GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - …„stwo Narodowe... · Zarządzanie zasobami ludzkimi...

Materiały przeznaczone są tylko i wyłącznie dla studentów uczęszczających na wykłady

Andrzej Marjański

1

Andrzej Marja ński

GOSPODAROWANIE GOSPODAROWANIE

ZASOBAMI LUDZKIMIZASOBAMI LUDZKIMI

PODSTAWOWE PROBLEMY

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI

LUDZKIMI

„Każda praktyka opiera się na teorii, nawet jeśli sami praktykujący nie są tego świadomi.”

Peter Drucker, 1909-2005

(Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość,2005, s. 29)

R e f l e k s y j n i e


Andrzej Marjański

2

3

� Przedmiot, uwarunkowania, znaczenie i ewolucja zarz ądzania zasobami ludzkimi w organizacjach zhierachizowanych

� Problemy terminologiczne.

� Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji.

� Formy zatrudnienia.

� Struktura i treści podstawowych elementów procesu kadrowego –planowanie kadr, pozyskiwanie pracowników, doskonalenie i rozwój, kierowanie ludźmi, ocenianie, wynagradzanie, odejścia pracowników.

� Audyt personalny.

� Podmioty i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

� Umiędzynarodowienie zarządzania zasobami ludzkimi.

� Systemy informacji personalnej.

� Etyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

� Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi.

Tematyka przedmiotuAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

4

� zrozumienie podstawowych pojęć,� poznanie prawidłowości i problemów zarządzania zasobami ludzkimi; � zdobycie umiejętności rozwiązywania problemów w zarządzaniu zasobami ludzkimi.� umiejętność przygotowania dokumentów związanych z poszukiwaniem pracy

Efekty kształcenia Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

3

Literatura podstawowa: � Z. Ścibiorek, Personel w organizacjach, zhierarchizowanych , WSP, Szczytno 2012. � J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji . Podręcznik akademicki , Difin, Warszawa 2010. �Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007.

Literatura uzupełniaj ąca:�M. Armostrong, Zarządzanie lud źmi , Rebis, Poznań 2007. �Gryffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa.

Literatura Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

Zasady przeprowadzenia zaliczenia � Wykłady trwają pół semestru.� Na studiach stacjonarnych zaliczenie przeprowadzane jest

w formie ustnej – odpowiedź na pięć pytań.� Zaliczenie na studiach niestacjonarnych przeprowadzane

jest w formie ustnej – odpowiedź na pięć pytań lub pisemno-ustnej:� pięć pytań opisowych� czas na napisanie odpowiedzi 25 minut� odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4� sprawdzenie pracy w obecności studenta, możliwość

zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi

6Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

4

„Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich możliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego – własnej kadry pracowniczej”

Jeffrey Pfeffer, autor książki „The Human Equation”

Niedoceniane źródło sukcesu Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 7

Co naprawdę jest podstawą sukcesu organizacji ?

� wielkość przedsiębiorstwa – im większa firma, tym pewniejszy jej sukces

� zdolność do sprzedaży na rynkach globalnych, a nie tylko na rynkach lokalnych

� posiadanie przewagi technologicznej nad konkurentami

� zdolność redukcji kosztów poprzez redukcję zatrudnienia

� działalność w zyskownej branży

� posiadanie znakomitej strategii. *

Gdzie szukać podstawowego źródła sukcesu organizacji ?

Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 8


Andrzej Marjański

5

Trudno byłoby znaleźć menedżera, który by nie zgodził Trudno byłoby znaleźć menedżera, który by nie zgodził się z wymienionymi czynnikami jako źródłami sukcesu.się z wymienionymi czynnikami jako źródłami sukcesu.

Ale rzeczywistość jest zupełnie inna !!!!!!!!!!

Determinanty trwałego sukcesu

Istnieją bezsprzeczne dowody na to, że głównym determinantem trwałego sukcesu

firmy jest zdolność kierownictwa do efektywnego zarządzania personelem **


�� U źródeł trwałych osiągnięć organizacji leży przede U źródeł trwałych osiągnięć organizacji leży przede wszystkim tzw.wszystkim tzw. „czynnik ludzki”„czynnik ludzki”

� Jest to kombinacja praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, sposobu, w jaki firma traktuje pracowników oraz praktyk rekrutacji personelu.

�� Podejście to bazuje na:Podejście to bazuje na:

� stabilności zatrudnienia

� właściwym naborze pracowników

� działaniu w zespołach

� powiązaniu płac z wynikami pracy

� intensywnych programach szkoleniowych

� płaskich strukturach organizacyjnych *

Podstawy sukcesuAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 10


Andrzej Marjański

6

11

�� Kadra pracownicza nie wykaże się ani kreatywnością, Kadra pracownicza nie wykaże się ani kreatywnością, ani motywacja, jeśli żywi obawy o własne posady.ani motywacja, jeśli żywi obawy o własne posady.

�� Wprowadzanie efektywnych metod zarządzania Wprowadzanie efektywnych metod zarządzania kadrą nie jest łatwe i wymaga kompleksowych zmian kadrą nie jest łatwe i wymaga kompleksowych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa * w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa *

Podstawy sukcesu organizacji Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

12

� W literaturze znajdujemy wiele pojęć opisujących

sposoby realizacji funkcji personalnej w

organizacji:

�Gospodarowanie potencjałem społecznym

�Gospodarka kadrowa

�Kierowanie kadrami

�Zarządzanie personelem

�Zarządzanie zasobami ludzkimi *

Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi

Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

7

13

Zarządzanie zasobami ludzkimi

�Gospodarowanie zasobami ludzkimi działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej

(R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, 1996)

� Zarządzanie zasobami ludzkimi((humamhumam resourceresource management)management)strategiczne i spójne strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji aktywami organizacji –– pracującymi w niej ludźmi, którzy pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.celów.

(M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2004) *


14

� Zbiór decyzji i działa ń związanych z lud źmi, zorientowanych na cele organizacji oraz zaspokojenie potrzeb jej pracowników i mened żerów .

� Obejmuje zagadnienia:

� z organizacji i zarządzania� psychologii społecznej� socjologii pracy

� Odnoszą się one do:

� pozyskiwania (doboru) pracowników i menedżerów� ich kierowaniu (zwłaszcza motywowaniu)� ocenianiu� rozwojowi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 9 *



Andrzej Marjański

8

�� Strategiczne, spójne, wszechstronne spojrzenie na Strategiczne, spójne, wszechstronne spojrzenie na problemy zwi ązane z kierowaniem i rozwojem problemy zwi ązane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur zasobów ludzkich w ramach struktur przedsi ębiorstwa.przedsi ębiorstwa.

� Związane jest z metodami, za pomocą, których organizacje mobilizują i „zmuszają” ludzi do wykonania określonej pracy czyli stanowią proces wcielania w życie zasad kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. *

Istota zarządzania zasobami ludzkimi Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 15

16

�� Wszechstronny system ZZL opracowujemy nie Wszechstronny system ZZL opracowujemy nie

tylko w celu w celu integracji strategii tylko w celu w celu integracji strategii

personalnych i ekonomicznychpersonalnych i ekonomicznych, ,

� służy także :

� zespoleniu zasad zarządzania organizacją� zarządzaniu przez kulturę organizacyjną *

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L



Andrzej Marjański

9

17

� Model Michigan

(Michigan Matchinng Model)� Model Harwardzki (Harvard

Multiple Stakeholdres Model) *

Modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi


Założenia modelu Michigan

�Koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są odmienne od stosowanych w tradycyjnym administrowaniu personelem

�Zaangażowanie menedżerów w kwestie kadrowe powinno być tak samo duże jak w inne obszary zarządzania organizacją (finanse, marketing, produkcja, … )



Andrzej Marjański

10

19

Model Michigan 4 funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

� dobór pracowników

� ocenianie efektów pracy

� nagradzanie pracowników

� rozwój pracowników

� Integracja ZL ze strategią organizacji oraz jej strukturą organizacyjną

� ZZL - Instrument implementacji strategii

� Funkcje zarządzania ZL są ważne na wszystkich poziomach zarządzania ( strategicznym, taktycznym i operacyjnym) *


20

Model Michigan – cykl zasobów ludzkich

Dobór Efekty

pracyOcenianie

Nagradzanie

Rozwój

Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 14 *



Andrzej Marjański

11

Założenia modelu harwardzkiego

� Postuluje bardziej pełne i bardziej strategiczne postrzeganie zasobów ludzkich

� Zasoby ludzkie stanowią aktywa organizacji a nie koszty zmienne

� Występuje potrzeba spójności polityki kadrowej w całej organizacji

� Menedżerowie liniowi są współodpowiedzialni za realizację polityki kadrowe w organizacji

21

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi integralną część

zarządzania organizacją


22

Model Harwardzki

Obejmuje 4 dziedziny zarządzania ZL:

� partycypacja pracowników

� ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie)

� systemy motywowania (bodźce, wynagrodzenia, udziały)

� organizację pracy (strukturyzację pracy) *



Andrzej Marjański

12

23

Zarządzanie zasobami ludzkimi wg modelu Harwardzkiego

Uczestnicy

organizacji

Czynniki

sytuacyjne

Obszary Z Z L Efekty Z Z L

Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 15 *

Sprzężenia zwrotne


24

� Dziedziny zarządzania są przedmiotem

zainteresowania różnych grup interesariuszy

(stakeholders):

� Akcjonariusze � Menedżerowie � Pracownicy� Związki zawodowe� Mass media� Władze samorządowe� Organa państwa *

Model Harwardzki



Andrzej Marjański

13

25

� Dziedziny zarządzania są przedmiotem

oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych:

� Struktura zatrudnienia� Strategia podmiotu� Koncepcja zarządzania � Sytuacja na rynku pracy� Stosowane technologie � Obowiązujące prawo� Kultura organizacyjna (wyznawane wartości) *

Model Harwardzki


26

Model Harwardzki

Decyzje podejmowane w obszarze zarz ądzania zasobami ludzkimi skutkuj ą:

� bezpośrednio w obszarach :� produktywności� zaangażowania � współpracy

� pośrednio� zadowolenie� Efektywność organizacji� dobrobyt

Decyzje te powodują powstawanie sprzężenia zwrotnego (feed-back) pomiędzy uczestnikami organizacji a czynnikami

sytuacyjnymi



Andrzej Marjański

14

27

� Twarde podej ście wg modelu Michigan

� Zasoby ludzkie należy traktować tak samo jak pozostałe zasoby organizacji. Trzeba optymalizować wykorzystanie tych zasobów (odpowiedzialność kierowników liniowych) za pomocą dostępnych metod i technik.

� Strategia personalna oraz struktura organizacyjna muszą wynikać ze strategii ogólnej i stanowić skuteczne „narzędzia” jej realizacji. Powinny być wewnętrznie spójne, mierzalne i przewidywalne.

� Organizacja jest zorientowana na osiąganie własnych celów, tj. pozycję rynkową, przetrwanie, rozwój, zysk.

� Miękkie podej ście wg modelu Harwarda

� Zasoby ludzkie są szczególne należy je traktowac w sposób „humanitarny”. Przełożeni winni wzmacniać zaangażowanie podwładnych, uwzględniać ich potrzeby samorealizacji.

� Strategia ogólna przedsiębiorstwa i strategie cząstkowe stanowią wypadkową gry różnych wewnętrznych i zewnętrznych grup interesów.

� Organizacja zmierza do osiągania własnych celów, przy czym muszą być one ważne dla społeczeństwa i muszą uwzględniać cele interesariuszy.

Twarde i miękkie podejście do zarządzania Z LAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

28

� Dążenie organizacji do uzyskania określonej pozycji:

� Rynkowej � W branży� Osiągnięcie zaplanowanej wielkości produkcji i sprzedaży� Osiągnięcie zaplanowanego zysku

� Zapewnienie warunku konkurencyjności organizacji

� Podjęcie wysiłku organizacyjnego i wsparcie finansowe dla pracowników na rzecz rozwoju oraz

� Wzbogacanie ich kwalifikacji i zaangażowania w pracy *

Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Wymiar sprawnościowy



Andrzej Marjański

15

29

� Podmiotowe podejście do ludzi w organizacji

� Stwarzanie odpowiednich warunków rozwoju zawodowego i osobowego

� Budowanie odpowiedniej atmosfery i właściwego klimatu społecznego w pracy sprzyjającej współdziałaniu, osiąganiu efektów synergicznych

Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Wymiar humanistyczny

Podstawowy cel zarządzania zasobami ludzkimi

– umożliwienie organizacji odniesienia sukcesu

dzięki zatrudnionym ludziom *


30

Zasady zarządzania zasobami ludzkimi

ZZL musi wspierać funkcję

realizacji podstawowych celów

organizacji



Andrzej Marjański

16

31

� Pracownicy i mened żerowie powinni by ć traktowani jako najwa żniejszy zasób i kapitał organizacji

� Przedsiębiorstwo powinno posiadać koherentną (wewnętrznie spójną) strategię biznesu (strategię ogólną). Strategia personalna wynika ze strategii biznesu

� Kultura organizacyjna tworzy podłoże do zarządzania ZL –system norm i wartości kształtuje tożsamość przedsiębiorstwa jako organizacji oraz postawy i zachowania pracowników

� Naczelne kierownictwo odpowiada za kształtowanie kultury organizacyjnej

� Optymalne wykorzystanie ZL – połączenie celów pracodawcy z celami pracowników – współdziałanie oraz profesjonalne „wyzwalanie” zaangażowania- nie wykorzystywanie środków przymusu *

Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

32

� Ośrodki odpowiedzialne za ZZL – naczelne kierownictwo, menedżer personalny, każdy kierownik

� Rola menedżera personalnego – pomoc i doradztwo wewnętrzne na rzecz innych kierowników (szczególnie liniowych)

� Rozwiązania i narzędzia kadrowe – proste i łatwe do stosowania, uwzględniające specyfikę przedsiębiorstwa i potrzeby kierowników

� Modyfikowanie rozwiązań wraz ze zmianami celów i zadań przedsiębiorstwa

� Stosowanie zasad „absolutyzmu psychologicznie oświeconego” (niewchodzenie w rolę ratownika, ofiary, prześladowcy – skuteczne rozwiązywanie problemów z uwzględnieniem interesu firmy oraz skutków dla zatrudnionych w niej ludzi *

Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

17

33

� Analiza zasobów ludzkich – diagnostyczne zbadanie i ocena sytuacji kadrowej z uwzględnieniem sytuacji wewnętrznej i uwarunkowań wewnętrznych

� Planowanie zasobów ludzkich – ustalenie ilościowej i jakościowej struktury zatrudnienia w określonym horyzoncie czasowym. Tworzenie strategicznych i operacyjnych planów zatrudnienia.

� Dobór pracowników – rekrutacja i selekcja ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Optymalizacja struktury zatrudnienia.

� Kierowanie prac ą – realizowana przez przełożonego w odniesieniu do swoich podwładnych w ramach różnych funkcji i ról kierowniczych – planowanie i organizowanie pracy, ustalanie zadań i ich przydział, kontrola i ocena realizacji zadań, dbałość o rozwój zawodowy, awansowanie i zwalnianie *

Struktura zarządzania Z L Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

34

� Ocenianie – okresowe oceny pracowników i bieżące oceny przełożonych. Wyniki okresowych ocen służą do sporządzania bilansu kompetencji, projektowania ścieżek kariery, motywowania oraz zwalniania z pracy

� Motywowanie – kształtowanie wielkości i struktury wynagrodzeń oraz wykorzystywanie pozapłacowych materialnych i niematerialnych środków motywowania zgodnie z celami przedsiębiorstwa z uwzględnieniem potrzeb pracowników.

� Rozwój – poszerzanie wiedzy fachowej, doskonalenie umiejętności zawodowych, projektowanie ścieżek karier zawodowych, przygotowywanie następców na stanowiska kierownicze. *

Struktura zarządzania Z L – c.d. Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

18

35

� Kształtowanie stosunków pracy – negocjowanie układów zbiorowych, ustalanie indywidualnych warunków zatrudnienia, rozwiązywanie konfliktów, wpływanie na relacje pomiędzy różnymi grupami zawodowymi

� Kształtowanie warunków pracy – ustalanie treści pracy na poszczególnych stanowiskach i stwarzanie właściwego materialnego i pozamaterialnego środowiska pracy.

� Controlling personalny – wspomaganie realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi w wyniku generowania informacji dotyczących przede wszystkim efektów i kosztów pracy oraz integracji działań planistycznych i kontrolnych. Swoisty system wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami w kadrach – umożliwia podejmowanie decyzji zaradczych.

Struktura zarządzania Z L – c.d. Andrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

36

Różnice pomiędzy dużymi a małymi organizacjami Elementy

(wymiary) ZZL Różnice w elementach (wymiarach)

Duża organizacja (korporacja) Mała organizacja

Realizowane funkcje

Wszystkie lub większość Administrowanie kadrami i płacami, rekrutacja, szkolenia

Strategia personalna

Sformalizowana w postaci planu strategicznego, wspiera strategię ogólną (biznesu)

Zwykle brak, jeśli występuje, to w postaci niesformalizowanej jako strategia w „głowie szefa”

Instrumentarium Bogate, różnorodne systemy operacyjne i narzędzia ZZL, o dużym stopniu złożoności i wysokim zaawansowaniu technologicznym

Ograniczone; brak lun niewiele prostych systemów operacyjnych i narzędzi ZZL

Znaczenie do firmy

Coraz częściej strategiczne, wspomaga realizację celów biznesowych, menedżer personalny jest strategicznym partnerem zarządu

Często niewielkie, rzadko strategiczne, zależy od osobowości i nastawienia osoby zarządzającej firmą (często jest to właściciel)

Organizacja Złożona, specjaliści i zespoły o różnej specjalizacji, wewnątrz działu personalnego, wiele procedur wewnętrznych

Prosta, zwykle jedna osoba odpowiedzialna za prowadzenie spraw kadrowych, placowych oraz nieliczne szkolenia, niewiele procedur.

Nakłady finansowe (wielko ść bud żetu)

Bardzo duże bądź duże Niewielkie, często tylko koszty wynagrodzeń



Andrzej Marjański

19

� Strategia odnosząca się do zasobów ludzkich wynika ze strategii ekonomicznej i wspomaga jej realizację.

� Kwestie zasobów ludzkich poruszane są już na etapie formułowania strategii ekonomicznej.

�� Strategia ekonomiczna to nie monolit, nie ma żadnych Strategia ekonomiczna to nie monolit, nie ma żadnych ogólnych zasad co do metod i formy jej opracowania. ogólnych zasad co do metod i formy jej opracowania. W ramach tych samych struktur mo że funkcjonowa ć W ramach tych samych struktur mo że funkcjonowa ć wiele poziomów strategii.wiele poziomów strategii.

� Istnieją dwa poziomy funkcjonowania strategii ekonomicznej :� ogólny (cała firma)� szczegółowy (wydział, dział) *

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z L


38

� Analizując koncepcję strategii ekonomicznej jako podstawę dla

strategii zasobów ludzkich, musimy wziąć pod uwagę nie tylko

różne poziomy i style funkcjonowania tejże strategii, ale również

różne sposoby jej przygotowania.

� Integracja strategii ekonomicznej i strategii zasobów ludzkich

jest konieczna z uwagi na powiązania strategii. Strategia ZZL

ułatwia realizację, a nawet definiuje strategię organizacji.

� Miller (1989) – Warunkiem efektywnego działania strategii

personalnej jest „zdefiniowanie strategicznego łącznika, który

zespoli ZZL z ogólnym kierunkiem rozwoju zakładu.” *

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z LAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)


Andrzej Marjański

20

Strategia ekonomiczna organziacji wyznacza pole działania zasobów ludzkich w

następujących dziedzinach:

� rekrutacja� doskonalenie i rozwój� tradycja, wartości, kultura� zaangażowanie i oddanie� wydajność� ocena działalności� nagradzanie� stosunki między pracodawcą i pracownikiem *

Proponowanym rozwiązaniem jest dostosowanie zasad Proponowanym rozwiązaniem jest dostosowanie zasad ZZL w konkretnej jednostce do indywidualnej sytuacji ZZL w konkretnej jednostce do indywidualnej sytuacji

na rynku.na rynku.

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z LAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 39

Najważniejsze elementy, które trzeba uwzględnić przy Najważniejsze elementy, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu strategii personalnej:projektowaniu strategii personalnej:

�� misja organizacji misja organizacji

�� wartości, tradycje, kulturawartości, tradycje, kultura

�� filozofia i podejście do kwestii zarządzania ludźmifilozofia i podejście do kwestii zarządzania ludźmi

�� kierownictwo wysokiego szczebla jako kapitał kierownictwo wysokiego szczebla jako kapitał całej firmy.całej firmy.

Polityka personalna wpływa na kształt polityki Polityka personalna wpływa na kształt polityki ekonomicznej, ale z drugiej strony wynika także z jej ekonomicznej, ale z drugiej strony wynika także z jej

uwarunkowańuwarunkowań **



Andrzej Marjański

21

Zagadnienia związane z polityką ekonomiczną i personalną organizacji

Organizacja Zasoby ludzkie

Jaką organizacją jesteśmy i jaka jest nasza misja ?

Jakich ludzi potrzebujemy aby spełni ć misj ę ?

Czy nasz system wartości jest odpowiedni ?

Jak mo żna przeprowadzi ć zmiany?

Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości, zagrożenia?

Jak plany rozwoju wpłyn ą na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?

Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza organizacja?

Jak te kwestie mog ą wpłyn ąć na struktury, systemy personalne i wymagania stawiane pracownikom /

Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji ?

W jakiej mierze sukces organizacji zależy od jakości motywacji, zaangażowania i postaw personelu ?


� Organizacje – zespoły pracownicze tworzą ludzie, którzy spełniają różnorakie funkcje.

� Celem organizacji jest przetworzenie zasobów (ludzkich, finansowych i rzeczowych) w rezultaty (produkty lub usługi).

� Przetworzenie jest możliwe dzięki zastosowaniu :�� odpowiednich technologiiodpowiednich technologii�� systemów administracyjnych systemów administracyjnych �� systemów organizacyjnychsystemów organizacyjnych

� które tworzone są dzięki procesom zachodzącym wewnątrz struktur, także pod wpływem tradycji i kultury organizacji. *



Andrzej Marjański

22

� Wspólnym elementem wszystkich aspektów organizacji jest czynnik ludzki: kierownicy, specjaliści, technicy, kierownicy, specjaliści, technicy, pracownicy wykwalifikowani, biurowi, operacyjnipracownicy wykwalifikowani, biurowi, operacyjni. Wszyscy oni przyczyniają do osiągnięcia założonych celów i misji.


� Warunki stabilne – silnie wyspecjalizowania „mechanistyczna” struktura organizacyjna, w której role są jasno określone.

� Warunki burzliwe – elastyczny model organizacyjny, opracowany przez Lawrence’a i Lorscha (1967) *

Zróżnicowanie warunków zarządzania Z Z LAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50) 44


Andrzej Marjański

23

45

� Dla otoczenia burzliwego został opracowany przez Lawrence’a i Lorscha (1967) model organizacyjny (elastyczny)

� Nowe modele organizacji – empiryzm, elastyczność, praca zespołowa.

�� Zasadniczym celem ZL jest stworzenie ludziom Zasadniczym celem ZL jest stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich umiej ętności, zdolno ści i predyspozycjiumiej ętności, zdolno ści i predyspozycji .

I. Należy zrozumieć sytuację, warunki otoczenia, wymogi technologii, układy społeczne.

II. Należy zaprojektować takie struktury, które będą odpowiadać zaistniałym okolicznością. *

Zarządzanie zasobami ludzkimi- Z Z LAndrzej Marja ński-Katedra Bezpiecze ństwa Narodowego (50)

�� Cel ZZL –– stworzenie ludziom warunków do jak stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystywania ich umiejętności, zdolności i najpełniejszego wykorzystywania ich umiejętności, zdolności i predyspozycji. predyspozycji.

�� Zarządzanie strategiczne –– proces, w ramach którego proces, w ramach którego przedsiębiorstwo formułuje cele i plany długoterminowe.przedsiębiorstwo formułuje cele i plany długoterminowe.Wymaga : Wymaga : -- określenia celów (długo i krótko terminowych)określenia celów (długo i krótko terminowych)

-- wybrania spójnej strategiiwybrania spójnej strategii-- kierowania zespołem pracowniczymkierowania zespołem pracowniczym

Koncentruje się zarówno na środkach jak i na celach.Koncentruje się zarówno na środkach jak i na celach.

�� Zarządzanie operacyjne –– to planowanie, to planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.organizowanie, motywowanie i kontrola.

Cele zarządzania kadrami



Andrzej Marjański

24

Przywództwo

� Lider transakcyjny – gdy osiąga się uległość personelu w zamian za zapewnienie pracy, bezpieczeństwa, wynagrodzenia.

� Lider transformacyjny - gdy motywuje się pracowników do dążenia do celów wyższego rzędu, a nie tylko zapewnia realizację doraźnych interesów.

� ZZL wiąże się z najlepszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego:- ludzie s ą najwa żniejszymi aktywami firmy.- etyka- problemy prawne- intuicja nie jest dobrą namiastką zdrowego rozsądku

� Kierownik w procesie kierowania podejmuje decyzje w jednej z dwóch sytuacji:

- pewnej- niepewnej

Rozwój funkcji personalnej rozpoczął się w USA i Anglii na Rozwój funkcji personalnej rozpoczął się w USA i Anglii na przełomie XIX i XX wieku przełomie XIX i XX wieku


Podsumowanie



Andrzej Marjański

25

49

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, rozdział 1.

J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Podręcznik Akademicki, Difin Warszawa 2010, część 1.

Literatura do wykładu


Pytania ?Pytania ?

Chociaż wiedza stwarza problemy, to ignorancja ich nie rozwiąże

Isaac Asimov


GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - …„stwo Narodowe... · Zarządzanie zasobami ludzkimi...

Documents

Transcript of GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - …„stwo Narodowe... · Zarządzanie zasobami ludzkimi...