Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowym

Magdalena K. Wyrwicka

Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2010

2

(Strona redakcyjna)

3

SPIS TREŚCI

WSTĘP 5 1. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 7 1.1. Istota zarządzania 7 1.2. Ewolucja roli pracownika w organizacji od początku XX wieku 9 1.3. Integracja kwalifikacji jako przesłanka pracy zespołowej 11 1.4. Wartość pracownika dla firmy 13 2. SPECYFIKA DZIAŁALNOŚCI USŁUGOWEJ 15

2.1. Produkty i rynki współczesnej gospodarki 15 2.2. Budowanie przewagi konkurencyjnej 16 2.3.Usługa jako produkt oferowany na rynku 17 2.4. Specyfika przedsiębiorstwa usługowego 21 2.5. Oczekiwania względem pracowników firm usługowych 23

3. PROCES KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE USŁUGOWYM 26

3.1. Elementy procesu kadrowego w przedsiębiorstwie 26 3.2. Planowanie zasobów ludzkich 28 3.3. Nabór kandydatów do pracy 30 3.4. Dobór pracowników 32 3.5. Wprowadzanie do pracy 36 3.6. Szkolenie i doskonalenie kadr 37 3.7. Motywowanie pracowników 40 3.8. Wynagradzanie za pracę 43 3.9. Ocena efektywności pracy 45 3.10. Przeniesienie pracownika 47 3.11. Odejście pracownika 49 3.12. Kształtowanie polityki kadrowej na bazie kapitału ludzkiego 51

4. ROZWÓJ ORGANIZACJI JAKO PRZESŁANKA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA 54 4.1. Istota rozwoju organizacji 54

4.2. Organizacja inteligentna 61 4.3. Dialog na poziomie synergicznym 62

5. ZAUFANIE JAKO PODSTAWA RELACJI RYNKOWYCH 68

5.1. Wymiary zaufania 68 5.2. Cechy zaufania 69 5.3. Erozja zaufania 70 5.4. Relacje oparte na zaufaniu 72

4

6. SPOŁECZNOŚCI PRACOWNICZE OPARTE NA ZAANGAŻOWANIU 78 6.1. Samodzielnie, a zarazem wspólnie 78 6.2. Autoidentyfikacja społeczna a tożsamość 79 6.3. Tworzenie społeczności zaangażowanych pracowników 80

7. KULTUROWY KONTEKST DZIAŁALNOŚCI USŁUGOWEJ 83

8.1. Definicje kultury 83 8.2. Analiza różnic kulturowych 84 8.3 Typy kultury przedsiębiorstw 85

PODSUMOWANIE 88 ZADANIA 91 Zadanie 1. Interpretacja działalności przedsiębiorstwa i zarządzania 93 Zadanie 2. Ustalanie wymagań 95 Zadanie 3. Ocena pracowników na potrzeby premiowania 97 Zadanie 4. Ustalanie potrzeb kadrowych 98 Zadanie 5. Przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej 99 Zadanie 6. Analiza zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie 100 Zadanie 7. Określenie typu kultury organizacyjnej 102 Zadanie 8. Identyfikacja stylu komunikowania się 107 BIBLIOGRAFIA 109

5

WSTĘP

Przekazywany do rąk Czytelnika podręcznik jest przeznaczony dla studentów Politechniki Poznańskiej, poznających tajniki zarządzania na studiach magister-skich. Jego treści mają stanowić przesłankę do dyskusji, projektów i analiz związa-nych z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach usłu-gowych. Treści w nim zawarte mogą też zainteresować studentów studiów pody-plomowych i tych praktyków, których zamiarem jest kreowanie zaangażowanych zespołów pracowniczych i prorozwojowe zarządzanie przedsiębiorstwem usługo-wym.

Warto zauważyć, że współcześnie działalność usługową uznać można za domi-nującą. Rynek usług to forma zaawansowanej aktywności gospodarczej, często będącej efektem outsorcingu, w której w krajach wysoko rozwiniętych pracuje co najmniej 60% osób aktywnych zawodowo.

Osoby świadczące usługę są zarówno przedstawicielami przedsiębiorstwa usłu-gowego (pracodawcy), jak i partnerami w relacjach z klientem. Ich rolą jest bycie „pomiędzy” rynkiem a firmą macierzystą i troska o staranną realizację powierzo-nych prac, o dobry przepływ informacji oraz o satysfakcję (także interesy) obu stron transakcji. Prawie nikt nie kojarzy już świadczenia usług ze służbą. Działalność ta traktowana jest współcześnie jako biznesowa i stawiana na równi (a często ponad) z działalno-ścią wytwórczą. Dzieje się tak dlatego, że świadczący usługi są najbliżej klienta, a znając jego opinie mogą w przekonujący sposób przekazywać sugestie co do jego preferencji lub oczekiwań. W wielu łańcuchach dostaw obserwuje się już dyktat sprzedawcy, obsługi serwisowej lub analityków rynku w relacjach z dostawcami, a czasem też i w relacjach z klientami. To co jeszcze kilka lat temu traktowano jako procesy służebne, dziś staje się determinantem wielu procesów gospodarczych i społecznych.

Tematyka zarządzania zasobami ludzkimi, jako funkcji przekrojowej każdej in-stytucji, w przedsiębiorstwie usługowym wymaga szczególnej uwagi i sytuacyjne-go podejścia do kształtowania polityki kadrowej. Ta ostatnia jest tu rozumiana jako zestaw priorytetów, reguł postępowania i zasad, które nie tylko pozwolą na bieżące efektywne funkcjonowanie, ale umożliwi ą również ciągłe doskonalenie lub reali-zację prorozwojowych zmian.

Podręcznik rozpoczyna rozdział poświęcony wyjaśnieniu pojęć podstawowych z punktu widzenia rozważanego tematu. Podano w nim definicje zarządzania i zarządzania zasobami ludzkimi. Zaprezentowano też zmiany roli pracownika w procesie pracy i ewolucję podejścia do zarządzania kadrami, jakie można było obserwować w XX wieku. Skutkiem postępu technicznego i technologicznego jest obarczanie pracownika coraz to szerszym spektrum zadań, co prowadzi do integra-

6

cji kwalifikacji i staje się przesłanką preferowania pracy zespołowej. Przygotowa-nie wielozawodowego pracownika zwiększa jego wartość. Tej kwestii poświęcono ostatnią część rozdziału pierwszego.

Kolejny rozdział (drugi) dotyczy specyfiki działalności usługowej. zwrócono w nim uwagę na różnorodność produktów i rynków, determinanty budowania współcześnie przewagi konkurencyjnej. Opis usług i ich charakterystycznych cech oraz podkreślenie specyficznych atrybutów przedsiębiorstwa usługowego, stały się baza dla końcowego fragmentu tego rozdziału poświęconego oczekiwaniom względem pracowników firm usługowych.

Rozdział trzeci opisuje w aspekcie działalności usługowej typowy proces ka-drowy w przedsiębiorstwie. Poruszono tu kwestie planowania zasobów ludzkich, naboru i selekcji kandydatów do pracy, wprowadzania nowo przyjętego pracowni-ka w realia zawodowe, szkolenia i doskonalenia zawodowego, motywowania, wy-nagradzania, oceny efektywności pracy, przeniesień i odejść z przedsiębiorstwa. Podsumowanie tej części stanowią rozważania dotyczące kształtowania polityki kadrowej na bazie kapitału ludzkiego.

Rozdział czwarty dotyczy rozwoju przedsiębiorstwa kreowanego w oparciu o wiedzę. Na bazie modelu Kandola i Fullertona opisano procesy budowania orga-nizacji inteligentnej, elastycznej, zdolnej do adaptacji do nowych realiów gospo-darczych. W końcowej części tego rozdziału zwrócono uwagę na potrzebę prowa-dzenia dialogu na poziomie synergicznym, który sprzyja pomnażaniu wiedzy w przedsiębiorstwie i rozwija jego „inteligencję”.

W rozdziale piątym opisano zaufanie jako podstawę współdziałania przedsię-biorstwa usługowego w relacjach z otoczeniem. Zwrócono przy tym uwagę na cechy zaufania oraz problem erozji tej więzi.

Rozdział szósty poświęcono społecznościom opartym na zaangażowaniu. Zwró-cono w nim uwagę na specyficzny paradoks polegający na tym, że typowi dla współczesności indywidualiści poszukują znaczenia w grupach, ale nie chcą się od nich uzależniać, ani przyjmować standardów dyktowanych przez organizacje. Oka-zuje się, że to zjawisko nie jest przeszkodą w budowaniu społeczności ludzi zaan-gażowanych w swoją pracę.

Ostatni rozdział poświęcono opisom kulturowego kontekstu działalności przed-siębiorstwa usługowego. Zwrócono uwagę na siedem wymiarów kultury, istotnych zdaniem Trompenaars’a i Hampden-Turner’a, w relacjach biznesowych. Objaśnio-no także typy kultury wyróżniane metodą wartości konkurujących opisane przez Camerona’a i Quinn’a, odnosząc je do działalności przedsiębiorstwa usługowego.

W podsumowaniu objaśniono intencje autorki dotyczące doboru treści zamiesz-czonych w opracowaniu.

Całość podręcznika dopełnia zestaw ośmiu zadań, których problematyka jest częściowo zgodna, ale i komplementarna względem rozważań zawartych w części opisowej.

7

1. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 1.1. Istota zarządzania Zarządzanie jest procesem informacyjno-decyzyjny, skutkującym realizacją funkcji kierowniczych związanych z pozyskiwaniem i zagospodarowywaniem dostępnych zasobów oraz zbieraniem i przetwarzaniem informacji zwrotnych o przebiegu realizacji zadań i poziomie osiągania celów organizacji. Jest to proces inicjowany i realizowany przez ludzi, wymagający współdziałania. Należy go po-strzegać zarówno w bieżących działaniach operacyjnych, w podejmowanych trans-akcjach rynkowych, jak i w horyzoncie strategicznym, w którym wytycza się kie-runki istotnych zmian w organizacji i jej relacjach z otoczeniem.

Jednym z podstawowych celów zarządzania jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystywać talenty i silne strony uczestników. (Koźmiński, Piotrowski, 1995). Treścią zarzą-dzania jest ustalanie przyszłych, pożądanych stanów rzeczy lub procesów i spowo-dowanie, aby były one osiągnięte. Dokonuje się to poprzez używanie zasobów będących w dyspozycji, a przede wszystkim przez oddziaływanie kadry kierowni-czej na podległe zespoły pracownicze i indywidualnych wykonawców. Ludzie stanowią szczególny zasób firmy – jest to jedyny „zasób”, który korzysta w swo-bodny sposób z wiedzy (często kreując nową), posiada wolną wolę i działa według własnych, indywidualnych przesłanek. Zarządzanie zasobami ludzkimi w przed-siębiorstwie należy postrzegać jako funkcję przekrojową, realizowaną we wszyst-kich sferach działalności. Współczesne zarządzanie jest efektem ewolucji wywołanej zmianami w otocze-niu organizacji. Chodzi tu o wzrost konkurencji, pojawienie się ponadnarodowych organizacji, zmiany społeczne. Postęp technologiczny, zwłaszcza w sferze prze-twarzania informacji, a także nowe wytwory techniki, wywołują presję na doskona-lenie jakości, wzrost poziomu kwalifikacji pracowników i poziom aspiracji społe-czeństwa. Domaga się ono się usprawnień w organizacjach takich jak: wprowadza-nie zintegrowanych systemów zarządzania, umożliwienie elektronicznego prze-pływu i obsługi dokumentów, sprawna identyfikacja towarów. Zarządzanie jest zazwyczaj klasycznie opisywane zestawem czterech funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. W praktyce wiąże się jednak z wypełnianiem wielu funkcji (por. Koźmiński, Jemielniak, 2008) dotyczących:

1) planowania, związanego z antycypowaniem przyszłości i sporządzaniem planów dotyczących okresów przyszłych; dobry plan wskazuje cele (stan zadany) i metody ich osiągania, potrzebne zasoby, miejsce i czas realizacji oraz wykonawcę;

8

2) organizowania, czyli tworzenia struktur wskazujących formalne zasady podziału zadań, przekazywania i przetwarzania informacji, uprawnień de-cyzyjnych i odpowiedzialności w czasie i przestrzeni;

3) budowania kluczowych kompetencji – na bazie zarządzania jakością i wiedzą następuje świadome wyszukiwanie, przetwarzanie, gromadzenie i użytkowanie informacji istotnych dla realizacji zadań organizacji, a zwłaszcza tych związanych z budowaniem przewagi produktowej na ryn-ku. W wyniku analizowania, interpretowania i uogólniania dostępnych da-nych i informacji powstaje wiedza, która pozwala prawidłowo funkcjono-wać w dłuższym czasie i przygotować się do przyszłości;

4) zapewnienia organizacji finansowego wsparcia oznacza utrzymanie płyn-ności finansowej, czyli zdolności do regulowania zobowiązań finanso-wych, także podczas realizacji ryzykownych przedsięwzięć;

5) działań podstawowych - funkcja związana z bieżącą, operacyjną realiza-cją procesu podstawowego, którego efektem są produkty przeznaczone na rynek, stanowiące rację bytu organizacji, źródło przychodów i podstawę realizowania misji;

6) kreowania polityki kadrowej i związanego z nią systemu motywacyjne-go. Funkcja ta dotyczy sytuacyjnego ustalania zasad i reguł, którymi rządzi się sfera zarządzania zasobami ludzkimi. Instrumentami polityki kadrowej są: polityka zatrudnienia, organizacja pracy, kierowanie, systemy motywa-cyjne oraz rozwój i doskonalenie kadr1;

7) marketingu i public relations – nadawanie kształtu stosunkom organiza-cji z otoczeniem rynkowym, społecznym, medialnym i politycznym;

8) komunikacji i negocjacji, czyli dochodzenia do wspólnego stanowiska z partnerami zewnętrznymi jak i wewnętrznymi oraz przekazywanie wia-domości. Od pomyślnej realizacji tej funkcji zależy wiele ważnych dla or-ganizacji spraw takich jak np. jakość kontaktów z otoczeniem;

9) kontroli , która ma na celu stwierdzenie, czy plany są realizowane, czy w rzeczywistości organizacja pełni swoją misję, czy przyjęte zasady polityki kadrowej odpowiadają sytuacji, a prowadzone działania marketingowe i public relations są efektywne. Kontrola potwierdza też zasadność stoso-wania dotychczasowych rozwiązań normatywnych, a na jej podstawie można wnioskować o ich weryfikację lub stosowanie tylko w specjalnych okolicznościach. Kontrola powinna być wyprzedzająca (sprawdzanie po-prawności planów), bieżąca (kontroling2) oraz podsumowująca okresowo działalność organizacji.

1 Więcej na ten temat w: Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U., Krugiełka A. (2010), Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskie, Poznań. 2 Kontroling jest funkcją sterującą. Na podstawie informacji kontrolnych podejmuje się działania regulacyjne lub korekcyjne.

9

Podstawowym zadaniem zarządzania jest wypracowywanie w sposób iteracyjny zintegrowanych systemów ułatwiających osiąganie celów poprzez:

1) realizowanie wyznaczanych w horyzoncie strategicznym i operacyjnym zadań - co oznacza, że podejmowane są celowe działania, ukierunkowane na konkretne osiągnięcia,

2) pomoc ludzi - co oznacza, że osiągnięcie celu nie jest możliwe w pojedynkę i zależeć będzie od dyspozycyjności, gotowości, umiejętności, postaw, chęci oraz od zaangażowania przywołanych do pracy osób lub grup.

Precyzja formułowania zadań i wyobrażenie roli, którą spełnia kierownik lub wykonawca zadania zależy od wzajemnych relacji i postaw oraz od obowiązujących w tym zakresie standardów, które zmieniały się na przestrzeni lat.

1.2. Ewolucja roli pracownika w organizacji od początku XX wieku

Prekursorzy nauk organizacji i zarządzania na początku XX wieku postrzegali pracownika jako mało wydajne ogniwo w procesie pracy. Wynikało to z braku przygotowania zawodowego i niezrozumienia procesów pracy przez osoby podejmujące pracę najemną. Dlatego organizatorzy starannie opracowywali instrukcje wykonywania zadań i nagradzali tych, którzy sumiennie ich przestrzegali. Naukowo opracowane reguły kształtowania procesów pracy i zasady miały gwarantować poprawność wykonywania zadań oraz podnoszenie wydajności pracowników. Warto zauważyć, że obok zobiektywizowanych normatywów, dotyczących na przykład masy przerzucanego kruszywa na łopacie ładowacza, pojawiały się już pierwsze badania z zakresu psychologii pracy, które stały się przesłanką humanizacji.

W latach pięćdziesiątych, w gospodarce planowo-rozdzielczej - pojawiło się podejście czysto administracyjne. Określenie „gospodarowanie czynnikiem ludzkim ” doskonale oddaje przedmiotowe traktowanie kadr. Człowiek obeznany z przyjętym przebiegiem procesu realizacji zadań był - obok środków pracy i przedmiotów pracy - czynnikiem warunkującym możliwości wykonawcze przedsiębiorstwa. Limit zatrudnienia był określany odgórnie, podobnie jak limit materiałów czy limity inwestycyjne3. W przedsiębiorstwie oczekiwano od pracownika wąskiej specjalizacji zawodowej, posłuszeństwa regulaminom, spolegliwości względem przełożonych i postępowania wynikającego z porządku narzuconego strukturą organizacyjną i zakresem obowiązków. Człowiek miał funkcjonować jak „trybik w maszynie”. Kierownik w tym układzie pełnił rolę 3 Autorka nawiązuje tu do polskich warunków gospodarczych i realiów gospodarki plano-wo-rozdzielczej, kiedy to w scentralizowanych systemach na szczeblu rządu lub zjednocze-nia branżowego dokonywano dystrybucji wszelakich zasobów niezbędnych do funkcjono-wania przedsiębiorstw.

10

„mechanika” czuwającego nad sprawnością i niezawodna pracą całego mechanizmu.

W latach siedemdziesiątych dostrzeżono potrzebę optymalizacji systemów pracy, wzajemnego dopasowywania ich elementów i kształtowania pożądanych relacji na stanowisku i w procesach pracy. Człowiek, jako zawodny i niepewny element systemu, ale i zarazem element sprawczy, zyskał na znaczeniu w tym sensie, że to do niego zaczęto dostosowywać pozostałe składowe systemu i podkreślać wagę humanizacji pracy. Dostrzeżono, że cele ekonomiczne mogą być realizowane tyko wówczas, gdy człowiek jest „centralnym punktem”, czuje się dostrzeżony i doceniony. Wydajność stanowiska pracy wiązano z kondycją psycho – fizyczną pracownika oraz jego samopoczuciem w miejscu pracy. Dlatego też niezależnie od opisanych w prawie wymogów bezpieczeństwa, przedsiębiorcy, którym zależy na dobrych wynikach ekonomicznych, dbali o ergonomiczne warunki pracy, o dobrą atmosferę – przyjazny klimat społeczny, inicjowali nowe rytuały lub wskazywali „lokalnych bohaterów”. Dzięki temu kreowano zręby kultury organizacyjnej, która powinna sprzyjać efektywnej pracy i współpracy.

Tam gdzie wymagania jakościowe, lub dotyczące warunków pracy, przekraczały możliwości psycho-fizyczne człowieka - wprowadzano systemy zautomatyzowane, pozostawiając pracownikom przygotowanie, nadzór, sterowanie, konserwację i zabezpieczanie pracy. Takie rozwiązania, preferujące „fabryki bez ludzi” były obiektem badań i eksperymentów od lat ’80 XX wieku. Automatyzacja, czyli zastępowanie pracy ludzkiej pracą specjalnych maszyn obsługiwanych przez specjalnie zaprogramowane roboty lub zdalnie sterowane, a także integracja komputerowa przetwarzania danych, powodują umniejszanie pracochłonności pojedynczych zadań, co powoduje rozszerzanie spektrum obowiązków zlecanych pojedynczym pracownikom. Różnorodność, permanentne podwyższanie wymagań jakościowych, świadomość ograniczoności zasobów i presja terminów4, to atrybuty współczesnej pracy. Do tego dochodzi jeszcze, często dokuczliwe w wymiarze indywidualnym rozszerzenie pracy polegające na przekazaniu wykonawcy nie tylko rozmaitych czynności związanych z bezpośrednią realizacja zadania, ale i planistycznych, organizatorskich, sprawozdawczych czy kontrolnych Coraz ważniejsza staje się akuratność zachowań i szybkie dopasowanie ich do sytuacji. Pracodawcy zwracają uwagę na kwalifikacje i umiejętności, które są traktowane jako zasób przedsiębiorstwa związany bezpośrednio z wiedzą zbiorową pracowników. Zarządzanie tak pojmowanymi zasobami ludzkimi jest związane z anglosaską dok-tryną, która zapożycza z ekonomii pogląd uznający ludzi (a raczej wspomniane uprzednio ich kwalifikacje, postawy, predyspozycje i nawyki kulturowe) za zasób, podobny do środków finansowych czy infrastruktury. Pogląd ten bazuje na założe-

4 Problem terminowości wiąże się z przyjętą w planowaniu jednostką terminowania (jt), czyli odcinkiem czasu traktowanym jako minimalny i interpretacją pojęcia „punktualność”.

11

niu o prawie nieograniczonych możliwościach rozwoju jednostki i bywa różnie przyjmowany w różnych kręgach kulturowych. Zarządzając obszarem zasobów ludzkich realizuje się szereg działań o różnym horyzoncie rzeczowym i czasowym dotyczących: wytyczenia strategii i polityki kadrowej, ustalania wymagań co do kwalifikacji, umiejętności, predyspozycji, a czasem i osobowości pracowników, zasad doboru kadr, wytyczania i realizowa-nia ścieżek kariery zawodowej, kształtowania systemów motywacyjnych, określa-nia zasad organizacji pracy, kierunków rozwoju i doskonalenia kadr.

Zarządzanie zasobami ludzkimi uznaje się współcześnie za metodę zarządza-nia kadrami. Definiowane jest za J. Storeyem (1995)5 jako metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników przy użyciu technik kulturowych, strukturalnych i personal -nych. Oznacza uzasadnione ideowo i strategicznie spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów (Arm-strong, 2000).

Współcześnie w wielu przedsiębiorstwach europejskiego kręgu kulturowego za-rządzanie zasobami ludzkimi utożsamia się z realizacją funkcji kadrowej, to znaczy z opracowywaniem polityki personalnej, z restrukturyzacją zatrudnienia oraz z poprawną (często sytuacyjną) realizacją wszystkich etapów procesu kadrowego.

1.3. Integracja kwalifikacji jako przesłanka pracy zespołowej Jak już wcześniej wspomniano, różnorodność i pośpiech cechują współczesne

życie zawodowe. Efektywna praca jest w tych warunkach możliwa, gdy pracownicy nawzajem wspomagają się w realizacji (zwłaszcza nowych) zadań, w rozwoju indywidualnym, współpracują, mają do siebie zaufanie.

Z inicjatywy pracodawców, ale też w związku z tworzeniem zespołów zadaniowych, kreowane są wzorce pracownika wielozawodowego, który potrafi zastąpić nieobecnego, lub zajętego innym zadaniem, kolegę. Jest to tak zwana integracja kwalifikacji, której model przedstawiono na rys. 1. Przejawia się ona w zacieraniu granic pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych stanowisk. Pracownik musi wykazać się wiedzą i umiejętnościami wykraczającymi poza jego specjalność, z pogranicza wielu dziedzin; powinien nauczyć się odpowiedzialnie funkcjonować w zespole, ale i działać samodzielnie.

Problem integracji zadań i funkcji, a także samokontrola i samosterowanie stają się domeną samego pracownika (por. rys. 1.1). Wymaga się od niego dojrzałości i profesjonalizmu. Od indywidualnego człowieka, podejmującego pracę zawodową, oczekuje się przede wszystkim samowiedzy o tym, na co go stać, jaki 5 Na podstawie (Armstrong, 2000)

12

poziom jakości, wydajności, czy efektywności pracy może zagwarantować. Istotne są również umiejętności planowania i uszeregowania różnych zadań w czasie, przygotowania sobie pracy, czy samoorganizacji na stanowisku, realizowane w kontekście pracy w grupie bazującej na kooperacji i komunikacji. Rys. 1.1. Integracja kwalifikacji jako droga ku pracy zespołowej (Wyrwicka, 2000)

Zakłada się przy tym, że w miarę upływu czasu, lepszego poznania się,

wypracowania sposobów komunikowania się, a także dopasowania do siebie współpracowników – grupa stanie się zespołem.

Budowanie ducha zaangażowania w pracę wymaga czasu i „inwestowania w ludzi”. - Stąd współczesne podkreślanie wagi wprowadzania do pracy, zaznajamiania z obyczajami w firmie, szkoleń, doskonalenia i rozwoju kadr w przedsiębiorstwach, tworzenie warunków dla permanentnych treningów i odkrywania prawidłowości rządzących relacjami z rynkiem, inicjowanie funkcjonowania szczególnych grup wsparcia: kół jakości, kół produktywności, grup adwokatów wiedzy, grup doskonalenia procesów, które często rozszerzają swoją działalność na sieć intranetową lub inernetową.

Popularne dzisiaj określenie „kapitał ludzki”6 wskazuje, że pracownicy, którzy osiągnęli wysoki poziom rozwoju zawodowego rozumieją realia zakładowe oraz

6 Określenie „kapitał ludzki” pochodzi od Theodore’a Schultza (ekonomisty, laureata Na-grody Nobla z 1979 roku), który twierdził, że osiągnięcie przez ludzi ubogich dobrobytu nie zależy od zasobów materialnych czy finansowych, lecz od ich wiedzy. Kapitał ludzki definiował jako „cechy nabytej jakości populacji, które maja wartość i mogą być wzboga-cane za pomocą odpowiedniego inwestowania”. Najczęściej jest on utożsamiany z wiedzą,

Integracja zadań i funkcji

� planowanie i kontrola � przygotowanie � zabezpiecza-nie � realizacja

Samokont rola i sterowanie

� zadania � czas � umiejętności � wydajność � jakość

Kooperacja, komunikacja

� koordynacja wewnętrzna i zewnętrzna � współpraca � wzajemne wspomaganie

INTEGRACJA KWALIFIKACJI � zmniejszenie zawodowego � wyrównywanie poziomów � rozszerzanie podziału pracy kwalifikacji kompetencji

musi umożliwić musi umożliwić musi umożliwić

w formie

w formie

PRACA ZESPOŁOWA

13

procesy, w których uczestniczą, a do tego jeszcze utożsamiają się z organizacją, są szczególnie cenni dla swego pracodawcy, stają się kluczowymi postaciami w kadrze firmy. Ich kwalifikacje, wiedza i motywacja generują wartości będące potencjałem innych aktywów organizacji. 1.4. Wartość pracownika dla firmy

Zarządy większości przedsiębiorstw oczekują, by pracownicy działu kadr - po-

przez celową rekrutację, właściwy dobór kadry i stosowną do potrzeb bieżącą alo-kację nowych pracowników, mieli korzystny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Zakłada się, że starannie opracowane i dobrane programy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza z zakresu rozwoju zawodowego, są opłacalną inwe-stycją w kapitał ludzki firmy.

Historycznie rzecz ujmując, już pod koniec lat ’60 XX wieku zestawiano koszty rekrutacji, selekcji, szkoleń formalnych i wprowadzania do pracy, inne (nieobliga-toryjne) szkolenia i doskonalenie zawodowe. Koszty te były amortyzowane przez przewidywany okres zatrudnienia danej osoby, lub przez krótszy czas, ustalony sytuacyjnie w firmie. Takie ujęcie zagadnienia pozwala ocenić wielkość środków finansowych zainwestowanych w pracownika przez przedsiębiorstwo i jest przy-datne do celów sprawozdawczości zewnętrznej. Jest ono obiektywne, gdyż pozwa-la na porównywanie poziomów inwestycji w zasoby ludzkie w sposób zgodny z oceną innych aktywów. Warto jednak zauważyć, że takie spojrzenie pozwala jedynie określić koszty, ale nie wartość pracownika dla firmy . Tę ostatnią wy-znacza się kojarząc trzy kategorie: koszt zastąpienia pracownika, bieżącą wartość przyszłych dochodów oraz wkład, jaki pracownik wnosi w wypracowanie zysku. Do kosztów zastąpienia pracownika wlicza się: koszty rekrutacji i selekcji, koszty szkoleń ( w tym straty dochodów w okresie szkoleń), koszty wynagrodzeń. Koszty bieżącej wartości przyszłych dochodów liczy się na podstawie wynagro-dzeń, jakie przedsiębiorstwo płaci pracownikowi lub szacuje na podstawie kosztów utrzymania pracownika. Alternatywne ujęcie liczenia wartości pracownika skupia się na przypisywaniu konkretnym zachowaniom wartości pieniężnej. Mierzy się przy tym takie parame-try jak: absencja, fluktuacja, zmiana sposobu realizacji pracy i szacuje koszt każ-dego z nich. Metoda ta nie pozwala wprawdzie na wyznaczenie wartości konkret-nego pracownika, ale umożliwia ocenę konsekwencji jego zachowań w kategoriach finansowych. Wartość pracownika może być też określana podobnie jak wartość sportowca – kwotą pieniędzy, którą inna organizacja gotowa jest mu zapłacić. Z pozoru takie

umiejętnościami i doświadczeniem, przy czym nie stanowi prostej sumy – zarządzanie kapitałem ludzkim ma prowadzić do synergii w procesie organizacyjnego uczenia się i potęgowania efektów pracy grup powiązanych ze sobą.

14

podejście jest słuszne, ale istnieje stosunkowo niewiele możliwości zastosowania go w praktyce. Jeśli celem jest ocena kosztów alternatywnych, to należałoby brać pod uwagę najwyższą odrzuconą ofertę. Ponadto trafność oceny jest całkowicie uzależniona od posiadanych informacji, neutralności osądu oraz bezstronności składających oferty.

Zwolennicy rachunkowości zasobów ludzkich wskazują na logikę takich obli-czeń, jednak trzeba zauważyć, że nie wszystkim zgromadzonym danym kadrowym można przypisywać wartość pieniężną. Taka rachunkowość koncentruje się na nakładach, a pomija zazwyczaj aspekt efektywności (Cascio, 2001).

15

2. SPECYFIKA DZIAŁALNO ŚCI USŁUGOWEJ 2.1. Produkty i rynki współczesnej gospodarki

Na rynku spotkać można dwa rodzaje produktów: wyroby (materialne) i usługi. Te ostatnie definiowane są jako dowolne działanie człowieka oferowane innemu, jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności (Kotler, 1999). Współcześnie rozróżnia się różne rynki które często przenikają się nawzajem i otwierają nowe możliwości dla firm poszukujących swego miejsca w działalności gospodarczej. M. Kostera (2008) wyróżnia:

1) rynek towarów, na którym konkurują producenci, oferujący niezróżnico-wane wyroby po cenach rynkowych,

2) rynek dóbr, na którym konkurują producenci dających się wyodrębnić, konkretnych produktów po cenie premium7,

3) rynek usług, na którym konkurują oferenci niematerialnych działań pobie-rając za nie cenę premium,

4) rynek doznań (ang. experience economy), który jest rynkiem produktów dostosowanych do klienta w sensie emocjonalnych doznań, a nie tylko oczekiwanych dóbr czy działań,

5) rynek transformacji , to rynek dla produktów przybierających postać ko-rzyści, jakie klienci zyskają poświęcając swój czas na konsumpcję,

Z powyższą klasyfikacją rynków wiążą się takie pojęcia jak: - dostosowanie do klienta (ang. customization), czyli wykonanie produktu na miarę potrzeb klienta na podstawie charakterystyki grupy bądź jednostki, będącej docelowym nabywcą, - utowarowienie (ang. commoditization), to proces upowszechniania się innowa-cji rynkowej, podczas którego dotychczasowa atrakcyjna nowość staje standardem na rynku i traci właściwość przewagi konkurencyjnej. Wracając do rynku usług, charakteryzują go: duża przestrzeń do wyróżnienia swojej oferty od konkurencji, istotność (ważność) potrzeb konsumentów, cena premium (Kostera, 2008). Rynek usług to dominująca współcześnie forma zaawansowanej aktywności go-spodarczej. Obecnie udział osób pracujących w działalności usługowej w krajach rozwiniętych gospodarczo przekracza 60% (w Stanach Zjednoczonych Ameryki – 75%), co odpowiada także udziałowi działalności usługowej w PKB.

Typowe branże usługowe w gospodarce to: handel (detaliczny i hurtowy), trans-port, dystrybucja i magazynowanie, bankowość i ubezpieczenia, pośrednictwo

7 Cena premium jest zwykle wyższa od ceny rynkowej, a także od ceny wynikającej z kal-kulacji kosztów. Klient płaci za to, że firma wyróżniła się na rynku, zdobyła i utrzymała markę, jest unikalna.

16

nieruchomości, łączność i środki przekazu, system bezpieczeństwa, służba zdro-wia, edukacja, wypoczynek i rekreacja (Payne, 1996).

2.2. Budowanie przewagi konkurencyjnej W przeszłości firmy konkurowały zazwyczaj jednym atrybutem: było lepiej,

szybciej albo taniej. Obecny rynek wymaga wszystkiego naraz. Chodzi tu o nakła-danie się kolejnych warstw przewagi, występujących w tym samym czasie.

Przewaga opisywana algebraicznie jako efekt skali, zróżnicowanie cenowe albo ilościowe już nie wystarcza. Współczesne rozwiązanie ma polegać i na korzystnej cenie i na wysokim poziomie jakości i na efekcie skali i na różnicowaniu. Pomy-słowość w tych sferach umożliwia różnym firmom osiąganie powodzenia na tym samym rynku, gdyż trafiają w nisze rynkowe.

Dobrym sprawdzianem siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest wskaźnik in-nowacji liczony jako względna wielkość sprzedaży produktów oferowanych krócej niż 3 lata. W sektorze usług (zwłaszcza doradztwa czy bankowym) wskaźnik ten powinien zbliżać się do 100% i powinno się o nim myśleć w coraz krótszych ra-mach czasowych, w których będzie się mierzyć innowacyjność (Owen, 2003). Przewagi konkurencyjnej nie da się utrzymać na podstawie strategicznej pozycji zajmowanej przez firmę. Przewaga jest bowiem stanem chwilowym. Współcześnie przewagę konkurencyjną można wyrazić w kategoriach wyników osiąganych na rynku i jest ona skutkiem wewnętrznych mocnych stron firmy, które nie wiążą się ze statycznymi zdolnościami lecz z dynamicznymi atrybutami. To one umożliwiają wprowadzenie innowacji i pójście do przodu. Szczególnie widoczne jest to w tych firmach, których siłą napędową jest talent pracowników. Nie można też pominąć współudziału klienta w kreowaniu usług. Uwagi czynione w trakcie świadczenia usługi, specjalne wymagania, a także reklamacje są często przesłanką tworzenia nowych produktów. To oznacza, że w walce o przewagę rynkową wygrywa to przedsiębiorstwo, które ma zaangażowanych, otwartych na innowacje pracowni-ków oraz bardziej inteligentnych klientów8 (Kelly, 2001). Banki inwestycyjne czy firmy doradcze nie mają trudności we wzajemnym kopiowaniu swoich produktów. Ich przewaga wynika z tego, że dysponują odpowiednią kadrą, która potrafi wpro-wadzać innowacje i wykorzystać je na rynku w szczególny sposób (Owen, 2003).

8 W 1970 roku Alvin Toffler w swojej książce „Szok przyszłości” użył określenia prosu-ment. To człowiek, który jest gotów zapłacić za możliwość tworzenia (produkowania cze-goś) według własnej koncepcji. Przykładem jest tu samodzielne komponowanie obiadu lub dobór elementów wykończenia wyrobu tak, by najbardziej odpowiadały potrzebom i gu-stom użytkownika. Prosumeryzm (prosumpcja) jest widoczny w Internecie (np. w grach), gdzie szereg produktów tworzonych jest przez ludzi, którzy później są ich konsumentami.

17

2.3. Usługa jako produkt oferowany na rynku Świadczenie usługi to sprzedaż pewnej obietnicy, iluzorycznego domniemania

lub zaufania do oferującego usługę (Styś, 2003). Nabywając usługę, klient spo-dziewa się, że wraz z nią zyska nową wartość, spełniającą jego wymagania lub poprawiającą jego status.

Usługa jest niematerialna, nierozłączna, różnorodna, nietrwała, nie można jej przechować. Niematerialność oznacza, że klienci kierują się osobistymi przesłankami podejmu-jąc ryzyko korzystania z konkretnych usług. Nierozłączność oznacza potrzebę przebywania w tym samym czasie i miejscu, zarówno usługodawcy, jak i usługo-biorcy. Różnorodność oznacza gotowość dopasowywania się do wymagań klien-tów. Brak możliwości przechowywania potwierdza niematerialny charakter usługi – nie można jej zmagazynować ani wykorzystać wielokrotnie.

Podział usług zależy od wielu czynników: czy są oferowane instytucjom, czy klientom indywidualnym, czy warunkiem ich świadczenia jest obecność osoby czy sprzętu (Payne, 1996). Usługą może być produkt podstawowy firmy usługowej (np. polisa ubezpieczeniowa) lub produkt wzbogacony (np. podawanie kawy pod-czas wizyty u fryzjera). Usługą jest też wsparcie podstawowego produktu, czyli działania ukierunkowane na produkt lub klienta, a podejmowane po dostarczeniu produktu (np. naprawa gwarancyjna roweru) oraz pomoc klientowi lub służenie mu poradą (np. prezentacje i zalecenia użytkowania po dostarczeniu klientowi zamó-wionego samochodu) (Gilmore, 2006). Stosując kryterium przedmiotowe usługi można podzielić na: usługi rzeczowe, usługi osobiste i usługi ogólnospołeczne (Rogoziński, 2000). Istota usług rzeczo-wych polega na oddziaływaniu na obiekty lub podmioty. Zalicza się do nich na-prawy, remonty, konserwacje, czynności wspomagające proces produkcji, które nie tworzą bezpośrednio nowych dóbr (np. dostarczanie sprężonego powietrza na sta-nowiska produkcyjne), wytwarzanie na zlecenie konkretnych przedmiotów z su-rowca powierzonego przez zleceniodawcę (np. szycie ubrania na miarę z powie-rzonej tkaniny) oraz czynności polegające na bezpośrednim, czasowym udostęp-nianiu urządzeń, pomieszczeń lub sprzętu (np. wypożyczenie na tydzień samocho-du). Usługi osobiste to czynności, które zaspokajają bezpośrednio potrzeby psychiczne lub fizyczne człowieka w zakresie konsumpcji indywidualnej lub grupowej. Usługi ogólnospołeczne to czynności spełniające potrzeby porządkowo-organizacyjne gospodarki narodowej lub społeczeństwa , jako całości. Zalicza się tu działalność administracyjną państwa, działalność instytucji finansowych i ubez-pieczeniowych, działalność wymiaru sprawiedliwości, zapewnienie bezpieczeń-stwa publicznego i obronę narodową oraz działalność organizacji politycznych i społecznych (Rogoziński, 2000). Relacyjne kreowanie oferty rynkowej w usługach można odnosić się do trzech płaszczyzn: czynności, emocji (uczuć) i wiedzy. Oznacza to, że proponowany

18

klientowi produkt przejawia się w wykonaniu zestawu określonych czynności (np. oczyszczenie ubrania), spowodowaniu pożądanych doznań (np. ustąpienie bólu) lub przekazaniu potrzebnej w danym kontekście informacji (np. porada prawna dla ofiary przemocy w rodzinie). Nie każdy kontakt usługodawcy z klientem uznać można za relację rynkową. Aby uznać relację za rynkową trzeba określić:

1) liczbę występujących stron (powinny być co najmniej dwie), 2) te strony, które inicjują kontakt, warunki swobodnego przyjęcia lub odrzu-

cenia oferty, 3) zdolność stron do komunikowania się i dostarczania wartości.

Relacja wymienna w usługach występuje wtedy, gdy usługodawca ma swobodę podejmowania decyzji (czy podejmie realizację zadania na rzecz klienta), a usłu-gobiorca ma możliwość wyboru usługodawcy. To znaczy, że usługodawca funk-cjonuje w warunkach konkurencji, a usługobiorca jest poinformowany i zdolny do nieprzypadkowych wyborów. Usługi budują relacje rynkowe, pełniąc przy tym trzy funkcje : dostępu, regulacji oraz kreacji tożsamości i dyferencjacji. Funkcja dostępu polega umożliwieniu dotarcia klienta do usługodawcy oraz prze-kazaniu mu informacji na czym polega i czym skutkuje transakcja. Funkcja regulacji dotyczy uzgodnień na temat poszukiwania punktu równowagi pomiędzy usługodawcą i klientem, znajdowania konsensusu lub kompromisów, ustanawiania reguł prolongaty relacji, jak również rezygnacji z kontynuacji realiza-cji zlecenia lub przekazania usługi innemu klientowi. Funkcje kreacji tożsamości i dyferencjacji (zróżnicowania) polegają na ustana-wianiu niepowtarzalnych elementów warunkujących relacje (np. jednorazowy, dedykowany design, programy lojalnościowe, promocje dla wybranych, informacja o nowościach), a bazujących na potrzebie utożsamiania się z określoną społeczno-ścią (korzystającą z usług konkretnej firmy lub preferujących określoną markę), ale przy zachowaniu możliwości wyboru z różnorodnej oferty lub nawet indywidual-nego kształtowania cech jakościowych usługi. Uzmysłowienie relacyjnego sensu usług uwypukla kwestię osobowej interakcji usługodawca-usługobiorca i istotność komunikacji (Rudawska, 2009). Warto zwrócić uwagę na fakt, że relacja rynkowa podczas realizacji zlecenia usłu-gowego rozwija się w czasie (rys. 2.1). W fazie pierwszej interakcje bazują na ogólnie przyjętych zasadach wymiany informacji. Na początku fazy drugiej do-strzec można wzajemne „testowanie się”, budowane jest zaufanie i wzajemny sza-cunek. W fazie trzeciej widoczna jest wysoka intensywność i dążenie do wysokiej jakości wymiany, a wzajemne świadczenia wykraczają czasem poza standardy obsługi i są indywidualnie dopasowywane do możliwości i potrzeb obu stron rela-cji (Karaszewski, 2008).

19

Faza 1 Poziom nieznajo-mości

Faza 2 Poziom znajomości

Faza 3 Poziom relacji part-nerskich

Role Wcześniej ustalone w innych relacjach

Przetestowane Negocjowane

Wpływ Jednostronny Mieszany Wzajemny Jakość wymiany

Niska Średnia Wysoka

Interes Własny Własny/ mieszany Grupy

Rys.2.1. Cykl rozwoju relacji (Karaszewski, 2008, s.234)

Specyfika usług sprawia, że rozważając działalność usługową w kategoriach marketingu mix, do podstawowych elementów: produktu, ceny, promocji i dystry-bucji, dodaje się trzy dodatkowe: proces świadczenia usługi, kadrę i proces obsługi klientów. Pokazuje to, że nieodłącznym elementem świadczenia usług jest kompe-tencja i jakość kadry kreowana dzięki prawidłowemu zarządzaniu zasobami ludz-kimi. Profesjonalne świadczenie usług oraz poprawny proces obsługi klienta sta-wiają dodatkowe, czasem nietypowe dla innych profesji, wymagania. Karda usłu-godawcy odpowiada za to, czy klienci będą usatysfakcjonowani, czy pozostaną „wierni”, czy polecą daną usługę (jej wykonawcę) znajomym. Szczególne wyma-gania dotyczą w związku z tym nie tylko profesjonalizmu (często wręcz perfekcjo-nizmu), ale też umiejętności komunikacyjnych i interpersonalnych osób kontaktu-jących się bezpośrednio z klientem. Aby rozpoznać złożoność samej usługi oraz proces jej świadczenia należy okre-ślić (Gilmore, 2006):

1) aspekty techniczne związane ze sposobem świadczenia usługi; chodzi tu o metodę realizacji usługi oraz sprawność posługiwania się maszynami, urządzeniami, narzędziami oraz oprzyrządowaniem;

2) aspekty materialne związane z wyposażeniem wnętrza, a także personelu w konkretny sprzęt lub urządzenia, a często i stosowny strój,

3) aspekty niematerialne związane z rzeczywistą usługą, budujące satysfakcję klienta

4) otoczenie, w którym świadczona jest usługa; lokalizacja oraz sąsiedztwo miejsca, gdzie wykonywana jest praca na rzecz klienta stanowią istotny element wizerunku usługodawcy;

5) dostępność – możliwość kontaktu telefonicznego lub e-mailowego, łatwość pozyskania informacji (np. ze strony internetowej lub z katalogu firmowe-go), godziny otwarcia miejsca obsługi klientów (lub przyjęć zleceń klien-tów), procedury pracy świadczących usługi (np. możliwość udzielania in-formacji w trakcie realizacji prac na rzecz innego klienta);

Upływ czasu

20

6) niezawodność, czyli utrzymywanie poziomu jakościowego wykonania usługi w uzgodnionym czasie,

7) elastyczność związana z gotowością kadry do dostosowania się do specjal-nych życzeń lub wymagań klienta,

8) sposób i tryb rozpoznawania oczekiwań klienta, udzielania wyjaśnień, roz-wiązywania problemów, wymiana informacji w przypadku wątpliwości,

9) kompetencje personelu (uprawnienia stanowisk obsługi oraz profesjona-lizm osób pracujących),

10) sposoby wyrażania szacunku dla klienta, kanony uprzejmości, 11) wiarygodność i budowanie relacji zaufania klienta do firmy, 12) zakres bezpieczeństwa zarówno fizycznego jak i informacyjnego (np. po-

ufność danych osobowych), 13) empatia, chęć nawiązania porozumienia i zrozumienia klienta, jako osoby

indywidualnej, 14) kształtowanie pozytywnego wizerunku usługi oraz marki firmy.

Działalność usługowa podlega tym samym regułom rynkowym co produkcja wyrobów. Zatem na rynku, po stronie podaży występują firmy usługowe, a po stronie popytu – klienci indywidualni lub zbiorowi. Istotne znaczenie, z punktu widzenia podaży, ma podział czynności usługowych. Klasyfikacje mogą dotyczyć: uchwytności usługi, sposobu powiązania usługodawcy z klientem, standaryzacji lub indywidualizacji metody wykonania świadczenia, czy obiektu usługi. Takie analizy ujawniają zapotrzebowanie na specjalistyczne wyposażenie techniczne usługodawcy lub na potrzebę zatrudnienia osób ze specyficznymi kwalifikacjami – specjalistów w zakresie obsługi klienta indywidualnego, grupowego lub instytu-cjonalnego, który doskonale zna oferowany produkt.

Obsługę klienta definiują takie parametry jak: - czas realizacji zlecenia, - dostępność, - elastyczność, - częstotliwość świadczenia usługi, - niezawodność, - kompletność, - dokładność. Są to tak zwane transakcyjne elementy obsługi, które decydują o sprawnej i zgod-nej z oczekiwaniem klienta realizacji zamówienia. Pośród tych wszystkich elemen-tów na pierwszym miejscu wymienia się czas (punktualność, długotrwałość reali-zacji, pracochłonność). Obsługa klienta jest ciągiem działań zapewniającym klientowi satysfakcjonujące relacje od chwili złożenia zamówienia do chwili otrzymania produktu lub zakoń-czenia świadczenia i podtrzymywanie tej satysfakcji w możliwie długim okresie czasu (Kempny, 2001). Obsługę klienta w ujęciu procesowym należy więc rozumieć jako ciąg aktywności na poziomie zarządzania oraz na poziomie wykonawczym, związanych z:

21

- przygotowaniem własnym do przyjęcia i realizacji zamówienia klienta, - kontaktowaniem się z klientem i obsługą informacyjną, - obsługą wewnętrzną zamówienia klienta, - przygotowaniem i wydawaniem zamówionego świadczenia, a – w razie po-

trzeby – dotarciem do klienta, - obsługą płatności, - usługami w zakresie niezbędnego szkolenia, - serwisem gwarancyjnym i pogwarancyjnym, - możliwościami złożenia reklamacji, - wymaganiami ochrony środowiska w procesie świadczenia usługi. Jest to zatem zbiór zadań, w których, z różnym stopniem zaangażowania (od pa-sywnego w okresach oczekiwania do aktywnego w okresach wykonywania okre-ślonych czynności), uczestniczą zarówno usługodawca, jak i klient. Warto przy tym zauważyć, że aktywność nabywcy usługi jest różna w fazach: przedsprzedażowej, nabywania, świadczenia i konsumowania produktu (Rogoziń-ski, 1998).

Powyższe rozważania dotyczące wieloaspektowości usług komplikuje fakt, że w XXI wieku coraz trudniej utrzymać przewagę konkurencyjną. W stosunku do XX wieku wymienić można pięć kluczowych obszarów, na które warto zwrócić szczególną uwagę, sprawdzając na nich własną pozycję. Są to (Owen, 2003):

1) niewymierne korzyści dla klienta, 2) przewaga wieloaspektowa, 3) zindywidualizowana przewaga twórcza, 4) czasowa przewaga, 5) wewnętrzne i zewnętrzne czynniki dające przewagę rynkową. Tradycyjny marketing XX wieku był oparty na możliwych do wykazania zale-

tach. Współcześnie marka produktu musi wiązać się z obietnicą czegoś więcej niż tylko efektywność i jakość – na przykład z obietnicą pewnego stylu życia. Czynni-ki niewymierne są współcześnie czymś więcej niż marka. Firmy usługowe oferują i dostarczają niewymierne korzyści, które mogą, ale nie muszą wiązać się z fizycz-nym wyborem – na przykład konsulting jest obietnicą dotyczącą fachowej wiedzy eksperckiej. Wyzwanie polega na tym, jak pokazać klientowi wartość czynników niewymiernych i przekonać do skorzystania z usługi.

2.4. Specyfika przedsiębiorstwa usługowego Wiele charakterystyk przedsiębiorstwa usługowego wynika z założenia, że usługa jest bezpośrednim następstwem zamówienia klienta, realizowanego według indywidualnych wytycznych, często przy współudziale samego zainteresowanego efektami pracy.

P. Zeller (w: Rogoziński, Panasiuk, 2010) w analizach porównawczych doty-czących firm produkcyjnych i usługowych pokazuje między innymi, że charakter

22

przedsiębiorstwa, jako systemu świadczącego pracę na rzecz otoczenia, jest bar-dziej otwarty. Przejawia się to między innymi w dostępności nieomalże wszystkich pracowników firmy usługowej dla klienta i wymaga w związku z tym podjęcia wyzwań dotyczących sytuacyjnego zaprojektowania placówek obsługi, odmienne-go niż w działalności wytwórczej zarządzania kadrami, budowania relacji z klien-tem i mądrego angażowania go w proces świadczenia usługi. Typowymi funkcjonalnymi obszarami zarządzania przedsiębiorstwem usługo-wym są według P. Zellera:

1) zarządzanie potencjałem usługowym, związane z identyfikacją czynników determinujących możliwości wykonawcze i ich wzajemnych oddziaływań, a także optymalizacja ich poziomu

2) zarządzanie asortymentem – definiowanie produktów, ich zakresu i róż-norodności, działania na rzecz kreowania marki

3) zarządzanie relacjami z klientami, dotyczące projektowania procesów ob-sługi, gromadzenia i przetwarzania wiedzy o klientach i ich interakcji z przedsiębiorstwem, opracowywanie sposobów postępowania z klientami niezadowolonymi

4) zarządzanie kadrami , akcentujące potrzebę łączenia funkcji personalnych z marketingowymi

5) zarządzanie cenami świadczonych usług – chodzi o decyzje odnośnie za-sady kalkulowania, możliwych form płatności za świadczone usługi, czy zasad różnicowania cen

6) zarządzanie zaangażowaniem klienta, związane z identyfikacją i opisem ról pełnionych przez klienta podczas definiowania zakresu obsługi i w trakcie procesu realizacji usługi; a także z informowaniem klienta i za-chęcaniem go do podtrzymywanie twórczego dialogu z firmą

7) zarządzanie relacjami między klientami, dotyczące identyfikowania form wzajemnych kontaktów oraz podejmowanie prób kształtowania płaszczyzn budowania tych relacji

8) zarządzanie siecią placówek usługowych – identyfikowanie funkcji po-szczególnych placówek, projektowanie i aranżację, koncepcję współpracy operacyjnej między nimi oraz sposobów monitorowania ich działalności

9) zarządzanie dostępnością usług przez relacje z pośrednikami, z którymi trzeba wypracować standardy współpracy i kontroli

10) zarządzanie siecią kontraktową w ramach umów franchisingu lub agencji; chodzi też o sposób poszukiwania i weryfikacji partnerów, ich obsługę i monitorowanie działalności

11) zarządzanie jakością usług w sensie dopasowanej do ich specyfiki opera-cjonalizacji tego pojęcia9, a także zakresu możliwości i sposobów standa-ryzacji procesów usługowych

9 O ile dla statystycznego klienta jest możliwa ocena jakości porównywalnych wyrobów, o tyle znacznie trudniej jest ocenić jakość dwóch usług tego samego rodzaju: trzeba wziąć

23

12) zarządzanie komunikacją dotyczy decyzji o formach porozumiewania się z klientem w każdej fazie procesu świadczenia usługi, sposobach nawią-zywania kontaktów oraz postępowania w sytuacjach nieporozumień

13) zarządzanie popytem i podażą wiąże się ze sposobem rozwiązywania kwestii racjonalnego rozbudzania i efektywnego zaspokajania zapotrzebo-wania na konkretny asortyment usług

14) zarządzanie finansami wiąże się przede wszystkim z zagwarantowaniem możliwości finansowania działalności, utrzymaniem płynności finansowej firmy oraz dążeniami do uzyskiwania zysku

15) zarządzanie logistyką jest związane z przepływami materiałów, informacji i środków finansowych, a także ludzi. W praktyce często utożsamiane z usługami logistycznymi: transportem, zabezpieczaniem, magazynowa-niem, kompletowaniem, dostarczaniem towarów.

Do powyższego zestawu obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym warto jeszcze dodać zarządzanie rozwojem, którego przejawem są innowacje doty-czące nie tylko samej koncepcji produktu, ale zazwyczaj organizacji samej firmy oraz systemów zarządzania nią. Tworzy to nową jakość, która może być atrakcyjna dla klientów.

2.5. Oczekiwania względem pracowników firm usługowych

Projektowanie nowej usługi wiąże się często z problemem wyboru, gdzie po-winna przebiegać granica pomiędzy kontaktem z klientem a efektywnością działal-ności usługowej. Warto zauważyć, że większość usług sprzedawana jest bezpo-średnio, gdyż usługa nie może być oddzielona od realizatora i nie występuje żaden pośrednik. Oznacza to, że w usługach dużą rolę odgrywają przedmioty stanowiące środki ich świadczenia, ale bezpośredni wpływ ma obsługa – jakość (a czasem także ilość) czynnika ludzkiego. Kwalifikacje i umiejętności personelu odgrywają więc szczególną rolę podczas oceny oferty i jakości usług przez rynek. Zindywidu-alizowane podejście do klienta, wyczucie jego potrzeb, objaśnienie korzyści wyni-kających z zakupu usługi, spełnienie oczekiwań klienta i dostarczenie mu satysfak-cji, są podstawowymi wytycznymi dobrego świadczenia usług. Tworzenie produk-tów dla jednoosobowej niszy to tylko część zmian zachodzących w relacjach z klientami. Technologie sieciowe, takie jak bazy danych, inteligentne karty i sie-ciowe systemy rekomendacji, wzbogacają zakres relacji dostępnych dla klientów. Dążenie do coraz bardziej prywatnej relacji z klientem wymaga (Kelly, 2001):

pod uwagę zarówno specyfikę samego klienta (np. jego gust), jak i cechy świadczącego usługę, oraz drobne różnice w procesie świadczenia usługi lub jego końcowym stanie. Po-jawia się istotna kwestia doprecyzowania kryteriów poprawności oraz kryteriów jakości usługi. Dobrym narzędziem oceny jakości usług jest metoda servqual (Gilmore, 2006)

24

1) Tworzenia tego, czego klient pragnie. Aby to powstało potrzebny jest inten-sywny przepływ informacji i zaufanie. Przekazywanie życzeń i pragnień w jedno-znacznej, czytelnej formie wymaga precyzyjnych pytań i wspólnej płaszczyzny komunikacji. 2) Pamiętania o pragnieniach klienta. Usługodawca, który pamięta o preferencjach lub nawet o „dziwactwach” klienta, zyskuje jego życzliwość. 3) Antycypowania pragnień. Chodzi o przewidywanie życzeń zanim jeszcze zaist-nieją w myślach klienta. Zazwyczaj ekstrapoluje się dotychczasowe wzorce upodobań i niechęci tworząc „przestrzeń gustu” na podstawie małych porcji infor-macji, którymi ludzie gotowi są się podzielić. Wiadomo wówczas komu rekomen-dować który produkt z oferty nowych usług. 4) Zmieniania pragnień klienta. Ponieważ tworzenie usługi jest zawsze dziełem wspólnym, między uczestnikami musi zaistnieć wspólna kreacja i prosumpcja. Informacje przechodzą spod kontroli sprzedawców do nabywców. Firmy, które zachęcają konsumentów swoich produktów do kontaktu, tworzenia grup zaintere-sowań i stowarzyszania się, z czasem „wychowują” bardziej inteligentnych i lojal-nych klientów, tworząc jednocześnie spersonalizowaną ofertę. Próba uczynienia z nabywcy współtwórcy produktu, a przez to wiązania go z firma usługową, stanowi istotę marketingu relacyjnego (Rogoziński, 2000)

Z wymienionych powyżej względów, osoby świadczące usługi powinny nie tylko posiadać wiedzę merytoryczną – dotycząca realizowanego świadczenia, ale i marketingową. Oczekuje się, że pracownicy sfery usług charakteryzować się będą zaangażowaniem w wykonywaną pracę, szczególną uważnością i czujnością w odniesieniu do reakcji klientów oraz umiejętnością nawiązywania i podtrzymy-wania kontaktów. Prawdopodobnie nie bez przyczyny nasi przodkowie mówili i pisali o „powołaniu do zawodu”, bo nie każdy ma talent i do konkretnej pracy i do zjednywania sobie ludzi. W działalności usługodawcy typowe funkcje zarządzania, jak planowanie, organi-zowanie, motywowanie i kontrola stają się działaniami wtórnymi w stosunku do woli, chęci i możliwości osiągnięcia celów ludzi, którzy czyniąc rzeczy dobre i społecznie użyteczne, pragną się spełniać i nadawać sens życiu (Bartkowiak, w: Rogoziński, Panasiuk, 2010). Często bywa tak, że informacja zwrotna o efek-tach działania jest najlepszym motywatorem do dalszych starań.

Klienci instytucjonalni i indywidualni oczekują odpowiedniego traktowania, a zaufaniem obdarzają te podmioty, które są wiarygodne, rzetelne, a kompetencje pracowników przekonują ich do korzystania z proponowanych usług. Dla firm usługowych oznacza to konieczność budowania swojej kadry w oparciu o zaanga-żowanie w sprawy organizacji Tak kształtuje się również poczucie bezpieczeństwa u klienta (Rudawska, 2009). Tę poprawną relację mogą zaburzyć nieetyczne postawy i zachowania pracowni-ków. Etyka podpowiada jak godzić dążenia biznesowe z dobrem partnera relacji w kontekście poczucia odpowiedzialności za wspólną przyszłość.

25

G. Wolska zwraca uwagę na ingracjację jako źródło nieetycznych postaw pracow-ników organizacji usługowych (w: Rogoziński, Panasiuk, 2010). Ingracjacja nale-ży do zachowań manipulacyjnych. Oznacza kreowanie pozytywnego wrażenia z tendencją do ostentacyjnego uatrakcyjniania obrazu własnej osoby podczas auto-prezentacji, tuszowania swoich wad, celem osiągnięcia dla siebie jakichś korzyści lub względów. „Wkradanie się w łaski”, to właściwy opis istoty igracjacji. Przeja-wia się ona zdaniem J. Jonesa (1964) zazwyczaj w: – schlebianiu lub rozpoznawaniu słabości partnera – podkreślaniu własnych atrybutów; w zależności od okoliczności – zalet, by poprawić swój wizerunek w oczach partnera, albo wad, gdy zamiarem jest wzbu-dzenie litości – konformizmie opinii, postaw lub zachowań, przy czym zgodność dotyczy spraw istotnych dla osoby manipulowanej. W działalności usługowej techniki ingracjacyjne są powszechne (za Wolska, w: Rogoziński, Panasiuk, 2010), a to w dłuższym horyzoncie czasu nie zawsze sprzyja dobrym relacjom z klientem. Współcześnie można już w niektórych grupach spo-łecznych zaobserwować zjawisko dystansowania się od promocji i ukierunkowania zainteresowanego konkretną usługą na analizę efektów wykonywanych dotychczas prac. Wymusza to na pracownikach przedsiębiorstwa usługowego stan permanent-nego „bycia poinformowanym” o dotychczasowych i bieżących działaniach kole-żanek i kolegów (a często i konkurencji) oraz o ocenie ich wyników.

26

3. PROCES KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE USŁUGOWYM 3.1. Elementy procesu kadrowego w przedsiębiorstwie

Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą za-pewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właści-wym czasie. Typowymi elementami procesu kadrowego, także w przedsiębiorstwie usługowym, są (por. Stoner, Wankel, 1997): 1) Planowanie zasobów ludzkich. Ma ono zapewnić ciągłe i stosowne do bieżą-

cych warunków zaspokajanie kadrowych potrzeb przedsiębiorstwa. W plano-waniu można posłużyć się: - analizą czynników wewnętrznych, takich jak: obecne i przewidywane zapo-trzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie albo ogra-niczanie poszczególnych jednostek organizacyjnych; taka analiza ułatwia bi-lansowanie obciążeń i określenie potrzeb ilościowych w poszczególnych gru-pach zawodowych; - analizą czynników otoczenia, takich jak rynek pracy, zachowania konkuren-tów. Na tej podstawie opracowuje się plany realizacji poszczególnych etapów procesu kadrowego (np. inicjuje szkolenia, zatrudnia osoby z odmiennymi kwalifikacjami od tych, które posiadają dotychczasowi pracownicy); ta analiza daje podstawy do adaptacji do wymagań rynku lub wskazuje przesłanki do po-prawiania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa usługowego, pokazując istotne cechy jakościowe kadry, które mogą przesądzić o sukcesie na rynku. Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od sze-ściu miesięcy do pięciu lat.

2) Nabór kandydatów. Jego celem jest pozyskanie grupy potencjalnych pracow-ników na wakujące stanowiska zgodnie z przyjętym planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń interneto-wych, ofert pracy w gazetach lub czasopismach fachowych, poprzez agencje zatrudnienia, ustne informacje oraz wizyty w szkołach (np. targi pracy w uczel-niach).

3) Dobór pracownika. Wiąże się z oceną i wyborem konkretnej osoby na stano-wisko spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami po-mocniczymi są kwestionariusze podań, analizy życiorysów, wywiady, testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzanie referencji.

4) Wprowadzenie do pracy. Projektuje się je tak, aby ułatwić nowo przyjętym pracownikom możliwie szybkie dostosowanie się do funkcjonującej organiza-cji. Konieczne są tu szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, prze-ciw pożarowe, dotyczące regulaminu pracy oraz instruktaż stanowiskowy. Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się ich z obowiąz-

27

kami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji (regulaminy, układy zbiorowe pracy) i o celach firmy.

5) Szkolenie i doskonalenie. Ma zwiększać umiejętności poszczególnych osób lub grup zawodowych oraz wzmocnić skuteczność funkcjonowania organiza-cji. Szkolenie ma na celu podwyższenie umiejętności wykonywania obecnej pracy; na przykład uczy pracowników nowych metod podejmowania decyzji albo zwraca uwagę na możliwości systemów przetwarzania danych. Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do awansów lub działań w perspektywie strategicznej i umożliwi ć im szersze spojrzenie na ich role w organizacji.

6) Motywowanie pracownika. Jest związane z oddziaływaniem przełożonych oraz koleżanek i kolegów na pracownika. Ma na celu spowodowanie pożąda-nych zachowań zawodowych oraz zmobilizować pracownika do efektywnej, wydajnej pracy oraz angażowania się w sprawy przedsiębiorstwa.

7) Ocena efektywności. Porównuje wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność jest wysoka, pracownik przypuszczalnie zostanie nagrodzo-ny (np. podwyżką wynagrodzenia, przydziałem premii, nagrodą lub awansem). Jeśli efektywność pracownika jest niska, może być podjęte wobec niego odpo-wiednie działanie korygujące (np. dodatkowe szkolenie), ułatwiające mu osią-ganie efektywności zgodnej z pożądanymi normami lub oczekiwaniami prze-łożonych. Niska ocena może być też przesłanką do przeniesienia lub zwolnie-nia z pracy.

8) Wynagradzanie pracownika. Wiąże się z wyznaczeniem i przekazywaniem pracownikowi należnego ekwiwalentu za wykonywaną pracę w zgodzie z re-gulaminem płac i umową o pracę.

9) Przeniesienie pracownika. Oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Dwoma częstymi rodza-jami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierar-chii, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją zawodową i rozszerzonym zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja – przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.

10) Odejście pracownika. Może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji zatrudnienia, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organi-zacji. Na przykład zbyt duża liczba rezygnacji może świadczyć o niekonkuren-cyjnej siatce płac lub złej atmosferze pracy; powtarzające się redukcje zatrud-nienie w przedsiębiorstwie mogą być skutkiem niedostosowania zakresu dzia-łalności do popytu na rynku; zbyt wielka liczba zwolnień może też wskazywać na niewłaściwą procedurę doboru lub szkolenia pracowników.

28

W działalności usługowej wiodącą rolę odgrywają pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientem, dlatego opis procesu kadrowego ukierunkowano na tzw. szeregowych pracowników, stanowiących „pierwszą linię” przedsiębiorstwa usługowego. Kierownictwo ustala co prawda strategię i politykę firmy, ale o jej realizacji – niczym na wojnie – przesądza profesjonalizm, zaangażowanie, a często i determinacja, bezpośrednich realizatorów usług – „żołnierzy”. 3.2. Planowanie zasobów ludzkich

Wymagania wynikające z charakteru zleceń planowanych, względnie przyję-tych do realizacji pozwalają określić, jakich fachowców (grupy zawodowe) potrze-ba do ich realizacji – w sensie jakościowym. Pojawia się potrzeba zdefiniowania aktualnych wymagań stanowiskowych, jak i przyszłych potrzeb strategicznych przedsiębiorstwa. Na ogół trzeba założyć, że poszukiwany jest pracownik, którego kompetencje10 przewyższają aktualne potrzeby związane ze stanowiskiem pracy. Ten „nadmiar” kwalifikacji i umiejętności inspiruje do innowacyjności i ułatwia realizację zmian rozwojowych w firmie.

W działalności usługowej niezbędne są kompetencje fachowe (know-how), spo-łeczne, komunikacyjne i systemowe. Kompetencje mają wymiar behawioralny – przejawiają się w działaniu – istotna jest umiejętność sytuacyjnego zastosowania wiedzy, a nie sam fakt jej posiadania. Dlatego określając plany jakościowe, często akcentuje się pożądane reakcje potencjalnego pracownika na typowe sytuacje wy-stępujące w trakcie świadczenia usług. Umiejętność analizy pracochłonności zleceń w rozbiciu na poszczególne rodzaje robót umożliwia z kolei określenie zapotrzebowania ilościowego na kadry nie-zbędne do realizacji prac. Logikę obliczania zapotrzebowania ilościowego w da-nym okresie czasu dla każdej wyróżnionej grupy zawodowej przedstawia rysunek 3.2.1.

Podczas obliczeń istotna jest znajomość nominalnego czasu pracy na analizo-wanym stanowisku (np. liczba godzin pracy/rok) oraz wiedza o liczbie zmian prze-widywanych w ciągu doby. By określić liczbę potrzebnych osób, trzeba znać wiel-kości normatywne przynajmniej dwóch wskaźników: - wskaźnika absencji (chorobowej, szkoleniowej, urlopowej)- a, który daje moż-liwość określenia stanu nieobecności, - wskaźnika wykorzystania czasu pracy- p, który daje możliwość określenia sta-

nu przerwania pracy z powodu różnych zakłóceń i z przyczyn spowodowanych przez pracownika.

10 Kompetencje to predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i podstaw, które zapew-niają wykonywanie zadań zawodowych na poziomie skutecznym i wyróżniającym, odpo-wiednio do standardów określonych przez organizację danego stanowiska.

29

STAN NIEOBECNOŚCI

NIEWYKORZYSTANY POZIOM

STAN

STAN OBECNOŚCI

STAN PRZERWANIA PRACY

ZATRUDNIENIA

ZATRUDNIENIA

RZECZYWISTY POZIOM ZATRUDNIENIA

Rys.3.2.1. Określanie stanu zatrudnienia w danym okresie czasu (Wyrwicka, 2000)

Przy określaniu ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia uwzględnić należy również: zmiany spowodowane zadaniami wynikające z prognoz i planów działal-ności na rzecz klienta i inwestycji oraz zmiany z przyczyn osobowych (nowe przy-jęcia, zwolnienia, przejście na emeryturę lub rentę, urlopy macierzyńskie, śmierć pracownika).

Obliczanie ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia (wyznaczanego w godzi-nach) w określonej grupie zawodowej odbywa się według następującego schematu logicznego: Zapotrzebowanie wynikające ze zlecenia + Zapotrzebowanie dodatkowe (uwzględnić wskaźnik p) Zapotrzebowanie użytkowe + Zapotrzebowanie rezerwowe (uwzględnić wskaźnik a) Zapotrzebowanie brutto + Zapotrzebowanie pozyskania (uwzględnić nowe zadania i zastępstwa) Zapotrzebowanie zatrudnienia Konfrontacja stanu zatrudnienia i zapotrzebowania zatrudnienia (wg formuły bilansu) pozwala określić ilościowo nadwyżki lub niedobory kadrowe w wyróż-nionych grupach zawodowych. Polityka kadrowa w zakresie zatrudniania w konkretnym przedsiębiorstwie poda dodatkowo zalecenia:

30

- czy zastosować nadgodziny (sytuacje sporadyczne np. zbieżność w czasie wie-lu zleceń),

- czy przyjmować pracowników na umowę zlecenie, na umowę o dzieło, czy też na czas określony, by zapewnić pełną obsadę stanowisk na czas realizacji większej liczby zleceń,

- czy zwalniać nadmiarowych pracowników, czy też przesuwać ich do innych zajęć lub oddelegować na usługi innej firmy. Ustosunkowanie się do wymienionych powyżej kwestii wiąże się z przyjętą w firmie orientacją na dostosowywanie się do popytu rynkowego. Typowa jest obecnie strategia dostosowawcza w zatrudnianiu minimalizująca koszty pracy, ale stwarzająca luki w obsłudze pojawiających się niespodziewanie zleceń. Możliwe jest też utrzymywanie stałej kadry, niezależnie od wahań popytu. Taka ustabilizo-wana strategia zatrudniania generuje relatywnie wysokie koszty pracy, ale gwaran-tująca stałą gotowość kadr do realizacji pojawiających się zadań. Strategię dostosowawczą można stosować, gdy na rynku pracy jest dostępne grono fachowców z danej dziedziny, a termin ich pozyskania do pracy jest wiadomy (np. prace sezonowe) lub zleceniodawca jest gotów poczekać na znalezienie odpowied-niego pracownika, a niewielkie opóźnienie związane z podjęciem prac nie jest istotne (np. prace renowacyjne zabytkowego obiektu). Utrzymywanie stałej kadry jest zasadne tam, gdzie istotna jest stała dostępność usługi (np. pogotowie ratunkowe, straż pożarna, ochrona obiektów, handel). Większość przedsiębiorstw usługowych stosuje obecnie kombinowaną politykę zatrudnienia polegającą na tym, że niezależnie od stałej, doświadczonej kadry, traktowanej jako „rdzeń” firmy, utrzymuje się pewien margines rezerwowy pra-cowników zatrudnianych okresowo lub doraźnie (np. na umowy – zlecenia), co pozwala reagować, przy optymalnych kosztach osobowych, nawet na bardzo zmienny rynek. Takie podejście stwarza również warunki konkurencji w samym przedsiębiorstwie. Oceny okresowe są w tej sytuacji istotnym instrumentem od-działywania, gdyż często na stałe zatrudnienie czeka kilka osób, już przygotowa-nych w ramach dotychczasowej, doraźnej działalności do podjęcia określonych zadań w przedsiębiorstwie (Wyrwicka, 2000). 3.3. Nabór kandydatów do pracy

Nabór, zwany też rekrutacją, jest procesem poszukiwania i inspirowania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy w przedsiębiorstwie. Oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Kandydaci są znajdowani wewnątrz organizacji, lub przychodzą spoza niej (Koź-miński, Piotrowski, 1995).

31

Rekrutację personelu można ujmować wąsko lub szeroko. W ujęciu wąskim obejmuje ona działania ukierunkowane na poszukiwanie i przyciąganie do organi-zacji wartościowych kandydatów do pracy. W ujęciu szerszym rekrutacja persone-lu rozumiana jest jako kompleksowy proces zatrudniania pracowników, w którym poszukiwanie i przyciąganie kandydatów do firmy jest tylko jednym z etapów. W procesie rekrutacji dostrzega się od początku przyporządkowanie poszczegól-nych pracowników do określonych stanowisk pracy.

Istnieją dwa rodzaje rekrutacji : szeroka i segmentowa. Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość o istniejącym wakacie dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na te stanowiska pracy, na które dość powszechnie przygotowuje funkcjonujący w system szkolnictwa lub pracownika można relatywnie szybko przyuczyć (np. sprzedawcy, kelnerzy). Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejęt-ności i kwalifikacje. Poszukuje się specjalisty. Procedury stosowane w tym przy-padku są bardziej skomplikowane. Oferta kierowana jest do potencjalnych kandy-datów należących już do danego segmentu rynku pracy. W związku z tym trzeba ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną. Komunikat o wakacie w przedsiębiorstwie nie jest już bezosobo-wy i ogólny – ma określonego adresata (np. poszukiwany lekarz określonej spe-cjalności). Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wówczas, gdy trzeba zatrudnić dobrze opłacanych specjalistów. Ponieważ koszty rekrutacji są w tej sytuacji znaczne, nie należy jej stosować przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych (Kostera, 2000). Skuteczność rekrutacji uzależniona jest od:

1) trafności rozpoznania i zdefiniowania (w sensie ilościowym i jakościo-wym) rzeczywistych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa,

2) precyzji opisu kompetencji kandydata (kwalifikacji, umiejętności, cech osobowych, ale i przyszłych uprawnień na stanowisku),

3) skuteczności docierania do grona odpowiednich kandydatów, 4) umiejętności i trafności rozpoznawania cech kandydatów, 5) trafności wyboru spośród aplikantów (Suchar, 2008).

W wyniku przeprowadzonego werbunku wyłania się grupa kandydatów, spośród której dokonuje się właściwego doboru na wakujące stanowiska pracy.

32

3.4. Dobór pracowników W zależności od preferowanych źródeł pozyskiwania pracowników można wy-różnić dwa skrajne modele doboru pracowników, tj. dobór otwarty i dobór za-mknięty. W przypadku modelu otwartego dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz firmy. W tej sytuacji w przedsiębiorstwie można korzystać z opinii „ludzi patrzących z zewnątrz” i zadbać o bieżącą adaptacje do potrzeb rynku. Może też pojawić się dominacja osób z zewnątrz, dla których nie będą istotne idee założyciela firmy, wspólne wartości czy kluczowe umiejętności, dzięki którym przedsiębiorstwo zaistniało na rynku. W połączeniu z biznesowym podejściem do prowadzenia przedsiębiorstwa, pojawi się „rywalizacja najemni-ków”, którzy chcą się wykazać, zarobić, zdobyć referencje, pójść dalej (np. do konkurenta, który zapłaci lepiej) i zrobić karierę. Przy takiej postawie klient trak-towany jest instrumentalnie, jako środek do celu, a nie obiekt szczególnego zainte-resowania lub troski. W przypadku modelu zamkniętego większość stanowisk pracy obsadzana jest wła-snymi pracownikami, a dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyj-mowania absolwentów szkół i uczelni, którzy z założenia „dopasowują się” do istniejących zwyczajów w przedsiębiorstwie. Z punktu widzenia działalności usłu-gowej bardziej korzystny wydaje się być dobór zamknięty, gdyż o pracę ubiegają się ludzie już obeznani z realiami funkcjonowania, zwyczajami, a także istotnymi wartościami w przedsiębiorstwie lub osoby na stracie kariery zawodowej. Tacy ludzie utożsamiają się z miejscem pracy, usiłują budować wspólnotę, angażują w realizowane zadania i wspierają nawzajem, korygując drobne niedoskonałości, a czasem i wyręczając się u pełnieniu obowiązków. W takim środowisku można liczyć na efekt synergii i aktywną troskę o poprawę jakości funkcjonowania. Zagrożeniem jest jednak „zamykanie się” na nowinki, na nowe życzenia klienta dotyczące modyfikacji standardów obsługi lub sposobów komunikowania czy do-stępności.

Podczas doboru kadr, traktowanego jako proces obsadzania stanowisk najbar-dziej odpowiednimi ludźmi, stosuje się na ogół dwa podejścia ujawniające politykę kadrową firmy: 1) Podejście sita – które zakłada, że dorosły człowiek nie podlega już istotnym zmianom, nie zmienia nawyków, nie modyfikuje swoich postaw. Kierownictwo przedsiębiorstwa dba więc o to, by zatrudnić u siebie osoby „gotowe do pracy”, tzn. najbardziej uzdolnione, kompetentne, w dobrej kondycji, dyspozycyjne i wy-kształcone – służy temu system „sit” stosowany w odniesieniu do kandydatów tworzony w oparciu o istotne wymagania stanowiskowe. Podczas doboru kadr, ale

33

także podczas ocen okresowych pracowników, następuje „odsiew gorszych”, mniej efektywnych lub w niższym stopniu spełniających wymagania. Główne założenia „podejścia sita”: - kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe, bazujące na wymaganiach stanowiskowych i umiejętnościach niezbędnych do ich spełnienia; - należy zwalniać gorszych pracowników, by zrobić miejsce lepszym; - podstawą nagradzania lub awansu jest wyłącznie efektywność realizacji zadań, niezależnie od ocen etycznych sposobów działania; - dużą wagę przypisuje się zdolnościom przywódczym, które traktowane są tu jako cecha osoby; - podkreśla się istotność motywacji ekonomicznej, która ma być korzystniej-sza dla lepszych pracowników (nagroda), a niekorzystna dla gorszych (kara); - szkolenie, doskonalenie zawodowe lub stymulowanie kształcenia pracowni-ków ma drugorzędne znaczenie (bo człowiek nie chce się uczyć i wolno się zmie-nia). Firmy usługowe stosujące podejście sita eksponują fachowość i efektywność swo-jej działalności. Pracownicy są traktowani jak „najemnicy” – mają w perfekcyjny sposób wywiązywać się ze swoich obowiązków. Istotne jest zlecenie i wykonanie go zgodnie z uzgodnionym standardem jakości terminowości i ceny. Dobre relacje z klientem są sprawą drugorzędną. 2) Podejście kapitału ludzkiego – zasadza się na założeniu, że człowiek zmienia się przez całe życie, a rozwój jest najważniejszą właściwością natury ludzkiej. Człowiek traktowany jest jako unikalny zasób. Inwestycje w pracownika są celowe i opłacalne. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich ludzi i inwestowanie w ich rozwój. Główne założenia „podejścia kapitału ludzkiego”: - kryteria obowiązujące to: osobowość i predyspozycje pracownika, - kluczowe znaczenie ma kształcenie pracowników i ich rozwój zawodowy, - zwalnianie ludzi traktowane jest jako rozwiązanie ostateczne, gdy szkolenia czy przeniesienie na inne stanowisko nie przyniosły rezultatów, - menedżerowie powinni dbać o rozwój pracowników, stymulować ich do ciągłego samodoskonalenia i próbować kształtować kulturę organizacji, - systemy motywacyjne bazują na aspektach psychologicznych; podkreśla się znaczenie zaufania, uznania, atmosfery pracy, wykorzystywania indywidualnych predyspozycji dla dobra ogółu, stwarzania potencjału dla rozwoju... Stosowanie podejścia kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie usługowym kreuje względnie stabilną, zintegrowaną społeczność zaangażowanych pracowników, którym zależy na powodzeniu firmy. Swój sukces zawodowy kadra dostrzega przez pryzmat zadowolenia klientów, ich lojalności w korzystaniu ze świadczeń właśnie tego usługodawcy, rekomendacji i dobrej opinii w otoczeniu. Rozwój ka-dry skutkuje rozwojem przedsiębiorstwa, czyli zmianami jakościowymi, które gwarantują przetrwanie firmy na rynku.

34

Aby dobrze przeprowadzić selekcję kandydatów i dobrać najlepszych (niezależnie od podejścia preferowanego polityka kadrową przedsiębiorstwa) należy: – przygotować kartę wymagań stanowiskowych, – sporządzić listę rankingową kryteriów, pozwalającą stworzyć profil stanowiska (lub profil osobowości lub profil predyspozycji pracownika), – wskazać osobę (lub grupę), która ma dokonać wyboru, – zdecydować o tym, czy preferowani będą kandydaci z przedsiębiorstwa, z ze-wnątrz, czy też dobór ma charakter mieszany, – zalecić technikę doboru

Poszukując najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy bazować można na jednej lub wielu połączonych w celowy ciąg działań technikach doboru kadr. Do najbardziej popularnych zaliczyć należy:

- analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata (CV, podanie, an-kieta osobowa, świadectwa pracy, dyplomy, zaświadczenia, referencje, inne do-kumenty – np. lista patentów czy publikacji) - wywiady, zwane też potocznie rozmowami kwalifikacyjnymi, mogą być:

wstępne, pogłębione, rozszerzone, „okrągłego stołu”, oceniające, inne - testy (osobowości, inteligencji, osiągnięć, predyspozycji, grafologiczne, - prace próbne, często zbieżne z przyszłymi zadaniami na stanowisku pracy - obserwację dynamiki grupy (ocena na podstawie wrażeń, ocena działania,

ocena zachowań społecznych) - sprawdzanie referencji, - konkursy na stanowiska, - „łowcy głów” Typowym scenariuszem doboru kadr w polskich przedsiębiorstwach jest: anali-

za dokumentów → rozmowa wstępna → wywiad pogłębiony lub rozszerzony. Wywiad powinien być starannie przygotowywany wg następujących zasad: 1) opracować koncepcję wywiadu (sposób zapoczątkowania rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie zadań lub prac kontrolnych, zakończenie), 2) przygotować pytania (dostosować się do typu rozmówcy, dobrać słownictwo, unikać pytań zamkniętych lub sugerujących odpowiedź), 3) właściwie zorganizować spotkanie (wskazać miejsce i przewidywany czas roz-mowy, zapewnić dyskrecję, stworzyć atmosferę miejsca przyszłej pracy), 4)- powierzyć prowadzenie wywiadu osobie kompetentnej (umiejącej panować nad uprzedzeniami i niechęcią, wytrenowaną w jednoczesnym słuchaniu, obserwacji zachowań rozmówcy, notowaniu oraz w panowaniu nad tematem i czasem rozmo-wy). Zaleca się, by wywiad był prowadzony przez co najmniej dwie osoby (komisję) celem uniknięcia subiektywizmu. Dobrze, gdy w podejmowaniu ostatecznych de-cyzji o przyjęciu do pracy, uczestniczy kierownik, który zgłosił zapotrzebowanie kadrowe do swojej jednostki organizacyjnej.

35

Na kluczowe stanowiska kierownicze rozpisywane są konkursy przygotowywa-ne przez psychologów oraz ekspertów w danej dziedzinie, a prowadzone przez profesjonalne firmy doradcze.

W Stanach Zjednoczonych Ameryki oraz w Europie, zwłaszcza w dużych kon-cernach, największą popularnością cieszy się metoda łącząca różne techniki oceny w ramach tzw. Assessment Centre (ocena zintegrowana, centrum ocen). Specjalna grupa złożona zarówno z macierzystej kadry danego przedsiębiorstwa, jak i doradców, specjalistów z zakresu psychologii, socjologii, pedagogiki pracy poddaje kompleksowej ocenie grupę kandydatów w różnych sytuacjach związa-nych z praktyką zawodową. Pomimo działań w grupie, każdy kandydat oceniany jest indywidualnie i - niezależnie od decyzji o przyjęciu do pracy – otrzymuje in-formację zwrotną na swój temat. Ocenie podlegają przede wszystkim zachowania przejawiane przez kandydata w sytuacjach zbliżonych do tych, które występują w pracy zawodowej. Sesje eliminacyjne realizowane przez Assessment Centre (AC) trwają na ogół do pięciu dni. Scenariusz przewiduje zazwyczaj powiadomienie o dopuszczeniu do eliminacji na podstawie analizy dokumentów i ewentualnej krótkiej rozmowy wstępnej. Właściwa sesja zawiera zwykle „dyskusje okrągłego stołu”, ćwiczenia analityczne i projekty, gry dotyczące umiejętności współpracy lub umiejętności kierowniczych, rozwiązywania sytuacji konfliktowych lub radzenia sobie w stanie dużego stresu, podejmowanie decyzji na podstawie opisów zdarzeń, ćwiczenia w planowaniu zadań (np. dyskusje z przypisanymi rolami lub bez przypisania ról, wynajdywanie faktów, gry kierownicze). W niektórych przedsiębiorstwach włącza się jeszcze do sesji AC testy (najczęściej osobowości lub predyspozycji). Jako pod-sumowanie oceny kandydata prowadzone są indywidualne rozmowy (często ukie-runkowane na biografię aplikanta), podczas których zapada ostateczna decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata do pracy. Assessment Centre ma zazwyczaj powiązanie z systemem oceny okresowej pra-cowników (zwłaszcza kadry kierowniczej i specjalistów) funkcjonującym w przed-siębiorstwie. Przyjęte kryteria naboru i doboru nowych pracowników są zgodne z tymi, które będą analizowane w bieżącej pracy zawodowej lub determinują awans (Wyrwicka, 2000). Stosownie AC w dużych przedsiębiorstwach usługowych jest celowe, gdyż od początku uwrażliwia kandydata, a później pracownika na wartości i kluczowe kompetencje istotne w firmie. Przyspiesza to procesy budowania tożsamości orga-nizacyjnej i klaruje warunki, które należy uszanować w działalności zawodowej. W działalności usługowej pracownik będzie łącznikiem pomiędzy swoim pra-codawcą a klientem. Dlatego poszukiwany jest zazwyczaj pracownik samodzielny, który przejawia oczekiwane przez klientów, profesjonalne zachowania i interesuje się potrzebami usługodawcy, a jednocześnie dąży do osiągania rezultatów istot-nych z punktu widzenia firmy. Logicznym wydaje się przy tym stosowanie technik doboru w kontekście podejścia kapitału ludzkiego, preferującego gotowość do uczenia się, otwartość na zmiany i adaptacyjną postawę wobec klienta – budującą

36

reputację firmy na rynku, przy jednoczesnym respektowaniu zasad i kierunków działania wytyczonych przez kierownictwo firmy. 3.5. Wprowadzanie do pracy Nawiązanie stosunku pracy z nowym pracownikiem nakłada na pracodawcę obowiązek możliwie szybkiego wdrożenia go w realia pracy zawodowej. Nowoza-trudniony powinien jak najszybciej poznać szczegółowo swoje obowiązki, upraw-nienia, zakres odpowiedzialności, zrozumieć specyfikę firmy, identyfikować się ze społecznością zatrudnionych osób (stać się „załogą”), zrozumieć i polubić swoją pracę. Trzeba więc zapewnić pracownikowi informacje potrzebne do tego, by mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Każdy nowoprzyjęty powinien otrzymać trzy rodzaje informacji: 1) ogólne – o codziennej pracy (podział pracy, zakresy zadań, odpowiedzial-ność, procedury pracy i współpracy, uprawnienia decyzyjne lub do reprezentowa-nia firmy, zalecenia dotyczące sytuacji awaryjnych) 2) historię organizacji – dane dotyczące celów, misji, istotnych wartości, priory-tetów działalności firmy, zwyczaje związane ze sposobem ubierania się czy nor-mami zachowań (z pozoru kontekstowymi w stosunku do procesów pracy) 3) zasady obowiązujące w organizacji: regulaminy, informacje o świadczeniach, kryteria poprawności realizacji zadań, tryb zmiany procedury pracy i współpracy,... Bazą we wprowadzaniu do pracy jest zazwyczaj opis stanowiska, który powinien zawierać następujące dane i informacje: - nazwa stanowiska; - miejsce w strukturze (nazwa jednostki organizacyjnej); - podległość służbowa; - powiązania funkcjonalne (współpraca); - podstawowe funkcje rozpisane na zadania i procedury pracy; - specjalne obowiązki (np. zastępstwa); - specjalne wymagania związane z realizacją pracy (np. zaświadczenia o nieka-ralności, radzenie sobie z wymagającym klientem, itp.); - zakres uprawnień decyzyjnych. Te wymienione powyżej informacje dotyczące pracy na stanowisku powinny być przekazane nowozatrudnionemu możliwie jak najszybciej wraz z zasadami bezpie-czeństwa i higieny pracy oraz przepisami przeciwpożarowymi obowiązującymi w danym miejscu pracy. Warto zauważyć, że pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają zasadniczą, rozstrzygającą rolę w karierze danego pracownika. Następuje zderzenie oczekiwań ze strony firmy z oczekiwaniami pracownika. Jeśli pojawią się rozbieżności, ujaw-niające rozbieżność wymagań i kompetencji osoby – zaowocuje to niezadowole-niem jednej ze stron umowy o pracę, a czasem i obu.

37

Wyzwania stawiane pracownikowi przez pierwszą pracę zawodową współgrają z wyobrażeniami o tym, na czym polega aktywność zawodowa i dalszymi postę-pami w karierze danej osoby. Pracownicy, którym przydzielano na początek trudne zadania, przyswajali sobie (jako standard) umiejętność „radzenia sobie” i „docho-dzenia” do wysokiej efektywności, postrzeganej w kategoriach normy. Podobna prawidłowość występuje między doświadczeniami z pierwszej pracy, a później-szymi zachowaniami zawodowymi i postawą osoby względem obowiązków służ-bowych. Im bardziej wymagający w zakresie dyscypliny pracy, akuratności i prze-strzegania kryteriów jakości wykonawstwa był pierwszy szef, tym bardziej profe-sjonalny staje się pracownik. Podczas wprowadzania do pracy nowoprzyjęty przechodzi kilka etapów. Na początku trzeba poznać i zacząć stosować się do reguł pracy obowiązujących na stanowisku i w przedsiębiorstwie. O ile pracownik praktykuje zalecane metody pracy, wykazuje zainteresowanie wydarzeniami dookoła, dociekając przyczyn lub usiłując rozwiązywać bieżące problemy, debatuje z kolegami i angażuje się wyko-nywane zadania, stopniowo następuje adaptacja do nowych warunków i nowego otoczenia zawodowego. Pracownik dowiaduje się np. o przypadkach szczegól-nych, kiedy wymagana przez klienta jakość lub terminowość realizacji wymuszają odejście od procedur. Na tym etapie następuje też odkrywanie „zakresu swobody” w wypełnianiu przydzielonych zadań, w obrębie którego decyzja o sposobach i trybie pracy zależy od wykonawcy. Jest to obszar do indywidualnej racjonalizacji, który przesądzi w przyszłości o tym, czy pracownik będzie postrzegany jako sprawny i skuteczny profesjonalista, czy też jego działanie zawodowe będzie kry-tycznie komentowane lub negatywnie oceniane. Wchodzenie w nowe środowisko pracy wiąże się również z odkrywaniem powiązań i uwarunkowań istniejących w przedsiębiorstwie, jak i z otoczeniem. Pracownik nie tylko powinien być świa-dom istoty poprawności wykonywania codziennej pracy, czy potrzeby przestrzega-nia procedur regulujących tryb realizacji, ale powinien wiedzieć dlaczego warto je stosować i jak jego praca oddziałuje na możliwości starannego wypełniania obo-wiązków przez innych współuczestników procesów składających się na funkcjo-nowanie firmy. 3.6. Szkolenie i doskonalenie kadr

Szkolenie to uczenie pracowników sposobu wykonywania czynności na stano-wisku, na jakim zostali zatrudnieni, natomiast za doskonalenie kadr (rozwój) uwa-ża się uczenie pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku. I szkolenia i rozwój postrzegać należy jako uzupełnianie wiedzy pracownika o istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa elementy, rozwi-janie umiejętności praktycznych oraz kształtowanie postaw i zachowań pożąda-nych w procesie pracy i współpracy. Czynności te powinny stanowić system usta-

38

wicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań przygotowujących do realizacji strategii firmy.

Szkolenia i doskonalenie pracowników prowadzą do wzrostu ich kwalifikacji i zapewniają utrzymanie odpowiedniego do wymagań klienta standardu wykony-wanej pracy lub nawet jego poprawy. Umożliwiają też zwiększenie elastyczności w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, sprzyjają szybszej adaptacji nowych tech-nik i technologii oraz - dzięki poprawie umiejętności kierowniczych - przyczyniają się do lepszej motywacji i zaangażowania załogi. Do korzyści płynących z dosko-nalenia zasobów ludzkich należy zaliczyć również poprawę procesów komunikacji w przedsiębiorstwie, realizację potrzeb i twórczych aspiracji pracowników, pomoc w zrozumieniu wartości, do których dąży organizacja i zmian, które wprowadza (Jasiński, 1999). Potrzeby szkoleniowe ustala się zasadniczo w oparciu o cztery procedury: 1) ocenę efektywności, polegającą na porównaniu wyników pracy danego pra-cownika z normatywem dla stanowiska lub branży lub ze standardami efektu istot-nymi dla zawodu 2) analizę wymagań stanowiska, na podstawie której pracownicy nie posiadają-cy odpowiedniej wiedzy i umiejętności stają się kandydatami na szkolenie lub zo-stają zobligowani do samodzielnego dokształcania się 3) analizę organizacyjną, gdzie ocenia się efektywność poszczególnych dzia-łów (grup, zespołów, brygad) i skuteczność realizacji celów (np. poprzez liczbę reklamacji, terminowość obsługi, liczbę kolejnych zleceń od tego samego klienta) 4) przegląd zespołów ludzkich, polegający na tym podczas ocen okresowych pracownicy i kierownicy opisują problemy, z którymi spotykają się w pracy i suge-rują działania, jakie należałoby podjąć, by te problemy nie pojawiały się w przy-szłości (Wyrwicka, 2000). Sposoby szkolenia są zwykle klasyfikowane według miejsca realizacji w dwóch grupach: 1) kształcenie na stanowisku pracy (on-the-job) w formie: – rotacji (praca na różnych stanowiskach) – stażu (praca połączona z wykładami na dany temat) – terminowania (nauka pod okiem wprawionego kolegi - mentora) - mentoring – doradztwa indywidualnego (coaching) – samodzielnej nauki (samodoskonalenia), często z wykorzystaniem jako na-rzędzia przekazu wiedzy komputera osobistego (Internet, interaktywne programy edukacyjne dostępne w firmowym intranecie - e-learning) 2) kształcenie poza miejscem pracy (out-the-job) – w sali ćwiczeń (np. laboratorium) – doświadczalne szkolenie zachowań (gry kierownicze, studia przypadku) – inscenizacje – wykłady, seminaria, pokazy (Wyrwicka, 2000). Często w przedsiębiorstwach powołuje się specjalne działy szkoleń, koordynu-jące rozwój i doskonalenie kadr w kierunkach wyznaczonych strategią firmy.

39

W firmach usługowych, obok szkoleń profesjonalnych w zakresie umiejętności realizacji zlecenia, pojawia się szereg szkoleń z tzw. „umiejętności miękkich”, umożliwiających rozpoznawanie nastroju klienta, zrozumienie jego sytuacji i zwią-zanych z nią potrzeb, identyfikację upodobań, czy indywidualnych oczekiwań klienta, adresowanych głównie do kadry kontaktującej się bezpośrednio z rynkiem i z usługodawcą11. Dla tych pracowników „pierwszej linii”, realizujących samo-dzielnie swoje zadania, szczególnie cenny może okazać się coaching (technika „jeden na jednego”), który postrzegany bywa jako osobiste, indywidualne doradz-two. Ludzie mają tendencję do patrzenia na sytuację (np. rynkową) przez pryzmat swoich własnych wartości, celów lub ulubionych strategii działania. Coaching pomaga w tej sytuacji uświadomić sobie inne aspekty sprawy, dopuścić opcję od-miennych preferencji, spojrzeć „z boku” na efekty pracy i dostrzec, czego jeszcze trzeba się nauczyć lub z czego zrezygnować. Debata realizowana w ramach co-achingu często inspiruje do kontrolowanego delegowania zadań i wykorzystywania nadarzających się okazji, do podnoszenia kwalifikacji lub nabycia nowych umie-jętności. Coach dostarcza pracownikowi wskazówek, jak właściwie realizować zadania i pomaga w dostrzeganiu innych punktów widzenia lub szerszego kontek-stu spraw (Armstrong, 2000). Często zwraca uwagę na nowe mody lub trendy. Może też, poprzez debatę, utwierdzać pracownika w przekonaniu o poprawności postępowania, zwłaszcza gdy podejmowana jest kontrowersyjna decyzja lub wprowadza się innowacje. W coachingu chodzi o nowy model powiązań indywidualnych celów pracownika z priorytetami organizacji, który jest wielu firmom bardzo potrzebny z trzech po-wodów (Obłój, 2007): 1) coach, jako myślący, odpowiedzialny partner pracownika, może zapewnić mu informację zwrotną, której nie uzyska z firmie, 2) coaching pomaga w podejmowaniu trudnych decyzji, z którymi pracownicy (decydenci) borykają się samotnie, ponoszą bowiem za nie całkowitą odpowie-dzialność, 3) coaching w niemal naturalny sposób rozwija umiejętności i wzmaga poczucie pewności siebie bazujące na przekonaniu o własnych kompetencjach – jest więc szczególnie potrzebny tym, którzy na własną odpowiedzialność podejmują w imie-niu przedsiębiorstwa interakcje z klientem. Coaching jest pewnym substytutem szkoleń i treningów, na który kadra w Polsce najczęściej albo nie ma ochoty albo czasu. W wielu środowiskach korzystanie z pomocy lub debatowanie o swoich problemach jest postrzegane w obiegowych opiniach jako przejaw słabości charakteru lub braku kompetencji, a na takie posą-dzenia raczej nikt nie chce się narazić. 11 Według badań Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową (Gdańsk) z 2008 roku, w przedsiębiorstwach najczęściej podejmowane są szkolenia specjalistyczne (52% wskazań), dotyczące procesu sprzedaży (23%), szkolenia obowiązkowe bhp i ppoż (16%), dotyczące finansów (13%), pozostałe (prawo, zarządzanie, IT, itp. – 10%) -

40

W sektorze usługowym częstotliwość szkoleń wzrasta wraz z wielkością przed-siębiorstwa (38% firmy średnie, 29% małe, 28% mikro) i jest stosunkowo większa w firmach zatrudniających pracowników z wyższym wykształceniem, o dużym stażu na rynku, dostarczających usługi dostosowane do potrzeb klienta i wchodzą-cych na nowe rynki zbytu (Tokarz w: Rogoziński, Panasiuk, 2010). Bieżąca adaptacja do wymagań rynku oraz dotrzymywanie kroku konkurencji wy-maga od pracowników realizujących usługi ciągłego uzupełniania wiedzy profe-sjonalnej, śledzenia panujących trendów i mód oraz doskonalenia umiejętności obsługi klienta.

Za uwarunkowania rozwoju zawodowego, niezależne od szkoleń, uznaje się tak zwane „motory kariery” (Obłój, 2007): - nowe, wymagające zadania (element nowości, wyzwanie, nowe umiejętności zdobywane podczas pracy, konieczność radzenia sobie ze stresem) - uczenie się od innych (opiera się na obserwowaniu i modelowaniu zachowań, wymaga otwartości na informacje zwrotne oraz dostępności osób) - uczenie się poprzez ciężkie próby (radzenie sobie z obowiązkami mimo trauma-tycznych przeżyć osobistych, sankcji wynikających z popełnionych błędów, czy zahamowań kariery spowodowanych czynnikami zewnętrznymi. Warunkiem uczenia się z tych „lekcji” jest bycie otwartym na informacje zwrotne i liczne kontakty z osobami, zwłaszcza z różnymi (zarówno dobrymi, jak i złymi) szefami. Generalnie, gdy mowa o doskonaleniu zawodowym, oczekuje się, że pracownik w trakcie swojej działalności zawodowej jest nastawiony na zdobywanie doświad-czenia, ale też – w kontekście kreowania lepszej przyszłości - będzie wykorzysty-wał posiadaną wiedzę i umiejętności odważnie. Oznacza to podejmowanie ekspe-rymentów mających na celu doskonalenie jakości, podnoszenie efektywności pra-cy; opracowanie innowacyjnych rozwiązań, które wkomponują się w istniejące rozwiązania systemowe, udoskonalą je lub zmodyfikują, a w efekcie zaowocują efektem synergii. Zakłada się przy tym, że przyzwolenie przełożonych na współ-tworzenie przez pracowników systemów pracy i procedur realizacyjnych zaskutku-je utożsamianiem się z firmą i zaangażowaniem w pracę zawodową. 3.7. Motywowanie pracownika

Dla każdego przedsiębiorcy istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowni-ków do efektywnej pracy. Już pobieżna analiza tego problemu wskazuje szereg możliwości oddziaływania. Można w sposób intuicyjny stosować wobec poszcze-gólnych osób środki przymusu, zachęty lub perswazji i w krótkim horyzoncie czasu osiągnąć pozytywne wyniki. Można też przemyśleć metody oddziaływania na atmosferę pracy, kształtować sytuacyjnie styl kierowania lub integrować grupę pracowników, tworząc zespół. Współcześnie bazuje się na wielu czynnikach i two-

41

rzy się systemy motywacyjne – czyli systemy oddziaływań na uczestników organi-zacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania zachowań niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji oraz relacji firmy z rynkiem. Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji, które wyjaśniają jakie są pobudki aktywizowania się ludzi w życiu (nie tylko za-wodowym). Teorie te mogą być grupowane w trzy kategorie: 1) Teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb, do których zalicza się przykładowo: – teorie potrzeb A. Maslowa (piramida potrzeb akcentuje hierarchię, która wymie-nia potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, osobiste i samorealizacji;), – dwuczynnikową teorię motywacji F.Herzberga (potrzeby pracownika dzielone są na: motywatory i czynniki higieny; motywatory skutkują aktywizacją i zaangażo-waniem konkretnej osoby, zaś czynniki higieny traktowane są jako podstawowe warunki pracy), – teorię ERG C.Alderfera (E- potrzeby egzystencjalne, R – potrzeby relacji, G – potrzeby rozwoju), – teorię motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda (wyróżnia potrzeby: władzy, przyna-leżności, osiągnięć). 2) Poznawcze teorie motywacji, wśród których najczęściej wymieniane są: – teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa (niesprawiedliwa ocena pro-wokuje działanie mające na celu zniwelowanie uczucia niesprawiedliwości), – teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma (motywacja jest funkcją wartości oczeki-wanej wyniku oraz przeświadczenia, że wynik jest osiągalny), – integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera (motywacja jest efek-tem sprzężenia zwrotnego pomiędzy dotychczasowymi doświadczeniami, oczeki-waniami i obecną sytuacją) 3) Teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera (bazuje na czterech po-tencjalnych reakcjach przełożonych na efekty pracy pracownika: wzmocnieniu pozytywnym wywołującym zadowolenie, wzmocnieniu negatywnym związanym z powstrzymaniem się od wymierzenia kary, zaniechaniu będącym powstrzyma-niem się od wyrażenia akceptacji pozytywnych zachowań, karze wywołującej po-czucie wstydu). Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia, co inicjuje lub wytłumia indywidualną chęć do działania u ludzi, co ich aktywizuje i ukierunkowuje. Motywacja to indywidualne uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, powody działa-nia. Opisywana jest także jako proces regulacji natury psychicznej uruchamiający zachowania jednostki, skłaniający do dużego wysiłku, pobudzający do działania ukierunkowanego na cel. Pracodawca powinien znać podstawowe mechanizmy odpowiedzialne za tworzenie pozytywnych postaw pracowników. Ta wiedza jest niezbędna, by celowo oddzia-ływać (motywować) na postawy i zachowania zawodowe kadry.

42

Psychologowie są zdania, że na większość pracowników zdecydowanie bardziej motywacyjnie działa nagroda aniżeli kara. Podkreślają również, że nagrodą nie zawsze muszą być pieniądze czy awans. Motywować będzie szef, który: - nie szczędzi uzasadnionych pochwał, - umie dozować stres, - robi miłe niespodzianki, - jest życzliwy w trudnych chwilach. Najbardziej popularne podejścia do problematyki motywowania kształtowane były na przestrzeni lat. Zazwyczaj wymienia się trzy modele: 1) Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną

w naukowej organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników – im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.

2) Model stosunków współdziałania. E. Mayo i inni badacze stosunków współ-działania stwierdzili, że ważne są też kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. E. Mayo i inni badacze pracy w grupach uważali, że kierownicy mogą motywować pra-cowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przy-datności i znaczenia. Cele kierowników były nadal takie same jak w modelu tradycyjnym - doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

3) Model zasobów ludzkich. Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, kryty-kowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć, odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni skłaniać pra-cowników do podporządkowania się przez przekupywanie ich wysokimi pła-cami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagod-nego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kie-rownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organi-zacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji ce-lów według swoich własnych zainteresowań i umiejętności.

Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o warunkach pracy, o stosun-kach w pracy (relacjach z przełożonymi, koleżankami i kolegami oraz tzw. klimat społeczny), o systemach wynagradzania i o systemach oceny. Indywidualne od-czuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem kształtującym stosu-nek pracownika do powierzonych mu obowiązków

Kwestie motywowania wymagają, zdaniem autorki, intensywnych badań i eks-perymentów dotyczących polskich realiów, bowiem obiegowa opinia wśród prak-tyków o chęci zarabiania coraz więcej i frustracjach wywoływanych przez niskie

43

zarobki kłóci się z opiniami naukowców podkreślających w swoich opracowaniach znaczenie czynników pozamaterialnych. Nie ulega też wątpliwości, że teorie mo-tywacji, zwłaszcza te z połowy XX wieku, tracą na aktualności w związku ze zmianami pokoleniowymi: odmiennymi postawami wobec życia i ludzi, w tym życia zawodowego, przełożonych i kolegów. Nie oznacza to bynajmniej, że należy zaniechać działań na rzecz kształtowania adekwatnych do warunków i dzia-łalności konkretnej firmy systemów motywacyjnych. Warto jednak przy tym pa-miętać, że powinny być one poprzedzone analizami, a ich koncepcje winny uwzględniać wielowątkowość problematyki motywowania innych. Inaczej budo-wany system może nie spełniać oczekiwań większości zatrudnionych w konkretnej firmie i nie być dopasowany do specyfiki grup zawodowych lub wiekowych funk-cjonujących w przedsiębiorstwie. 3.8. Wynagradzanie za pracę Wynagrodzenie jest ekwiwalentem za realizację zadań wykonanych w ramach stosunku pracy i przyjmują zwykle formę finansowej zapłaty. Płace spełniają cztery funkcje (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka, 2010): 1) dochodową - dla pracownika jest to rekompensata za wysiłek, co skutkuje dą-żeniem do maksymalizacji uzyskiwanego indywidualnie wynagrodzenia za pracę, 2) kosztową - dla przedsiębiorcy wiąże się z koniecznością tworzenia funduszu wynagrodzeń, a więc też z dążeniem do jego minimalizacji, 3) motywacyjną - kwestia sprawiedliwego wynagradzania, bazującego np. na ocenie trudności pracy lub wkładu w wynik uzyskiwany przez przedsiębiorstwo jest przesłanka do większego lub mniejszego angażowania się w sprawy zawodo-we. Różnicowanie wynagrodzeń w aspekcie motywacyjnym zmierza z jednej stro-ny do uwzględnienia niezależnych od osoby wymagań stanowiskowych, wynikają-cych z powierzonej pracy, a z drugiej - indywidualnych osiągnięć pracownika (np. wydajności, punktualności, kreatywności). 4) społeczną - kreując relacje pomiędzy pracownikami i grupami zawodowymi w przedsiębiorstwie (nastroje, konflikty, strajki), a także wywierając wpływ na rangę zawodu i wybierane przez młodzież kierunki kształcenia (dobrze płatny zawód). Budując systemy wynagrodzeń trzeba szukać rozwiązań optymalnych, godzących interesy wszystkich stron, uwzględniające wszystkie funkcje płac. Systemy wynagrodzeń określają12: - składniki wynagrodzenia (np. płaca zasadnicza, premia, dodatek funkcyjny) - zasady ustalania poszczególnych składników (np. stawka płacy zasadniczej określana na podstawie oceny trudności pracy w oparciu o odpowiednia metodę wartościowania pracy) 12 Bardziej szczegółowe informacje na ten temat można znaleźć w (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka, 2010)

44

- formy płac (zespołowe lub indywidualne np.: czasowa, akordowa, czasowo-premiowa, akordowo-premiowa, bonusowa, czasowo-prowizyjna, kafeteryjna, kontrakt menedżerski) - taryfikatory i tabele płac obowiązujące w konkretnym przedsiębiorstwie.

Często mówi się o polityce płac realizowanej w przedsiębiorstwie, która wynika z metodyki kształtowania systemu wynagrodzeń lub celowej ewolucji tego syste-mu. Każde przedsiębiorstwo opracowuje własne, szczegółowe zasady (zakładowe regulaminy wynagrodzeń) dotyczące między innymi kryteriów i sposobu ewidencji czynnika przesądzającego o wysokości wynagrodzenia zasadniczego (np. oceny trudności pracy, rejestracja czasu pracy, pomiar wydajności, określenie stopnia spełnienia wymagań systemu premiowania), a także tytułu przyznawania innych składników wynagrodzenia (np. świadczeń socjalnych, dodatków rodzinnych) Dobrze skonstruowany system płac jest: 1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna przysporzyć wyników większych niż tylko zwrot złotówki, 2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę, 3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w przepisach kodeksu pracy i zakładowego regulaminu płac, 4) jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagro-dzenia. Pracownicy sfery usług, zwłaszcza ci realizujący bezpośrednią obsługę klienta, są zazwyczaj świadomymi swojej wartości profesjonalistami, których kompetencje budują reputację firmy na rynku. Dlatego warto poświęcić więcej czasu na debaty wyjaśniające pracownikom przesłanki budowania takiego, a nie innego systemu płac i pokazać perspektywę zmian np. w powiązaniu z lepszymi wynikami przed-siębiorstwa uzyskiwanymi na rynku. Pracownicy chcą znać realia bieżącego funk-cjonowania w firmie (także możliwości dodatkowego zarobkowania np. w nadgo-dzinach) i wiązane z nimi plany oraz perspektywy awansu.

Współczesne zalecenia dotyczące systemów wynagrodzeń mówią, że nagradzać i premiować należy przede wszystkim fakt odpowiedzialności za powstającą jakość pracy, a nie tylko fakt obecności na stanowisku lub oddania do kontroli wykonane-go produktu. Od mierzenia i liczenia należałoby przejść do oceniania jakości pracy rozumianej jako zbiór cech preferowanych w zachowaniach pracowników. Rodzi to potrzebę opracowania stosownych metod oceny pracownika np. w aspekcie aku-ratności działań, rzetelności samokontroli, innowacyjności czy elastyczności.

Obowiązujące (lub modne) w konkretnym czasie formy płac i ich wysokość są zazwyczaj wypadkową różnych oddziaływań, do których należałoby zaliczyć za-równo kondycję finansową przedsiębiorstwa, punkt widzenia i preferencje kierow-ników, przeciętną płacę w konkretnym zawodzie, w regionie, czy sytuację na rynku pracy. Problem tkwi także w naturze ludzkiej: deklaratywnie każdy zgadza się z wynagrodzeniem proporcjonalnym do trudności pracy czy fachowości niezbędnej do jej wykonywania, ale w wymiarze indywidualnym zwykle ma przekonanie tyl-ko o własnym zapracowaniu i domaga się dla siebie „szczególnego traktowania”.

45

Takie schematy myślowe są utrwalane przez stereotypy tworzone często na pod-stawie plotek, informacji medialnych lub stereotypów pokazywanych (a często słusznie obśmiewanych) przez artystów. 3.9. Ocena efektywności pracy

Efektywność to cecha działania dającego pozytywny wynik, niezależnie od te-go, czy był on zamierzony, czy nie. Oznacza to, że liczy się nie tylko osiągnięcie zamierzonego celu (skuteczność), ale i „skutki uboczne” pojawiające się trakcie lub w wyniku działania. Efektywność może być szacowana na etapie planowania (ex ante), kiedy to jest postrzegana jako relacja pomiędzy celami działania a prze-widywanymi środkami, potrzebnymi by cele te zrealizować. Ocena wyników (ex post), odbywa się w oparciu o zaistniałe fakty. Zgromadzone dane rzeczywiste analizuje się i ocenia na ogół przez pryzmat wielu kryteriów: np. ekonomiczności, terminowości, skuteczności i sprawności realizacji. Skuteczność to stopień osiągnięcia celu, sprawność opisywana jest w kontekście metody oraz czasu realizacji zadania, zaś ekonomiczność to nakłady (najczęściej koszty) poniesione na osiągnięcie celu porównywane z przychodami lub dochoda-mi z jego realizacji13. Warto przy tych rozważaniach zauważyć, że wyjątkowym osiągnięciem XX wieku był 50-krotny wzrost wydajności pracowników fizycznych. Wyzwaniem, a zara-zem celem w XXI wieku jest osiągnięcie wzrostu wydajności przez pracowników umysłowych. Efektywność zarządzania uzależniona jest od: typu zadań, przyjętych metod pracy, autonomii pracownika i związanej z tym odpowiedzialności za rezul-taty, ciągłego rozwoju zawodowego, dokształcania i uczenia innych, koordynacji i integracji ilości oraz jakości pracy (por.: Drucker, 2000). Do wymienionych tu czynników warto dodać wzajemne zaufanie, poziom etyczny, wartości kulturowe, które rzutują na niwelowanie (albo odwrotnie – narastanie) biurokracji.

Ocena efektywności pracownika rozpoczyna się zasadniczo już podczas proce-sów przyjmowania do pracy. Ocenie podlegają wówczas kompetencje, będące splotem wykształcenia, umiejętności, postaw, zachowań cech psychofizycznych, które - w powiązaniu z nadanymi na stanowisku uprawnieniami decyzyjnymi i wynikającym z tego poczuciem odpowiedzialności - spowodują efektywne roz-wiązywanie zadań zawodowych (Ludwiczyński, 2000)

Ocena kadr jest to wyrażona w formie pisemnej lub ustnej opinia o członkach organizacji odniesiona do celowo ustalonych kryteriów opisujących zachowanie lub wydajność pracownika, sformułowana na podstawie informacji o wynikach

13 Peter Drucker twierdzi, że skuteczność to robienie rzeczy właściwych, zaś sprawność, to robienie rzeczy we właściwy sposób; skuteczność i sprawność składają się na efektywność (Drucker,1994)

46

pracy, zachowaniach lub cechach ocenianego przez osobę dokonującą obserwacji lub rejestracji stanu w czasie wykonywania pracy.

W praktyce zadania i sposoby dokonywania oceny pracowników są zróżnicowane. 1) Ocena pracowników dokonywana jest w formie periodycznej, za pomocą sys-

temu okresowej oceny kadr. Oznacza to, że istnieje arkusz oceny pracownika, który zostaje wypełniony przez niego (ewentualnie osobę dokonującą oceny). Są jasno określone ramy czasowe dla przeprowadzania oceny, oceniający zostają specjalnie wyszkoleni, przygotowani do przeprowadzania oceny pracowników.

2) Systematyczna ocena dokonywana jest bardzo rzadko, ewentualnie nigdy nie występuje. Ma miejsce jedynie ocena poprzez codzienną obserwację i decy-zje dotyczące wydajności, a także zachowań pracowników danej organizacji. Kierownik spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze lub źle, albo też podwładny podczas rozmowy z przełożonym dowiaduje się, jak jego praca została przyjęta, czy spełnia kryteria poprawności.

Aby znaleźć najlepszy sposób przeprowadzania oceny personelu w konkretnej organizacji, przy istniejących, ściśle określonych warunkach, należy najpierw szczegółowo zapoznać się ze wszystkimi elementami, które moją wpływ na po-ziom wydajności i zachowania pracowników (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka, 2010). Determinanty efektywności są zarówno po stronie przedsiębiorstwa (system motywacyjny, styl zarządzania, priorytety polityki kadrowej), jak i po stronie pra-cownika (poziom aspiracji, poziom moralny i etyczny, postawy wobec pracy i współpracowników).

Metody oceniania dzieli się na absolutne (odnoszą wyniki pracy do standar-dów) oraz relatywne (porównują między sobą pracowników). Do metod absolut-nych zalicza się: ilościowe normy pracy, ocenę opisową, punktowe skale ocen, testy, metodę wydarzeń krytycznych, metodę skal behawioralnych i zarządzanie przez cele. Do metod relatywnych zaliczany jest ranking, porównywanie parami i metodę rozkładu normalnego.

Pracownicy sfery usług mają zazwyczaj do dyspozycji zasoby przedsiębiorstwa, które poddają procesowi konwersji. W związku z tym oceniani są na podstawie rezultatów swojej pracy, ukazujących na ile znacząco spożytkowali będące w ich dyspozycji zasoby. Wyniki pracy mogą być oceniane:

- ilościowo (np. liczba obsłużonych klientów, wielkość przychodów dla przedsiębiorstwa),

- jakościowo – mogą być tu brane pod uwagę: staranność, uwzględnienie ży-czeń usługodawcy, dodatkowe świadczenia skutkujące wyjątkową satysfakcją klienta (niespodzianki), kunszt pracy i opinia o niej, która przejawia się zwykle w braku reklamacji lub skarg, a także w lojalności klienta, który wraca i chce być ponownie obsłużony przez tego samego pracownika lub poleca firmę (tego pra-cownika) znajomym,

- w kategoriach optymalizacji kosztów – poszukiwanie najlepszego rozwią-zania w konkretnej sytuacji bez zaniedbywania parametrów ilościowych i jako-ściowych,

47

- jako rentowność, zyskowność lub wydajność; każda z tych miar stanowi porównanie rezultatów z nakładami,

- jako dokonania, będące połączeniem zdyscyplinowanej pracy z zaangażo-waniem oraz wynikami; to rezultaty i odpowiednie, rozsądne - oceniane pozytyw-nie przez klientów i przełożonych – zachowania, poprawiające wizerunek firmy, budujące jej wartość, promujące instytucję, budujące zaufanie rynkowe.

Ocena pracownika spełnia zawsze dwie funkcje: ewaluacyjną i rozwojową. W pierwszym przypadku chodzi o ocenę wyników dotychczasowej pracy, w dru-gim zaś o ocenę potencjału rozwojowego, gotowości do zmiany kwalifikacji, do współdziałania lub rozszerzenia zakresu umiejętności. Wyniki ocen wykorzysty-wane są w związku tym do korygowania zachowań zawodowych, na potrzeby wy-nagradzania, do ustalania potrzeb w zakresie szkolenia lub doskonalenia zawodo-wego, do planowania ścieżek kariery, do określania kryteriów doboru nowych pra-cowników, a także w celu wspomagania decyzji dotyczących przenoszenia lub zwolnienia pracownika. 3.10. Przeniesienie pracownika

Pracodawcy mają prawo umieszczać w umowie o pracę klauzule mobilności, mówiące o tym, że pracownik musi pracować w każdym miejscu wskazanym przez przełożonego. Także elastyczna zmiana zadań pracowników w odpowiedzi na no-we lub sezonowe wymagania jest standardem przy obecnej dynamice rynku. Opi-sane tu sytuacje wskazują na konieczność liczenia się z możliwością przeniesienia: bądź to w inne miejsce, bądź do innych obowiązków, wynikające z bieżących lub strategicznych potrzeb firmy. Kierownictwo powinno liczyć się z obawami pra-cownika przed zmianą, zwłaszcza gdy dotyczy ona odmiennych zadań, innego sposobu wynagradzania, radykalnej zmiany otoczenia, rozłąka z rodziną. Obawy może również rodzić zmiana niektórych, korzystnych dla pracownika, przywilejów takich jak utrata możliwości dorobienia w nadgodzinach, czy zmiana trybu (np. na zmianowy) lub czasu pracy (np. przejście z elastycznego na zadaniowy czas pra-cy).

Zasady przenoszenia pracowników są przejawem stosowanej polityki kadrowej w firmie. Powinny one określać, w jakich okolicznościach pracownik może zostać przeniesiony, czy będzie przeszkolony, jakie będzie jego wynagrodzenie. W przypadku przeniesień czasowych (np. zastępstwo za długotrwale nieobecnego pracownika), warunki nowej pracy, a zwłaszcza płacy, powinny być określane zawsze na korzyść pracownika podejmującego nowy zakres obowiązków. Oznacza to zazwyczaj, że pracownik otrzymuje dotychczasową lub nową stawkę płac, w zależności od tego, która jest wyższa.

Jeśli przeniesienia dokonuje się w celu uniknięcia zwolnienia z pracy, powin-na pracownika obowiązywać stawka istniejąca w dziale, do którego jest przeno-

48

szony. W takiej sytuacji przenoszeni pracownicy powinni mieć wybór między zwolnieniem a gorzej płatną pracą. Zasady przenoszenia pracowników w konkretnym przedsiębiorstwie winny rów-nież określać, jak traktować prośbę pracownika o przeniesienie. W polityce ka-drowej przedsiębiorstwa mogą tu się pojawić zalecenia przychylnego traktowania próśb pracowniczych powiązane np. z długim stażem pracy, poprawną efektywno-ścią pracy lub nienaganną opinią dotychczasowych przełożonych. W takich przy-padkach, gdy pracownik ze względów rodzinnych lub zdrowotnych poprosił o przeniesienie i zostało ono zaakceptowane, przenoszona osoba musi zaakcepto-wać warunki płacowe i warunki pracy nowego miejsca. Zasady przeniesienia mogą uwzględniać również dyskusję (konsultacje) z przed-stawicielami pracowników (np. związkami zawodowymi), zwłaszcza w przypadku przenoszenia większych grup pracowniczych. Jeżeli działalność firmy ma charakter sezonowy i przeniesienia odbywają się regularnie, najlepiej ustalić standardowe procedury dokonywania przeniesień, które będą realizowane przez kierowników poszczególnych działów (Armstrong, 2000). Awans nie jest obecnie kojarzony wyłącznie ze zmianą stanowiska. Może doty-czyć większej samodzielności w wykonywanej pracy (np. w zakresie doboru metod pracy) lub podwyżki wynagrodzenia lub zwiększenia zakresu uprawnień decyzyj-nych (np. możliwość dysponowania określonym funduszem finansowym lub wspo-magania się pracą innych pracowników). Planowanie kariery i ścieżek awansu to rozpoznawanie przyszłych potrzeb i ustala-nie potencjalnych kandydatów do awansu. Z punktu widzenia firmy, kariera jest postrzegana jako realizacja standardów profesji14. Dobrze się dzieje, gdy ścieżki kariery zawodowej typowe dla przedsiębiorstwa są zgodne z aspiracjami i koncep-cją rozwoju życia zawodowego pracownika. Procedury związane z awansami powinny umożliwiać odnalezienie najbardziej utalentowanych pracowników, ich umiejętne alokowanie do stanowisk i efektywne wykorzystanie umiejętności na rzecz firmy. Chodzi o stworzenie możliwości ro-bienia kariery w zależności od kompetencji i woli pracownika. Ta ostatnia kwestia postrzegana jest często przez pracodawców w kategoriach blokowania rozwoju firmy przez niezdecydowanych lub niezaangażowanych ludzi. Krzysztof Obłój (2007) wprowadza w związku z tym zjawiskiem pojęcie „kotwic kariery” i odnosi je do tych potrzeb, z których konkretny człowiek nie chce rezy-gnować w sytuacji trudnych wyborów lub wymuszeń zewnętrznych. W realizacji tych potrzeb człowiek dostrzega dopasowanie talentów i motywacji. Dlatego, o ile jedni chcą być specjalistami w danej dziedzinie, inni cenią sobie stabilizację i bez-pieczeństwo, a jeszcze inni niezależność, autonomię i konkretny styl życia. Każdy pracownik, po początkowym okresie eksperymentowania, prób i błędów na po-

14 Z punktu widzenia pracownika kariera jest interpretowana jako realizacja własnej kon-cepcji życia i rozwoju zawodowego. K. Obłój (2007) nazywa tę opcję „karierą we-wnętrzną” w odróżnieniu od „zewnętrznej”, o której decydują standardy profesji.

49

czątku drogi zawodowej, podejmuje ewolucyjnie wybory, które w późniejszym okresie hamują rozwój zawodowy, stając się kotwicami kariery (Obłój, 2007). Tworząc zasady i procedury awansowania należy przestrzegać kilku reguł (Armstrong, 2000):

1) informować o zwolnionych miejscach pracy dział kadr 2) informować pracowników o wolnych stanowiskach 3) nie odmawiać pracownikowi przejścia na inne stanowisko, chyba że dział,

w którym pracował dotychczas byłby narażony na duże straty z powodu awansów lub przeniesień

4) przestrzegać polityki równych szans (nie dyskryminować pracowników ze względu na płeć, wiek, wyznanie, rasę, stan cywilny).

Każda kariera zawodowa ma swój cykl, który warto kontrolować – od fazy ekspe-rymentów i gotowości robienia różnych rzeczy, aż po dojrzałą fazę kotwic kariery. Aby efektywnie wykorzystać potencjał pracownika, przełożeni powinni śledzić jego ścieżkę kariery i rozpoznawać jego indywidualne predyspozycje i talenty, ale i kotwice kariery, które mogą okazać się wielce użyteczne dla pracodawcy w bu-dowaniu zaangażowanego w życie zawodowe, utożsamiającego się z firmą zespo-łu. 3.11. Odejście pracownika Stosunek pracy może ulec rozwiązaniu z różnych powodów: z inicjatywy pra-cownika, w związku z przejściem na emeryturę lub rentę, na skutek zwolnienia z pracy. Te ostatnie mają miejsce nie tylko z powodu niewłaściwego zachowania pracownika, ale także w przypadku niespełnienia przez pracownika wymogów ustalonych przez pracodawcę lub jako skutek redukcji zatrudnienia. Nadwyżka zatrudnienia jest problemem wynikającym z dążenia organizacji do uzyskiwania przewagi konkurencyjnej i związanej z tym redukcji kosztów zatrud-nienia. Współczesna „wojna gospodarcza” kładzie nacisk na produktywność i war-tość dodaną, a nowoczesne technologie raczej eliminują niż angażują kadrę. Zarządzanie procesem odchodzenia z organizacji jest regulowane kodeksem pracy i należy do obowiązków osób zajmujących się zasobami ludzkimi w przed-siębiorstwie. Jeśli odejście nie jest dobrowolne, to działania z nim związane należą do najbardziej nieprzyjemnych, kłopotliwych i stresujących zadań działu kadr. Po wielu konstruktywnych pracach dotyczących pozyskania i rozwoju pracownika, trzeba zająć się czymś zgoła odwrotnym i działać na rzecz odejścia osoby. Ta nie-zręczna pozycja powoduje szereg problemów natury emocjonalnej, etycznej i za-wodowej, zwłaszcza, gdy zwolnienia mają miejsce z powodu niesprawiedliwych lub niedopracowanych praktyk dyscyplinarnych (Armstrong, 2000).

50

Z racji szczególnej roli pracowników „pierwszej linii” w firmach usługowych, przed podjęciem decyzji o zwolnieniach warto rozważyć możliwości zapobiegania nadwyżce zatrudnienia przez: - rezygnację z zamawiania prac na zewnątrz, - zaprzestanie korzystania z usług podwykonawców, - ograniczenie lub wyeliminowanie prac w nadgodzinach, - wprowadzenie innego podziału pracy, - pracę w niepełnym wymiarze godzin za zmniejszone wynagrodzenie, - wykorzystanie zaległych urlopów - zwolnienia okresowe (okresowe urlopy bezpłatne). Takie działania informują pracowników o fakcie, że są cenni dla firmy, która za-mierza przetrwać chwilowe trudności (typowe np. przy sezonowości usług) lub kryzys na rynku oraz zwracają uwagę na potrzebę solidarnego przetrwania „cięż-kich czasów”. Jednym ze sposobów zmniejszania liczby przymusowych odejść z pracy w wa-runkach nadwyżki zatrudnienia jest zachęcanie do odchodzenia dobrowolnego, za odpowiednią rekompensatą. Jej wysokość, konieczna aby przekonać do odejścia, zależy od indywidualnego osądu. Zazwyczaj świadczenia z tym związane są obiek-tem negocjacji. Przejawem troski pracodawcy o dalsze losy zwalnianego pracow-nika jest zapewnienie pomocy w poszukiwaniu innej pracy. Jedną z wad tego roz-wiązania jest możliwość odejścia najlepszych fachowców, którzy nie będą mieli problemu w pozyskaniu innej pracy. W związku z tym, czasami trzeba takim oso-bom zaoferować specjalny bonus za lojalność, o ile tylko pozostaną w firmie. Firmy dbające o swoją reputację na rynku pracy stosują współcześnie progra-my zwolnień monitorowanych (outplacement). Mają one na celu zapewnienie zwalnianym pracownikom pomocy w poszukiwaniu innej pracy. Zazwyczaj jest to doradztwo, pomoc w pisaniu życiorysu lub sporządzeniu listy osiągnięć, ocena psychologiczna uzdolnień lub osobowości, pomoc w określeniu indywidualnego potencjału i możliwej ścieżki kariery, próbne rozmowy kwalifikacyjne, określanie szans na rynku pracy lub planowanie przedsięwzięć związanych z poszukiwaniem pracy (Armstrong, 2000). 3.12. Kształtowanie polityki kadrowej na bazie kapitału ludzkiego

Kapitał ludzki jest mozaiką kwalifikacji, talentu, doświadczenia, poświęcenia i daje obraz tych wartości firmy, które tkwią w ludziach: pracownikach, kooperan-tach, konsultantach i klientach (Kawka, 2004). Kapitał ludzki to możliwości jednostek i zespołów pracowniczych przyczyniania się do rozwoju przedsiębiorstwa oraz stosowania rozwiązań zaspokajających po-trzeby klientów. Kapitał ten tworzą zespoły pracownicze (formalne i nieformalne). Najczęściej jest on utożsamiany z wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem, przy

51

czym nie stanowi prostej sumy potencjałów indywidualnych – zarządzanie kapita-łem ludzkim ma prowadzić do synergii w systemowym procesie organizacyjnego uczenia się i do potęgowania efektów pracy powiązanych ze sobą grup (np. dzia-łów przedsiębiorstwa). Kapitał ludzki jest unikalny w konkretnym przedsiębiorstwie. Wynika ze zwinności intelektualnej w dostosowywaniu się do zmienności otocze-nia lub wykorzystywania dynamiki gospodarki do osiągania korzyści dla firmy. W takich ujęciach kapitał ludzki jest anonimowy i może być tworzony przez każ-dego wykwalifikowanego pracownika, który przestrzega uregulowań formalno-prawnych obowiązujących w przedsiębiorstwie (np. regulaminu pracy, instrukcji stanowiskowych, procedur współpracy). Kapitał ludzki jest charakteryzowany przez (Mikuła i inni, 2002):

- odsetek zatrudnionych z wyższym wykształceniem, który ma odzwiercie-dlać zdolność do inteligentnego myślenia i działania,

- fluktuacj ę doświadczonego personelu, która ma pokazać stabilność zaso-bów wiedzy w firmie,

- średni poziom doświadczenia określony liczbą lat przepracowanych w przedsiębiorstwie lub w zawodzie lub na określonym stanowisku, który ma świad-czyć o jakości zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie,

- odsetek dochodów od klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga od pracowników firmy ciągłego zdobywania nowych umiejętności, a który ma świadczyć o innowacyjności, tworzeniu nowej wiedzy lub poszerzaniu już istnieją-cej,

- zadowolenie pracowników (sprawdzane zazwyczaj badaniami kwestiona-riuszowymi), które pokazuje siłę związków z organizacją i skłonność do dzielenia się wiedzą,

- koszty szkoleń i edukacji w przeliczeniu na jednego pracownika, które po-kazują inwestycje w pozyskanie nowej i poszerzanie wiedzy,

- wartość dodana na jednego pracownika, która jest traktowana jako wskaź-nik zysku, co najmniej w niewielkim stopniu zdeterminowany przez poziom wie-dzy pracowników.

Istnienie kapitału ludzkiego jest uważane za warunek konieczny funkcjonowa-nia przedsiębiorstwa na wymagającym, burzliwie zmiennym rynku. Dane o tym kapitale - w kategoriach kosztu, czasu, ilości i jakości - stanowią przesłankę efek-tywnego działania przedsiębiorstwa. Chcąc bowiem coś poprawiać czy optymali-zować, trzeba najpierw się dowiedzieć, jak ludzie rozwiązują dany problem i jakie uwarunkowania determinują ich działania.

Współcześnie podkreśla się, że sama fachowość nie jest wystarczającym atrybu-tem dobrego pracownika, a w firmach troszczących się o reputację i markę budo-wany jest kapitał społeczny, rozumiany jako sieć powiązań i znajomości bazują-cych na przyjaźni, wzajemnym zaufaniu, profesjonalnym zrozumieniu rzeczywi-stości oraz poczuciu wspólnoty (także wspólnoty interesów).

Polityka kadrowa, jako składowa polityki przedsiębiorstwa, jest efektem decyzji co do metod oraz zasad postępowania z pracownikami. Stanowi ona zbiór wytycz-

52

nych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa (Wyrwicka, 2000). Polityka kadrowa ma stworzyć warunki sprzyjające równocze-snym działaniom na rzecz teraźniejszości i przyszłości z poszanowaniem przeszło-ści, co w praktyce oznacza pozyskanie dla organizacji właściwych ludzi na wła-ściwe miejsca i we właściwym czasie, zagwarantowanie wysokiej efektywność pracy oraz zapewnienie wszystkim zatrudnionym komfortu pracy w zakresie sze-roko pojętych warunków pracy (Jurkiewicz, 2001). Zasady polityki kadrowej od-zwierciedlają przyjęte w przedsiębiorstwie sposoby łączenia bieżącego funkcjono-wania ze zmianami rozwojowymi wynikającymi z przyjętej strategii oraz uwzględ-niania dynamiki otoczenia. Do tych celów trzeba określić priorytety kadrowe przedsiębiorstwa, np. jakie profesje są kluczowe dla działalności przedsiębiorstwa, czy utrzymywać stabilną kadrę, jak przygotowywać następców itp.

W odniesieniu do kapitału ludzkiego polityka przedsiębiorstwa oznacza wybór istotnych ze strategicznego punktu widzenia instrumentów długookresowego od-działywania na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz zasad ich wykorzysty-wania. Określa również preferowane relacje pomiędzy przełożonymi i podwład-nymi oraz relacje poziome – pomiędzy pracownikami różnych działów.

Instrumentami polityki kadrowej, czyli systemami oddziaływania na pracowni-ków przedsiębiorstwa, są: 1) polityka zatrudnienia, przyjmująca w opisywanej sytuacji przedsiębiorstwa

usługowego i stawiania na kapitał ludzki formę ustabilizowaną lub mieszaną oraz związane z nią działania w sferze marketingu kadrowego, zapewniające dobrą pozycję przedsiębiorstwa na rynku pracy,

2) kierowanie, które preferuje demokrację i partycypację, a w sytuacjach kryzy-sowych – przywództwo,

3) systemy motywacyjne (szczególnie: oceny i wynagrodzeń) mobilizujące do rozwoju osobistego i współdziałania, a budowane na podstawie badań poziomu zadowolenia pracowników,

4) rozwój i doskonalenie kadr wyprzedzające obecne potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie kompetencji zawodowych i społecznych,

5) organizacja pracy bazująca na współtworzeniu przez pracowników elastycz-nych systemów otwartych, zintegrowanych wokół procesów podstawowych realizowanych na rzecz klienta.

Aby wspomagać kreowanie inteligentnej organizacji przedsiębiorstwa, należy kształtować politykę kadrową zgodnie z podejściem kapitału ludzkiego, które za-sadza się na założeniu, że człowiek zmienia się przez całe życie, przywiązuje się emocjonalnie do miejsca pracy i jest lojalny. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich (w sensie predyspozycji oraz postaw) ludzi i pilo-towanie ich rozwoju. Kierownicy pełnią rolę trenerów lub nauczycieli pilnujących zakresu tematycznego, tempa uczenia się, a nawet i metodyki pozyskiwania dodat-kowych kwalifikacji. (Kostera, Kownacki w: Koźmiński, Piotrowski, 1995).

Od lat ’90 XX wieku podejmuje się próby obliczania wartości kapitału ludzkie-go, czyli wiedzy, umiejętności oraz zdolności każdego pracownika do rozwiązy-

53

wania problemów uważanych przez klientów za ważne. Zarządzanie kapitałem ludzkim ma na celu osiągnięcie efektu synergii w procesie organizacyjnego współdziałania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa i lepszej obsługi klienta poprzez nabywanie nowej wiedzy i gromadzenie doświadczeń. Warto tu zwró-cić uwagę na kształtowanie systemów pracy zespołowej (organizację pracy i współpracy, rolę lidera, struktury organizacyjne), na partycypację, na systemy motywacyjne, na komunikację i dostępność informacji, na klimat społeczny i prze-jawy kultury organizacyjnej oraz wszelkie relacje między ludźmi (także te z oto-czeniem). Chodzi o tworzenie warunków dla względnie spokojnej pracy nad bieżą-cymi zadaniami, możliwość pogłębiania wiedzy, kreowanie i transfer innowacji, a także przyciąganie i zatrzymywanie w firmie ludzi szczególnie utalentowanych w zakresie kluczowych umiejętności przedsiębiorstwa.

Obiektami zainteresowań są współcześnie, obok kapitału ludzkiego, także kapi-tał klientów (czyli wartość nawiązanych przez przedsiębiorstwo kontaktów z ludźmi lub z innymi firmami) i kapitał organizacyjny (czyli wspólne wartości, respektowane normy, zdolności organizacji). Razem tworzą one kapitał intelektu-alny przedsiębiorstwa. Można go rozważać przez pryzmat trzech poziomów organizacji jako: - zarządzanie kapitałem intelektualnym pracownika, - zarządzanie kapitałem intelektualnym zespołu pracowniczego (zarządzanie kapitałem ludzkim), - zarządzanie kapitałem intelektualnym całego przedsiębiorstwa. Działania na rzecz tworzenia kapitału intelektualnego pojedynczego człowieka są ukierunkowane na organizację procesu doskonalenia zawodowego, uczenia się i zaangażowanie w niego pracownika oraz na utrzymanie dobrego stanu jego zdro-wia (Mikuła i inni, 2002).

Zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji (zespołu, przedsiębiorstwa) polega na kształtowaniu dla zatrudnionych pracowników możliwości w zakresie tworzenia innowacji (produktowych, procesowych, technologicznych, marketin-gowych), korzystania z baz danych lub baz wiedzy i ochrony własności intelektu-alnej firmy. Można to interpretować jako kreowanie, udostępnianie oraz chronienie kluczowych kompetencji firmy i know-how przedsiębiorstwa przy współudziale pracowników, a także inicjowanie organizacyjnego uczenia się w ramach istnieją-cych struktur wspomagających podtrzymywanie pożądanych relacji z klientami lub z rynkiem, a także utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej.

54

4. ROZWÓJ ORGANIZACJI JAKO PRZESŁANKA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORTWA 4.1. Istota rozwoju organizacji

Rozwój przedsiębiorstwa rozumiany jest jako metamorfoza, czyli przechodze-nie przez kolejne fazy „cyklu życia” (rys. 4.1.1.), przy czym proces ten jest wymu-szany przez wewnętrzne kryzysy lub dopasowywanie się przedsiębiorstwa do oto-czenia (Wyrwicka, 2003). Działania prorozwojowe podejmowane są z własnej inicjatywy kierownictwa przedsiębiorstwa albo pod presją rynku.

Rys. 4.1.1. Model rozwoju przedsiębiorstwa wg Lievegoeda z1974 roku (za Wyrwicka, 2003, s. 49)

„Rozwój przedsiębiorstwa” integruje działania dotyczące formułowania strate-

gii, zmian strukturalnych oraz rozwoju kultury przedsiębiorstwa (rys. 4.1.2.) i moż-na go rozumieć jako proces wzajemnego zestrajania działań optymalizacyjnych realizowanych zgodnie z kryteriami ekonomicznymi, technologicznymi, ekolo-

1 Etap pionierski

2 Etap różnicowania

3 Etap integracji

Improwizacja

Bezpośrednia ko-munikacja Kierowanie patriar-chalne

Strukturyzacja,

Hierarchizacja Tworzenie mecha-nizmów biurokra-tycznych Kierowanie sforma-lizowane

Tworzenie zespołów

(sieci) Orientacja rynkowa, uelastycznianie Kierowanie partycy-pacyjne

Chaos, walka o władzę,

brak kapitału

Sztywne rutyny myślowe,

spadek motywacji

55

gicznymi oraz kadrowymi, ukierunkowanych na cele strategiczne oraz zdetermi-nowane kulturą przedsiębiorstwa.

Rys. 4.1.2. Rozwój przedsiębiorstwa jako proces integrujący (za Wyrwicka, 2003, s.16) Rozwój przedsiębiorstwa rozumie się współcześnie najczęściej jako rozwój

strategiczny, a wynikające stąd zasadnicze zadania i funkcje jako: – opracowanie koncepcji dochodowego (rentownego) rozwoju przedsiębiorstwa, – współodpowiedzialność kadry za tworzenie strategii przedsiębiorstwa, – kształtowanie i dalsze rozwijanie domen strategicznych i polityki przedsiębior-

stwa, – sterowanie firmą jako całością, – formułowanie celów strategicznych i operatywnych, – planowanie polityki względem udziałowców i kooperantów, – celowa akwizycja nowych stanowisk, – sprawdzanie i przygotowywanie się do aliansów strategicznych oraz dywersy-

fikacji, – współdziałanie podczas nadzorowania inwestycji i akwizycji, – kontakty z kooperantami, firmami-córkami, stowarzyszeniami i innymi organi-

zacjami, – analiza konkurencyjności oraz finansów, – określanie obszarów wymagających odbudowy i rozbudowy, lub dopracowa-

nia, – odpowiedzialność za planowanie obrotów, kosztów i dochodów w odniesieniu

do określonych kanałów zbytu, – controlling strategiczny, – wymiana doświadczeń na szczeblu międzynarodowym, – przygotowanie decyzji dla zarządu i realizacja zadań specjalnych, – doradztwo wewnętrzne (in-house-consulting).

Gotowość przedsiębiorstwa do permanentnego rozwoju zależy od istnienia ka-pitału ludzkiego oraz poziomu rozwoju organizacji, czyli gotowości do zmian

Cele, Wizja

Rozwój struktur Rozwój kultury

Rozwój organizacji Rozwój zarządzania Rozwój kadry

Kształtowanie procesów i organizacyjne uczenie się

ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Rozwój strategiczny

56

i otwartości na innowacje. Celem rozwoju organizacji jest przyjęcie planowej i spójnej metody udo-

skonalania zorganizowanego systemu ocenianego przez pryzmat efektywności, przy czym efektywną organizację można zdefiniować jako taką, która osiąga swój cel, zaspokajając pragnienia i potrzeby wszystkich zainteresowanych stron (właści-cieli, klientów, pracowników, kooperantów, dostawców, a nawet społeczności lokalnej), dostosowując zasoby do okoliczności, przystosowując się elastycznie do zmian środowiska i tworząc kulturę promującą zaangażowanie, kreatywność, wspólne wartości oraz wzajemne zaufanie (Armstrong, 2000).

Rozwój to zmiana jakościowa poprawiająca efektywność obiektu. Rozwój or-ganizacji odnosi się do rodzajów zachowań i interakcji między ludźmi. Wiąże się z nieustannie odgrywanymi przez nich rolami, dzięki którym radzą sobie z wyda-rzeniami i sytuacjami, w jakie zaangażowani są inni ludzie oraz z przystosowywa-niem się do zmieniających się okoliczności. Rozwój organizacji jest obszernym pojęciem, obejmującym szereg metod. Dotyczą one podejścia do zmian w proce-sach, w kulturze i w zachowaniu organizacji jako całości lub przynajmniej jej istotnych części składowych. Analizowane tu zmiany dotyczą zachowania grup i jednostek, zawsze jednak zachodzą w kontekście organizacji i tego, co należy zmienić, by poprawić jej efektywność. Rozwój organizacji wiąże się z planowa-niem i wdrażaniem programów, których zadaniem jest zwiększenie efektyw-ności funkcjonowania i zdolności sprawnego reagowania jednostek organiza-cyjnych i całego przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu. Warto dostrzec, że tym co się rozwija nie jest ludzkość ani społeczeństwa ludzkie lecz kultura15, względnie poszczególne jej dziedziny w ich obiektywnym składzie, jako zbiory systemów realnych i idealnych (Znaniecki, 1992).

Najważniejsze pytania identyfikujące rozwój organizacji, utożsamianej tu z przedsiębiorstwem, można sformułować następująco (Wyrwicka, 2003): – Jak zorganizować przedsiębiorstwo? (pytanie o priorytety i więzi istotne dla

adaptacji w otoczeniu, o najkorzystniejsze rozwiązania strukturalne); – Jakich koncepcji potrzeba w przyszłości? (pytanie o innowacje produktowe,

technologiczne, marketingowe lub organizacyjne); – Jak podejmować poprawne decyzje? (pytanie o sposób realizacji działań steru-

jących i metodykę radzenia sobie z niepewnością); – Jak zorganizować przepływ wiedzy? (pytanie o źródła poznania, sposób selek-

cji, gromadzenia oraz przetwarzania danych i informacji). Rozwój organizacji owocuje kreowaniem firmy inteligentnej, w której inteli-

gencja społeczna bazuje na identyfikacji kluczowych kompetencji niezbędnych do budowania przewagi strategicznej. Akcentowanie kompetencji znaczy, że każdy pracownik może działać w swoim zakresie uprawnień przy minimalnej, niezbędnej

15 Kultura jest zjawiskiem ujawniającym się jako wynik interakcji społecznych, a jej prze-jawy mogą wspomagać bądź blokować rozwój. Więcej na temat kulturowego kontekstu działalności usługowej znaleźć można w rozdziale 9.

57

kontroli, to znaczy względnie samodzielnie. Taka sytuacja daleko posuniętej auto-nomii pracownika jest typowa w przedsiębiorstwach usługowych. Ich przetrwanie na rynku w długim horyzoncie czasu i kreowanie marki zależy od umiejętności stworzenia organizacji inteligentnej.

4.2. Organizacja inteligentna Organizacja inteligentna to samoorganizująca się, działająca na bieżąco w spo-

sób adaptacyjne (a czasem i antycypacyjny, czyli wyprzedzający) firma, która świadomie kształtuje swoje kluczowe kompetencje, modyfikuje struktury i opty-malizuje repertuar zachowań oraz interakcji z otoczeniem.

Cechą charakterystyczną inteligentnej organizacji (Grudzewski, Hejduk, 2001) jest interaktywność i ewolucyjna przemiana wynikająca z samodoskonalenia i sa-moorganizowanie się. Kompetencje pojedynczych pracowników, zespołów oraz kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa (stanowiące o przewadze konkurencyj-nej), muszą być wspomagane przez konkretne wartości wspólne, takie jak: cieka-wość, gotowość do eksperymentowania, przyzwolenie na porażkę, wzajemne wspomaganie się, zaufanie i poczucie wspólnoty – tkwiące w kulturze przedsię-biorstwa. Stanowią one bazę dla rozwoju zasobów inteligencji społecznej przedsię-biorstwa, na którą składają się następujące elementy tworzące sieć: umiejętność przyswajania nowości, zrozumienie, nauczanie, rozwiązywanie, myślenie, komu-nikacja, wartości, zachowanie i wiedza. (Grudzewski, Hejduk, 2001).

Łączenie wiedzy z przyswajaniem i zrozumieniem nakreśla cykl poznania (rys. 4.2.1.), zwany też cyklem świadomości organizacyjnej. Poznanie oznacza zdolność do rozpoznania i przewidywania odpowiedniej potrzeby otoczenia oraz powiększe-nia posiadanej wiedzy o zjawiskach. Wewnętrzny cykl świadomości pokazuje rela-cję pomiędzy przyswojeniem i zrozumieniem. Zewnętrzny cykl pozwala na wła-ściwe użycie wiedzy, dzięki czemu rozumie się efekty, wzbogaca repertuar możli-wości, odkrywa nowe perspektywy, intensyfikuje wyniki. W przedsiębiorstwie usługowym oznacza to pielęgnowanie ciągłego uzupełniania wiedzy fachowej związanej zarówno z nowoczesnym i coraz lepszym jakościowo wykonawstwem zleconych prac, jak i profesjonalną komunikacją międzyludzką zarówno z klienta-mi, jak i w przedsiębiorstwie.

Połączenie wiedzy z nauczaniem i rozwiązywaniem problemów (rys. 4.2.1.) tworzy cykl adaptacji. Jest to zdolność do reagowania na pojawiające się kłopoty poprzez wykorzystywanie praktyczne posiadanej wiedzy i znajdywanie sposobów dopasowania uzyskanego rozwiązania problemów do odpowiedniego środowiska lub otoczenia. Cykl wewnętrzny w cyklu adaptacji obrazuje operatywne (bieżące) uczenie się, natomiast cykl zewnętrzny – oddziaływania nauczania i wyzwań okre-ślonych przez przyjęte koncepcje prowadzenia biznesu. W systemie tym następuje konceptualizacja albo wykorzystanie sprzężenia z nauczaniem. W odniesieniu do przedsiębiorstwa usługowego oznacza to szybka reakcję na odmienne od dotych-

58

czasowych zachowania konkurentów lub zgłaszane potrzeby klientów lub pojawie-nie się nowych koncepcji biznesowych, rozwiązań technicznych czy technologii. Połączenie wiedzy z myśleniem i komunikacją (rys. 4.2.1.) nakreśla cykl inno-wacji. Jest to zdolność do kreowania nowej wiedzy (rynkowej, o produktach, o metodach, o organizacji systemów) w celu łącznego wykorzystania wpływu i rozwoju środowiska, otoczenia i sytuacji w samej organizacji. Wewnętrzny cykl innowacyjny wyraża związek między myślą (ideą) i komunikacją. Prezentuje pro-cesy zespołowego myślenia i kreatywność. Nowa wiedza jest konfrontowana ze starą (cykl zewnętrzny), wzbogaca organizację i umożliwia wprowadzanie nowych rozwiązań. W odniesieniu do przedsiębiorstwa usługowego oznacza to zespołowe kreowanie know-how lub reorganizację lub znajdywanie nowatorskich rozwiązań marketingowych.

Rys. 4.2.1. Organizacja inteligentna wg Kandola i Fullertona jako połączenie czterech cykli (opracowanie na podstawie: Grudzewski W.M., Hejduk I.K, .2001., s. 87)

Połączenie wiedzy z wartościami i zachowaniami (rys. 4.2.1.) kreuje cykl reali-zacji. Chodzi tu o zdolność do wykorzystania fachowej wiedzy i określenie zesta-wu kompetencji oraz przekształcenie ich we wzorce efektywnych, profesjonalnych

PRZYSWOJENIE

ZROZUMIENIE

WARTOŚCI ZACHOWANIA

NAUCZANIE

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

WIEDZA

MYŚLENIE

KOMUNIKACJA

cykl poznania

cykl realizacji

cykl

inn

ow

acj

i

cykl

ad

apta

cji

59

zachowań, zarówno w codziennej jak i niestandardowej działalności. Priorytety, normy i wartości mają wpływ na postępowanie, preferowane sposoby działania, ale i na samorealizację pracownika (cykl wewnętrzny). Nowe zamierzenia, koncepcje lub zasady działania, sprawdzane w praktyce modyfikują i doskonalą zachowania jednostek i grup (cykl zewnętrzny). Stopień wypełniania celów przedsiębiorstwa i jakość integracji nowej wiedzy z już posiadaną, zależą od systemu wartości. W przedsiębiorstwie usługowym cykl realizacji buduje więzi z klientami, a w dłuż-szym horyzoncie czasu także reputację i markę.

Każde przedsiębiorstwo przechodzi w trakcie swojego istnienia przez różne fa-zy: pionierską (formowania), strukturyzacji (różnicowania, rozwoju), dojrzałości (która powinna znaleźć swoje odzwierciedlenie w integracji). Jeśli dojrzała organi-zacja nie ma potencjału do odnowy – następuje faza schyłku. Pojawiające się, jako inspiracja do zmian w przedsiębiorstwie, stany kryzysowe, są następstwem „utraty inteligencji” w zarządzaniu i zaniechania działań zaradczych (zapobiegawczych). Brak inteligencji sprawia, że wiele organizacji „dryfuje” w fazie dojrzałości lub schyłku. Nie podejmując modyfikacji swoich modeli działalności, nie odnawiając technologii świadczenia usług, skazują się na powolne zamieranie, a w pewnych okolicznościach nawet na gwałtowne wypadnięcie z rynku. Gdy prześledzi się aktywność cykli przedstawionych na rys. 4.2.1. w poszcze-gólnych fazach życia organizacji, można wyjaśnić szereg problemów, z którymi muszą zmagać się menedżerowie i szeregowi pracownicy firm, także usługowych. Otóż, nowe przedsiębiorstwo w okresie formowania jest pionierem: ekspery-mentuje z nowatorskimi produktami, na nowych rynkach zbytu, wchodzi w nowe środowisko, testuje pomysły na odmienne rozwiązania dotyczące trybu i formy obsługi klienta. Intensywnie eksploatowane są przedstawione na rysunku 4.2.1. pętle poznania, innowacji, realizacji – intensywnie tworzony jest potencjał rozwo-jowy. Przystosowanie (adaptacja) nie jest w tym okresie tak istotne, choć mądry szef będzie bacznie obserwował reakcje otoczenia na poczynania swojej firmy- nowicjusza, by wykorzystać tę wiedzę w fazie intensywnego rozwoju. W tym okresie przedsiębiorstwo pokazuje się jako organizacja szczególnie użyteczna dla otoczenia i preferuje działania adaptacyjne. Budowane w tym okresie systemy dostaw, struktury organizacyjne zarządzania, systemy komunikowania się z ryn-kiem, sieci kooperantów, są dopasowywane do wymagań rynku. Podczas dopraco-wywania struktur, pisania procedur pracy, intensywnych szkoleń nowych pracow-ników (czyli „robienia porządków” w stale rosnącej firmie) niechętnie ekspery-mentuje się z nowymi pomysłami lub modyfikuje dopiero co wdrożone rozwiąza-nia – przygasa więc cykl innowacji.

W przedsiębiorstwach dojrzałych, których działalność została potwierdzona nie tylko sukcesami rynkowymi (marka), ale i licznymi certyfikatami, nagrodami, wyróżnieniami, panuje przeświadczenie, że zgromadzono już doświadczalnie wy-starczającą wiedzę o klientach i otoczeniu firmy. Dojrzałe organizacje mają już swoje kulturowe wartości wspólne, schematy rozwiązywania problemów, sposoby reagowania na nowinki, standardy wprowadzania nowych pracowników do pracy,

60

które niechętnie są weryfikowane. Obszary poznawania są niedostateczne (bo przecież sprawdzone know-how już istnieje). Innowacje są traktowane margineso-wo, a zatwardziałość osłabia poznanie i ogranicza je do weryfikacji zgromadzo-nych już zasobów wiedzy. W tym okresie zaczynają dominować cykle wewnętrz-ne, które prowadzą do tzw. „porządku korporacyjnego”. Gdy wartości wspólne zasilane będą przez konformizm i blokowanie nowej wiedzy, ulepszanie ustalo-nych zachowań będzie dominowało w realizacji wewnętrznego cyklu świadomości i wyłączało cykl poznawczy. Jeżeli wymagania w zakresie nowej wiedzy są obni-żone, to w konsekwencji następuje erozja16 istoty organizacji – jej elementy nie współprzyczyniają się do jej powodzenia, struktury są „wczorajsze”, panuje ma-razm i biurokracja. W procesie realizacji odrzuca się nowości. Zmienia się optykę poznawania, a w efekcie pomija różnorodne aspekty i nie przyswaja aktualnych informacji. Zbiór innowacji nie jest realnie wykorzystywany przez przedsiębior-stwo, co skutkuje zamieraniem cyklu innowacji.

Na etapie schyłku działalności przedsiębiorstwa zupełnie bezużyteczne są cykle poznawania, a adaptacja i realizacja przebiegają w spowolnionym tempie. Wiedza, będąca do dyspozycji w przedsiębiorstwie jest przestarzała i nie może być uzupełniona przez zablokowane cykle poznawcze lub innowacyjne. Dla takich przedsiebiorstw, przy obecnej dynamice rynku, udana przemiana o charakterze transformacji17 jest bardzo trudna (Grudzewski, Hejduk, 2001). Tym bardziej, że-współczesna sytuacja w gospodarce jest niepewna, złożona i pełna sprzeczności.

Dobry menedżer, zarządzający przedsiębiorstwem usługowym, myślący w kon-tekście rozwoju organizacji, bacznie obserwuje rynek, ale i spodziewa się tych „naturalnych” zdarzeń wynikających ze wzrostu lub „starzenia się” organizacji. Podejmuje w związku z tym działania przygotowawcze, zwłaszcza w sferze ka-drowej, gwarantując sobie gotowość załogi do realizacji przedsięwzięć przyspie-szających rozwój. Usiłowanie utrzymania wysokiego stopnia inteligencji w przedsiębiorstwie prowadzi do intensyfikacji pozyskiwania wiedzy (cyklu poznania) i podtrzymywania takich zachowań w organizacji jak ciekawość i goto-wość do eksperymentowania. Sprzyja temu zastosowanie siedmiu wskazówek, przypominających, że:

1) celowość – nie strategia – jest przyczyną istnienia każdej organizacji, tak-że przedsiębiorstwa. Znajomość celu (wyrażonego misją) i zaangażowa-nie w jego realizację, powinno być udziałem każdego pracownika. Wizje i strategie są pochodną celowości istnienia przedsiębiorstwa i podstawo-wych powodów związanych z jego założeniem. Za formułowanie i obja-

16 Erozja organizacji oznacza utratę podstawowych atrybutów całości zorganizowanej: funkcjonalności, optymalności, harmonii i synergii. 17 Transformacja to starannie zaplanowana, stopniowa, długotrwała, kompletna przebudowa przedsiębiorstwa, mająca zapewnić jego egzystencję w długim horyzoncie czasu (Wyrwic-ka, 2003)

61

śnianie „ideologii organizacji” wszystkim zatrudnionym odpowiada naj-wyższe kierownictwo.

2) zdolność do reagowania na zmiany to szansa na utrzymanie autono-micznej egzystencji – trzeba więc pielęgnować umiejętność przystoso-wywania się, uczenia się i samotransformacji przedsiębiorstwa. Zdolność do reagowania dotyczy pięciu zintegrowanych obszarów zarządzania: po-lityki (zarządzanie normatywne), zarządzania strategicznego, kontrolingu, koordynacji i wdrażania innowacji.

3) autonomiczność rozumiana jako zakres swobody jednostek organizacyj-nych, prawo, ale i gotowość, do samodzielnego optymalizowania wła-snych zasobów i działań – poprawia elastyczność firmy, gdyż skutkuje samoreferencją, samoorganizacją, samomotywacją i jest inspiracją do sto-sowania nowych pomysłów zgłaszanych przez pracowników. Stanowi to warunek efektywnego, kompleksowego zarządzania, bo to jednostki są źródłem nowych idei.

4) „powracanie” (wahania tam i z powrotem, oscylacja) pozwala każdej jednostce organizacyjnej wpasować się w trybie iteracyjnym (w ramach kolejnych powtórzeń podobnych działań) w jej własne otoczenie.

5) redukcja jako jeden z fundamentów kreatywności, dotyczyć powinna jednostek autonomicznych przedsiębiorstwa i ich zasobów. Jest ona ko-nieczna dla efektywnego uczenia się indywidualnego, zespołowego i or-ganizacyjnego oraz intensyfikacji komunikacji celem zainicjowania pro-cesu współtworzenia.

6) fluktuacje i twórczy chaos stymulują interakcje w firmie i przedsiębior-stwa z otoczeniem, a także modyfikują utrwalone zwyczaje i niwelują ru-tyniarstwo. W takiej sytuacji intuicja, emocje, indywidualne myślenie ma-ją istotne znaczenie dla kreatywności organizacji jako całości.

7) różnorodność jest niezbędna do kontynuowania proaktywnych działań na rzecz otoczenia i środowiska organizacji. Wskazówka jest przestrzegana jeśli można porównać (zbilansować) kompleksowość otoczenia z repertu-arem zachowań organizacji. (Grudzewski, Hejduk, 2001)

Każda firma jest niepowtarzalna: stanowi wypadkową zamiarów założyciela, koncepcji biznesowej preferowanej przez kierownictwo, stanu finansowego, kultu-ry, relacji z pracownikami, kooperantami, klientami i konkurentami oraz reputacji w otoczeniu. Ta złożona całość wydaje się być bardzo trudna do rozpoznania i niesterowalna. Niepokój o dotychczasowe status quo rodzi w przedsiębiorcach i ich pracownikach postawy obronne. Niechętnie w związku z tym sięga się po eksperymentalne metody wspomagające analizę i diagnozę organizacji (choćby te identyfikujące fazę w cyklu życia organizacji, by zapobiegawczo przygotować się do kolejnego kryzysu).

W kontekście rozwoju przedsiębiorstwa najistotniejszym elementem w ramach rozwoju organizacji jest wiedza niezbędna podczas realizacji procesów przebiega-jących we wszystkich czterech opisanych powyżej cyklach (rys. 4.2.1.).

62

Na kwestię wiedzy warto spojrzeć: – w sensie rzeczowym: zidentyfikować rodzaje wiedzy w przedsiębiorstwie,

procesy przetwarzania oraz niezbędne struktury, – w sensie czynnościowym: rozpoznać procedury wdrażania systemu zarządza-

nia wiedzą oraz przebieg zarządzania wiedzą (pozyskiwanie, weryfikacja, se-lekcja, gromadzenie, preparacja wg potrzeb użytkownika, udostępnianie, aktu-alizacja),

– w sensie atrybutowym: określić, jakie zalety wykazuje przedsiębiorstwo do-brze gospodarujące wiedzą.

Analizując rozwój organizacji w kontekście kreowania przedsiębiortwa inteli-gentnego, warto rozważyć czynniki wspomagające tę działalność. Bez wątpienia zalecane jest uprawianie w przedsiębiorstwie pięciu „dyscyplin” opisanych szcze-gółowo przez P. Sengego. Chodzi tu o indywidualne doskonalenie umiejętności w celu osiągania mistrzostwa osobistego przez każdego pracownika18, ujawnianie mechanizmów współdziałania ludzi oraz efektów budowania relacji, tworzenie w przedsiębiorstwie wspólnej wizji przyszłości, doskonalenie umiejętności organi-zacyjnego uczenia się i pracy w zespole oraz systemowe myślenie (Senge,1997). Jednak – podobnie jak w sporcie – także w firmie trzeba stworzyć warunki sprzyja-jące uprawianiu tych dyscyplin przez pracowników. Za szczególnie ważne w kre-owaniu bazy dla rozwoju przedsiębiorstwa - także usługowego - uznać można: 1) prowadzenie dialogu w firmie i z otoczeniem na poziomie synergicznym, 2) budowę zaufania traktowanego jako podstawa budowania relacji rynkowych. Kwestie te opisano krótko w kolejnych rozdziałach. 4.3. Dialog na poziomie synergicznym

Dialog to wymiana poglądów, forma komunikacji, za pomocą której można rozwikłać problemy wymagające nowej wiedzy lub nowych sposobów myślenia. Synergia19 – jako efekt wzmocnienia –spowodować powinna kreowanie bardzo korzystnych rozwiązań dla obu stron dialogu.

Istotą dialogu nie jest analiza sytuacji ani powodowanie zmian, lecz stanowi przestrzeń, w której z poszanowaniem drugiej strony, przy zachowaniu zasady wzajemności, następuje dekompozycja procesu myślenia na elementy składowe, co

18 Warto zauważyć, że metodyka osiągania mistrzostwa osobistego została zaprezentowana także przez D. Golemana oraz S.R. Coveya; 19 Synergia to efekt współdziałania elementów układu dynamicznego; Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Zjawisko synergii leży u podstaw i stanowi sens tworzenia, funkcjonowania i rozwoju wszelkiego rodzaju całości zorganizowanego działania zbiorowego (Krzyżanowski, 1999, s. 194 i dal-sze)

63

ułatwia wyszukiwanie podobieństw i różnic pomiędzy postrzeganiem sytuacji lub postawami mentalnymi rozmówców. Postrzeganie to proces, za pośrednictwem którego ludzie organizują i interpretują swoje zmysłowe odczucia, aby nadać sens swojemu otoczeniu; różnice w tym za-kresie wyjaśnia tzw. teoria atrybucji (Robbins, 1997). Postawy (mentalne) to oceny (pozytywne albo negatywne) przedmiotów ludzi lub zdarzeń; odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat (Robbins, 1997) lub obrazuja emocje związane z zaistniałą sytuacją.

Oczekiwanym skutkiem dialogu jest wzajemne zrozumienie sytuacji stron dialogu. Możliwe relacje międzyludzkie ujawniające postawy stron dialogu i sposób postrzegania partnera zaprezentowano na rysunku 4.3.1. Ukazano na nim zależności wynikające z konkretnych cech osobowościowych: poziomu odwagi, interpretowanego tu jako chęci podejmowania ryzyka, oraz poziomu rozwagi wy-nikającego z umiejętności oceny sytuacji w kontekście najbardziej prawdopodob-nego scenariusza przyszłych zdarzeń.

Rys. 4.3.1. Typowe opcje w relacjach i dialogu z innymi ludźmi (Covey, 2001)

Z takiego zestawienia (rys. 4.3.1.) wynika, że w relacjach z innymi można: – pozwolić się zdominować, rezygnując ze spraw istotnych, co oznacza przegra-

ną (np. gorszy status) dla uczestnika relacji, który ustąpił (przegrana/wygrana). W dialogu z klientem dotyczącym trybu lub formy świadczenia usługi, usługo-dawca często pozwala klientowi narzucić sobie pewne warunki, przez co po-wstaje wrażenie podejmowania działań wyłącznie według życzeń klienta. Przedstawiciele wielu przedsiębiorstw usługowych przyjmują też bez sprzeci-wu szereg uwag czy reklamacji, chcąc w pełni usatysfakcjonować usługodaw-cę

– dominować, narzucając swój punkt widzenia jako obowiązujący, co stawia uczestnika relacji na pozycji zwycięzcy (wygrana/ przegrana). W przedsiębior-stwie usługowym taki dialog może pojawić się pomiędzy przełożonym a no-woprzyjętym pracownikiem, który powinien możliwie szybko dostosować się

przegrana/ wygrana

RO

ZW

AG

A

wygrana/ wygrana

wygrana/ przegrana

przegrana/ przegrana

ODWAGA Niska Wysoka

Nis

ka

Wys

oka

64

do realiów firmy. W relacjach z klientem świadczący usługę może zdomino-wać klienta w kwestiach fachowych (np. w usługach medycznych lub w do-radztwie)

– trwać w konflikcie mimo jego wyniszczających konsekwencji dla obu stron (przegrana/przegrana). Takie relacje w przedsiębiorstwie usługowym mogą wystąpić pomiędzy rywalizującymi miedzy sobą pracownikami. W dłuższym horyzoncie czasu blokuje to rozwój kadr, rozwój organizacji i rozwój przedsię-biorstwa, a w efekcie pogarsza pozycję konkurencyjną na rynku.

– szukać obopólnych korzyści (wygrana/wygrana). Taki dialog wykazuje cechy synergizmu – tzn. następuje wzmocnienie wynikające z efektu facylitacyjnego. W przedsiębiorstwie usługowym taka debata powinna mieć miejsce zarówno z klientem (np. na temat wymagań związanych z oczekiwanymi efektami współpracy), jak i ze współpracownikami (np. na temat optymalizacji podziału pracy, czy wzajemnego zastępowania się podczas nieobecności). Dialog na po-ziomie synergicznym trzeba rozpoczynać od wzajemnej wymiany informacji na temat oczekiwań, wyobrażeń i dążeń każdej ze stron. Często okazuje się, że są one komplementarne (uzupełniają się), a wspólne działania jedynie przy-spieszą osiągnięcie celu.

Zaprezentowany na rysunku 4.3.1. schemat nie obejmuje wszystkich możliwo-ści: W sytuacji, gdy jedna ze stron relacji nie interesuje się sytuacją drugiej, domi-nować może paradygmat „moja wygrana”, bardzo popularny wśród indywiduali-stów, którzy koncentrują się na zabezpieczeniu własnych pozycji, pozostawiając innym troskę (a raczej walkę) o ich status. Inna, nie uwzględniona na rysunku 4.3.1. opcja to sytuacja, w której żadna ze stron nie podejmie działań w sytuacji, gdy nie ma gwarancji obopólnych korzyści, co oznacza, że jeśli nie jest możliwa opcja ‘wygrana-wygrana’, to nie podejmuje się wspólnych działań (Covey, 2001).

Opisane tu typowe opcje w relacjach między ludźmi determinują jakość komu-nikowania się. Problem ten został zaprezentowany na rysunku 4.3.2. Przedstawio-no na nim trzy poziomy komunikacji: obronny, kompromisowy i synergiczny. Podczas komunikacji obronnej widoczna jest obawa przed dominacją innych albo żądza dominowania lub sprawowania władzy. Każda z wymienionych postaw blo-kuje zaufanie i współpracę. Na poziomie kompromisu, mimo wzajemnego szacunku stron, nie dopuszcza się do scysji, ale i blokuje szczere wypowiedzi. Ludzie zazwyczaj rozumieją się, ko-munikują swoje stanowiska, nie próbują jednak wnikać w paradygmaty warunkują-ce ich postawy lub reakcje, przez co blokują swoje możliwości i nie są twórczy.

Na poziomie synergicznym, gdy widoczna jest chęć współdziałania i wysoki poziom zaufania, ludzie otwierają się (są szczerzy) oraz chcą podjąć się kreacji czegoś nowego (np. chcą coś doskonalić lub zgadzają się na eksperymentowanie). Efektem takiej komunikacji są bardzo ścisłe więzi emocjonalne, twórczość, wspo-maganie się, duży wzajemny szacunek. Nawet jeśli pojawia się różnica zdań, nie dochodzi do eskalacji konfliktów, gdyż partnerzy wychodzą z założenia, że jeśli osoba o tak wysokim poziomie prawości, kompetencji, zaangażowania nie zgadza

65

się z czymś, to musi istnieć po temu ważny powód, którego – być może – uczestnik dialogu nie rozumie, a powinien.

Rys. 4.3.2. Poziomy komunikacji wg Covey’a (2001) W związku z takimi postawami, na poziomie synergicznym nikt nie broni bez-względnie swoich pozycji, a jedynie podejmuje się próby wyjaśniania swego punk-tu widzenia, wzajemnego określenia stanowisk lub poszukiwania konsensusu.

Dialog w przedsiębiorstwie usługowym warto rozważać w czterech aspek-tach: 1) postaw – czyli gotowości do zajmowania się własnymi lub zbiorowymi war-

tościami, opiniami oraz związanymi z nimi: ryzykiem lub niewiedzą, 2) procesu – czyli trybu i przebiegu bezpośrednich spotkań, zarówno z klienta-

mi, jak i w gronie współpracowników, podczas których otwarcie prezentuje się swoje poglądy,

3) umiejętności uważnego traktowania niepewności, która powinna mieć po-dwójny wymiar: wątpi się we własną rację, ale i nie dowierza, że partner ma podobne postawy względem swoich poglądów20,

4) zakresu – określającego kompleksowość codzienności, która jest wspólna dla wszystkich stron dialogu.

20 Nie wiadomo, czy ma się rację, prezentując konkretne treści, i nie ma pewności, czy druga strona prezentuje podobną postawę w odniesieniu do własnych poglądów.

ZU

FA

NIE

WSPÓŁPRACA Niska Wysoka

Nis

kie

Wys

okie

Z mechanizmem szacunku (kompromis)

Obronny (wygrana - przegrana lub przegrana - wygrana)

Synergiczny (wygrana - wygrana)

66

Z punktu widzenia teorii systemów rozdzielanie zadań w przedsiębiorstwie usługowym powinno polegać na organizowaniu dialogów między różnymi jed-nostkami organizacyjnymi lub osobami. Aby wykreować inteligentną firmę, o któ-rej była mowa w poprzednim rozdziale, potrzebny jest dialog bilateralny pomiędzy współpracownikami, dialog pomiędzy pracownikiem i grupą oraz dialog pomiędzy zespołami. Tylko dzięki otwartemu przepływowi poglądów, postrzeganiu i posza-nowaniu różnorodności oraz przyjmowaniu do wiadomości kontrowersyjnych opi-nii, generowana jest nowa wiedza.

W firmach usługowych szczególne znaczenie ma dialog z klientem: zarówno tym potencjalnym, jak i z tym, który już korzystał z usług. Wspólna kreacja pro-duktu przez usługodawcę i usługobiorcę sprawia, że konieczny jest ciągły prze-pływ informacji, a każda nowa warstwa technologicznej złożoności usługi zwięk-sza zakres decyzji podejmowanych przez poszczególne osoby uczestniczące w dialogu. W interesie firmy usługowej jest dostarczanie wiedzy klientowi, posiada-nie coraz to inteligentniejszego klienta. Chodzi o to, by usługodawca uczył się równie szybko jak pracownicy firmy-usługobiorcy. Taka tendencja wynika z odej-ścia od wizji przedsiębiorstwa jako bytu autonomicznego na rzecz kreowania fir-my-węzła interaktywnej sieci, która jest „przekaźnikiem” zarówno dla pracowni-ków jak i dla klientów, kooperantów czy dostawców. Można w związku z tym, zamiast zabiegać o wszelkie dostępne informacji o klien-cie, pomóc klientom w komunikowaniu się miedzy sobą i dostarczać im informacji o produktach i o firmie. Przykładem mogą tu być witryny internetowe dokonujące porównań dostępnych ofert w kategorii konkretnego produktu. Chodzi o przechy-lenie równowagi informacyjnej na korzyść konsumenta. Firmy zachęcają klientów do debaty, tworzenia klubów dyskusyjnych czy dzielenia się opiniami o produk-tach. Grupy zainteresowane konkretną usługą przekazują sobie wiedzę o różnych (także ubocznych) efektach skorzystania z usług konkretnej firmy. Sprzedawcy nadal tworzą oferty, zbierają zamówienia, realizują usługę, ale robią to świadomie w kontekście posiadanych informacji zwrotnych, bazując na rzeczywistych wypo-wiedziach klientów. Można zaryzykować stwierdzenie, że współcześnie lojalny, fanatyczny klient, z którym można nawiązać dialog, jest najlepszym ekspertem dla firmy usługowej (Kelly, 2001). Przedsiębiorstwa usługowe potrzebują opinii grup konsumenckich tak samo, jak klienci potrzebują usługodawców. Ponadto zadowo-lony klient jest lepszą rekomendacją niż akcja promocyjna, natomiast nieusatysfak-cjonowany może nawet w krótkim czasie zniszczyć firmę rozpowszechniając opi-nie o swoim niezadowoleniu. Oznacza to, że odwracając kierunek przepływu strumienia informacji tworzy się rynek, na którym warunki dyktuje klient, określając walory jakościowe świadcze-nia, graniczny czas realizacji czy maksymalną cenę, którą gotów jest zapłacić. Trzeba podjąć z nim debatę: można go przy tym kusić nowatorskimi rozwiązania-mi, przyzwalać na indywidualną kreację rozwiązań lub uświadamiać te potrzeby, z istnienia których nawet nie zdawał sobie sprawy. Warto również włączyć go w społeczność klientów (np. na specjalnie przygotowanym portalu), by dzielił się

67

opiniami i dyskutował, a może nawet chciał się spotykać z innymi użytkownikami – tak powstaje sieć.

Dialog w sieci jest w stanie w krótkim czasie wykreować „grupę zapaleńców”. Gdy klienci „mądrzeją”, dzieląc się między sobą coraz to bardziej specjalistyczną wiedzą, ujawniają rzeczywiste atrybuty produktu, widoczne tylko z punktu widze-nia korzystającego z usługi. Przy okazji usługodawcy mogą zasugerować kierunki modyfikacji samej koncepcji usługi lub metod jej świadczenia.

Informacja i wiedza o usłudze stają się wspólną własnością usługodawcy i klienta – wspólna jest również odpowiedzialność za sukces rynkowy. Oznacza to, że w gospodarce sieciowej, a zwłaszcza w działalności usługowej, potrzebny jest ciągły dialog na poziomie synergicznym (wymiana wiedzy), w efekcie którego coraz bardziej poinformowani i gotowi do współdziałania stają się nie tylko sprze-dawcy, ale także konsumenci.

68

5. ZAUFANIE JAKO PODSTAWA RELACJI RYNKOWYCH 5.1. Wymiary zaufania

Zaufanie jest oczekiwaniem, że na partnerze można polegać, jest emocją zwią-zaną z wiarą w określone działania lub właściwości osoby obdarzanej nim. Towa-rzyszy temu przekonanie o dobrych intencjach i dotrzymywaniu obietnic. Zaufanie, jak i nieufność, są więc pewnymi założeniami lub oczekiwaniami na temat przy-szłych zachowań innych ludzi. Przejawiają się w ryzykownych decyzjach o uczest-nictwie, którego podjęcie wiąże się z oczekiwaniami dotyczącymi opieki, prze-strzegania istotnych wartości lub osiągania pożądanych wyników.

Zaufanie, jako więź międzyludzka polegająca na tym, że człowiek wierzy in-nym, jest czynnikiem determinującym zakres i częstotliwość kontroli podczas re-alizacji procesów w przedsiębiorstwie. S. Robbins (1998) definiuje zaufanie w pięciu wymiarach: – prawości (uczciwość i prawdomówność), – kompetencji (wiedza i umiejętności techniczne oraz społeczne), – konsekwencji (wiarygodność, przewidywalność i trafność sądu), – lojalności (chęć chronienia innych i dbałość o ich dobre imię), – otwartości (chęć dzielenia się pomysłami i informacjami).

Najbardziej istotny jest pierwszy wymiar, gdyż bez przekonania o moralności i uczciwości drugiego człowieka pozostałe wymiary zaufania nie mają znaczenia. Drugie miejsce w rankingu wymiarów zaufania zajmują kompetencje. Wynika to z potrzeby współdziałania, aby skutecznie wywiązywać się z obowiązków. Pozostałe wymiary zyskują znaczenie, gdy jest przekonanie o istnieniu prawości i kompetencji 5.2. Cechy zaufania

Zaufanie można przyrównać do kredytu, który ma być „spłacany”, co oznacza, że obdarzony nim będzie postępował uczciwie i przewidywalnie w obliczu różnych możliwości – także w sprawach drobnych - okaże się godnym zaufania, odwza-jemni się tym samym. W związku z życiowymi doświadczeniami, także zawodo-wymi, porusza się kwestię kapitału zaufania lub bagażu nieufności (Sztompka, 2007), które budują bądź rujnują kapitał społeczny.

Zaufanie jest więzią bardzo kruchą: tworzenie jest długotrwałe, nie można go nakazać (bo to emocja), łatwo ulega zniszczeniu, trudno się odbudowuje. Zaufanie w organizacji wykazuje następujące cechy:

69

– jest ambiwalentne; w sensie pozytywnym wspomaga kooperację i sprzyja oszczędności nakładów na zawieranie transakcji, w sensie negatywnym zaś – wykorzystuje zaniechanie kontroli;

– musi być budowane i wzmacniane przez długi czas; – może zostać nagle i na długo zrujnowane i erodować otoczenie; – nie można go zlecić do stosowania (w przeciwieństwie do kontroli czy realiza-

cji celów); – nie można się na nie powołać, argumentując zasadność swoich zachowań. Zaufanie jest szczególnym atrybutem jakościowym relacji, który powstaje w wyniku systematycznych, kolejnych kontaktów, a zwłaszcza rozmów, z których można się dowiedzieć „kim jesteśmy dla innych?” Dlatego fundamentem zaufania są autentyczność, charakter, uczciwość. Im więcej kontaktów, tym więcej przeka-zanej w nich wiedzy o osobie lub grupie i tym więcej zaufania w relacji, która nabiera znaczenia. Zaufanie staje się współcześnie imperatywem biznesu. Ma swoją cenę: przychodzi wolno, znika szybko (Kelly, 2001). 5.3. Erozja zaufania

Trzeba przyjąć do wiadomości, że procesy zmian – szczególnie tych, które są zainicjowane sytuacją kryzysową – potencjalnie prowadzą do erozji zaufania. Niezależnie od horyzontu czasowego, warto podkreślić, że decyzje – także zarząd-cze – dzieją się w trzech współzależnych wymiarach: racjonalnym, emocjonalnym i kulturowym, co oznacza, że konkretna informacja nie musi być łączona z posia-danymi przez jednostkę zasobami i postrzegana jako wiedza. Nie musi być też przez wszystkich tak samo rozumiana. Ta indywidualna interpretacja sytuacji jest często powodem zainicjowania plotki lub innych niekorzystnych dla komunikacji procesów. Zjawisko erozji zaufania w organizacji zaprezentowano w postaci niszczącego wiru (analogia do trąby powietrznej) na rysunku 5.3. Gdy dochodzi do jednoczesnego wystąpienia kryzysu organizacyjnego w przedsię-biorstwie i niekorzystnego stanu wynikającego z dynamiki rynku, pojawiają się zazwyczaj kłopoty, a wraz z nimi zwiększona troska o przetrwanie firmy na rynku. Podejmowane są intensywne działania naprawcze. Nasilone tendencje centraliza-cyjne, uruchamianie nowych projektów oraz potrzeba oszczędzania mogą sprowo-kować odruch „chomikowania” – rywalizację o zasoby pomiędzy grupami lub pracownikami. Zwiększa się w związku z tym nakład na koordynację działań w przedsiębiorstwie, zaostrza kontrola, zmieniają się relacje wewnętrzne, pojawiają się nowe regulacje formalne (procedury, regulaminy), system „uszczelnia się”. Ekonomizacja i formalizacja stosunków międzyludzkich nie sprzyja otwartości i szczerości. Człowiek zaczyna się zastanawiać, czy wobec eskalacji bieżących trudności w organizacji i potrzeby zwiększonego wysiłku da sobie radę, czy można liczyć na wspomaganie innych, czy będą postępowali etycznie – tak rodzi się nie-

70

pewność. Zalękniony pracownik, obawiający się o swoją przyszłość, gdy doświad-cza zagrożeń, przyjmuje postawy obronne. Strach blokuje działalność, powstrzy-muje od kreatywnych zachowań, hamuje współpracę. Długotrwały stres wynikają-cy z poczucia zagrożenia owocuje (zarówno u pojedynczej osoby, jak i w grupie) frustracją i może prowadzić do zachowań nierozważnych, spiskowych, cynicznych, nawet agresywnych, które niszczą dobre relacje z innymi ludźmi. Na tym etapie można już mówić o zaniku wzajemnego zaufania i rozprzestrzenianiu się tego sta-nu. Kręgi zaufania (rys. 5.3.) – kurczą się zaś obszary nieufności i niewiarygodno-ści poszerzają. Erozja następuje szybko zgodnie z mechanizmem efektu aureoli, kiedy to chwilo-we, jednorazowe wrażenie staje się podstawą do wyciągania wniosków, które skut-kują określonymi postawami w przyszłości.

Rys. 5.3. Wir erozji zaufania (Wyrwicka, 2003, s. 100)

Odbudowa zaufania wymaga cierpliwości, konsekwencji kierownictwa oraz: – wspólnych celów, – kompetentnych zachowań, – kontaktów osobistych i otwartości (także w okazywaniu uczuć), – controllingu kontroli (procesy erozji zaufania można zatrzymać, uruchamiając

przedsięwzięcia wspierające kooperację), – stworzenia klimatu przewidywalności, rzetelności i jasności działań za pomocą

otwartej komunikacji, – przestrzegania wspólnych wartości, – obiektywnego i sprawiedliwego traktowania,

Zanik kooperacji

Strach

Niepewność

Rywalizacja o zasoby

Kryzys organizacji

Rozprzestrzenienie się erozji zaufania

Brak zaufania

Doświadczenie zagrożeń

Zatajanie i kłamstwa

Ekonomizacja stosunków

Dynamika rynku

71

– traktowania pracowników jako uczestników, a nie wykonawców, – lojalności i działań na rzecz interesów innych osób lub grup, – uczenia się na błędach zamiast sankcjonowania ich. Tak zyskuje się koncentrację uwagi na przygotowaniach do przedsięwzięć napraw-czych, ukierunkowanych na wyjście przedsiębiorstwa z kłopotów (np. spowodo-wanych pomówieniami w mediach), a przy okazji buduje się relacje współdziałania i odnawia wzajemne zaufanie jednostek (osób i grup zawodowych) oraz poczucie bezpieczeństwa w organizacji. Apelowanie o zaufanie jest działaniem bezsensownym, gdyż relacja ta nie powstaje w efekcie perswazji ani na drodze wzajemnych deklaracji. 5.4. Relacje oparte na zaufaniu

Przedsiębiorstwo usługowe powinno budować swoje relacje z otoczeniem we-wnętrznym i zewnętrznym na bazie zaufania. P. Sztompka (2007) wymienia sześć rodzajów zaufania, które oddziałują na relacje między ludźmi, klientami i firmami oraz w gospodarce, między przedsiębiorstwami. Są to: zaufanie osobiste, zaufanie pozycyjne, zaufanie komercyjne, zaufanie technologiczne, zaufanie instytucjonalne oraz zaufanie systemowe. Autor zwraca przy tym uwagę na sieci zaufania i łańcu-chy zaufania, kreujące kulturę zaufania (np. w przedsiębiorstwach i wśród koope-rantów), a wzmacniające lokalny kapitał społeczny.

Technologia relacji, opisywana przez K. Kelly’ ego, jako jedna z dziesięciu strategii współczesnej gospodarki, przewiduje, że budowanie relacji między ludź-mi, ale także podmiotami organizacyjnymi, należy zaczynać od techniki, a kończyć na zaufaniu Kelly, 2001). Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmocnienie relacji. Każdy typ relacji ma specyficzną dynamikę i charakter, gdyż wzrasta na gruncie konkretnej technologii, obsługującej określone procesy. Tworzone relacje gospodarcze mogą być doskonalone i wzmacniane jedynie na bazie wzajemnego zaufania osób, grup, instytucji, a także sieci firm do innej sieci. Jak działa współczesna „technologia relacji” bazująca na zaufaniu przedstawiono schematycznie na rysunku 5.4., który pokazuje współzależność i emanowanie róż-nych poziomów zaufania. W centrum jest człowiek, jego charakter, szczerość, postawy społeczne i kompe-tencje. To on „wywołuje falę zaufania”, która rozprzestrzenia się wokół niego ni-czym kręgi na wodzie po wrzuceniu kamienia. Zaufanie do siebie zbudowane na samowiedzy, szacunku do siebie i akceptacji własnej osoby. Uczciwość, wiedza o swoich możliwościach i predyspozycjach, wiarygodność, dotrzymywanie obiet-nic i przeświadczenie o byciu osobą godną zaufania – to źródło, z którego pozy-tywne „fale” zaufania mają emanować na otoczenie bliższe i dalsze. Człowiek buduje zaufanie do samego siebie doświadczając życia, obserwując reakcje na swoje zachowania i poddając je analizie w kontekście własnych zdolności do okre-ślania i realizacji celów oraz oceny konsekwencji. Zaufanie do siebie bazuje na

72

osobistym przekonaniu o przestrzeganiu zasad i reguł (także etycznych), dotrzy-mywaniu umów (także zawartych z samym sobą) oraz robieniu tego, w takim cza-sie i takimi metodami, jak zostało to uprzednio zadeklarowane. Legenda: 1 – self trust – zaufanie do siebie, bycie godnym zaufania (szacunek do siebie, nieza-wodność, przekonanie o własnej prawości) 2 – relationship trust – zaufanie drugiego człowieka (relacja zaufania) 3 – organizational trust – zaufanie w systemie zorganizowanym (organizacyjne) 4 – market trust – zaufanie rynku (reputacja) 5 – societal trust – zaufanie społeczne (CSR - Corporate Social Responsibility)

Rys. 5.4. Pięć fal zaufania (Covey, Merill, 2006) Przesłankami bycia osobą godną zaufania (przewidywalną, prawą) są: - integralność charakteru bazująca na uczciwości (człowiek robi to, co obiecał), - intencje działania, - akuratność postępowania i dopasowanie do sytuacji, - umiejętności realizacyjne, - rezultaty. Doskonalenie tych wymienionych powyżej cech skutkuje dla ich posiadacza opinią „człowieka z charakterem”, prawego, oddziałującego pozytywnie na swoje otocze-nie. Daje też jednostce poczucie własnej wartości (bazujące np. na fachowości, „mistrzostwie osobistym”) oraz przekonanie o prawie do przejawiania inicjatyw, podejmowania nowatorskich działań lub interweniowania. Druga fala (por. rys. 5.4.), powstająca jako następstwo prawości osoby, objawia się we wzajemnym zaufaniu osób. Wiąże się z wykorzystywaniem kredytu zaufania, którym zazwyczaj każdy jest obdarowywany podczas spotkania z nieznaną dotąd

2 3 1 4 5

73

osobą. W kwestiach zawodowych oceniamy często profesjonalizm w działaniach, skuteczność, stopień spełniania ról, stosowność zachowań. By stworzyć relacje zaufania pomiędzy osobami potrzebnych jest, zdaniem S. R. Covey’a i R. R. Merill, aż trzynaście atrybutów zachowań budujących pozytywne więzi międzyludzkie. Są to:

1) szczerość, 2) jednoznaczność wypowiedzi, 3) uprzejmość względem innych, 4) otwartość i autentyczność, 5) lojalność, chronienie cudzych tajemnic, 6) obowiązkowość, akuratność i rzetelność w wykonywaniu zadań, 7) doskonalenie się i chęć poznawania nowości, 8) gotowość do konfrontowania się z realiami życia, 9) określanie i objaśnianie swoich wymagań i oczekiwań, 10) przewidywalność reakcji, 11) gotowość do słuchania: chęć zrozumienia, przyjmowanie do wiadomości

nieznanych faktów, poszanowanie wiedzy innych, 12) bycie honorowym, dotrzymywanie umów i zobowiązań, 13) okazywanie innym zaufania (odwzajemnianie).

Takie wzorce zachowań można i należy przekazywać w procesie edukacyjno-wychowawczym zarówno dzieciom, jak i młodzieży, preferować w trakcie wpro-wadzania do pracy, oczekiwać i utrwalać wśród dorosłych. W efekcie można w określonej grupie generować zaufanie i zagwarantować lepsze rezultaty działań niż w sytuacji przymuszania do komunikowania się, do współpracy, do rzetelnej pracy, a potem kontrolowania, jak one przebiegają. Jednak w tym zakresie nie można wykazać się naiwnością, bowiem nie każdy jest (chce) być osobą godną zaufania. Okazywanie zaufania będzie sensowne, gdy emocjonalne zobowiązanie drugiego człowieka do konkretnych zachowań nie jest w sprzeczności z już istnie-jącymi i powszechnie stosowanymi oraz akceptowanymi wzorcami kulturowymi („tak postępują wszyscy”). Dotyczy to również relacji zawodowych i sytuacji po-magania sobie nawzajem bez wyraźnego polecenia szefa, dzielenia się wiedzą, otwartego krytykowania sytuacji, które przeszkadzają w efektywnej pracy i budo-waniu zaufania do konkretnej grupy zawodowej. Zaufanie organizacyjne jest akceleratorem wzrostu firmy i dodaje wartości produktom. Przekonanie o tym, że każdy pracownik firmy, współtworzący organi-zację stara się dla jej dobra, daje poczucie względnego bezpieczeństwa sprzyja innowacyjności i współpracy, buduje więzi partnerstwa (także pomiędzy różnymi działami przedsiębiorstwa), inspiruje do realizacji planów, kreuje lojalność. Zaufanie organizacyjne inspirują przełożeni. Dotyczy ono zachowań liderów, ich reputacji, wyników działalności, umiejętności budowania struktur organizacyjnych, tworzenia pozytywnych relacji w zespołach, a także między jednostkami organiza-cyjnymi.

74

Główną zasadą tej trzeciej fali zaufania (rys. 5.4.) jest wyrównywanie, które poma-ga kierownikom w tworzeniu struktur, systemów i kulturowych rytuałów lub sym-boli związanych z zaufaniem organizacyjnym. Rzecz w tym, by eliminować każde z siedmiu zjawisk zmniejszających zaufanie w organizacji. Zalicza się do nich: dublowanie zadań, biurokracj ę, spisywaną polityk ę (np. kodeksy etyczne), brak zaangażowania, fluktuację kadr i rotacj ę na stanowiskach, odchodzenie klientów, kooperantów, dostawców, dystrybutorów, a także oszustwo. Tolero-wanie tych zjawisk przez liderów organizacji wywołuje przesadną rywalizację, niweluje odruchy współdziałania i niszczy w zarodku więzi zaufania organizacyj-nego. Czwarta fala zaufania (rys. 5.4.), to skutek zaufania organizacyjnego. Chodzi o zaufanie rynku do przedsiębiorstwa jako partnera biznesowego, zaufanie do mar-ki. Jest to sfera podstawowa dla przedsiębiorstwa, bazuje bowiem na reputacji firmy wśród klientów, inwestorów, dostawców, kooperantów, dystrybutorów, ser-wisantów i innych. Dobra opinia wzbudza na zasadzie wzajemności pozytywne zachowania innych podmiotów na rynku: u klienta wywołuje wierność, lojalność, czy szczere, spontaniczne rekomendowanie firmy innym, instytucje są gotowe podejmować wspólne przedsięwzięcia z firmą, którą darzą zaufaniem. Wszystko to sprzyja wzmacnianiu pozycji przedsiębiorstwa w sektorze, w regionie lub na rynku i buduje zaufanie do marki. Warto przy okazji opisywania więzi zaufania odnieść się do koncepcji pracownika upodmiotowionego, którą można interpretować jako wewnętrzny CSR (Zbiegień-Maciąg w: Pocztowski, 2005). Odpowiednio przygo-towana polityka kadrowa sprawia, że pracodawca postrzegany jest jako atrakcyjny, dający możliwości rozwoju jednostki, wykazujący troskę o satysfakcję z wykony-wanej pracy i prestiż w środowisku lokalnym Piąta fala (rys. 5.4.) – zaufania społecznego – zainspirowana reputacją, odnosi się do relacji przedsiębiorstwa z szeroko rozumianym otoczeniem społecznym. Akcentuje się tu fakt, że przedsiębiorstwa mają swój istotny współudział zarówno w tworzeniu dobrobytu lokalnego, jak i w światowej gospodarce, który powinien bazować na więziach budowanych z poszanowaniem zasad etyki oraz lokalnej kultury. Przedsiębiorstwa powinny, więc współdziałać z innymi podmiotami go-spodarczymi i instytucjami życia społecznego, dążąc do podtrzymania więzi zaufa-nia (smart trust). Także i tutaj obowiązują liderów, (choć w innej skali) cechy zachowań wymienio-ne w liczbie trzynastu przy okazji omawiania fali trzeciej. (Covey, Merill, 2006).

W takim ujęciu, jak opisywane powyżej, zaufanie może być traktowane jako klucz do długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa. Mogą na niego liczyć tylko te podmioty, które zadbają o przejrzystość prowadzonej działalności, które faktycznie włączą się i zaangażują w realizację polityki zrównoważonego rozwoju, uwzględ-niającej w swoich priorytetach nie tylko aspekty ekonomiczne, ale też ekologiczne i społeczne. Umiejętność łączenia troski o wyniki finansowe z dbałością o stan środowiska naturalnego i interes społeczny jest współcześnie podstawą budowania akcepto-

75

walnych relacji partnerskich z pracownikami, klientami, społecznością lokalną, innymi podmiotami gospodarczymi czy instytucjami otoczenia biznesu (Teneta-Skwiercz D., 2009).

Powyższe rozważania obalają mit o konieczności spisywania kodeksów etycz-nych. Baczny obserwator, kierujący się biblijnym zaleceniem „po owocach ich poznacie”, relatywnie szybko rozpoznaje osoby i instytucje „godne zaufania”. Roz-sądek podpowiada, że nie wszystkim ufać należy, że ryzykuje się zbyt wiele obda-rzając każdego zaufaniem. Problem tkwi jednak nie w tym, czy warto zaufać, ale w tym, czy systematycznie i konsekwentnie buduje się zaufanie oraz w postępowa-niu z „niegodnymi zaufania”. Dotyczy to zarówno braku reakcji pojedynczych osób na zachowania niegodziwe, jak i – często – „tolerancji” i „przyzwolenia” na działania poza prawem lub nieetyczne osób, grup lub instytucji życia gospodarcze-go lub społecznego. Pojawia się w związku z tym pytanie o system wzajemnego ostrzegania, o komunikację, o konstrukcję i zasady funkcjonowania systemów informacyjnych takich jak np. listy dłużników czy nierzetelnych kooperantów, które wciąż budzą kontrowersje. Rodzi się też problem sposobów sankcjonowania (a może „resocjalizacji”)tych, którzy w nieuczciwej walce konkurencyjnej uciekają się do oczerniania, plotek i pomówień, niszcząc w krótkim czasie reputację budo-waną często na przestrzeni wielu lat. Proces wychowawczy, kształcenia, a także wdrażania, do życia zawodowego determinuje (wręcz koduje) postawy i oceny wartościujące, jakie człowiek ma wobec ról oraz zadań zawodowych i społecznych, a także sposobu i jakości ich realizacji. By je modyfikować potrzebna jest nieustająca debata na temat zachowań etycznych, społecznie odpowiedzialnych, użytecznych i prorozwojowych. Jeśli brakuje pozytywnego przykładu sprawujących władzę, a ze strony wycho-wawców, nauczycieli lub przełożonych nie ma reakcji na zachowania niegodziwe, jeśli nie preferuje się zachowań odpowiedzialnych, rzetelnych, uczciwych, akurat-nych, hołubiąc jedynie kreatywność utożsamianą często i przez wielu z hasłem „złam wszelkie zasady” - trudno budować zaufanie między ludźmi, a tym bardziej między instytucjami gospodarczymi i społecznymi.

Tak jak liczne debaty na temat zarządzania wiedzą traktować można, jako prze-jaw poszukiwań sposobów na kontynuację „sztafety pokoleniowej” (poprzednie pokolenie zawodowe przekazuje, a raczej transformuje, swą wiedzę następcy lub zastępcy). Jej ciągłość została zagrożona egocentrycznymi, roszczeniowymi za-chowaniami konkurujących ze sobą osób lub grup (tzw. „wyścigiem szczurów”). Podobnie postrzegać można problematykę CSR21, – jako przypominanie właścicie-lom firm, że niezależnie od pogoni za zyskiem, istnieją jeszcze inne wartości, któ-rych eksponowanie buduje pozytywne więzi z ludźmi i innymi podmiotami gospo-darczymi, skutkujące pośrednio dobra pozycja rynkową. 21 CSR - Corporate Social Responsibility – nie skutkuje bezpośrednio wzrostem zysków, ale dzięki ugruntowanemu zaufaniu do konkretnego podmiotu gospodarczego - ugruntowa-na pozycja rynkową i pozytywnymi relacjami z otoczeniem.

76

Wpływ zaufania na wyniki firmy można rozważać z perspektywy siedmiu kry-tycznych wymiarów (Wyrwicka, Grzelczak. Krugiełka, 2010): - skuteczności – robienie właściwych rzeczy - sprawności – robienie rzeczy we właściwy sposób - jakości – zadowalanie klienta - jakości życia zawodowego – zapewnianie poczucia bezpieczeństwa, inspirowa-nie w pracy - innowacyjności – przyzwolenie na eksperymentowanie i ujawnianie błędów, ciągła poprawa - produktywności – dążenie do tego by robić więcej, wykorzystując mniej zaso-bów - zyskowności – generowanie nadwyżki przychodów nad kosztami.

Cytowany już wcześniej S.R. Covey podkreśla wpływ zaufania na koszty, szyb-kość realizacji zadań i jakość. Spadek zaufania powoduje spadek tempa wzrostu oraz jakości, a podnoszenie się kosztów funkcjonowania organizacji.

Kultura zaufania zakorzeniona w systemie normatywnym (np. przedsiębiorstwa usługowego) staje się czynnikiem wpływającym na decyzje o obdarzaniu zaufa-niem lub wyrażaniu nieufności, podobnie jak na decyzje o odwzajemnianiu lub wykorzystywaniu zaufania (Sztompka, 2007). Wzrost zaufania sprawia, że zarówno tempo rozwoju, jak i jakość wzrastają, a koszty maleją. Zdarza się również, że zaufanie postrzegane jest jako czynnik przydający firmie wartości. Jest to widoczne zwłaszcza w działalności usługowej.

Wykonanie usługi (np. dostawa produktu) niezgodnie z oczekiwaniami klienta (wynikającymi z uzgodnień przed procesem zakupu lub z warunków dostawy opi-sanych w katalogu) może zaowocować spadkiem zaufania klienta do całej firmy. Zadowolona z usługi osoba opowie o tym (statystycznie rzecz ujmując) tylko trzem innym, niezadowolony natomiast poinformuje o tym fakcie aż 11 osób. Odzyska-nie straconego zaufania, w większości przypadków, jest już niemożliwe. Dlate-go ważnym i pilnym zadaniem jest budowanie sieci, które będą stanowiły szerszy kontekst działalności, wzmacniając reputację i budując zaufanie. Sieć daje możli-wość łączenia ludzi na różne sposoby, zaspokajając potrzeby klientów i korzystając z indywidualnych talentów poszczególnych pracowników oraz firm.

77

6. SPOŁECZNOŚCI PRACOWNICZE OPARTE NA ZAANGA ŻOWANIU 6.1. Samodzielnie, a zarazem wspólnie

Klienci instytucjonalni i indywidualni oczekują odpowiedniego traktowania, a zaufaniem obdarzają te przedsiębiorstwa, które są wiarygodne, rzetelne, a profe-sjonalizm pracowników przekonuje ich do korzystania z proponowanych usług. Tak kształtuje się również poczucie bezpieczeństwa u klienta (Rudawska, 2009).

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa usługowego, strategia przedstawia sposób postępowania i układania stosunków z otoczeniem i z pracownikami. Jeśli zaistnie-je rozbieżność koncepcji działania nakreślonej strategią i zachowań w organizacji, przedsiębiorstwo poniesie porażkę. Krótki cykl realizacji zleceń rynkowych skraca czas reakcji otoczenia - katastrofa może nastąpić w trybie nieomalże natychmia-stowym. Dla firm usługowych oznacza to konieczność budowania u swoich pra-cowników postawy zrozumienia i zaangażowania w sprawy organizacji. Czujność, sprawna analiza i synteza pozyskiwanych informacji oraz szybka reakcja lojalnego pracownika może uruchomić działania zapobiegawcze i nie dopuścić do kłopotów całej firmy.

Współcześnie pracownicy, jak nigdy dotąd, uświadamiają sobie swoją wartość, a klienci są coraz bardziej świadomi własnych preferencji i wyborów. Niezależnie od statusu społecznego i ekonomicznego, każdy człowiek poszukuje znaczenia lub spełnienia się. Powstaje coraz większy rozdźwięk pomiędzy sferą „ludzkiego dzia-łania” związanego ze standardami ról społecznych i „ludzkiego pragnienia” wyni-kającego z natury ludzkiej (rys.6.1.). W miarę jak poszczególne jednostki samo-dzielnie podejmują aktualizację swojej wiedzy i poglądów poza zakresem swoich ról (pracowników, klientów, szefów), modelowe rozwiązania narzucane przez or-ganizacje przestają być satysfakcjonujące i wystarczające. Ludzie nie akceptują już wizji organizacji wystandaryzowanej, rozumianej przez wielu jako sugestia tego, co powinno składać się na ich życie (Gobillot, 2008). R. Putman (2000) w swoich rozważaniach na temat załamania się społeczności twierdzi, że osoby, które weszły w dorosłe życie po roku ’50 XX wieku coraz mniej angażowały się w życie społeczne w porównaniu ze swymi poprzednikami. Formułuje w związku z tym wniosek, że poszczególne osoby są coraz bardziej wyalienowane. Oznacza to sytuację, w której podczas gdy rzeczywiste potrzeby ludzkie pozostają wciąż takie same, zmiany zachodzą w relacjach ze społeczno-ściami i organizacjami. Te zmiany są przyczynami rozdźwięku między ludźmi a światem biznesu.

W otoczeniu, w którym dzięki granicom wyznaczonym przez role zawodowe i społeczne, ludzie znali swoje miejsce w sferach „działania” i „pragnienia”, takty-ki angażowania w procesy pracy stosowane przez przedsiębiorców przyczyniły się

78

do wytyczenia skutecznych procedur realizacji transakcji przynoszących zyski. Umowny charakter relacji był jednoznacznie zdefiniowany i skutkował zawiera-niem transakcji. Gdy jednak poszczególne osoby zaczynają ponownie interesować się sferą własnej, ludzkiej natury, a indywidualizm staje się normą, pojawiają się dysonanse (Gobillot, 2008). Przykładami takich dysonansów, które zasygnalizo-wano na rys. 6.1, są następujące sytuacje dostrzegane w codziennym życiu: - Niektórzy ludzie czują się urażeni, gdy przychodzi im pracować więcej, niż wynika to z konieczności pokrycia kosztów utrzymania, ponieważ dążą do okre-ślenia własnej tożsamości, której nie mierzy się jedynie statusem materialnym. Oznacza to, że w przedsiębiorstwach trzeba nauczyć się budowania więzi z osoba-mi, które nie są ani nastawione wyłącznie na spełnianie się w pracy zawodowej, ani nie są motywowane wyłącznie świadczeniami finansowymi lub nagrodami. - Instalowanie w przedsiębiorstwach oprogramowania szpiegującego w kompute-rach na stanowiskach pracy w wymiarze natury ludzkiej jest nie do przyjęcia i trak-towane jest jako praktyka ingerencyjna, jako przejaw braku zaufania – mimo, że obiektywnie pracownik przyznaje pracodawcy prawo do kontrolowania go w „go-dzinach służbowych”. - Sposób, w jaki instytucje gospodarcze wykorzystują dane (np. dotyczące efek-tów pracy, miejsca dokonywania zakupów, prywatnych zdjęć zamieszczanych na forach internetowych) jako namiastkę wiedzy do budowania relacji z pracownika-mi lub klientami, zraża jednostki, które pragną prywatności i raczej optują za „być” niż „chcieć” lub „mieć”. Ludziom potrzeby jest dialog, debata, lub negocjacje, a katalogi z danymi zamiesz-czone w sieci internetowej nie dla wszystkich są substytutem kontaktu z drugim człowiekiem. Rys. 6.1. Przyczyny rozdźwięku między ludźmi i światem biznesu (Gobillot, 2008, s.39)

Ludzkie działanie

Ludzka natura

Ludzkie pragnienia

Utrzymywane pod kontrolą przez jasną definicję ról

Dysfunkcje: -zakłócone proporcje życia zawodowego i prywatnego - granice prywatności -brak zaangażowania emocjonalnego

Dysfunkcje: - zarządzanie relacjami i brak zaufania do budowania świadomo-ści marki - brak integralności biznesu - brak zaangażowania emocjonalnego

79

Opisane powyżej przykłady pokazują, że tworzy się nowa rzeczywistość, w której doświadczenie zawodowe traci na znaczeniu na rzecz kreatywnych poszu-kiwań, a pracownicy zgłaszają nowe potrzeby w zakresie angażowania się, które można scharakteryzować w dwóch paradoksalnych stwierdzeniach:

1) Ludzie coraz bardziej koncentrują się na sobie jako wolnych, autonomicz-nych jednostkach, ale domagają się przynależności do społeczności.

2) Ludzie pragną znaleźć poczucie bezpieczeństwa w relacjach społecznych, ale nie chcą się uzależnić: ani od innych ludzi ani od instytucji.

Współcześnie dostrzec można dążenie do „indywidualistycznej społeczności”, w której nie wystarcza już korzystanie z wyrobów, usług, czy uczestnictwo w pro-cesach pracy. W wymiarze ludzkiej natury rozmaite organizacje, do których przy-należy jednostka, stają się integralną częścią procesu poszukiwania znaczenia. Angażowanie nie polega już na koncentrowaniu się na transakcjach. Przedstawiają one wartość jako efekty nawiązywania wzajemnych relacji. Przejawem tego są tworzone za pomocą Internetu struktury typu „chmura” (clouod) oraz różnego ro-dzaju fora dyskusyjne lub grupy wsparcia. W świecie, w którym nastąpił gwałtow-ny wzrost ilości informacji, najlepszym sposobem na znalezienie własnego miejsca i budowanie w nim więzi zaufania jest nawiązywanie relacji z grupą o podobnych zainteresowaniach, pasjach lub dążeniach. Takie społeczności kształtują się na zasadzie samodzielnego doboru (deklaracji) osób, a podstawowym kryterium jest możliwość dalszej samorealizacji (Gobillot, 2008). W tym kontekście może nastą-pić zacieranie się granic pomiędzy sferą prywatą i zawodową, a w tej ostatniej odrzucane będą społeczności, w których podstawą istnienia są autorytet formalny, czy hierarchia.

6.2. Autoidentyfikacja społeczna a tożsamość Sposób uczestniczenia człowieka w kulturze i społeczeństwie można analizo-

wać przez pryzmat interakcyjnego modelu tożsamości (Niedźwiedzki, 2003), który podkreśla dwie kwestie. Po pierwsze, tożsamość jest zjawiskiem interakcyjnym, ponieważ autoidentyfikacja społeczna przebiega za pośrednictwem zasobów sym-bolicznych, dostępnych w danej kulturze, w tym przede wszystkim języka. Po dru-gie, uzyskiwanie tożsamości następuje w trakcie interakcji, wysyłania, przyjmowa-nia i interpretowania przekazów. Tożsamość stanowi więc podstawę społecznego działania, jest fenomenem kolektywnego tworzenia identyfikacji, podstawowym aspektem osobowości, ale i produktem społecznych lub politycznych działań. Spotkanie z innym lub z innymi jest istotą konstruowania tożsamości. Interakcja jest warunkiem koniecznym – bez niej ani jednostkowo, ani grupowo nie można odpowiedzieć na pytanie „kim jesteśmy”. Oznacza to, że tożsamość jest procesem społecznym, procesem ciągłego identyfikowania się, oceniania przez innych i sa-mooceny. To co R. Putman nazwał odrzuceniem życia społecznego, jest w gruncie

80

rzeczy odejściem od przestarzałych form społecznych i kreowaniem nowych, opar-tych na akceptacji ludzkich pragnień i innych form działalności (Gobillot, 2008). Tożsamość budowana jest w oparciu o (Niedźwiedzki, 2003): - indywidualne doświadczenie interakcji w jakimś kontekście społecznym, - wartości tkwiące w strukturze społecznej, brane pod uwagę i uwzględniane w tym interakcyjnym doświadczeniu, - odczuwanie narastającego z upływem czasu wzajemnego dopasowywania się uczestników interakcji. Wspomniana wcześniej interakcyjność tożsamości społecznej powoduje, że może ona stanowić podstawę przyjmowania strategii działań zespołu względem innych lub wyznaczać cel, do którego w kontaktach z otoczeniem dążą osoby lub grupy. Utożsamianie się jest dynamiczne, relacyjne i temporalne22, co nie oznacza, że zjawisko to jest pozbawione stałych elementów. Czas interakcyjny, który wy-stępuje w procesie kształtowania każdej tożsamości nie jest czynnikiem bez-względnie dominującym. Podlega on modyfikacjom przez indywidualne postrze-ganie wynikające ze świadomości przeżywania każdej chwili i percepcji czasu biograficznego, czy historycznego, wyznaczanego przez doświadczenia życiowe, w które ingerują społecznie uznane wartości i normy, wzory postaw i zachowań. Wpływ czasu biograficznego prowadzi do powstawania trwałych elementów iden-tyfikowania, które każdorazowo zderzają się z czynnikami sytuacyjnymi w kon-struowaniu tożsamości (Niedźwiedzki, 2003). Tożsamość kolektywna określana jest przez przynależność do grup społecz-nych. Pomiędzy tożsamością indywidualną a kolektywną istnieje związek wynika-jący z dwóch procesów zachodzących w osobniczym identyfikowaniu się: spraw-dzania, czy jest ona akceptowana przez innych ludzi i grupy, kryzysach związa-nych ze zmianami w otoczeniu człowieka. Istotne są w związku z tym cechy part-nerów interakcji (Niedźwiedzki, 2003). 6.3. Tworzenie społeczności zaangażowanych pracowników Społeczności kształtują się współcześnie na zasadzie samodzielnego doboru należących do nich osób, dla których podstawowym kryterium jest możliwość dalszej samorealizacji. Społeczności pracowników przedsiębiorstwa usługowego są kształtowane przez pracodawcę i nie gwarantują swobodnego przepływu informa-cji, osób, czy towarów. Mimo to, wspólna realizacja zadań staje się zachętą do nawiązywania relacji przez podobnie myślące lub funkcjonujące osoby. Takie spo-łeczności powstają w celu wzajemnego wspierania się, zbierania opinii w jakiejś sprawie, wymiany doświadczeń związanych z korzystaniem z konkretnych wyro-bów lub usług, objaśniania procedur załatwiania spraw, zrozumienia istoty nowości 22 Temporalność tożsamości to np. orientacja czasowa w działaniach, która przejawia się w orientacji na teraźniejszość, przeszłość lub przyszłość (Niedźwiedzki, 2003).

81

w oferowanym nowatorskim rozwiązaniu, a nawet w celu skorzystania z kreatyw-ności innych (Gobillot, 2008). Społeczności można konstruować. By tak się działo również w firmach trzeba wytyczać wspólny cel, z którym utożsamia się każdy pracownik i budować klimat zaufania. Czynnikiem zapewniającym zaangażowanie jest pragnienie przynależno-ści do konkretnej społeczności, budujące prestiż osoby w środowisku, na którego opinii zależy konkretnemu człowiekowi. Akceptacja środowiska podnosi często samoocenę lub stymuluje do rozwoju (nie tylko zawodowego). Jednak, żeby spo-łeczność była atrakcyjna dla jednostek poszukujących znaczenia, przynależność musi charakteryzować się elementem wzajemności. Jednostki nie będą zadowo-lone z procesu definiowania własnej tożsamości, gdy w ich imieniu będą ją okre-ślać przedsiębiorcy. Jeśli pojedynczy człowiek ma w pełni wykorzystać swoje rela-cje w celu zdefiniowania własnej tożsamości, to chciałby uczestniczyć w procesie tworzenia. Stoi to w sprzeczności ze sposobem rozumienia przez szefów roli zaso-bów ludzkich. W obiegowej opinii tworzenie nowej oferty, jako proces złożony, wymaga raczej wiedzy fachowej niż zaangażowania. Natomiast dla pojedynczej osoby, społeczność jest tyle warta, na ile umożliwia współtworzenie: produkty są kombinacją koncepcji kierownictwa, pracowników, klientów, dostawców i pośred-ników, a realizacja zadań odbywa się w oparciu o sieć stworzoną przez ludzi lub przedsiębiorstwa.

Sztuka kierowania w firmie usługowej polega na tym, by relacje, na któ-rych zależy ludziom, prowadziły do transakcji potrzebnych przedsiębior-stwom. Współcześnie wiele osób nie traktuje transakcji jako ważne same w sobie – widząc w nich rezultat bieżącego funkcjonowania. Dlatego nawiązanie i utrzymywanie relacji stawia człowieka na pozycji sprawczej – bierze on udział we współtworze-niu powiązań na równi z organizacjami. Nie jest angażowany ani wyłącznie w działania zawodowe, ani w zaspokajanie indywidualnych potrzeb – ma możli-wość ujawnienia swojej natury. Trzeba też zauważyć, że współtworzenie znaczenia, na którym zależy ludziom, różni się od współtworzenia produktów pod tym względem, że wymaga wspólnego podejmowania działań w organizacji. Należy włączać ludzi w tworzenie koncepcji funkcjonowania, czy we współustalanie taktyki przedsiębiorstwa. Kłopot przywódców polega na tym, że współtworząc nowość nie zna się rezul-tatu, czyli nie można planować: dekomponować celu, układać harmonogramów, określać budżetów, zdefiniować parametrów pożądanego poziomu jakości. Taka działalność jest ryzykowna, stwarza zagrożenia (np. dla płynności finansowej fir-my), trudna do antycypowania. Jednak jeśli spojrzeć na to z perspektywy sieciowości współczesnej gospodarki, okazuje się, że fragmentacja, niestabilność i niepewność są zjawiskami normal-nymi. Trzeba je przyjąć jako atrybuty rzeczywistości, w której przychodzi funk-cjonować. Trzeba więc bacznie obserwować, by nie przegapić okazji. A te poja-wiają się lawinowo, bowiem każde zaspokojenie potrzeby klienta, każdy pomysł na

82

nowatorski tryb obsługi lub na nowy produkt tworzą płaszczyznę, na której można wymyślać i budować nowe pragnienia i podejmować świadczenie usług, mających je zaspokoić. Technika, która jest przyczyną 80% wzrostu23 sprawia, że możliwości stają się ważniejsze od wydajności. Sieciowość relacji budowanych pomiędzy fir-mami oraz z klientami daje poczucie względnego bezpieczeństwa i stabilności, co zachęca do nieefektywnych (eksperymentalnych) poczynań, bo to one właśnie prowadzą do odkryć i innowacji. Tak powstają paradoksy24, które trzeba na bieżąco wykorzystywać na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa usługowego (Kelly, 2001). Postępowanie z paradoksami wymaga stosowania kilku zasad (Zimniewicz, 1999):

1) aby przeprowadzić zmianę należy najpierw znaleźć źródło oparcia np. w misji, tożsamości organizacji czy w kluczowych kompetencjach

2) tworząc przedsiębiorstwo należy skupić się na indywidualności, co ozna-cza, że w centrum uwagi menedżera powinien być pojedynczy pracownik

3) należy skoncentrować się na kulturze, gdyż intensywnie oddziałuje na za-chowania pracowników

4) kierownictwo musi być przekonujące, a podstawą relacji przełożony-podwładny powinna być dobra komunikacja, tolerancja i zaufanie

5) aby coś zbudować, trzeba coś zniszczyć, gdyż nie ma ani trwałych rozwią-zań problemów, ani ponadczasowych modeli biznesowych, przystających do każdych warunków otoczenia, ani „złotej recepty” na sukces.

Usiłowanie radzenia sobie z różnorodnością postaw i charakterów, z nieprzewidy-walną paletą okoliczności, w których przychodzi działać zawodowo, było i pozo-staje wyzwaniem dla zarządzania kadrami, także w przedsiębiorstwach usługo-wych.

23 Takich obliczeń w 1957 roku dokonał Robert Sloman z Massachusetts Institute of Tech-nology (MIT) w USA. 24 Paradoks to pozornie sprzeczne stwierdzenie, lub rozumowanie pozornie poprawne, ale prowadzące do sprzecznych wniosków.

83

7. KULTUROWY KONTEKST DZIAŁALNO ŚCI USŁUGOWEJ 7.1. Definicje kultury

Socjologowie, posługując się pojęciem „kultura”, mają na uwadze wyuczone, nie zaś dziedziczne aspekty społeczeństw ludzkich. Są to wspólne wszystkim uczestnikom społeczności elementy (język, rytuały, wartości), dzięki którym mogą oni współpracować i porozumiewać się ze sobą. Tworzą one wspólny kontekst, w którym przebiega życie jednostek społecznych (Giddens, 2004). Kultura jest przejawem sposobów, w jaki grupa ludzi rozwiązuje problemy i rozstrzyga dyle-maty. Jest zjawiskiem, które – jak twierdzi G. Hofstede (2000) – określa zapro-gramowanie ludzkiego umysłu. Istotą kultury nie jest to co widzialne i namacalne lecz wspólne dla społeczności pojmowanie i interpretowanie świata. W antropolo-gii społecznej „kultura” jest podstawowym terminem na określenie sposobów my-ślenia, odczuwania i reagowania. Kultura może być rozpatrywana na trzech pozio-mach (Czerska, 2003): - uniwersalnym, właściwym dla całej ludzkości, - kolektywnym, odniesionym do konkretnej grupy społecznej, - indywidualnym dla danej jednostki. Wszystkie one są istotne: zmiana osobista determinuje zmiany kultury organizacji, (czyli grupy), a ta z kolei wywołuje przemiany na poziomie uniwersalnym - przed-siębiorstwa lub społeczności lokalnej. Każda kultura jest zbudowana warstwowo. Pierwsze zetknięcie z nową kulturą ujawnia jej przejawy zewnętrzne: język, typowe potrawy, styl budowli, sposób ubierania się, sposób bycia. Jest to warstwa widoczna kultury (rys. 7.1.).

Rys. 7.1. Model kultury (Trompenaars, Hampden-Turner, 2002)

Rdzeń – założenia

Normy i wartości

Zachowania i wytwory

Warstwa widoczna

84

Warstwa środkowa to normy i wartości. Norma oznacza wspólne dla grupy poj-mowanie standardu poprawności lub dobra oraz błędu lub zła. Normy mogą być rozwijane na poziomie formalnym (np. zasady gramatyki języka narodowego) lub nieformalnym (np. stosowne zachowania podczas spotkania biznesowego). Z kolei wartości determinują postrzeganie działania jako poprawne lub niepoprawne (do-bre lub złe) i prezentują wspólne dla danej grupy ideały lub dążenia. Rdzeń kultury zawsze opiera się na potrzebie przetrwania – podstawowej wartości wszystkich ludzi. W tym sensie fundamentalną relacją, z której wynika sposób pojmowania życia przez daną społeczność jest zakodowany w podświadomości stosunek do otoczenia (Trompenaars, Hampden-Turner, 2002). Kultura jest zjawiskiem ujawniającym się poprzez wzajemne oddziaływanie ludzi, a jednocześnie określa przyszłe interakcje. Zestawiając „prawdy” o kulturze, L. Zbiegień-Maciąg (1999) zwraca uwagę na współtworzenie kultury przez ludzi, którzy podzielają wspólne poglądy, podobnie postrzegają, odczuwają i reagują na stany rzeczy lub procesów, przyjmując okre-ślony sposób życia, który modyfikują w relatywnie długim czasie. E.H. Schein, określa kulturę jako zespół rozsądnych reguł postępowania ustanowionych i rozwi-niętych przez grupę, służących do zmagania się z problemem wewnętrznej integra-cji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki wystarczająco dobremu działaniu wytyczają nowym członkom społeczności sposób myślenia i percepcji. 7.2. Analiza różnic kulturowych Zdaniem Cz. Sikorskiego (2002) kultura stabilizuje środowisko społeczne speł-niając funkcje integracyjną, percepcyjną (poznawczo-informacyjną) i adaptacyjną. Wspiera ona lub przeszkadza w kreowaniu tożsamości grupowej, także tożsamości firmy. Jednak bez względu na to, jak usilne są starania, by całość zorganizowana funkcjonowała racjonalnie, przedstawiciele różnych kultur będą postrzegali ją od-miennie ze względu na różne preferencje lub inny sposób nadawania znaczeń.

Trzeba dostrzec, że wszystkie rozwiązania organizatorskie opierają się na para-dygmatach, przyjętych wzorcach. Jednym z nich jest uznanie, że rzeczywistość społeczna jest „na zewnątrz” i może być obiektem badań i oceny. Jednak podejście badawcze, stawiane hipotezy, czy przyjmowane kryteria poprawności też są uza-leżnione od kręgu kulturowego, z którego pochodzi badacz. Takie działania nie zawsze wyjaśniają przesłanki powstania analizowanych rozwiązań, a ich krytyko-wanie bądź negowanie może zostać potraktowane jako obraźliwe, dyskryminujące albo jako przejaw ignorancji.

Kultura nie w pełni daje się kształtować, gdyż jako wypadkowa wielu procesów i zjawisk społecznych, stwarza relatywnie szeroki margines wymykający się spod działań kierowniczych. Dlatego właśnie wyobrażenia badaczy i poglądy szefów powinny być konfrontowane z opinią społeczną. Niepewność i zagubienie rodzą

85

czujność. Warto wiedzieć na co zwracać uwagę, by kulturowe determinanty nie zniweczyły możliwości funkcjonowania firmy usługowej na rynku.

F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner (2002) twierdzą, że poszukiwanie jed-nego, najlepszego sposobu prowadzenia biznesu, to pragnienie, a nie realny fakt. Trzeba zawsze brać pod uwagę różnice kulturowe, które - ich zdaniem - należy rozważać w trzech kategoriach: stosunku do ludzi, stosunku do czasu i stosunku do otoczenia. Analizując sposoby reagowania na podobne zjawiska, wyodrębnić moż-na siedem wymiarów kultury. Pięć z nich dotyczy stosunku do ludzi i wiąże się z rozstrzyganiem następujących dylematów:

1) uniwersalizm – partykularyzm (zasady a stosunki międzyludzkie) 2) indywidualizm – kolektywizm (jednostka a grupa) 3) powściągliwość – emocjonalność (zakres okazywania uczuć) 4) wycinkowość – całościowość (sposób patrzenia na świat) 5) osiąganie statusu – przypisanie statusu (sposób zdobywania pozycji).

Stosunek do czasu (6. wymiar) wiąże się z akcentowaniem przeszłości, teraźniej-szości albo przyszłości jako najistotniejszego okresu życia. Różnice wiążą się też z postrzeganiem czasu jako ciągu zdarzeń (liniowo) lub jako mechanizmu kołowe-go, w którym historia i stan obecny współistnieją z potencjalną przyszłością. Stosunek do otoczenia (7. wymiar) objawia się w wyborach, które znajdą się po-między dwoma biegunami: sytuacją, gdy człowiek jest stawiany w centrum, ma możliwość pełnego decydowania o sobie i kształtowania środowiska (także natu-ralnego) a uznaniem, że człowiek jest cząstką przyrody, powinien respektować prawa natury i ją naśladować. 7.3 Typy kultury przedsiębiorstw K.S. Cameron i R.E Quinn (2003) w oparciu o model wartości konkurujących: 1) elastyczność i swoboda działania versus stabilność i kontrola 2) orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja versus orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie wyróżniają cztery główne typy kultury: „klan”, „adhokrację”, „hierarchię” i „ry-nek”.

Kultura hierarchii bazuje na klasycznych weberowskich atrybutach biurokra-cji: zasadach, specjalizacji, merytokracji, strukturze liniowej, odrębnej własności, bezosobowości i odpowiedzialności. Kultura ta jest typowa dla firm, w których dominują ludzie młodzi, bez doświadczenia zawodowego lub gruntownego przygo-towania teoretycznego. Najważniejsza jest wydajność, szybkość, praca bez zakłó-ceń w wytyczonych zakresach obowiązków. Pracownik nie decyduje samodzielnie o podjęciu zadania – czeka na polecenie zwierzchnika lub inny sygnał (np. wizual-ny lub dźwiękowy) traktowany jako dyspozycja podjęcia działania. Procedury i regulaminy są wszechobecne, a ich przestrzeganie jest najważniejszym obowiąz-kiem służbowym. Awanse odbywają się ściśle według ścieżek kariery, których

86

opisy wskazują jak długo pracownik musi pracować bez zarzutu (sprawnie, termi-nowo, przewidywalnie) na swoim obecnym stanowisku, by uzyskać propozycję przeniesienia. Regułą zarządzania w kulturze hierarchii jest stwierdzenie, że kontrola sprzyja efektywności. Kultura hierarchii, która łączy stabilność i sprawdzanie poprawności z orientacją na sprawy wewnętrzne i integrację, występuje np. w sieci McDonald’s, ale i w działalności bankowej, gdzie istotne są procedury, dyscyplina i kontrola.

Kultura rynku hołubi stabilność i kontrolę oraz orientację na pozycję w oto-czeniu i zróżnicowanie. Jest to typ organizacji, która funkcjonuje jak rynek, bazu-jąc na ekonomicznych mechanizmach samoregulacji. Zajmuje się transakcjami z innymi jednostkami i jest ukierunkowana na budowanie przewagi konkurencyj-nej. Ważne są wyniki, rentowność, wydajność, pozycja na rynku, realizacja ambit-nych zadań (np. bycie pionierem w branży), baza stałych klientów, dostawców i kooperantów. Kultura rynku opiera się na założeniu, że otoczenie nie jest przyjazne, klienci są wybredni, a konkurenci chcą wszelakimi sposobami osiągnąć wiodącą pozycję. W związku z tym trzeba opracować agresywną strategię, dbać o wydajność, wyniki i zyski. Utrzymanie dotychczasowej pozycji nie jest atrakcyjne, trzeba „iść do przodu”- choćby to wymagało forsowania zasobów - i zdobyć pozycję lidera. Suk-ces w kulturze rynku jest utożsamiany z udziałem w rynku i jego penetracją a zasa-dą zarządzania – konkurencja sprzyja efektywności. Kulturę rynku można obserwować w wielu koncernach np. w Philips Electronic, czy General Electric.

Kultura klanu wykazuje podobieństwo do organizacji typu rodzinnego. Istotne wartości to elastyczność i swoboda działania oraz orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja. Wspólne cele, spójność, wysoki poziom zaangażowania i poczucie wspólnoty dobrze komponują się z pracą zespołową i odpowiedzialnością firmy za pracownika. Wynagrodzenia lub premie są często ustalane za osiągnięcia zespołu, a nie poszczególnych pracowników, co wynika z założenia, że środowiskiem orga-nizacji najlepiej zarządzać przez prace zespołową i rozwój pracowników. Tym ostatnim należy stopniowo przekazywać coraz większy zakres uprawnień, zachę-cać do uczestnictwa, zaangażowania i lojalności względem siebie nawzajem i fir-my. Klientów należy traktować jak partnerów. Ważna jest dobra, przyjazna atmos-fera pracy. Kierownicy są traktowani jak opiekunowie, mentorzy. Spójność organi-zacji zapewniają wzajemne zaufanie i przywiązanie do tradycji. Duży nacisk kła-dzie się na długofalową korzyść, jaką daje osobisty rozwój, silne więzi i morale załogi. Organizacja premiuje pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus. Regułą zarządzania w kulturze klanu jest stwierdzenie, że uczestnictwo sprzyja zaangażowaniu. Kulturę klanu można obserwować w wielu przedsiębiorstwach wzorujących się na japońskich (np. stosujących lean management).

87

Kultura adhokracji 25 powstaje w organizacjach bardzo szybko reagujących na wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki otoczenia. Wartościami istotnymi są tu elastyczność i swoboda działania oraz orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżni-cowanie. Sukces zapewniają przede wszystkim innowacje: produktowe, technolo-giczne, organizacyjne, rynkowe, które prowadzą do zwiększania zasobów i zy-sków. Główny nacisk jest położony na tworzenie wizji, ujarzmioną anarchię i uwolnioną, choć zdyscyplinowaną, wyobraźnię. Formy organizacyjne występują-ce w tej kulturze mają charakter doraźny lub są łatwe do przystosowania się do nowych warunków. Kultura adhokracji popiera zdolności adaptacyjne, elastycz-ność, zwinność, kreatywność, zwłaszcza w sytuacji zdominowanej przez niepew-ność, niejednoznaczność lub nadmiar informacji. Nie ma tu centralnego ośrodka kierowania, ani podległości służbowej. Władza jest przekazywana wzajemnie przez osoby lub grupy zadaniowe, w zależności od tego, jaki problem jest aktualnie rozwiązywany. Duży nacisk kładzie się na odchodzenie od stereotypów, gotowość dzielenia się pomysłami, nawet ryzykownymi, a także na przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości. Cechami charakterystycznymi adhokracji jest brak schematu organizacyjnego, tymczasowość siedziby, tymcza-sowość ról, kreatywność i innowacyjność. Regułę zarządzania w kulturze adhokracji można ująć stwierdzeniem, że innowa-cyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów. Kulturę adhokracji można spotkać w działalności usługowej takiej jak przewozy pasażerskie, usługi informatyczne, działalność doradcza, reklama. Zdaniem przywoływanych uprzednio K.S. Camerona i R.E. Quinna zdiagnozo-wanie typu kultury w przedsiębiorstwie stanowić powinno punkt wyjścia do zmian rozwojowych w firmie. Zmianom rozwojowym sprzyjać będzie celowa zmiana typu kultury, inicjowana przez kierownictwo, ale realizowana przez przekonanych do niej pracowników.

25 „Adhokracja” pochodzi od słowa ad hoc charakteryzującego doraźną, natychmiastową reakcję na zmieniony stan rzeczy lub procesu

88

PODSUMOWANIE Niniejszy podręcznik nie podaje recept na sukces rynkowy przedsiębiorstwa usługowego. Jego zadaniem jest inspiracja Czytelnika do dalszego dyskutowania i studiowania problematyki związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi i działal-nością usługową. Umiejętność wyszukiwania i odwaga podejmowania na własne potrzeby ekspery-mentalnych rozwiązań celem dopasowania się do realiów rynkowych bez zatrace-nia specyfiki działalności, to codzienność współczesnych menedżerów, także z działów kadrowych. W opracowaniu zwrócono uwagę, że zarządzanie dotyczy ludzi – jest procesem mentalnym, którego efekty - w postaci decyzji - skutkują podjęciem bądź zanie-chaniem konkretnych działań realizowanych zazwyczaj w warunkach współpracy. Podkreślono też specyficzny charakter działalności usługowej, która zazwyczaj nie jest jedynie skutkiem zapytania ofertowego lub zamówienia klienta. Dobry pra-cownik sfery usługowej składa oferty potencjalnym klientom, a tam, gdzie już wcześniej zaistniała transakcja, stara się „dogadzać” i podtrzymywać dobre więzi. Oznacza to, że sfera usług w pewnym sensie „rozpieszcza klienta”, który już nie-koniecznie poszukuje potrzebnych mu świadczeń, lecz czeka, aż „same do niego przyjdą”. Ta sytuacja kreuje nowe wymagania wobec pracowników sfery usług: musza wykazać się profesjonalizmem w świadczeniu usługi i wiedzą o budowaniu dobrych relacji w przedsiębiorstwie i z otoczeniem. Dlatego też, mimo pozornego podobieństwa procesu kadrowego w firmie usługowej do analogicznych procesów w innych instytucjach, warto zauważyć, że preferowane tu być powinno podejście kapitału ludzkiego (a docelowo tworzenie kapitału społecznego) kreujące, poten-cjał dla rozwoju przedsiębiorstwa. Stworzenie w przedsiębiorstwie i w kontaktach z klientem relacji bazujących na zaufaniu wzmacnianych partnerskim dialogiem pomoże zbudować społeczność zaangażowanych pracowników. Będzie się z nią utożsamiał zarówno pracownik firmy usługowej, jak i klient, a nawet dostawca towarów, czy serwisant urządzeń. Tak powstają „sieci zaufania”, w których wszyscy czują się względnie bezpieczni. Elementem kontrolnym, umożliwiającym sprawdzenie, czy skutki zarządzania zasobami ludzkimi są zbieżne z oczekiwaniami przedsiębiorcy podejmującego działalność usługową jest analiza kosztów kapitału ludzkiego oraz diagnoza typu kultury. Ta ostatnia, ujawniając szczegóły przesadzające o istniejących zachowa-niach zawodowych, sugeruje kierunki zmian organizacyjnych i możliwości ich wprowadzenia.

W treści tego podręcznika celowo pominięto niektóre wątki typowe dla zarzą-dzania zasobami ludzkimi, jak choćby kwestie prowadzenia negocjacji czy socjo-technik. Problem komunikacji w biznesie, a zwłaszcza w odniesieniu do działalno-ści usługowej, bywa często sprowadzany jest do przekazywania zaleceń „jak zła-

89

pać klienta”. Z punktu widzenia etycznego techniki manipulacyjne nie powinny być wykorzystywane w działalności przedsiębiorstwa usługowego. Problem w tym, że rośnie grono osób postrzegających swoje otoczenie jako pełną zagrożeń dżun-glę, w której rządzi wyłącznie pieniądz. Wielu usiłuje więc kompensować własną niepewność metodycznym „rozgrywaniem spraw”, często bez analizy konsekwen-cji takich poczynań dla otoczenia bliższego i dalszego. A może jest to rzeczywista potrzeba współczesnych realiów rynkowych?...

Autorka, jako inżynier, który chce kształtować otaczającą rzeczywistość jest przekonana, że dobre wyniki w działalności usługowej można również osiągać bez uciekania się do nieetycznych zachowań. Wszak umiejętność bacznej obserwacji i szybkiego kojarzenia szczegółowych informacji pozyskiwanych z otoczenia w kontekście polityki przedsiębiorstwa, czujność, fachowość, otwartość na ludzi, wyrozumiałość, chęć włączenia się w lokalna społeczność lub usłużenia komuś, to cechy, które także i dzisiaj są przypisywane instytucjom świadczącym usługi i wysoko cenione u pracowników sfery usług.

Bardzo pobieżnie potraktowano także problematykę motywowania i wynagra-dzania, eksponując potrzebę prowadzenia analiz wewnętrznych w przedsiębior-stwie i tworzenia dedykowanych rozwiązań, dopasowanych do realiów funkcjono-wania konkretnej firmy.

90

91

(strona nieparzysta)

ZADANIA

92

93

Zadanie 1 Istota działalności przedsiębiorstwa i zarządzania

Układ istniejący w przedsiębiorstwie eksponujący funkcje-relacje może być przedstawiony w postaci „margerytki”. Na rysunku przedstawiono schemat mię-dzynarodowego przedsiębiorstwa usługowego, które podjęło próbę przejścia od prostej działalności polegającej na pośredniczeniu w sprzedawaniu usług logi-styczny do kompleksowego systemu przygotowania i dystrybucji takich usług.

Rys.1:Przykład struktury „margerytkowej” (Strategor, 1999)

Szefowie sektorów

Inni szefo-wie produk-

tów

Badania i marketing

SZEF PRODUK-

TU

Kontrola zarządzania produktami

Wyspecjali-zowane filie

Agencje dystrybucji

Odpowiedzialni za produkty

Sieć han-dlowa

Określenie warunków rynko-wych Umieszczenie produktu

w planach sektorowych

Zapotrzebowanie na specyficzne badania dotyczące produktów

Analizowa-nie i śledze-nie rentow-ności pro-duktów

Specyficzne interwencje;

Negocjowanie warunków płacowych

Kształcenie; informowanie Śledzenie sprzedaży produktów

Negocjowanie celów i środków Ocena osiągnięć zawodowych

Negocjowanie planów rozwoju produktów

Wspomaganie techniczne przy definiowaniu produktów Propozycje

adaptacji lub udoskonaleń produktów

94

Działanie każdego pracownika jest wpisane w sieć ograniczeń, które znacznie

wychodzą poza ramy tradycyjnej hierarchii. Pracownicy, aby realizować przydzie-lone im funkcje i móc osiągać cele, za które odpowiadają, powinni przede wszyst-kim zapewniać sobie zgodne współdziałanie. Efektywność takiej organizacji zależy nie tyle od formalizacji, ile od sposobu, w jaki pracownicy różnych szczebli zinter-nalizowali (zinterpretowali dla swoich potrzeb) cele ogólne. PYTANIA:

1) Czy firma to system zaprojektowany w celu sprawnej realizacji funkcji i przedsięwzięć, a zatrudnieni w niej ludzie mają za pomocą dostępnych zasobów wykonywać przydzielone im zadania, za co uzyskają zapłatę?

2) Czy firma to grupa ludzi pracujących razem, tworzących relacje z innymi

ludźmi i z organizacją? Czy funkcjonowanie firmy zależy od tych relacji?

3) Jaki rodzaj pojmowania organizacji sprzyja działalności usługowej?

4) Na podstawie praktycznych przykładów z praktyki gospodarczej proszę objaśnić jaka struktura organizacyjna firmy usługowej wspomaga współ-działanie i dlaczego?

5) Jaka struktura organizacyjna firmy usługowej będzie blokowała współdzia-

łanie pracowników firmy usługowej?

95

Zadanie 2 Ustalanie wymagań Proszę przygotować zestaw wymagań na potrzeby rekrutacji i wyboru kandydata do pracy na stanowisko pracownik magazynu w hurtowni kosmetyków, grupując je w odniesieniu do zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności na tym stanowi-sku. Opis zadań pracownika magazynu: 1) prace wg procedur magazynowych, a w szczególności: - sprawdzanie ilościowe przyjmowanych dostaw i raportowanie niezgodności - sprawdzanie stanu opakowań zbiorczych i raportowanie uszkodzeń - bieżąca ewidencja dostaw i pobrań w systemie magazynowym - bieżące, terminowe przekazywanie dokumentów - lokowanie towaru w miejscu wyznaczonym przez system magazynowy - kompletowanie towaru do wydań wg zleceń - odpowiednie zabezpieczenie i oznakowanie towarów skompletowanych - udział w inwenturach 2) dbałość o ład i porządek w magazynie 3) współpraca z innymi pracownikami magazynu 4) wykonywanie poleceń przełożonego Opis uprawnień:

1) można przerwać pracę lub opuścić miejsce pracy w sytuacji wystąpienia zagrożenia dla zdrowia, życia lub walorów jakościowych towaru

2) pracownik ma prawo domagania się instruktażu w związku z pojawieniem się nowego towaru

3) pracownik ma prawo generowania informacji o stanie zapasu w związku z inwenturą, dostawą lub wydaniem towaru

4) pracownik ma prawo informować klienta, który przybył do firmy o do-stępności towaru na stanie magazynowym

5) pracownik ma prawo zgłosić błędy ujawniające się podczas pracy oraz wnioskować zmiany trybu pracy i współpracy

6) pracownik ma prawo domagać się bezpiecznych warunków w miejscu pra-cy

Opis zakresu odpowiedzialności pracownika Pracownik magazynu odpowiada:

1) za zgodność z procedurami, jakość i terminowość realizacji zadań 2) za przestrzeganie w miejscu pracy przepisów bhp i ppoż 3) za wykonywanie poleceń przełożonych

96

4) za zachowanie ładu i porządku w miejscu pracy 5) za poprawność informacji wprowadzanych do systemu informatycznego 6) za terminową i poprawną emisje dokumentów 7) za rzetelność informacji przekazywanych ustnie przełożonym i kolegom

Rodzaje wymagań wg Konwencji Genewskiej a. umiejętności, b. zręczność, c. odpowiedzialność, d. obciążenie psychiczne, e. obciążenie fizyczne, f. wpływy otoczenia zwykle są dekomponowane na bardziej szczegółowe kategorie wymagań.

97

Zadanie 3 Ocena pracowników na potrzeby premiowania Proszę przygotować system kwartalnej oceny pracowników magazynowych w hurtowni kosmetyków na potrzeby przydziału premii. Premia ma dwie składowe: grupową i indywidualną. Pracownik może otrzymać do 15% premii z puli wypracowanej przez grupę pra-cowników magazynowych i do 20% premii indywidualnej naliczanej od uposaże-nia podstawowego. Opis zadań pracownika magazynu: 1) prace wg procedur magazynowych, a w szczególności: - sprawdzanie ilościowe przyjmowanych dostaw i raportowanie niezgodności - sprawdzanie stanu opakowań zbiorczych i raportowanie uszkodzeń - bieżąca ewidencja dostaw i pobrań w systemie magazynowym - terminowe przekazywanie dokumentacji - lokowanie towaru w miejscu wyznaczonym przez system magazynowy - kompletowanie towaru do wydań wg zleceń - udział w inwenturach 2) dbałość o ład i porządek w magazynie 3) współpraca z innymi pracownikami magazynu 4) wykonywanie poleceń przełożonego Prawidłowo opracowany system oceny kadr zawiera: 1. Identyfikację specyficznych celów oceny. 2. Kryteria oceny pracowników. 3. Procedury oceny, niezbędne kwestionariusze, zasady oceny. 4. Informacje o sposobie zbierania danych. 5. Sposób analizy zebranych danych i sformułowanie oceny. 6. Tryb informowanie pracownika o ocenie lub dyskusji wyników oceny z pracownikiem. 7. Tryb formułowania decyzji dotyczących wysokości premii.

98

Zadanie 4 Ustalanie potrzeb kadrowych W Dziale Sprzedaży realizowane są przez pracowników następujące zadania (tabela)

Nr Zadania średni czas

[godz / op]

roczna liczba ope-

racji

przeciętna liczba ope-

racji w roku

Czas re-alizacji [godz / rok]

1 Dojazd do klienta i nego-cjowanie kontraktów

5,0 60 - 100 80

2 Nawiązywanie kontaktu z nowym klientem

1,5 - 300

3 Opracowywanie i uzupeł-nianie dokumentów

0,5 400 - 600 500

4 Ewidencja i interpretacja danych

0,75 400 - 600 500

5 Nadzorowanie obsługi zlecenia

1,0 - 500

6 Prowadzenie kartoteki zamówień

0,45 - 500

7 Sporządzanie statystyk i planów

7,0 - 12

8 Wyjaśnianie spraw spor-nych

4,0 - 500

9 Opracowywanie informacji do katalogów i na strone internetową firmy

5,0 56 - 150 103

suma

Informacje dodatkowe regulaminowy czas pracy 7,7 godz/ dzień dni robocze w ciągu roku 240 dni/rok dni robocze jednego pracownika 204 dni/rok pracownicy ciągle pracują w nadgodzinach czynności rutynowe stanowią 90% wszystkich zadań, zadania dodatkowe, wykonywane jednorazowo lub powtarzające się nieregularnie stanowią 10% wszystkich zadań czas uzupełniający stanowi 15%

1. Obliczyć użytkowe zapotrzebowanie na pracowników dla działu. 2. Ustalić zapotrzebowanie rezerwowe dla pracowników w dziale. 3. Określić zapotrzebowanie kadrowe brutto dla działu

99

Zadanie 5 Rozmowa kwalifikacyjna Proszę przygotować listę rankingową kryteriów (jeśli potrzeba, to także profil wy-magań) i na jej bazie opracować scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej zaplanowa-nej na 15 minut na osobę aplikującą o pracę. Kandydaci ubiegają się o stanowisko referenta ds. obsługi klienta indywidualnego w dużym zakładzie krawieckim wykonującym pod swoją marką zarówno zamó-wienia firm (kostiumy, garnitury, mundurki szkolne) jak i pełen zakres usług kra-wieckich dla klientów indywidualnych. LISTA RANKINGOWAKRYTERIÓW powinna zawierać: KRYTERIUM POZYTYWNE uporządkowanie cech pożądanych na stanowisku KRYTERIUM NEGATYWNE ustalenie antywymagań KRYTERIUM PODSTAWOWE kwalifikacje, kompetencje KRYTERIUM UBOCZNE np. prezencja i aparycja, znajomość języków obcych KRYTERIUM OGÓLNE wymagania zawodowe i predyspozycje psychologiczne KRYTERIUM SPECYFICZNE np. wrażliwość, takt, dobre wychowanie KRYTERIUM OBIEKTYWNE wiek, płeć, staż pracy KRYTERIUM SUBIEKTYWNE np. cechy osobowości szczególnie korzystne na stanowisku Wywiad powinien być przygotowywany według następujących zasad: 1 Starannie opracować koncepcję wywiadu (początek rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie zadań lub prac kontrolnych, zakończenie), 2 Przygotować pytania (dostosować się do typu rozmówcy, dobrać słownictwo, unikać pytań zamkniętych lub sugerujących odpowiedź), 3 Właściwie zorganizować spotkanie (wskazać miejsce i przewidywany czas rozmowy, zapewnić dyskrecję, stworzyć określoną atmosferę miejsca), 4 Powierzyć prowadzenie wywiadu osobie kompetentnej (umiejącej panować nad uprze-dzeniami i niechęcią, wytrenowaną w jednoczesnym słuchaniu, notowaniu, panowaniu nad tematem i czasem oraz obserwacji zachowań rozmówcy).

100

Zadanie 6 Analiza wskaźnikowa zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie W wybranym przedsiębiorstwie usługowym należy zestawić koszty oraz infor-macje (Fic-Enz, 2001): A. Związane z poziomem zarządzania zasobami ludzkimi I Pozyskiwanie kadr:

1) Koszt na zatrudnionego 2) Czas obsadzenia stanowiska 3) Liczba pracowników nowoprzyjętych 4) Liczba pracowników przeniesionych wewnątrz firmy (z innego stanowi-

ska) 5) Kwalifikacje nowych pracowników

II Wynagradzanie pracowników:

1) Całkowite koszty robocizny jako odsetek kosztów operacyjnych 2) Średnie wynagrodzenie pracownika 3) Koszty świadczeń, jako odsetek wynagrodzeń 4) Koszty opieki zdrowotnej w przeliczeniu na pracownika

III Rozwijanie kapitału ludzkiego:

1) Koszty szkoleń jako odsetek wynagrodzeń 2) Całkowita liczba godzin szkoleń na pracownika 3) średnia liczba godzin szkoleń na pracownika 4) Godziny szkoleń w rozbiciu na jednostki funkcyjne lub grupy zawodowe

IV Utrzymywanie kapitału ludzkiego:

1) Wskaźnik całkowitej liczby zwolnień 2) Wskaźnik zwolnień na wniosek pracownika 3) Zwolnienia na wniosek pracownika w zalezności od stażu pracy 4) Koszty fluktuacji

B. Związane z poziomem jednostek organizacyjnych

1) Odsetek pracowników etatowych (iloraz liczby pracowników etatowych przez całkowitą liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty)

2) Odsetek pracowników doraźnych (iloraz liczby pracowników doraźnych przez całkowitą liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty)

101

3) Stopy przyjęć (liczba pracowników zatrudnianych na stanowiska zwolnio-ne i nowo utworzone w proporcji do całkowitej liczby pracowników)

4) Całkowite koszty robocizny w stosunku do przychodów (iloraz kosztów robocizny przez przychody)

5) Poziom gotowości do sukcesji (odsetek najważniejszych stanowisk, dla których w dyspozycji jest co najmniej jedna, w pełni wykwalifikowana, osoba gotowa do ich objęcia)

6) Poziom zaangażowania (odsetek pracowników co do których istnieje do-mniemanie, że pozostaną w firmie przez najbliższe trzy lata)

7) Stopa wyczerpania się kapitału ludzkiego (pracownicy odchodzący z wła-snej woli jako odsetek wszystkich zatrudnionych)

8) Poziom wyników (średnia ocena wyników w porównaniu z przychodem na pracownika)

9) Poziom zadowolenia (odsetek pracowników, którzy w badaniach zadowo-lenia z pracy mieszczą się w górnym kwantylu)

10) Wskaźnik zlecania zadań poza firmę (stosunek wynagrodzeń i świadczeń pracowników do kosztu prac zlecanych poza firmę i pracowników doraź-nych)

11) Rentowność inwestycji w szkolenia (zwrot z inwestycji szkoleniowych) PYTANIA:

1) Czy zestawione wielkości pozwalają scharakteryzować sytuację kadrową w przedsiębiorstwie?

2) Czy zestawione wielkości pomogą w działaniach na rzecz redukcji kosz-tów, skracania czasu wchodzenia na nowy rynek, usprawnienia obsługi klienta, utrzymania klienta, budowania reputacji?

3) Czy i jak warto byłoby zmodyfikować zaprezentowany zestaw danych kontrolnych?

102

Zadanie 7 Określenie typu kultury organizacyjnej wg modelu wartości konkurujących Camerona i Quinna Dokonać oceny kultury firmy metodą wartości konkurujących z wykorzystaniem zamieszczonego formularza. Na każde z sześciu pytań podano cztery odpowiedzi, między które należy rozdzielić 100 punktów w zależności od tego w jakim stopniu dana odpowiedź odzwierciedla sytuację badanej firmy. Obliczanie wyników wymaga zsumowania wszystkich odpowiedzi A w kolumnie „stan obecny” i podzielenia przez 6; analogicznie postępuje się w odniesieniu do odpowiedzi B, C i D. Takie same obliczenia należy przeprowadzić dla „stanu po-żądanego”.

KWESTIONARIUSZ DO OCENY KULTURY ORGANIZACJI

1. Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji Stan obecny Stan pożądany

A Organizacja jest miejscem osobistego spotkania. Przypomina wielką rodzi-nę. Ludzie mocno się angażują.

B Dominującymi cechami organizacji są energia i przedsiębiorczość. Lu-dzie chętnie podejmują ryzyko.

C

W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki. Główną troską jest jak najlepsze wykonanie zadań. Pracownicy są bardzo ambitni i na-stawieni na osiągnięcia.

D

W organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Tym, co robią ludzie, zazwyczaj rządza formalne procedury.

Ogółem 100 100

103

2. Jaki jest styl przywództwa w organizacji Stan obecny Stan pożądany

A

Przywództwo w organizacji po-wszechnie utożsamia się ze służe-niem radą i pomocą oraz roztacza-niem opieki.

B

Przywództwo w organizacji po-wszechnie utożsamia się z przedsię-biorczością, nowatorstwem i podej-mowaniem ryzyka.

C

Przywództwo w organizacji po-wszechnie utożsamia się ze stanow-czością, ekspansywnością, orientacją na wyniki.

D

Przywództwo w organizacji po-wszechnie utożsamia się z koordy-nowaniem, sprawnym organizowa-niem, stworzeniem harmonijnych warunków do osiągania dobrych wyników.

Ogółem 100 100 3. Jaki jest styl zarządzania pracownikami Stan obecny Stan pożądany

A W organizacji preferuje się prace zespołowa, dąży do powszechnej zgody i uczestnictwa.

B W organizacji preferuje się samo-dzielne podejmowanie ryzyka, inno-wacyjność, swobodę i oryginalność.

C

W organizacji preferuje się ostrą rywalizację, stawiane są wysokie wymagania i liczą się przede wszyst-kim osiągnięcia.

D

W organizacji preferuje się bezpie-czeństwo zatrudnienia, podporząd-kowanie, przewidywalność i nie-zmienność stosunków.

Ogółem 100 100

104

4. Co zapewnia spójność organizacji Stan obecny Stan pożądany

A

Spójność organizacji jest zapewniona przez lojalność i wzajemne zaufanie. Wysoko ceni się zaangażowanie w sprawy organizacji.

B

Spójność organizacji jest zapewniona przez zaangażowanie w innowacje i rozwój. Kładzie się nacisk na szuka-nie nowych dróg.

C

Spójność organizacji jest zapewniona przez nacisk na wyniki i osiąganie celów. Powszechnymi motywami działania są ekspansywność i chęć zwyciężania

D

Spójność organizacji jest zapewniona przez formalne zasady i regulaminy. Najważniejsze jest sprawne funkcjo-nowanie.

Ogółem 100 100

5. Na co kładzie się największy nacisk Stan obecny Stan pożądany

A

W organizacji kładzie się nacisk na rozwój osobisty. Obserwuje się duże zaufanie, otwartość i współuczestnic-two.

B

W organizacji kładzie się nacisk na zdobywanie nowych zasobów i po-dejmowanie nowych wyzwań. Ceni się szukanie nowatorskich rozwiązań i możliwości.

C

W organizacji kładzie się nacisk na działania konkurencyjne i wyniki. Liczy się osiąganie ambitnych celów i zwyciężanie na rynku

D

W organizacji kładzie się nacisk na trwałość i niezmienność. Ważne są sprawność, kontrola i praca bez za-kłóceń..

Ogółem 100 100

105

6. Jakie są kryteria sukcesu w organizacji Stan obecny Stan pożądany

A

Za miarę sukcesu uważa się rozwój zasobów ludzkich, pracę zespołową, zaangażowanie pracowników i troskę o ludzi.

B

Za miarę sukcesu uważa się wytwa-rzanie najbardziej oryginalnych i nowatorskich produktów oraz osią-gnięcie pozycji lidera w dziedzinie innowacyjności.

C

Za miarę sukcesu uważa się wygraną na rynku i pokonywanie konkuren-tów. Najważniejsze jest osiągnięcie pozycji lidera na rynku.

D

Za miarę sukcesu uważa się spraw-ność działania. Najważniejsze są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty produkcji.

Ogółem 100 100 PODSUMOWANIE WYNIKÓW:

STAN OBECNY STAN POŻĄDANY

A

B

C

D

OGÓŁEM 100 100 Wartości A, B, C, D odnoszą się do typu kultury organizacji: A – oznacza kulturę klanu (lewa górna ćwiartka) – organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, elastyczna, troszcząca się o pracowników, wrażliwa na potrzeby klientów; B – oznacza kulturę adhokracji (prawa górna ćwiartka) – organizacja koncentrująca się na własnej pozycji w otoczeniu, o wysokim stopniu elastyczności i indywidual-nym stylu;

106

C – oznacza kulturę rynku (prawa dolna ćwiartka) – organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli; D – oznacza kulturę hierarchii (lewa dolna ćwiartka) – organizacja koncentrująca się na sprawach wewnętrznych, odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli.

Rys. 2: Matryca do wyznaczenia typu kultury (Cameron, Quinn, 2003) Po sporządzeniu ogólnego profilu kultury (nanosząc wartości A, B, C i D na prze-kątne) można określić:

1) dominujący typ kultury 2) rozbieżność pomiędzy kulturą obecna i pożądaną 3) siłę kultury dominującej w organizacji 4) zgodność profili kultury sporządzonych przez różne osoby 5) stopień zbieżności kultury danej organizacji z przeciętnym profilem dla ta-

kich firm 6) obecność tendencji zmian

A

D

B

C

KLAN ADHOKRACJA

HIERARCHIA RYNEK

Elastyczność i swoboda działania

Stabilność i kontrola

ori

enta

cja

na

spra

wy

wew

nętrzn

e, in

teg

racj

a

ori

enta

cja

na

pozy

cję w to

czen

iu i

zróżn

ico

wan

ie

107

Zadanie 8 Identyfikacja indywidualnego stylu komunikowania się Proszę sprawdzić swój styl komunikowania się (Grzesiuk i in., 1997) Zamieszczone poniżej stwierdzenia opisują różne zachowania się uczestników roz-mowy. Proszę ocenić, w jakim stopniu stwierdzenia te opisują Twoje zachowania się w rozmowie z innymi ludźmi. Jeśli stwierdzenia odnosi się do Ciebie W PEŁNI: zakreśl kółkiem cyfrę 3 W PEWNYM STOPNIU: zakreśl kółkiem cyfrę 2 RACZEJ NIE: zakreśl kółkiem cyfrę 1 WCALE NIE: zakreśl kółkiem cyfrę 0 1. Na ogół to zawsze ja rozpoczynam i kończę rozmowę. 3 2 1 0 2. Narzucam inny temat rozmowy. 3 2 1 0 3. Przerywam drugiej osobie, gdy chce coś powiedzieć. 3 2 1 0 4. Zdarza się, że nie pamiętam, o czym przed chwilą mówił rozmówca. 3 2 1 0 5. Rozmawiam na tematy, które są dla mnie interesujące. 3 2 1 0 6. W rozmowie sugeruję i doradzam rozmówcy, co powinien zrobić. 3 2 1 0 7. Nie zwracam dużej uwagi na sprawy, które porusza mój rozmówca. 3 2 1 0 8. Staram się tak długo z kimś rozmawiać, aż przekonam go, że mam rację. 3 2 1 0 9. Sam(a) rzadko daję się komuś przekonać. 3 2 1 0 10.Zdarza się , że kończąc rozmowę, nie wiem czego ktoś chciał ode mnie. 3 2 1 0 11.Nie mam pewności, czy mój rozmówca rozumiał to, co mówiłe(a)m. 3 2 1 0

Teraz proszę policzyć sumę zakreślonych punktów i porównać ją z podaną skalą. Jeśli wynik mieści się blisko końców skali, to znaczy, że istnieją wyraźne tendencje do preferowania jednego z dwóch stylów. Wynik mieszczący się w środku skali świadczy o tym, że prawdopodobnie styl rozmowy jest dopasowywany do sytuacji.

108

PARTNERSKI /-----/-----/-----/-----/-----/---/ AUTORYTARNY 0 5 10 15 20 25 33 (oprac. wg L. Grzesiuk, K. Doroszewicz, E.Stojanowska, 1997)

PYTANIA: 1) W jakich okolicznościach pożądany jest partnerski, a w jakich autorytarny styl komunikowania się? Proszę podać kilka przykładów 2) Co wynika dla osoby reprezentującej firmę usługową, odpowiedzialna za pod-trzymanie kontaktu z klientem z zamieszczonych poniżej informacji o możliwo-ściach zapamiętywania człowieka? WŁAŚCIWOŚCI UMYSŁU CZŁOWIEKA Człowiek zapamiętuje statystycznie : około 10 % z tego, co przeczytał około 20 % z tego, co usłyszał około 30 % z tego, co zobaczył około 50 % z tego, co zobaczył i usłyszał około 70 % z tego, co sam powiedział około 90 % z tego, co samodzielnie zrobił

109

BIBLIGRAFIA Armstrong M. ,2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wy- dawniczy ABC, Kraków. Bittel L.R. (1989), Krótki kurs zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, McGraw-Hill Book Company Europe, Warszawa-Londyn. Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna i Dom Wydawniczy ABC, Kraków Covey S.R. (2001), 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa. Covey S.M.R., Merill R.R. (2006), The speed of trust. The one thing that changes every thing, Free Press, New York, London, Toronto, Sydney. Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego me nedżera, Difin, Warszawa. Drucker P.F. (2000), Zarządzanie w XXI wieku, Wyd. MUZA S.A., Warszawa. Drucker P. F. (1994), Menedżer skuteczny, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Giddens A. (2004), Socjologia, PWN, Warszawa. Gilmore A. (2006), Usługi. Marketing i zarządzanie, PWE, Warszawa. Gobillot E. (2008), Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków. Goleman D.(1999), Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.), (2001), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, War szawa Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E. (1997), Umiejętności menedżera. Psycholo gia stosowana dla menedżerów. Wyd. Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warsza wie. Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje, PWE, Warszawa. Jasiński Z. (red.) (1999), Zarządzanie pracą. Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, AW Placet, Warszawa. Karaszewski R. (2008), Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organiza- tora, Toruń. Kawka T. (2004), Kapitał ludzki a przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne [w:] Juchno- wicz M. (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltex, Warszawa. Kelly K. (2001), Nowe reguły nowej gospodarki. Dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią, WIG Press, Warszawa. Kempy D. (2001), Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa. Kirejczyk E. (2008), Zrozumieć zarządzanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Kostera M. (2000), Zarządzanie personelem, PWE Warszawa. Kostera M. (red) (2008), Nowe kierunki w zarządzaniu, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.

110

Kotler P. (1999), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola. Wyd. Felberg SJA, Warszawa. Koźmiński A. K.., Jeleniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwo Akademic- kie i Profesjonalne Sp. z o.o., Warszawa. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), (1995), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa. Krzyżanowski L.J. (1999) O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Lisiecki M., Machowicz K., Sokół A. (red. nauk.) (2009) Nowoczesna administracja pu- bliczna,. Seria Ekonomiczne Problemy Usług nr 45, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 573, Szczecin. Ludwiczyński A. (2000), Szkolenie i rozwój pracowników a rozwój firmy. Wnioski z kon-ferencji, PFPK, Warszawa. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa. Mudie P., Cottam A. (1998), Zarządzanie i marketing, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G. (1995), Zarządzanie. Produkcja i usługi, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa,. Niedźwiedzki D. (2003), Władza – tożsamość – zmiana społeczna, Wyd. Universitas, Kraków. Obłój K. (2007), O zarządzaniu refleksyjnie, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., War szawa. Owen J. (2003), Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa. Payne A. (1996), Marketing usług, PWE, Warszawa. Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Naro dowy im. Ossolińskich, Wrocław. Putman R. (2000), Bowling Alone: The collapse and recival of American community, Simon&Schuster, New York Robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Rogoziński K., Panasiuk A. , (red. nauk.) (2010), Zarządzanie organizacjami usługowymi, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu nr 145, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Rogoziński K. (2000), Usługi rynkowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Pozna-niu, Po znań. Rogoziński K. (1998), Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Rudawska I. (2009), Usługi w gospodarce rynkowej, PWE, Warszawa. Sikorski C. (2002), Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa. Stoner J. A. F., Wankel Ch. (1997), Kierowanie, PWE Warszawa. Styś A. (2003), Marketing usług, PWE, Warszawa. Strategor (1999), Zarządzanie firmą: strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, War szawa. Suchar M. (2008), Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. 3, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Sztompka P. (2007), Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wyd. ZNAK, Kraków.

111

Teneta-Skwiercz D. (2009), CSR – nowe spojrzenie na źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw [w:] Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, monografia pod red. S. Lachniewicza i M. Matejuna, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź. Trompenaars F., Hampden-Turner C. (2002) Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Wyrwicka M.K. (2000), Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Materiały dydaktyczne Insty-

tutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań. Wyrwicka M.K. (2003), Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa,

seria rozprawy nr 374, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U., Krugiełka A. (2010), Polityka kadrowa przedsiębior- stwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskie, Poznań. Zbiegień – Maciąg L. (1999), Kultura w organizacji, PWN, Warszawa. Zbiegień-Maciąg L. (2005) Pracownik upodmiotowiony – partner społecznie odpowie dzialny [w:] A. Pocztowski (red.) Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspekty- wie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zimniewicz K. (1999) Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa Znaniecki F. (1992), Nauki o kulturze, PWN, Warszawa.