poza miejscem pracy. Są one nastawione na przyswojenie przez kursantów specjalistycznej wiedzy lub ważnych umiejętności zawodowych, np. umiejętności prowadzenia negocjacji, przewodzenia, wyznaczania celów. Ćwiczenia praktyczne mają dostarczyć uczestnikom niezbędnego doświadczenia.

• Nauczanie praktyczne (learning by doing)

Jest to przeszkolenie na stanowisku pracy, pod opieką zwierzchnika lub wyznaczonego współpracownika. Nauczanie praktyczne obejmuje takie metody, jak: instruktaż, przekazywanie uprawnień, zastępstwa, wykonywanie projektów (zadań).

PODSUMOWANIE

Zagadnieniami poruszonymi w niniejszym rozdziale były:

• Szkolenie i rozwój pracowników – podstawowe pojęcia

• Szkolenie i rozwój pracowników – systemowy cykl szkolenia

• Zarys programu szkolenia

• Ocena efektywności programów szkolenia

• Szkolenie kadry kierowniczej




94

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 5.1 Opracuj założenia polityki szkoleniowej na przykładzie swojej organizacji.

Zadanie 5.2 Wymień metody doskonalenia kadr w oderwaniu od miejsca pracy (off–the–job).

Zadanie 5.3 Opracuj przykładowy kwestionariusz oceny szkolenia.

Zadanie 5.4 Wymień korzyści z systemu rozwoju pracowników – dla pracownika i firmy.

Zadanie 5.5 Opracuj program szkolenia kadr kierowniczych dla konkretnego szczebla zarządzania w swojej organizacji.

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH Zadanie 5.1 W odpowiedzi wykorzystaj założenia polityki szkoleniowej zamieszczone w podręczniku i doświadczenia własne.

Zadanie 5.2 Tab. 5.2. Metody doskonalenia kadr w oderwaniu od miejsca pracy (off-the-job)

Metody doskonalenia Zastosowanie Zalety Wady

Wykład Przekazanie informacji, demonstracja

Skoncentrowane, systematyczne przekazywanie wiedzy

Pasywność, ewentualne trudności z zapamiętywaniem

Rozmowa nauczająca Opracowanie materiału w postaci dialogu

Aktywizacja dostosowana do szkolenia

Czasochłonność, ewentualna aktywność małej liczby uczestników

Studia przypadków Analiza problemu i jego rozwiązywanie na praktycznym przykładzie, zastosowanie teorii

Aktywizuje związki z praktyką

Kosztowność przygotowania

Gry planistyczne Dyspozycyjne sytuacje problemowe z sekwencyjnym rozwiązywaniem

Związek z praktyką, aktywizujące, natychmiastowe sprzężenia zwrotne w kwestii wyników

Kosztowność (przygotowanie), gry według przygotowanych modeli

Odgrywanie ról Obszar ról społecznych, umiejętności społeczne

Aktywizujące powiązanie z zachowaniem i postawami

Wysokie wymagania wobec trenerów, czasochłonność




95

Nauczanie programowane

Zabezpieczenie wiedzy faktograficznej

Szybkie uczenie się, łatwość zapamiętywania, łatwość powtarzania, aktywność

Brak dialogu, kosztowna produkcja materiałów (starzenie się)

Trening dynamiki grupy

Jak w przypadku odgrywania ról i diagnostyki zachowań (własnych)

Możliwy rozwój osobowości

Niebezpieczeństwo wyrządzenia szkód w osobowości, wysokie wymagania w stosunku do trenerów

Action learning Rozwiązywanie problemów

Rozwiązywanie nowych sytuacji praktycznych, także przez doświadczonych kierowników

–

Zadanie 5.3 Przykładowy kwestionariusz oceny kursu (szkolenia):

1. Czy kurs spełnił Pana/i oczekiwania? Jeżeli nie, to dlaczego?

2. Co zmieniłby Pan/i w treści szkolenia?

3. Czy zastosowano skuteczne metody nauczania?

4. Czy przygotowane materiały będą przydatne w dalszej pracy?

5. Czy należy przeprowadzić następne szkolenie? Jeżeli tak, to w jakiej dziedzinie?

6. Co można poprawić w szkoleniu?

7. Jakie korzyści Pan/i odniósł ze szkolenia?

8. Jak Pan/i ocenia przygotowanie fachowe osób prowadzących szkolenie?

9. Pana/i dodatkowe uwagi.

Zadanie 5.4 Tab. 5.3. Korzyści z systemu rozwoju pracowników

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA KORZYŚCI DLA FIRMY

– uświadomienie sobie ważnych elementów w planowaniu własnego rozwoju (m.in. hierarchie wartości, mocne i słabe strony

– bezpośredni przełożony poznaje aspiracje swego pracownika

– pracownicy są świadomi swojej wartości oraz tego, jak ta wartość będzie rosła w czasie

– może precyzyjniej planować ścieżki kariery w firmie

– pracownicy są wydajniejsi, jeśli wiedzą, dokąd zmierzają (zaspokojona potrzeba sensu)

– bardziej precyzyjne planowanie rezerw kadrowych

– większa satysfakcja z pracy – poczucie, że robi się rzeczy ważne z punktu widzenia rozwoju

– możliwość optymalnego zaplanowania systemu szkoleń dla pracownika

– jasny plan rozwoju na najbliższy okres, pozwalający na lepsze łączenie pracy z rozwojem (np. kiedy jakie szkolenie)

– szybciej można zauważyć moment, kiedy ścieżka pracownika rozchodzi się ze ścieżką firmy

– pracownik dostaje narzędzie do ciągłego rozwoju – dodatkowy element systemu motywacyjnego




96

– pracownik przejmuje odpowiedzialność (przynajmniej w większym stopniu) za planowanie własnego rozwoju

– sposób na udrożnienie komunikacji

– budowanie z pracownikiem relacji opartych na zaufaniu i wzajemnym szacunku

– zachęcanie pracownika do wzięcia sprawy rozwoju w swoje ręce

– dodatkowe narzędzie w zarządzaniu personelem

– jeżeli w firmie istnieje system ocen, to jest to dobre uzupełnienie tego systemu

Zadanie 5.5 Rys. 5.9. Elementy doskonalenia kadry





97


1. Jak można zdefiniować pojęcie szkolenia?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Podstawowe pojęcia)

2. Jakie są przykładowe założenia polityki szkoleniowej?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Polityka szkoleniowa)

3. Jakie procedury służą identyfikacji potrzeb rozwojowych pracowników?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Identyfikacja potrzeb rozwojowych pracowników)

4. Jakie są podstawowe elementy programu szkolenia?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Zarys programu szkolenia)

5. Jakie są elementy dobrego programu szkolenia wstępnego?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Typy szkoleń – Szkolenie wstępne)

6. Jakie są poziomy oceny programów szkoleniowych Kirkpatricka?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Ocena efektywności programów szkoleniowych)

7. Jakie są korzyści wynikające z doskonalenia pracowników według Armstronga?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Korzyści wynikające z doskonalenia pracowników)

8. Jakie są obecne tendencje w zakresie szkolenia kadry kierowniczej?

(Odpowiedź patrz: Szkolenie i rozwój pracowników – Szkolenie kadr kierowniczych)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział VI: Systemy oceny kadry



98

ROZDZIAŁ VI: SYSTEMY OCENY KADRY

WPROWADZENIE

System oceny kadry to proces uzyskiwania, analizy i rejestracji informacji mający na celu sformułowanie oceny wyników pracy pracownika, jego kompetencji i możliwości.

Stanowi on „dwuetapowy proces oceniania i informowania pracownika o poziomie wykonania przez niego określonych zadań i zgodności osiągniętych wyników z określonymi standardami pracy”15.

CELE

Po ukończeniu niniejszego rozdziału student powinien umieć:

• zdefiniować pojęcie oceny pracy załogi,

• opracować odpowiedni projekt takiej oceny.

FUNKCJE OCENY PRACOWNIKÓW

Funkcje, jakie dla organizacji spełnia ocena pracowników, można podzielić na trzy podstawowe segmenty:

• funkcja informacyjna, dzięki, której oceniany uzyskuje wiedzę o tym, jak jest postrzegany, jakie miejsce zajmuje w świadomości swoich przełożonych i kolegów, jakie ma perspektywy i jak przebiegać będzie jego kariera, a oceniający uzyskuje wiedzę o możliwościach i potencjale swoich podwładnych;

• funkcja motywacyjna, a więc możliwość wykorzystania oceny jako efektywnego środka doskonalenia i samodoskonalenia pracowników, z drugiej strony, ocena może spowodować zniechęcenie i frustrację ocenianego;

• funkcja decyzyjna oceny ułatwiająca podejmowanie decyzji, dotyczących przesunięć, awansów, szkoleń, planowania kariery itp.

Powyższe funkcje są spełniane, lub mogą być spełniane, przez każdą ocenę, jakiej dokonuje przełożony wobec pracownika. System ocen pracowników ma natomiast służyć kompleksowej ocenie pracowników i wyników ich pracy.

15 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, AKADE, Toruń 2000, s.173




99

INNE FUNKCJE SYSTEMÓW OCEN

Inne funkcje systemów ocen16 to:

• funkcja ewaluacyjna – ocenie podlega dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków i stopień przydatności na zajmowanym stanowisku. Z tego punktu widzenia ocena może być wykorzystana w procesie podziału wynagrodzeń, zmianach w strukturze zatrudnienia, a także do oceny i ewentualnej modyfikacji systemu selekcji i rekrutacji;

• funkcja rozwojowa – ocenia się pracownika pod względem jego możliwości, umiejętności i postawy względem organizacji. Funkcja ta może odgrywać rolę motywującą, dzięki informacji zwrotnej, a także pomóc w planowaniu kształcenia i rozwoju pracowników. KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Korzyści dla organizacji wynikające ze stosowania systemów ocen to: • zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem, • ocena dotychczasowego i obecnego poziomu wydajności pracy, • określenie mocnych i słabych stron pracowników, • poprawa jakości pracy, • określenie potrzeb szkoleniowych/rozwojowych, • pomoc w planowaniu zawodowych karier pracowników, • określenie potencjalnych możliwości wzrostu wydajności pracy, • ocena i selekcja osób przewidzianych do awansu, • umożliwienie przeglądu wysokości wynagrodzeń, • motywowanie pracowników, • dostarczenie informacji niezbędnych do planowania zasobów pracy i prowadzenia

prawidłowej polityki kadrowej, • przygotowanie pracowników do samooceny, • zastąpienie subiektywnych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

PODMIOTY OCENY

Ocena pracy załogi dotyczy dwóch grup podmiotów: • Pracodawcy – ekspertyza i przewidywanie wykorzystania istniejącego potencjału z punktu widzenia realizacji celów i rozwoju organizacji.

• Pracownika – z uwzględnieniem funkcji: – ewaluacyjnej; ocenia się bieżący poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z

powierzonych obowiązków, – rozwojowej; ocenia się umiejętności i potencjalne możliwości pracownika, istotne

przy podejmowaniu decyzji o jego awansowaniu.

16 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 70




100

SCHEMAT SYSTEMU OCENY PRACOWNIKA System oceny kadry z uwzględnieniem zakładanych celów i efektów organizacyjnych przedstawia rys. 6.1.

Rys. 6.1. Schemat systemu oceny pracownika


KRYTERIA OCENY

Ocena pracowników nawiązuje do dwóch głównych aspektów:

1. Oceny wyników pracy, jej jakości i wydajności z punktu widzenia realizacji celów organizacji jako całości.

2. Oceny potencjału umiejętności i możliwości rozwojowych pracownika oraz przewidywanego poziomu wyników i motywacji pracy.

EFEKT: - właściwe wykorzystanie potencjału kadrowego - zwiększenie efektywności pracy poszczególnych

pracowników i zespołów zadaniowych - wzrost motywacji pracowniczej - zaspokojenie odczuwalnej przez pracowników potrzeby

oceny własnej pracy - kształtowanie właściwych postaw pracowniczych - zapewnienie dopływu danych do systemu informacji

kadrowej

OKRESOWA OCENA PRACOWNIKA

CEL KOREKCYJNY - służy poprawie tego, co w obecnej chwili jest niewłaściwe

CEL STABILIZUJĄCY - służy zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze

CEL ROZWOJOWY - dotyczy tego, do czego oceniony powinien zmierzać w przyszłości




101

OCENA ZACHOWAŃ PRACOWNIKA

Ocena zachowań pracownika ma na celu badanie wysiłku, nakładu pracy i czasu, wielkości ponoszonych kosztów pracy i obciążeń z nią związanych obserwowalnych w pracy i sprzyjających osiąganiu założonych standardów. Kryteria dotyczące zachowania, można uporządkować analogicznie, jak kryteria oceny osobowości pracownika.

Aspekty osobowości charakteryzujące zachowanie pracownika to:

• Styl działania

• System wartości

• Przystosowanie

• Stosunki z innymi osobami

Styl działania – unika decyzji/szybko podejmuje decyzje

– wolno/szybko uczy się

– nie dostrzega błędów/dostrzega i koryguje swoje błędy

– nie rozwija się/pogłębia wiedzę niezbędną w swojej pracy

– ostrożny wobec nowych rozwiąząń/akceptuje nowe rozwiązania

System wartości – zabiega/nie zabiega o korzyści własne lub grupy podwładnych

– stara się/nie stara się robić wszystko jak najlepiej

– wychodzi/nie wychodzi z firmy w godzinach pracy

– uczy się/nie uczy się przedmiotów wykraczających poza obecne obowiązki

– rozmawia/nie rozmawia przez telefon w sprawach prywatnych

Przystosowanie – przestrzega/nie przestrzega technologii

– dotrzymuje/nie dotrzymuje terminów

– akceptuje/nie akceptuje innowacji

– proponuje nowe sposoby działania/nie proponuje nowych rozwiązań

– łatwo/trudno zniechęca się

– wykazuje właściwe/niewłaściwe reakcje w sytuacjach kryzysowych




102

Stosunki z innymi osobami – czy uczestniczy w imprezach firmowych?

– czy ma swoje zdanie w każdej sprawie?

– czy zabiera głos na zebraniach?

– czy na ogół zgadza się z innymi?

– łatwo czy trudno nawiązuje kontakty z nieznajomymi?

– czy okazuje zdenerwowanie?

– czy krytykuje innych?

– czy zachęca i doradza innym?

– czy wyraża się jasno i zrozumiale?

– czy słuch uwag innych?

– czy skupia na sobie uwagę słuchaczy?

– wypowiada się zwięźle czy rozwlekle?

OCENA WYNIKÓW PRACY PRACOWNIKA

Ocena wyników pracy polega na badaniu poziomu, sposobu i jakości wykonywanych przez ocenianego zadań w stosunku do przyjętych standardów.

Typowe kryteria oceny wyników pracy to:

– liczba jednostek wykonanych w określonym czasie,

– ilość materiału zużytego na jednostkę wyrobu,

– wielkość sprzedaży mierzona w pieniądzach,

– sprzedaż mierzona udziałem kosztów lub osiągniętą marżą,

– liczba wykonanych operacji powtarzalnych.

W zależności od potrzeb realizowane mogą być wszystkie bądź jedna z tych koncepcji oceny. Niezależnie od tego, który aspekt będzie oceniany, należy zdefiniować go w postaci konkretnych kryteriów oceny.




103

PRZYKŁADOWE KRYTERIA OCENY DLA RÓŻNYCH OBSZARÓW DZIAŁANIA

Tab. 6.1. Przykładowe określenia kryteriów dla poszczególnych obszarów działania

Oceniany obszar Kryteria oceny

I Identyfikacja z firmą Lojalność wobec firmy. Znajomość celów firmy. Zaangażowanie. Świadomość roli stanowiska.

II Postawa wobec zmian Otwartość na zmiany. Wprowadzanie zmian. Wykorzystanie technologii. Innowacyjność.

III Organizacja pracy Organizacja pracy własnej lub/i podległego zespołu. Umiejętność podejmowania decyzji. Znajomość organizacji. Wydajność. Ustalanie priorytetów.

IV Jakość pracy Sposób wykonania pracy. Opanowanie i odporność. Koncentracja. Dyspozycyjność. Kultura osobista

V Sprzedaż produktów i usług Pozyskiwanie klientów. Utrzymanie klientów. Sprzedaż produktów. Diagnoza potrzeb klientów.

VI Wiedza specjalistyczna i uczenia się Umiejętności zawodowe. Umiejętności analityczne. Wiedza o produktach. Podnoszenie kwalifikacji.

VII Komunikacja i współpraca Komunikacja interpersonalna. Komunikacja z podwładnymi. Współpraca.

VIII Zarządzanie Umiejętności przywódcze. Motywowanie i kontrola. Ocena pracowników. Racjonalizacja kosztów.

Źródło: Materiały pomocnicze do modułu 2H1

Kryteria można również podzielić na cztery podstawowe kategorie:

– kwalifikacyjne,

– efektywnościowe,

– kompetencji behawioralnych

– osobowościowe.

Każda z kategorii posiada odmienne znaczenie w zależności od celu w jakim została wyodrębniona, a znaczenie poszczególnych kategorii kryteriów posiada różną wagę w zależności od celu badania. Na przykład kryteria o charakterze kwalifikacyjnym i osobowościowym będą miały większe znaczenie przy selekcji i rekrutacji personelu, a kryteria efektywnościowe i kompetencyjne będą ważniejsze w rozwoju zawodowym.

Dobór i proporcje kryteriów należy dostosować do: ocenianego stanowiska, celu oceny, poziomu stanowiska w hierarchii formalnej i możliwości obserwacji ocenianego przez oceniającego. Wybrane kryteria oceny określają oczekiwania pracodawcy wobec pracownika, ukazują model osoby pożądanej na danym stanowisku, zachowania się, czy wymaganych wyników.




104

METODY OCENY PRACOWNIKÓW Oceny pracowników można przeprowadzać w skali absolutnej lub relatywnej.

W wypadku oceny absolutnej wyniki pracownika są porównywane z ustalonymi standardami.

Ocena relatywna polega natomiast na wzajemnym porównaniu pracowników.

ABSOLUTNE METODY OCENY Ilościowe standardy pracy Metoda ta polega na porównaniu efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Obecnie prawie nie jest ona stosowana w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

Normy ustala się na podstawie różnorodnych pomiarów. Służą do tego celu takie metody, jak MTM (Methods – Time Measurement) – podział procesu pracy na czynności elementarne i pomiar czasu trwania każdej z nich; chronometraż – mierzenie czasu wykonywania operacji za pomocą stopera; chronocyklografia – fotografia stroboskopowa pracownika podczas pracy, a następnie nanoszenie na fotografię czasu trwania każdej czynności.

Oceny punktowe Do oceny pracowników wykorzystuje się skale punktowo-liczbowe, procentowe, przymiotnikowe lub graficzne. Istotą metody punktowej jest przyporządkowanie określonej wartości poszczególnym czynnościom wykonywanym przez pracownika lub preferowanym cechom zachowań. Mogą być to wartości liczbowe, jak i skale przymiotnikowe polegające na przypisaniu ocenianemu odpowiednich przymiotników opisujących jego stosunek do wykonywanych zadań np.: dokładny, punktualny, systematyczny, pracowity, wyrozumiały itp. W wypadku ocen punktowych ustala się odpowiednie kryteria oceny, uznane za istotne z punktu widzenia organizacji, i liczbę punktów możliwą do uzyskania za każde kryterium. W trakcie oceny oceniający przyporządkowuje pracownikowi odpowiednią liczbę punktów. Oceny punktowe krytykowane są za dużą dowolność i uznaniowość, a także możliwość wystąpienia uśrednień.




105

Przykład punktowej skali ocen Tab. 6.2. Przykład punktowej skali ocen Oceniający........................................... Oceniany.................................................

Data.............................. Stanowisko pracy/dział........................................................

1 2 3 4 5 6

Dokładność

Obowiązkowość

Wygląd

Ilość pracy

–

–

Gdzie: 1 = niedostateczny , 6 = celujący. Źródło: M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 73

Pewnym udoskonaleniem tej metody może być wprowadzenie przy skali punktowej opisu zachowań niedostatecznych, słabych, przeciętnych. Najczęściej opisuje się zachowania zasługujące na ocenę najgorszą lub najlepszą.

Oceny opisowe Istnieje wiele technik sporządzania ocen opisowych, należą do nich: opinia, świadectwo pracy, notatka personalna, odpowiedź na pytania, pisemny raport. Ocenę opisową sporządza zazwyczaj bezpośredni przełożony. Tworzy się często specjalne kwestionariusze zawierające konkretne pytania lub zagadnienia wymagające oceny, ale ocena pisemna może być również spontaniczna, bieżąca i nie sformalizowana. Zaletą ocen opisowych jest zmuszanie oceniającego do systematycznej obserwacji pracownika, a następnie do refleksji i uzasadnienia opinii. Niestety trafność oceny pisemnej jest w dużym stopniu uzależniona od umiejętności wyrażania myśli przez oceniającego. Występuje również ryzyko wystąpienia elementów subiektywnych w ocenie. Kolejnymi wadami są czasochłonność i pracochłonność metody, a także trudna do porównania forma wyników. Ze względu na te minusy stosuje się często połączenie metody opisowej i punktowej17.

Test Metoda oceny za pomocą testu polega na przygotowaniu kwestionariusza zawierającego pytania oraz odpowiedzi do wyboru. Jest to metoda prosta w realizacji, posiada jednak istotny mankament. Odpowiedzi zamknięte pozbawione są niuansów i wymuszają na oceniającym dokonanie wyboru odpowiedzi nawet wtedy, gdy rzeczywista sytuacja istotnie różni się od opisanej w teście.

17 E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 137




106

Testy psychologiczne Wśród testów psychologicznych wyodrębnić można testy inteligencji, testy osobowościowe, testy badające nabyte lub wrodzone zdolności. Podstawową słabością tej metody jest problem udzielania przez ocenianego nieprawdziwych, lecz akceptowalnych społecznie odpowiedzi. Mankamentem jest również trudność w powiązaniu pewnych rysów osobowościowych i wyników pracy.

Metoda wydarzeń krytycznych Metoda wydarzeń krytycznych polega na systematycznym odnotowywaniu przez oceniającego incydentów i kluczowych wydarzeń, które obrazują zachowanie ocenianego. Wszystkie sukcesy i porażki ocenianego są następnie podsumowywane w trakcie oceny okresowej. Wyniki takiej oceny mają duży stopień wiarygodności dzięki temu, że ocenie podlega pracownik w kontekście konkretnych wydarzeń, a także fakt przesunięcia w czasie momentu formułowania samej oceny. Metoda ta spełnia funkcję rozwojową, ujawnia pożądane i niepożądane zachowania ocenianego w sytuacjach krytycznych, co pozwala na wykorzystanie jej wyników w procesie kształcenia i rozwoju pracownika. Podstawową wadą metody jest jej pracochłonność, jednak jest coraz częściej stosowana także ze względu na wymuszanie aktywnej postawy u przełożonego. Stosowanie metody wydarzeń krytycznych zmusza oceniającego do aktywnej obserwacji ocenianego, eliminuje jednocześnie wiele możliwych błędów np.: błędu tendencji centralnej, błędu kontrastu, a także niweluje efekt ostatniego wrażenia.

Graficzne skale rankingowe Graficzna skala rankingowa to popularna technika oceny, której wyniki łatwo poddać analizie ilościowej. Polega ona na opracowaniu listy czynników pracy lub osobowości podlegających badaniu i następnie ocenianiu ich, na przykład, w skali od 1 do 6, gdzie najwyższa cyfra oznacza najwyższą ocenę. Opracowanie i zastosowanie tej metody jest bardzo ekonomiczne, jednak nie daje ona głębszych informacji o ocenianym. Bardziej rozwiniętą formą graficznych skal rankingowych, są „skale rankingowe zakorzenione w behawioryzmie”. Opisany w takiej metodzie rodzaj zachowania jest jasno sformułowany i łączony z każdym punktem na skali rankingowej. Oceniający wybiera odpowiedni punkt dla każdego czynnika pracy.

Na przykład, kierownik średniego szczebla może uzyskać 4 punkty w rubryce „przywództwo”. Stwierdzenie dotyczące zachowania kojarzone z tym punktem na continuum lub skali brzmi: „wyjątkowe zdolności do kierowania innymi w podejmowaniu wzmożonego wysiłku”. W przeciwieństwie do tego ocena – 1 punkt może oznaczać: „często nie panuje nad sytuacjami, czasami nie jest w stanie sprawować kontroli”.




107

Graficzne skale rankingowe Skale behawioralne (BARS ) Przygotowanie skali behawioralnej jest pracochłonne i wymaga specjalistycznej wiedzy, jednak uzyskiwane wyniki uważa się za bardzo obiektywne. Dla stworzenia takiej skali konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy zadań na danym stanowisku. Następnie wybiera się zadania najbardziej istotne z punktu widzenia organizacji. Ocena polega na wykazaniu jak często pracownik zadania te wykonuje i na jaką ocenę zasługuje np.: bardzo dobrą, dobrą, dostateczną, niedostateczną. Metoda ta stwarza możliwość analizy statystycznej wybranej próbki bądź ogółu pracowników.

Tab. 6.3. Przykład kwestionariusza (BARS)

9 ––––––––––– Pracownik natychmiast odróżnia elementy wykonane dobrze i źle, potrafi

8 –––– błyskawicznie ocenić skalę defektu i kojarzy źródło jego powstania

7 ––––––––––– Pracownik dokonuje prędkiej selekcji i natychmiast rozpoznaje elementy

wykonane dobrze, elementy wadliwe selekcjonuje i porządkuje według

6 ––– źródła powstania braku

5 ––––––––––– Pracownik dobrze orientuje się w normach i standardach jakości, potrafi

bez problemu określić właściwości i parametry elementu wykonanego

4 ––– prawidłowo i orientuje się w podziale zadań według stanowisk pracy;

itd. faktyczna selekcja zajmuje mu jednak pewien czas


Zarządzanie Przez Cele Metoda zarządzania przez cele polega na formułowaniu i uzgadnianiu celów dotyczących konkretnego stanowiska pracy, wspólnie przez pracownika i przełożonego. Cele wytycza się na początku okresu, w trakcie którego pracownik będzie obserwowany, a oceniany bierze udział w szkoleniu i otrzymuje pomoc w ich realizacji. Ocena następuje pod koniec okresu i polega na kontroli, czy i w jakim stopniu zostały one zrealizowane. Jednocześnie ustala się nowe cele na kolejny okres. Jest to trudna i pracochłonna metoda sprawdzająca się w organizacjach, gdzie poziom kompetencji i morale jest wysokie. Zaletą tej metody jest aktywizacja uczestników, poprzez włączanie ich do współdecydowania. Ponad to, przełożenie głównych celów organizacji na cele cząstkowe dotyczące poszczególnych stanowisk zapewnia lepszą koordynację działalności i realizację ogólnych celów18.

18 E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 151




108

Wybór z listy określeń Istnieją dwa warianty tej techniki. W pierwszym przypadku narzędziem oceny jest lista krótkich określeń, formułowanych jako cechy lub przejawy zachowań. Z tej listy oceniający wybiera jedno, najbardziej jego zdaniem charakterystyczne dla ocenianego. Najbardziej wartościowe wyniki otrzymujemy, kiedy w kwestionariuszu umieszczone są zachowania pochodzące z obserwacji rzeczywistości. W drugim przypadku oceniający musi wybrać jedno lub dwa określenia najbardziej charakterystyczne dla ocenianego, z listy określeń zawierającej opisy różnych postaw, zachowań i cech osobowych. Możliwy jest też wybór określenia najmniej charakterystycznego dla osoby ocenianej. Zaletą tej techniki jest usunięcie konotacji negatywnych, jednak stworzenie arkusza do tego typu badania wymaga specjalistycznej wiedzy z dziedziny psychometrii oraz z dziedziny, w której pracuje oceniany19.

Technika Sytuacji Skrajnych Technika Sytuacji Skrajnych, znana w Polsce jako metoda Flanagana, polega na ustaleniu zdarzających się stosunkowo rzadko, szczególnych sytuacji mających istotne znaczenie w wykonywanej pracy. Metoda wymaga sporządzenia listy sytuacji i rzeczywistych zachowań występujących na danym stanowisku. Zazwyczaj wyniki analizy stosuje się do określania zakresu szkoleń i kryteriów doboru pracowników. Listy sytuacji można wykorzystywać także w ocenie testowej pracowników i w czasie ćwiczeń w „ośrodkach oceny”. RELATYWNE METODY OCENY Wieloosobowe porównanie Wieloosobowe porównanie jest to zbiór technik, które stosuje się do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika lub wielu pracowników. Wyróżnia się wśród nich trzy podstawowe techniki: • Rangowanie indywidualne

• Metoda rozkładu normalnego

• Porównywanie parami

19 M. Dobrzyński, Zarządzanie potencjałem społecznym (funkcje i struktury), Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 1999, s. 112




109

Rangowanie indywidualne Rangowanie indywidualne nazywane jest również rankingiem i polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Metoda ta ma dwa podstawowe ograniczenia: nie daje możliwości porównywania między działami i nie spełnia funkcji oceny rozwojowej, ponieważ pracownik nie może na podstawie listy rankingowej wyciągnąć konstruktywnych wniosków, co do swojego zachowania.

Metoda rozkładu normalnego Metoda rozkładu normalnego podejście wymaga umieszczenia ocenianego w konkretnych kategoriach odzwierciedlających jego pracę. Technika ta opiera się na założeniu, że wszyscy pracownicy danej organizacji lub komórki organizacyjnej stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich zatem uszeregować, przyjmując wybrane kryterium, i w rezultacie otrzymać typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji. Oceny dokonuje się, określając, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na ustalone kryterium. W efekcie otrzymujemy klasyfikację pracowników. Metoda ta jest przydatna w celu pobudzenia wśród pracowników konkurencyjności, lecz może być niesprawiedliwa, gdyż nieprawdą jest, że każda organizacja stanowi reprezentacyjną próbkę całości populacji.

Rys. 6.2. Wykres rozkładu normalnego





110

Porównywanie parami Metoda ta, jest uznawana za najbardziej sprawiedliwą spośród metod relatywnych. Polega ona na połączeniu ocenianych w pary i ocenianiu wszystkich ze wszystkimi na zasadzie „lepszy-gorszy”. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego ocenianego i ustala ranking. Dzięki niezależnemu porównywaniu par pracowników uzyskujemy dużą wiarygodność wyników. Metoda umożliwia ustalanie dowolnych kryteriów, lecz nie sprawdza się w sytuacji, kiedy zadania poszczególnych pracowników różnią się istotnie między sobą. Nie jest także przydatna do oceny większych grup, gdyż staje się niezwykle praco– i czasochłonna. Rys. 6.3. Przykład oceny metodą porównywania parami

A B C D E

A A A A A

B C D E

C C E

D E

E E

liczba pozytywnych wyborów całkowita liczba wyborów x 100% = wskaźnik pozytywnych wyborów

A B C D E 4/4 x 100 = 100% 0/4 x 100 = 0% 2/4 x 100 = 50% 1/4 x 100 = 25% 3/4 x 100 = 75%





111

INNE METODY OCENY Ośrodki oceny Metoda ośrodków oceny stosowana jest głównie w procesie rekrutacji, ale może być bardzo przydatna przy ocenie kadry kierowniczej. Polega ona na przeprowadzeniu oceny jednocześnie kilkoma metodami z udziałem kilku oceniających. Stosowane metody, to wywiad, testy psychometryczne, symulacje zadaniowe, ćwiczenia „na tacy”. Wyniki są odpowiednio rangowane i porównywane. Jest to bardzo efektywna metoda, niestety bardzo kosztowna i czasochłonna zarówno pod względem przygotowania, jak i samego procesu oceny. Ośrodki oceny organizuje się zazwyczaj przy udziale specjalistycznych firm szkoleniowych. Samoocena Samoocena może być stosowana jako uzupełnienie innych technik oceny. Ma duże znaczenie dla rozwoju pracowników i kształtowania pozytywnych postaw. Programy samooceny mogą być traktowane jako element wzmacniający pracę zespołową i podnoszący świadomość wagi jakości. 360o ocena personelu 360o ocena personelu jest to system ocen pozwalający na poznanie umiejętności menedżerskich kadry kierowniczej firmy.

W procesie oceny 360o wykorzystuje się wiele źródeł informacji. Oceny dokonują wybrane osoby spośród wszystkich wchodzących w kontakt służbowy z ocenianym, jak: klienci, współpracownicy, przełożenia, podwładni, dostawcy, udziałowcy, itp. Ważnym źródłem informacji jest też samoocena. Uzyskane informacje są dostarczane zewnętrznemu konsultantowi, którego zadaniem jest ich zintegrowanie, omówienie zebranych ocen z osobą ocenianą oraz stworzenie dla niej planu rozwoju zawodowego.

Ocena pracownicza metodą 360o – zalety i wady Z a l e t y W a d y

Dostarcza obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność Może być wykorzystana do zidentyfikowania wzorców zachowań pracownika (do podjęcia decyzji o awansie, dalszej ścieżce kariery, planowaniu sukcesji) Daje obraz zgodności zachowań pracownika z kluczowymi wartościami firmy Pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów; wskazuje właściwe rozwiązania Daje szansę poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian

Wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób, w związku z czym jest kosztowna Zbyt duża liczba osób ocenianych Istnieje ryzyko, że wybór przez pracownika grupy oceniającej był tendencyjny i nie jest ona reprezentatywna Nie widać istotnych różnic w opinii, jeśli chodzi o kompetencje Jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia niezależnego administratora Niekoniecznie musi pasować do kultury organizacji




112

wynajduje obszary wymagające zmian Jest doskonałym źródłem danych dla ustalania wzrostu płac, informacji dla procedur kontroli jakości oraz systemów mierzenia wydajności Dzięki niej jest znana opinia klientów przy projektowaniu stanowisk i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klientów

organizacji

Źródło: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWN, Warszawa 1999, s. 151.

ZESTAWIENIE NAJWAŻNIEJSZYCH METOD OCENY PRACOWNIKÓW Tab. 6.4. Zestawienie najważniejszych metod oceny pracowników

OCENA ABSOLUTNA OCENA RELATYWNA

Ilościowe standardy pracy Metoda ta polega na porównaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami (nocne ustalą się na podstawie pomiarów).

Rangowanie indywidualne Polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Metoda ta nie daje możliwości porównania między działami. Może być niesprawiedliwa. Nie spełnia ona także funkcji oceny rozwojowej (pracownik nie może na podstawie listy wyciągnąć wniosków co do swojego zachowania).

Punktowa skala ocen Ocenie podlegają różne kryteria (dokładność, kreatywność, obowiązkowość, jakość pracy, umiejętności, itp). Każde z tych kryteriów podlega ocenie punktowej. Najczęściej przyjmuje się skalę ocen od 1 do 6.

Metoda rozkładu normalnego Metoda ta oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji pionu czy działu stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich więc uszeregować, przyjmując jako kryterium np. efektywność: najczęściej metoda ta stosowana jest w przypadku, gdy kierownictwo chce stworzyć klimat konkurencyjności.

Ocena opisowa Przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi (pytania np.: Jakie są powody niezadowalających wyników pracownika? Jakie są silne strony pracownika? Zaletą tego typu ocen jest zmuszenie oceniającego do refleksji i wnikliwej analizy przeprowadzonej oceny.

Porównywanie parami Metoda ta uznawana jest za najbardziej sprawiedliwą spośród metod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach – wszystkich ze wszystkimi. Wyniki tych porównań służą do obliczenia "wskaźnika pozytywnych wyborów" dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.




113

wnikliwej analizy przeprowadzonej oceny.

podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.

Test Składa się z kilku, kilkunastu pytań pod każdym z nich umieszczonych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Oceniający musi wybrać którąś z nich.

Metoda wydarzeń krytycznych Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Taka metoda wymusza na przełożonym zachowanie wykluczające obojętność czy lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (porażki i sukcesy), które następnie podsumowane są w formie okresowej ocen.

Skale behawioralne (BARS) Specjaliści przygotowują dokonany opis pracy w kategoriach behawioralnych. Pierwszym etapem jest szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy. Następnie wybiera się zadania szczególnie istotne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą. Sprawdza się częstotliwość wykonywania zadań przez pracownika i jak powinno wyglądać – w kategoriach behawioralnych (związanych wyłącznie z zachowaniem pracownika) – wykonanie zadania zasługujące na określoną ocenę (b.dobrą, dobrą, itp.).

Zarządzanie Przez Cele (ZPC) Oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczenia celów na każdym stanowisku przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane.

Źródło: M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit., s.74




114

WYWIADY I FORMULARZE OCEN

Wywiad przeprowadzany w charakterze oceny ma formę bezpośredniej rozmowy pracodawcy z pracownikiem (lub menedżera z pracownikiem), w rezultacie której podejmowane są decyzje związane z wynagradzaniem, awansowaniem lub szkoleniem pracownika. Wywiad przeprowadza się zgodnie z założoną procedurą; często według formularza oceny zawierający zestaw pytań i tematów rozmowy. Formularz oceny stanowi główną dokumentację oceny pracownika i służy uzyskaniu szeregu istotnych informacji o pracowniku. Jest wypełniany w trakcie wywiadu lub bezpośrednio po nim. Uwagi oceniającego – zamieszczone na końcu formularza – stanowią uzasadnienie dokonanej oceny (własnej pracy).

MODEL MAIERA

Maier (1958)20 określił trzy typy ocen, które pozwalają menedżerom wybrać właściwy sposób ich przeprowadzania.

1. Informacja i perswazja (Tell and Sell) – kierownik informuje o dokonanej ocenie i wyjaśniają po to, aby skłonić pracownika np. do usprawnienia swojej pracy.

2. Informacja i konsultacja (Tell and Listen) – kierownik informuje o ocenie pracy oraz uwzględnia oceny i odczucia samego pracownika na temat przebiegu pracy i niezbędnych zmian.

3. Rozwiązywanie problemu (Problem Solving) – kierownik wspólnie z podwładnym ustalają docelową efektywność, wymagane postępy i dokonują wyboru środków realizacji (ocena uczestnicząca).

FORMULARZ OCENY PRACY I Nazwisko pracownika........................................ Nazwisko oceniającego....................................

Wydział.............................................................. Data..................................................................

1. Proszę wymienić kluczowe zadania i dokonać oceny wydajności pracy pracownika wciąg ostatnich ........ miesięcy

Bardzo dobra Dobra Dostateczna Niezadowalająca

(a)

(b)

(c)

(d)

20 N.R.F. Maier, The Appraisal Interyiew: Objectives, Methods and Skills, 1958




115

(e)

2. Ocena pracownika w zakresie:

Bardzo dobra Dobra Dostateczna Niezadowalająca

(a) Punktualności (obecności w pracy)

(b) Wydajności i tempa pracy

(c) Dokładności i precyzji

(d) Współpracy z:

(i) innymi pracownikami

(ii) zwierzchnikami

(iii) klientami, dostawcami

3. Uwagi dotyczące awansowania lub szkolenia pracownika




116

FORMULARZ OCENY PRACY II Nazwisko: ...................................................... Wydział: .....................................................

Stanowisko pracy: .......................................... Zwierzchnik: ..............................................

Główne elementy pracy Wymień poszczególne zakresy obowiązków i oszacuj jakość wykonania pracy (wskaż, jakie zmiany zaszły od ostatniej oceny)

Ocena Dziedzina Bardzo dobra Dobra Wymaga poprawy

1.

2.

3.

4.

5.

Silne strony ocenianego

W jakich dziedzinach pracownik radzi sobie szczególnie dobrze? (podać szczegóły)

Słabe strony ocenianego Jakie elementy pracy należałoby usprawnić? (podać szczegóły)

Podsumowanie oceny pracy

Jak oceniasz pracownika w zakresie:

Bardzo dobra Dobra Dostateczna

Niezadowalająca (konieczność

poprawy) Motywacji do pracy

Wydajności/Szybkości pracy

Dokładności i precyzji

Inicjatywy

Punktualności (obecności w pracy)

Postępów w ciągu ostatnich 12 miesięcy (od ostatniego przeglądu)

Umiejętności menedżerskich (jeśli dotyczy)




117

Współpraca/Komunikowanie się Oceń umiejętność współpracy i komunikowania się z innymi pracownikami:

Bardzo dobra Dobra Niezadawalająca (konieczność poprawy)

Podwładni

Współpracownicy tego samego szczebla

Kierownik/Zwierzchnik

Pracownicy innych wydziałów

Klienci/Dostawcy

Szkolenia Szkolenia, w jakich brał udział pracownik od ostatniej oceny

Nazwa kursu Data Wyniki

Wymagania w zakresie dalszego szkolenia

Typ szkolenia Przewidywany termin szkolenia

Plan działania Opisz działania, które należy podjąć, aby w przyszłości wyeliminować niezadowalające

wyniki. Uwzględnij wyżej wymienione obszary zadań.

Podaj propozycje dotyczące awansu/podwyżki płac.

Cele Plan działania Czas realizacji

BŁĘDY POPEŁNIANE PRZY OCENIE

We wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej wydawane są opinie, oceny. Okazuje się jednak, że oceny cechują się zabarwieniem emocjami, aktualnym nastrojem – są więc zniekształcone.

Podstawowe zniekształcenia w ocenianiu to:

• Efekty pierwszeństwa i świeżości

• Efekt „aureoli”, efekt „rogów”

• Postrzeganie przez różowe i czarne okulary




118

• Podobieństwo osoby ocenianej do osoby oceniającej

• Za wysokie oczekiwania

• Uprzedzenia

• Osobiste zaangażowanie oceniającego

Warto pamiętać, że każda informacja o innym człowieku ma charakter wieloznaczny, tzn. poddaje się różnym interpretacjom. W zależności od wielu czynników, takich jak nastawienie do danej osoby, sytuacja w jakiej dokonujemy oceny, nasz aktualny nastrój, możemy dokonywać różnych interpretacji tej samej informacji o danej osobie. Dlatego podejmując decyzję o zatrudnieniu, należy dążyć do formułowania jak najbardziej obiektywnych ocen.

Efekty pierwszeństwa i świeżości Zjawisko nazwane efektem pierwszeństwa polega na przecenianiu pierwszych informacji (pierwszego wrażenia). Kandydat może wydawać się prowadzącemu rozmowę kompetentny i interesujący np. ze względu na wygląd, dobre „pierwsze wrażenie”.

Przeciwną do efektu pierwszeństwa tendencją jest efekt świeżości, polegający na przecenianiu ostatnich danych, końcowego fragmentu rozmowy, ostatniego wrażenia. Efekt ten stwierdza się rzadziej niż efekt pierwszeństwa.

Efekt „aureoli”, efekt „rogów” Jednym z typowych zniekształceń dokonywanych przy ocenianiu jest przenoszenie ocen z jednych cech na inne. Jeżeli jakaś jedna cecha ocenianej osoby została oceniona pozytywnie, to mamy skłonność do przypisywania tej osobie również i innych cech pozytywnych. Badania pokazują, że atrakcyjny wygląd wpływa na masę ocen dotyczących ludzi. Mamy skłonność do przypisywania ludziom ładnym wielu różnych pozytywnych cech, m.in. serdeczność, towarzyskość, wrażliwość, uczciwość, inteligencję.

Równie niebezpieczny jest efekt „rogów”, w którym zbyt wiele uwagi zwraca się na pojedynczą nieatrakcyjną cechę.

Postrzeganie przez różowe i czarne okulary Uczucia i nastrój mocno wpływają na ludzkie oceny. Wyrażają to powiedzenia o widzeniu świata przez różowe bądź przeciwnie przez czarne okulary. Wzbudzenie pozytywnego nastroju sprawia, że ludzie oceniają innych bardziej pozytywnie niż wtedy, kiedy pozostają w nastroju neutralnym lub negatywnym. Przyczyną owego zróżnicowania wydaje się fakt, iż ludzie w dobrym nastroju zwracają większa uwagę na informacje pozytywne, a ludzie w złym nastroju na informacje negatywne.




119

Podobieństwo osoby ocenianej do osoby oceniającej Bardzo często mamy tendencję do wyższego oceniania osoby, która jest do nas podobna. Podobieństwo cech fizycznych i charakteru sprawia, że osoba ta wydaje nam się bliższa, sądzimy, że lepiej ją rozumiemy, a przez to oceniamy wyżej. Niebezpieczeństwo pojawia się również w momencie, gdy osoba oceniania posiada cechy charakteru, które my też posiadamy, ale ich nie akceptujemy. W takiej sytuacji mamy tendencję do zaniżania oceny drugiej osoby. Za wysokie oczekiwania Błędem jest ocenianie kwalifikacji kandydata w porównaniu z umiejętnościami i doświadczeniami rekrutującego. Zwykle posiada on większe doświadczenie i wiedzę na temat określonych zagadnień niż starający się o pracę kandydat. Uprzedzenia Uprzedzenie to przekonanie, że grupa osób posiadająca jedną wspólną cechę, posiada też inne (najczęściej negatywne) cechy. Na przykład uprzedzenie ze względu na płeć może polegać na przekonaniu, że kobiety są gorszymi pracownikami i dlatego powinny zarabiać mniej niż mężczyźni. Uprzedzenia mogą dotyczyć np. wieku, rasy, płci, wyznania, uprawianego zawodu. Uprzedzenie polega na tym, że jednostkowe złe doświadczenie związane z osobą z danej grupy jest uogólniane na wszystkie osoby należące do tej grupy. Uprzedzenia są niestety zjawiskiem powszechnym. Dlatego warto uświadomić sobie własne uprzedzenia i dbać oto, aby nie determinowały one oceny kandydatów. Osobiste zaangażowanie oceniającego Im większy wpływ ma oceniany człowiek na losy dokonującego oceny, tym częściej i intensywniej formułowane są jego oceny. Znaczy to, że jeżeli osoba prowadząca selekcję poszukuje współpracownika dla siebie, to jej oceny mogą być znacznie surowsze, niż gdyby kandydat ten miał pracować gdzie indziej.

LISTA CZYNNOŚCI NIEZBĘDNYCH PRZY PRZEPROWADZANIU OCENY – SKOROWIDZ MENEDŻERA

Sprawna ocena wymaga od Ciebie wykonania poniższych czynności w następującej kolejności:

1. Określ czas, dzień i miesiąc wywiadu (oceny) ze znacznym wyprzedzeniem.

2. Przeprowadź wywiad w warunkach zapewniających „prywatność” i „komfort psychiczny”.

3. Zarezerwuj na przeprowadzenie wywiadu ściśle określony czas, np. 2 godziny.

4. Zadbaj o to, aby dostarczono Ci informacje o wynikach pracy pracownika i danymi z dotychczasowych ocen jej jakości/wydajności.




120

5. Zasięgnij opinii ocenianych pracowników, czy zgadzają się z wynikami oceny i zastosowanym systemem ocen.

6. Zasięgnij opinii pracowników na temat problemów wpływających na wyniki ich pracy.

7. Dyskutuj z pracownikami o przyczynach dobrych i złych wyników oraz wszelkich problemach związanych z pracą lub współpracą w grupie.

8. Spytaj pracowników o to, jakie działania może podjąć prowadzący wywiad (a jakie sam pracownik) w celu uzyskania lepszych wyników.

9. Pozwól pracownikowi zadawać pytania dotyczące czynników wpływających według niego na wydajność jego pracy.

10. Ustal wraz z ocenianym pracownikiem najważniejsze, osiągnięte przez niego wyniki pracy.

11. Oceniany pracownik powinien ustalić standardy (normy) jakości i wydajności pracy obowiązujące w okresie poprzedzającym kolejną ocenę.

12. Sam ustal poziom ww. standardów (norm).

13. Wraz z ocenianym pracownikiem ustal plan działania w celu wyeliminowania w przyszłości niezadowalających wyników pracy.

14. Sprawdź, czy dokument końcowy jest kompletny i podpisany.

15. Na samym końcu wpisz datę następnego wywiadu.

PODSUMOWANIE

W niniejszym rozdziale zapoznaliśmy Cię z zasadami oceny pracy załogi, z uwzględnieniem następujących zagadnień:

• funkcje oceny pracowników,

• kryteria oceny,

• metody oceny kadry,

• błędy popełniane przy ocenie,

• lista czynności niezbędnych przy przeprowadzaniu oceny – skorowidz menedżera.




121

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 6.1 Zaproponuj (stwórz) kwestionariusz oceny pracownika.

Zadanie 6.2 Wymień najczęściej popełniane błędy przy ocenie pracowników.

Zadanie 6.3 Stwórz listę czynności niezbędnych przy przeprowadzaniu oceny – skorowidz menedżera.

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH Zadanie 6.1 Przykład kwestionariusza oceny pracownika Część I (wypełnia pracownik)

1. Jakie są, Pana/i zdaniem, najważniejsze Pana/i obowiązki i zadania w pracy? Innymi słowy, które zadania Pan/i zdaniem wymagają najwięcej wysiłku i trudu?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Biorąc pod uwagę wszystkie Pana/i kwalifikacje – wykształcenie, doświadczenie, umiejętności – czy uważa Pan/i, że są one w zadowalającym stopniu wykorzystane w firmie? W jaki sposób firma mogłaby pełniej wykorzystać Pana/i kompetencje?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Proszę zastanowić się nad swoimi wynikami pracy. Z czego Pan/i jest zadowolony/a? Z czego – nie? Co mógłby/aby Pan/i lub/i Pana/i przełożony zrobić, aby wyniki były lepsze?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Proszę zastanowić się nad innymi sprawami, którymi Pan/i ostatnio się zajmował/a, czy to w firmie, czy poza nią (kursy, szkolenia, hobby, obserwacja pracy kolegów, koleżanek). Czy sądzi Pan/i, że jest coś takiego, co chciałby/aby Pan/i robić w firmie i co przyniosłoby Panu/i większą satysfakcję z pracy? Czy to mogłoby być korzystne także dla firmy?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




122

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Które obszary/zadania Pana/i pracy najbardziej Pana/ią interesują?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Które interesują najmniej?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Proszę pomyśleć o swej przyszłej pracy w firmie. Jakie zadania/stanowisko pragnąłby/aby Pan/i objąć w przyszłości? Proszę zastanowić się zarówno nad przyszłością bliższą, jak i dalszą. Czy wymaga to dodatkowych kwalifikacji? Jeśli tak, to jakich? Co pragnie Pan/i zrobić, aby spełnić swoje plany?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Czy jest taki obszar/zadanie, z którym Pan/i nie radzi sobie? Czy potrzebuje Pan/i dodatkowych informacji, szkolenia, dalszej praktyki, pomocy współpracowników, czy może zmiany zakresu obowiązków, by poradzić sobie z tymi problemami (jeśli takie występują)?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Co należy uczynić, aby Pana/i zadowolenie z pracy w firmie w najbliższej przyszłości wzrosło? Co może zrobić:

A. Pana/i bezpośredni przełożony?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Dyrekcja firmy?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C. Pana/i współpracownicy?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




123

D. .Pan/i sam/a?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Część II (wypełnia przełożony)

Ocena pracownika (ściśle poufne)

Proponuję podwyżkę płacy . . . . . . . . .

Proponuję awans: . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nazwisko:

Stanowisko pracy:

Zakład: Data:

Ocena pracownika

Charakterystyka dobrej pracy A B C D E Charakterystyka złej pracy

*)

Pracownik w niewielkim stopniu wymaga nadzoru i pomocy przełożonego, aby osiągnąć dobre wyniki w pracy

Pracownik wymaga ciągłej opieki przełożonego

Popełnia niewiele błędów Bezustannie popełnia błędy

Troszczy się o jakość pracy i dąży do jej poprawy Nie dba o jakość, nie interesuje się jej

poprawą

Pracownik wywiązuje się z obowiązków terminowo Zazwyczaj nie realizuje w terminie

zadań

Podnosi wydajność pracy Zadowolony ze swojej wydajności

Zdolny do tego, aby wziąć na siebie więcej obowiązków, jeśli to konieczne

Obecne obciążenie jest obciążeniem maksymalnie możliwym dla pracownika

Potrafi współpracować i jest dobrym kolegą jest konfliktowy, nie umie

współpracować

Jest dokładny i precyzyjny Jest niedbały

Często zgłasza nowe pomysły, pełen inicjatywy Wykazuje brak inicjatywy

**)

Potrafi przewidzieć problemy zawczasu zastanawia się nad ich rozwiązaniem

Rozwiązuje problemy dopiero wówczas, gdy wystąpią




124

*) dotyczy pracowników szeregowych

**) dotyczy wszystkich pracowników

Rozwija i udoskonala metody pracy

Ogranicza się do przestrzegania przepisów i wypełniania wyznaczonych obowiązków

Charakteryzuje się trafnością osądu Jest powolny, ociężały w osądach i

percepcji

Skłonny do podejmowania ryzyka, jeśli to konieczne, trafnie podejmuje decyzje

Nieskłonny do podejmowania ryzyka; potrzebuje ciągłego wsparcia

Elastyczny, otwarty na nowe rozwiązania i pomysły Dogmatyczny i zamknięty na nowe

pomysły; nietolerancyjny

Dar wymowy, ekspresja Wyraża się w sposób niejasny i obojętny

***)

Chętnie deleguje uprawnienia decyzyjne

Zazwyczaj nie deleguje uprawnień

Wykazuje zrozumienie i wrażliwość dla innych ludzi, ich uczuć i ambicji

Ignoruje lub bagatelizuje problemy i odczucia innych ludzi

Interesuje się rozwojem swoich podwładnych, ich pracą i przyszłością w firmie

Nie interesują go ani rozwój, ani plany zawodowe i osobiste podwładnych. Dba tylko o wykonanie zadań.

Wszystkie główne zadania i cele komórki/wydziału zrealizowane

Część głównych zadań komórki/działu pozostało nie zrealizowanych w stopniu w sposób zadowalający; cele mało ambitne, często pozostają nie zrealizowane

***) dotyczy jedynie kierowników.

Podsumowanie oceny pracownika: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bezpośredni przełożony: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Przełożony bezpośredniego przełożonego ocenianego pracownika: . .

Płaca z 31 XII ubiegłego roku: . . . . . . . . . . . . Data podwyżki: . . . . . . . .

Ostatnia podwyżka płacy: . . . . . . . . . . . . . .

Obecna płaca: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sugestie dotyczące podwyżki płacy: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Awans – proponowana data: . . . . . . . . . . .

Proponowane stanowisko pracy: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Przełożony po dokonaniu awansu: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Komentarz: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




125

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oceniał i proponował awans/podwyżkę płacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

lub degradację/obniżkę płacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zatwierdził: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ostateczna decyzja w sprawie ocenianego pracownika

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

POUFNE (wypełnia bezpośredni przełożony)

Podsumowanie i wnioski z rozmowy z podwładnym, dotyczącej oceny jego pracy i funkcjonowania w firmie.

Streszczenie oceny wkładu pracy przedstawionej przez oceniającego podwładnemu. Adnotacja o komentarzach podwładnego.

Własne konkluzje oceniającego.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Silne strony ocenianego

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Słabe strony ocenianego

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Propozycje konsekwencji wobec pracownika

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Podpis oceniającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adnotacje kierownika ds. personelu

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




126

Część III (wypełnia oceniający, komentuje pracownik oceniany)

Ocena Główne zadania/obowiązki A B C D E

Komentarz pracownika Priorytet*)

*) W zależności od wagi poszczególnych zadań pracownika uporządkować je hierarchicznie.

W przypadku zadań równorzędnych przyznać jednakowy priorytet.

Ogólna ocena wyników pracy pracownika A. _______ Niezadowalająca A. _______ Zła

Konieczność poprawy, aby spełnione zostały minimalne wymagania dotyczące jakości i wydajności pracy.

Pracownik osiąga zdecydowanie złe wyniki; mimo ostrzeżeń nie poprawia jakości i wydajności pracy.

B. _______ Dostateczna B. _______ Dostateczna (+)

Pracownik w stopniu dostatecznym spełnia powyższe wymagania.

Pracownik spełnia powyższe wymagania w stopniu dostatecznym, ale wykazuje chęć poprawy i ma po temu możliwości.

C. _______ Satysfakcjonująca D. _______ Dobra

Pracownik zadowalająco wywiązuje się ze swoich zadań; osiąga wyniki przeciętne, takie jak większość pracowników firmy.

Pracownik osiąga wyniki ponadprzeciętne, wykazuje zaangażowanie i zasługuje na wyróżnienie.

E. _______ Bardzo dobra

Pracownik osiąga wyniki lepsze od przeciętnych, wykazuje zaangażowanie i zdolny jest do dalszego rozwoju; pod każdym względem zasługuje na wyróżnienie.




127

Część IV POUFNE (wypełnia oceniający)

Ocena pracownika: niezadowalające efekty pracy

Pracownik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oceniający . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kwestionariusz wypełnia się w przypadku stwierdzenia niezadowalających efektów pracy.

Kwestionariusz służy jako podstawa do rozmów z pracownikiem.

1. Obszary/zadania, w realizacji których pracownik osiąga niezadowalające efekty. Jakie są powody niezadowalających efektów? Jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki? Podać, kiedy wystąpiło pogorszenie wyników. Jak istotne jest pogorszenie wyników dla całokształtu oceny pracownika?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Jakie podjęto działania prewencyjne?

Podać, jakie decyzje i środki zostały już podjęte w celu przeciwdziałania dalszemu pogarszaniu wyników pracy danego pracownika. Jakie związane z tym informacje zostały mu przekazane? Jakie możliwości poprawy zasugerowano pracownikowi?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Kryteria zadowalających wyników pracy

Opisać w możliwie najbardziej szczegółowy sposób, jak powinna być wykonywana praca, aby ocena była zadowalająca?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Plan działania w celu wyeliminowania niezadowalających wyników

Opisać działania, które należy podjąć, aby w przyszłości zapobiec lub wyeliminować niezadowalające wyniki. Podać termin, po upływie którego, jeśli nie nastąpi poprawa – trzeba będzie wobec ocenianego wyciągnąć konsekwencje (podać – jakie). Przed upływem terminu oceniający jest zobowiązany dokonać kilkakrotnej oceny pracownika oraz informować go na bieżąco o jego aktualnych wynikach i oczekiwanych z jego strony działań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




128

Podpis oceniającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Data . . . . . . . . .

Komentarz zwierzchnika oceniającego

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Wnioski oceniającego

Ta część kwestionariusza wypełniana jest przez oceniającego (bezpośredniego zwierzchnika ocenianego) przy udziale ocenianego pracownika. Oceniający informuje pracownika o niekorzystnych wynikach oceny. Informuje go także o ewentualnych konsekwencjach takiego stanu rzeczy, gdyby nie nastąpiła poprawa, o działaniach podjętych w celu poprawy wyników.

Oceniany i oceniający rozmawiają na ten temat.

Oceniający streszcza wnioski z rozmowy i podaje je do wiadomości ocenianego.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Podpis i komentarz ocenianego

Zostałem/am poinformowany/a, że moje wyniki pracy są niezadowalające. Zostały mi wyjaśnione powody, dla których ocena mojej pracy jest negatywna. Zostałem/am także poinformowany/a, w jaki sposób mogę poprawić swoje wyniki.

Podpis pracownika . . . . . . . . . . . . . . . .

Data . . . . . . . . . . . .

Komentarz pracownika

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Źródło: M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit., s.84-92




129

Kwestionariusz do oceny pracownika metodą wydarzeń krytycznych Imię i nazwisko pracownika:

Stanowisko:

Dział:

Oceniany okres:

Data Wydarzenia pozytywne – opis

Wydarzenia negatywne – opis

Czego dotyczyły wydarzenia

Zadania 6.2 i 6.3 W odpowiedzi wykorzystaj informacje zaprezentowane w rozdziale 6 podręcznika.




130


1. Jakie są funkcje oceny pracy załogi?

(Odpowiedź patrz: Systemy oceny kadry – Funkcje oceny pracowników)

2. Jakie metody można stosować w procesie oceny kadry?

(Odpowiedź patrz: Systemy oceny kadry – Metody oceny pracowników)

3. Jakie są podstawowe czynności menedżera przy przeprowadzaniu oceny?

(Odpowiedź patrz: Systemy oceny kadry – Lista czynności niezbędnych przy przeprowadzaniu oceny – Skorowidz menedżera)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Rozdział VII: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie



131

ROZDZIAŁ VII: KONFLIKTY ORGANIZACYJNE I ICH ROZWIĄZYWANIE

WPROWADZENIE

Konflikty powstają zarówno między „stronami” stosunków przemysłowych – pracownikami a pracodawcami – jak i między pracownikami w ramach danej organizacji. Niekiedy konflikty mają pozytywne skutki dla wszystkich biorących w nich udział w postaci osiągniętego kompromisu. Jednak tam, gdzie konflikt negatywnie wpływa na osiąganie celów organizacji, może być konieczne przedsięwzięcie określonych działań służących jego rozstrzygnięciu. Formalne procedury rozwiązywania konfliktów powinny być jasno zdefiniowane. Służy to stabilizacji społecznej i stanowi rekompensatę dla strony, która ma poczucie krzywdy.

CELE

Po przeczytaniu niniejszego rozdziału student powinien umieć:

• zdefiniować pojęcie konfliktu,

• znać podstawowe procedury formalne służące rozstrzyganiu konfliktów.

ISTOTA I DEFINICJA KONFLIKTU

Każdy z nas niemal codziennie spotyka się z konfliktami zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym: w domu, w pracy, w szkole i na uczelni, w tramwaju, na ulicy i w kolejce do kasy. Nie jesteśmy w stanie uniknąć konfliktów, ani wyeliminować konfliktowych zachowań. Można jednak – przynajmniej w zakładzie pracy – podjąć starania w celu wykorzystania ich pozytywnych elementów.

Pojęcie konfliktu wywodzi się od łacińskiego słowa conflictus, które w dosłownym tłumaczeniu oznacza „zderzenie”. Za konflikt uznaje się spór, sprzeczność, różnicę zdań prowadzącą do zatargu, inaczej mówiąc zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń lub poglądów jednostek i grup społecznych. Pojęcie to obejmuje również rywalizację, konkurencję, protest, i napięcie, agresję, walkę itp. J. A. Stoner21 twierdzi, że konflikt stanowi „każdy układ skierowanych na siebie nawzajem działań co najmniej dwóch stron, mających na celu realizację przez daną stronę jej interesów i napotykających –przeciwstawne działania drugiej strony”. Zgodnie z tą definicją należy uznać, że konflikt organizacyjny występuje wówczas, gdy członkowie załogi bądź całe działy zakładu pracy w trakcie sporu dążą do tego, by ich interesy, cele lub poglądy przeważyły nad interesami, celami lub punktem widzenia innych.

21 J. A. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, Warszawa 1996, s. 329




132

W przypadku konfliktu organizacyjnego zawsze występują przynajmniej dwie strony. W sytuacji, gdy stron tych jest więcej – konflikt jest dużo bardziej złożony, a jego rozwiązanie znacznie trudniejsze.

Stronami uczestniczącymi w konflikcie mogą być poszczególne jednostki, grupy jak i całe organizacje konkurujące ze sobą bądź współpracujące.

Konflikty, z którymi mamy do czynienia, mogą być niegroźnymi zatargami, które w dość prosty sposób można rozwiązać polubownie. Jednak w skrajnych przypadkach mogą być konfliktami antagonistycznymi, które można rozwiązać jedynie poprzez eliminację bądź podporządkowanie jednej ze stron.

TYPOLOGIA KONFLIKTÓW

Konflikty w miejscu pracy można podzielić w oparciu o wiele rozmaitych kryteriów, takich jak np. przedmiot konfliktu, jego zasięg, czas trwania, podłoże i formy. Taka właśnie typologia została przedstawiona w poniższej tabeli.

Tab. 7.1. Rodzaje konfliktów w miejscu pracy

KRYTERIUM RODZAJE KONFLIKTÓW

Przedmiot konfliktu

• konflikty ekonomiczne, wynikające z zasad podziału pracy, konfliktu płacy, stosunków własnościowych,

• konflikty socjalne, dotyczące spraw bytowych, warunków pracy, • konflikty polityczne, dotyczące spraw narodowościowych,

światopoglądowych, orientacji ideologicznych, • konflikty organizacyjne, dotyczące zależności służbowych stanowisk,

komórek organizacyjnych w zakładzie pracy, • konflikty kompetencyjne, wynikające z zakresu władzy, rozbieżności

uprawnień, obowiązków służbowych, • konflikty wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez

pracowników – dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek,

Zasięg konfliktu

• konflikty w makroskali, dotyczące całego kraju, całej branży, • konflikty w mezoskali, dotyczące regionu, społeczności lokalnej,

miejscowości, • konflikty w mikroskali, odnoszą się do konkretnego zakładu pracy,

grupy zawodowej w zakładzie Czas trwania konfliktu

• konflikty długotrwałe, • konflikty krótkotrwałe,

Podłoże konfliktu

• konflikty racjonalne, wynikające z racjonalnych (rzeczowych) przyczyn,

• konfliktu podstaw, np. władza, stanowisko, dobro, • konflikty irracjonalne, wynikające z przyczyn fikcyjnych, pozornych,

podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych, np. poniżenie lub wyśmianie kogoś dla zasady (rudy-fałszywy, młody-leniwy),

Formy konfliktu

• konflikty jawne –pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu, np. skargi, zażalenia, strajki,

• konflikty ukryte, uwidaczniające się pośrednio, bez ujawniania przyczyny, np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne,

• konflikty zorganizowane –przeprowadzane wg zaplanowanych zasad, np. strajki,

• konflikty niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne.

Źródło: Materiały uzupełniające do modułu 2H1




133

ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW

Do najczęściej spotykanych źródeł konfliktów organizacyjnych należą: • Reakcje agresywne Wrodzona skłonność człowieka do agresji jest hamowana i „regulowana” przez społeczeństwo. Społecznie akceptowalne ujścia dla tej energii to bierny lub czynny udział w różnych formach współzawodnictwa: grach, rozgrywkach sportowych, dyskusjach i negocjacjach („poligon walki”). • Sprzeczność interesów Np. między menedżerami a niemenedżerami; menedżerami, wymagającymi wysokiej wydajności, dobrej pracy i posłuszeństwa od innych, a ich podwładnymi, którzy dążą do uzyskania wysokich zarobków, swobody działania i przejawiania indywidualności. • Różne systemy wartości Różne preferencje i zachowania dotyczące metod pracy, stosunków społecznych, relacji kierownictwo-podwładni. • Współzawodnictwo Brak możliwości jednoczesnego osiągania przez obie strony takich środków, jak np. płace, materiały, świadczenia socjalne, stanowisko, władza, status. • Tradycja przedsiębiorstwa Uwarunkowane historycznie, tradycyjne „trwałe” źródła konfliktów (jak np. górnictwo lub przemysł stoczniowy w Wielkiej Brytanii). Konflikt wynikający z „przesłanek tradycyjnych” może mieć także skutki pozytywne. Jakkolwiek może prowadzić do niepewności, partykularyzmu interesów lub lęku, może także służyć wyjaśnieniu powstałych różnic poglądów za pośrednictwem spontanicznych, twórczych dyskusji. • Styl zarządzania Autokratyczny styl zarządzania może budzić sprzeciw pracowników, którzy dążą do udziału w podejmowaniu decyzji oraz zgłaszania własnych wniosków i wątpliwości. Z drugiej strony należy zauważyć, że demokratyczny styl zarządzania oparty na współudziale pracowników w procesie podejmowania decyzji również może prowokować konflikty wśród pracowników przyzwyczajonych do kontroli i zarządzania nakazowego. • Metody pracy w przedsiębiorstwie Gdy są one postrzegane jako mało urozmaicone i restrykcyjne może to prowadzić m.in. do „strajku włoskiego”: podporządkowania tempa pracy normom i przepisom, braku jakiejkolwiek inicjatywy własnej, „niezaangażowania”, tzn. stałego wydłużania czasu przeznaczonego na przerwy w pracy (opting out). • Technologie Wprowadzanie nowych technologii w celu zwiększenia wydajności i redukcji kosztów. Pracownicy mogą to często przyjmować jako wyraz dążenia do redukcji zatrudnienia lub ograniczania dotychczasowego zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Nowa technologia może też być postrzegana jako symbol koncentracji władzy w rękach kilku „wybranych” osób (konflikt interesów). Wpływ konfliktów na ludzi jest zróżnicowany. Niektórzy wycofują się, stają się apatyczni i bierni, inni postrzegają je jako bodziec do lepszej pracy.




134

W bardziej szczegółowym ujęciu przyczyny konfliktów to:

• występowanie konkurencyjnych (sprzecznych lub wykluczających się celów, interesów i wartości, np. rada nadzorcza, zarząd czy związki zawodowe,

• widoczna dominacja pewnej grupy, np. jednego z działów,

• wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę o statusie niższym,

• ograniczenie bądź zmniejszenie niezależności grupy,

• występowanie nierównowagi we wzajemnych zależnościach,

• przyznawanie pewnym grupom pewnych możliwości pracy według zmiennych zasad, np. ruchomy czas pracy, zasady kontroli,

• struktura przywilejów –pracownicy starają się osiągać pozycje o wyższym prestiżu, większych zarobkach, większym dostępie do władz i informacji,

• przyznawanie pewnym osobom przywilejów, np. samochód służbowy, telefon komórkowy,

• popieranie egoizmu grupy kosztem interesu całości, np. poprzez preferowanie określonego działu,

• planowanie zmian w organizacji,

• brak jasnego i jednoznacznego okreslenia zakresów odpowiedzialności, kompetencji i zadań,

• współzależność pracy,

• konflikt między kierownictwem, a związkiem zawodowym,

• zła struktura organizacyjna – wadliwość funkcjonalnych powiązań pomiędzy różnymi szczeblami organizacji lub stanowiskami pracy,

• zła organizacja pracy wynikająca z niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów,

• niesprawny system wynagradzania – nieprecyzyjne kryteria oceny i wynagrodzenia,

• przeszkody w porozumiewaniu się,

• braki kompetencyjne kierownictwa i pracowników,

• nadużycia kierowników,

• nieumiejętnie ułożone stosunki międzyludzkie,

• różnice w postawach, zachowaniach, poglądach,

• niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa,

• złe warunki pracy,

• niestosowanie lub naruszanie obowiązującego prawa,

• nie przestrzeganie przepisów BHP oraz regulaminów pracy,

• rozdźwięk między stylem funkcjonowania organizacji i całego społeczeństwa,




135

• kryteria poziomu wykonania zadania i związane z tym nagrody,

• niezadowolenie z pełnionej funkcji,

• władza organizacyjna (np. „walka o stołki”),

• przerost ambicji, próżność, pycha,

• różnice w poglądach członków załogi na sprawy merytoryczne,

• nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział korzyści materialnych,

• niejasności w określaniu możliwości, zasad i przyznawania wyróżnień i awansów,

• niewłaściwa polityka kadrowa,

• niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i odwrotnie,

• niewłaściwe wprowadzanie zmian organizacyjnych,

• źle określone systemy komunikacji i łączności,

• braki w kulturze osobistej zarówno przełożonych jak i podwładnych,

• nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności człowieka przez przełożonych,

• występowanie określonych cech osobowości i charakteru u członków organizacji. Przyczyn konfliktów w zakładzie pracy może być o wiele więcej, ale powyższe należą do najważniejszych. Nie można jednak zapominać, że konflikt w firmie może powstać nawet z bardzo błahego, mało istotnego powodu.

TRADYCYJNY I WSPÓŁCZESNY POGLĄD NA KONFLIKT

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat pogląd na konflikt w organizacji uległ i znacznym zmianom.

Dawniej konflikt traktowano jako zbędny i szkodliwy element współpracy. Uważano, że powstaje on jedynie wówczas, gdy kierownicy stosują błędne zasady zarządzania organizacją lub nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów kierownictwa i załogi. Tradycyjny pogląd opierał się na stwierdzeniu, że usunięcie tych niedociągnięć prowadzi do prawidłowego funkcjonowania firmy jako całości.

Współczesny pogląd natomiast opiera się na kierowaniu konfliktem w celu zminimalizowania jego skutków negatywnych, a zmaksymalizowania efektów, pozytywnych, nie zaś na tłumieniu czy rozwiązywaniu „za wszelką cenę” wszystkich konfliktów w przedsiębiorstwie.




136

TRADYCYJNY I WSPÓŁCZESNY POGLĄD NA KONFLIKT

Tab. 7.2. Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt

Tradycyjny pogląd Współczesny pogląd

Konfliktu można uniknąć Konflikt jest nieunikniony

Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacji albo działania podżegaczy

Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym ze struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny

Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w osiągnięciu optymalnej efektywności

Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu

Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu

Optymalna efektywność organizacji może wynieść korzyści z konfliktu na umiarkowanym poziomie

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s.330 Niejednokrotnie przyczyną konfliktów występujących w zakładzie pracy jest fakt, iż nie każdy członek organizacji akceptuje swoje obowiązki i uprawnienia i nie wszyscy są równie zadowoleni ze swej pracy i zaangażowani w realizowanie tych samych celów. W przypadku jednostek samorządu terytorialnego jest to bardzo znaczące źródło konfliktów. Kierownictwo wyższych stopni jest wysoce zaangażowane w realizowanie celów partii, która wystawiła ich kandydaturę, podczas gdy szeregowi pracownicy posiadają odmienne cele.

Niektóre konflikty są szkodliwe, inne korzystne zarówno dla realizacji wspólnych, jak i indywidualnych celów. Konflikt można uznać za pozytywny, jeśli pobudza on zaangażowanie sprzyjające wyzwaniu, zwiększonej uwadze i wysiłkom.

Jeżeli wdanej organizacji nie występują konflikty lub jest ich bardzo niewiele, to firmie grozi stagnacja. Natomiast konflikt, który nie jest kontrolowany, prowadzi do chaosu.

FUNKCJE KONFLIKTÓW

Konflikty spełniają przynajmniej cztery podstawowe funkcje:

• informacyjną – informują załogę o tym, co dzieje się w firmie, w dziale, w zespole pracowników,

• motywacyjną – zmuszają do poprawy obecnego stanu, do krytycznego spojrzenia na konkretne problemy, do podjęcia działań w celu poprawy niedociągnięć,




137

• innowacyjną – uświadamiają potrzebę zmian na lepsze, postępu, modernizacji, poszukiwania nowych, twórczych rozwiązań,

• identyfikacyjną – pracownicy lepiej poznają wady i zalety firmy, identyfikują się z jej celami, bronią interesu pracowniczego i zakładowego.

POZYTYWNE SKUTKI KONFLIKTÓW

Do pozytywnych efektów konfliktów można zaliczyć:

• wzrost energii i motywacji do działania koniecznej do przezwyciężenia gnuśności, monotonii, apatii,

• wyjaśnienie spraw zakłócających pracę organizacji,

• zmuszenie ludzi do określenia swojego stanowiska, sformułowania poglądu, wysunięcia argumentów,

• przyjęcie nowych, konstruktywnych rozwiązań,

• umocnienie wewnętrznej spoistości zespołu,

• umacnianie kontaktów między stronami, jeśli konflikt został rozwiązany konstruktywnie, docenienie partnerów,

• konflikt interpersonalny może być środkiem pomagającym w uporaniu się ze swymi własnymi konfliktami,

• doprowadzenie do otwartej konfrontacji,

• usprawnienie procesów rozwiązywania problemów,

• usprawnienie przepływu informacji między stronami,

• ograniczenie niebezpieczeństwa stagnacji firmy,

• ujawnienie słabych stron organizacji, modyfikacja celów i zadań,

• wzrost efektywności działania.

Wszystkie wymienione pozytywne skutki konfliktów dotyczą jednak tylko takich sytuacji w przedsiębiorstwie, gdy kadra kierownicza jest w stanie zapanować nad konfliktem i wykorzystać go dla dobra przedsiębiorstwa jako całości. W przypadku organizacji samorządu terytorialnego jest to niestety bardzo trudne, gdyż pracownikom co 4 lata narzucane są inne cele, zmieniana jest organizacja pracy, w efekcie czego powstaje sytuacja, którą potocznie można nazwać „zarząd sobie – pracownicy sobie”. Pozytywne funkcje konfliktów są zatem prawie niedostrzegalne.

NEGATYWNE SKUTKI KONFLIKTÓW

W efekcie żywiołowego wyładowania frustracji, wrogości i uprzedzeń powstaną konflikty negatywne, oparte na silnych emocjach. Przybierają one często postać irracjonalną, która w miarę trwania konfliktu wyraża się w angażowaniu coraz większej liczby uczestników, czasu,




138

problemów, utrwalaniu wrogości i nienawiści, stosowaniu coraz bardziej wyrafinowanych form walki i sposobów wyrządzania zła.

Jeżeli spór prowadzi do skompromitowania jednej ze stron i trwa zbyt długo, staje się mocno destrukcyjny i posiada negatywne konsekwencje, takie jak np.:

• obniżenie poziomu realizacji celów całej organizacji,

• strata energii, która mogłaby być wykorzystana do realizacji zadań,

• wysoki stres stron biorących udział w konflikcie,

• obniżenie morale,

• dezintegracja jednostek i grup,

• pogłębienie różnic między ludźmi,

• ogólna wrogość,

• niszczenie i zrywanie współpracy,

• ujawnienie nieracjonalnych zachowań,

• wzrost podejrzliwości i ograniczenie zaufania w stosunku do kierownictwa i pomiędzy współpracownikami,

• obniżenie wydajności i jakości pracy,

• niezadowolenie z pracy i z zajmowanego stanowiska,

• możliwość wystąpienia strajków i przestojów w pracy. Konflikt sam w sobie nie jest zjawiskiem negatywnym. To, czy w określonej sytuacji zwyciężą pozytywne, czy też negatywne jego cechy, zależy głównie od kierowników: ich kompetencji, wiedzy i umiejętności radzenia sobie z tymi niezwykle trudnymi sytuacjami. Śmiało można więc stwierdzić, że kierowanie jest prawdziwą sztuką.

METODY ROZWIĄZYWANIA I KIEROWANIA KONFLIKTAMI

Wielu ludzi nienawidzi obowiązków związanych ze swoją pracą. Nawet najbardziej ciekawe zawody zawierają element czystej nudy lub, dla kontrastu, konieczność pracy ponad siły. Jednakże często zadowolenie z pracy uważane jest za receptę na sukces.

W procesie radzenia sobie z konfliktami ważny jest sposób ich rozwiązywania. Jeśli odpowiednio zarządzany konflikt zakończy się konstruktywnym rozwiązaniem, to strony, które w nim uczestniczyły, mogą wyjść z niego wzmocnione, a wzajemne poznanie się utrwali więzi organizacyjne.




139

STRATEGIE NEGOCJACYJNE

• Unik

Ignorowanie konfliktu dopóty, dopóki pozostaje w „uśpieniu”. Może się on okazać znacznie trudniejszy do rozwiązania po ujawnieniu.

• Łagodzenie

Używanie „słodkich” słów, podkreślanie zalet pracy grupowej i upewnianie, że „w zasadzie jesteśmy wszyscy zgodni”. Często pozwala to na rozwiązanie jakiegoś doraźnego problemu i „uzdrowienie” stosunków międzyludzkich.

• Atak

Ostra reakcja w przypadku np. sprzeciwu drugiej strony. Może prowadzić do pogłębiania sprzeczności.

• Kompromis

Uwzględnienie wszystkich punktów widzenia, a następnie próba stworzenia z nich spójnej całości. W ten sposób żadna ze stron nie „wygrywa”.

• Kooperacja

Akceptacja istniejącego konfliktu interesów i poglądów, ocena jego istoty i skali, następnie wypracowanie wspólnego rozwiązania. Strategia ta daje pewien rodzaj satysfakcji wszystkim zaangażowanym stronom.

SYSTEM KIEROWANIA SYTUACJĄ KONFLIKTOWĄ

Kierowanie konfliktami jest skomplikowanym procesem, uwzględniającym szereg czynników i etapów. Ilustruje to rys. 7.1.




140

Rys. 7.1. System kierowania sytuacją konfliktową

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków, 2000, s.264




141

PODSUMOWANIE

Kwestie, jakimi zajmowaliśmy się w niniejszym rozdziale, to:

• Konflikt: sprzeczność interesów między co najmniej dwoma stronami, prowadząca do antagonizmu i naruszenia współpracy.

• Pozytywne i negatywne konsekwencje konfliktów.

• Strategie negocjacyjne: strategia i procedury rozstrzygania konfliktów społecznych.

ZADANIA PRAKTYCZNE Zadanie 7.1 Wymień źródła konfliktów w Twojej organizacji.

Zadanie 7.2 Odpowiedz na kolejne pytania testu wskazującego na właściwy Ci styl rozwiązywania konfliktów – wybierając A lub B.

TEST

A Zdarza się, że godzę się na sytuację, w której inni rozwiązują konflikt bez mojego udziału.

1 B Zamiast negocjować sprawy, w których się nie zgadzamy, usiłuję podkreślić

te kwestie, w których jesteśmy zgodni.

A Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. 2

B Próbuję rozważyć wszystkie zastrzeżenia moje i mojego partnera.

A Zazwyczaj jestem stanowczy(a) w osiąganiu postawionego sobie celu. 3

B Staram się łagodzić odczucia innych, aby podtrzymywać nasze stosunki.

A Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. 4

B Czasami poświęcam własne życzenia na rzecz spełnienia życzeń innej osoby.

A Konsekwentnie szukam pomocy innych w poszukiwaniu rozwiązania. 5

B Usiłuję robić co należy, aby uniknąć niepotrzebnych napięć.

A Staram się unikać powstawania nieprzyjemnej dla mnie sytuacji. 6

B Staram się, aby mój punkt widzenia zwyciężył.

A Staram się odkładać sprawy, zanim nie znajdę czasu na spokojne przemyślenie. 7

B Rezygnuję z pewnych rzeczy, jeśli w zamian uzyskuję inne.


B Bez zwlekania i otwarcie mówię o wszystkich sprawach budzących moje zastrzeżenia.




142

A Wydaje mi się, że nie zawsze warto przejmować się różnicami. 9

B Staram się stosować własne metody działania.


B Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.

A Bez zwlekania i otwarcie mówię o sprawach budzących moje zastrzeżenia. 11

B Staram się łagodzić odczucia innych i utrzymać nasze stosunki.

A Czasami unikam zajmowania stanowiska, które powoduje konflikt. 12

B Rezygnuję z pewnych punktów spornych, jeśli w zamian mój adwersarz rezygnuje ze swoich.

A Proponuję „krakowski targ”, czyli zatrzymanie się w połowie drogi. 13

B Naciskam, aby przyjęto moje rozwiązanie.

A Przedstawiam swoje pomysły i proszę, aby mój adwersarz przedstawił swoje. 14

B Staram się przedstawić logikę i korzyści mojego punktu widzenia.

A Staram się łagodzić odczucia innych, aby podtrzymać nasze stosunki. 15

B Usiłuję robić, co należy, aby uniknąć niepotrzebnych napięć.

A Staram się nie obrażać uczuć innych ludzi. 16

B Staram się przekonać inną osobę o zasadności mojego punktu widzenia.


B Usiłuję robić, co należy, aby uniknąć niepotrzebnych napięć.

A Pozwalam mojemu adwersarzowi na utrzymaniu jego punktu widzenia jeśli to czyni go szczęśliwym.

18 B Rezygnuję z pewnych punktów spornych, jeśli w zamian mój adwersarz

rezygnuje ze swoich.

A Bez zwlekania i otwarcie mówię o wszystkich sprawach budzących moje zastrzeżenia.

19 B Staram się odkładać sprawy, zanim nie znajdę czasu na spokojne

przemyślenie.

A Natychmiast staram się przeanalizować nasze różnice. 20

B Próbuję znaleźć sprawiedliwą kombinację naszych strat i zysków. A Lubię bezpośrednią rozmowę o nurtującej nas sprawie.

21 B Przystępując do negocjacji, staram się uwzględniać życzenia innych.

A Próbuję znaleźć pośredni punkt widzenia, znajdujący się między punktem widzenia moim i mojego adwersarza. 22

B Stanowczo podtrzymuję moje życzenia.

A Często martwię się, że nie wszystkie nasze życzenia mogą być spełnione. 23

B Zdarza się, że godzę się na sytuację, w której inni rozwiązują konflikt bez mojego udziału.




143

A Jeśli punkt widzenia drugiej osoby jest dla niej ważny, starał(a) bym się spełnić te życzenia. 24

B Próbował(a) bym znaleźć kompromis.

A Staram się przedstawić logikę i korzyści mojego punktu widzenia. 25

B Przystępując do negocjacji, staram się rozważać życzenia innych.


B Prawie zawsze martwię się, czy wszystkie nasze życzenia będą spełnione.

A Czasami unikam zajmowania stanowiska, które powoduje konflikt. 27

B Pozwalam swojemu adwersarzowi na utrzymaniu jego punktu widzenia, jeśli to uczyni go szczęśliwym.


B Zazwyczaj oczekuję pomocy innych w wypracowywaniu rozwiązania.


B Wydaje mi się, że warto przejmować się różnicami.

A Staram się nie obrażać uczuć innych osób. 30

B Zawsze dzielę się swoimi problemami z innymi, aby wspólnie znaleźć rozwiązania.




144

PROPOZYCJE ROZWIĄZAŃ ZADAŃ PRAKTYCZNYCH Zadanie 7.1 W odpowiedzi odwołaj się do swoich doświadczeń.

Zadanie 7.2 Oceń swój styl rozwiązywania konfliktów, wykorzystując zamieszczony TEST – TABELĘ.

TEST – TABELA W poniższej tabeli należy zakreślić te litery, które zostały wybrane jako odpowiedź na kolejne pytanie testu. KONKURENCJA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS UNIKANIE ŁAGODZENIE

1. B A A B 2. 3. A B 4. A B 5. A B 6. B A 7. B A 8. A B 9. B A 10. A B 11. A B 12. B A 13. B A 14. B A 15. B A 16. B A 17. A B 18. B A 19. A B 20. A B 21. B A 22. B A 23. A B 24. B A 25. A B 26. B A 27. A B 28. A B 29. A B 30. B A

Całkowita liczba punktów zaznaczonych kolumnie

KONKURENCJA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS UNIKANIE ŁAGODZENIE




145


1. Jaka jest istota i definicja konfliktu organizacyjnego?

(Odpowiedź patrz: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie – Istota i definicja konfliktu)

2. Jakie są najczęstsze źródła konfliktów?

(Odpowiedź patrz: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie – Źródła konfliktów)

3. Czym różni się współczesny pogląd na konflikt od tradycyjnego?

(Odpowiedź patrz: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie – Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt)

4. Jakie są pozytywne elementy konfliktów?

(Odpowiedź patrz: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie – Pozytywne skutki konfliktów)

5. Jakie są negatywne konsekwencje konfliktów?

(Odpowiedź patrz: Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie – Negatywne skutki konfliktów)

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Aneks – Uwagi o polskim prawie pracy



146

ANEKS – UWAGI O POLSKIM PRAWIE PRACY

UWAGI OGÓLNE

Prawo pracy to zespół norm regulujących stosunki między pracodawcą i pracownikiem na tle świadczonej pracy. Jest to dziedzina prawa, która wyodrębniła się z prawa cywilnego22.

Zgodnie z treścią art. 9 Kodeksu pracy źródłami prawa pracy są:

– przepisy Kodeksu pracy, – przepisy innych ustaw i aktów wykonawczych (rozporządzeń i zarządzeń wydanych na

podstawie upoważnienia ustawowego), określające prawa i obowiązki pracowników i pracodawców,

– postanowienia układów zbiorowych pracy,

– postanowienia porozumień zbiorowych,

– regulaminy i statuty (np. spółki, fundacji, spółdzielni) określające prawa i obowiązki stron stosunku pracy.

W nauce prawa na ogół przyjmuje się, że prawem jest wola państwa ujawniona w odpowiedniej formie i trybie. Oznacza to, że akt prawny ma moc obowiązującą, jeżeli został uchwalony przez uprawniony (kompetentny) organ państwowy i ogłoszony w urzędowym dzienniku promulgacyjnym („Dzienniku Ustaw” „Monitorze Polskim” „Dzienniku Urzędowym Ministerstwa” np. Edukacji Narodowej, dzienniku urzędowym władz wojewódzkich).

KODEKS PRACY Podstawowym źródłem prawa pracy w Polsce jest Kodeks pracy (ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. Nr 24, poz. 141 z późniejszymi zmianami).

Kodeks pracy reguluje w sposób kompleksowy wszystkie podstawowe zagadnienia związane ze stosunkiem pracy, a w szczególności:

• formy nawiązania i rozwiązania stosunku pracy,

• wynagrodzenie za pracę i inne świadczenia (np. przysługujące w okresie czasowej niezdolności do pracy, odprawy),

• obowiązki pracodawcy i pracownika,

• odpowiedzialność materialną pracownika,

• zasady ustalania czasu pracy,

• urlopy pracownicze,

22 W. Siuda, Elementy prawa dla ekonomistów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, s. 54.




147

• ochronę pracy kobiet,

• zatrudnienie młodocianych,

• bezpieczeństwo i higienę pracy,

• układy zbiorowe pracy,

• rozpatrywanie sporów o roszczenia ze stosunku pracy,

• odpowiedzialność za wykroczenia przeciwko prawom pracownika. Z dniem 2 czerwca 1996 r. weszła z życie ustawa z dnia 2 lutego 1996 r. o zmianie ustawy Kodeks pracy oraz o zmianie innych ustaw, ogłoszona w „Dzienniku Ustaw” Nr 24, poz. 110. Jest ona wynikiem dwóch lat prac ustawodawczych. Na tak długi okres prac ustawodawczych wpłynęło znaczenie prawa pracy dla ogółu pracowników i pracodawców, w uwzględnieniu zasad gospodarki rynkowej oraz wymogów konwencji międzynarodowych i standardów prawa Wspólnoty Europejskiej.

W wyniku szeregu nowelizacji Kodeksu pracy wprowadzono ponad 300 zmian w przepisach. Mimo to należy się liczyć z tym, że konieczne będzie uchwalenie nowego Kodeksu pracy, odpowiadającego w pełni gospodarce rynkowej.

Wśród najważniejszych zmian prawa pracy należy wymienić zmiany polegające na wprowadzeniu:

• skutków prawnych zawarcia kolejnej umowy o pracę na czas określony,

• obowiązku wskazania przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy o pracę,

• uzależnienia okresu wypowiedzenia umowy o pracę na czas nie określony od okresu zatrudnienia u danego pracodawcy,

• zakazu prowadzenia działalności konkurencyjnej wobec pracodawcy,

• nowego uregulowania czasu pracy,

• korzystniejszych warunków nabycia prawa do urlopu.

PODSTAWOWE ZASADY PRAWA PRACY Kodeks pracy określa w art. 1 prawa i obowiązki pracowników oraz pracodawców. Do czasu nowelizacji w 1996 r. była mowa w tym przepisie tylko o prawach i obowiązkach pracowników. Należy podkreślić, że Kodeks pracy nie reguluje wyczerpująco wszystkich obowiązków i uprawnień podmiotów stosunku pracy (pracowników i pracodawców). Sytuacja prawna pracowników oraz pracodawców określona może być również poprzez indywidualne postanowienia umów o pracę, jak również przez postanowienia układów zbiorowych albo porozumień zbiorowych.




148

ZAKAZ KONKURENCJI

Nowym elementem jest wprowadzenie do Kodeksu pracy przepisu o zakazie konkurencji. Istota zakazu sprowadza się do tego, że pracodawca może zawrzeć z pracownikiem odrębną umowę zakazującą mu prowadzenia w określonym zakresie działalności konkurencyjnej wobec pracodawcy albo świadczenia pracy na rzecz innego pracodawcy prowadzącego taką działalność. Jeśli pracownik miał dostęp do tajemnic gospodarczych, w umowie takiej należy określić zarówno okres, w jakim będzie obowiązywał zakaz konkurencji, jak i wysokość odszkodowania, jakie będzie przysługiwać pracownikowi za powstrzymanie się od konkurencyjnej działalności po ustaniu stosunku pracy. Wysokość tego odszkodowania nie może być niższa niż 25% wynagrodzenia pobieranego uprzednio przez pracownika.

ROZPATRYWANIE SPORÓW WYNIKAJĄCYCH ZE STOSUNKU PRACY

Pracownik może dochodzić roszczeń wynikających ze stosunku pracy na drodze sądowej. Sprawy o roszczenia ze stosunku pracy rozpoznają:

• sądy rejonowe – sądy pracy (wydziały pracy) jako sądy I instancji;

• sądy okręgowe – sądy pracy i ubezpieczeń społecznych (wydziały pracy i ubezpieczeń społecznych) jako sądy odwoławcze (II instancji) od orzeczeń sądów rejonowych oraz sądy I instancji w niektórych sprawach;

• sądy apelacyjne – sądy pracy i ubezpieczeń społecznych (wydziały pracy i ubezpieczeń społecznych), które rozpoznają odwołania (apelacje) od sądów okręgowych (jako sądów I instancji);

• Sąd Najwyższy, Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych (w zakresie kasacji).

Jednakże przed skierowaniem sprawy do sądu pracownik może żądać wszczęcia postępowania pojednawczego przed komisją rozjemczą w celu polubownego załatwienia sprawy. Jeżeli nie dojdzie do ugody załatwiającej spór, komisja – na żądanie pracownika – przekazuje niezwłocznie sprawę sądowi pracy do rozpoznania.

Ugoda zawarta przed komisją pojednawczą – o ile jej postanowienia nie zostały zrealizowane przez zakład pracy – podlega wykonaniu w trybie egzekucji określonej w Kodeksie postępowania cywilnego.

PRZEPISY WYKONAWCZE DO KODEKSU PRACY

Na podstawie delegacji (upoważnień ustawowych) zawartych w Kodeksie pracy wydano kilkadziesiąt aktów wykonawczych, głównie rozporządzeń Rady Ministrów i innych naczelnych organów administracji rządowej (ministrów). Akty wykonawcze regulują zagadnienia szczegółowe, wyraźnie wskazane w Kodeksie pracy, np. w sprawach: świadectwa i opinii, treści świadectwa pracy oraz sposobu i trybu jego wydawania i prostowania, sposobu usprawiedliwiania nieobecności w pracy, urlopów i zasiłków wychowawczych etc.




149

PRZEPISY ZWIĄZANE Z KODEKSEM PRACY

Obok Kodeksu pracy i wydanych na jego podstawie aktów wykonawczych (rozporządzeń), funkcjonują inne specjalne ustawy regulujące sprawy z zakresu prawa pracy. Do ważniejszych z nich należą:

• ustawa z dnia 28 grudnia 1989 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy (Dz. U. z 1990 r., nr 4, poz. 19 z późniejszymi zmianami);

• ustawa z dnia 23 maja 1991 r. o rozwiązywaniu sporów zbiorowych (Dz. U. z 1991 r., nr 55, poz. 236);

• ustawa z dnia 16 października 1991 r. o zatrudnieniu i bezrobociu (Dz. U. z 1991 r., nr 106, poz. 457 z późniejszymi zmianami);

• ustawa z dnia 31 maja 1991 r. o związkach zawodowych (Dz. U. z 1991 r., nr 55, poz. 234);

• ustawa z dnia 9 maja 1991 r. o zatrudnieniu i rehabilitacji zawodowej osób niepełnosprawnych (Dz. U. z 1991 r., nr 46, poz. 201).

WAŻNIEJSZE RÓŻNICE MIĘDZY POLSKIM A BRYTYJSKIM PRAWODAWSTWEM PRACY

W Polsce – w odróżnieniu od Wielkiej Brytanii – głównym źródłem prawa pracy są ustawy, a spośród nich najważniejsza: Kodeks pracy wraz z aktami wykonawczymi wydanymi na jego podstawie i w celu wykonania jego postanowień. Tak zwane precedensy sądowe (precedensowe orzeczenia sądowe) nie stanowią w Polsce źródła prawa (odmiennie w Wielkiej Brytanii – tam stanowią i to w szerokim zakresie). W Polsce wcześniejsze rozstrzygnięcia sądowe w podobnej sprawie (precedensy), nie mają mocy wiążącej sądy w innych sprawach. Jednakże ze względu na autorytet sądów, a zwłaszcza wysoki autorytet Sądu Najwyższego, orzecznictwo tego sądu jest powszechnie wykorzystywane w orzecznictwie sądów niższych instancji.

Inaczej sprawa wygląda ze specjalnymi formami wykładni prawa, dokonywanej przez Sąd Najwyższy. Sąd ten podejmuje uchwały mające na celu wyjaśnienie przepisów prawnych budzących wątpliwości w praktyce lub których stosowanie wywołało rozbieżności w praktyce, a także podejmuje uchwały zawierające rozstrzygnięcia zagadnień prawnych budzących poważne wątpliwości w konkretnej sprawie.

System prawny w Wielkiej Brytanii jest oparty nie tylko na precedensach, ale także na ustawach uchwalanych przez Parlament oraz na prawie zwyczajowym. Istotna różnica zachodzi także między Kodeksem pracy w rozumieniu prawa polskiego i w systemie prawa brytyjskiego.

O ile w Polsce Kodeks pracy jest najważniejszą ustawą regulującą stosunki z zakresu prawa pracy, to w systemie brytyjskim kodeksy pracy nie są zbiorami przepisów prawnych powszechnie obowiązujących, ale dokumentami o charakterze komentarza, których celem jest wyjaśnienie w przystępny sposób pojęć i terminów prawnych wynikających z przepisów prawnych regulujących zagadnienia związane ze stosunkiem pracy.




150

ZWIĄZKI ZAWODOWE W POLSCE UWAGI OGÓLNE

Problematykę związków zawodowych obecnie reguluje ustawa z dnia 23 maja 199l r. o związkach zawodowych. Artykuł 1 tej ustawy stanowi, że związek zawodowy jest dobrowolną i samorządną organizacją powołaną do reprezentowania i obrony praw oraz zawodowych i socjalnych interesów pracowników. Ustawa gwarantuje niezależność związków zawodowych od pracodawców, administracji rządowej i samorządu terytorialnego oraz od innych organizacji.

Związek zawodowy powstaje z mocy uchwały o jego utworzeniu podjętej przez co najmniej 10 osób uprawnionych do tworzenia związków zawodowych. Wniosek o zarejestrowanie związku powinien zostać złożony we właściwym sądzie wojewódzkim w terminie 30 dni od dnia utworzenia związku. Związek zawodowy nabywa osobowość prawną z dniem zarejestrowania. Sąd odmówi rejestracji związku, jeżeli nie zostały spełnione wymagania formalne określone w ustawie lub jeżeli statut związku jest niezgodny z przepisami ustawy.

W zakładzie pracy może działać więcej niż jedna organizacja związkowa. Organy państwowe, samorządu terytorialnego i pracodawcy obowiązani są traktować jednakowo wszystkie związki zawodowe.

Związki zawodowe mają prawo tworzyć ogólnokrajowe zrzeszenia (federacje) związków zawodowych. Mogą tworzyć i wstępować do międzynarodowych organizacji pracowników.

UPRAWNIENIA ZWIĄZKÓW ZAWODOWYCH Ogólnokrajowe organizacje międzyzwiązkowe oraz ogólnokrajowe związki zawodowe uczestniczą w procesie legislacyjnym (tj. tworzenia prawa) poprzez opiniowanie projektów ustaw oraz aktów wykonawczych do tych ustaw, w zakresie objętym zadaniami związków zawodowych. Mogą przedstawiać swoje opinie na forum komisji sejmowych, senackich oraz samorządu terytorialnego.

Zakładowa organizacja związkowa powołana jest w szczególności do:

• zajmowania stanowiska w indywidualnych sprawach pracowniczych w zakresie unormowanym w przepisach prawa pracy,

• zajmowania stanowiska wobec pracodawcy i organu samorządu załogi w sprawach dotyczących zbiorowych interesów i praw pracowników,

• sprawowania kontroli nad przestrzeganiem przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy,

• kierowania działalnością społecznej inspekcji pracy. W zakładzie pracy, w którym działa więcej niż jedna organizacja związkowa, każda z nich broni praw swych członków i reprezentuje ich interesy. Pracownik nie zrzeszony w związku zawodowym może do obrony swych praw pracowniczych wobec pracodawcy wskazać zakładową organizację związkową, jeżeli ta organizacja uprzednio wyraziła na to zgodę.




151

Pracodawca nie może bez zgody zarządu zakładowej organizacji wypowiedzieć ani rozwiązać stosunku pracy z pracownikiem będącym członkiem zarządu lub komisji rewizyjnej zakładowej organizacji związkowej w czasie trwania mandatu oraz w okresie 1 roku po jego wygaśnięciu.

STATUT ZWIĄZKU ZAWODOWEGO

Związki zawodowe działają na podstawie ustawy oraz statutu uchwalanego przez założycieli (osoby, które podjęły uchwałę o utworzeniu) związku zawodowego. Statut związku zawodowego określa:

• nazwę związku,

• siedzibę związku,

• terytorialny i podmiotowy zakres działania,

• cele i zadania związku oraz sposoby i formy ich realizacji,

• zasady nabywania i utraty członkostwa,

• prawa i obowiązki członków,

• strukturę organizacyjną związku ze wskazaniem, które z jednostek organizacyjnych związku mają osobowość prawną,

• sposób reprezentowania związku oraz osoby upoważnione do zaciągania zobowiązań majątkowych w imieniu związku,

• organy związku, tryb ich wyboru i odwołania, zakres ich kompetencji oraz kadencji,

• źródła finansowania działalności związku oraz sposób ustanawiania składek członkowskich,

• zasady uchwalania i zmian statutu,

• sposób rozwiązywania związku i likwidacji jego majątku.

ROZWIĄZYWANIE SPORÓW ZBIOROWYCH Z problematyką działalności związków zawodowych łączy się ściśle ustawa z dnia 23 maja 1991 r. o rozwiązywaniu sporów zbiorowych. Ustawa określa tryb rozwiązywania sporu zbiorowego pracowników z pracodawcą, stanowiąc, że ostatecznym środkiem rozwiązywania sporu jest strajk.

Ustawa uznaje za niedopuszczalne zaprzestanie pracy w wyniku akcji strajkowych na stanowiskach pracy, urządzeniach i instalacjach, na których zaniechanie pracy zagraża życiu i zdrowiu ludzkiemu lub bezpieczeństwu państwa. Niedopuszczalne jest organizowanie strajku w jednostkach policji, sił zbrojnych, służby więziennej, straży granicznej oraz w jednostkach ochrony przeciwpożarowej. Prawo do strajku nie przysługuje również pracownikom zatrudnionym w organach władzy państwowej, administracji rządowej i samorządowej, sądach oraz w prokuraturze. W okresie strajku – zorganizowanego zgodnie z przepisami ustawy – pracownik zachowuje prawo do świadczeń z ubezpieczenia społecznego oraz




152

uprawnień ze stosunku pracy, z wyjątkiem prawa do wynagrodzenia. Pracownicy, którzy nie mają prawa do strajku, mogą korzystać z innych niż strajk form akcji protestacyjnych, nie zagrażających życiu lub zdrowiu, bez przerywania pracy, z zastrzeżeniem obowiązującego porządku prawnego.

USTAWA O ORGANIZACJACH PRACODAWCÓW

Należy także wskazać na kolejną ustawę z dnia 23 maja 1991 r., a mianowicie na ustawę o organizacjach pracodawców, która stanowi, że pracodawcy mają prawo tworzyć, bez uprzedniego zezwolenia, związki według swego uznania oraz ich federacje i konfederacje, przy czym pracodawcą w rozumieniu tej ustawy jest osoba fizyczna lub jednostka organizacyjna, zatrudniająca pracowników, której przedmiotem działania jest prowadzenie działalności gospodarczej. Podstawowym zadaniem związków pracodawców jest ochrona praw zrzeszonych członków i reprezentowanie ich interesów wobec związków zawodowych pracowników, organów władzy i administracji państwowej oraz organów samorządu terytorialnego. Związki pracodawców uczestniczą – na zasadach określonych w odrębnych przepisach – w prowadzeniu rokowań zbiorowych, w zawieraniu układów zbiorowych pracy oraz innych porozumień w zakresie objętym ich zadaniami statutowymi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi I Spis treści



153

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ I: ROLA DZIAŁU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI I JEGO ZADANIA.................................................................................................................................. 3

Wprowadzenie ........................................................................................................................ 3 Cele ......................................................................................................................................... 3 Podstawowe pojęcia................................................................................................................ 3 Polityka kadrowa organizacji.................................................................................................. 4 Podsumowanie ........................................................................................................................ 6 Zadania praktyczne ................................................................................................................. 6 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych ............................................................................ 7 Pytania sprawdzające .............................................................................................................. 7

ROZDZIAŁ II: PLANOWANIE ZASOBÓW PRACY ............................................................ 8 Wprowadzenie ........................................................................................................................ 8 Cele ......................................................................................................................................... 8 Pojęcie planowania ................................................................................................................. 8 Etapy planowania zasobów pracy........................................................................................... 8 Proces planowania .................................................................................................................. 9 Funkcje planowania .............................................................................................................. 10 Przegląd zasobów ludzkich................................................................................................... 10 Kontrola zasobów pracy ....................................................................................................... 11 Planowanie podaży zasobów pracy ...................................................................................... 11 Płynność zasobów pracy ....................................................................................................... 11 Przyczyny płynności siły roboczej........................................................................................ 11 Współczynniki płynności kadr.............................................................................................. 12

Wskaźnik płynności........................................................................................................... 12 Wskaźnik stabilności ......................................................................................................... 13 Odchodzący według długości stażu pracy......................................................................... 13

Podsumowanie ...................................................................................................................... 14 Zadania praktyczne ............................................................................................................... 14 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych .......................................................................... 14 Pytania sprawdzające ............................................................................................................ 15

ROZDZIAŁ III: REKRUTACJA I SELEKCJA...................................................................... 16 Wprowadzenie ...................................................................................................................... 16 Cele ....................................................................................................................................... 16 Proces rekrutacji i selekcji kandydatów................................................................................ 16 Definicje................................................................................................................................ 16 Formy rekrutacji.................................................................................................................... 17 Źródła rekrutacji.................................................................................................................... 17 Zalety rekrutacji wewnętrznej............................................................................................... 18 Wady rekrutacji wewnętrznej ............................................................................................... 18 Metody rekrutacji zewnętrznej ............................................................................................. 18 Analiza i opis stanowiska pracy............................................................................................ 19

Definicja ............................................................................................................................ 19 Źródła informacji ............................................................................................................... 19 Metody zbierania informacji ............................................................................................. 19 Akta analizy....................................................................................................................... 20 Wymagane informacje....................................................................................................... 20 Elementy............................................................................................................................ 22 Przykład – Kierownik produkcji........................................................................................ 23




154

Przykład – Starszy sprzedawca.......................................................................................... 25 Dane personalne oparte na planie siedmiu punktów Rodgera .............................................. 26

Przykład – Kierownik produkcji........................................................................................ 27 Przykład – Starszy sprzedawca.......................................................................................... 29

Ogłoszenia o naborze pracowników ..................................................................................... 29 Wstępna selekcja kandydatów do pracy ............................................................................... 30 Rozmowy kwalifikacyjne ..................................................................................................... 30

Cele.................................................................................................................................... 32 Formy rozmów kwalifikacyjnych...................................................................................... 33 Typy rozmów..................................................................................................................... 33 Przeprowadzanie rozmów.................................................................................................. 33

Testy selekcyjne.................................................................................................................... 34 Nowoczesne techniki selekcji kandydatów .......................................................................... 35 Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna .................................................................................... 36 Części składowe procesu rekrutacji i selekcji....................................................................... 36 Zatrudnienie kandydata......................................................................................................... 37 Podsumowanie ...................................................................................................................... 37 Zadania praktyczne ............................................................................................................... 37 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych .......................................................................... 39 Pytania sprawdzające ............................................................................................................ 52

ROZDZIAŁ IV: WYNAGRADZANIE KADRY.................................................................... 53 Wprowadzenie ...................................................................................................................... 53 Cele ....................................................................................................................................... 53 Rodzaje wynagrodzeń ........................................................................................................... 53

Wynagrodzenia materialne ................................................................................................ 53 Inne świadczenia materialne i niematerialne..................................................................... 53 Systemy kafeteryjne .......................................................................................................... 54

Wartościowanie pracy........................................................................................................... 55 Metoda rankingowa ........................................................................................................... 56 Klasyfikacja stanowisk ...................................................................................................... 56 Ocena punktowa ................................................................................................................ 58

Polityka płacowa................................................................................................................... 63 Czynniki wpływające na system wynagrodzeń .................................................................... 63 Opis systemu płac ................................................................................................................. 64 Podsumowanie ...................................................................................................................... 66 Zadania praktyczne ............................................................................................................... 67 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych .......................................................................... 67 Pytania sprawdzające ............................................................................................................ 74

ROZDZIAŁ V: SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW .............................................. 75 Wprowadzenie ...................................................................................................................... 75 Cele ....................................................................................................................................... 75 Podstawowe pojęcia.............................................................................................................. 75 Rozwój jako proces............................................................................................................... 77 Rozwój jako strategia............................................................................................................ 77 Organizacja ucząca się .......................................................................................................... 78 Systemowy cykl szkolenia.................................................................................................... 78 Polityka szkoleniowa ............................................................................................................ 79 Rozwój zasobów ludzkich .................................................................................................... 80 Definiowanie celów programu rozwoju i szkoleń ................................................................ 80 Projektowanie programu rozwoju i szkoleń ......................................................................... 81




155

Identyfikacja potrzeb rozwojowych pracowników............................................................... 81 Procedury identyfikacji potrzeb............................................................................................ 82 Typy szkoleń ......................................................................................................................... 83 Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne ..................................................................................... 84 Zalety i wady szkolenia wewnętrznego i zewnętrznego....................................................... 86 Zarys programu szkolenia..................................................................................................... 86 Koszty i korzyści z kształcenia personelu ............................................................................ 88 Ocena efektywności programów szkoleniowych.................................................................. 89 Formy i metody oceny szkolenia .......................................................................................... 90 Korzyści wynikające z doskonalenia pracowników ............................................................. 91 Szkolenie kadr kierowniczych .............................................................................................. 92 Formy szkolenia kadr kierowniczych ................................................................................... 93 Podsumowanie ...................................................................................................................... 93 Zadania praktyczne ............................................................................................................... 94 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych .......................................................................... 94 Pytania sprawdzające ............................................................................................................ 97

ROZDZIAŁ VI: SYSTEMY OCENY KADRY...................................................................... 98 Wprowadzenie ...................................................................................................................... 98 Cele ....................................................................................................................................... 98 Funkcje oceny pracowników ................................................................................................ 98

Inne funkcje systemów ocen.............................................................................................. 99 Korzyści dla organizacji .................................................................................................... 99

Podmioty oceny .................................................................................................................... 99 Schemat systemu oceny pracownika .................................................................................. 100 Kryteria oceny..................................................................................................................... 100 Ocena zachowań pracownika.............................................................................................. 101 Ocena wyników pracy pracownika ..................................................................................... 102 Przykładowe kryteria oceny dla różnych obszarów działania ............................................ 103 Metody oceny pracowników............................................................................................... 104

Absolutne metody oceny ................................................................................................. 104 Relatywne metody oceny................................................................................................. 108 Inne metody oceny........................................................................................................... 111

Zestawienie najważniejszych metod oceny pracowników ................................................. 112 Wywiady i formularze ocen................................................................................................ 114 Model Maiera...................................................................................................................... 114 Formularz oceny pracy I ..................................................................................................... 114 Formularz oceny pracy II.................................................................................................... 116 Błędy popełniane przy ocenie............................................................................................. 117 Lista czynności niezbędnych przy przeprowadzaniu oceny – skorowidz menedżera ........ 119 Podsumowanie .................................................................................................................... 120 Zadania praktyczne ............................................................................................................. 121 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych ........................................................................ 121 Pytania sprawdzające .......................................................................................................... 130

ROZDZIAŁ VII: KONFLIKTY ORGANIZACYJNE I ICH ROZWIĄZYWANIE ............ 131 Wprowadzenie .................................................................................................................... 131 Cele ..................................................................................................................................... 131 Istota i definicja konfliktu................................................................................................... 131 Typologia konfliktów.......................................................................................................... 132 Źródła konfliktów ............................................................................................................... 133 Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt .................................................................... 135




156

Funkcje konfliktów ............................................................................................................. 136 Pozytywne skutki konfliktów ............................................................................................. 137 Negatywne skutki konfliktów............................................................................................. 137 Metody rozwiązywania i kierowania konfliktami .............................................................. 138 Strategie negocjacyjne ........................................................................................................ 139 System kierowania sytuacją konfliktową............................................................................ 139 Podsumowanie .................................................................................................................... 141 Zadania praktyczne ............................................................................................................. 141 Propozycje rozwiązań zadań praktycznych ........................................................................ 144 Pytania sprawdzające .......................................................................................................... 145

ANEKS – UWAGI O POLSKIM PRAWIE PRACY............................................................ 146 Uwagi ogólne ...................................................................................................................... 146 Kodeks pracy ...................................................................................................................... 146 Podstawowe zasady prawa pracy........................................................................................ 147 Zakaz konkurencji............................................................................................................... 148 Rozpatrywanie sporów wynikających ze stosunku pracy................................................... 148 Przepisy wykonawcze do Kodeksu pracy ........................................................................... 148 Przepisy związane z Kodeksem pracy................................................................................. 149 Ważniejsze różnice między polskim a brytyjskim prawodawstwem pracy........................ 149 Związki zawodowe w Polsce .............................................................................................. 150

Uwagi ogólne................................................................................................................... 150 Uprawnienia związków zawodowych ............................................................................. 150 Statut związku zawodowego ........................................................................................... 151 Rozwiązywanie sporów zbiorowych ............................................................................... 151 Ustawa o organizacjach pracodawców............................................................................ 152

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1 - 156 stron.pdf

Documents

Transcript of Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1 - 156 stron.pdf