Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji · podejścia strategicznego do...

21
Małgorzata Tyrańska Jolanta Walas-Trębacz Akademia Ekonomiczna w Krakowie Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest przedstawienie strategicznego podejścia do problematy- ki zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności do analizy zasobów ludz- kich. Problem ten staje się niezwykle istotny ze względu na zmianę postrzegania roli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach. Zmiana ta wywołana została rady- kalnymi przeobrażeniami dokonującymi się w otoczeniu organizacji, a za jej najważniejsze symptomy można uznać: strategiczne podejście do funkcji personalnej, traktowanie zasobów ludzkich jako aktywa organizacji (rozwój koncepcji kapitału ludzkiego), pojawienie się nowych metod zarządzania personelem. Ponadto zasoby ludzkie decydują o powodzeniu działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. W związku z powyższym do celów cząstkowych omawianych w niniej- szym artykule można zaliczyć: zmiany w zakresie zarządzania zasobami ludz- kimi, pojęcie i rodzaje strategii personalnej firmy, modele strategicznej polity- ki personalnej oraz nowe metody stosowane w strategicznej analizie zasobów ludzkich.

Transcript of Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji · podejścia strategicznego do...

Małgorzata TyrańskaJolanta Walas-TrębaczAkademia Ekonomiczna w Krakowie

Strategiczne aspekty analizyzasobów ludzkich organizacji

1. Wprowadzenie

Celem artykułu jest przedstawienie strategicznego podejścia do problematy-ki zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności do analizy zasobów ludz-kich. Problem ten staje się niezwykle istotny ze względu na zmianę postrzeganiaroli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach. Zmiana ta wywołana została rady-kalnymi przeobrażeniami dokonującymi się w otoczeniu organizacji, a za jejnajważniejsze symptomy można uznać:

– strategiczne podejście do funkcji personalnej,– traktowanie zasobów ludzkich jako aktywa organizacji (rozwój koncepcji

kapitału ludzkiego),– pojawienie się nowych metod zarządzania personelem.

Ponadto zasoby ludzkie decydują o powodzeniu działań podejmowanych przezprzedsiębiorstwo.

W związku z powyższym do celów cząstkowych omawianych w niniej-szym artykule można zaliczyć: zmiany w zakresie zarządzania zasobami ludz-kimi, pojęcie i rodzaje strategii personalnej firmy, modele strategicznej polity-ki personalnej oraz nowe metody stosowane w strategicznej analizie zasobówludzkich.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz154

2. Zmiana podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi

Od początku lat 80. XX w. następuje zmiana w podejściu do realizacji funk-cji personalnej w organizacji. W miejsce działań o charakterze operacyjnymi rutynowym, ograniczonym do rozpatrywania bieżących spraw kadrowych, po-jawia się podejście traktujące funkcję personalną w sposób bardziej komplekso-wy i długofalowy. Zmiana ta wywołana została wieloma czynnikami: tempemprzeobrażeń w otoczeniu firmy, wzrastającą konkurencją, wyrafinowanymi tech-nologiami produkcji, wysokimi kosztami pracy, wzrastającym poziomem wy-kształcenia i aspiracji pracowników.

W tych warunkach organizacje musiały znaleźć inny sposób podejmowaniadecyzji kadrowych i oddziaływania na ludzi, aby pozyskać ich dla celów firmy.Nowe nastawienie do funkcji personalnej znalazło wyraz w terminologii z tegozakresu. W krajach anglosaskich, w których zmiany te nastąpiły najwcześniej,zamiast terminu „zarządzanie personelem” (personnel management) używa sięterminu „zarządzanie zasobami ludzkimi” (human resources management).W ostatniej dekadzie w celu podkreślenia nowej jakości dodaje się często do te-go pojęcia przymiotnik „strategiczny”1.

Traktując zasoby ludzkie jako zasoby o charakterze strategicznym, uważa sięje również za wartości niematerialne organizacji i rozpatruje nie w kontekściekosztu, lecz inwestycji. Nowe spojrzenie na zasoby ludzkie umożliwia spojrze-nie na pracowników jak na aktywa organizacji, a wszelkie koszty związane z ichzatrudnieniem są traktowane jako działania inwestycyjne, które gwarantująw przyszłości wzrost wartości organizacji. Zasoby ludzkie i ich wiedza, kwalifi-kacje, doświadczenie stają się więc najcenniejszym kapitałem organizacji, przyczym ich udziałem w walorach firmy jest wartość i unikalność kapitału ludzkie-go, jaki posiadają. O wartości kapitału ludzkiego decyduje jego przydatnośćw zakresie osiągania przewagi konkurencyjnej przez organizacje lub możliwośćograniczania zagrożeń pojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji.Natomiast unikalność kapitału ludzkiego określana jest w kategoriach specy-ficznych umiejętności przypisanych do konkretnych osób dysponujących tzw.wiedzą, opartą na własnych doświadczeniach, umiejętnościach, systemie warto-ści i intuicji2.

Należy podkreślić fakt, że zasoby ludzkie stają się zasobem strategicznymdanej organizacji, im bardziej są:

1 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,Wrocław 2001, s. 273.

2 Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej,Poltext, Warszawa 2001, s. 58.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 155

– cenne (co wyraża wysoki poziom kwalifikacji pracowników, które umoż-liwiają wytwarzanie niepowtarzalnych produktów i usług, przynoszących unika-tową wartość użytkową dla klientów organizacji),

– trudne do imitacji (czyli w mniejszym stopniu dostępne dla organizacjikonkurencyjnych).

Dysponowanie przez organizacje zasobami ludzkimi o wyżej wymienionychcechach przesądza o strategicznym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi,które można określić jako zbiór długookresowych działań dotyczących przygo-towania i wdrożenia strategii personalnej w celu wsparcia zadań firmy związa-nych z uzyskaniem przez nią przewagi konkurencyjnej. Wśród istotnych cechpodejścia strategicznego do zarządzania zasobami ludzkimi wymienić należy:

– ludzi jako aktywa, podstawowy kapitał firmy,– wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy,– działania w dłuższym okresie,– powiązanie ze strategią ogólną przedsiębiorstwa, jego strukturą,– powiązanie z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami,– potrzebę działań proaktywnych, a nie reaktywnych,– uwzględnianie całej populacji pracowników, a nie tylko kadry menedżer-

skiej,– zmianę i rozwój jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska3.

3. Pojęcie strategii personalnej i czynniki ją kształtujące

Przejawem realizacji strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludz-kimi jest strategia personalna, która stanowi wzorcową koncepcję dotyczącą za-rządzania kadrami w dłuższym okresie. Znajduje ona wyraz w programach, za-daniach i konkretnych decyzjach kadrowych4.

Strategię personalną można traktować jako rezultat uzgodnień scenariuszyopcji strategicznych z zakresu takich funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, jakokreślenie substrategii rekrutacji, rozwoju, motywowania, oceniania, szkoleniai awansowania pracowników oraz powiązania strategii personalnej ze strategiąprzedsiębiorstwa, strukturą organizacyjną, controllingiem personalnym orazuwzględnieniem otoczenia zewnętrznego (zob. rys. 1).

Strategia personalna to zatem kompleksowy, długookresowy i celowy pro-gram doboru wykorzystania i rozwoju potencjału ludzkiego w przedsiębiorstwie.Strategia działań w tym zakresie ma zapewnić, że cała sfera zarządzająca i per-

3 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje..., s. 273.4 Ibidem.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz156

sonel zostaną wyszkoleni i zrozumieją powierzone im zadania w ramach przyję-tej strategii globalnej przedsiębiorstwa.

STRATEGIA PERSONALNA

Strategia przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna

Subs

trate

gia

rekr

utac

ji

Subs

trate

gia

szko

leni

a

Subs

trate

gia

awan

sow

ania

Subs

trate

gia

ocen

iani

a

Subs

trate

gia

wyn

agro

dzeń

Subs

trate

gia

mot

ywow

ania

CONTROLLING PERSONALNY

Otoczenie zewnętrzne

Rys. 1. Rodzaje substrategii personalnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłościŹródło: E. Kolasińska, Polityka personalna w przedsiębiorstwie przyszłości,

„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2003, nr 2, s. 17.

Strategia personalna obejmuje decyzje, które mają podstawowe i dalekosięż-ne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie,a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a perso-nelem5. Elementami strategii personalnej są:

– rekrutacja i selekcja,– kształtowanie i rozwój personelu (w tym awansowanie),– system ocen pracowników,

5 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000, s. 56.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 157

– system motywowania (w tym system wynagradzania pracowników),– kształtowanie stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie6.Jest to strategia funkcjonalna powiązana z innymi strategiami funkcjonal-

nymi, np. strategią produkcyjną, strategią marketingową i strategią finansową.Celem strategii personalnej jest budowa potencjału kadrowego firmy. Ma

więc za zadanie kształtować pracowników o odpowiednich kwalifikacjach,umiejętnościach i pracowników zaangażowanych w realizację celów firmy. Po-nadto celem tej strategii jest dążenie do optymalizacji kosztów pracy w firmie.W szczególności strategia personalna dotyczy:

– dopasowania struktury i wielkości zatrudnienia do efektywnej realizacjiopracowanej strategii produktu (planowanie, dobór pracowników),

– doboru kadry i pracowników pod względem kwalifikacji i umiejętności dowykonania wyznaczonych zadań (budowanie potencjału kadrowego, kształto-wanie pracowników o pożądanych cechach i zaangażowaniu),

– kreowania kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie zamierzo-nych celów, np. w zakresie jakości produktów, zwiększenia wydajności produk-cji, obniżania kosztów jednostkowych produktu, utrzymania konstruktywnychstosunków pracowniczych,

– zmniejszania zjawisk patologicznych (np. nadmierna fluktuacja, absencja,konflikty),

– tworzenia systemu motywacyjnego w firmie prowadzącego zarówno dozaangażowania się pracowników w realizację powierzonych zadań, jak i podej-mowania działań mających na celu podniesienie ich kwalifikacji i umiejętnościzawodowych,

– prowadzenia gruntownej analizy posiadanych zasobów ludzkich z uwzględ-nieniem szans i zagrożeń (dbałość o szkolenia i rozwój pracowników),

– stosowania nowoczesnych metod organizacji i zarządzania zasobamiludzkimi (powoływanie zespołów, wzbogacanie pracy, rozszerzanie pracy, tre-ningi kierownicze itp.),

– stwarzania odpowiednich warunków pracy pozwalających na skutecznąrealizację zadania,

– kontroli efektywności wykorzystania zasobów ludzkich (zmniejszanie kosz-tów pracy).

Zasadniczą determinantą kształtowania strategii personalnych jest strategiaorganizacji. Wśród innych czynników kształtowania strategii personalnych moż-na wskazać:

6 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem – od kryzysu do sukcesu, AE w Po-znaniu, Poznań 1998, s. 247.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz158

– decyzje dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, dywersyfikacji,rozwoju produktów i rynku,

– propozycje zwiększenia przewagi konkurencyjnej lub efektywności orga-nizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości obsługiklienta, zmniejszenie kosztów,

– wdrożenie kultury zorientowanej na wyniki, zwiększenie zaangażowania,zapewnienie dobrej komunikacji, delegowanie uprawnień, decentralizację zarzą-dzania i pracę zespołową,

– zewnętrzne czynniki wpływające na organizację, np. konkurencja, ko-niunktura gospodarcza, integracja z Unią Europejską.

Na rys. 2 przedstawiono procedurę opracowania strategii personalnej w przed-siębiorstwie.

Misja organizacji

Celeorganizacji

Analiza otoczeniazewnętrznego

Analiza otoczeniawewnętrznego

Strategiaorganizacji

Strategia zasobówludzkich

Programy zarządzaniazasobami ludzkimi

Rozwójpersonelu

Pozyskiwaniepracowników

Systemy wynagradzaniapracowników

Rys. 2. Proces formułowania strategii personalnychŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Amstrong, op. cit., s. 231.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 159

4. Przegląd klasyfikacji strategii personalnych

W literaturze przedmiotu można znaleźć różne klasyfikacje strategii perso-nalnych. Poniżej przedstawiono najbardziej znane podziały strategii personal-nych według różnych koncepcji (autorów).

C. Fisher wymienia następujące rodzaje strategii:– ofensywną, która odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, wymaga-

jących pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do podjęcia ryzy-ka, dlatego z rynku pracy rekrutowani są liczni kandydaci o odpowiednich kwa-lifikacjach,

– defensywną, w której rekrutacja i promocje dokonywane są spośród pra-cowników z wewnątrz organizacji, firmy nastawione są na bieżące, wymierne(ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy7.

Następna klasyfikacja obejmuje podział na strategię:– ilościową, która koncentruje się na obsadzie stanowisk i obejmuje dosto-

sowanie potrzeb personalnych firmy do rynku, wyraża się to w planowaniu kadri wiązaniu go z planem biznesowym,

– jakościową, która zakłada oddziaływanie motywacyjne na pracowników,aby uzyskać optymalny wynik, koncentruje się na pracownikach o wysokichkwalifikacjach.

Kolejna klasyfikacja strategii personalnych opiera się na ujęciu organizacjijako systemu, który posiada interakcje z obiektami otoczenia i który jest miej-scem przekształcania zasobów ludzkich (właściwości ludzi). W tym ujęciu moż-na wyróżnić następujące strategie:

– zorientowaną na „wejście” – obejmuje działania zmierzające do przycią-gnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Miesz-czą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr, na-wiązujących do rynku pracy;

– zorientowaną na rozwój i aktywizowanie (transformację) – przyjmuje po-stać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwójpracowników oraz podniesienie ich sprawności. Równolegle następuje proces od-działywania zmierzający do zintegrowania zbiorowości zatrudnionych i ukształ-towania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składni-kiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego, pobudzającego doproinnowacyjnego zachowania i wydajnej pracy;

– zorientowaną na „wyjście” z organizacji – dotyczy sposobu rozwiązywa-nia stosunku pracy, ograniczenia liczby (zasobu czasu pracy) pracowników. Po-winna być związana z oceną (kontrolą) całej funkcji personalnej i pozwalać na

7 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje..., s. 274 i inne.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz160

podejmowanie możliwie bezkonfliktowych decyzji kadrowych. Służy temu wieleform, mało jeszcze znanych w praktyce polskich organizacji.

Według M. Kostery można wyróżnić dwa modele odnoszące się do strategiipersonalnej:

– model sita – oparty na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”,w pełni ukształtowaną, i że w zasadzie nie można go zmienić. Koncentruje sięwięc na obszarze rekrutacji, gdyż wybierając najlepszych kandydatów zapew-niamy sobie najlepszych pracowników. Jeśli ich kwalifikacje się zdewaluowały– rozstajemy się z nimi. Nie prowadzi się działań rozwojowych, szkoleń, prze-kwalifikowań. Uznane to zostaje za problem pracownika. Drugim założeniemprzyjętym w omawianym modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konku-rencji między ludźmi. W trakcie pracy ocenia się osiągane przez nich wyniki.Najsłabsi zostają zastąpieni nowymi, wydajniejszymi. W ten sposób ludzie pra-cują najbardziej efektywnie;

– model „kapitału ludzkiego” – oparty na założeniu, że człowiek ze swejnatury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie. Jestto zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania.Model ten odwołuje się zatem do potrzeb wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzebsamorozwoju. Na etapie rekrutacji obowiązują kryteria lojalności, możliwościi chęci pracownika do samorozwoju. W trakcie pracy firma gwarantuje szanserozwoju, przekwalifikowania i doskonalenia.

5. Modele strategicznej polityki personalnej

Pojęcie „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawia się takżew kontekście postrzegania zasobów ludzkich jako potencjalnego źródła zdoby-wania przewagi konkurencyjnej przez organizacje. Zasoby ludzkie, dysponującróżnorodnymi i unikalnymi kwalifikacjami, są zdolne do tworzenia i wdrażaniainnowacji w zakresie produktów i usług oraz rozwiązań technicznych, organiza-cyjnych i ekonomicznych8.

O wartości kapitału ludzkiego decyduje jego przydatność w zakresie osiąganiaprzewagi konkurencyjnej przez organizację lub możliwość ograniczania zagrożeńpojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji9. Natomiast unikalnośćkapitału ludzkiego określana jest w kategoriach specyficznych umiejętności

8 Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 40–41.9 Z punktu widzenia wartości kapitału ludzkiego wyróżnia się kapitał strategiczny, zapewnia-

jący przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie, oraz kapitał operacyjny, niezbędny do realizacjiaktualnych zadań – zob. Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 59.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 161

przypisanych do konkretnych osób dysponujących tzw. wiedzą, opartą na wła-snych doświadczeniach, umiejętnościach, systemie wartości i intuicji10.

Poza zasobami ludzkimi wszystkie pozostałe aktywa organizacji nie mająswojej własnej dynamiki rozwoju, są zasobami biernymi, które mogą wytworzyćwartość tylko pod warunkiem, że zostaną odpowiednio zastosowane przez czło-wieka11. Od decyzji zasobów ludzkich zależy również, jaką część posiadanegokapitału będą chciały wykorzystać w procesie wytwórczym realizowanym przezorganizację.

Dlatego też można zasoby ludzkie uznać za współodpowiedzialne za sukcesorganizacji na rynku oraz za jej funkcjonowanie i rozwój w przyszłości. Pra-cownik inwestuje swój czas, energię, rozum i umiejętności w rozwój organizacji,w ten sposób wnosi swój wkład w pomnażanie jej dochodów. Stąd przewagękonkurencyjną na rynku mogą zdobyć te organizacje, które potrafią zdobyć, za-trzymać oraz we właściwy sposób zaangażować najlepszych pracownikóww realizację własnych celów. Mowa tu o organizacjach stosujących odpowiednimodel strategicznej polityki personalnej, przy czym wskazać można czterygłówne jego rodzaje (zob. tabela 1):

– model rozwoju kapitału ludzkiego,– model pozyskiwania kapitału ludzkiego,– model kontraktowania kapitału ludzkiego,– model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego.Wybór wymienionych modeli strategicznej polityki personalnej warunkuje

odpowiednie, tj. zgodne z oczekiwaniami organizacji, tworzenie kapitału ludz-kiego. Obecnie o wartości rynkowej firmy decyduje wiedza, kwalifikacje i do-świadczenia jej pracowników. Poziom wiedzy determinuje ich kreatywnośći szybkość reakcji na zmiany występujące w otoczeniu, od czego z kolei uzależ-nione jest miejsce firmy w wyścigu o klienta. Możliwości intelektualne pracow-ników stają się źródłem bogactwa organizacji12.

6. Strategiczne metody analizy zasobów ludzkich

Analiza pracy stanowi punkt wyjścia do zastosowania wszystkich pozosta-łych metod planowania personelu zarówno w aspekcie jakościowym, jak i ilo-ściowym. Istota analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji,

10 Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 58.11 P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000, s. 148.12 J. Grodziski, Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uni-

wersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003, s. 183.

Tabe

la 1

. Mod

ele

stra

tegi

czne

j pol

ityki

per

sona

lnej

Mod

elO

rient

acja

Kon

cepc

jaza

trudn

ieni

aK

onfig

urac

ja p

olity

kiO

czek

iwan

iaPo

zost

ałe

cech

y(z

alet

y/w

ady)

mod

elu

Mod

el ro

z-w

oju

kapi

tału

ludz

kieg

o

– or

ient

acja

na

rozw

ój w

e-w

nętrz

ny k

apitału

ludz

kieg

o–

trakt

owan

ie k

apitału

ludz

-ki

ego

jako

akt

ywa

orga

niza

-cy

jneg

o, w

któ

re n

ależ

y in

-w

esto

wać

budo

wa

kultu

ryor

gani

zacy

jnej

na

pods

taw

ie in

te-

grac

ji pr

acow

ni-

czej

zorie

ntow

ana

na z

aan-

gażo

wan

ie p

raco

wni

-kó

w n

p. p

oprz

ez:

– sp

onso

row

anie

ście

-że

k ka

riery

– w

ynag

rodz

enie

po-

wią

zane

z u

mie

jętn

o-śc

iam

i–

dług

otrw

ałe

zatru

d-ni

enie

wys

oka

prod

uk-

tyw

ność

zas

obów

ludz

kich

– za

pew

nia

unik

alność

kap

itału

ludz

kieg

o w

per

spek

tyw

iest

rate

gicz

nej

– da

je m

ożliw

ość

twor

zeni

aun

ikal

nych

kom

pete

ncji

orga

-ni

zacj

i, po

niew

aż z

apew

nia

stab

ilność

syst

emu

zarząd

zani

aza

soba

mil

udzk

imi w

dłuż-

szym

cza

sie

– je

st k

oszt

owny

, wym

aga

wys

okic

h na

kład

ów fi

nans

o-w

ych

na ro

zwój

kap

itału

ludz

-ki

ego

oraz

mon

itoro

wan

iasp

osob

u je

go w

ykor

zyst

ania

– w

ykaz

uje

małą

poda

tność

nazm

iany

(rad

ykal

na z

mia

nast

rate

gii,

fuzj

a fir

my,

rest

rukt

u-ry

zacj

a za

trudn

ieni

a bu

rzą

zasa

dy fu

nkcj

onow

ania

mo-

delu

)M

odel

poz

y-sk

iwan

iaka

pitału

ludz

kieg

o

orie

ntac

ja n

a zd

obyw

anie

wyk

wal

ifiko

wan

ych

prac

ow-

nikó

w n

a ry

nku

prac

y

wsp

ółpr

aca

naza

sadz

ie w

zaje

m-

nych

kor

zyśc

i

– zo

rient

owan

a na

za-

trudn

iani

e i z

wal

nian

iepr

acow

nikó

w w

zal

eż-

nośc

i od

potrz

eb fi

rmy

– ek

spon

uje

sele

kcję

i oce

nę–

ogra

nicz

a sz

kole

nia

wyk

azyw

anie

się

umie

jętn

ości

ami

odpo

wie

dnim

i do

aktu

alne

j stra

tegi

ifir

my

– duża

ela

styc

zność

stru

ktur

yza

trudn

ieni

a i j

ej st

ałe

dost

o-so

wan

ie d

o zm

ian

stra

tegi

ifir

my

– og

rani

cza

moż

liwość

two-

rzen

ia k

lucz

owyc

h ko

mpe

ten-

cji o

rgan

izac

ji, k

tóre

opi

erają

się

na k

apita

le lu

dzki

m–

nisk

ie k

oszt

y st

osow

ania

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz162

cd. t

abel

i 1

Mod

elO

rient

acja

Kon

cepc

ja z

a-tru

dnie

nia

Kon

figur

acja

pol

ityki

Ocz

ekiw

ania

Pozo

stał

e ce

chy

(zal

ety/

wad

y) m

odel

uM

odel

kon

-tra

ktow

ania

kapi

tału

ludz

kieg

o

– or

ient

acja

na

pozy

skiw

anie

prac

owni

ków

z z

ewną

trz–

w różn

ych

form

ach

– m

isja

i st

rate

gia

orga

niza

cji

nie

muszą

być

real

izow

ane

przy

udz

iale

wła

snyc

h pr

a-co

wni

ków

– fir

ma

zach

owuj

e ko

mpe

-te

ncje

stra

tegi

czne

(np.

pro

-je

ktow

anie

pro

dukt

ów, m

ar-

ketin

g), p

ozos

tałe

zle

ca

wsp

ółpr

aca

trak-

tato

wa

jako

trans

akcj

a

– w

yzna

czan

a pr

zez

kont

rakt

– ek

spon

uje

outs

our-

cing

– do

stos

owan

ie p

ra-

cow

nikó

w d

o ak

tual

-ny

ch w

ymag

ań fi

rmy

– po

dkreśl

a ek

ono-

mic

zne

aspe

kty

prac

y

wyw

iązy

wan

iesię

z ko

ntra

któw

– br

ak tr

adyc

yjne

go p

lano

wa-

nia

zatru

dnie

nia

oraz

rozw

oju

kadr

– waż

niej

sze

są a

naliz

y st

rate

-gi

czne

dot

yczące

obe

cnyc

h lu

bpr

zyszły

ch k

ontra

hent

ów i

ich

prze

wag

i na

rynk

u–

kont

rahe

nci m

uszą

pro

wa-

dzić

taką

pol

itykę

per

sona

lną,

któr

a bę

dzie

atra

kcyj

na d

lada

nej f

irmy

Mod

el k

re-

owan

ia a

lian-

sów

w z

akre

-si

e ka

pitału

ludz

kieg

o

– or

ient

acja

na

utrz

yman

iewła

sneg

o ka

pitału

z je

dno-

czes

nym

poz

yski

wan

iem

kapi

tału

z z

ewną

trz–

eksp

onuj

e łączen

ie sił

dwóc

h lu

b w

ięks

zej l

iczb

yor

gani

zacj

i dla

real

izac

jiok

reśl

oneg

o pr

ojek

tu

eksp

onuj

e pa

rt-ne

rstw

o–

hybr

ydow

a w

zak

resi

ein

stru

men

tów

pol

ityki

– po

dkreśl

a w

spół

pracę

– pr

oces

y uc

zeni

a się

naza

sadz

ie p

erso

naln

ych

inte

rakc

ji

uzys

kiw

anie

efek

tów

syne

r-gi

czny

ch

– w

spól

na re

aliz

acja

pro

jekt

ówum

ożliw

ia z

mni

ejsz

enie

kos

z-tó

w p

erso

nelu

– tru

dnoś

ci w

zarzą

dzan

iual

ians

ami,

w ty

m z

arzą

dzan

iupe

rson

elem

o różn

ych

rodo

-w

odac

h i r

óżne

j kul

turz

e or

ga-

niza

cyjn

ej–

ostrożn

ość

przy

inw

esto

wa-

niu

we

wsp

ólny

kap

itał l

udzk

iw

trak

cie

trwan

ia a

lians

u

Źródło

:Zar

ządz

anie

stra

tegi

czne

kap

itałe

m...

, s. 6

0–62

.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 163

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz164

charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czyn-ności bądź pełnionych funkcji zawodowych oraz określania cech wymaganychod pracownika na analizowanym stanowisku pracy. Na podstawie tych informa-cji dokonuje się opisu stanowiska pracy, przy czym stopień szczegółowości tegoopisu zależy od celu, jakiemu on ma służyć13.

Opis stanowiska pracy14 dostarcza informacji o czynnościach i funkcjachskładających się na treść pracy, o sposobie wykonywania danej pracy oraz sto-sowanych narzędziach i sprzęcie, o powiązaniach organizacyjnych stanowiskpracy, o ich otoczeniu oraz podaje inwentarz kwalifikacji kadr.

Do metod analizy strategicznej zasobów ludzkich organizacji można zaliczyć:– wykres cyklu produktywności zasobów ludzkich,– analizę SWOT,– benchmarking,– portfolio personalne (BCG, GE),– analizę kluczowych czynników sukcesu,– analizę profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej,– metodę scenariuszową,– strategiczną kartę wyników zasobów ludzkich (BSC).Wymienione metody wykorzystuje się w odniesieniu do analizy zasobów

ludzkich na zasadzie analogii do analizy potencjału strategicznego przedsię-biorstwa. Tabela 2 prezentuje syntetyczne zestawienie metod wykorzystywa-nych w analizie strategicznej zasobów ludzkich w firmie.

Strategiczne podejście do realizacji funkcji personalnej w organizacji wywo-łuje potrzebę analizy podejmowanych decyzji personalnych w kontekście wyni-ków końcowych osiąganych przez przedsiębiorstwo. Dążąc do oszacowaniawpływu zasobów ludzkich na końcowe wyniki przedsiębiorstwa, należy posłu-żyć się zestawem odpowiednich metod analizy tych zasobów organizacji (zob.tabela 2). Przegląd metod analizy zasobów ludzkich pozwala na wskazanie kie-runków wykorzystania tych metod w praktyce realizacji strategicznych aspek-tów funkcji personalnej w organizacji.

13 Szerzej analizę pracy omawiają m.in.: T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzyna-rodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997, s. 164–173; K. Padzik, Funkcje opisu stanowiskapracy, „Personel” 1999, nr 10, Dodatek: „Doradca Personalny”, s. 3–14; A. Gick, M. Tarczyńska,Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 71.

14 Stanowisko pracy jest to najmniejszy element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,miejsce zajmowane przez pracownika w strukturze organizacyjnej, określone poprzez funkcje,wyposażenie, relacje zależności względem pozostałych stanowisk organizacyjnych. Na stanowiskupracy odbywa się proces pracy, wyróżnia się ono statycznym układem elementów, dynamiką pracyludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem otoczenia (A. Sajkiewicz,Harmonizacja pracy. Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa 1986,s. 41; Zarządzanie potencjałem pracy – strategia i instrumentarium, pod red. M. Juchnowicz,SGH, Warszawa 1995, s. 86).

Tabe

la 2

. Rod

zaje

met

od st

osow

anyc

h w

ana

lizie

stra

tegi

czne

j zas

obów

ludz

kich

Met

oda

Isto

ta m

etod

yC

echy

cha

rakt

erys

tycz

ne i

spos

ób w

ykor

zyst

ania

met

ody

w z

arzą

dzan

iuza

soba

mi l

udzk

imi

1. W

ykre

s cyk

lupr

oduk

tyw

nośc

iza

sobó

w lu

dzki

ch

Wyk

res w

skaz

uje,

jak

kszt

ałtu

ją się

posz

cze-

góln

e fa

zy c

zynn

ego ży

cia

zaw

odow

ego

prac

owni

ków

(róż

nych

gru

p za

wod

owyc

hlu

b ty

pu st

anow

isk

prac

y)

Jest

to n

arzę

dzie

poz

wal

ając

e us

talić

dyn

amikę

przy

datn

ości

zaw

odow

ejpe

rson

elu,

pom

agające

w w

ytyc

zani

u śc

ieże

k ka

rier p

raco

wni

czyc

h i k

ie-

row

nicz

ych,

gen

eral

nie

jest

inst

rum

ente

m p

olity

ki k

adro

wej

2. A

naliz

a SW

OT

Ana

liza

SWO

T po

lega

na

ocen

ie sł

abyc

hi m

ocny

ch st

ron

oraz

szan

s i z

agrożeń

firm

yw

oto

czen

iu. M

oże

być

prze

prow

adza

na ja

koel

emen

t roz

szer

zone

j wer

sji a

naliz

y st

anda

r-do

wej

lub

jako

narzę

dzie

wyk

orzy

styw

ane

do b

adan

ia w

skaz

aneg

o ob

szar

u dz

iała

lnoś

cifir

my

(np.

w d

zied

zini

e za

sobó

w lu

dzki

ch)

W p

ierw

szej

fazi

e an

aliz

y SW

OT

(częśc

i dia

gnos

tycz

nej)

moż

na d

okon

aćus

tale

nia

moc

nych

i sł

abyc

h st

rony

firm

y w

dzi

edzi

nie

pers

onel

u. W

tej f

a-zi

e na

leży

zw

rócić

uwagę

m.in

. na

następ

ujące

zaga

dnie

nia:

– st

rukt

urę

zatru

dnie

nia

(licz

bę p

raco

wni

ków

z w

yższ

ym w

yksz

tałc

enie

m,

z od

pow

iedn

imi k

wal

ifika

cjam

i itp

.)–

funk

cjon

ując

y sy

stem

mot

ywac

yjny

i je

go e

fekt

ywność

– st

opień

i zas

adność

par

tycy

pacj

i pra

cow

nicz

ej w

zarzą

dzan

iu p

rzed

sięb

ior-

stw

em–

stop

ień

prze

szko

leni

a–

mob

ilność

prac

owni

ków

– pr

oduk

tyw

ność

pra

cow

niczą

– w

ysok

ość

kosz

tów

pra

cy w

pos

zcze

góln

ych

ich

rodz

ajac

h–

wew

nętrz

ne p

rzep

isy

praw

ne i

regu

lam

iny

prac

y, w

ynag

radz

ania

i aw

an-

sow

ania

.W

dru

giej

fazi

e an

aliz

y SW

OT

(faz

ie p

rogn

osty

czne

j) m

ożna

wsk

azać

szan

-se

i za

grożen

ia z

tytułu

zat

rudn

iony

ch p

raco

wni

ków

. W te

j faz

ie n

ależ

y zb

a-dać

m.in

. nas

tępu

jące

det

erm

inan

ty:

– ob

owiązu

jące

prz

epis

y pr

awne

, w ty

m sz

czeg

ólni

e ko

deks

pra

cy,o

raz

kier

unki

ich

now

eliz

acji

– po

ziom

bez

robo

cia

na lo

kaln

ym i

kraj

owym

rynk

u pr

acy

– og

ólne

wsk

aźni

ki ro

zwoj

u go

spod

arcz

ego

kraj

u–

zaso

by k

andy

dató

w d

o pr

acy,

w ty

m a

bsol

wen

tów

szkół i

ucz

elni

– po

litykę

pers

onal

ną k

onku

renc

yjny

ch p

odm

iotó

w g

ospo

darc

zych

.N

a po

dsta

wie

prz

epro

wad

zony

ch b

adań

form

ułuj

e się

(prz

y ró

wno

czes

nym

wyk

orzy

stan

iu in

nych

met

od) z

ałożen

ia d

o w

ybra

nejs

trate

gii z

arzą

dzan

iaza

soba

mi l

udzk

imi

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 165

cd. t

abel

i 2

Met

oda

Isto

ta m

etod

yC

echy

cha

rakt

erys

tycz

ne i

spos

ób w

ykor

zyst

ania

met

ody

w z

arzą

dzan

iuza

soba

mi l

udzk

imi

3.Be

nchm

arki

ngBe

nchm

arki

ng m

a na

cel

u po

rów

nani

e się

z na

jleps

zym

i i p

odjęci

e tru

du d

ogon

ieni

a ic

hw

wyb

rane

j dzi

edzi

nie

umie

jętn

ości

lub

funk

cji p

rzed

sięb

iors

twa.

W o

dnie

sien

iu d

okl

uczo

wyc

h cz

ynni

ków

sukc

esu

kadr

y ki

e-ro

wni

czej

moż

na w

yróż

nić

dwa

rodz

aje

benc

hmar

king

u, tj

. wew

nętrz

ny o

raz

zorie

n-to

wan

y na

kon

kure

ncję

Benc

hmar

king

wew

nętrz

ny p

oleg

a na

por

ówna

niu

pod

wzg

lęde

m p

ozio

mu

kszt

ałto

wan

ia się

czyn

nikó

w su

kces

u ka

dry

kier

owni

czej

pos

zcze

góln

ych

oddz

iałó

w p

rzed

sięb

iors

twa

wew

nątrz

zdy

wer

syfik

owan

ej fi

rmy.

Pun

ktem

odni

esie

nia

jest

odd

ział

prz

edsięb

iors

twa,

któ

rego

kad

ra k

iero

wni

cza

jest

najle

psza

. Nat

omia

stbe

nchm

arki

ng z

orie

ntow

any

na k

onku

renc

ję n

asta

wio

-ny

jest

na

poró

wna

nie

kadr

y ki

erow

nicz

ej b

adan

ego

prze

dsię

bior

stwa

z ka

-drą

kier

owniczą

firm

y uz

nane

j za

lider

a. A

naliz

a sp

osob

u os

iągn

ięci

a su

kce-

su p

rzez

kad

rę k

iero

wniczą

konk

uren

cyjn

ego

prze

dsię

bior

stw

a po

zwal

aw

ykor

zystać

dob

re w

zory

na

użyt

ek k

adry

kie

row

nicz

ej p

rzed

sięb

iors

twa

4. M

acie

rz B

CG

Mac

ierz

BC

Gsł

uży

do k

wal

ifiko

wan

ia p

ra-

cow

nikó

w o

rgan

izac

ji z

punk

tu w

idze

nia

ich

aktu

alne

j i p

rzys

złej

prz

ydat

nośc

i dla

firm

y,a

tym

sam

ym u

kier

unko

wuj

e dz

iała

nia

kie-

row

nict

wa

na o

kreś

loną

stra

tegię

wob

ec z

a-so

bów

ludz

kich

. Na

pods

taw

ie w

ynik

ówpo

rtfol

io p

erso

naln

ego

moż

liwe

jest

prz

yję-

cie

następ

ując

ych

stra

tegi

i per

sona

lnyc

h:zw

olni

enie

, dos

zkal

anie

, aw

anso

wan

ie, r

ota-

cja

prac

owni

ków

. Może

to b

yć p

rzykła

dow

ost

rate

gia

napr

awcz

a, p

oleg

ając

a na

wym

iani

epe

rson

elu

bier

nego

, lub

stra

tegi

a ro

zwoj

owa,

związa

na z

inw

esto

wan

iem

w g

rupę

„gw

iazd

Mac

ierz

pow

ala

na k

wal

ifiko

wan

ie z

atru

dnio

nych

pra

cow

nikó

w d

o cz

tere

chpo

dsta

wow

ych

grup

:–

„usc

hłe

drze

wa”

– pr

acow

nicy

o ni

skic

h ef

ekta

ch p

racy

ora

z m

ałyc

h m

oż-

liwoś

ciac

h ro

zwoj

owyc

h, z

nis

ką m

otyw

acją

do

prac

y lu

b o

nisk

ich

kom

pe-

tenc

jach

– „p

raco

wni

cy p

robl

emat

yczn

i”–

prac

owni

cy o

wys

okim

pot

encj

ale

rozw

o-ju

, ale

o n

iski

ch i

niea

dekw

atny

ch w

ynik

ach

prac

y; st

anow

ią o

ni n

ajtru

dnie

j-szą

grupę

pers

onel

u, a

ngaż

ującą

się

w sp

ory

i kon

flikt

y, z

ajm

ującą

się

bła-

hym

i pro

blem

ami

– „w

oły

robo

cze”

– pr

acow

nicy

z w

ysok

imi e

fekt

ami p

racy

, pos

iada

jący

niew

ielk

ie m

ożliw

ości

rozw

oju,

czę

sto

osob

y, k

tóre

osiąg

nęły

już

szcz

ytsw

ojej

kar

iery

– „o

rły”

– pr

acow

nicy

o w

ysok

ich

efek

tach

pra

cy o

raz

duży

ch m

ożliw

o-śc

iach

rozw

ojow

ych,

czę

sto

osob

y w

mło

dym

lub śr

edni

m w

ieku

z d

użym

iko

mpe

tenc

jam

i i z

silną

mot

ywac

ją.

Naz

wy

posz

czeg

ólny

ch g

rup

prac

owni

ków

stan

owią

obr

azow

e ujęc

ie te

rmi-

nów

, któ

re w

skaz

ują

na p

ewne

typo

we

cech

y w

yszc

zegó

lnio

nych

gru

p pr

a-co

wni

ków

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz166

cd. t

abel

i 2

Met

oda

Isto

ta m

etod

yC

echy

cha

rakt

erys

tycz

ne i

spos

ób w

ykor

zyst

ania

met

ody

w z

arzą

dzan

iuza

soba

mi l

udzk

imi

5. M

acie

rz G

EM

acie

rz G

E je

st ro

zwin

iętą

formą

anal

itycz

-ną

mac

ierz

y B

CG

. Jej

wsp

ółrzęd

ne to

:–

pozy

cja

konk

uren

cyjn

a fir

my

jako

funk

cja

pote

ncjału

pra

cy–

atra

kcyj

ność

ofe

rt fir

my

na ry

nku

prac

y.M

acie

rz ta

ma

stru

kturę

mat

rycy

kw

adra

to-

wej

, dzi

ewięci

opol

owej

. Jej

pos

zcze

góln

epo

la p

ozw

alają

na o

szac

owan

ie p

ozio

mu

orga

niza

cji i

efe

ktyw

nośc

i zarzą

dzan

ia z

aso-

bam

i lud

zkim

i (st

osow

nie

do w

artośc

i wsp

ół-

rzęd

nych

)

Pola

mac

ierz

y G

E ch

arak

tery

zują

cał

y pe

rson

el o

rgan

izac

ji lu

b po

szcz

egól

negr

upy

prac

owni

ków

jako

czy

nnik

stra

tegi

czny

, a z

araz

em o

kreś

lają

wpł

ywfir

my

na ry

nek

prac

y. O

dpow

iedn

io d

o po

szcz

egól

nych

pól

są fo

rmuł

owan

eza

lece

nia

stra

tegi

czne

:–

w w

ypad

ku p

ól o

znac

zony

ch „

cyfrą

1” z

alec

a się

inw

esto

wan

ie w

rozw

ójza

sobó

w lu

dzki

ch, b

owie

m ic

h zn

acze

nie

stra

tegi

czne

dla

firm

y m

a ch

arak

-te

r poz

ytyw

ny–

w w

ypad

ku p

ól o

znac

zony

ch „

cyfrą

2”za

leca

się

rest

rukt

uryz

ację

i do

sko-

nale

nie

pers

onel

u–

w w

ypad

ku p

ól o

znac

zony

ch „

cyfrą

3” z

alec

a się

wym

ianę

lub

redu

kcję

pers

onel

u, p

onie

waż

jego

zna

czen

ie st

rate

gicz

ne m

a ch

arak

ter n

egat

ywny

(red

ukcj

a m

oże

spow

odow

ać o

dstą

pien

ie o

d w

ytw

arza

nia

określ

oneg

o as

or-

tym

entu

wyr

obów

)6.

Ana

liza

klu-

czow

ych

czyn

ni-

ków

sukc

esu

kadr

y ki

erow

ni-

czej

Ana

liza

kluc

zow

ych

czyn

nikó

w su

kces

u je

stsp

osob

em a

naliz

y za

sobó

w i

właśc

iwoś

cipr

zeds

iębi

orst

wa

za p

omocą

listy

klu

czo-

wyc

h cz

ynni

ków

sukc

esu,

zaw

iera

jące

j gru

pękr

yter

iów

uzn

anyc

h za

naj

waż

niej

sze,

dec

y-du

jące

o p

ozyc

ji ko

nkur

ency

jnej

firm

y i p

o-te

ncja

le ro

zwoj

owym

. Do

taki

ch k

ryte

riów

zalic

zyć

moż

na n

astę

pujące

: poz

ycja

na

ryn-

ku, p

ozyc

ja w

dzi

edzi

nie

kosz

tów

, im

age

firm

y i j

ej o

becn

ość

na ry

nku,

właśc

iwoś

cite

chni

czne

prz

edsięb

iors

twa

i poz

iom

tech

-no

logi

i, re

ntow

ność

i po

tenc

jał f

inan

sow

y,po

ziom

org

aniz

acji

i zar

ządz

ania

Uzn

ając

kad

rę k

iero

wniczą

za c

zynn

ik o

zna

czen

iu st

rate

gicz

nym

dla

firm

y,bę

dący

ele

men

tem

zas

obów

ludz

kich

, któ

ry b

ezpośr

edni

o w

pływ

a na

sukc

espr

zeds

iębi

orst

wa,

moż

na z

asob

y te

pod

dać

głęb

szej

ana

lizie

. Kie

row

nicz

ecz

ynni

ki su

kces

u są

ksz

tałto

wan

e pr

zez

wie

lora

kie

uwar

unko

wan

ia, w

śród

któr

ych

wym

ienić

moż

na: ś

wia

dom

ość

kadr

y ki

erow

nicz

ej, e

tap

cykl

u ży

cia

orga

niza

cji,

kultu

rę o

rgan

izac

ji, w

ielk

ość

firm

y,st

rukt

urę

kapi

tału

, lok

aliz

a-cję

firm

y.Id

enty

fikac

ję k

lucz

owyc

h cz

ynni

ków

sukc

esu

kadr

y ki

erow

nicz

ej m

ożna

prze

prow

adzić

doko

nując

anal

izy

doku

men

tacj

i org

aniz

acyj

nej i

fina

nsow

ejpr

zeds

iębi

orst

wa

oraz

na

pods

taw

ie w

ynik

ów a

nkie

ty. W

ynik

i ana

lizy

KC

Sdo

star

czają

info

rmac

ji po

trzeb

nych

do

budo

wy

lub

mod

yfik

acji

stra

tegi

ipr

zeds

iębi

orst

w w

zak

resi

e za

sobó

w lu

dzki

ch w

cel

u um

acni

ania

prz

ewag

iko

nkur

ency

jnej

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 167

cd. t

abel

i 2

Met

oda

Isto

ta m

etod

yC

echy

cha

rakt

erys

tycz

ne i

spos

ób w

ykor

zyst

ania

met

ody

w z

arzą

dzan

iuza

soba

mi l

udzk

imi

7. A

naliz

a pr

ofili

konk

uren

cyjn

ych

czyn

nikó

w su

k-ce

su k

adry

kie

-ro

wni

czej

Ana

liza

prof

ili k

onku

renc

yjny

ch c

zynn

ików

sukc

esu

kadr

y ki

erow

nicz

ej p

oleg

a na

por

ów-

nani

u m

ocny

ch i

słaby

ch st

ron

kadr

y ki

erow

-ni

czej

bad

aneg

o pr

zeds

iębi

orstw

a z

cech

ami

kadr

y ki

erow

nicz

ej in

nych

prz

edsię

bior

stw

Ana

liza

prof

ili d

osta

rcza

info

rmac

ji, p

od ja

kim

wzg

lęde

m b

adan

a ka

dra

kie-

row

nicz

a je

st g

orsz

a, a

pod

jaki

m le

psza

od

poró

wny

wan

ych

„kon

kure

n-tó

w”.

Moż

na ró

wnież

okr

eślić

dys

tans

, jak

i dzi

eli k

adrę

kie

row

niczą

anal

i-zo

wan

ych

prze

dsię

bior

stw

od

prof

ilu w

zorc

oweg

o

8. M

etod

a sc

ena-

riusz

owa

Cel

em m

etod

y sc

enar

iusz

owej

jest

opr

aco-

wan

ie p

rogn

ozy

przy

szłe

j kon

figur

acji

oto-

czen

ia fi

rmy

oraz

wyn

ikając

ych

stąd

kon

se-

kwen

cji d

la p

lano

wan

ia z

asob

ów lu

dzki

ch.

W u

kład

aniu

scen

ariu

szy

należy

uw

zglę

dniać

czyn

niki

wew

nętrz

ne (n

p. o

góln

a ch

arak

tery

-st

yka

orga

niza

cji,

spos

ób z

orga

nizo

wan

iafir

my,

efe

ktyw

ność

org

aniz

acji)

i ze

wnę

trzne

(np.

sytu

acja

na

rynk

u pr

acy,

kon

kure

ncja

inny

ch o

rgan

izac

ji, sz

koln

ictw

o i ośw

iata

,de

mog

rafia

siły

robo

czej

i m

igra

cje,

ust

awo-

daw

stw

o pr

acy,

kul

tura

, sys

tem

war

tośc

isp

ołec

znyc

h, k

ształt

syst

emu

polit

yczn

ego,

gosp

odar

czeg

o, k

ultu

row

ego,

eko

logi

czne

goi i

ch z

mia

ny) d

eter

min

ujące

plan

owan

ie p

er-

sone

lu

Met

oda

znaj

duje

zas

toso

wan

ie w

opr

acow

ywan

iu p

lanó

w z

atru

dnie

nia

w w

ymia

rze

jakośc

iow

ym. P

lano

wan

ie ja

kośc

iow

ych

potrz

eb p

erso

naln

ych

przy

wyk

orzy

stan

iu p

rogn

oz sc

enar

iusz

owyc

h ob

ejm

uje

następ

ując

e et

apy:

1) u

stal

enie

scen

ariu

szy

dla

otoc

zeni

a fir

my

oraz

cel

ów i

plan

ów st

rate

gicz

-ny

ch2)

ust

alen

ie sc

enar

iusz

y dl

apo

szcz

egól

nych

obs

zaró

w fu

nkcj

onal

nych

firm

y3)

okr

eśle

nie

zadań,

któ

re m

uszą

być

wyk

onan

e w

prz

yszł

ości

w p

oszc

ze-

góln

ych

obsz

arac

h ak

tyw

nośc

i org

aniz

acji

4) u

stal

enie

wym

ogów

kw

alifi

kacy

jnyc

h i w

zorc

ów z

acho

wań

na

pods

taw

iean

aliz

y za

kres

ów z

adan

iow

ych

5) w

ykreśl

enie

pro

filów

wym

agań

dla

pos

zcze

góln

ych

stan

owis

k pr

acy

lub

grup

stan

owis

k pr

acy

6) o

szac

owan

ie p

otrz

eb il

ości

owyc

h dl

a po

szcz

egól

nych

rodz

ajów

stan

owis

kpr

acy

7) k

ontro

la z

ałożeń

pla

now

ania

.N

a po

dsta

wie

ana

lizy śr

odow

iska

, w k

tóry

m d

ział

a da

na o

rgan

izac

ja, m

ożna

określ

ić je

j sza

nse

i zag

roże

nia,

co

stan

owi p

unkt

wyjśc

ia d

o sf

orm

ułow

ania

mis

ji, c

elów

stra

tegi

czny

ch, p

lanó

w ta

ktyc

znyc

h i o

pera

cyjn

ych

w sf

erze

zarząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz168

cd. t

abel

i 2

Met

oda

Isto

ta m

etod

yC

echy

cha

rakt

erys

tycz

ne i

spos

ób w

ykor

zyst

ania

met

ody

w z

arzą

dzan

iuza

soba

mi l

udzk

imi

9. S

trate

gicz

naka

rta w

ynik

ów(B

SC)

BSC

jest

to n

arzę

dzie

, któ

re p

ozw

ala

przeło

-żyć

stra

tegię

na k

onkr

etne

zad

ania

i m

iary

ich

real

izac

ji dl

a po

szcz

egól

nych

kom

órek

orga

niza

cyjn

ych.

Isto

ta m

etod

y B

SC p

oleg

ana

stw

orze

niu

i sto

sow

aniu

w k

ontro

li sk

oor-

dyno

wan

ego

zest

awu

mie

rnik

ów w

ielo

aspe

k-to

wej

oce

ny fu

nkcj

onow

ania

firm

y. P

odst

a-w

owym

i ele

men

tam

i w o

prac

owan

iu k

arty

wyn

ików

zarzą

dzan

ia z

asob

ami l

udzk

imi są:

pote

ncjał d

ział

u za

sobó

w lu

dzki

chw

zak

resi

e ge

nero

wan

ia w

artośc

i, sy

stem

prac

y op

arty

na

efek

tyw

nośc

i, ze

wnę

trzna

zgod

ność

syst

emu

zarząd

zani

a za

soba

mi

ludz

kim

i ze

stra

tegią

firm

y or

az w

ydaj

ność

zarząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi.

BSC

zarzą

dzan

ia z

asob

ami l

udzk

imi u

jmuj

e cz

tery

per

spek

tyw

y, w

ram

ach

któr

ych

moż

na z

asto

sować

nas

tępu

jące

mia

ry o

dnoszące

się

do je

dnos

tki

orga

niza

cyjn

ej:

1) w

per

spek

tyw

ie fi

nans

owej

– oc

ena

zarząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi p

rzez

pryz

mat

fina

nsow

y (w

artość

dod

ana

kapi

tału

ludz

kieg

o, p

roce

nt c

ałko

wity

chko

sztó

w p

racy

, wskaź

nik

pote

ncjału

kon

kure

ncyj

nego

)2)

w p

ersp

ekty

wie

klie

nta

– oc

ena

doty

czy

tego

, jak

firmę

post

rzeg

ają

jej

klie

nci,

jak

pow

inna

być

ona

postr

zega

na p

rzez

klie

ntów

(wskaź

nik

zaan

ga-

żow

ania

pra

cow

nikó

w, k

oszt

obsłu

gi, a

naliz

a po

rów

naw

cza

z in

nym

i firm

ami)

3) w

per

spek

tyw

ie (p

roce

sow

ej) o

pera

cyjn

ej–

ocen

a w

ydat

ków

(kos

ztów

)do

tycząc

ych

zarząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi i

ich

zgod

nośc

i ze

stra

tegią

firm

y (%

pro

gram

ów w

ynag

rodz

eń d

opas

owan

ych

do st

rate

gii i

cza

s opr

a-co

wan

ia p

rogr

amów

, kos

zt i

% p

rzep

row

adzo

nych

szko

leń,

kos

zty

usłu

gśw

iadc

zony

ch p

rzez

dzi

ał p

erso

naln

y)4)

w p

ersp

ekty

wie

rozw

ojow

ej–

ocen

a w

ydaj

nośc

i dzi

ałań

i pr

oces

ów sy

s-te

mu

zarząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi,

któr

e pr

owadzą

do

gene

row

ania

war

-tośc

i, cz

yli b

udow

ania

kom

pete

ncji

(% u

trzym

anyc

h w

firm

ie n

owyc

h pr

a-co

wni

ków

w c

iągu

roku

, wsk

aźni

k flu

ktua

cji p

raco

wni

ków

, wew

nętrz

nast

opa

awan

sów

).K

arta

wyn

ików

zarzą

dzan

ia z

asob

ami l

udzk

imi u

moż

liwia

:–

rozr

óżni

enie

mię

dzy

wyd

ajnośc

ią sy

stem

u za

rząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi

a je

go p

oten

cjał

em tw

orze

nia

war

tośc

i–

kont

rolę

kosz

tów

i tw

orze

nia

war

tośc

i–

ocenę

wkł

adu

zaso

bów

ludz

kich

w re

aliz

ację

stra

tegi

i i w

wyn

ik fi

nans

o-w

y fir

my

– tw

orze

nie

zachęt

do

elas

tycz

nośc

i i w

prow

adza

nia

zmia

nŹr

ódło

: opr

acow

anie

wła

sne

na p

odsta

wie

: A. S

tabr

yła,

Zarząd

zani

e str

ateg

iczn

e w

teor

iii p

rakt

yce,

Wyd

awni

ctw

o N

auko

we

PWN

, War

szaw

a 20

00, s

. 356

–358

;A

. Poc

ztow

ski,

Zarząd

zani

e za

soba

mi l

udzk

imi.

Zary

s pr

oble

mat

yki i

met

od, A

ntyk

wa,

Kra

ków

199

8, s

. 59–

60 i

158–

159;

G. G

iers

zew

ska,

M. R

oman

owsk

a,An

aliz

a st

rate

gicz

na p

rzed

sięb

iors

twa,

PW

E, W

arsz

awa

2000

s. 1

46; M

. Cze

rska

,Kad

rowe

czy

nnik

i suk

cesu

firm

y–

wyn

iki b

ada ń

[w:]

Stra

tegi

e w

zros

tu p

rodu

k-ty

wnoś

ci fi

rmy,

Mat

eriały

kon

fere

ncji

nauk

owej

pod

red.

A. S

tabr

yły,

Wyd

awni

ctw

oA

E w

Kra

kow

ie, K

rakó

w 2

000,

s. 1

24; T

. Gołęb

iow

ski,

Zarząd

zani

e str

ate-

gicz

ne. P

lano

wani

e i k

ontro

la, D

ifin,

War

szaw

a 20

01, s

. 418

; B.E

. Bec

ker,

M.A

. Hus

elid

, D. U

lrich

,Kar

ta w

ynik

ów za

rząd

zani

a za

soba

mi l

udzk

imi,

Ofic

yna

Wy-

daw

nicz

a, K

rakó

w 2

002,

s. 8

5–89

.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 169

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz170

Szczególnie przydatna w długookresowym planowaniu zasobów ludzkich wyda-je się metoda scenariuszowa. Umożliwia ona stworzenie opisu zdarzeń, którewystąpią w otoczeniu przedsiębiorstwa w przyszłości i będą miały wpływ najego funkcjonowanie. Znajomość zmian w otoczeniu firmy powala na ustalenieodpowiedniej, z punktu widzenia przyszłych celów firmy, liczby i jakości za-trudnionych pracowników.

Natomiast metody, takie jak wykres cyklu produktywności zasobów ludz-kich, portfolio personalne (BCG, GE), umożliwiają pogłębienie wyników analizyprzeprowadzonych w przedsiębiorstwie okresowych ocen pracowników i wyod-rębnienie różnych kategorii pracowników z punktu widzenia ich przydatnościzawodowej w odniesieniu do realizowanych przez przedsiębiorstwo celów.

Metody analizy SWOT czy też analizy kluczowych czynników sukcesu orazanalizy profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej pozwa-lają ustalić mocne i słabe strony pracowników firmy oraz kadry zarządzająceji porównać te cechy z cechami pracowników firm konkurencyjnych15.

Dążąc do ustalenia przyczyn niepowodzeń w realizacji funkcji personalnejw danej organizacji można posłużyć się metodą benchmarkingu personalnego.Pozwala ona, poprzez porównanie z liderem rynku, określić rozmiary luki efek-tywności zarządzania zasobami ludzkimi, a dzięki temu podjąć właściwe działa-nia usprawniające procesy personalne danego przedsiębiorstwa.

Wydaje się, że najbardziej kompleksową i najpopularniejszą metodą obecniestosowaną w nowoczesnych organizacjach jest zrównoważona karta wyników.Pozwala ona zmierzyć efektywność całej organizacji poprzez ustalenie najważ-niejszych procesów wpływających na realizację zarządzania zasobami ludzkimi(m.in. rekrutacji, oceny wynagradzania i rozwoju personelu), a następnie dobórmierników badających efektywność każdego procesu i jego zgodność ze strate-gią przedsiębiorstwa. Mając listę mierników dla procesów personalnych, możnają wykorzystać podczas ustalania kryteriów oceny efektywności pracy czy okre-ślania wysokości premii dla pracowników. Takie działania w ostateczności do-prowadzić mogą do kształtowania właściwych postaw pracowników wobecrealizowanych zadań, w pracy bowiem mają oni sposobność dostrzeżenia bezpo-średniego związku między efektami swojej pracy a wysokością wynagrodzenia,a przez to prowadzą do bardziej efektywnego wdrażania przyjętej przez przed-siębiorstwo strategii16.

15 Szczegółową prezentację zastosowania wymienionych metod przedstawiono w artykule:L. Kozioł, M. Tyrańska, B. Bińczycki, Metody analizy strategicznej w obszarze zarządzania zaso-bami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 603, s. 257.

16 D. Krzemiński, BSC – analiza z różnej perspektywy, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 21,s. 42. Autor artykułu omawia proces wdrożenia oraz efekty zastosowania BSC jako narzędzia po-miaru efektywności działań personalnych w Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na ŻycieSA.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 171

Zestaw stosowanych w danej organizacji strategicznych metod analizy zaso-bów ludzkich może być różny. O doborze tych metod decydować powinny takieczynniki, jak specyfika przedsiębiorstwa oraz jego cele strategiczne, których re-alizacja jest ściśle powiązana z procesem zarządzania zasobami ludzkimi. Nale-ży podkreślić, że prezentowane w artykule metody pozwalają oszacować efek-tywność zarządzania zasobami ludzkimi, modyfikować podejmowane decyzjepersonalne zgodnie z celami strategicznymi organizacji, a także kreować pożą-dane postawy i zachowania pracowników.

7. Zakończenie

Właściwe traktowanie kapitału intelektualnego, tworzenie i wykorzystywa-nie wiedzy jako źródła kreowania pomysłów i siły konkurencyjnej firmy wyma-ga zasadniczych zmian w kierowaniu ludźmi, tzn. tworzenia atmosfery zaufaniai pewnej swobody działania umożliwiającej odrzucanie biurokratycznych przy-musów, a także likwidowania „filtrów” informacji, co doskonale służy pomna-żaniu zasobów intelektualnych i rozwojowi firmy.

Podejmowanie skutecznych decyzji w zakresie formułowania i wdrażaniastrategii personalnej jest możliwe dzięki wykorzystaniu licznych metod, któresłużą diagnozowaniu istniejącego potencjału kadrowego i ustalaniu propozycjidalszych zmian w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Literatura

Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000.Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna

Wydawnicza, Kraków 2002.Czerska M., Kadrowe czynniki sukcesu firmy – wyniki badań [w:] Strategie wzrostu produktywno-

ści firmy, Materiały konferencji naukowej pod red. A. Stabryły, Wydawnictwo AE w Krako-wie, Kraków 2000.

Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000.Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000.Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.Grodziski J., Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uniwersyte-

tu Gdańskiego, Gdańsk 2003.Kolasińska E., Polityka personalna w przedsiębiorstwie przyszłości, „Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstwa” 2003, nr 2, s. 17.Kozioł L., Tyrańska M., Bińczycki B., Metody analizy strategicznej w obszarze zarządzania zaso-

bami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 603.Krzemiński D., BSC – analiza z różnej perspektywy, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 21.Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz172

Padzik K., Funkcje opisu stanowiska pracy, „Personel” 1999, nr 10, Dodatek: „Doradca Perso-nalny”.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków1998.

Sajkiewicz A., Harmonizacja pracy. Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE,Warszawa 1986.

Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa–Kraków 2000.

Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem – od kryzysu do sukcesu, AE w Poznaniu,Poznań 1998.

Zarządzanie potencjałem pracy – strategia i instrumentarium, pod red. M. Juchnowicz, SGH,Warszawa 1995.

Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Pol-text, Warszawa 2001.

Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu, Wro-cław 2001.

Strategic Aspects of Human Resources Analysis in Organizations

In the recent years there has been a change in the way in which the role of human resourcesis viewed in organizations. This change results from breakthrough transformations which takeplace in organizations’ business environment. The major symptoms of this phenomenon includethe following: 1) adopting a strategic approach to the personnel function; 2) regarding humanresources as corporate assets (the development of the human capital concept); 3) applying newmethods of personnel management. Human resources strategic management becomes apparentin the context of perceiving human resources as a source of gaining a competitive advantage.Human resources, having at their disposal versatile and unique skills, are capable of creatingand implementing innovations in the area of products as well as technical, organizational andeconomic solutions.

Małgorzata Tyrańska – adiunkt w Zakładzie Podstaw Zarządzania Katedry Procesu Zarządzania naWydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła na tej uczelniw 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2001 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych napodstawie rozprawy nt. „Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej w organiza-cjach gospodarczych”.Zainteresowania naukowo-badawcze: proces zarządzania, metody organizacji i zarządzania, zarzą-dzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi – pomiar kapitału ludzkiego, systemy rozwoju,wynagradzania i oceniania pracowników.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].

Jolanta Walas-Trębacz – adiunkt w Zakładzie Zarządzania Strategicznego Katedry Procesu Zarzą-dzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła natej uczelni w 1992 r., uzyskując tytuł magistra. W 2000 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicz-nych na podstawie rozprawy nt. „Formułowanie strategii produktu w zarządzaniu zmianą”.

Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 173

Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami organizacyj-nymi, zarządzanie zasobami ludzkimi, controlling, doskonalenie struktur organizacyjnych, zarządza-nie produktem.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].