Spis treści

Wstęp...............................................................................................................................3Rozdział I.........................................................................................................................5„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”.....5

1.1 Pojęcie organizacji............................................................................................51.2 Typy organizacji...............................................................................................71.3 Pojęcie zarządzania w organizacji....................................................................8

1.3.1 Planowanie................................................................................................91.3.2 Organizowanie........................................................................................101.3.3 Motywowanie.........................................................................................101.3.4 Kontrolowanie........................................................................................12

1.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji............................141.4.1 Otoczenie organizacji.............................................................................141.4.2 Zasoby organizacji..................................................................................17

Rozdział II.....................................................................................................................21„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i metody analizy”..................21

2.1 Pojęcie kryzysu...............................................................................................212.2 Modele cyklu życia firmy..............................................................................242.3 Cykl życia firmy według L.E. Greinera..........................................................252.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy.........................272.5 Analiza SPACE jako metoda diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa.................29

2.5.1 ANALIZA SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)............302.6 Upadłość firmy jako skutek kryzysu..............................................................34

2.6.1 Pojęcie upadłości....................................................................................342.6.2 Aspekty formalne ogłoszenia upadłości firmy.......................................352.6.3 Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności...............................37

2.7 Wybrane metody poprawy sytuacji przedsiębiorstwa....................................39Rozdział III....................................................................................................................42„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium przypadku”.......................................42

3.1 Podstawowe informacje o firmie....................................................................423.2 Etapy rozwoju firmy.......................................................................................433.3 Zastosowanie i wyniki analizy SPACE..........................................................483.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena warunków pracy..............533.5 Proponowana droga rozwoju przedsiębiorstwa..............................................54

3.5.1 Przykłady działań zaradczych.................................................................55Podsumowanie...............................................................................................................59Bibliografia....................................................................................................................61Załącznik 1....................................................................................................................63Spis rysunków...............................................................................................................66Spis fotografii................................................................................................................66Spis tabel........................................................................................................................66Spis załączników...........................................................................................................66

2

Rozdział I Wstęp

„Trzeba skończyć z fałszywą grą, w której ludzie udają, że pracują, a państwo udaje, że

płaci. Alternatywa, którą proponujemy, to życie udane zamiast udawanego.” - Leszek

Balcerowicz.1

Wielkie zmiany społeczno-gospodarcze , początki których sięgają ostatniej

dekady ubiegłego wieku, spowodowały uwolnienie inicjatywy gospodarczej i wielkich

pokładów przedsiębiorczości drzemiących w Polakach, ale okres ten jest jednak

również okresem wielkiej próby i zdobywania niezbędnych doświadczeń.

Założeniem niniejszej pracy jest pokazanie, na przykładzie Zakładu Usług

Technicznych „Alter” w Siedlcach, jak firmy w okresie ostatnich 19 lat rozwijały się,

na ile skutecznie przezwyciężały kryzysy i czy potrafiły sobie poradzić w warunkach

wzrastającej konkurencji.

W rozdziale pierwszym pracy, noszącym tytuł „Teoretyczne aspekty

funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”, omawiane są podstawy

wiedzy o firmie jako organizacji, elementach ją tworzących oraz jej funkcjach. Firma

jako organizacja tworzy wewnętrzną strukturę uzupełniających się części i jednocześnie

pozostaje w interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Stąd też omówione zostały relacje

przedsiębiorstwa z owym otoczeniem. Rozdział ten bazował na publikacjach takich

autorów, jak: K. Obłój, Larry E. Greiner, A. Peszko .

Rozdział drugi zatytułowany „Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe

pojęcia i metody analizy” zawiera w pierwszej części omówienie pojęcia kryzysu w

przedsiębiorstwie. W dalszej części, w oparciu o przyjęty model rozwoju organizacji,

przedstawione zostały etapy rozwoju przedsiębiorstwa wraz z kryzysami

towarzyszącymi przechodzeniu między etapami lub kończącymi życie firmy. Rozdział

ten prezentuje także metodę badawczą służącą analizie sytuacji firmy i mającą na celu

zdiagnozowanie problemów i wskazanie możliwości naprawy funkcjonowania

przedsiębiorstwa, które znalazło się w sytuacji kryzysowej. W rozdziale drugim podjęto

także tematykę sytuacji, w której nie jest możliwe dalsze funkcjonowanie firmy w

dotychczasowym kształcie. W rozdziale tym zostały omówione zatem prawne i

formalne aspekty ogłoszenia upadłości. Jeśli sytuacja firmy nie pozwala na dalszą

działalność niezbędne jest podjęcie środków zabezpieczających- z jednej strony

1 Gach Z. „Leszek Balcerowicz. Wytrwać” Oficyna Wydawnicza Interim, Warszawa 1993, s. 15.

3

właścicieli, a z drugiej wierzycieli firmy. Zagadnienia te zostały także pokrótce

przedstawione w tej części pracy. Zakładając dalsze trwanie firmy, konieczne jest z

kolei podjęcie środków zaradczych – przykłady takich działań prezentuje ostatni

fragment rozdziału drugiego. Ta część pracy również wymagała wykorzystania źródeł

bibliograficznych będących opracowaniami takich autorów, jak: M. Bielski,

R.W. Griffin, Z. Sapijaszka i inni. Niezbędne było też oparcie się na właściwych aktach

prawnych.

W rozdziale trzecim- „Kryzys w przedsiębiorstwie „Alter”- studium

przypadku”- omówiony jest przykład konkretnej firmy, jej geneza, rozwój i głęboki

kryzys, a także proponowane metody wyjścia z niego. W celu zobrazowania sytuacji

firmy przeprowadzono analizę sytuacji firmy metodą SPACE (której wyniki zostały

przedstawione w rozdziale) oraz przeprowadzono ankietę wśród obecnych i byłych

pracowników ZUT ALTER. Wyniki badania ankietowego stanowią załącznik niniejszej

pracy. W trzecim rozdziale zamieszczono także propozycje rozwiązań umożliwiających

dalszą działalność firmy i mogące przyczynić się do jej rozwoju w najbliższej

przyszłości.

4

Rozdział II

„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”

II.1 Pojęcie organizacji

Organizacja są to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i

powiązane między sobą zbiory elementów.2

Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi, bowiem z

jednej strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z

drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczych uczestników i grup społecznych,

dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

Sposób uporządkowania i powiązania elementów organizacji przesądza o

strukturze organizacji. Dzięki uporządkowaniu i powiązaniu ten układ elementów może

funkcjonować jako wspólna całość, czyli system definiowany jako wyodrębniona część

otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę3.

Organizacje tworzą i rozwijają ludzie, dla realizacji założonych przez nich

celów, zadań i funkcji.. Ludzie też są tworzywem organizacji, bowiem powiązane ze

sobą jednostki i grupy realizujące wspólnie określone cele i zadania stanowią

podsystem społeczny organizacji. Zajmujący różne pozycje w strukturze organizacji

uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami technicznymi oraz metodami i

technikami czyli technologiami i procedurami działania tworzącymi podsystem

techniczny organizacji.

2 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 39.3 Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s. 25.

5

Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem dzięki temu może trwać i

rozwijać się. Otoczenie jest to wszystko co może oddziaływać na organizację i istnieje

poza jej granicami (otoczenie zewnętrzne) lub znajduje się w jej wnętrzu (otoczenie

wewnętrzne)4. Z otoczenia bowiem czerpane są zasoby (ludzie, surowce, urządzenia,

informacje, energię, pieniądze), a dostarczane mu w zamian swoje produkty niezbędne

innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.

Organizacja jest więc systemem otwartym. Zmiany w otoczeniu są dla

organizacji szansami lub zagrożeniami, mogącymi ułatwiać jej rozwój lub zagrozić

trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać

się do zachodzących w nim zmian. Muszą być systemami adaptującymi się. Spośród

rożnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest

przedstawiony na rysunku 1 czteroczłonowy model organizacji

Rysunek 1. Czteroczłonowy model organizacji wg Leavitta

Źródło: Krzyżanowski L., „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu”, PWN, Warszawa 1992, str. 173

Zgodnie z rysunkiem każdą organizację można ukazać jako układ czterech

podstawowych czynników, stanowiących filary jej konstrukcji nośnej:

1) ludzi,

2) zadań,

3) techniki,

4 Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s.103.

6

4) struktury.

Wszystkie człony organizacji pozostają w jakichś relacjach między sobą i z

otoczeniem, co ilustrują zamieszczone na rysunku wektory.

Organizacje są systemami otwartymi, bowiem prowadzą z otoczeniem wymianę

informacji, energii i materii, oraz nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic. Ze

względu na tempo i głębokość zmian w otoczeniu wyróżniamy otoczenia: stabilne,

zmienne, burzliwe. Dla zdecydowanej większości współczesnych przedsiębiorstw

otoczenie staje się burzliwe, a tempa i kierunku zachodzących w nim zmian nie można

przewidzieć. Dlatego punkt wyjścia do rozpatrywania organizacji jako systemu

działania w otoczeniu stanowi złożoność i niczym nie skrępowaną zmienność tego

otoczenia. Współdziałanie przedsiębiorstwa z otoczeniem jest możliwe po

przeprowadzeniu przez przedsiębiorstwo redukcji złożoności otoczenia, co można

osiągnąć poprzez selekcję sygnałów przyjmowanych z otoczenia.5

II.2 Typy organizacji

W różnych sferach produkcji i wymiany dóbr i usług materialnych oraz usług i

wartości niematerialnych działają organizacje gospodarcze różnych typów i

rozmiarów6:

- jedno i wielozakładowe przedsiębiorstwa przemysłowe,

- potężne korporacje przemysłowo-handlowe,

- towarzystwa budowlane, transportowe, ubezpieczeniowe, bankowo-

kredytowe,

- koncerny prasowe, wydawnicze, rozrywkowe,

- różne konsorcja, izby gospodarcze i rzemieślnicze,

- instytucje naukowo-badawcze, edukacyjne, kulturalne, ochrony zdrowia

ludzkiego i środowiska naturalnego,

- a także drobne gospodarstwa, placówki handlowe, usługowe i inne.

Łączą je liczne więzi kooperacyjne i ekonomiczne, a także polityczne - formalne i

nieformalne - często trudne do zidentyfikowania.

5 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków, 2002 s. 25.6 Peszko A., tamże, s. 41.

7

W sferze życia społecznego działają różne organizacje7:

- partie, stronnictwa polityczne,

- organizacje społeczne, wyznaniowe, zawodowe (związki zawodowe),

- stowarzyszenia wyższej użyteczności (naukowe, społeczno-kulturalne, opieki

społecznej) oraz

- urzędy administracji państwowej (ogólnej, gospodarczej, specjalnej) i

samorządowej (municypalnej).

Wszystkie wymienione organizacje, pełniąc odmienne role w społecznym

podziale pracy różnią się pod względem systemu wartości i celów, do których są

powołane, technologii działania, struktury organizacyjnej i relacji z otoczeniem

przyrodniczym i społecznym, rynkiem lokalnym, krajowym i światowym oraz

otoczeniem instytucjonalnym, w tym z nadsystemem politycznym, czyli ośrodkami

władzy i administracji państwowej.

II.3 Pojęcie zarządzania w organizacji

W definiowaniu pojęcia zarządzania istnieją w literaturze znaczne różnice. I tak

na przykład w definicji autoryzowanej przez Bogdana Glińskiego, zamieszczonej w

Encyklopedii i Zarządzania, czytamy:

„Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu

ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności

środków produkcji lub dyspozycji nimi”.8

Natomiast w Międzynarodowym Słowniku Zarządzania stwierdza się:

„Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów takich jak:

kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów”.9

Dla jeszcze lepszego zobrazowania tematu na pojęcie zarządzania można

spojrzeć przez pryzmat jego funkcji.

7 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 41.8 „Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa 1981, s. 490.9 Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical Guide.” London 1975 s. 217.

8

Rysunek 2. Szczeblowy podział funkcji

Źródło: Martyniak Z., „Organizatoryka”, PWE, Warszawa 1987, s. 95

II.3.1 PlanowaniePlanowanie to określenie celów organizacji i działania podporządkowanego

pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego

sposobu realizacji założonego celu.10 Planowanie pozostaje w ścisłym związku z

procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

Planowanie, to również poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo

pozwalające skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną

misję (posłannictwo) firmy menedżerowie w procesie planowania określają całą gałąź

celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania

na wszystkich szczeblach.

Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni

okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).

Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w

stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z

powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i

zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest

odpowiednie planowanie.11

II.3.2 OrganizowanieOrganizowanie, to proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i

zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach

10 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 52.11 Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s. 199.

9

określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu.12 Jest to takie

zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W

efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych,

których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria

doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych.

Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie

włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony

projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na

podstawie specjalizacji czy rozszerzenia stanowiska pracy, rotacji między

stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.

Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy,

przekazywaniu części swoich obowiązków innym pracownikom. Współzależności

między poszczególnymi działami są koordynowane ze względu na stopień powiązania

wykonywanych przez nie czynności.

II.3.3 Motywowanie

Motywowanie można zdefiniować jaki proces przewodzenia oraz dopingowania

kadry pracowniczej organizacji.13 Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować

podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem

jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania

celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera

ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy.

12 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.13 Peszko A., op. cit., s. 54.

10

Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach14:

- atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla

skutecznego kierownika,

- behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

- sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na

specyfikę określonej organizacji.

Siłą napędową organizacji są przede wszystkim ludzie, a szczególnie ci, którzy

tą firmą zarządzają, gdyż rzeczywiste oddziaływania realizują się we wnętrzu

organizacji w układach człowiek-człowiek, człowiek-maszyna, maszyna-maszyna.15

Szczególnie w przypadku firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw,

gdzie kultura organizacyjna definiowana jako zbiór wspólnych wartości, rytuałów,

specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród

członków organizacji jest niewykształcona w stopniu pozwalającym na identyfikację

załogi z samym, bezosobowym przedsiębiorstwem, ściślejsze więzi z firmą są

utrzymywane autorytetem kierownika/właściciela.

Zdolności kierownika do kierowania firmą jako zespołem ludzi, stawianie im

zadań, wyznaczanie celów i egzekwowanie ich wykonania są czynnikiem decydującym

o powodzeniu całości przedsięwzięcia. Stosunki miedzy kierownictwem a

pracownikami decydują o zaangażowaniu tych drugich w realizacją zadań - stosunki

rozumiane szeroko: począwszy od warunków pracy, płace, stosunki międzyludzkie,

stabilność zatrudnienia, świadczenia dodatkowe po umiejętność motywowania

pozamaterialnego i relacje poza profesjonalne.

Jak wiadomo pieniądze nie wystarczą by pracownik trwale identyfikował się z

firmą. Istnieją różnego rodzaju potrzeby, które człowiek powinien zaspokoić. Zgodnie z

hierarchiczną teorią potrzeb, opracowaną w 1954 roku przez Abrahama Maslowa i

która głosi, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś

potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia,

których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba

pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i

abstrakcyjnymi.16

14 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.15 Peszko A., tamże, s. 39.16 na podstawie tekstu Grzegorza Rogali „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej 2006.

11

Rysunek 3. Hierarchia potrzeb wg Maslowa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szczupaczyński J.: Anatomia zarządzania organizacją. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s. 25.

Praca jaką człowiek podejmuje, oprócz potrzeb fizjologicznych czy potrzeby

bezpieczeństwa, powinna umożliwić mu także zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.

Potrzeby te nie muszą być realizowane jedynie w pracy, ale w pracy również.

Stworzenie możliwości ich realizacji jest zadaniem zarządu przedsiębiorstwa.

II.3.4 Kontrolowanie

Kontrolowanie, to końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewnienia,

aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.17 Jest to obserwacja i

systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji

celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami,

zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe

wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji.

17 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 55.

12

Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności

organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji18:

- porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,

- koryguje błędy,

- wpływa na kształt przyszłych działań

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja,

finanse, zaopatrzenie, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania

organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu

procesu planowania.19

18 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 5419 Peszko A., op. cit., s. 55; Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s. 610.

13

II.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji

II.4.1 Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co:

wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w

przyszłości) oraz na co organizacja: oddziałuje (obecnie) i może oddziaływać (teraz

i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie

zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.

Rysunek 4. Otoczenie organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Bielski M., „Organizacje. Istota,

struktury, procesy.”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 55.

14

Jak przedstawiono na rysunku 4 elementy otoczenia zadaniowego, to:

1. odbiorcy (wyrobów lub usług),

2. dostawcy (materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, siły

roboczej – rynek pracy, kredytów - banki),

3. konkurenci (inne organizacje zaspokajające podobne potrzeby społeczne

i/lub mające podobne zapotrzebowanie na świadczenia ze strony

otoczenia),

4. instytucje państwowe bezpośrednio wpływające na organizację (np.

urzędy skarbowe, lokalna władza administracyjna i samorządowa) oraz

wyznaczane przez nie ograniczenia, normy, warunki,

5. czynniki społeczne (partie polityczne, związki zawodowe, a także

postawy społeczeństwa i jego oczekiwania w stosunku do organizacji),

6. czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na organizację (postęp

techniczny w danej dziedzinie działalności, presja na unowocześnienie

wyrobów lub usług itp.).

Elementy otoczenia ogólnego, to:

1. Otoczenie kulturowe.

2. Otoczenie techniczne i technologiczne.

3. Otoczenie edukacyjne.

4. Otoczenie polityczne.

5. Otoczenie prawne.

6. Otoczenie ekonomiczne.

7. Otoczenie socjologiczne.

8. Otoczenie demograficzne.

9. Otoczenie naturalne.20

Otoczenie kulturowe obejmuje tradycję kulturową i historyczną danego

społeczeństwa, dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczaje, wzorce

postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków władzy.

Otoczenie techniczne to fizyczne wytwory technik (np. maszyny, urządzenia,

infrastruktura – drogi, telefony itp.), ale również zasób wiedzy technicznej oraz

technologicznej, z którego organizacja może korzystać. Chodzi przy tym nie tylko o

osiągnięty poziom techniki i wiedzy technicznej, lecz także o tempo rozwoju

technicznego.

20 M. Bielski, „Organizacje. Istota, struktury, procesy.”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 23.

15

Następny rodzaj otoczenia, do którego należą takie czynniki, jak ogólny poziom

oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia i

dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji itp.,

nazywany jest otoczeniem edukacyjnym.

Kolejne z wymienionych, otoczenie polityczne, obejmuje panujący system

polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w

inne dziedziny życia społecznego (kulturę, gospodarkę)

Ważny rodzaj otoczenia organizacji zawierający panujący porządek prawny,

stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstawania i

funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej,

określamy jako otoczenie prawne.

Kolejne czyli otoczenie ekonomiczne i socjologiczne obejmują kolejno: model

gospodarki (rynkowa, planowa, mieszana), majątek narodowy, tempo wzrostu

gospodarczego oraz warstwową i klasową strukturę społeczeństwa, ruchliwość

społeczną, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia

społecznego.

Otoczenie demograficzne obejmuje strukturę społeczeństwa wg płci, wieku,

zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi

itp.

Na otoczenie naturalne składają się zasoby naturalne, jakość gleby, system

hydrologiczny, klimat, a także jego skażenia i zniszczenia środowiska naturalnego w

wyniku działalności człowieka

Otoczenie organizacji jest więc, jak widać, złożone i skomplikowane, dlatego

bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im zmiany te stają się bardziej

dynamiczne, tym trudniej je przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie

reagować. Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach

większej lub mniejszej niepewności.

Źródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a zwłaszcza działający w

niej ludzie. Dla zmniejszenia stopnia niepewności, cechą współczesnych organizacji

jest ich sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury, procedury, technologie, zasady

funkcjonowania, zapisywane są zwykle w dokumentach organizacyjnych.

16

Cele i funkcje przedstawiane są w statutach, struktury na schematach

organizacyjnych, zasady działania - w regulaminach, księgach służb, procedury - w

instrukcjach.. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny

organizacji, ale równocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy

adaptacyjne.21

Dla organizacji gospodarczych takich, jak funkcjonujące na rynku

przedsiębiorstwo najważniejszym celem umożliwiającym przetrwanie jest

maksymalizacja zysku czyli pożądanej nadwyżki wartości sprzedanych dóbr i usług

nad kosztami ich wytworzenia Wysokość tej nadwyżki zależy od wielu czynników

głownie jednak od ilości sprzedanych dóbr i usług, od uzyskanych za nie cen oraz od

poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym bezpośrednio kolejny

cel ekonomiczny występujący często w organizacji gospodarczej - poprawa

efektywności.

Wskaźnik efektywności obliczamy jako stosunek korzyści osiągniętych w wyniku

określonych działań do poniesionych na to nakładów. Poprawa współczynnika

efektywności umożliwia uzyskanie większej nadwyżki w organizacji gospodarczej.

Część uzyskanej nadwyżki odprowadzana jest w formie podatków do budżetu państwa,

reszta pozostaje w dyspozycji organizacji z przeznaczeniem na rozwój, fundusze

socjalne dywidendy premie, nagrody i wzrost płac. W tym obszarze dokonywane są

najistotniejsze wybory między potrzebami bieżącymi i przyszłymi indywidualnymi i

zbiorowymi, które determinują sytuację organizacji w przyszłych okresach.

II.4.2 Zasoby organizacji

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. „ciężkich czasach” - czasach

nierównomiernego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i

zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących

wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy,

przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu

jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.. Są to więc czasy

rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia

rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

21 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 65.

17

Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich

kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu

spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne,

informacyjne i decyzyjne.

Menedżerowie powinni posiąść trzy rodzaje umiejętności22:

1. Techniczne.

2. Interpersonalne.

3. Konceptualne.

Umiejętności techniczne polegają na znajomości procedur wykonywania

określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku,

interpersonalne obejmują wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich,

ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp., a z kolei umiejętności konceptualne

wyrażają się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między

poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej

złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędne jest wykorzystanie

jej czterech podstawowych zasobów:

1. Ludzkich (pracownicy organizacji)

2. Finansowych

3. Rzeczowych.

4. Informacyjnych ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe

pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne

do skutecznego podejmowania decyzji.23

Zasoby ludzkie to podstawa każdej organizacji, przy czym istotne znaczenie mają

takie ich cechy jak24:

1) struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych,

2) rozkład cech osobowych,

3) motywacje pracowników,

4) procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i

umiejętności pracowniczych.

22 Penc J., „Strategie Zarządzania” tom I, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994, s. 40.23 Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998, s. 28.24 Obłój K., tamże s.132.

18

Zasoby finansowe składają się z kapitału finansowego wykorzystywanego przez

organizację do finansowania tak bieżącego funkcjonowania, jak i długofalowego

rozwoju. Zaliczamy do nich:

1) pieniądze gotówkowe,

2) zaciągnięte kredyty,

3) posiadane wkłady bankowe,

4) papiery wartościowe itp.

Zasoby finansowe stanowią wprost o wiarygodności organizacji.

Na zasoby rzeczowe składają się środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne

dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie

można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji

Zasoby informacyjne dotyczą np.:

1) znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków

polityki gospodarczej państwa, regionu;

2) informacji o charakterze marketingowym,

3) wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie

decyzji dotyczących np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania

maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów,

wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu

wynagrodzeń

Żaden z wymienionych wyżej zasobów organizacji nie jest do niej przypisany na

stałe i nie zawsze jego poziom będzie optymalny. W każdym przypadku istnieje pewien

element niepewności co do wykorzystania w pełni określonego zasobu. Dotyczy to

każdego elementu z jakiego korzysta przedsiębiorstwo – ludzi, którzy pracują mniej lub

bardziej wydajnie, odchodzą do innej pracy, nie nadążają za nowoczesnością lub wręcz

przeciwnie- wyprzedzają wymagania i organizacja nie jest im w stanie zapewnić

rozwoju; wykorzystania zasobów finansowych, które zależy w obecnych czasach w

dużym stopniu od globalnej koniunktury i niejednokrotnie optymalne ich

wykorzystanie okazuje się trudne z przyczyn niezależnych od umiejętności kadry

zarządzającej organizacji; środków trwałych i ich wykorzystania, które muszą nadążać

za zmianami technologicznymi w procesach produkcji i przy ich wyborze nie trudno o

decyzje nietrafione lub błędne; informacji, która w obecnych czasach jest podstawą do

19

podejmowania decyzji, a dane o rynku, przepisach prawa czy własnej organizacji

muszą być właściwie zanalizowane.

W każdym z powyższych przypadków istnieje pewien element ryzyka co do

słuszności podejmowanych działań wynikający z niepewności czy wykorzystanie

zasobów organizacji jest optymalne i pozwalające utrzymać przewagę nad konkurencją.

20

Rozdział III

„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i metody analizy”

III.1 Pojęcie kryzysu

Kryzys (z greckiego crisis- przesilenie) oznacza moment przełomowy,

rozstrzygający, punkt zwrotny. Z pojęciem tym mamy do czynienia we wszystkich

aspektach życia człowieka i społeczeństwa. W naukach społecznych można mówić

między innymi o kryzysie politycznym, rządowym, kryzysie państwa, wartości,

ekonomicznym czy międzynarodowym25.

Kryzys oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne

jest działanie pod presją czasu26. Może być postrzegany jako nasilenie niekorzystnych

zjawisk, przełom pomiędzy fazami rozwoju, a także problem natury decyzyjnej.

Specjaliści zajmujący się zarządzaniem przyjęli, że za kryzys uważa się każdą

sytuację, która stanowi duże zagrożenie dla organizacji jako całości. To stan, w którym

wskutek gwałtownego spiętrzenia się różnorodnych trudności, zagrożona zostaje

realizacja podstawowych funkcji firmy, przy jednoczesnym ograniczeniu zdolności

organizacyjnych do zlikwidowania zaistniałej sytuacji.

Kryzys w znaczeniu ogólnym jest interpretowany jako punkt zwrotny w biegu

zdarzeń, po których następuje zmiana. Najczęściej z pojawieniem się tego momentu

wiąże się wystąpienie trudnej sytuacji uniemożliwiającej normalne funkcjonowanie

firmy oraz powodujące zagrożenie utraty bytu dla firmy będącej w kryzysie.

Kryzys w przedsiębiorstwach nie jest często przypadkowy i nie występuje

zwykle nagle. Umożliwia to rozpoznanie jego przyczyn oraz źródeł ich powstania, co

ma bezpośrednie przełożenie na proces skutecznej naprawy. Jednak tolerowanie

sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie prowadzi nieuchronnie do jego upadku. Brak

możliwości realizowania podstawowych funkcji i celów przekłada się zazwyczaj na

relatywny wzrost kosztów, ograniczenie nowych przedsięwzięć oraz zbyt duże

25 Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska.” Wydawnictwo Europa, Wrocław 1999, s. 73.26 Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach.” Garmond, Poznań- Warszawa 2001, s. 9.

21

zadłużenie. Ze względu na złożoność terminu kryzys, spotykane w literaturze definicje

są niejednorodne i w zależności od rodzaju sytuacji, której dotyczą, brzmią często

odmiennie.

A zatem kryzys to m.in.27 sytuacja, w której istnieje zagrożenie dla

podstawowych wartości, interesów oraz celów instytucji, a także grup społecznych.

Dotyczy również sytuacji, w których zagrożone są prawa i swobody obywateli, ich

życie i mienie. Kryzys, to punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze.

Najczęściej początek kryzysu utożsamiany jest z konkretnym wydarzeniem w

organizacji, czyli z czynnikami bezpośrednio wywołującymi sytuację kryzysową. Może

to być spowodowane na przykład dużymi brakami w magazynach, odejściem z firmy

kluczowej osoby zarządzającej o ogromnej wiedzy i potencjale, zatrudnieniem

niekompetentnych osób, brakami finansowymi uniemożliwiającymi zapłatę

zobowiązań bieżących i przyszłych. Jedną z przyczyn może także niewłaściwa polityka

sprzedaży. Symptomem kryzysu jest między innymi „usztywnienie się” odbiorcy w

czasie negocjacji, ich przedłużanie, spadek zakupów.28

Warto podkreślić, że najczęściej do kryzysów prowadzi brak zachowania

równowagi między celami a zasobami przedsiębiorstwa. Błędne postrzeganie otoczenia

i swojej w nim pozycji prowadzi do zaburzeń w zakresie formułowania celów i

zewnętrznych możliwości ich realizacji, a także zasobów, które dla ich osiągnięcia są

niezbędne.29

Każda złożona organizacja spełnia warunki hipotezy ergodycznej, która

stwierdza, że jeżeli system funkcjonuje przez dostatecznie długi czas, to przechodzi

przez wszystkie możliwe stany, bez względu na to, jak małe jest prawdopodobieństwo

zajścia danego stanu. W tym kontekście nie dziwi fakt istnienia sytuacji kryzysowych

w organizacjach. Kryzys w sposób werbalny jest bardzo trudno zdefiniować. Dotyka on

bowiem nie tylko wadliwego funkcjonowania elementów struktur organizacyjnych,

przebiegających procesów techniczno-informacyjnych , ale przede wszystkim więzi i

zależności emocjonalnych występujących pomiędzy członkami organizacji na różnych

poziomach hierarchii. Stąd też kryzys w organizacji ma bardziej „mgławicowy”

charakter, bardziej daje się go odczuć niż opisać, a kadra kierownicza często broni się

27 Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 115.28 Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa 2004, s. 27.29 Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 22.

22

przed uznaniem faktu, że kryzys jest sytuacją złożoną, którą tworzy jednoczesne

uwikłanie spraw technologii, konstrukcji, zaopatrzenia30.

Ze względu na zdolność przystosowania się do zmian możemy wyróżnić stan

organizacji zwany kryzysem ciągłości. Polega on na braku inercji, a spowodowany jest

rozregulowaniem procesu zarządzania na skutek stałych zmian. O ile zmiany są

potrzebne, to organizacja potrzebuje także, aby jej rdzeń zarządzania, kulturowy,

proceduralny był zestandaryzowany i posiadał znamiona stabilności, niezależnie od

potrzeby zmian. Problem w tym, by stworzyć takie procedury zarządzania, aby zmiany

móc wprowadzać elastycznie i krocząco31.

Kryzysy mają bowiem najczęściej wielowymiarowy charakter i nie można jakiejś

arbitralnie wybranej komórce funkcjonalnej zlecić rozwiązania problemu tak, jak to

zazwyczaj robi się w przedsiębiorstwach.

Aby zaradzić kryzysowi i wypracować właściwą strategię działań firmy

najczęściej posuwają się do następujących rozwiązań:

- usunięcia/wymiany prezesa

- powołanie sztabu kryzysowego

Usunięcie prezesa nie zawsze wchodzi w rachubę, bo tę funkcję często piastuje

właściciel i choć w innych przypadkach po takie rozwiązanie sięga się szybko i często

bez zastanowienia, bo jest łatwe i spektakularne, pozostaje pytanie - czy skuteczne?

Zwolennicy postulują, że dzięki wymianie kadry kierowniczej najwyższego szczebla,

np. kilku członków zarządu, zyskuje się świeże spojrzenie na firmę. Nowi pracownicy

zazwyczaj działają odważniej, bo nie są przywiązani do „starych” koncepcji i strategii.

Innym sposobem na opanowanie sytuacji jest druga metoda, czyli powołanie sztabu

kryzysowego, przed którym stawiane są zadania, o których wspomnieliśmy wyżej.32

30 Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 14.31 Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne’, PWE, Warszawa 1986, s. 148-151.32 Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 15.

23

III.2 Modele cyklu życia firmy

W opracowanej w 1967 roku koncepcji G. L. Lippita i W. N. Schmitta w fazie

początkowej rozwoju głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w

drugiej uwaga zarządzających koncentruje się na stabilizowaniu organizacji i

wyrabianiu jej dobrej reputacji rynkowej. Fazę trzecią charakteryzuje dążenie do

wyróżniania firmy, budowania solidnych podstaw przyszłego rozwoju, gotowość do

finansowego świadczenia na rzecz środowiska naturalnego.33

Również trójfazowy cykl życia organizacji został opisany w 1972 roku przez D.

H. Thaine. W jego ujęciu każda z faz rozwoju organizacji charakteryzuje się nie tylko

innymi celami realizowanymi przez zarządzającego, ale również odmiennymi

problemami do rozwiązania w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych

oraz zasadami funkcjonowania. W fazie pierwszej dominuje walka o przetrwanie, faza

druga - to dynamiczna młodość oraz stabilizacja i formalizacja struktury, a w trzeciej

organizacja staje się federacją przedsiębiorstw połączonych realizacją wspólnej

strategii określanych przez centralę.34

W podobny sposób ewolucję organizacji przedstawił H. Mintzberg w 1979

roku. Cykl życia organizacji dzieli on według stopnia skomplikowania struktury

organizacyjnej. Na początku organizacja charakteryzuje się strukturą bardzo prostą,

następnie przechodzi przez etap klasycznej mechanistycznej biurokracji, która z koki

przekształca się w biurokrację profesjonalną z dominującą rolą specjalistów i

analityków.35

Przedstawione modele cyklu życia organizacji oraz propozycje innych autorów

posłużyły R. Quinnowi i K. Cameron do opracowania syntezy zintegrowanego, modelu

cyklu życia organizacji przedstawionego w tabeli 1.

33 Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 98.34 Peszko A., tamże s. 98.35 Peszko A., tamże s. 98.

24

ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA

1. Przedsiębiorczość 2.Zespołowość

3.Formalizacja i

kontrola

4.Dopracowanie

struktury

Porządkuje się zasoby

Struktura i komunikacja mają

charakter nieformalny

Formalizowanie reguł

Dopracowuje się strukturę

Jest dużo pomysłów

Istnieje poczucie kolektywu jako

całościStruktura jest

stabilnaNastępuje

decentralizacja

Podejmuje się działania

przedsiębiorcze

Pracownicy pracują przez wiele godzin

Kładzie się nacisk na sprawność i

utrzymanie

Rozszerza się domenę

działalności

Potrzeba niewieleplanowania i koordynacji

Pracownicy mają poczucie misji

Organizacja staje się bardziej

konserwatywnaNastępują

dostosowania

Znajduje się własne miejsce Trwa innowacja Instytucjonalizuje

się proceduryOrganizacja odnawia się

Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków, 2002 s. 98.

III.3 Cykl życia firmy według L.E. Greinera

Jednym z ważniejszych twórców modelu rozwoju firmy jest Larry E. Greiner.

Zaproponowany przez niego model36 dość dobrze opisuje zjawiska i procesy

zachodzące w firmach na różnych etapach ich rozwoju. Wyróżnia on sześć etapów

rozwoju firmy i pięć kryzysów towarzyszących przechodzeniu z jednego etapu do

drugiego.

36 Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-August 1972, s. 4.

25

Rysunek 5. Model rozwoju firmy tzw. Krzywa Greiner’a

źródło: Moszkiewicz M., Skonieczny J., „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu Greinera”, Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii

Ekonomicznej, Wrocław1999, s.7.

Przechodzenie organizacji z jednej fazy do następnej wiąże się z powstaniem

sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe mogą powstawać na

tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega na

konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela/założyciela

zawodowym kierownikom. Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność

dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników różnych części

organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu

współpracy. Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych

kierowników w zakresie podejmowania decyzji i realizacji głównych celów

organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia. Wiele z nich

nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju — część osiągnąwszy pewien etap

pozostaje na nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.

26

III.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy

Etapy życia firmy według modelu rozwoju L.E. Greinera to:

1. Etap wzrostu przez kreatywność.

2. Etap wzrostu przez wytyczne

3. Etap wzrostu przez delegowanie uprawnień

4. Etap wzrostu przez koordynację

5. Etap wzrostu przez współpracę

6. Etap wzrostu przez integrację

W pierwszym etapie rozwoju nowo tworzone przedsiębiorstwo jest jeszcze

małe, jego postacią centralną jest założyciel, jego styl pracy i energia. Struktura firmy

jest nieformalna, przedsiębiorstwo reaguje na potrzeby rynku błyskawicznie;

pracownicy są indywidualistami, są kreatywni, przedsiębiorczy, wysoko identyfikują

się z firmą; podział zadań i odpowiedzialności jest niejasny – wszyscy robią wszystko.

Rozwój następuje przede wszystkim poprzez wzrost ilościowy. Przedsiębiorca -

właściciel charakteryzuje się autokratycznym stylem kierowania oraz brakiem

umiejętności w zakresie zarządzania firmą.. Kryzys rozwojowy jaki napotka firma to

kryzys przywództwa – nadmierne przeciążenie szefa, potrzeba profesjonalizacji

zarządzania, rozwijania określonych zadań i celów. Aby firma nie upadła wskazane jest

zatrudnienie menedżera (menedżerów), który będzie umiał stosować odpowiednie

techniki kierowania.37

Na kolejnym etapie - wzrostu przez wytyczne- firma jest dość duża zarówno

pod względem obrotów jak i ilości pracowników w niej zatrudnionych. Konieczne staje

się skoordynowanie działań całej firmy w jednym kierunku. Pociąga to za sobą

częściową centralizację, pojawia się funkcjonalna struktura organizacyjna, powstają

systemy, np. budżetowania, systemy wynagrodzeń; styl kierowania jest w dużej mierze

autokratyczny i dyrektywny. Kryzys na drodze dalszego rozwoju to kryzys autonomii,

wiążący się ze spadkiem identyfikacji ludzi z firmą, motywacji, kreatywności.

37 Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław; Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-August 1972, s. 5-11.

27

Trzeci etap, to jest etap wzrostu przez delegowanie uprawnień, jest

„lekarstwem” na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma idzie w kierunku

decentralizacji, menedżerowie liniowi dostają uprawnienia dotychczas zarezerwowane

dla właścicieli. Zwiększa się elastyczność firmy w reagowaniu na potrzeby klienta.

Zarządzanie firmą staje się zespołowe. Praktyka wskazuje, że po przekazaniu

uprawnień i odpowiedzialności, a więc formalnej władzy, kierownictwo naczelne traci

kontrolę nad problemami występującymi na niższych szczeblach zarządzania, co może

doprowadzić do „kryzysu kontroli”. Sytuacji tej można zapobiec poprzez ponowną

konsolidację zarządzania, co w praktyce oznacza powrót do etapu drugiego lub

wprowadzenie mechanizmów koordynacji (kolejny etap).

Czwarty etap – wzrost przez koordynację- rozwija przedsiębiorstwo poprzez

tworzenie modeli i systemów regulujących zachowania pracowników na każdym ze

szczebli. Firma zmierza na nowo w kierunku centralizacji, ale centralizacji systemów

przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Rozwój przedsiębiorstwa „przez

koordynację” uzyskać można poprzez doskonalenie i formalizowanie działań

(wzorcowe procedury, reguły postępowania), modyfikowanie struktur organizacyjnych

(zespoły zadaniowe, struktury dywizjonalne) oraz rozwijanie rachunkowo-finansowych

systemów kontroli. Firma przejmuje inne przedsiębiorstwa, tworzy holding. Myśli o

wprowadzeniu ISO, pojawiają się niezależne Strategiczne Jednostki Biznesu

(SJB)Wymienione działania w tej fazie rozwoju doprowadzają jednakże do „kryzysu

biurokracji”, któremu można próbować przeciwdziałać poprzez powrót do

decentralizacji (etap trzeci) lub podjęcie działań kooperacyjnych...

Etap wzrostu przez współpracę jest to tworzenie kultury pracy zespołowej,

uproszczenia struktury organizacyjnej, usprawnienia przepływu informacji ze

szczególnym naciskiem na poziomy przepływ informacji.38 Wydaje się, że w świetle

przyjętej definicji trafnym jest nazwanie kryzysu w fazie V — kryzysem tożsamości.

Albowiem poprzez współpracę i zawieranie aliansów strategicznych z innymi

podmiotami następować będzie „ścieranie się” treści i symboli oraz wzorców do

odgrywania ról wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Etap szósty pojawił się niedawno, bo dopiero w drugiej połowie lat 90

ubiegłego wieku uzupełniając standardowy model Greinera, a który przejawia się

38 Moszkiewicz M., Skonieczny J. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław1999 s. 9.

28

tworzeniem fuzji, holdingów i nowych form organizacji takich jak przedsiębiorstwo

sieciowe.39

Przechodzenie organizacji z jednej fazy do następnej wiąże się z powstaniem

sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe mogą powstawać na

tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega na

konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela/założyciela

zawodowym kierownikom. Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność

dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników różnych części

organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu

współpracy. Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych

kierowników w zakresie podejmowania decyzji i realizacji głównych celów

organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia. Wiele z nich

nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju — część osiągnąwszy pewien etap

pozostaje na nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.

III.5 Analiza SPACE jako metoda diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej

czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną

sytuację przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę rosnącą zmienność otoczenia bardziej

wartościowe wydają się jednak te metody pozycjonowania, które uwzględniają

dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, szczególnie zaś projekcję zmian w

przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii40.

Pozycjonowanie strategiczne jest jednym z ostatnich etapów analizy

strategicznej. Polega ono na badaniu synergii (synergia – współdziałanie, kooperacja

czynników, skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań)41 otoczenia i wnętrza

przedsiębiorstwa. Zderzenie z sobą rezultatów analizy otoczenia z wynikami analizy

potencjału strategicznego przedsiębiorstwa otwiera zarazem prace nad

zaprojektowaniem strategii przedsiębiorstwa (nakreśleniem kierunków jego rozwoju).39 Moszkiewicz M., Skonieczny J. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław1999, s.11.40 Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2002, s. 219.41 Kopaliński W., „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 409.

29

Analiza strategiczna dysponuje wieloma bardziej lub mniej znanymi metodami,

które mogą znaleźć zastosowanie na tym etapie. Szczególnie dużą popularnością cieszą

się takie metody, zaliczane do klasy technik zintegrowanych, jak SWOT czy SPACE.

Wspomniane metody pozycjonowania strategicznego różnią się zakresami

informacji, jakie niezbędne są do ich zastosowania. Największe wymagania pod tym

względem stawia czteroczynnikowa metoda SWOT, w której operuje się czterema

zbiorami informacji (szanse, zagrożenia, mocne strony, słabe strony) wywodzącymi się

na ogół z kompleksowych badań otoczenia i potencjału strategicznego. Mniejsze

wymagania w tym zakresie stawia metoda SPACE, którą w porównaniu pod względem

z techniką SWOT, można określić jako metodę „skróconą”. W analizie SPACE

bowiem, której twórcami są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel, zarówno otoczenie, jak i

organizacja opisywane są tylko w dwóch wymiarach, co w rezultacie daje cztery

syntetyczne obszary oceny. 42

III.5.1 ANALIZA SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Podstawowym założeniem tej metody analizy jest przeciwstawienie sobie

wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji

otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).

Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy43:

1. Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję

firmy, jak i charakteryzujących je determinant.

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie: +x, -x, +y, -y stanowią

odpowiednio: IS, CA, FS, ES.

Układ współrzędnych jest budowany następująco:

oś rzędnych (Y) po stronie dodatniej (góra) - FS, a ujemnej ES,

oś odciętych (X) po stronie dodatniej (prawa) - IS, a ujemnej CA.

42 H. Rowe, R. Mason, K. Dickel “Strategic Management and Business Policy”[w]: „Metodological Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc. 1982, za: R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”, Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo, Wrocław 1993, s. 57.43 Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 360.

30

Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy

punktów wymiarów wspólnych dla danej osi.

i = 1, 2, ... , n

W(Xi) - wartość integratywnego wskaźnika danego wymiaru

Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru (w skali - dla IS i FS

ocena 1 - najgorsza, 10 - najlepsza; dla CA i ES -10 - najgorsza, -1 - najlepsza)

n - ilość czynników w danym wymiarze

Wyznaczony punkt P o współrzędnych (x, y) pokazuje pozycję strategiczną firmy,

zgodnie z którą możemy dobrać właściwą dla danego obiektu strategię.

Parametry kierunkowe wektora: oś X = W(IS) + W(CA)

oś Y = W(FS) + W(ES)

Ćwiartki wykresu reprezentują:

I - Strategia agresywna - agresywna penetracja rynku, rozwój rynku i/lub produktu,

integracja wstecz lub w przód, dywersyfikacja koncentryczna, konglomeratowa,

wertykalna czyli wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów

(usług), realizowanych z wykorzystaniem dotychczasowych lub odmiennych

technologii, zaspokajających inne potrzeby niż wyroby (usługi) obecne,

II - Strategia konserwatywna (zachowawcza) - penetracja wybranych segmentów

rynku, poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków, usprawnienia produktów,

dywersyfikacja koncentryczna,

III - Strategia defensywna - redukcja kosztów i rodzajów działalności, zmiana branży,

31

IV - Strategia konkurencyjna - penetracja rynku, rozwój rynku lub produktu, integracja

wstecz i w przód, koncentracja na rynku celowym, poszukiwanie źródeł finansowania

(np. zawieranie joint ventures- nowych samodzielnych organizacji tworzonych

wspólnie przez dwa lub większą liczbę przedsiębiorstw, które same nie wchodzą w jej

skład, ale są jej współwłaścicielami - wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i

wpływają na zarządzanie nią44).

Dalsze etapy budowania analizy, to:

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant.

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.45

Rysunek 6. Określenie pozycji strategicznej firmy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000, s. 360.

44 Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red. Koźmiński A.K. i Piotrowski W. „Zarządzanie. Teoria i Praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 102.45 Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 361.

32

Przykładowy zestaw zmiennych stosowanych w analizie SPACE:

Siła finansowa przedsiębiorstwa (FS) +- zwrot z inwestycji,

- leverage (finansowanie długiem),

- płynność finansowa,

- kapitał obrotowy,

- przepływ gotówki,

- łatwość zmiany rynku,

- ryzyko w branży,

- bariery wyjścia z rynku.

Przewaga konkurencyjna (CA) -- udział w rynku,

- jakość wyrobów,

- cykl życia produktów,

- lojalność konsumentów,

- wykorzystanie mocy,

- poziom know-how technologicznego,

- kontrola nad dostawcami i odbiorcami.

Stabilność otoczenia (ES) -

- zmiany w technologii,

- stopa inflacji,

- zmienność popytu,

- poziom cen wyrobów,

- bariery wejścia na rynek,

- intensywność konkurencji

- elastyczność cenowa popytu.

Siła sektora (branży) (IS) +- potencjał wzrostu,

- potencjał zysku,

- stabilność finansowa,

- możliwość opanowania technologii,

- kapitałochłonność,

- bariery (łatwość) wejścia na rynek,

33

- produktywność, wykorzystanie mocy.46

W metodzie SPACE zakłada się, że słaba pozycja konkurencyjna firmy może

być zrekompensowana dużą atrakcyjnością branży i odwrotnie, działanie w schyłkowej

branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze.

Podobnie, silne finanse firmy, pozwalają dość swobodnie działać nawet w warunkach

wysokiej zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów

finansowych.

III.6 Upadłość firmy jako skutek kryzysu

III.6.1 Pojęcie upadłości

Kryzys może dotknąć każdego przedsiębiorcę i to niejednokrotnie niezależnie

od jego chęci, umiejętności, przedsiębiorczości czy uczciwości. Po prostu działalność

gospodarcza w każdej dziedzinie życia gospodarczego obarczona jest większym lub

mniejszym ryzykiem niepowodzenia. Po to jednak by z jednej strony chronić interesy

wierzycieli, a z drugiej pozwolić aby przedsiębiorczym ludziom, którym z powodu

poniesionego ryzyka, zbiegu okoliczności, a nie nieuczciwości się nie powiodło, dać

możliwość powrotu do życia gospodarczego i pracy sformalizowano w postaci prawa

upadłościowego instytucję upadłości.

Za upadłego może być zatem uznany każdy przedsiębiorca, który zaprzestał

płacenia długów lub, którego pasywa przekraczają aktywa (dotyczy spółek z o.o.,

akcyjnej oraz spółek jawnej, partnerskiej, komandytowej i komandytowo-akcyjnej w

likwidacji).

Upadłość jest ogłaszana w stosunku do dłużnika, który stał się

niewypłacalny.47

Przepisy ustawy stosuje się do dłużników będących

przedsiębiorcami, a „Przedsiębiorcą” w rozumieniu ustawy jest

„osoba fizyczna, osoba prawna albo jednostka organizacyjna

nieposiadająca osobowości prawnej, której odrębna

46 Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 362-363.47 Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

34

ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu

działalność gospodarczą lub zawodową”.

35

Przepisy ustawy stosuje się także do:

1) spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i spółek

akcyjnych nieprowadzących działalności gospodarczej;

2) wspólników osobowych spółek handlowych,

ponoszących odpowiedzialność za zobowiązania spółki bez

ograniczenia całym swoim majątkiem;

3) wspólników spółki partnerskiej;

4) oddziałów banków zagranicznych w rozumieniu

przepisów prawa bankowego.48

III.6.2 Aspekty formalne ogłoszenia upadłości firmy

Ustawa w odpowiednich artykułach określa warunki, czas i sposób w jaki

należy złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości dłużnika. I tak:

1. Wniosek o ogłoszenie upadłości może zgłosić dłużnik lub

każdy z jego wierzycieli.

2. Wniosek mogą zgłosić również:

1) w stosunku do spółki jawnej, spółki partnerskiej, spółki

komandytowej oraz spółki komandytowo-akcyjnej - każdy ze

wspólników odpowiadających bez ograniczenia za zobowiązania

spółki;

2) w stosunku do osób prawnych oraz jednostek

organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej, którym

odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną - każdy, kto ma

prawo je reprezentować sam lub łącznie z innymi osobami;

3) w stosunku do przedsiębiorstwa państwowego - także

organ założycielski;

4) w stosunku do jednoosobowej spółki Skarbu Państwa -

także minister właściwy do spraw Skarbu Państwa;

5) w stosunku do osoby prawnej, spółki jawnej, spółki

partnerskiej oraz spółki komandytowej i komandytowo-akcyjnej,

będących w stanie likwidacji - każdy z likwidatorów;

48 Art. 10 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

36

6) w stosunku do osoby prawnej wpisanej do Krajowego

Rejestru Sądowego - kurator ustanowiony na podstawie

odpowiedniego przepisu49;

7) w stosunku do dłużnika, któremu została udzielona

pomoc publiczna o wartości przekraczającej 100 000 euro -

organ udzielający pomocy.50

Obowiązek zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości ciąży na :

- Zarządzie, w sądzie rejestrowym właściwym dla siedziby lub miejsca

zamieszkania upadłego nie później niż w terminie dwóch tygodni od dnia zaprzestania

płacenia długów,

- reprezentancie osoby prawnej lub spółki osobowej w likwidacji - w terminie

dwóch tygodni od dnia, w którym majątek nie wystarcza na zaspokojenie długów oraz

- wierzyciele w każdym czasie, gdy stwierdzą długotrwałe zaprzestanie płacenia

długów. 51

Wniosek powinien spełniać wymogi formalne, być złożony we właściwym

sądzie i powinien zawierać:

1. imię i nazwisko dłużnika, jego nazwę albo firmę, miejsce

zamieszkania albo siedzibę, a gdy dłużnikiem jest spółka

osobowa lub osoba prawna – reprezentantów spółki lub

osoby prawnej i likwidatorów, jeżeli są ustanowieni, a

ponadto w przypadku spółki imiona i nazwiska oraz miejsce

zamieszkania wspólników odpowiadających za zobowiązania

spółki bez ograniczenia;

2. oznaczenie miejsca, w którym znajduje się przedsiębiorstwo

lub inny majątek dłużnika;

3. wskazanie okoliczności, które uzasadniają wniosek i ich

uprawdopodobnienie;

4. informację, czy dłużnik jest uczestnikiem systemu płatności

lub systemu

49 art. 26 ust. 1 ustawy z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (Dz.U. z 2001 r. Nr 17, poz. 209, Nr 110, poz. 1189, z 2002 r. Nr 1, poz. 2 i Nr 113, poz. 984 oraz z 2003 r. Nr 49, poz. 408).50 Art. 20 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).51 Art. 21 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

37

5. rozrachunku papierów wartościowych52;

6. informację, czy dłużnik jest spółką publiczną w rozumieniu

przepisów53.

7. Jeżeli dłużnikiem jest przedsiębiorca wpisany do Krajowego

Rejestru Sądowego lub innego właściwego rejestru, do

wniosku należy dołączyć odpis z rejestru. 54

III.6.3 Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności

Zasadniczą funkcją postępowania upadłościowego jest możliwie najpełniejsze

zaspokojenie roszczeń wierzycieli. Zasada możliwie najpełniejszego zaspokojenia

wierzycieli, której służą przepisy odnoszące się do wszystkich stadiów postępowania

upadłościowego, znajduje również odbicie w ustawowo ustalonym sposobie podziału

funduszów masy. Przez wprowadzenie szczególnej kolejności zaspokajania wierzycieli

ustawodawca przyznaje niektórym pierwszeństwo, narażając tym samym pozostałych

na utratę możliwości odzyskania należności. Konstrukcja ta wynika z założenia, że

pewne należności powinny mieć pierwszeństwo przed pozostałymi, "zwykłymi",

ponieważ zapewniają środki na prowadzenie postępowania upadłościowego albo

chronią słabszych uczestników obrotu lub też zabezpieczają interesy fiskusa.

Gdy suma funduszów masy upadłości nie wystarcza na spłatę wszystkich

długów, należności dalszych kategorii zaspokaja się dopiero po pokryciu w całości

kategorii poprzednich. Jeżeli suma nie wystarcza na zaspokojenie w całości konkretnej

kategorii, należności z niej spłaca się proporcjonalnie do wysokości każdej z nich.

Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności:

Kategoria I :

1) koszty postępowania upadłościowego,

2) należności z tytułu składek na ubezpieczenie emerytalne, rentowe i chorobowe

pracowników;

3) należności za pracę;

52 Ustawa z dnia 24 sierpnia 2001 r. o ostateczności rozrachunku w systemach płatności i systemach rozrachunku papierów wartościowych oraz zasadach nadzoru nad tymi systemami (Dz.U. z 2001 r., Nr 123 poz. 1351).53 Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzaniainstrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz. U. Z 2005 r., Nr 184, poz. 1539).54 Art. 18, 19 i 22 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

38

4) należności rolników z tytułu umów o dostarczenie produktów z własnego

gospodarstwa rolnego za ostatnie dwa lata;

5) renty należne za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub

śmierci;

6) ciążące na upadłym zobowiązania alimentacyjne;

7) należności powstałe wskutek czynności syndyka, nadzorcy sądowego albo

zarządcy;

8) należności z zawartych przez upadłego przed ogłoszeniem upadłości umów

wzajemnych, których wykonania żądał syndyk, nadzorca sądowy albo zarządca;

9) należności z tytułu bezpodstawnego wzbogacenia masy upadłości;

10) należności, które powstały z czynności upadłego dokonanych za zgodą

nadzorcy sądowego.

Kategoria II:

1) podatki, inne daniny publiczne oraz nie podlegające zaspokojeniu w kategorii

pierwszej;

2) należności z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne należne za ostatni rok

przed datą ogłoszenia upadłości wraz z należnymi od nich odsetkami i kosztami

egzekucji.

Kategoria III

inne wierzytelności, jeżeli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii czwartej,

wraz z odsetkami za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości, z

odszkodowaniem umownym, kosztami procesu i egzekucji.

Kategoria IV

odsetki, które nie należą do wyższych kategorii w kolejności, w jakiej podlega

zaspokojeniu kapitał, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz

należności z tytułu darowizn i zapisów.55

Najczęściej występują przypadki, że sumy uzyskane ze sprzedaży masy, nie

wystarczają na zaspokojenie w pełni wszystkich wierzycieli. Po to aby uchronić

„słabszych” wierzycieli należności dalszej kategorii zaspokaja się dopiero po

zaspokojeniu w całości należności poprzedzającej kategorii, a gdy majątek nie

wystarcza na zaspokojenie w całości wszystkich należności tej samej kategorii,

należności te zaspokaja się stosunkowo do wysokości każdej z nich.

55 Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

39

Do trzeciej kategorii trafia większość wierzytelności szeregowych wierzycieli

upadłego.56

III.7 Wybrane metody poprawy sytuacji przedsiębiorstwa

„Zasadniczą częścią zarządzania kryzysem jest prewencja, bez względu na to,

czy czujność i gotowość wynikają z własnej motywacji, czy są wzmacniane przez

prawo. Jeśli pojawia się kryzys, plan może zminimalizować katastrofę, a polityka

otwartej komunikacji może zmniejszyć szkodę dla reputacji organizacji.” - jak piszą M.

Regester i J. Larkin57.

Niestety bywają sytuacje, w których jedynym wyjściem jest likwidacja skutków

już istniejącego kryzysu i wtedy niezależnie od rodzaju działań sanacyjnych,

restrukturyzacyjnych czy oddłużeniowych w każdym przypadku pierwszą fazą

postępowania z kryzysem jest faza jego stabilizacji. Dopiero później następuje

wprowadzanie zmian sanacyjnych czyli przedsięwzięć restrukturyzacyjnych o

charakterze naprawczym służących zahamowaniu i odwróceniu niekorzystnych

tendencji ekonomicznych.

W zależności od zakresu działania wymagającego naprawy przedsiębiorstwo ma

do dyspozycji następujące rodzaje przedsięwzięć restrukturyzacyjnych:

1. Restrukturyzację marketingową.58

2. Restrukturyzację zasobów przedsiębiorstwa.

3. Restrukturyzację organizacji i systemu zarządzania.59

4. Restrukturyzację finansową.

5. Restrukturyzację własnościową.

Restrukturyzacja marketingowa obejmuje swym zasięgiem::

1) reorientację rynkową,

2) restrukturyzację produktową,

56 Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).57 Michael Regester, Judy Larkin „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 76.58 Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa 1999, s. 135.59 Suszyński C., tamże s. 158.

40

3) wprowadzenie zmian w sprzedaży i wykorzystaniu narzędzi marketingu-

mix.

Reorientacja rynkowa jest to zmiana filozofii przedsiębiorstwa, świadome

poddanie się wymogom rynkowej weryfikacji zasadności jego istnienia. Zmiana

orientacji przedsiębiorstwa wymaga zmian w zakresie strategii i taktyki

przedsiębiorstwa, obejmując cele oraz narzędzia i warunki ich realizacji.

Restrukturyzacja produktowa natomiast obejmuje działania w zakresie zmian w

dotychczasowej ofercie asortymentowej przedsiębiorstwa oraz restrukturyzację w

układzie: produkt - rynek60, a wykorzystanie narzędzi marketingu-mix obejmuje zmiany

w wielkości i strukturze sprzedaży, zmiany w strukturze rynków produktów

przedsiębiorstwa oraz zmiany w kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwa61.

Celem restrukturyzacji zasobów jest zwiększenie ich produktywności i bardziej

elastyczne wykorzystanie w celu dostosowania działalności przedsiębiorstwa do

warunków rynkowego, konkurencyjnego otoczenia. Restrukturyzacja zasobów

przedsiębiorstwa obejmuje:

1) restrukturyzację zatrudnienia

2) restrukturyzację majątku

3) restrukturyzację techniczno-technologiczną

Restrukturyzację zatrudnienia wprowadza się celem racjonalizacji,

dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb organizacji, realizowanych

zadań i celów, w ramach prowadzonej polityki personalnej. Do katalogu działań

restrukturyzujących zatrudnienie należy dodać wykorzystanie nowoczesnego narzędzia

jakim jest outsourcing. Polega on na oddaniu na zewnątrz przedsiębiorstwa (partnerowi

zewnętrznemu) części zadań firmy.62

Restrukturyzację majątku stosuje się w celach naprawczych - dokonuje się

restrukturyzacji majątku dla dostosowania jego wielkości i struktury do celów

bieżących i strategicznych przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja techniczna polega na wprowadzaniu osiągnięć nowoczesnej

techniki podnoszących jakość produkcji lub usług oraz efektywność,

energooszczędność i bezpieczeństwo środowiskowe procesów produkcyjnych.

Restrukturyzacja technologiczna służy wprowadzeniu nowych technologii,

60 Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 159.61 Suszyński C., tamże, str. 135.62 Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s. 71.

41

wykorzystywanych do produkcji nowego asortymentu wyrobów lub wprowadzeniu

nowych i nowatorskich rodzajów usług do oferty przedsiębiorstwa.

W ramach restrukturyzacji organizacji i systemu zarządzania dokonywane są

zmiany w zakresie podziału pracy, koordynacji zadań, rodzaju więzi między

elementami struktury przedsiębiorstwa oraz systemu decyzyjnego,63

Restrukturyzacja finansowa poddaje zmianom poziom i kierunki wykorzystania

posiadanej gotówki oraz stopień zadłużenia firmy. Kluczowe znaczenie mają zmiany w

strukturze kapitałowej i własnościowej przedsiębiorstwa64.

Restrukturyzacja własnościowa zmienia strukturę własnościową firmy poprzez

doprowadzenie do wykupu części lub całości udziałów.

63 Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa 1999, s. 158.64 Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, PWN, Warszawa 1996, s. 55-56.

42

Rozdział IV

„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium przypadku”

IV.1 Podstawowe informacje o firmie

Fotografia 1. Siedziba Zakładu Usług Technicznych „Alter” Sp. z O.O.

(fot. autor)

Zakład Usług Technicznych ALTER S.C. rozpoczął działalność w 1990 r. jako

spółka cywilna dwóch wspólników. Zakład z założenia miał wykonywać sieci i

instalacje gazowe, wodno-kanalizacyjne i ciepłownicze. Jeden ze wspólników jest

inżynierem ciepłownictwa, a drugi technikiem elektrykiem. Podstawową działalnością

na jakiej Zakład miał się oprzeć, były instalacje na bazie nowoczesnych systemów

centralnego ogrzewania oraz, dopiero wchodzące do powszechnego zastosowania, sieci

gazowe i wodociągowe z polietylenu. Wprowadzenie na rynek nowoczesnych

technologii sprawiło, że Zakład długo pozostawał liderem w ich zastosowaniu i w

czasie, gdy inne firmy dopiero rozpoczynały pracę z tymi systemami, „Alter” miał je

już opanowane do perfekcji.

43

Początkowo całym majątkiem firmy był jeden samochód osobowy i jedna

zdezelowana furgonetka marki ŻUK. Początek lat 90 XX wieku sprzyjał jednak

rozwojowi takich małych przedsiębiorstw, szczególnie, że firma nastawiła się na

wdrażanie nowoczesnych technologii i z determinacją trzymała się tej zasady, co w

konsekwencji zaowocowało jej wysoką pozycją na rynku sieci i instalacji wodno-

kanalizacyjnych, centralnego ogrzewania i gazowych.

IV.2 Etapy rozwoju firmy

Trzy pierwsze lata służyły budowie podstaw działania firmy. Właściciele

zdobywali niezbędną wiedzę i uprawnienia oraz jednocześnie, początkowo sami

szkolili, a w miarę upływu czasu, kierowali na specjalistyczne szkolenia personel

techniczny. Inwestowali w sprzęt niezbędny do prowadzenia inwestycji, narzędzia,

otworzyli sklep z armaturą i osprzętem do budowy instalacji z miedzi. W miarę

przybywania zleceń następował wzrost zatrudnienia pracowników bezpośredniego

wykonawstwa. Właściciele, mając wieloletnia praktykę budowlaną znali wartość

bezpośredniego nadzoru oraz pośrednich szczebli kierownictwa więc bez oporu

zatrudnili dwóch kierowników budów. Nie mieli również oporów przed delegowaniem

uprawnień do prowadzenia sklepu i zdali się całkowicie na 2 zatrudnione panie, nie

zaniedbując jednak dość ścisłej kontroli przepływu towaru i gotówki. Zadanie

kontrolne otrzymała zatrudniona na stałe księgowa.

Sprzedaż urządzeń i wykonywanie instalacji wiąże się z zapewnieniem

świadczeń gwarancyjnych i serwisu pogwarancyjnego a także po prostu zapewnienia

odpowiedniej konserwacji i przeglądów okresowych. Zadania te otrzymał

wyodrębniony dział serwisu składający się z 3 serwisantów posiadających odpowiednią

wiedzę, doświadczenie i uprawnienia.

W celu zapewnienia kompleksowości świadczonych usług właściciele

postanowili stworzyć biuro projektów - budowa sieci gazowych, wodno-

kanalizacyjnych, czy nawet instalacji centralnego ogrzewania i kotłowni wymaga dość

dużego wkładu pracy inżynierskiej a tworzenie dokumentacji projektowej jest

niejednokrotnie obligatoryjne.

W ten sposób stworzono główny szkielet firmy obejmujący całokształt działań,

które Zakład był w stanie wykonywać, zapewniając potencjalnym klientom pełną

obsługę inwestycji. Projekt, sprzedaż materiałów i urządzeń, montaż, serwis,

eksploatacja. Każda złotówka inwestora mogła zostać wydana w Zakładzie.

44

Rysunek 7. Schemat organizacji Zakładu

Źródło: opracowanie własne

Etap wzrostu przez kreatywność powoli dobiegał końca. Kryzys przywództwa

przebiegał łagodnie i Zakład w miarę płynnie przeszedł do kolejnego etapu rozwoju.

Następne 4 lata to okres dynamicznego wzrostu firmy. Zakład prowadzi duże

inwestycje, buduje kotłownie, których moc przekracza 1 MW, otwiera sklepy w

okolicznych miastach i na koniec 1997 r. ma już ich 4 oraz hurtownię zaopatrującą

lokalnych instalatorów. Aby sprostać zleceniom, zatrudnia podwykonawców.

Załoga zaczęła wysuwać żądania płacowe, które oczywiście spotykały się z

niechęcią właścicieli, którzy jednak im niestety ulegli. Niestety, bowiem

zaangażowanie w inwestycje wiąże się z dużym zamrożeniem środków pieniężnych.

Cykl inwestycyjny to średnio około 6 miesięcy, umowy podpisywane były pod

dyktando inwestorów a nie wykonawców, tak więc szanse na transzowanie, czyli

rozliczanie częściowe inwestycji, były znikome, urządzenia, do tak potężnych

45

projektów, drogie i płacić za nie trzeba było zanim pojawiły się jakiekolwiek pieniądze

od inwestora. Jedyną gotówkę na bieżącą działalność generowały zatem serwis i

handel.

Wycofywanie gotówki z obrotu odbijało się negatywnie na wiarygodności

Zakładu u dostawców. Pojawiły się konflikty pomiędzy działami- handlowcy nie

chcieli firmować decyzji płatniczych właścicieli. Przesunięcia pieniędzy z handlu na

płace wykonawstwa zabierało możliwość zarabiania prowizji przez handlowców, a

utrzymywało stosunkowo wysokie pensje działu wykonawstwa, którzy wg właścicieli

jako jedyni generowali zyski Zakładu. Co ciekawe wysokie zarobki dotyczyły jedynie

pracowników bezpośredniego wykonawstwa, a kierowników budów już nie. Dwóch

wieloletnich współpracowników, współtworzących zakład i prowadzących

bezpośrednio najważniejsze inwestycje, odeszło z Zakładu i najpierw zatrudnili się u

konkurencji zabierając kilka intratnych zleceń, a po roku założyli swoją własną firmę-

bliźniaczą i co za tym idzie konkurencyjną. Pracownicy dostali do ręki nowy „oręż” –

możliwość szantażu odejściem do konkurencji.

Właściciele w odpowiedzi wprowadzili nowe systemy wynagradzania, budując

system akordowo-zadaniowy w dziale wykonawstwa, podnosząc prowizje w handlu

uzależnione nie tylko od obrotu, ale i od generowanego zysku. Kierownicy budów

dostali możliwość partycypacji w zyskach z inwestycji. Wprowadzono, w związku z

tym, system ścisłego rozliczania materiałowego poszczególnych budów. Miało to dać z

jednej strony wymierne oszczędności, a z drugiej umożliwić wykazanie wyniku

finansowego danej inwestycji.

Na nieszczęście, paradoksalnie, był to czas dobrej koniunktury. Gdyby w tym

momencie pojawiło się załamanie, zakład przeszedłby reorganizację i wprowadził

instrumenty stabilizujące wzrost. Firma okrzepłaby, wykształciła mechanizmy

zabezpieczające przed skutkami niewłaściwych bądź mylnych decyzji. Niestety wzrost

obrotów i duża ilość zleceń, w tym od dużych inwestorów, spowodował, że właściciele

stali się zbyt pewni siebie i swoich możliwości: kierowniczych, finansowych,

organizacyjnych. Pogłębiły się problemy z regulowaniem należności przede wszystkim

za towary. Wzrosły koszty związane z obsługą dużych inwestycji, które finansowane

były kredytem obrotowym. Jednocześnie właściciele postanowili rozpocząć budowy

swych nowych domów. Na razie jeszcze nie dostrzegali pierwszych oznak kryzysu

płynności.

46

Następnie firma weszła organizacyjnie w kolejny etap . Kryzys autonomii,

który się ujawnił uświadomił właścicielom, że pracownicy również chcą uczestniczyć

we wzroście firmy, ale ich oczekiwania na tym etapie są głównie materialne i związek z

Zakładem mimo, że niejednokrotnie emocjonalny, służyć ma przede wszystkim

zaspokojeniu ich potrzeb materialnych. Czas, gdy pracowali w nadziei na przyszłe

efekty się skończył. Owoce swej pracy chcą konsumować teraz, a nie w nieokreślonej

przyszłości.

Ponieważ zakład zaczął prowadzić poważne inwestycje w całej Polsce, (takie,

których wartość kontraktu sięgała 1 mln zł), właściciele doszli do wniosku, że nie są w

stanie koordynować całości samodzielnie. Postanowili skupić się na ogólnej strategii

firmy, a bieżący zarząd oddać w ręce zatrudnionego dyrektora. Wyznaczyli sobie

miesięczne pensje, zapewnili prawo kontroli bieżącej działalności i zachowali kontrolę

nad przepływem gotówki. Firma weszła w rozumieniu organizacyjnym w kolejny etap,

ale właściciele, mentalnie, nie. Wydawać by się mogło, że byli przygotowani na

delegację uprawnień, ale jednocześnie nie pozwalali na zbyt duże usamodzielnienie

kierownictwa Zakładu.

Po pół roku zatrudniony menedżer odszedł nie mogąc dojść do porozumienia z

właścicielami i nie godząc się z ich wizją zarządu. Według nich, miał on odpowiadać

za wyniki nie mając żadnej realnej władzy i możliwości decydowania o działaniach

firmy. Decyzje każdorazowo opiniowali właściciele i z reguły je odrzucali jako

niezgodne ze „strategią firmy”. Niestety nie potrafili zdefiniować ani owej strategii, ani

określić długofalowych celów działania firmy.

W tym momencie działalności firmy zachodzi szereg okoliczności, które w

konsekwencji prowadzą do głębokiego i, jak się okazuje, nieodwracalnego na dzień

dzisiejszy, kryzysu. Kryzysu, który objął wszelkie możliwe obszary firmy - finanse,

organizację, stosunki międzyludzkie.

W 2000 r. zakład przeszedł reorganizację i na bazie spółki cywilnej powstała

spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

W 2001 r. Zakład podjął się wykonać trzy duże inwestycje jako podwykonawca.

Pomijając uwarunkowania techniczne, które co prawda również wpłynęły na ostateczny

wynik, ale o nim nie przesądziły, porażka inwestycji była owocem błędnych decyzji

leżących u podstaw kontraktu (zaniżona cena, nierealne terminy realizacji, sposób

rozliczenia inwestycji po wykonaniu całości) oraz zwykłej nieuczciwości

47

zleceniodawców. W konsekwencji inwestycje te przyniosły olbrzymie straty, których

Zakład nie był i nie jest do dzisiaj w stanie udźwignąć.

W międzyczasie jeden ze wspólników zrezygnował z prowadzenia firmy i

sprzedał swoje udziały współwłaścicielowi.

Po nieudanych inwestycjach pozostały długi, ale także nieściągnięte do końca

należności, które pozwalają na to, aby Zakład działał w dalszym ciągu prowadząc w

niewielkim zakresie wykonawstwo, serwis i eksploatację kotłowni, a także na niedużą

skalę handel urządzeniami.

Kryzys jaki się ujawnił nie do końca był kryzysem kontroli nad działaniami

firmy. To nie pracownicy popełnili błędy, ale właściciele, którzy nie potrafili

zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów i potem brnęli w kolejne

nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować skutki wcześniejszych,

nieodwracalnych błędów. Tak więc kryzys dotyczył właściwie kontroli i weryfikacji

poprawności własnych działań właścicieli.

Wiedza właścicieli mikro i małych przedsiębiorstw na temat cyklów życia

organizacji kończy się najwyżej na drugim etapie i nie do końca jest wiedza pełną. Stąd

nie potrafią oni racjonalnie gospodarować dostępnymi zasobami. Ich pojmowanie

przedsiębiorczości jest dalekie od przedsiębiorczości jakiej oczekuje się od

przedsiębiorcy w fazie trzeciej i czwartej. Dzisiaj przedsiębiorstwo musi mieć zdolność

do ciągłego przedefiniowywania (metamorfozy) struktury organizacyjnej tak, aby

osiągać bieżące cele i spełniać swoją misję. Jednak często jest to trudne do

zrealizowania, gdyż przedsiębiorcy nie potrafią, czy też nie są skłonni, zmienić swojej

filozofii myślenia na temat przedsiębiorczości.

Diagnoza i ocena rozwoju są czynnościami koniecznymi do wykonania w obliczu

zmian w przedsiębiorstwie bowiem znajomość etapu wzrostu lub kryzysu pozwoli

kadrze zarządzającej trafniej podejmować decyzje co do kierunku, siły, zakresu i

natężenia wprowadzanych zmian.

Zakład „Alter” na drodze swego rozwoju przeszedł etapy wzrostu przez

kreatywność w czasie kiedy budował podstawy swej działalności. Następnie

właściciele, oddając część obowiązków, co było efektem kryzysu przywództwa,

wprowadzili firmę w etap wzrostu przez wytyczne. Pozwoliło to na „okrzepnięcie” i

sformalizowanie struktury przedsiębiorstwa, a w efekcie kryzysu autonomii, czyli

swego rodzaju despotyzmu i dyrektywnego stylu zarządzania, doprowadza firmę do

etapu „wzrostu przez delegowanie uprawnień”. Oddanie części władzy nad działaniami

48

firmy doprowadziło efekcie do kryzysu kontroli, który właściwie dotyczył kontroli

poprawności własnych działań właścicieli. To nie pracownicy popełnili błędy, ale

właściciele, którzy nie potrafili zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów

i potem forsowali kolejne nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować

skutki wcześniejszych, nieodwracalnych błędów, doprowadzili firmę nad krawędź

przepaści.

IV.3 Zastosowanie i wyniki analizy SPACE

W celu zobrazowania sytuacji firmy dokonano analizy pozycji przedsiębiorstwa

za pomocą omawianej wcześniej metody analizy SPACE . W konstruowaniu struktury

analizy, determinant i wskaźników brał udział właściciel ZUT ALTER i wybrani

pracownicy przedsiębiorstwa. Ostateczny wynik choć nie zaskakujący, okazał się dla

właściciela wstrząsający, a wyciągnięte wnioski – dalekosiężne i mające wielorakie

konsekwencje.

Analiza SPACE Siła finansowa (FS)

Kryterium ocenyszacowanie oceny ostatecznej

skala ocen

ocena wg kryterium

wagawartość

ostateczna1 2 3 4 5

1. Wskaźnik stopy zyskuznacznie wyższy niż u konkurentów 8-10wyższa od przeciętnej w branży 6-7przeciętna w branży 4-5 4 0,20 0,80niższy od przeciętnej w branży 2-3bardzo niski 0-12. Rentowność kapitałuznacznie wyższa niż u konkurentów 8-10wyższa od przeciętnej w branży 6-7przeciętna w branży 4-5 4 0,05 0,20niższa od przeciętnej w branży 2-3bardzo niska 0-13. Stabilność zyskuwzrastający wysoki zysk 9-10stabilny wysoki zysk 6-8wahający się rosnący zysk 4-5 4 0,30 1,20wahający się malejący zysk 2-3straty 0-14. Płynność finansowanajwyższa w stosunku do konkurentów 8-10

49

wysoka wobec części konkurentów 6-7średni poziom w branży 4-5minimalny poziom 2-3 3 0,25 0,75poniżej poziomu minimalnego 0-15. Zadłużenieniewielki odsetek kapitału własnego, najniższe wśród konkurentów

9-10

nie przekracza poziomu 0,3 6-8przeciętne w porównaniu z konkurencją 4-5wyższe od przeciętnej w branży 2-3 3 0,20 0,60wartość kapitału stałego mniejsza od wartości majątku trwałego

0-1

RAZEM 1,00 3,55

Przewaga konkurencyjna (CA)

Kryterium ocenyszacowanie oceny ostatecznej

skala ocen

ocena wg kryterium

wagawartość

ostateczna1 2 3 4 5

1. Rynek i jego zasięgrynek światowy 8-10rynek europejski 6-7rynek krajowy 4-5 5 0,20 1,00rynek regionalny 2-3rynek lokalny 0-12. Udział w rynku w ujęciu dynamicznymdominujący i rosnący 10dominujący i utrzymujący się na tym samym poziomie

8-9

jeden z ważniejszych 6-7jeden z wielu i utrzymujący się 4-5 5 0,10 0,50jeden z wielu przy spadającym poziomie 2-3nieokreślony 0-13. Struktura asortymentowa sprzedażypełny zakres asortymentowy i wiodąca pozycja

9-10

szeroki asortyment 7-8 8 0,20 1,60podobieństwo asortymentu do konkurencji

4-6

wybrane grupy asortymentowe, przewaga konkurentów

2-3

ubogi asortyment, zdecydowana przewaga konkurentów

0-1

4. Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztówduże korzyści cenowe w stosunku do konkurentów

9-10

osiąganie korzyści cenowych w stosunku do części konkurentów

7-8 7 0,30 2,10

przeciętne możliwości tworzenia korzystnych cen

5-6

50

mniejsze od przeciętnych możliwości osiągania korzyści cenowych

2-4

brak możliwości 0-15. Powiązania z klientamiduża lojalność klientów 9-10wysoka lojalność klientów 7-8przeciętna lojalność klientów 4-6 5 0,20 1,00ograniczona lojalność klientów 2-3sprzedaż dla anonimowych klientów 0-1RAZEM 1,00 6,20

Stabilność otoczenia (ES)

Kryterium ocenyszacowanie oceny ostatecznej

skala ocen

ocena wg kryterium

wagawartość

ostateczna1 2 3 4 5

1. Charakterystyka konkurencjisektor spolaryzowany 8-10sektor częściowo spolaryzowany 6-7 6 0,15 0,90konkurencja o niezbyt znaczących pozycjach

4-5

konkurencja znacznie rozproszona 2-3brak wzajemnych informacji o konkurentach

0-1

2. Faza cyklu życia branżywprowadzenie 8-10wzrost 6-7 6 0,20 1,20przełom 4-5dojrzałość 2-3zmierzch 0-13. Społeczna atrakcyjność sektorazdecydowanie pozytywna ocena społeczna

9-10

przeważnie pozytywny klimat społeczny 7-8 7 0,15 1,05neutralny stosunek opinii społecznej 4-6nieprzychylny stosunek opinii społecznej 2-3wrogie nastawienie opinii społecznej 0-14. Długość życia branży relatywnie długi (ponad 20 lat) 9-10dość długi (15-20 lat) 7-8średni (10-15 lat) 4-6 5 0,30 1,50krótki (5-10 lat) 2-3bardzo krótki (poniżej 5 lat) 0-15. Struktura zastosowań w innych sektorach branżyszerokie możliwości zastosowania w wielu branżach

8-10

szerokie możliwości zastosowania w kilku branżach

6-7

szerokie możliwości zastosowania w jednej branży

4-5 5 0,20 1,00

51

bardzo specjalistyczne zastosowanie w jednej branży

2-3

bardzo wąskie możliwości zastosowania przy spadającym popycie

0-1

RAZEM 1,00 5,65

Stabilność sektora (IS)

Kryterium ocenyszacowanie oceny ostatecznej

skala ocen

ocena wg kryterium

wagawartość

ostateczna1 2 3 4 5

1. Etap rozwoju sektorawprowadzenie 8-10wzrost 6-7 6 0,15 0,90przełom 4-5dojrzałość 2-3zmierzch 0-12. Innowacyjność branżynajwyższa w kraju 8-10innowacyjność wyższa od przeciętnej 6-7 7 0,15 1,05przeciętna innowacyjność w gospodarce 3-5branża o niskiej innowacyjności 0-23. uzależnienie branży od koniunkturybrak zależności 9-10niewielka zależność 7-8przeciętne uzależnienie 4-6silne uzależnienie 2-3 3 0,25 0,75bardzo duże uzależnienie 0-14. Stabilność zyskurosnąca, bardzo wysoka rentowność 9-10stabilna wysoka rentowność 7-8przeciętna zmienna rentowność 5-6 5 0,15 0,75bardzo niska, rosnąca rentowność 2-4straty 0-15. Konkurencyjność w sektorzewysoka stabilność konkurencyjna w branży

8-10

dość wysoka stabilność rynku 6-7przeciętna konkurencyjność w kraju 4-5mała stabilność w branży- walka cenowa 2-3 2 0,30 0,60narastająca konkurencyjność – bardzo duża liczba konkurentów

0-1

RAZEM 1,00 4,05

52

x = IS + (-CA) = 4,05 – 6,20 = -2,15y = FS + (-ES) = 3,55 – 5,65 = -2,50

Rysunek 8. Graficzne przedstawienie wyniku analizy SPACE

Źródło: opracowanie własne

Dla właściciela ZUT Alter powyższe wyniki, czyli wyraźne wskazanie na

likwidację firmy, były zaskakujące, mimo że bezsprzecznie wskazywały, iż firma bez

zdecydowanych działań naprawczych nie jest w stanie podnieść się z zapaści .

Zdecydowano o opracowaniu planu naprawczego, podjęciu działań zmierzających do

wyprowadzeniu firmy z głębokiego kryzysu i odbudowaniu pozycji firmy.

53

IV.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena warunków pracy

Kolejnym elementem procesu stawiania diagnozy było przeprowadzenie

ankiety wśród byłych i obecnych pracowników Zakładu mającej pokazać stopień

zadowolenia pracowników z pracy i ich relacji z przełożonym, w naszym przypadku

właścicielami.

Ankieta przeprowadzona została metodą bezpośrednią osobiście, telefonicznie lub

wprost na witrynie internetowej ankiety, na grupie 29 pracowników, a następnie

odpowiedzi z wywiadu osobistego i telefonicznego wprowadzono do ankiet na stronie

www.webankieta.pl. Uzyskane wyniki zamieszczone zostały jako załącznik nr 1.

Jak wskazały wyniki badania ankietowego przeważająca część byłych i

obecnych pracowników jest zadowolona z pracy w Zakładzie ( 53,58% trochę

zadowolonych i 39,29 bardzo zadowolonych) i dobrze ocenia współpracę z

przełożonymi65 ( 72,42% trochę zadowolonych i 6,9% bardzo zadowolonych),

jednocześnie mając mieszane odczucia jeśli chodzi o ich zdolności kierownicze

(35,72% niezadowolonych, 32,15% zadowolonych i tyleż oceniających te zdolności

neutralnie). Skąd ta niejednoznaczność w ocenie? Otóż, o ile jakość komunikacji z

przełożonymi oceniono w miarę dobrze (51,73% jest zadowolonych i 13,8% ocenia ją

neutralnie), o tyle już sposób oceny pracowników przez przełożonego jest postrzegane

zdecydowanie gorzej - 64,13% pracowników czuło się niedocenianych, a 79,32%

uważało, że ich praca nie jest uczciwie oceniana. Tak ankietowani ocenili sposób

postępowania względem pracowników w Zakładzie.

Wyłania się obraz Zakładu, w którym co prawda miło się pracuje, ale jest się

niedocenianym. Niedocenianym jednak nie tyle materialnie, co raczej na płaszczyźnie

relacji międzyludzkich, bo na prośbę o wskazanie stopnia zadowolenia z

wynagrodzenia tylko 27,59% badanych było w jakimś stopniu niezadowolonych, co

przy przysłowiowym polskim narzekaniu na wszystko, wydaje się być aż

nieprawdopodobne. Ale już przy wysokości i częstotliwości premii wracamy na

właściwą drogę : zadowolonych jest 0%.

Z przeprowadzonej ankiety wynika, że o ile z zaspokojeniem trzech pierwszych

potrzeb, czyli najprostszych, potrzeb fizjologicznych, niezbędnych do funkcjonowania

65 ocena obejmowała obydwu wspólników z tego względu, że większość załogi pracowała z obydwoma.

54

człowieka, potrzeby bezpieczeństwa oraz potrzeb społecznych takich, jak poczucie

przynależności do, w tym przypadku, społeczności zakładu, pracownicy nie mieli

większego problemu, o tyle z potrzebami szacunku i uznania oraz samorealizacji było

dużo gorzej.

Odpowiadając na pytanie o wpływ na decyzje, które ich bezpośrednio dotyczą

pracownicy stwierdzili, że właściwie go nie mają (jedynie 17,25% przyznało, że jakiś

wpływ ma), a dbałość przełożonych o rozwój zawodowy pracowników zauważyło

niespełna 1/3 ankietowanych (31,04%).

Mimo tych niedoskonałości w traktowaniu pracowników zdecydowana

większość (79,32%) chciałaby w dalszym ciągu w Zakładzie pracować. Czemu zatem

odeszli? Większość została zmuszona do odejścia przez likwidację ich stanowiska

pracy (41,38%), pozostali nie czekając na to samo, poszukali lepszych warunków

zatrudnienia (24,14%) i lepszych perspektyw rozwoju zawodowego (10,35%), bądź

odeszli na emeryturę.

Powyższa analiza świadczy o tym, że sposób zarządzania firmą doprowadził do

likwidacji stanowisk pracy pracowników, którzy mimo zaufania jakim darzyli

właścicieli zostali zmuszeni do odejścia. Stabilność zatrudnienia badani oceniali jako

bardzo wysoką (96,55%), a więc zarząd był, mimo wszystko, obdarzony olbrzymim

kredytem zaufania i skoro stworzył atmosferę sprzyjającą osiąganiu dobrych wyników,

to poprzez błędy w strategii, spowodował faktyczny, choć jeszcze nie formalny, upadek

firmy.

IV.5 Proponowana droga rozwoju przedsiębiorstwa

W celu opanowania kryzysu, odbudowania pozycji przedsiębiorstwa i powrotu do

stanu rozwoju firmy a nie jej degradacji właściciele (jeszcze obydwaj) zdecydowali:

1. powołać „sztab kryzysowy” (stosunkowo wąskie, prężne grono osób, które jest

w stanie szybko i skutecznie działać; najlepiej, jeśli zespół byłby mieszany i nie

składał się wyłącznie z zarządu, bo ten nie zawsze jest wszystkiego świadomy;

w takim sztabie powinni znaleźć się przedstawiciele średniego szczebla

zarządzania, a nad całością powinien czuwać członek zarządu (właściciel); jeśli

istnieje możliwość, warto posiłkować się pomocą ekspertów z firmy

zewnętrznej, która pomaga wyjść z kryzysu i jest bogata w doświadczenie

nabyte przy rozwiązywaniu wielu innych sytuacji kryzysowych; trzeba jednak

55

pamiętać, że firma do firmie nie podobna i nie można przyłożyć jednego

schematu wychodzenia z kryzysu do różnych sytuacji);

2. zdiagnozować przyczynę powstania kryzysu (wyłonić podstawowe czynniki,

które doprowadziły do danego stanu);

3. opracować plan działań (tzw. „quick wins”), dzięki któremu w krótkim czasie

uda się uzdrowić sytuację (zdobyć oszczędności, gotówkę, etc.).

Można domniemywać, iż o oczekiwanym sukcesie działań zaradczych przesądzą:

- trafna analiza sytuacji;

- duże zaangażowanie „sztabu kryzysowego” (i zrozumienie sytuacji przez

pracowników wszystkich szczebli);

- właściwa strategia wyjścia z kryzysu (przekrojowa i kompletna,

obejmująca wszystkie niezbędne środki zaradcze);

- szybkość działań;

- prawidłowe i konsekwentne wdrożenie przyjętych rozwiązań;

- ścisła kontrola trafności i skuteczności rozwiązań;

- właściwa komunikacja z tzw. interesariuszami (wewnątrz firmy, z

kontrahentami, bankami i całym otoczeniem biznesowym firmy).66

IV.5.1 Przykłady działań zaradczych

W praktyce szukanie rezerw i oszczędności w ZUT ALTER sprowadziło się do

następujących działań:

1. Wstrzymania inwestycji – wycofano się z tych, które były zaplanowane czyli

zakupy nowego sprzętu i zminimalizowano nakłady na już rozpoczęte (np.

remonty);

66 Honorata Zakrzewska-Krzyś, „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój Biznes wydanie elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.

56

2. Odraczano i negocjowano terminy płatności – w przypadku korzystania z kredytu

kupieckiego zazwyczaj płatności odraczane były na okres 60-90 dni; wnioskowano

również o odroczenie płatności za podatek dochodowy, od nieruchomości (to

odroczenie jest w rękach lokalnych samorządów, które podjęły uchwałę o

odroczeniu na 2-3 miesiące bez żadnych dodatkowych opłat); płatności dla ZUS-u

(zgoda); porozumiano się z kontrahentami, urzędami, bankami i ustalono

harmonogram spłaty zadłużenia;

3. W niektórych przypadkach, gdy firmie zależało na ciągłości dostaw, skrócono cykl

zapłaty należności za dostarczony towar (odwrotna sytuacja do wspomnianej

powyżej) – polegało to na porozumieniu się Zakładu z kontrahentami w sprawie

przyspieszenia spływu płatności (np. zamiast zapłaty całości zobowiązań po 2

miesiącach, wynegocjowano zgodę na zapłatę części należności już po 10 dniach).

Takie działanie dało firmie niezbędny zastrzyk gotówki, co przy jednoczesnym

odroczeniu zapłaty za własne zobowiązania finansowe pozwalało prowadzić prawie

niezakłóconą działalność. Odbywało się to oczywiście pewnym kosztem,

oferowany, niższy, upust przekładał się na określony koszt kredytu kupieckiego;

4. W pewnych przypadkach podjęto decyzję o opóźnieniach w płatności za

zobowiązania finansowe – to automatycznie obciążało zobowiązania ustawowymi

odsetkami; takie zachowanie zazwyczaj ma „krótkie nogi” i może skutkować

koniecznością dokonywania przedpłat kontrahentom przed kolejną dostawą, ale ta

decyzja była przekalkulowana i znane były jej koszty (utrata kontrahenta, zszargana

opinia, ryzyko wniosku o upadłość) ;

5. Złożono wnioski o udzielenie kredytu bankowego – obciążone niższym

oprocentowaniem, niż ustawowe odsetki od opóźnienia w spłacie, ale mimo ryzyka

odmowy ze strony banku (w końcu sytuacja firmy nie była i nie jest zbyt ciekawa),

lub podniesieniem oprocentowania – warte były zachodu;

6. Zaproponowano ograniczenie wypłaty należnych świadczeń pracownikom – ale nie

uzyskano wymaganej akceptacji ze strony załogi;

7. Próbowano zrestrukturyzować zatrudnienie przez zlecenia wykonywania niektórych

prac podwykonawcom – koszty związane z zatrudnieniem są w dużej części stałe,

a z podwykonawcą zawsze można wynegocjować korzystną ofertę;

8. Zmniejszono stan zapasów firmy – w celu odzyskania zamrożonych środków

finansowych; trzeba było określić poziom zapasów i pozbyć się tych, które ponad 6

miesięcy pozostawały w magazynach;

57

9. W końcu w bieżącym roku sprzedano nieruchomości – spłacono kredyt w banku i

zaspokojono wierzycieli. Tego typu działanie nie poprawiło wyniku księgowego,

ale w sensie gotówkowym firma dysponowała większą pulą pieniędzy, pozwalającą

na utrzymanie się na powierzchni, w tym przypadku jednak jest to raczej ratowanie

tonącego niż wynik przemyślanej strategii;

Fotografia 2. Informacja o przeniesieniu siedziby Zakładu

(fot. autor)

W przypadku kryzysu płynności trudność poradzenia sobie z problemem polega

m.in. na tym, że firma nie do końca panuje nad sytuacją – panują nad nią banki,

kontrahenci, dostawcy, etc. W ich rękach są „sznureczki”, które decydują o sytuacji

finansowej. Kluczowa jest więc dobra komunikacja z partnerami biznesowymi. W

takich przypadkach trzeba się po prostu z nimi „dogadać”. I w tym pomocni byli

dobrzy, lojalni pracownicy, którzy w takich sytuacjach , ufając w dobre intencje

właścicieli potrafili i, co może ważniejsze, chcieli wesprzeć przedsiębiorstwo swymi

dobrymi relacjami z dostawcami.

58

Bardzo istotna jest także komunikacja wewnątrz firmy – z pracownikami. Jeśli

oni wiedzą co się dzieje, można zawrzeć z nimi konsensus; nie traktować jak

przeciwników, ale wspólnie ustalić niezbędne kroki, by naprawić sytuację.

Jest takie angielskie powiedzenie: „You can do dirt only once” co oznacza w

wolnym tłumaczeniu mniej więcej tyle, że tylko raz można przeprowadzić rzeczy

trudne- „brudne”.

Zgodnie z tą zasadą warto zaproponować załodze twarde warunki, np.

wstrzymanie w danym miesiącu bonusów albo wypłaty za nadgodziny. Ale jeśli się

obieca, że dzięki temu sytuacja się poprawi i w następnym miesiącu pracownicy

otrzymają całe wynagrodzenie, słowa trzeba należy dotrzymać .

Podobnie należy postępować w kontaktach z kontrahentami – można poprosić

np. o wydłużenie terminu płatności, obiecując, że za następną fakturę firma zapłaci w

standardowym terminie. Wtedy trzeba dotrzymać słowa, bo utraci się zaufanie, a

wówczas nikt już takiej firmie nie uwierzy i nie pomoże, a jedyną alternatywą

pozostanie ogłoszenie upadłości.

59

Podsumowanie

W niniejszej pracy omówiona została działalność funkcjonującego

przedsiębiorstwa usługowo-handlowego w kontekście teorii cykliczności życia firmy,

etapów jej rozwoju i towarzyszących im kryzysów.

Wprowadzeniem do powyższych zagadnień było omówienie pojęcia

organizacji, zarządzania i wybranych źródeł niepewności jej funkcjonowania.

Opisana została metoda analizy pozycji strategicznej firmy – metoda SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation) i jej zastosowanie w celu zdiagnozowania

sytuacji w jakiej znalazła się firma.

Ostatni rozdział mający charakter empiryczny, opisuje przedsiębiorstwo, jego

kondycję i warunki w jakich przyszło mu działać. W celu zebrania materiału

przeprowadzono szereg rozmów z właścicielami Zakładu, jego pracownikami i

kontrahentami. Przeprowadzono ankietę wśród byłych i obecnych pracowników firmy

mającą ocenić zarówno warunki pracy jak i relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, czyli

między właścicielami a zatrudnionym personelem.

Główna trudność przy zbieraniu materiału polegała na niemożliwości dotarcia

do danych źródłowych odnoszących się do rzeczywistej kondycji firmy. Analizy

księgowe nie odpowiadały rzeczywistości, wysokość zadłużenia wobec banków i

dostawców była objęta tajemnicą, a wielkość obrotów nierzetelna. Z tych względów

ocena działalności firmy i jej kondycja siłą rzeczy oparta jest na opiniach pracowników,

kontrahentów i własnych obserwacjach. Niemniej jednak diagnoza postawiona w

wyniku przeprowadzonej analizy i zebranych opinii i ocen okazała się trafna.

Każdy kryzys wyprzedza zazwyczaj późniejszą zmianę w przedsiębiorstwie i

zgodnie z zasadą „co cię nie zabije, to cię wzmocni” należy uznać, że ta zmiana w ZUT

„Alter” również pomoże firmie dalej się rozwijać, a nie doprowadzi do jej upadku.

Zakład w obecnej chwili przechodzi głęboką restrukturyzację, która daje nadzieję na

wyjście z kryzysu i pozwoli na jej dalsze funkcjonowanie.

Kryzys w firmie jeśli nie jest kontrolowany, zawsze przynosi znaczące straty.

„Jest jak pożar, który nieugaszony na samym początku, pozostawia po sobie zgliszcza.”

Bywa, że nie udaje się później odpracować strat. Każda firma narażona jest na

wystąpienie sytuacji kryzysowej. Sposobem na unikniecie szkodliwych efektów

kryzysu jest odpowiednie przygotowanie do niego, a więc skuteczne zapobieganie i

uważne śledzenie sytuacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Stąd też tematyka działań

60

firm w obliczu kryzysu jest tak niezwykle istotna. Nawet jeśli te działania okażą się

błędne, staną się przestrogą i nauką dla innych, podejmujących ryzyko prowadzenia

działalności gospodarczej, przedsiębiorców.

61

Bibliografia

1. Bielski M., „Organizacje. Istota, struktury, procesy.” Wydawnictwo

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.

2. Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red.

Koźmińskiego A.K. i Piotrowskiego W., „Zarządzanie. Teoria i Praktyka”,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

3. „Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa, 1981

4. Gach Z., „Leszek Balcerowicz. Wytrwać”, Oficyna Wydawnicza Interim,

Warszawa 1993.

5. Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,

PWE, Warszawa 2002.

6. Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002

7. Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical

Guide.”, London 1975.

8. Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 1997.

9. Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i

katastrofach.”, Garmond, Poznań- Warszawa 2001.

10. Kopaliński W., „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Wiedza

Powszechna, Warszawa 1985.

11. Krzyżanowski L., „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu”, PWN,

Warszawa, 1992.

12. Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa

Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003.

13. Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez

integrację – kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność

przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd.

Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999.

14. Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydaw-

nictwo Antykwa, Kraków 1998.

15. Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe

przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa 2004.

16. Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1.

17. Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998.

62

18. Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne”, PWE, Warszawa 1986.

19. Peszko A. „Podstawy zarządzania organizacjami”, AGH Uczelniane

Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Kraków 2002.

20. Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne , Warszawa 2004.

21. Rogala G., „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej 2006.

22. Rowe H., Mason R., Dickel K.Strategic “Management and Business Policy.”

[w]: „Metodological Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc.

1982, [w] R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w

przedsiębiorstwie”, Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo,

Wrocław 1993.

23. Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”,

PWN, Warszawa 1996.

24. Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja

obywatelska.”, Wydawnictwao Europa, Wrocław 1999.

25. Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN,

Warszawa 2000.

26. Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmia-

nami”, PWE, Warszawa 1999.

27. Szczupaczyński J.: „Anatomia zarządzania organizacją.”, Międzynarodowa

Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998.

28. Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do

sukcesu.” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999.

29. Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003

r. Nr 60, poz. 535).

30. Zakrzewska-Krzyś H., „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój

Biznes wydanie elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.

63

Załącznik 1

64

65

66

Załącznik 1. Wynik ankiety

67

Spis rysunków

Rysunek 1. Czteroczłonowy model organizacji wg Leavitta........................................6Rysunek 2. Szczeblowy podział funkcji........................................................................9Rysunek 3. Hierarchia potrzeb wg Maslowa...............................................................12Rysunek 4. Otoczenie organizacji...............................................................................14Rysunek 5. Model rozwoju firmy tzw. Krzywa Greiner’a..........................................26Rysunek 6. Określenie pozycji strategicznej firmy.....................................................32Rysunek 7. Schemat organizacji Zakładu....................................................................44Rysunek 8. Graficzne przedstawienie wyniku analizy SPACE...................................52

Spis fotografii

Fotografia 1. Siedziba Zakładu Usług Technicznych „Alter” Sp. z O.O....................42Fotografia 2. Informacja o przeniesieniu siedziby Zakładu........................................57

Spis tabel

Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji..............................................25

Spis załączników

Załącznik 1. Wynik ankiety.........................................................................................63

68