AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi · Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi? Zarządzanie...

AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012

1 | S t r o n a

AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi

POJĘCIA

Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca

na ustalaniu celów podległej organizacji oraz

dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych

celów. Prawo zarządzającego do dysponowania

zasobami wynika z tytułu własności środków

produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu

na sposób podejmowania decyzji zarządzanie

może występować jako zarządzanie

jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i

podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo);

zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez

głosowanie).

Zarządzanie składa się z czterech funkcji:

1. planowania (ustalania celów);

2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);

3. pobudzania i doskonalenia kadr;

4. kontrolowania;

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność

tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych

niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.1

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi?

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do

zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy

indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya,

sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem,

zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce

zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych,

strukturalnych i personalnych”.


2 | S t r o n a

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie

ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w

organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.

Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od

zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.2

Cele

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu

dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować

następująco:

1. zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element

procesu kierowania organizacją;

2. pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze

umotywowanych pracowników;

3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do

znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

4. stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji

między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego

zaufania;

5. stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych

grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra

kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

7. zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

8. uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i

aspiracji;

9. zapewnienie wszystkim równych szans;

10. przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi,

sprawiedliwości i przejrzystości;

11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.3

1 S. Biczyński, B. Miedziński, Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1991, s.194.

2 Michael Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19.

3 Tamże, s. 19 – 20


3 | S t r o n a

System motywacyjny w przedsiębiorstwie

Potrzeby ludzkie, ich struktura i znaczenie

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy od motywacji zdziałania. W teorii

zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje teza, że przydatność zawodowa pracownika mierzona tym,

co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji .4

Proces motywowania zaczyna się zawsze od potrzeby, albo odczucia pewnego braku,

niedostatku i poszukiwania sposobów ich zaspokojenia.

W teorii motywacji potrzeby ludzkie są klasyfikowane w różny sposób i przez wielu autorów (A.

Maslow, R.A. Webber, D. McCIelland, C.P. Alderfer i inni). Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze

przedmiotu systematyką potrzeb ludzkich jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Wyróżnia on pięć szczebli

potrzeb, stanowiących podstawę ludzkiego działania. Na najniższym poziomie grupuje potrzeby

fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreację itp.), po zaspokojeniu, których pojawiają się potrzeby

drugiego szczebla, tj. potrzeby bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność).

Następne szczeble to: potrzeby przynależności (akceptacja, przyjaźń, miłość), potrzeba uznania

(godność, szacunek, sukces) i potrzeby samorealizacji (kreatywność, twórczość, osiągnięcia).

Konieczność zaspokajania potrzeb fizjologicznych zmusza człowieka do pracy. Pracownik

normalnie może osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych (np. groźba bezrobocia)

jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność.

Na poziomie potrzeb bezpieczeństwa pracownik oczekuje pewnej i stabilnej pracy będzie, więc

negatywnie oceniał jakiekolwiek zmiany związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy,

uzupełnianiem kwalifikacji, co może stanowić barierę rozwoju firmy.

Na szczeblu przynależności liczy się przede wszystkim współpraca i stosunki z grupą

pracowniczą. W związku z tym to, co postanowi grupą wytyczną dla pracownika, bez względu na

atrakcyjność propozycji przełożonego.

Sposób i forma wydawania poleceń służbowych to jeden z elementów wypełniających treścią

potrzebę uznania. Pracownik będzie więc czuły na każde słowo, ton w ocenie wykonywanej pracy,

oczekując sprawiedliwości i nagrody której otrzymanie zadecyduje o jego dalszej aktywności.

W odniesieniu do potrzeby samorealizacji ważna jest praca, w której pracownik może się

wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacja W każdym człowieku drzemią motywy twórczej

pracy i odpowiedzialności za nią, dlatego skłonny jest przyjmować zadania trudne, złożone, w których

się urzeczywistnia5.

4 Por. V.H. Vroom: Work and Motnation, New York 1964, s. 203; za J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu.

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 136.

5 Por. L.H. Haber: Management - zarys zarządzania małą firmą. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków

1995, s. 150-151.


4 | S t r o n a

Powyższe potrzeby A. Maslow dzieli na dwie grupy: niższego rzędu (fizjologiczne i

bezpieczeństwa) i wyższego rzędu (pozostałe). Potrzeby człowieka oczywiście zmienne w czasie, w

miarę rozwoju osobowości mniejszą wagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu, znaczenia

nabierają natomiast potrzeby uznania, samorealizacji, jako potrzeby wyższego rzędu. Schemat dynamiki

potrzeb przedstawia rysunek 1.

Na gruncie krytyki teorii A. Maslowa wyrosła jedna ze współczesnych teorii motywacji zwana

teorią ERG C.P. Alderfera. Teoria ta rozbiła hierarchię trzeb A. Maslowa na trzy szczeble: potrzeby

egzystencji (E - existence), rym odpowiadają potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, potrzeby

kontaktów społecznych (R - reletendes), czyli potrzeby przynależności i uznania, potrzeby wzrostu (G—

growth) obejmujące potrzebę uznania i samorealizacji6.

Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii

potrzeb, np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani chęcią zdobycia pieniędzy (egzystencji),

przyjaźni i możliwości poprawienia kwalifikacji (wzrostu). Po drugie teoria ta obejmuje element

frustracji i regresji, której nie ma u A. Maslowa. Maslow zakładał, że jednostka będzie pozostawać na

danym poziomie hierarchii potrzeb tak długo, aż nie zostaną zaspokojone. W teorii ERG stwierdza się

natomiast, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka odczuje frustrację i zejdzie na

niższy poziom po to, by szukać ponownie sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Taka

interpretacja potrzeb wskazuje na ich zróżnicowane natężenie, które nie zawsze podlega prostej

hierarchizacji, bowiem ich wystąpienie i realizacja może mieć charakter dowolny, w zależności od

zaistniałej sytuacji.

Rozwój osobowości człowieka

Rysunek 1. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

Źródło: D.R. Hampton, Management, New York 1986, s. 413.

6 Por. R.W. Griffin: Zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.463.


5 | S t r o n a

Menedżer powinien, zatem wiedzieć, że w zmieniających się warunkach pracy pracownik będzie chciał

realizować te potrzeby, które uzna za najważniejsze. Problem polega na tym, by te najważniejsze

potrzeby pracownika były zgodne z interesami firmy7. Kierunkową zgodność tych dwóch elementów

zapewnia racjonalny system motywowania, którego tworzenie jest jednym z podstawowych zadań

menedżerów firmy.

System taki powinien charakteryzować się m.in. następującymi atrybutami8:

1. powinien być celowo ukierunkowany, tzn. uwzględniający konkretną sytuację i potrzeby

organizacji;

2. powinien być wewnętrznie spójny, tzn., że jego poszczególne elementy nie mogą działać

sprzecznie, wystąpi, bowiem wtedy zjawisko wzajemnego znoszenia się bodźców i osłabienia

ich siły oddziaływania;

3. powinien być prosty, tj. zrozumiały dla wszystkich i łatwy do sprawdzenia;

4. musi być sprawiedliwy i ścisły, tzn. uwzględniający związek w czasie między realizacją celu a

należną gratyfikacją;

5. powinien być elastyczny i aktywny, tzn. łatwo dostosowywalny do zmieniających się warunków

działalności organizacji, jej komórek i osób, uwzględniający różnorodność i zmienność

systemów płac i innych wynagrodzeń w zależności od warunków.

Rodzaje bodźców

Bodźce to instrumenty (narzędzia, środki) wykorzystujące motywy działalności ludzi, pobudzające ich

do wykonania określonych zadań oraz wzmacniające motywację dobrej pracy. Bodźce dzieli się na

bodźce materialne (ekonomiczne) i bodźce niematerialne (pozaekonomiczne).

„Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które

stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb -

zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych"9.

Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się wszelkie środki zachęty niematerialnej, a więc odwołujące

się do świadomości ludzi, ich pobudek ideowo-moralnych, poglądów i cech osobowych poszczególnych

osób i zespołów, a także postaw patriotycznych, społecznych i politycznych. Do bodźców

pozaekonomicznych zalicza się także bodźce typu nakazowego.

Przykładem nowoczesnego wykorzystania bodźców pozaekonomicznych jest „teoria ustalania

celów", podejście japońskie oraz tzw. „popularne strategie motywacji"10.

7 Tamże, s.463.

8 Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, Uniwersytet

Szczeciński, Szczecin 1990, s. 557. 9 Tamże, s. 558.

10 Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 479.


6 | S t r o n a

Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i pracownik powinni wspólnie i w sposób

systematyczny ustalać cele dla pracownika. Te cele winny charakteryzować się umiarkowanym

stopniem trudności, poza tym być konkretne i takie by pracownik skłonny był tymi celami

zainteresowany. Pozwala też dopasować je lepiej do indywidualnych jego potrzeb. W tym sensie teoria

ta może mieć także charakter bodźca materialnego.

Podejście japońskie, będące swoistą filozofią je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Ta

teoria pomaga menedżerom wiązać nagrodę z osiągniętymi przez pracownika efektami zarządzania,

zakłada doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i

pracownikami. W ten sposób i jedni i drudzy postrzegają siebie jako jedni grupę, czego rezultatem jest

duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. To podejście również może mieć charakter

bodźca ekonomicznego.

Do tzw. popularnych strategu motywacji zalicza się: modyfikację zachowania (OBM -

organisational behavior modyfication), modyfikowany tydzień roboczy przez ścieśniony tydzień

roboczy lub elastyczny czas pracy. Modyfikacja zachowania jest techniką stosującą koncepcję teorii

wzmacniania w układzie organizacji. „Teoria wzmacniania to podejście do motywacji, zgodnie z którym

zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo

powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze"11.

Istnieje kilka technik wzmacniania: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie,

karanie12.

Technika wzmacniania wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (np.

wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (np. spóźnianie się do pracy, obniżenie

ilości braków). Te docelowe zachowania wiąże się następnie z określonymi wzmocnieniami.

Wiele przedsiębiorstw zachodnich wykorzystuje tzw. modyfikowany tydzień roboczy jako

strategię zwiększenia motywacji. Strategia ta pomaga zatrudnionym pracownikom w zaspokojeniu

potrzeb wyższego rzędu przez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy. Stwarza to też

możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Modyfikowany tydzień roboczy znajduje swój

wyraz w ścieśnionym tygodniu roboczym - polega to na tym, że pracownicy przepracowują 40 godzin w

czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas

pracy. W przedsiębiorstwach zachodnich coraz popularniejsze staje się także zezwolenie pracownikom

na pracę w domu oraz dzielenie stanowiska pracy z innymi. To rozwiązanie pozwala na pracę dwóch

osób w niepełnym wymiarze godzin, tak, że organizacja ma w sumie zapewnioną jego pełnoetatową

obsadę13.

11

Tamże, s. 475 12

Por. J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 170. 13

Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 480. Na inne aspekty pozapłacowych środków

motywowania zwraca uwagę J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 240


7 | S t r o n a

Poza powyższymi sposobami motywowania pozamaterialnego stosowane są też inne formy

zachęty, do których należą m.in.:

1. możliwości rozwoju osobistego;

2. poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem;

3. nieskrępowany dostęp do informacji;

4. wizja przedsiębiorstwa"14;

5. zakres kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności;

6. prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska;

7. możliwość samorealizacji przez pracę;

8. odznaki, odznaczenia, dyplomy;

9. samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer służbowy itp.

Bodźce zainteresowania materialnego można klasyfikować z różnych punktów widzenia15:

Z punktu widzenia oddziaływania podmiotowego można wyróżnić bodźce dla przedsiębiorstwa

oraz dla pracowników. Bodźce dla przedsiębiorstwa stwarza centrum (np. oprocentowanie kredytów

banków wysokość podatków płaconych przez firmę, stawki celne itp.) oraz rynek (np. wzajemne relacje

popytu i podaży, pojawiające się okazje w formie niszy rynkowej itp.). Bodźce dla pracowników wiążą

się ściśle z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one tym, że oddziałują na

poszczególnych pracowników bezpośrednio lub przez pozie wynagrodzenia danego zespołu. Bodźce te

konkretyzują się poprzez określony system wynagrodzeń.

Z punktu widzenia zakresu oddziaływania na pracowników bod materialne dzielą się na

indywidualne i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do konkretnego pracownika, stymulują

ilość i jakość tylko jego pracy. Taki sposób wynagradzania indywidualizuje jednak interesy

pracowników, atomizuje zainteresowania, likwiduje a w najlepszym przypadku ogranicza współpracę i

wzajemną pomoc w ramach zespołu. Taki system wynagradzania ma swoje uzasadnienie tylko w

określonych warunkach i dla niektórych stanowisk pracy. W warunkach pracy powiązanej, a taka

przeważa we współczesnych firmach, celowe jest stosowanie ' bodźców zespołowych, tzn. systemów

wynagradzania za wyniki pracy całego zespołu czy komórki organizacyjnej. Otrzymana w ten sposób

zapłata jest następnie dzielona pomiędzy członków zespołu według wkładu ich pracy. Stosowanie, więc

bodźców zespołowych sprawia, że każdy członek zespołu zainteresowany jest ilością i jakością pracy

pozostałych, ma więc miejsce wzajemna kontrola i mobilizacja.

Biorąc pod uwagę kryterium roli poszczególnych bodźców można wyróżnić bodźce podstawowe

i uzupełniające oraz stałe i ruchome. Do bodźców podstawowych zaliczymy tę formę wynagrodzenia,

14

. Por. Obraz kształtuje świadomość. Zarządzanie na Świecie 1992, nr 4, s. 27; Postawy przełożonych i pracowników w

okresie zmian. Zarządzanie na Świecie 1994, nr 5, s. 13. 15

Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, cyt. praca,

s.558.


8 | S t r o n a

która po pierwsze: stanowi największy procent wynagrodzenia, jest więc podstawową częścią dochodu

pracownika; po drugie: jest wielkością uzależnioną od względnie stałych elementów pracy, co oznacza,

że istnieje duży stopień pewności jej otrzymania. Cechy bodźca podstawowego posiada płaca

zasadnicza. Do bodźców uzupełniających należą natomiast wszystkie te formy wynagrodzenia, które

zależą od warunków zmiennych, a więc nie ma pewności, co do ich otrzymania. Należy zaznaczyć, że siłę

działania bodźców uzupełniających można ocenić tylko na tle bodźców podstawowych. Bodźce stałe to

takie, które związane są z względnie trwałymi zasadami wynagradzania nie ulegającymi przez dłuższy

okres zmianom, dzięki czemu można zawsze liczyć na określony, stosunkowo stały dochód. Bodźce stałe

spełniają jeden z dwóch warunków bodźców podstawowych (trwała zależność od względnie stałych

elementów pracy), nie muszą natomiast spełniać warunku drugiego, tzn. nie muszą stanowić większości

dochodu pracownika. Do bodźców ruchomych zalicza się te wszystkie formy wynagrodzenia, które

zależne są od warunków zmiennych i z reguły składają się z różnych części i wypłacane są z różnych

tytułów. A zatem wynagrodzenia te raz mogą wystąpić w komplecie, a innym razem tylko niektóre z

nich; raz jest to dochód wysoki, a kiedy indziej raczej względnie niski. Udział bodźców ruchomych w

całości wynagrodzenia pracownika nie powinien być zbyt duży, ponieważ pociąga to za sobą

destabilizację dochodu, źle wpływa na samopoczucie pracowników, wprowadza do ich pracy

niepewność i nerwowość. Zjawisko to jest również negatywnie oceniane przez psychologów pracy i

organizatorów pracy.

Motywować pracowników można na wiele sposobów, czy to przez zagrożenie utratą tego, co już

osiągnęli, czy też przez stworzenie warunków umożliwiających pełniejszą realizację celów pracownika.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z motywacją negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną

(dodatnią). Motywacja negatywna opiera się na lęku przez stwarzanie poczucia zagrożenia, (np. groźba

utraty części zarobków w przypadku gorszej pracy, przesunięcie do pracy mniej płatnej itp.). Motywacja

pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi lepszych możliwości realizacji jego celów w miarę

spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe stanowisko, wyższe zarobki itp.). W praktyce łatwiejsze

jest stosowanie bodźców negatywnych, ponieważ szybciej wywołują pozornie pożądany pozytywny

efekt. Faktycznie używanie motywacji negatywnej wywołuje określone spustoszenie w osobowości

pracownika (jak np. obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek

ambicji).

Motywowanie przez oddziaływanie bodźców ujemnych może zmuszać ludzi do pracy, ale nie

wytwarza w nich zamiłowania do niej i entuzjazmu.

„Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownik i pełniejsze wykorzystanie

jego możliwości ze względu na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do

czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej


9 | S t r o n a

skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego

przeświadczenia, że sukces jest możliwy"16.

INSTRUMENTY KADROWE:

Instrumenty kadrowe są to elementy wchodzące w skład procesu kadrowego:

1. planowanie zasobów ludzkich (zatrudnienia);

2. nabór kandydatów do pracy;

3. wprowadzanie nowo przyjętych do pracy;

4. motywowanie;

5. szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników;

6. ocenienie efektywności pracy;

7. awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy.

Właściwemu kształtowaniu zasobów ludzkich służy proces kadrowy, który należy rozumieć jako

usystematyzowaną procedurę służącą zapewnieniu pozyskania właściwych ludzi na poszczególne

stanowiska pracy we właściwym czasie.

Proces kadrowy powinien być sterowany i kontrolowany przez zarząd przedsiębiorstwa (a w

szczególności przez członka zarządu ds. kadrowych – ang. personal manager), natomiast jego realizacja

powinna być prowadzona przez komórkę kadrowo-płacową oraz (w niezbędnym zakresie

funkcjonalnym) przez kierowników poszczególnych komórek / jednostek organizacyjnych.

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia, jest problemem bardzo

istotnym, gdyż generuje ono powstawanie bardzo ważnej wielkości zasobowej, od której w zasadniczym

stopniu zależy funkcjonowanie i przyszłość przedsiębiorstwa. Dlatego też działania podejmowane w

tym obszarze problemowym powinny być zawsze starannie przemyślane, przygotowane i realizowane.

Sposób planowania zatrudnienia zależy od kształtowania się czynników determinujących jego wielkość

i strukturę. Czynniki te można podzielić na grupę czynników wewnętrznych oraz grupę czynników

zewnętrznych.

Do grupy czynników wewnętrznych zalicza się:

1. czynniki techniczno-technologiczne – takie, jak np.: wielkość i struktura produkcji, stopień i

poziom technicznego wyposażenia pracy i in.;

2. czynniki organizacyjne- związane z przyjętym podziałem pracy, strukturą organizacji procesów

produkcji i obsługi itp.;

16

J. Penc: Motywowanie w zarzadzaniu, cyt. praca, s. 142.


10 | S t r o n a

3. czynniki ekonomiczne – głównie przyjęte zasady wynagradzania pracowników i przyznawania

im świadczeń pozapłacowych;

4. czynniki socjalne – określające warunki pracy i wpływające na zdrowie i samopoczucie

pracowników.

Do grupy czynników zewnętrznych zalicza się:

1. sytuację na rynku pracy – wpływającą na możliwości negocjowania poziomu wynagrodzeń,

dyscyplinę pracy i fluktuację kadr;

2. postawy społeczne – przejawiające się w stosunku pracowników do wykonywanej pracy;

3. politykę socjalną państwa (lub jej brak) – czyli stopień interwencjonizmu w obszarze

stymulowania stanu i warunków zatrudnienia obywateli.

Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się zasadniczo z planowaniem działalności

przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych.

Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie

zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyż

obniża to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne.

Nie ma jednak uniwersalnej metody planowania zatrudnienia; wybór metody najwłaściwszej w

danych warunkach zależy od specyfiki procesu produkcyjnego oraz od rodzaju wykonywanych prac

(m.in. część prac wymaga zatrudnienia określanego nadrzędnymi przepisami BHP), a także od stopnia

mechanizacji stanowisk pracy oraz od poziomu wykształcenia i kompetencji zawodowych

pracowników. Stosunkowo najłatwiej można planować zatrudnienie dla grupy robotników, posługując

się przy tym normami pracochłonności poszczególnych operacji produkcyjnych. Liczbę pracowników

wykonujących prace normowane powinno się przy tym określać odrębnie dla każdej grupy stanowisk

pracy oraz dla każdej grupy zawodowej, z uwzględnieniem możliwych różnic kwalifikacyjnych.

Podstawą planowania liczb robotników zatrudnionych przy pracach normowanych, są

następujące dane:

1. ilościowo-asortymentowy plan produkcji;

2. normy czasu pracy według operacji technologicznych;

3. statystyka wykonywania norm czasu pracy w ubiegłych okresach.

Na ich podstawie można planować liczbę tych pracowników, w ramach poszczególnych grup

zawodowych, obliczając ją według następującej formuły:

PLP = (PNPp-POP)

TPe*WNP , gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy, PNPp - pracochłonność normatywna produkcji (wyrażana w roboczogodzinach); POP - przewidywane obniżenie pracochłonności (wyrażane w roboczogodzinach); TPe- czas pracy efektywnej jednego pracownika danej grupy w okresie planowanym (w godzinach); WNP - planowany wskaźnik wykonania norm pracy.


11 | S t r o n a

Podany powyżej wzór jest w znacznym stopniu uproszczony. W praktyce planistycznej korzysta się z

bardziej złożonych formuł i procedur obliczeniowych.

Do planowania liczby robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych (np.

aparaturowych), a także pracowników na stanowiskach robotniczych w wydziałach produkcji

pomocniczej wykorzystuje się następujące dane:

1. liczbę stanowisk pracy;

2. normy obsad stanowisk pracy, wyrażane liczbą robotników niezbędnych do normalnej obsługi

danego stanowiska (lub grupy stanowisk);

3. wskaźnik zmianowości dla danej grupy stanowisk pracy;

4. wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Niezbędna wielkość zatrudnienia oblicza się wówczas według formuły

PLP = LSP * NOS * WZP

WTn , gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy; LSP - liczba stanowisk pracy; NOS - norma obsady stanowiskowej, pracowników; WZP - wskaźnik zmianowości pracy; WTn - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Stosunkowo najłatwiejsze jest planowanie zatrudnienia dla produkcji powtarzalnej. Znacznie

trudniejsze, i przez to na ogół mniej trafne, jest jego planowanie dla produkcji niepowtarzalnej. W takich

przypadkach mogą być pomocne metody specjalne, oparte na planowaniu sieciowym przebiegu danego

procesu produkcyjnego – wówczas zatrudnienie można dopasowywać do potrzeb poszczególnych,

kolejnych faz tego procesu.

Odrębnym i znacznie trudniejszym zagadnieniem jest określenie pożądanego stanu liczbowego i

poziomu kwalifikacyjnego pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników komórek

funkcjonalnych (w tym sztabowych) oraz pracowników administracyjno-biurowych. Wykonują oni

prace nienormowane i stąd na ogół nie można opierać się na rozmiarach i charakterystyce

przydzielanych im zadań. Istotnie pomocne może być w takich przypadkach uwzględnianie takich

czynników organizacyjnych, jak: obciążenie pracą związane z rozpiętością kierowania na danym

stanowisku, stopień decentralizacji uprawnień zarządczych, stan wyposażenia technicznego pracy i in.

Niekiedy także i na tym obszarze planowania zatrudnienia stosowane są wskaźniki

normatywne, ale ich realna przydatność jest raczej niewielka. Natomiast bardzo pomocne mogą być tzw.

wzorcowe opisy stanowisk, precyzujące zakres i ilość pracy przewidywanej do wykonania na

określonym stanowisku pracy.


12 | S t r o n a

Nabór kandydatów i wprowadzanie nowo przyjętych do pracy

Celem naboru jest wyszukanie kandydatów do pracy w ilości i stanie kwalifikacyjnym ustalonym

planem zatrudnienia. Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o

kwalifikacjach odpowiednich do potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istnieją zasadniczo dwa główne

źródła takiego naboru:

wewnętrzny rynek pracy;

zewnętrzny rynek pracy.

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w danym przedsiębiorstwie. Może ono

preferować ten kierunek (źródło) naboru i wówczas akcja naboru kierowana jest w pierwszym rzędzie

do własnych pracowników. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci, którzy pragną awansować, zmienić

stanowisko pracy, przekwalifikować się.

Natomiast zewnętrzny rynek pracy tworzą wszystkie osoby zdolne do pracy i potencjalnie

zainteresowane pracą w danej firmie. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna niż zewnętrzna i – z

uwagi na otwieranie ścieżki karier zawodowych – posiada dla pracowników cenne walory. Z

naturalnych przyczyn może być jednak nie wystarczająca, i wówczas chętnych do pracy trzeba

poszukiwać na rynku zewnętrznym.

Z reguły przyjmuje się ludzi na określone stanowiska pracy (czyli nabór jest ukierunkowany

przez specyfikę potrzeb). Jego trafność zależy, zatem w pierwszym rzędzie od tego, czy opisy pracy na

poszczególnych stanowiskach (tzw. karty opisu stanowisk pracy) są sporządzone prawidłowo, tj. czy

odpowiednio dokładnie oddają wymogi pracy na tych stanowiskach. Następnie zależy od tego, czy

selekcja kandydatów na określone stanowisko została przeprowadzona prawidłowo. Jest to etap doboru

kandydatów, realizowany przy wykorzystaniu różnych technik, m. in. Takich jak wywiad wstępny,

sprawdzenie wiarygodności danych o kandydacie, testowanie, specjalistyczne badania lekarskie i

psychologiczne itp. Techniki naboru kandydatów do pracy różnią się też, i to dość znacznie, w zależności

od tego, na jakie stanowisko prowadzi się nabór. Inaczej dobiera się kandydatów na stanowiska

robotnicze, a inaczej na kierownicze, w tym jeszcze inaczej na stanowiska kierownicze wyższego

szczebla. W tym ostatnim przypadku decydującą metodą jest z reguły konkurs, który może mieć

skomplikowaną procedurę i może stawiać kandydatom dość specyficzne i wysokie wymagania.

Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji, otrzymuje ofertę pracy,

zawierającą głównie oferowane warunki pracy i płacy. Jeśli ją przyjmie, wówczas załatwiane są

wszystkie niezbędne formalności związane z jego angażem, w tym głównie zawarcie umowy o pracę.

Umowa taka, zgodnie z regulacjami obowiązującego Kodeksu Pracy, może być zawarta na czas

nieokreślony, na czas określony, lub też na czas wykonywania określonej pracy. Musi ona być zawarta

na piśnie, z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególności powinna określać:


13 | S t r o n a

1. rodzaj pracy i miejsce jej wykonywania;

2. termin rozpoczęcia pracy;

3. wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi (warunkom pracy).

Umowa taka jest aktem prawnym o dużym znaczeniu zarówno dla pracobiorcy jak i dla pracodawcy,

gdyż ustala warunki zatrudnienia przyszłego pracownika, które muszą być przestrzegane przez obie

strony umowy. Wysoka ranga tego dokumentu jest stanowiona m.in. przez to, że jego pogwałcenie

podlega rozpatrywaniu przez Sąd Pracy. Zmiana warunków pracy, o ile jest znacząca, wymaga z reguły

rozwiązania dotychczasowej umowy i zawarcia nowej, na nowych warunkach.

Po zawarciu umowy o pracę dotychczasowy kandydat staje się nowym pracownikiem

przedsiębiorstwa na warunkach określonych zawartą umową. Wtedy musi jeszcze przejść etap

wprowadzenia do pracy, co ma zapewnić mu informacje potrzebne do tego, aby mógł swobodnie i

skutecznie działać w danych warunkach pracy. W typowych warunkach pracy powinien on otrzymać

trzy rodzaje informacji:

ogólne informacje o codziennej, rutynowej pracy;

przegląd historii firmy, jej celów, realizowanej działalności, oraz informacje o tym, jak jego praca

wpływać może na stan firmy i przyczyniać się do zaspokajania jej potrzeb;

szczegółowe informacje (z reguły na piśmie) o zasadach działania obowiązujących w

przedsiębiorstwie, jego regulaminie organizacyjnym i o świadczeniach przysługującym jego

pracownikom.

Pracownicy nowo przyjmowani do pracy odczuwają zrozumiały niepokój, charakterystyczny dla

sytuacji znalezienia się w nowym środowisku, wobec nowych, niejednokrotnie trudnych, problemów.

Prawidłowo realizowane wprowadzenie do pracy minimalizuje ten niepokój nowego pracownika i jego

niepewność, czy potrafi on sprostać stawianym przed nim zadaniom. Daje mu przy tym już na wstępie

odczuć, że jest pożądanym i ważnym elementem organizacji, która o nim myśli i dba o niego. Stworzenie

takiego przekonania już na samym początku u każdego pracownika znakomicie przyczynia się do

wewnętrznej integracji personelu i do utożsamiania się pracowników z organizacją i jej celami, co

stanowi istotny czynnik motywujący ich do wydajnej, a niejednokrotnie nawet ofiarnej pracy.

W sumie przy niedostatki pracowników niekoniecznie trzeba stosować nabór nowych. Należy tu

zauważyć, iż alternatywą naboru są:

1. praca w godzinach nadliczbowych (stosowana dość powszechnie w warunkach zmiennego

obciążenia zadaniami);

2. zatrudnienie osób z zewnątrz na umowy (zlecenia lub o dzieło);

3. leasing personalny – czyli odpłatne wypożyczanie pracowników z innej firmy, na pewien czas

lub do wykonania określonych zadań.


14 | S t r o n a

Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie ma na celu przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także utrzymanie i poprawę

efektywności działania pracowników pozostałych, w pracy dotychczas przez nich wykonywanej.

Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista – muszą oni nabrać

nowych umiejętności i nawyków, niezbędnych do dobrego wykonywania pracy.

Istnieją różne sposoby szkolenia. Z reguły w fazie przygotowawczej występuje szkolenie poza

miejscem pracy, przygotowujące nowego pracownika teoretycznie i praktycznie przez treningi

symulujące normalne warunki pracy. Jest to zbliżone do nauczania zawodu w różnych szkołach

zawodowych ( z tym, że wówczas nauczanie nie jest organizowane przez pracodawcę dla jego potrzeb).

Kolejnym etapem jest szkolenie na stanowisku pracy, w którego trakcie nowy pracownik wykonuje

pracę z reguły pod nadzorem przełożonego lub bardzo wprawnego kolegi, niejednokrotnie na różnych

stanowiskach pracy.

Natomiast doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych już pracowników,

często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Dotyczy to zwłaszcza

kierowników różnych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze. Z uwagi na znaczący wzrost

wymagań w stosunku do pracy kierowniczej, występujący w warunkach ostrej konkurencji rynkowej,

programy doskonalenia kierowników stały się od pewnego czasu bardzo istotnym elementem

budowania sukcesu firmy. Poświęca się im szczególną uwagę, zlecając z reguły ich opracowanie i

realizację wyspecjalizowanym ośrodkom, w tym częstokroć wyższym uczelniom, a nakłady ponoszone

na ten cel bywają dość znaczne. Doskonalenie takie w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach jest

obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym

awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym

(zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

Ocenianie jakości i efektywności pracy

Ocenianie jakości i efektywności pracy podwładnych jest jednym z ważniejszych zadań każdego

kierownika. Jest to przy tym zadanie trudne, a bywa, że jeszcze trudniej jest, po dokonaniu oceny,

przekazać ją zainteresowanemu pracownikowi.

Podstawowym kryterium oceny jakości i efektywności pracy jest to, na ile jest ona dobrze

wykonywana i przyczynia się do osiągania celów (sukcesu) przedsiębiorstwa. Nie jest to przesadą, gdyż

przy prawidłowym podziale pracy każde stanowisko pracy jest ważne i ma znaczący wpływ na wyniki

gospodarowania. Przyjmuje się przy tym założenie, że praca skuteczna (osiągająca zamierzony cel) jest

pracą efektywną.

Ocenianie pracy podwładnego może mieć charakter nieformalny lub formalny. Oceny

nieformalne dokonywane są z zasady w sposób naturalny i ciągły – przełożony ocenia niejako


15 | S t r o n a

spontanicznie, czy dana praca została wykonana dobrze; suma takich ocen w pewnym okresie buduje

swoisty wizerunek ocenianego pracownika – dobry lub zły. Za tym idą z reguły określone konsekwencje

– może to być nagroda lub kara, może też następować przesunięcie pracownika do innej pracy lub

skierowanie go na dodatkowe szkolenie. W każdym jednak przypadku pracownik powinien być

informowany o tym, jak jest oceniany i jakie go czekają konsekwencje w wyniku takiej czy innej oceny.

Natomiast oceny formalne dokonywane są w sposób standardowo ustalony w danej organizacji i

dotyczą ustalonego okresu pracy na danym stanowisku.

Ocena taka każdorazowo:

1. informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich praca;

2. wyróżnia tych, którzy zasługują na nagrody lub podwyżki płac;

3. kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia lub doskonalenia zawodowego;

4. kwalifikuje wybranych pracowników jako rezerwę kadrową do przyszłego awansowania.

Awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy

Awansowanie pracownika jest bardzo silnym środkiem motywującym, gdyż łączy ze sobą znaczącą

zachętę materialną oraz nominalny wzrost prestiżu awansowanego. Jest zatem szczególnie ważne, aby

awans był sprawiedliwy, to znaczy, aby był oparty zarówno na dotychczasowych zasługach w pracy, jak

i na ocenie przydatności awansowanego do zajmowania określonego nowego stanowiska. Nic bardziej

nie psuje atmosfery w miejscu pracy, jak awanse oparte na nieznanych lub nie uznawanych kryteriach,

awanse protekcyjne lub też (bo i tak bywa) awanse ogólnie przypadkowe. Świadczy to o złej pracy

kierownika i źle rokuje dla danej organizacji. Jednak nawet wtedy, gdy awanse są sprawiedliwe i

właściwe, mogą stwarzać wiele problemów, jako że wyróżnienie kogoś awansem bywa często

odczytywane przez pominiętych jako co najmniej zła ocena ich pracy, co deprymuje i może

niekorzystnie wpłynąć na morale i wydajność tych pracowników. Dlatego też bez konfliktowe i

skuteczne awansowanie bywa uważane za sztukę, gdyż wymaga szczególnego doświadczenia i

predyspozycji kierowniczych.

Przenoszenie polega ogólnie na dokonywaniu tzw. poziomych ruchów kadrowych. Może ono

spełniać różne zadania, w zależności od potrzeb. Może mieć charakter rotacji między stanowiskowej ,

dokonywanej dla poszerzenia kwalifikacji zawodowych pracowników, może być prowadzone w celu

uzyskania prawidłowej (w danej sytuacji) struktury zatrudnienia, może mieć wreszcie na celu

zapełnienie powstających wakatów, czy też zwalnianie miejsca dla pracownika dużo lepiej nadającego

się na dane stanowisko niż ten, które je aktualnie zajmuje.

Degradacja jest drastycznym obniżeniem pozycji pracownika i przez to jest zabiegiem bardzo

przykrym, szczególnie dla pracownika o dłuższym stażu pracy. Przykrość ta może być jeszcze większa,

gdy degradowany pozostaje w tym samym zespole, którym kierował, ponieważ z reguły powoduje to


16 | S t r o n a

trudności w ułożeniu sobie przez niego stosunków z byłymi podwładnymi. Dlatego też należy

bezwzględnie unikać degradowania bez bardzo ważnych powodów, a nieraz wyraźnie lepiej jest

przenieść takiego pracownika na inne stanowisko do innego zespołu, lub nawet zwolnić go z pracy (o ile

nie będzie to dla niego relatywnie zbyt dużą karą).

Zwalnianie pracowników, czyli rozwiązywanie z nimi stosunku pracy, może mieć charakter

indywidualny lub grupowy. Zwolnienia indywidualne następują z woli pracownika bądź pracodawcy,

lub też z przyczyn niezależnych, np. w wyniku osiągnięcia przez pracownika wieku emerytalnego.

Zwolnienia grupowe następują zasadniczo z woli pracodawcy, np. w wyniku konieczności znacznego

zmniejszenia zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub innych (nie mówiąc już o zwolnieniach w

sytuacji upadłości firmy). W każdym przypadku zwolnienie pracownika jest dla niego bardzo ważnym

wydarzeniem o różnych konsekwencjach – dlatego też przyczyny i warunki dokonywania zwolnień są

precyzyjnie normowane w Kodeksie Pracy.

Według tych postanowień umowę o pracę można rozwiązać:

1. na podstawie porozumienia stron;

2. przez oświadczenie woli jednej ze stron, z zachowaniem ustawowego okresu wypowiedzenia;

3. przez oświadczenie woli jednej ze stron, bez zachowania ustawowego okresu wypowiedzenia;

4. z upływem okresu, na który została zawarta;

5. z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania została zawarta.

Ustaleń kodeksowych w tym zakresie należy bezwzględnie przestrzegać, gdyż ich zaniedbanie grozi

pracodawcy bardzo przykrymi konsekwencjami. Niestety zdarzają się jednak w praktyce przypadki, gdy

dyrektorzy przedsiębiorstw (postępując nawet w dobrej woli czy tez z niedostatecznej znajomości

obowiązujących przepisów) podejmują w tym zakresie sprzeczne z prawem decyzje, które są wtedy z

reguły zaskarżane do sądu.17

Płace jako instrument i oddziaływania motywacyjnego

Systemy motywowania płacowego

Każda organizacja tworzy system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników,

którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań

niekorzystnych z punktu widzenia całości.

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych

przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi

istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono, więc możliwość

nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie


17 | S t r o n a

pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów

działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również

rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniące tym samym

funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich

organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji)

odpowiedniego systemu wynagradzania.

System wynagradzania określa:

1. składniki wynagrodzenia;

2. zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników;

3. formy płac;

4. taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagradzania firmy winny gwarantować

możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i

strategii.

Biorąc pod uwagę fakt, że w poszczególnych firmach cele oraz strategie są z reguły

zróżnicowane, a także, że mogą być zmienne w czasie, konieczne jest tworzenie odmiennych systemów

płac. W rozmaitych firmach systemy te różnić się mogą ilością składników wynagrodzenia, zasadami ich

kształtowania, formami płac stosowanymi w danej firmie. Pomimo tych różnic sformułować można

pewne warunki, którym winien odpowiadać system wynagradzania firmy funkcjonującej w warunkach

gospodarki rynkowej. Warunkami tymi są:

Efektywność systemu zapewniająca „efektywność środków wydatkowanych na wynagrodzenia,

co oznacza, że każda złotówka wydatkowana na płace winna się zwrócić w większej wysokości niż jeden

zloty. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy w systemie wynagradzania występują główne składniki

mające związek z pracą a nie świadczenia związane z pracą.

Motywacyjność systemu, co oznacza, że wynagrodzenia pracowników kształtowane zgodnie z

tym systemem winny motywować pracowników do efektywnej pracy. Aby warunek ten był spełniony,

wynagrodzenia winny być dostosowane do rodzaju realizowanej pracy i wyników W niej osiąganych.

Zgodność z prawem, tj. Kodeksem Pracy i innymi aktami prawnymi obowiązującymi w tym zakresie.

Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy system wynagradzania zawiera składniki gwarantowane

prawem.

System wynagradzania powinien być ponadto jasny, prosty i klarowny, aby;

1. pracownik wiedział nie tylko ile pieniędzy otrzymuje w formie wynagrodzenia, ale również za co

otrzymuje to wynagrodzenie;

17

A. Kucharczyk Ekonomika i podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym, Uczelniane Wydawnictwo

Naukowo-dydaktyczne, Kraków 1999, s. 284 – 293.


18 | S t r o n a

2. nie stwarzać technicznych problemów z naliczaniem tych wynagrodzeń. Duża ilość składników i

zawiły sposób ich naliczania znacznie zwiększa pracochłonność, co w konsekwencji oznacza

potrzebę angażowania dużej grupy pracowników do sporządzania dokumentacji płacowej, jej

sprawdzania oraz naliczania wynagrodzeń.

System wynagradzania powinien ponadto uwzględniać specyfikę i uwarunkowania firmy, co oznacza, że

ale powinien on być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które zakorzeniły się w firmie

są nieodłącznym elementem jej kultury np. dodatek za tytuł mistrza w zawodzie w przemyśle

obuwniczym, który trwa od czasów Bata.

Formy płac

Formy płac (lub wynagradzania) określają sposób uzależnienia wynagrodzenia od ilości i efektów pracy.

Chodzi tu szczególnie o tę część wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą (lub

wynagrodzenie akordowe) oraz premie (lub prowizje).

Motywacyjne oddziaływanie form płac polega zarówno na ukierunkowaniu go na te czynniki, od

których wynagrodzenie zostało uzależnione, jaki na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji.

Zależy ono głównie od wpływu formy wynagrodzenia na poziom wynagrodzenia pracownika.

Spośród spotykanych w literaturze klasyfikacji form wynagradzania interesujący jest przedstawiony

przez A. Melicha podział tych form ze względu na samodzielność występowania. Wyróżnia on w nim

elementarne formy płac i formy płac uzupełniających.

Elementarne formy płac dotyczą przede wszystkim wynagrodzenia zasadniczego lub

akordowego oraz tych dodatkowych składników wynagradzania, które są ustalane w sposób

uzależniający ich wysokość od płacy zasadniczej lub akordowej. Powstaje, bowiem w ten sposób forma

łącząca integralnie wszystkie te składniki wynagrodzenia.

Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, dodatków za

wydajność, prowizji i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy

elementarnej (tj. głównie zasadniczej).

Interesujący jest szczególnie podział elementarnych form płac. Obejmuje on dwie grupy form

płac, to jest:

elementarne formy płac na podstawie płac czasowych:

1. „czyste" formy płac czasowych;

2. zróżnicowane formy płac czasowych;

3. „bonusowe" formy płac czasowych.

elementarne formy płac na podstawie płac akordowych:

1 akord ze stalą stawką (akord prosty);

2 akord ze zmienną stawką (akord progresywny lub degresywny);


19 | S t r o n a

3 mieszane formy płac akordowo-czasowych.

Ten podział przeciwstawia sobie przede wszystkim płace czasowe i akordowe. Te pierwsze

charakteryzują się ukierunkowaniem motywacyjnego oddziaływania płac na jakościowe i ekonomiczne

(kosztowe) efekty pracy. Jak pokazuje praktyka ostatnich lat w Polsce, wzorem krajów zachodnich,

radykalnie zwiększył się udział czasowych form płac w wynagradzaniu pracowników, zwłaszcza w

grupie robotników. O ile początkowo, to jest w drugiej połowie lat osiemdziesiątych i w pierwszych

latach dziewięćdziesiątych odchodzenie od akordu było związane z obowiązkowymi obciążeniami zysku

z tytułu nadmiernego wzrostu płac, to w latach następnych rozszerzenie zakresu stosowania czasowych

form wynagrodzenia związane było i jest nadal z przesłankami ekonomicznymi takimi jak jakość i

koszty wytwarzania.

Formy akordowe są z reguły nastawione na ilościowe wyniki pracy. Rola tych wyników uległa

radykalnemu obniżeniu jako przedmiot motywacji, zwłaszcza wobec istnienia w Polsce znacznej liczby

osób bez pracy. Jest to czynnik - generalnie rzecz ujmując - wystarczająco silny, aby wymusić pożądaną

wydajność pracy.

Inny podział form płac, znacznie bardziej interesujący z praktycznego punktu widzenia w

obecnej sytuacji przedsiębiorstw, zaczerpnięty jest z literatury niemieckiej.

Wyróżnia się w nim następujące formy płac:

1. płace czasowe;

2. płace czasowe z premią za wyniki ogólne zespołu czy przedsiębiorstwa;

3. płace czasowe z oceną wydajności pracy i jej pomiarem;

4. płace czasowe z oceną wydajności;

5. płace akordowe;

6. płace akordowe z oceną wydajności;

7. płace prowizyjne i z umówionym poziomem wydajności pracy.

W wymienionych formach rozróżnia się dwa sposoby oceny wydajności (efektywności) pracy. Pierwszy

z nich to klasyczna ocena wydajności prac na podstawie ustalenia stopnia wykonania norm pracy. Drugi

to tzw. jakościowa ocena wydajności pracy, dokonywana na podstawie takich kryteriów szczegółowych,

jak: punktualność, dyspozycyjność, przestrzeganie porządku na stanowisku, współpraca z innymi

pracownikami i in.

Formy płac oraz zakres ich stosowania ulegają ciągłej zmianie. W ostatnich latach w krajach

zachodnich, a także w Polsce wystąpiły następujące tendencje:

1. radykalnemu ograniczeniu uległ zakres stosowania płacy czasowej czystej oraz akordu prostego,

pojawiły się różnorodne szczegółowe rozwiązania czasowo-premiowych form wynagradzania,

przy czym znacznie zwiększył się udział pracowników opłacanych według tych form;


20 | S t r o n a

2. tradycyjne formy akordowe (prosty, progresywny) są zastępowane przez formy akordowe

zawierające w sobie mechanizm kontroli wzrostu płac. Są to przede wszystkim płace zadaniowe.

Płaca zadaniowa charakteryzuje się „premią ujemną". Grupa pracowników otrzymuje do wykonania

ściśle określone zadanie wraz z ustalonym czasem i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie zostanie wykonane

zgodnie z umową, wówczas pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie

wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy

niedotrzymaniu warunków umowy nastąpić może obniżenie należnego wynagrodzenia.

Praktyka dowodzi, że formy czasowo-premiowe są w stanie zastąpić akord bez istotnego

uszczerbku dla wydajności pracy, a jednocześnie są pozbawione istotnej wady form akordowych, jaką

jest niepożądany wzrost wydajności pracy.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy mają prowizyjne formy wynagradzania.

Ich podstawą jest zasada udziału pracownika w efektach pracy (np. w sprzedaży, w zysku, w obniżce

kosztów itp.). Mogą być skutecznym instrumentem motywowania takich grup pracowniczych, jak:

sprzedawcy, pracownicy marketingu, zaopatrzenia, transportu i inni.

Formy wynagradzania mogą dotyczyć pojedynczych pracowników, bądź grup (zespołów). W

tym drugim przypadku używa się określenia - zespołowa forma wynagradzania. Jej motywacyjne

oddziaływanie obejmuje integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu grupowego

(zespołowego). Wynagrodzenie zespołowe może dotyczyć wyłącznie premii, lub wynagrodzenia

akordowego. W pierwszym przypadku czynnikiem zespalającym członków grupy jest premia zespołowa

uzależniona od wspólnych efektów pracy. Siła motywacyjna tej formy wynagradzania zależy od udziału

premii w wynagrodzeniu pracownika - członka zespołu. Skonkretyzowane rozwiązania premiowania

zespołowego mogą być bardzo różne.

AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi · Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi? Zarządzanie...

Documents

Transcript of AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi · Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi? Zarządzanie...