ROZDZIAŁ DZIESIĄTY ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A...

ROZDZIAŁ DZIESIĄTY

ZARZĄDZANIE ZASOBAMILUDZKIMI A ZARZĄDZANIE

WIEDZĄ

Book 2.indb 355 2008-04-16 12:25:46

Podstawowe pojęcia

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy

Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą – ujęcie modelowe

Główne elementy architektury zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą

Pozyskiwanie pracowników w organizacji opartej na wiedzy

Motywowanie pracowników w procesie zarządzania wiedzą

Rozwój pracowników wiedzy

Studium przypadku Szkolenia w ComputerLandzie

Bibliografia

Book 2.indb 356 2008-04-16 12:25:46

357

ROZDZIAŁX

ROZDZIAŁX

Podstawowe pojęcia

Architektura zasobów wewnętrznakompozycjaelementów(funkcji,podmiotów ludzkich inarzędzizarządzaniazasobamiludzkimi),zktórych każdydotyczyzatrudnionychworganizacjipracowników.

Gospodarka oparta gospodarka,wktórejwiedzajesttworzona,przyswajana, na wiedzy przekazywanaiwykorzystywanabardziejefektywnie przezprzedsiębiorstwa,organizacje,osobyfizyczne ispołeczności,sprzyjającszybszemurozwojowi gospodarczemuispołecznemu.

Kontraktowanie modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec kapitału ludzkiego pracowników,którychwiedzajestogólnaimaograniczoną wartośćstrategicznądlaprzedsiębiorstwa(tzw.wiedza publiczna).Akcentującytakieformyzatrudniania,jak pracaczasowa,leasingpracowniczyitp.

Kreowanie aliansów modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec w obszarze kapitału pracowników,którychwiedzazpunktuwidzeniaorganizacji ludzkiego jestunikatowawpewiensposób,alebezpośrednionie odgrywaznaczącejroliwtworzeniuwartościdlaklienta. Budowaniekapitałuodbywasięprzezzawieraniealiansów umożliwiającychkorzystaniezwiedzypartnera (przenoszeniewiedzy)orazefektusynergii.

Nabywanie kapitału modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec ludzkiego pracownikówcharakteryzującychsiędużympotencjałem wnoszeniawartościdoorganizacji,mimoiżposiadaneprzez nichumiejętnościsąłatwedoprzenoszenia(niesąunikalne). Charakteryzujesiękupowaniemnarynkukapitału ludzkiego,któryniewymagarozwojuiprzyszłychinwestycji.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Book 2.indb 357 2008-04-16 12:25:46

358

Rozwijanie kapitału modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec ludzkiego pracowników,którychumiejętnościsązarównounikalne, jakiwartościowe(tzw.pracownicywiedzy).Budowa kapitałuludzkiegopoleganautrzymywaniuirozwijaniu pracowników.

Unikalność kapitału kluczowa(strategiczna)cechakapitałuludzkiego ludzkiego zperspektywybudowaniaprzewagikonkurencyjnej, określanastopniemtrudnościwskopiowaniuczy naśladowaniuzasobówlubumiejętnościprzezinną organizację.

Wartość kapitału kluczowa(strategiczna)cechakapitałuludzkiego ludzkiego zperspektywybudowaniaprzewagikonkurencyjnej, określanastopniemprzydatnościtegokapitałuwrealizacji strategii,poprawiającejwydajnośćiefektywność przedsiębiorstwa,wspierającejwykorzystywanie pojawiającychsięrynkowychszansi/lubneutralizowanie potencjalnychzagrożeń.

Zarządzanie wiedzą koncepcja(strategicznego)zarządzaniaprzedsiębiorstwem, akcentującarolękapitałuludzkiego(wiedzyiumiejętności) wbudowaniutrwałejprzewagikonkurencyjnej.

Zarządzanie zasobami koncepcjazarządzaniawobrębierealizacjifunkcji ludzkimi personalnejprzedsiębiorstwa,traktującakapitałludzki jakoaktywafirmyiźródłokonkurencyjności.

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy

Zarządzaniewiedzą(ang.Knowledge Management)jestobecnienowymwyzwaniemdlazarządzającychzasobamiludzkimikreatoróworazsolidnychrealizatorów– rzemieślnikówpolitykipersonalnejprzedsiębiorstwa.Międzyzarządzaniem wiedzą a zarządzaniem zasobami ludzkimi (ang. Human Re-sources Management),pojawiasięcorazwięcejwspólnychobszarów.Możnawręcz mówić o tendencji wykorzystywania technik zarządzania wiedzą dowspieraniadziałańzwiązanychzzatrudnianiemizatrzymywaniempersone-luworganizacji, jakrównieżpozyskiwaniemirozpowszechnianiemwiedzyukrytejworganizacji(Roberts-Witt,2003:4).Wliteraturzeprzedmiotu,moż-nasięspotkaćzestwierdzeniami,któretraktujązarządzaniewiedząniejakocośnowego,czyteżodrębnego,leczjakonową(rozwiniętą)formęzarządza-niazasobamiludzkimi(Yahya,Got,2002:460).Przytympodejściuwspółczes-


Book 2.indb 358 2008-04-16 12:25:46

359

ROZDZIAŁXZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

nezarządzaniezasobamiludzkimimiałobyjedynieodgrywaćrolęmechani-zmuwspomagającegoludzkieinterakcjeizachodzącemiędzyludźmiprocesywspółpracy za pomocą nowoczesnych narzędzi informatycznych. Wówczasto,zarządzanieludźminależałobyrozpatrywaćwkategoriachstrategicznegozarządzaniazasobamiludzkimi,skupionegozwłaszczanapozyskiwaniu,or-ganizowaniuimotywowaniutychżezasobów(Armstrong,2000:576–593).

Większośćpodejmowanychprzezprzedsiębiorstwainicjatywzzakresuzarządzaniawiedzą,czyteżwdrażanychprogramówzarządzaniawiedząjestinspirowaneprzezkomórkizarządzaniazasobamiludzkimi.Komórkiteza-czynająpełnićnowerole:

u ściślejwspółdziałajązkierownictwemróżnychszczeblizarządzania,u pełnią funkcję inspiratora, projektanta różnego rodzaju rozwiązań

zzakresuzarządzaniazasobamiludzkimi,u pełnią rolękonsultanta,doradcydlawszystkichpracowników(Bor-

kowska,2002:26).

Ponadtokomórkizarządzaniazasobami ludzkimimajądużeznaczeniewzakresiewspierania strategii służącejwdrażaniuprogramówzarządzaniawiedzą(Soliman,Spooner,1999:341).Wsparcietodotyczyzazwyczaj:

u tworzeniazespołówzarządzaniawiedzą,u inicjowaniaprogramówzarządzaniawiedzą,u ustalaniaregułizasadzarządzaniawiedzą,u aktualizowaniaprogramówzarządzaniawiedzą.

Wspomaganie, o którym mowa, może polegać na przykładaniu więk-szejstaranności(profesjonalizacji)wrealizacjiprocesurekrutacji iselekcji,rozwoju, motywowania, nagradzania i premiowania pracowników, planówichsukcesji,atakżeadekwatnejfilozofiizarządzania,czykontroli(Soliman,Spooner,1999:343).

Opróczwymienionych,głównymzadaniemkomórekzarządzaniazasoba-miludzkimijestdokonywaniepomiaruwiedzy(mapowaniewiedzy,określa-nielukwiedzy),tworzenieirozpowszechnianiewiedzywramachorganizacji,zachęcaniepracownikówdoużywaniawiedzyzgromadzonejwprzedsiębior-stwieimonitorowanieczęstotliwościwykorzystywaniabazwiedzy(Soliman,Spooner,1999:337–345).Zarządzaniezasobamiludzkimipowinnouwzględ-niaćnastępująceobszaryzwiązanezzarządzaniemwiedzą:

u nadawaniewspólnegokierunkudlazarządzaniawiedząipodstawo-wejdziałalnościbiznesowejprzedsiębiorstwa,

u identyfikacjękorzyścizefektywnegozarządzaniawiedzą,u wybieraniewłaściwychprogramówzarządzaniawiedzą,u wdrażaniestrategiizarządzaniawiedzą,

Book 2.indb 359 2008-04-16 12:25:46

360

u kreowanie środowiska wspierającego wdrażanie programów zarzą-dzaniawiedzą(odpowiedniklimat),

u stosowanieinformatycznychtechnologiiwspierającychprogramyza-rządzaniawiedzą,

u tworzeniepracowniczychzespołówzarządzaniawiedzą,u kreowanieprzywództwawobszarzezarządzaniawiedzą.

Współzależnościzachodzącemiędzyzarządzaniemzasobami ludzkimia zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwie są złożone. Jeśli zarządzaniewiedzą jest traktowane jako długoterminowa strategia organizacji, to wów-czaspraktycyodzarządzaniazasobamiludzkimimogąodgrywaćważnąrolęwbudowaniu iumacnianiupołączeńmiędzyogólnąstrategiąprzedsiębior-stwa,strategiązarządzaniawiedząistrategiązarządzaniazasobamiludzkimi.Sprzężeniezesobąstrategiizarządzaniawiedząizarządzaniazasobamiludz-kimizregułyprzyczyniasiędopodniesieniajakościpodejmowanychprzezorganizacjędziałań,cowkonsekwencjiowocujepodwyższonąsprawnościącałegoprzedsiębiorstwaijegoosiągnięć(Gloet,Berrell,2003:83–84).

Jak wspomniano wcześniej, działania komórek zarządzania zasobamiludzkimimająwspieraćpodejmowanewprzedsiębiorstwieinicjatywyzarzą-dzaniawiedzą.Jednakbyzapewnićwysokąwydajnośćtychdziałańniezbęd-nejest(Dale,Cooper,1992:83–84):

u wsparcieinicjatywzarządzaniawiedzązestronykierownictwafirmy,u odpowiedniakulturaorganizacyjna,u planowanieistrukturaorganizacyjna,u edukacjaiszkolenia,u pomiarosiąganychwynikówpracy,u zaangażowanieuczestnikóworganizacji.

Wsparciekierownictwa,októrymbyłamowa,jestniezbędne,gdyżdecy-zjepochodzącezwyższegoszczeblazarządzaniawywierajądużywpływnaczłonkóworganizacji.Wsparciedziałańztakwysokiegopoziomudecydujeniejednokrotnieoichpowodzeniuirezultatach.Kierownictwo,któredostrze-gazachodzącemiędzyzarządzaniemwiedząizarządzaniemzasobamiludz-kimirelacje,świadomejestwartościwiedzyukrytej,wartościsiłyczynnikaludzkiegoiwagizarządzaniatymczynnikiem.Wsparcieinicjatywzarządza-niawiedzązestronykierownictwafirmynieoznaczazaangażowaniajedynienajwyższejrangidyrektorów.Takąsamąpostawąpowinnicharakteryzowaćsiętakżekierownicyśredniegoszczeblazarządzania,gdyżtowłaśnieoniod-powiedzialnisązaprzenoszenietychżeideiwgłąborganizacji.

Zdaniem Ikujro Nonaki i Hirotaka Takeuchiego kierownicy średniegoszczebla (często nazywani inżynierami wiedzy) niejednokrotnie odgrywa-


Book 2.indb 360 2008-04-16 12:25:46

361


jąwręcznajważniejszą izdecydowaniekorzystnąrolęwprzedsiębiorstwie.Chcąc wykorzystać tę rolę, należy przyjąć do realizacji model zarządzania„środek–góra–dół”,któryichzdaniemjestnajlepszywśródpozostałychspo-sobówzarządzaniawprzedsiębiorstwiezarządzającymwiedzą.Jest tomo-delsprzyjającyprzedewszystkimtworzeniuorganizacyjnejwiedzy.Opisującrolę kierowników średniego szczebla, można użyć metafory strategicznegowęzłalubmostu,któraidealnieoddajespecyfikęodgrywanejroli.„Działająjak‘most’rozpiętypomiędzydalekosiężnymiideałami,pojawiającymisięnaszczycie, a często pełną chaosu codziennością szeregowych pracowników”(Nonaka,Takeuchi,2000:160).Modeltendobitniepodkreślarolękierowni-ctwaśredniegoszczeblazarządzania.Wagategoszczeblazarządzania,poleganatym,żekierownicypodejmująpróbyrozwiązywaniasprzecznościpojawia-jącychsięmiędzytym,cokadranajwyższamanadziejęosiągnąć,atym,cofaktycznieosiągnąćmożna.

Zarządzanie wiedzą wymaga zmiany roli kierownictwa naczelnegoi kierowników liniowych z reaktywnej na proaktywną w obszarze uczenia(ang.mentoring, coaching), tworzenia świadomości biznesowej pracowni-ków, budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej dzieleniu się wiedząworganizacji,atakżekreowaniawartościcennychdlaklientów,pracownikówiakcjonariuszy.Zkoleispecjaliścids.zarządzaniazasobamiludzkimiobokróltradycyjnych,powinnipełnićroleinspiratorówwobszarzepozyskiwaniai tworzenia wiedzy oraz kreatorów zmian. Komórka zarządzania zasobamiludzkimi,zwłaszczanapoziomiecentralidużegoprzedsiębiorstwa,powinnastaćsiępartnerembiznesowymzarządu,zorientowanymnatworzenieiwdra-żaniestrategiipersonalnej,nowychmetodinarzędzizarządzaniazasobamiludzkimiuwzględniającychszacowaniewartościkapitałuludzkiegofirmy.

Jedne z większych problemów towarzyszących wdrażaniu zarządzaniawiedząpojawiają sięwzakresiedzielenia sięposiadanąwiedzą/informacjązinnymipracownikami,atakżewzakresiewykorzystywaniawiedzywprak-tyce(czytopochodzącejodinnychosób,czyteżdostępnejwbazachdanych).Dlatego też, niezmiernie ważne jest osiągnięcie wzajemnego zaufania pra-cownikóworazwypracowaniekultury,którarozpoznawałabywiedzęukrytąizachęcałaludzidodzieleniasięnią.Kulturaorganizacyjna,powinnaprzedewszystkimsprzyjaćciągłemuuczeniusię,dzieleniusięwiedzą,atakżesprzy-jaćpracyzespołowej.Takieaspektykulturypozwalajągenerowaćworgani-zacji wartość dodaną z pracowników, traktowanych jako agentów ciągłegopostępu(Dale,Cooper,1992:85).

Kolejnyelementzarządzaniazasobami ludzkimiwspierającyzarządza-nie wiedzą to systematyczne planowanie i struktura organizacji, sprzyjają-ce odpowiedniemu rozmieszczeniu zasobów przedsiębiorstwa, rozwijające

Book 2.indb 361 2008-04-16 12:25:46

362

zaangażowanie pracowników i zachęcające ich do uczestnictwa w inicjaty-wachzarządzaniawiedzą.Strukturapowinnaponadtoumożliwiaćbudowęformalnych i nieformalnych kanałów komunikacji, służących do wymianydoświadczeń między pracownikami. Wartość pracowników, poszukującychrozwiązańdanychproblemówzapomocątakichkanałów,znaczniewzrastaworganizacjachwdrażającychzarządzaniewiedzą.Takie„miękkieśrodowi-sko” sprzyja rozwijaniu strategii ukierunkowanej na pozyskiwanie wiedzyukrytejpracowników(Dale,Cooper,1992:85).

Nastepnymelementemzzakresuzarządzaniazasobamiludzkimi,wspie-rającymzarządzaniewiedzą,jestrozwójpracowników.Dużeznaczenieprzy-pisujesiędziałaniomzwiązanymzedukacjąiszkoleniamipracownikówfir-my.BarrieDale iGaryCooperzalecają,byszkolenia skupiały sięmniejnasamychsystemachinarzędziach,abardziejnaludziachiprocesach,byłyzo-rientowanewkierunkuuczeniasiępracowników,wspierałyrozwójstrukturopartychnapracyzespołowejorazdzieleniesięwiedząijejrozpowszechnia-nie.Elementtenjestściślezwiązanyzrozwijaniemiutrzymywaniemkulturyorganizacyjnej,wspierającejprocesyuczeniasięworganizacji.

Jakwewszystkichdziałaniachorganizacyjnych,takiwdziałaniachzwią-zanychzzarządzaniemwiedząistotnemiejscezajmujepomiarosiągniętychwyników.Wzwiązkuztymwszystkieuzyskanewzakresiezarządzaniawie-dząkorzyścipowinnybyćmierzonezapomocąjakościowychi(wmiaręmoż-liwości)ilościowychparametrów.

Uzyskanieprzezorganizacjędobrychwynikówwzakresiewdrażanychinicjatywzarządzaniawiedząwymagapozyskaniazainteresowania,akceptacjiizaangażowaniawpodejmowanedziałaniawszystkichpracownikówprzed-siębiorstwa, pochodzących ze wszystkich jego poziomów. Zdaniem MeganSantosusiJonSurmaczkluczowywtymzakresiestajesięsystemmotywacjiistosownysystemwynagradzania.Jednakprzywdrażaniuprogramumoty-wującegoludzidouczestnictwawtegotypuzarządzaniu,możepojawićsięniebezpieczeństwo,żepracownicybędąuczestniczyćwtychżeinicjatywachwyłączniedlaczerpaniakorzyściwypływającychzprogramumotywacyjne-go(nagrodyitp.)bezprzywiązywaniawiększejwagidojakościwnoszonegoprzezsiebiewkładu(informacji,wiedzyitp.).Programtenpowinienbyćtakskonstruowany,abysamouczestnictwowzarządzaniuwiedząbyłotraktowa-nejakowyróżnienie(Santosus,Surmacz,2001).Jesttonowe,kolejnewyzwa-niestojąceprzedpraktykamizarządzaniazasobamiludzkimi.


Book 2.indb 362 2008-04-16 12:25:46

363

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄROZDZIAŁ

X

2. Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą – ujęcie modelowe

Wmodeluarchitekturyzasobówludzkich(ang.Human Resources Archi-tecture), wybór formy pozyskiwania kapitału ludzkiego zależy zarówno odstrategicznych, jak i kosztowo-korzyściowych czynników. Zdaniem DavidaLepakaiScottaSnelladecyzjedotyczącewyboruwłaściwejformypozyskiwa-niakapitałuludzkiegopowinnybyćopartenapotencjaletworzeniawartościzróżnychumiejętnościpracowników,jakrównieżnaunikalnościtychumie-jętnościdlaposzczególnychorganizacji.

O wartości zasobów można mówić wtedy, gdy umożliwiają przedsię-biorstwu realizację strategii poprawiającej wydajność i efektywność przed-siębiorstwa, wspierającej wykorzystywanie pojawiających się rynkowychszansi/lubneutralizującejpotencjalnezagrożenia.Wartośćkapitałuludzkie-go(ang.Value of Human Capital),powinnabyćrozpatrywanawkontekściezdolnościorganizacjidorozwiązywaniadylematówstrategicznych(Wawrzy-niak,2001:59).Wartośćzasobówizdolnościpracownikówsąpodstawowym,wewnętrznymźródłemprzewagikonkurencyjnejprzedsiębiorstwa(Barney,1999:131).Pracownicymogądodawaćwartośćdoorganizacji, jeślipotrafiąprzyczyniaćsiędoobniżaniajejkosztówlubdostarczaniawiększychkorzyścidlaklientów.Wartość,októrejmowa,wpływabezpośrednionawynikieko-nomiczneprzedsiębiorstwa,akryteriumwartościpowinnobyćjednązklu-czowych determinant decyzji związanych z wyborem formy pozyskiwaniazasobówludzkich(Lepak,Snell,1999:35).

Wykorzystywaniepracownikówprzy realizacji trudnych,nowychpro-jektów,wymagazwykleodnichwięcejwiedzyukrytej i specjalistycznychumiejętności,niżprzywykonywaniuprostych,powtarzalnych,codziennychzadań.Zwłaszczatakiedziałania,jakpracaopartanazespołachpracowni-czychiunikalneproceduryoperacyjne,któreprowadządopodniesieniaspo-łecznejzłożonościirozwijaniawiedzyukrytej,przyczyniająsiędowzrostustopniaunikalnościkapitałuludzkiego(ang.Uniqueness of Human Capital)przedsiębiorstwa.Umiejętnościunikalnewymagająspecyficznychprocesówuczeniasię,stającsię jednocześniebardzotrudnymidopozyskanianaot-wartym rynku pracy. Stopień unikalności zasobów, bezpośrednio wpływana ich potencjał budowania przewagi konkurencyjnej (Wright, McMahan,1992:295–320).

Book 2.indb 363 2008-04-16 12:25:46

364

Jeślizasobylubumiejętnościniemogąbyćskopiowane,czynaśladowa-neprzezinnąorganizację,stająsięwówczaspotencjalnymźródłemprzewagikonkurencyjnej.Przedsiębiorstwomożerozwijaćtrwałąprzewagękonkuren-cyjnątylkoprzeztworzeniewartości,którajestjednocześnierzadkaitrudnadonaśladowaniaprzezkonkurencję(Becker,Gerhart,1996:781).ZpowodudużegoznaczeniategorodzajukapitałuludzkiegoLepakiSnellsugerująjegorozwójwewnętrzny(wramachprzedsiębiorstwa).

Podsumowując,wartośćiunikalnośćkapitałuludzkiegofunkcjonująjakostrategicznedeterminantyalternatywnychformzatrudnienia.Zestawiająctewymiaryzesobą,LepakiSnellwyprowadziliczteropolowąarchitekturęzaso-bówludzkich(por.rys.10.1)(Lepak,Snell,1999:36).

Model 1. Rozwijanie kapitału ludzkiego (ang. Human Resources Internal Development)Modeltenobejmujepracowników,którychumiejętnościsązarównouni-

kalne,jakiwartościowe.Sątozazwyczajosoby,któremożnabynazwaćpra-cownikamiwiedzy, czyli „ludźmi,którzy tworząwartośćużywającdo tegobardziejswoichgłówniżrąk”(Lepak,Snell,2002:5–6).Mającdowyborukil-kaalternatywnychźródełpozyskiwaniapracownikówztakimiumiejętnościa-

Rysunek 10.1. Architektura zasobów ludzkich

Źródło: Lepak, Snell, 1999: 37.

Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą…

Book 2.indb 364 2008-04-16 12:25:47

365


mi,autorzykoncepcjisugerujązastosowaćmodelutrzymywaniairozwijaniawewnętrznegokapitałuludzkiego.

Modeltencharakteryzujesiędużymiinwestycjamiwrozwójunikalnychdlaorganizacjiumiejętności(intensywneszkolenia).Dbającoustawicznyroz-wójpracowników,przedsiębiorstwamogąsponsorowaćrozwójkarieryorazdoskonalićprogramymentorskie,abyzachęcaćpracownikówdobudowaniazasobówspecyficznejwiedzy,którajestbardziejcennadlategoprzedsiębior-stwa niż dla konkurentów. Dodatkowo organizacje mogą wdrażać systemymotywacyjne,zachęcającedouczeniasięwewłasnymzakresie,nabywaniaumiejętności i dzielenia się informacją w ramach zespołów pracowniczychpoto,byskłaniaćpracownikówdorozwojuibiegłegoopanowaniaspecyficz-nychdlaprzedsiębiorstwakompetencji.Natomiastwceluupewnieniasię,żepracownicyotrzymująużytecznąinformacjęzwrotnąouzyskiwanychprzezsiebiewynikach,zastosowanebyćpowinnyprorozwojowesystemyocenpra-cowniczych.

Model 2. Nabywanie kapitału ludzkiego (ang. Human Resources Acquisition) Umiejętnościpracownikówwtymmodelumajądużąwartośćdlaprzed-

siębiorstwa,jednakniesątoumiejętnościunikalne.Modeldotyczyosób,któ-recharakteryzująsiędużympotencjałemwnoszeniawartościdoorganizacji,mimoiżposiadaneprzeznichumiejętnościsąłatwedoprzenoszenia(Lepak,Snell,2002:517–543).Jeśliumiejętnościzatrudnionychworganizacjipracow-nikówniesąunikatowe,czyspecyficznedlaprzedsiębiorstwa,toinwestowa-niewwewnętrznyrozwójkapitałuludzkiegomożeokazaćsięniezwracającąsięinwestycją(Lepak,Snell,1999:38).

Realizacjategomodeluodbywasięprzez„kupowanienarynku”kapitałuludzkiego,któryniewymagaprzyszłychinwestycji.Umożliwiaonorganiza-cjomczerpaniekorzyścizcennychumiejętności,którebyłyrozwijanegdzieindziej. Dobieranie uzdolnionego personelu bezpośrednio z rynku możetakże pozwolić przedsiębiorstwom na uzyskanie poważnych oszczędnościwwydatkach rozwojowych (VonHippel,Mangum,Greenberger,Heneman,Skoglind,1997:94).

Wmodelutymwiększynaciskpołożonyjestnarekrutacjęiselekcję,codajewiększąpewność,żedoorganizacjiprzyjmowanisąwłaściwiludzie.

Model 3. Kontraktowanie kapitału ludzkiego (ang. Human Capital Contracting) Modeltenzawierakapitałludzki,któregowiedzajestogólnaimaogra-

niczoną wartość strategiczną. Jest ona swego rodzaju wiedzą publiczną,

Book 2.indb 365 2008-04-16 12:25:47

366

ucieleśnionąwumiejętnościach łatwychdozakupienianaotwartymrynkupracy(traktowanychjakotowar).Ograniczonaunikalnośćtychumiejętnościzniechęcaprzedsiębiorstwado inwestowaniaznacznychzasobówwrozwójtegopersonelu.Istniejewielealternatywnychźródełpozyskiwaniatychumie-jętności,aorganizacjemogąwybraćspośródnichtakie,którepozwoląimnaobniżeniekosztówzatrudnienia(np.zewnętrznekontraktowaniepersonelu)(Lepak,Snell,1999:39).

Organizacjesąwstaniekontraktowaćpracębezzagrożeniaswojejpozy-cjikonkurencyjnej.Wmodelu tymdominują takie formyzatrudniania, jakpraca czasowa, leasing pracowniczy itp. Działania pomocnicze organizacji,które nie są jej kluczowym procesem biznesowym, np. prace biurowe, ad-ministracjanieruchomościami,utrzymanieruchusąprzezprzedsiębiorstwacorazczęściejwydzielanenazewnątrzbeznarażaniaswojejpozycjikonku-rencyjnej.

Wykorzystywaniewprocesieorganizacjipracypracownikówzewnętrz-nych,umożliwiaprzedsiębiorstwomredukcjękosztówogólnychizachowanieznacznegostopniaelastycznościzatrudnienia.Dajetomożliwośćskoncentro-waniawydatkówrozwojowychnatychumiejętnościachpracowników,któremogąprzyczynićsiędowzrostufirmowejprzewagikonkurencyjnej.Innymisłowy,outsourcingużywanyrozważnie,umożliwiaorganizacjipodniesieniejejpotencjałuprzezskupianiezasobównaczynnościach,któreprzynosząjejwysokąwartośćdodaną.

Przyszerokimzastosowaniukontraktowaniapracy,działalnośćkomórekpersonalnychpowinnakoncentrowaćsięnazabezpieczaniupodporządkowa-niaprzedsiębiorstwukontraktowanegopersonelu.Odbywasiętozazwyczajprzezmanipulowanieokresamiiwarunkamikontraktówpozyskiwanychpra-cowników,egzekwowanieprzestrzeganiaobecniepanującychwprzedsiębior-stwiezasad,regulacjiistandardów.

Organizacje,którepozyskująkapitał ludzkizapomocąkontraktowaniapracowników z zewnętrznego rynku pracy, rzadziej podejmują inwestycjewszkoleniairozwój.Jeślijednakorganizacjaprzeprowadzajakieśszkoleniaskierowanedo tychpracowników, to skupiają sięonenajczęściejna takichkwestiach,jakpolitykaprzedsiębiorstwaorazstosowanewnimsystemyipro-cedurydziałania(Lepak,Snell,1999:40).

Stosowanywprzedsiębiorstwiesystemokresowychocenpracowniczychorazsystemnagródpowinienbyćściślepowiązanyzefektamipracyiskupiaćsięnarealizacjinakazanychprocedur.

Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą…

Book 2.indb 366 2008-04-16 12:25:47

367


Model 4. Kreowanie aliansów kapitału ludzkiego (ang. Human Resources Alliances) Model czwarty zawiera kapitał ludzki, który jest unikatowy w pewien

sposób,alebezpośrednionieodgrywaznaczącej roliw tworzeniuwartościdlaklienta.Zfaktuposiadaniapersoneluoograniczonympotencjaletworze-niawartości,przedsiębiorstwomożeuzyskaćjedynieminimalnekorzyści.

Wiedzaiumiejętnościbędącewposiadaniutegorodzajukapitałuludz-kiegosąmniejskodyfikowaneitrudniejszewprzenoszeniuniżumiejętnościogólne.Niemniejjednaksąoneszerzejdostępneniżumiejętnościspecyficz-nedlaprzedsiębiorstwa.Dlategoteżorganizacjepowinnyrównocześnieko-rzystaćzzewnętrznychiwewnętrznychźródełpozyskiwaniapotrzebnychimkwalifikacji/umiejętności.

Termin alians jest tutaj użyty w odniesieniu do zewnętrznych relacji(związków/stosunków)międzypartnerami,zktórychkażdypracujenarzeczwspólniedzielonychwyników(Romanowska,1997).Aliansoznaczatworze-niezasobu,którygenerujewartośćjedynieprzezpołączonywysiłekdwóchlub większej liczby stron współpracujących ze sobą. Dzięki zawiązywaniualiansówstronymogąsięwzajemniewzbogacać,korzystajączwyspecjalizo-wanejwiedzypartnera–generowaniakorzyściz(czyjegoś)kapitałuludzkie-go,jakrównieżprzenoszeniawiedzy–bezponoszeniaogromnychkosztówwewnętrznegorozwojuizatrudnianiategorodzajuspecjalistów.Wtejsytua-cjikomórkizarządzaniazasobamiludzkimipodejmujądodatkowedziałaniamającenaceluzachęcanieinagradzaniekooperacji idzieleniasięinforma-cją.Zamiastinwestowaniawjednostki,tenrodzajkonfiguracjizasobówludz-kichdążydoinwestowaniawpartnerstwoijegoefektywnefunkcjonowanie.W tym kontekście, jeśli przedsiębiorstwo w ogóle organizuje szkolenia, sąone poświęcone najczęściej takim zagadnieniom, jak budowanie zespołu,przełamywaniebarierwspółpracy,technikidzieleniasięwiedzą,technikiko-munikacjiitp.

Wceluułatwieniadzieleniasięinformacjąiprzenoszeniawiedzy–ko-niecznych dla wspólnego podejmowania decyzji i zapewnienia produktyw-ności–przedsiębiorstwamogąwdrażaćodpowiedniemechanizmykomuni-kacji, programy wymiany pracowników, rotacje pracy, stosunki mentorskieitp.(Nonaka,Takeuchi,2000).Mogątakżeużywaćnagródgrupowychoraztechnikinarzędziocenypracyzespołowej.

Book 2.indb 367 2008-04-16 12:25:47

368

3. Główne elementy architektury zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą

3.1. Pozyskiwanie pracowników w organizacji opartej na wiedzy

Pozyskiwaniepracowników jestpodstawowymelementemarchitekturyzasobówludzkich,ważnymzpunktuwidzeniazarządzaniawiedzą.Jest totenetapdziałań,odktóregozależypowodzeniecałegoprocesutegotypuza-rządzania. Podczas selekcji należy zwrócić uwagę, czy kandydat ma odpo-wiednie,sprzyjającezarządzaniuwiedzącechyosobowości.Dopożądanychcechzaliczyćmożnaprzykładowo:

u zaufanieiotwartośćumysłu(ułatwiająceprocesdzieleniasięwiedzą– łatwośćprzekazywaniawiedzyorazwykorzystywaniawiedzydo-stępnej),

u innowacyjność,u kreatywność,u skłonnośćdopodejmowaniaryzykaiprzejmowaniaodpowiedzialno-

ści(wspomagaprocestworzeniawiedzy),u nastawienienanieustannyrozwójwłasny(pozyskiwanieitworzenie

wiedzy),u umiejętnośćwspółpracy,u nastawienienazespołoweosiąganiecelów,u koleżeńskość,u szacunek.

Posiadanieprzezpersonelwymienionychcechosobowościowychułatwiawykreowaniewfirmiestosownejkulturyorganizacyjnejiklimatuotwartegonadzieleniesięwiedzą.

JakwynikazbadańDelphyGroup,towłaśniekulturaorazpowiązaniestrategii zarządzania wiedzą ze strategią ogólną przedsiębiorstwa (Zack,1999) są najważniejszymi czynnikami sukcesu we wdrażaniu zarządzaniawiedząwfirmie.

Innymkryteriumdecydującymoprzyjęciupracownikapowinnybyćjegokompetencje,azwłaszczaposiadanaprzezniegowiedza.Mówiącokompe-tencjachpracownikówprzyjmowanychdofirmynależyzaznaczyć,żewłaś-ciweichzdefiniowaniepodnosiefektywnośćcałegoprocesunaboruiselekcji

Główne elementy architektury zasobów ludzkich…

Book 2.indb 368 2008-04-16 12:25:47

369


(Kubicka-Daab,2002:243).Przytworzeniuprofilikompetencjiiopisywaniustanowiskpracy,możnazidentyfikować tzw. lukękompetencyjnąprzedsię-biorstwa.Uwzględnienietejlukiwplanowaniuprzyszłychzasobówludzkichfirmy,azrealizowaniejejpodczasrekrutacjiiselekcjipracownikówpozwolinajejeliminację.

Wzależnościodzajmowanegoprzezpracownikastanowiska,kierowni-ctwofirmstawiaróżneoczekiwaniawstosunkudopożądanychkompetencji,niezbędnych do wykonywania pracy. Do kluczowych kompetencji zaliczyćmożna:umiejętnośćwspółpracywgrupie,umiejętnośćkontroliiocenypracywłasnejiinnych,komunikatywnośćczyasertywność.Pożądanymipostawamisą:zaangażowanie,zdolnościprzywódczeicharyzma,nastawienienaklien-ta,innowacyjność,kreatywnośćorazwysokipoziometycznyiotwartość.

Elementarchitekturyzarządzaniazasobami ludzkimi, jakimjestrekru-tacjajestczęstowykorzystywanymprzezfirmysposobemzdobywaniawie-dzy.Firmy,wykorzystująceprocesrekrutacjiwłaśniedotychcelów,traktująpracownika najczęściej w sposób dość przedmiotowy, gdyż nie podchodządorekrutacjijakosposobupozyskiwanianowejosoby,lecznowegonośnikawiedzy.Nowypracownik,todlafirmyprzedewszystkimnowawiedza(innedoświadczenie,postrzeganieświataitp.)(Staniewski,2003:211–223).

W organizacjach wiedzy występuje tendencja do zmiany struktury za-trudnieniawkierunku(Borkowska,2002:17):

u znacznegowzrostuudziałuwniej,tzw.pracownikówwiedzy(specja-listów,menedżerów),personeluowysokichkwalifikacjachsprzyjają-cychkreowaniu,stosowaniuitransferowiwiedzy;

u zwiększonego wzrostu stosowania elastycznych form zatrudniania,czasuimiejscapracy.

Zmiana struktury zatrudnienia jest także silnie warunkowana trudnąsytuacją makroekonomiczną. Odpowiedzią przedsiębiorstwa w tym przy-padkujestwprowadzenienowejpolitykikosztowej,odchudzaniaorganiza-cji,prowadzonychrestrukturyzacjizatrudnieniaitp.,azatemnowejpolitykipersonalnej.

Wtakiejsytuacji,realizującprocesrekrutacji(choćwprawdziewzakre-sieograniczonym) firmychętniejkorzystajązeźródełwewnętrznychzaso-bów ludzkich. Rozwijanie własnych zasobów jest tutaj swoistym objawemdostrzeżeniawagiiwartościkapitałuludzkiego.Przyzatrudnianiupracowni-ków,firmyznacznieczęściejstosujątzw.elastyczneformyzatrudnienia,ta-kiejakleasingpracowniczy,pracaczasowa,kontraktymenedżerskie,umowycywilno-prawne,telepracaitp.

Book 2.indb 369 2008-04-16 12:25:47

370

Ciągłe udoskonalanie i rozwijanie stosowanych w rekrutacji i selekcjitechnikinarzędziświadczyotym,żefirmyprzykładającorazwiększąwagędotego,abywolnestanowiskapracyniebyłyobsadzaneprzypadkowymipra-cownikami,leczosobamiposiadającymikonkretne,wymaganenadanymsta-nowiskukompetencje.

3.2. Motywowanie pracowników w procesie zarządzania wiedzą

Motywowanie jest w zasadzie podstawowym elementem architekturyzasobówludzkichwykorzystywanymdozachęcaniapracownikówfirmydouczestnictwawprocesiezarządzaniawiedzą.Celemdziałańmotywacyjnychjestwykreowanieprawdziwegozaangażowaniapracownikówwewdrażanieinicjatywzzakresuzarządzaniawiedzą.Jednakżedziałaniazwiązanezreali-zacjątegoelementudostarczająpracownikomkomórkizarządzaniazasobamiludzkimiwieluproblemów.Łatwiej jestbowiempozyskaćpracownikówdozdobywaniawiedzy,tworzeniajejigromadzenianiżdodzieleniasięniąmię-dzysobą.Dziejesiętakdlatego,żeludzieobawiająsięutratywłasnejprzewa-ginadinnymipracownikami,przewagiktórąciężko,przezwielelatbudowa-li,uzyskiwalidziękiwiększemudoświadczeniu,większymumiejętnościom,zdolnościom, zdobytej przez siebie wiedzy itp. Tylko dzięki tej przewadzemoglisięczućpotrzebnifirmie,bylipewniswojegozatrudnienia,mogliczućsięważni,decydować,czynawetkierowaćinnymiludźmi(Coates,2003:5).W związku z tym systemy motywowania powinny być tak budowane, abypracownicyjedoceniali,astosowanemotywatorypowinnyposiadaćuznanąprzezpracownikówwartość.Pracownikpowinienbyćtakmotywowany,abybezobawyoutratę swojejdotychczasowejpozycji chętniedzielił się swojąwiedzą.Nagrodymusząbyćbudowanenapodstawiezrozumieniaposzczegól-nychjednostek,ichwartościipotrzeb.Nagrodybędątymbardziejskuteczne,imbardziejbędąspontaniczne,nakierowanenajednostki,naichzaangażo-wanieitp.Nagrodaniezawszemusimiećpostaćrzeczowąlubjejpieniężnegoekwiwalentu.Możeprzybieraćdowolnywymiar,bylebybyłauznanaprzeznagradzanego,np.przyznanieasystenta,oddzielnegomiejscapracy,miejscaparkingowegoczynienormowanegoczasupracy(Coates,2003:5).

Innymsposobemnazmotywowaniepracownikówdozaangażowaniasięw realizację inicjatyw zarządzania wiedzą, jest wprowadzenie stosownegosystemuwynagrodzeń.Systemtenpowinienzwłaszcza(Garavan,Gunnigle,Morley,2002:466):

u nagradzaćpostawypodejmowaniaryzykapoto,bypromowaćkrea-tywnośćwrozwiązywaniucodziennychproblemów;

u akcentować wynagradzanie grupowe, aby stymulować współpracęorazdzieleniesięwiedząmiędzyczłonkamigrupy.


Book 2.indb 370 2008-04-16 12:25:47

371


Takisystemwynagrodzeńpowiniennagradzaćpracownikówzaindywidu-alnywkładnarzeczpracyzespołowej,dzieleniasięwiedząiinnowacyjność.

Mówiąc o motywowaniu pracowników do dzielenia się wiedzą, należywspomnieć o specyficznej metodzie motywowania, odwołującej się do we-wnętrznegoobowiązkumoralnegopracownikaidbałościowspólnąkorzyść,zamiastdbałościwyłącznieokorzyśćwłasną.Takiepodejściezmieniaupra-cownika postrzeganie wiedzy jako zasobu prywatnego w kierunku zasobupublicznego,należącegodocałejorganizacji.

Typowymsposobemmotywowaniapracowników,zmierzającymdozmia-ny ich postaw, jest wykorzystywanie bardzo ważnego narzędzia z obszaruinstrumentariumzarządzaniazasobamiludzkimi,jakimjestsystemokreso-wychocenpracowniczych.Niejednokrotnie,narzędzietookazujesięnajefek-tywniejsząmetodąpromowaniapracownikówangażującychsięwdziałaniapodejmowaneprzezkierownictwo.Systemocenokresowychnagradzaposta-wypracowniczezwiązanezarównozpozyskiwaniemwiedzy,tworzeniemjej,gromadzeniem,jakidzieleniemsię.Systempowinienkoncentrowaćsięnp.najasnymokreśleniukompetencjidotyczącychdzieleniasięwiedząistandar-dówzwiązanychzposzczególnymistanowiskami,atakżenapoziomieposia-danejprzezpracownikówwiedzyistopniuwykorzystywaniajejnazajmowa-nychprzeznichstanowiskach.

Przeprowadzonew2001roku,podkierownictwemBogdanaWawrzynia-ka,pilotażowebadanianadzarządzaniemwiedzą,pokazująkilkanajbardziejtypowychsposobówmotywowaniawykorzystywanychprzezorganizacjeza-rządzającewiedzą.Przykłademsformalizowanegozachęcaniapracownikówdodzieleniasięwiedzązkierownictwemprzedsiębiorstwjestsystemwnio-skówracjonalizatorskich,którypoleganawydobywaniuodpracownikówcen-nychsugestii,propozycjiusprawnień,modyfikacjiróżnychobszarówdziałal-nościfirmy,cozpunktuwidzeniaprzedsiębiorstwajestformąpozyskiwaniawiedzy od pracowników. Stosowane w ramach tej inicjatywy bodźce mogąprzyjmowaćzróżnicowanąformę,czytogratyfikacjipieniężnejdlaautoraza-akceptowanegowniosku,czyteżdodatkowejnagrodydlaautoranajlepszegownioskuspośródwszystkichzgłoszonychnaprzestrzenijakiegośokresu(np.roku). Do pozostałych korzyści związanych z uczestnictwem pracownikóww tego rodzaju przedsięwzięciach, można przykładowo zaliczyć przydziałpracownikadozespołurealizującegoprojektyzarównowewnątrzfirmy,jakipozanią(wfirmachorganizującychpracęnapodstawiemodeluzarządzaniaprojektami).Pracawzespołachzaliczana jest równieżdo formmotywowa-niapracowników.Uczestnictwowtakichzespołachumożliwiapracownikomdzieleniesięswojąwiedzązinnymiczłonkamizespołu,jakrównieżzdoby-wanie nowej wiedzy, od współpracowników oraz tej wygenerowanej przez

Book 2.indb 371 2008-04-16 12:25:47

372

doświadczenie zdobywane przy realizacji projektów. Uczestnictwo pracow-nikawwieluprojektach,będąceświadectwemjegodużejwartości,skutkujewkonsekwencjikierowaniemgonadalszeszkolenia,podwyższającejegowie-dzęikompetencje.Takwartościoweosobypełniązazwyczajrolewewnętrz-nychekspertów,częstoteżsąawansowane.

Innąformąmotywowaniapracownikówmożebyćprzyznawanienagro-dy za dzielenie się wiedzą, a w tym wszelkimi nowościami, informacjamizaczerpniętymizprzeczytanychksiążek,magazynówpublicystycznychitp.Częstą formą premiowania jest nagroda rzeczowa przyznawana przez pra-cownikówosobie,którazostałaprzeznichuznanazanajbardziejżyczliwą,pomagającąinnymidzielącąsięswojąwiedząidoświadczeniem.

Kolejną formą motywowania pracowników, praktykowaną w ostatnichlatachnacałymświeciejestorganizowaniespotkańpracowniczychpoświęco-nychnapotykanymprzeznichproblemomzawodowym.Najczęściejspotka-niatekoncentrująsięnainformowaniupracownikówonowychproduktach,czyusługachwprowadzanychnarynek,wymianiespostrzeżeńmiędzypra-cownikami, pozyskiwaniuodnich opinii i sugestii.Korzystającz tej formymotywacji,należyuważać,byspotkania teniedotyczyły jedynieaspektówtechnicznych,czyteżnieprzybierałycharakteruspotkańczystoinformacyj-nych.

Ważnym sposobem zdobywania przez przedsiębiorstwo nowej wiedzyjest delegowanie pracowników do innych organizacji w kraju i za granicą.Niektóre organizacje stosują jedynie wymianę pracowników wewnątrz kor-poracjiczygrupykapitałowej,innezaśdokonujątakiejwymianyzeswoimipartnerami–innymifirmamizbranży.Jesttocennedziałanie,gdyżpozwalafirmieczerpaćpodwójnąkorzyść.Mianowicie,delegowanypracownikprzy-wozinowąwiedzę,firmazyskujepracownikabogatszegowdoświadczenie,bardziejzmotywowanegododalszejpracy.Wyjazdtaki,mającyniejednokrot-niewalorturystyczny,traktowanyjestjakoformanagrody.

Świadomośćwagisystemupromowaniapracowniczejaktywnościwob-szarzezarządzaniawiedząpowinnawrezultaciezaowocowaćwdrożeniem,przezkierownictwa firm,specjalniezaprojektowanegosystemumotywowa-niapracowników,azwłaszczasystemuwynagrodzeń,nagród,zachętmate-rialnychipozamaterialnych.


Book 2.indb 372 2008-04-16 12:25:47

373

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄROZDZIAŁ

X

4. Rozwój pracowników wiedzy

Rozwijanieidoskonaleniepracownikówjestjednymzesposobównazdo-bywaniewiedzyprzezprzedsiębiorstwo.Rozwijaniezasobówludzkichprzy-czyniasiętakżedotworzenianowejwiedzyprzezpracowników,którzybędącbogatszymiwinformacje,wiedzęczydoświadczeniemająwiększąpotencjętwórczą.Tewiększemożliwościmogąbyćzkoleiźródłeminspiracji,nowychrozwiązań, udoskonaleń, patentów, licencji przedsiębiorstwa itp. Szkoleniamającenacelurozwijaniepracownikówsąwięcmetodąnazdobywaniewie-dzynie tylkoprzezpracowników, lecz takżeprzezsamoprzedsiębiorstwo.Jednakżeważnejesttu,abykierownictwoprzedsiębiorstwapamiętało,żeka-pitałludzkinigdyniestanowiwłasnościfirmy.

Oprzynależnościdanegopracownikadoprzedsiębiorstwadecydujejegowolnawola,awięcchęć,skłonnośćdoświadczeniapracynarzeczdanegopracodawcy.Występujetuzatemniebezpieczeństwo,żefirmamożenigdyniedoczekaćsięzwrotuzinwestycjiwpracownika,gdyżtenpraktyczniewkaż-dejchwilimożeodejśćzzakładupracy.Koniecznejestpodejmowaniewszel-kichmożliwychdziałań,abyprzeciwdziałaćodejściomcennychpracownikówzpracybądź(jeślitraktowanisąjakonośnikiwiedzy)zapobiegaćodejściomwiedzy, przez nich posiadanej. Zabezpieczeniem przed utratą wiedzy jestmożliwiejaknajszerszajejkodyfikacja.

Ważnejest,abydziałalnośćszkoleniowaprzyniosłaprzedsiębiorstwujaknajwięcejkorzyści.Dlategoteżkierownictwopodejmujeokreślonedziałaniamającenaceluzwiększeniekorzyściprzyrównoczesnejminimalizacjikosz-tów. Działania te mogą polegać na wysyłaniu na szkolenia tylko pracowni-kównajlepszych,którychobowiązkiemjestzorganizowaniepodobnegominiszkoleniadlapozostałychpracownikówfirmy.Przyczyniasiętom.in.doosią-ganiaznacznychoszczędnościfinansowychoraznadaniaszkoleniomwalorubodźcamotywacyjnego.

Wdobiegospodarkiopartejnawiedzy(ang.Knowledge Based Economy)rozwijaniezasobówludzkichpowinnopodążaćwkierunkustworzeniaorgani-zacjiuczącejsię.Możnatoosiągnąćprzez(Garavan,Gunnigle,Morley,2002):

u wspomaganiepracownikówwprocesietworzeniaiużywaniawiedzy,u tworzeniesieciwspółpracy,u zaangażowaniewprocespodwójnejpętliuczeniasię.

Stałe zdobywanie nowej wiedzy, dzielenie się nią między pracowni-kami, wzajemne uczenie się, jak i wykorzystywanie jej w praktyce, może

Book 2.indb 373 2008-04-16 12:25:47

374

przyczyniaćsiędowzrostuinnowacyjnościwprzedsiębiorstwie,jakrównieżdo usprawnienia wielu procesów biznesowych. W nowej gospodarce ucze-niesięorganizacjiiichpracownikówstajesięgłównymczynnikiempostępuirozwojuspołecznego.Obecniesukcesrynkowyzależy,wgłównejmierze,odzdolnościuczeniasięjednostekiorganizacji.Corazbardziejpowszechnajestświadomość,żeuczeniesięprzezcałeżyciejestintegralnączęściąaktywno-ścizawodowej.Worganizacjiopartejnawiedzyustawiczneuczeniesięstajesięelementemcodziennejpracy.

Przedsiębiorstwo,którezamierzaprzekształcićsięworganizacjęwiedzy,powinnozintensyfikowaćrealizacjęszkoleńjakościowych(Yahya,Goh,2002:462). Niezbędne staje się wypracowanie kultury projakościowej przedsię-biorstwa.Ogólnezrozumienieprzezpracownikówikierownictwofirmyowejkoncepcjijakości,zainicjujeprocesyorganizacyjnegouczeniasię,którepro-wadządociągłegorozwoju.Dlaułatwianiakodyfikowania(dokumentowania)wiedzy,dzieleniasięniąijejkreowania,najważniejszymiszkoleniamisąte,ukierunkowanena twórczość,budowaniezespołuorazszkoleniazzakresugrupowejinteligencjiemocjonalnej.Szkoleniazzakresubudowaniazespołudostarczająpracownikomumiejętnościitechnikefektywnejwspółpracy,na-tomiastszkoleniadotycząceinteligencjiemocjonalnejgrupyodpowiedzialnesązazaufanie,identyfikacjęiskutecznośćmiędzyczłonkamigrupy.Szkole-niatestwarzająatmosferęprowadzącądoefektywnościikreatywnościcałegozespołu,kreująprzywództwo,wpływająnazmianymisjiiwartościprzedsię-biorstwa.Wszystkieteumiejętnościsąniezwykleważnewinicjowaniuproce-sówzwiązanychzzarządzaniemwiedzą,promującaktywnośćpracownikówwzdobywaniuwiedzy,jejdokumentowaniuidzieleniusięnią.

Umiejętności przywódcze są niezbędne szczególnie dla kierownictwaśredniegoszczeblazarządzania,ponieważwłaśnietagrupadecydentówprze-wodzi większości zmian w przedsiębiorstwie. Grupa ta odpowiedzialna jestzautrzymywaniewysokiegomoralepracownikówwtrudnymokresiezmian.Umiejętnościprzywódczepowinnybyćwzbogacaneoumiejętnościkomuni-kacji, myślenia strategicznego, umiejętności współpracy, przywództwa wi-zjonerskiegoiprzedsiębiorczości.Szkoleniadotyczącemisjiiwartościfirmyuświadamiająpracownikom(takżekierownictwu)zależnośćzachodzącąmię-dzystrategiąfirmyazarządzaniemwiedząorazpomagająwwyborzeprawid-łowychkierunkówdlawszelkichaktywnościwzakresiezarządzaniawiedzą(Yahya,Goh,2002:464).Aktywnośćzwiązanaztakimiobszaramizarządza-nia,jakdokumentowanie,dzieleniesięwiedząitworzeniejej,możebyćefek-tywniewspieranaprzezszkoleniadotyczącerozwijaniaumiejętnościwzakre-sietechnikinarzędzirozwiązywaniaproblemóworazsposobówzarządzania.Wdobieszybkorozwijającejsiękomputeryzacji,realizacjaszkoleńodbywasięcorazczęściejzapomocątechnologiiinformatycznych.Tegorodzajurozwią-

Rozwój pracowników wiedzy

Book 2.indb 374 2008-04-16 12:25:48

375


zaniadająszerokiemożliwościuzyskiwaniaoszczędnościkosztowychwza-kresierealizacjiszkoleńorazprzyczyniająsiędowypracowaniaproaktywnychpostaw pracowników. Wykorzystywanie internetu, czy intranetu do celówszkoleniowych(tzw.e-learning)przynositakżeinnekorzyści,takiejak:

u szeroka dostępność do wiedzy, w zasadzie bez ograniczeń dla pra-cownikówfirmy(zkażdegomiejscaiokażdejporze),

u wybórwarunkówuczeniasięprzezpracownika,u wybórrodzajuwiedzy(konkretnegomodułuszkoleniowego)najbar-

dziejpożądanejprzezpracownika,u możliwośćuzupełnianiatejwiedzy,wzakresiektórejpracownikod-

czuwanajwiększebraki.

Wszystko tostwarzawyższykomfortnauki iczyni tenprocesbardziejprzyjaznymdlauczącychsię.Głównympowodemstosowaniametode-lear-ningowychjestchęćzatrzymania,usystematyzowaniaisprawnegowykorzy-staniawiedzy,jakądysponująpracownicy.

Corazczęściejstosowanąinicjatywązzakresuzarządzaniawiedzą,nakie-rowanąnaprocesrozwojupracownikówjestpowołanieinstytucjitrenerawe-wnętrznego.Polegaonanatym,żekażdykierownikkomórkifirmy,czasowopełnirolętreneraswoichkolegówzpracy.Pracowniktaki,wczasieprowadzo-nychprzezsiebieszkoleńwewnętrznych,przekazujeswojąwiedzę(skupionąwokółswojegowydziałulubkomórki)pracownikominnychjednostek,którymjestonawjakimścelupotrzebna(np.kierownikkomórkizarządzaniazasoba-miludzkimi,firmybranżykomputerowej,szkoliprogramistówprojektującychnarzędziewspierającezarządzaniezasobamiludzkimi).Inicjatywądzieleniasięwiedząwykorzystywanąprzezdoświadczonychpracownikówwzględemswoichmłodszychkolegówsączęstometodycoachinguimentoringu.

Spośródinicjatywzzakresukreowaniawiedzy,wykorzystywanychprzezfirmy,dużąpopularnościącieszysięmetodaburzymózgów,chętniekorzystasięzjakościowychtechnikrozwiązywaniaproblemów,szkoleńprowadzonychpodkątemzdobywaniawiedzypotrzebnejwpracy,czymożliwościzgłasza-nia pomysłów przez wszystkich pracowników (wnioski racjonalizatorskie),jakrównieżinternetowegoforumdyskusyjnego.Równiepopularnąmetodą,służącądogenerowaniawiedzywprzedsiębiorstwie,sągryzespołoweisy-mulacje.Sąonenajczęściejprzeprowadzanepodczasimprezintegracyjnych,naszkoleniachorazwramachrekrutacji.Ichtematycznośćmożebyćzróżni-cowana,awypływaćpowinnazzapotrzebowaniafirmy.

Wspomnianebadaniapozwalajądostrzecogólnątendencjędoinwesto-wania w jakość kapitału ludzkiego, będącą powodem starań kierownictwado zatrzymania w firmie pracowników najlepszych i wykorzystywania ich

Book 2.indb 375 2008-04-16 12:25:48

376

możliwościwprocesietworzeniawartościdlaklientówiakcjonariuszy.Dba-jąc o wartość swoich pracowników wiele firm wdraża system zarządzaniakompetencjami i buduje plany rozwoju kompetencji powiązane z planamisukcesji.Firmypodejmujądziałaniamającenaceluidentyfikacjępracowni-kówowysokimpotencjale(dlaktórychbudujesięprogramyrozwojuobej-mująceszkoleniadopasowanedoichindywidualnychpotrzeb),jakrównieżdziałania,takiejakposzerzanietreścipracy,stażwróżnychdziałachfirmy,wyjazdystażowedoinnychoddziałówfirmyitp.Stosowaneprogramysłużąprzedewszystkimwyłonieniusukcesorównastanowiskamenedżerskiebądźstanowiskaeksperckieiinnewysokospecjalistyczne,którychgłównymcelemjestdoradztwowewnętrzne.

5. Studium przypadku

Szkolenia w ComputerLandzie„SzkoleniatodlaCLniezbędnainwestycjawpracowników”–mówidy-

rektorpersonalnafirmy.Analizazrealizowanychnaprzestrzeniczterechlatszkoleń wykazała, że w firmie przykłada się szczególną wagę do szkoleńzzakresukompetencjispecjalistycznych(uprawniającychmin.doposiadaniakonkretnegocertyfikatu),handlowych(podnoszącychumiejętnościsprzeda-ży ibudowaniadługotrwałychrelacjizklientem)orazkorporacyjnych(zo-rientowanychnapodnoszenieefektywnościijakościprocesówzachodzącychworganizacji).

Tegorodzajuszkoleniarealizowanesąpoto,abyzapewnićrozwójklu-czowych kompetencji organizacji. Automatyczne zaś cięcia budżetowe, po-wodująceograniczeniewpodejmowaniudziałalnościrozwojowejpracowni-ków,oznaczałybyrealnezagrożeniedlafirmy.

Kultywowana w firmie optymalizacja kosztów dotyczy także politykiszkoleniowej.Dlategowięc,niezmiernieważnąumiejętnościąstałosiękon-centrowanienakluczowychszkoleniach(istotniepotrzebnych),zapewniają-cychzwrotzinwestycjiwpostaciokreślonejwartościdodanej,jakąsąpożą-danekompetencjepracownika.Wzwiązkuz tymw firmieCLpojawiła siępotrzebapowołaniainstytucjitrenerawewnętrznego.Inicjatywatawypłynęłapodczasjednegozposiedzeńzarządufirmyw2000rokuiniebyłtoswegorodzajugenialnypomysł,leczkoniecznośćwymuszonasytuacją.

Studium przypadku

Book 2.indb 376 2008-04-16 12:25:48

377


Odtegomomentukażdymenedżerkomórkifirmymógłstaćsiętreneremswoichkolegówzpracy.Menedżerowie firmyCL,wypełniającnacodzieńwielezadańoperacyjnych,zarządzając ludźmi izasobamimaterialnymi,sąjednocześniepracownikamiwiedzy,którądzieląsięwczasieprowadzonychprzezsiebieszkoleńwewnętrznych.Wiedzatajestwtymprzypadkuinfor-macjązwrotną,udzielanąnabieżącopracownikombądźteżprezentacjąnatematproduktówfirmy.Przykładowo,dlahandlowca,znajomośćproduktówsektorowychoferowanychprzezfirmęCLklientomjestfundamentalnawjegopracy. Przedstawiając klientowi produkt (rozwiązanie lub usługę), staje sięwiarygodnynajbardziej,kiedyjegozasóbwiedzynatemattegoproduktujestwyczerpujący.

Szkoleniawewnętrznezprocedur,politykiistandardówfirmowychbar-dzoczęstorealizowanesąprzezmenedżerafunkcyjnego,pełniącegorolętre-nerawewnętrznego.Znaondobrzefirmę, jestwiarygodny(samdziaławe-długtychreguł),jestfachowcemwprezentowanejdziedzinie,szybkostajesiędlauczestnikówszkoleniaautorytetem(jestpraktykiem,mówiokonkretach,którepracownikwprostodnosidoswojejpracy).Procesedukacjijestszybszy,gdyżtrenerzywewnętrzninieużywająanalogii,leczrzeczywistychprzykła-dów,któreczyniąszkolenienajbardziejskutecznym.

Kolejnązaletąstosowaniategotypuszkoleńjestto,żeweryfikacjaefek-tywnościszkolenia jestmożliwawtymsamymśrodowisku,które jestpod-miotemszkolenia,niemapotrzebydokonywaniaszczegółowychanalizprzeztrenera,któryorganizacjiniezna,trenerwewnętrznyjesttakżetzw.swoimczłowiekiem–łatwiejsięznimrozmawiaowspólnychproblemachniżzoso-bązzewnątrz.

FirmaCLnienadajeswoimtreneromatrybutówstanowiskaczyfunkcji.Jesttonaturalnyelementzarządzaniawiedzą,wtymwypadkudzieleniasięniązinnymi.

Jednym z trenerów była dyrektor personalna firmy CL. Zadecydowałootympojawieniesiępotrzebypodzieleniasięwiedzązobszarówzarządza-niapersonelem,zkonsultantamisystemówinformatycznych,wspierającychprocesykierowanialudźmi(HRMS)oraznowomianowanymikierownikamizespołów.Kolejnymprzedsięwzięciem,wktórezaangażowanabyładyrektorpersonalnabyłoopracowanieiprzeprowadzenieszkoleniapołączonegozmi-niwarsztatemzzakresuocenypracowniczej. Szkolenie to adresowanebyłodoosóboceniających(wformierozbudowanej,interaktywnej,wyjazdowej)oraz do osób ocenianych, które mogły takie szkolenie przejść za pomocąfunkcjonującejwfirmieplatformyedukacyjnejLearning Space(wewnętrznysystem interaktywnego szkolenia). Na potrzeby tego szkolenia opracowane

Book 2.indb 377 2008-04-16 12:25:48

378

zostałymateriałyszkolenioweiegzamin.Ciekawymuzupełnieniemszkole-niabyłautorskifilmszkoleniowy,dostępnynapłytachCD,któryzostałna-kręconynapodstawierzeczywistych,pochodzącychzpracywdzialeserwisu,przykładówzżyciapracownika.Filmskładałsięzdwóchczęści:prawidłowoinieprawidłowoprzeprowadzonejrozmowyoceniającej.Zreakcjiodbiorcówwynika,żetak„uszytynamiarę”filmbardziejtrafiadoprzekonaniauczest-nikówprojektu.

Ocena efektywności szkolenia przeprowadzonego przez trenera we-wnętrznegopodlegatymsamymzasadom,któreobowiązująprzyoceniedo-stawcówzewnętrznych.WfirmieCL,stosowanajestobecnieuproszczonafor-mułaocenyszkoleniaitrenera(np.zapomocąarkuszaocenywypełnianegoprzezuczestnikówszkolenia).Ocenianajestzarównozawartośćprogramowa,trener,jakisprawnośćlogistycznaorganizatorówszkolenia.Wfazieprojek-tuznajdowałsięsystemocenyefektywnościszkoleniaodroczonejwczasie.ZamiaremdziałuHRbyłowprowadzenietwardychmiernikówefektywnościwodniesieniudo:

u poziomuwiedzyposiadanejposzkoleniuipokilkumiesiącach,u rzeczywistegowdrożeniawiedzywpracy,u relacjiinwestycjiszkoleniowejwstosunkudowynikówfinansowych

firmy,u lepszychefektówwpracy(terminowość,jakość,wyniksprzedaży).Dużyudziałwtymprocesiemająprzełożeni,trenerzyisamipracownicy.

Pytania

1.Jakimi kryteriami kierować się przy wyborze konkretnego modelu ar-chitektury zasobów ludzkich?

2.Jaki model architektury zasobów ludzkich bliższy jest Twoim preferen-cjom? Wskaż jego przewagę nad pozostałymi modelami.

3.Jaka jest rola systemu okresowych ocen pracowniczych w organizacji zarządzającej wiedzą?

Źródło: Staniewski, 2003.

Studium przypadku

Book 2.indb 378 2008-04-16 12:25:48

379


BibliografiaArmstrongM.(2000),The name has changed but has the game

remained the same?,„EmployeeRelations”,Vol.22,No.6.BarneyJ.B.(1999),Looking inside for competitive advantage,in:

SchulerR.,JacksonS.(eds.),Strategic human resource management,Oxford:BlackwelPublishing.

BorkowskaSt.(2002),Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwania dla Polski o rozwój zasobów ludzkich,w:LudwiczyńskiA.(red.),Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na konferencję,Warszawa:PolskaFundacjaPromocjiKadr–Zarząd.

CoatesJ.F.(2003),Seven Opportunities for Human Recources,„WileyPeriodicals”.

DaleB.G.,CooperC.(1992),Total Quality and Human Resources: An Executive Guide,Oxford:Blackwell.

DelphiGroup(1998),Knowledge Management Promise and Reality.GaravanTh.N.,GunnigleP.,MorleyM.(2000),Contemporary HRD

research: a triarchy of theoretical perspectives for HRD,„JournalofEuropeanIndustrialTraining”,Vol.24,No.2/3/4.

GloetM.,BerrellM.(2003),The dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management,„JournalofKnowledgeManagement”,Vol.7No.1.

HippelC.von,MangumS.L.,GreenbergerD.B.,HenemanRL.,SkoglindJ.D.(1997),Temporary employment: can organizations and employees both win?,„AcademyofManagementExecutive”,Vol.11,No.1.

Kubicka-DaabJ.(2002),Budowa modeli kompetencji,w:LudwiczyńskiA.(red.),Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na konferencję,Warszawa:PolskaFundacjaPromocjiKadr–Zarząd.

LepakD.P.,SnellS.A.(1999),The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development,„TheAcademyofManagementReview”,Vol.24,No.1.

LepakD.P.,SnellS.A.(2002),Examining the Human Resource Architecture: The Relationships among,„JournalofManagement”,Vol.28,No.4.

LudwiczyńskiA.(2005),Raport z badań, pn.: „Architektura zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach Liderach Konkursu ZZL”,ZeszytynaukoweKatedryZZL-nr1,Warszawa:WSPiZim.L.Koźmińskiego.

NonakaI.,TakeuchiH.(2000),Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak japońskie spółki dynamizują procesy innowacyjne,Warszawa:Poltext.

Book 2.indb 379 2008-04-16 12:25:48

380

Roberts-WittS.L.(2003),Reinventing HR,„KnowledgeManagement”,July,www.destinationKM.com.

RomanowskaM.(1997),Alianse strategiczne przedsiębiorstw,Warszawa:PWE.

SantosusM.,SurmaczJ.,The ABCs of Knowledge Management,www.cio.com.

SolimanF.,SpoonerK.(2002),Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management,„JournalofKnowledgeManagement”,Vol.4.

StaniewskiM.(2003),Zarządzanie wiedzą w firmie ComputerLand SA,w:WawrzyniakB.(red.),Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,Warszawa:WydawnictwoWSPiZ.

WawrzyniakB.(2001),Projektowanie strategicznej polityki personalnej w przedsiębiorstwie,w:LudwiczyńskiA.,StobińskaK.(red.),Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim,Warszawa:Poltext.

WrightP.M.,McMahanG.C.(1992),Theoretical perspectives for strategic human resource management,„JournalofManagement”,Vol.18,No.2.

YahyaS.,GotW-K.(2002),Managing human resources toward achieving knowledge management,„JournalofKnowledgeManagement”Vol.6,No.5,www.ingentaconnect.com.

ZackM.H.(1999),Developing Knowledge Strategy,„CaliforniaManagementReview”,Vol.41,No3,Spring.

Bibliografia

Book 2.indb 380 2008-04-16 12:25:48

ROZDZIAŁ DZIESIĄTY ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A...

Documents

Transcript of ROZDZIAŁ DZIESIĄTY ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A...