Partycypacja i Inwestorzy w Swietle Planowania Strategicznego
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji · podejścia strategicznego do...
Transcript of Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji · podejścia strategicznego do...
Małgorzata TyrańskaJolanta Walas-TrębaczAkademia Ekonomiczna w Krakowie
Strategiczne aspekty analizyzasobów ludzkich organizacji
1. Wprowadzenie
Celem artykułu jest przedstawienie strategicznego podejścia do problematy-ki zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności do analizy zasobów ludz-kich. Problem ten staje się niezwykle istotny ze względu na zmianę postrzeganiaroli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach. Zmiana ta wywołana została rady-kalnymi przeobrażeniami dokonującymi się w otoczeniu organizacji, a za jejnajważniejsze symptomy można uznać:
– strategiczne podejście do funkcji personalnej,– traktowanie zasobów ludzkich jako aktywa organizacji (rozwój koncepcji
kapitału ludzkiego),– pojawienie się nowych metod zarządzania personelem.
Ponadto zasoby ludzkie decydują o powodzeniu działań podejmowanych przezprzedsiębiorstwo.
W związku z powyższym do celów cząstkowych omawianych w niniej-szym artykule można zaliczyć: zmiany w zakresie zarządzania zasobami ludz-kimi, pojęcie i rodzaje strategii personalnej firmy, modele strategicznej polity-ki personalnej oraz nowe metody stosowane w strategicznej analizie zasobówludzkich.
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz154
2. Zmiana podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi
Od początku lat 80. XX w. następuje zmiana w podejściu do realizacji funk-cji personalnej w organizacji. W miejsce działań o charakterze operacyjnymi rutynowym, ograniczonym do rozpatrywania bieżących spraw kadrowych, po-jawia się podejście traktujące funkcję personalną w sposób bardziej komplekso-wy i długofalowy. Zmiana ta wywołana została wieloma czynnikami: tempemprzeobrażeń w otoczeniu firmy, wzrastającą konkurencją, wyrafinowanymi tech-nologiami produkcji, wysokimi kosztami pracy, wzrastającym poziomem wy-kształcenia i aspiracji pracowników.
W tych warunkach organizacje musiały znaleźć inny sposób podejmowaniadecyzji kadrowych i oddziaływania na ludzi, aby pozyskać ich dla celów firmy.Nowe nastawienie do funkcji personalnej znalazło wyraz w terminologii z tegozakresu. W krajach anglosaskich, w których zmiany te nastąpiły najwcześniej,zamiast terminu „zarządzanie personelem” (personnel management) używa sięterminu „zarządzanie zasobami ludzkimi” (human resources management).W ostatniej dekadzie w celu podkreślenia nowej jakości dodaje się często do te-go pojęcia przymiotnik „strategiczny”1.
Traktując zasoby ludzkie jako zasoby o charakterze strategicznym, uważa sięje również za wartości niematerialne organizacji i rozpatruje nie w kontekściekosztu, lecz inwestycji. Nowe spojrzenie na zasoby ludzkie umożliwia spojrze-nie na pracowników jak na aktywa organizacji, a wszelkie koszty związane z ichzatrudnieniem są traktowane jako działania inwestycyjne, które gwarantująw przyszłości wzrost wartości organizacji. Zasoby ludzkie i ich wiedza, kwalifi-kacje, doświadczenie stają się więc najcenniejszym kapitałem organizacji, przyczym ich udziałem w walorach firmy jest wartość i unikalność kapitału ludzkie-go, jaki posiadają. O wartości kapitału ludzkiego decyduje jego przydatnośćw zakresie osiągania przewagi konkurencyjnej przez organizacje lub możliwośćograniczania zagrożeń pojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji.Natomiast unikalność kapitału ludzkiego określana jest w kategoriach specy-ficznych umiejętności przypisanych do konkretnych osób dysponujących tzw.wiedzą, opartą na własnych doświadczeniach, umiejętnościach, systemie warto-ści i intuicji2.
Należy podkreślić fakt, że zasoby ludzkie stają się zasobem strategicznymdanej organizacji, im bardziej są:
1 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,Wrocław 2001, s. 273.
2 Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej,Poltext, Warszawa 2001, s. 58.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 155
– cenne (co wyraża wysoki poziom kwalifikacji pracowników, które umoż-liwiają wytwarzanie niepowtarzalnych produktów i usług, przynoszących unika-tową wartość użytkową dla klientów organizacji),
– trudne do imitacji (czyli w mniejszym stopniu dostępne dla organizacjikonkurencyjnych).
Dysponowanie przez organizacje zasobami ludzkimi o wyżej wymienionychcechach przesądza o strategicznym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi,które można określić jako zbiór długookresowych działań dotyczących przygo-towania i wdrożenia strategii personalnej w celu wsparcia zadań firmy związa-nych z uzyskaniem przez nią przewagi konkurencyjnej. Wśród istotnych cechpodejścia strategicznego do zarządzania zasobami ludzkimi wymienić należy:
– ludzi jako aktywa, podstawowy kapitał firmy,– wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy,– działania w dłuższym okresie,– powiązanie ze strategią ogólną przedsiębiorstwa, jego strukturą,– powiązanie z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami,– potrzebę działań proaktywnych, a nie reaktywnych,– uwzględnianie całej populacji pracowników, a nie tylko kadry menedżer-
skiej,– zmianę i rozwój jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska3.
3. Pojęcie strategii personalnej i czynniki ją kształtujące
Przejawem realizacji strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludz-kimi jest strategia personalna, która stanowi wzorcową koncepcję dotyczącą za-rządzania kadrami w dłuższym okresie. Znajduje ona wyraz w programach, za-daniach i konkretnych decyzjach kadrowych4.
Strategię personalną można traktować jako rezultat uzgodnień scenariuszyopcji strategicznych z zakresu takich funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, jakokreślenie substrategii rekrutacji, rozwoju, motywowania, oceniania, szkoleniai awansowania pracowników oraz powiązania strategii personalnej ze strategiąprzedsiębiorstwa, strukturą organizacyjną, controllingiem personalnym orazuwzględnieniem otoczenia zewnętrznego (zob. rys. 1).
Strategia personalna to zatem kompleksowy, długookresowy i celowy pro-gram doboru wykorzystania i rozwoju potencjału ludzkiego w przedsiębiorstwie.Strategia działań w tym zakresie ma zapewnić, że cała sfera zarządzająca i per-
3 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje..., s. 273.4 Ibidem.
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz156
sonel zostaną wyszkoleni i zrozumieją powierzone im zadania w ramach przyję-tej strategii globalnej przedsiębiorstwa.
STRATEGIA PERSONALNA
Strategia przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna
Subs
trate
gia
rekr
utac
ji
Subs
trate
gia
szko
leni
a
Subs
trate
gia
awan
sow
ania
Subs
trate
gia
ocen
iani
a
Subs
trate
gia
wyn
agro
dzeń
Subs
trate
gia
mot
ywow
ania
CONTROLLING PERSONALNY
Otoczenie zewnętrzne
Rys. 1. Rodzaje substrategii personalnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłościŹródło: E. Kolasińska, Polityka personalna w przedsiębiorstwie przyszłości,
„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2003, nr 2, s. 17.
Strategia personalna obejmuje decyzje, które mają podstawowe i dalekosięż-ne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie,a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a perso-nelem5. Elementami strategii personalnej są:
– rekrutacja i selekcja,– kształtowanie i rozwój personelu (w tym awansowanie),– system ocen pracowników,
5 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000, s. 56.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 157
– system motywowania (w tym system wynagradzania pracowników),– kształtowanie stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie6.Jest to strategia funkcjonalna powiązana z innymi strategiami funkcjonal-
nymi, np. strategią produkcyjną, strategią marketingową i strategią finansową.Celem strategii personalnej jest budowa potencjału kadrowego firmy. Ma
więc za zadanie kształtować pracowników o odpowiednich kwalifikacjach,umiejętnościach i pracowników zaangażowanych w realizację celów firmy. Po-nadto celem tej strategii jest dążenie do optymalizacji kosztów pracy w firmie.W szczególności strategia personalna dotyczy:
– dopasowania struktury i wielkości zatrudnienia do efektywnej realizacjiopracowanej strategii produktu (planowanie, dobór pracowników),
– doboru kadry i pracowników pod względem kwalifikacji i umiejętności dowykonania wyznaczonych zadań (budowanie potencjału kadrowego, kształto-wanie pracowników o pożądanych cechach i zaangażowaniu),
– kreowania kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie zamierzo-nych celów, np. w zakresie jakości produktów, zwiększenia wydajności produk-cji, obniżania kosztów jednostkowych produktu, utrzymania konstruktywnychstosunków pracowniczych,
– zmniejszania zjawisk patologicznych (np. nadmierna fluktuacja, absencja,konflikty),
– tworzenia systemu motywacyjnego w firmie prowadzącego zarówno dozaangażowania się pracowników w realizację powierzonych zadań, jak i podej-mowania działań mających na celu podniesienie ich kwalifikacji i umiejętnościzawodowych,
– prowadzenia gruntownej analizy posiadanych zasobów ludzkich z uwzględ-nieniem szans i zagrożeń (dbałość o szkolenia i rozwój pracowników),
– stosowania nowoczesnych metod organizacji i zarządzania zasobamiludzkimi (powoływanie zespołów, wzbogacanie pracy, rozszerzanie pracy, tre-ningi kierownicze itp.),
– stwarzania odpowiednich warunków pracy pozwalających na skutecznąrealizację zadania,
– kontroli efektywności wykorzystania zasobów ludzkich (zmniejszanie kosz-tów pracy).
Zasadniczą determinantą kształtowania strategii personalnych jest strategiaorganizacji. Wśród innych czynników kształtowania strategii personalnych moż-na wskazać:
6 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem – od kryzysu do sukcesu, AE w Po-znaniu, Poznań 1998, s. 247.
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz158
– decyzje dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, dywersyfikacji,rozwoju produktów i rynku,
– propozycje zwiększenia przewagi konkurencyjnej lub efektywności orga-nizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości obsługiklienta, zmniejszenie kosztów,
– wdrożenie kultury zorientowanej na wyniki, zwiększenie zaangażowania,zapewnienie dobrej komunikacji, delegowanie uprawnień, decentralizację zarzą-dzania i pracę zespołową,
– zewnętrzne czynniki wpływające na organizację, np. konkurencja, ko-niunktura gospodarcza, integracja z Unią Europejską.
Na rys. 2 przedstawiono procedurę opracowania strategii personalnej w przed-siębiorstwie.
Misja organizacji
Celeorganizacji
Analiza otoczeniazewnętrznego
Analiza otoczeniawewnętrznego
Strategiaorganizacji
Strategia zasobówludzkich
Programy zarządzaniazasobami ludzkimi
Rozwójpersonelu
Pozyskiwaniepracowników
Systemy wynagradzaniapracowników
Rys. 2. Proces formułowania strategii personalnychŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Amstrong, op. cit., s. 231.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 159
4. Przegląd klasyfikacji strategii personalnych
W literaturze przedmiotu można znaleźć różne klasyfikacje strategii perso-nalnych. Poniżej przedstawiono najbardziej znane podziały strategii personal-nych według różnych koncepcji (autorów).
C. Fisher wymienia następujące rodzaje strategii:– ofensywną, która odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, wymaga-
jących pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do podjęcia ryzy-ka, dlatego z rynku pracy rekrutowani są liczni kandydaci o odpowiednich kwa-lifikacjach,
– defensywną, w której rekrutacja i promocje dokonywane są spośród pra-cowników z wewnątrz organizacji, firmy nastawione są na bieżące, wymierne(ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy7.
Następna klasyfikacja obejmuje podział na strategię:– ilościową, która koncentruje się na obsadzie stanowisk i obejmuje dosto-
sowanie potrzeb personalnych firmy do rynku, wyraża się to w planowaniu kadri wiązaniu go z planem biznesowym,
– jakościową, która zakłada oddziaływanie motywacyjne na pracowników,aby uzyskać optymalny wynik, koncentruje się na pracownikach o wysokichkwalifikacjach.
Kolejna klasyfikacja strategii personalnych opiera się na ujęciu organizacjijako systemu, który posiada interakcje z obiektami otoczenia i który jest miej-scem przekształcania zasobów ludzkich (właściwości ludzi). W tym ujęciu moż-na wyróżnić następujące strategie:
– zorientowaną na „wejście” – obejmuje działania zmierzające do przycią-gnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Miesz-czą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr, na-wiązujących do rynku pracy;
– zorientowaną na rozwój i aktywizowanie (transformację) – przyjmuje po-stać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwójpracowników oraz podniesienie ich sprawności. Równolegle następuje proces od-działywania zmierzający do zintegrowania zbiorowości zatrudnionych i ukształ-towania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składni-kiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego, pobudzającego doproinnowacyjnego zachowania i wydajnej pracy;
– zorientowaną na „wyjście” z organizacji – dotyczy sposobu rozwiązywa-nia stosunku pracy, ograniczenia liczby (zasobu czasu pracy) pracowników. Po-winna być związana z oceną (kontrolą) całej funkcji personalnej i pozwalać na
7 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje..., s. 274 i inne.
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz160
podejmowanie możliwie bezkonfliktowych decyzji kadrowych. Służy temu wieleform, mało jeszcze znanych w praktyce polskich organizacji.
Według M. Kostery można wyróżnić dwa modele odnoszące się do strategiipersonalnej:
– model sita – oparty na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”,w pełni ukształtowaną, i że w zasadzie nie można go zmienić. Koncentruje sięwięc na obszarze rekrutacji, gdyż wybierając najlepszych kandydatów zapew-niamy sobie najlepszych pracowników. Jeśli ich kwalifikacje się zdewaluowały– rozstajemy się z nimi. Nie prowadzi się działań rozwojowych, szkoleń, prze-kwalifikowań. Uznane to zostaje za problem pracownika. Drugim założeniemprzyjętym w omawianym modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konku-rencji między ludźmi. W trakcie pracy ocenia się osiągane przez nich wyniki.Najsłabsi zostają zastąpieni nowymi, wydajniejszymi. W ten sposób ludzie pra-cują najbardziej efektywnie;
– model „kapitału ludzkiego” – oparty na założeniu, że człowiek ze swejnatury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie. Jestto zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania.Model ten odwołuje się zatem do potrzeb wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzebsamorozwoju. Na etapie rekrutacji obowiązują kryteria lojalności, możliwościi chęci pracownika do samorozwoju. W trakcie pracy firma gwarantuje szanserozwoju, przekwalifikowania i doskonalenia.
5. Modele strategicznej polityki personalnej
Pojęcie „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawia się takżew kontekście postrzegania zasobów ludzkich jako potencjalnego źródła zdoby-wania przewagi konkurencyjnej przez organizacje. Zasoby ludzkie, dysponującróżnorodnymi i unikalnymi kwalifikacjami, są zdolne do tworzenia i wdrażaniainnowacji w zakresie produktów i usług oraz rozwiązań technicznych, organiza-cyjnych i ekonomicznych8.
O wartości kapitału ludzkiego decyduje jego przydatność w zakresie osiąganiaprzewagi konkurencyjnej przez organizację lub możliwość ograniczania zagrożeńpojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji9. Natomiast unikalnośćkapitału ludzkiego określana jest w kategoriach specyficznych umiejętności
8 Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 40–41.9 Z punktu widzenia wartości kapitału ludzkiego wyróżnia się kapitał strategiczny, zapewnia-
jący przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie, oraz kapitał operacyjny, niezbędny do realizacjiaktualnych zadań – zob. Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 59.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 161
przypisanych do konkretnych osób dysponujących tzw. wiedzą, opartą na wła-snych doświadczeniach, umiejętnościach, systemie wartości i intuicji10.
Poza zasobami ludzkimi wszystkie pozostałe aktywa organizacji nie mająswojej własnej dynamiki rozwoju, są zasobami biernymi, które mogą wytworzyćwartość tylko pod warunkiem, że zostaną odpowiednio zastosowane przez czło-wieka11. Od decyzji zasobów ludzkich zależy również, jaką część posiadanegokapitału będą chciały wykorzystać w procesie wytwórczym realizowanym przezorganizację.
Dlatego też można zasoby ludzkie uznać za współodpowiedzialne za sukcesorganizacji na rynku oraz za jej funkcjonowanie i rozwój w przyszłości. Pra-cownik inwestuje swój czas, energię, rozum i umiejętności w rozwój organizacji,w ten sposób wnosi swój wkład w pomnażanie jej dochodów. Stąd przewagękonkurencyjną na rynku mogą zdobyć te organizacje, które potrafią zdobyć, za-trzymać oraz we właściwy sposób zaangażować najlepszych pracownikóww realizację własnych celów. Mowa tu o organizacjach stosujących odpowiednimodel strategicznej polityki personalnej, przy czym wskazać można czterygłówne jego rodzaje (zob. tabela 1):
– model rozwoju kapitału ludzkiego,– model pozyskiwania kapitału ludzkiego,– model kontraktowania kapitału ludzkiego,– model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego.Wybór wymienionych modeli strategicznej polityki personalnej warunkuje
odpowiednie, tj. zgodne z oczekiwaniami organizacji, tworzenie kapitału ludz-kiego. Obecnie o wartości rynkowej firmy decyduje wiedza, kwalifikacje i do-świadczenia jej pracowników. Poziom wiedzy determinuje ich kreatywnośći szybkość reakcji na zmiany występujące w otoczeniu, od czego z kolei uzależ-nione jest miejsce firmy w wyścigu o klienta. Możliwości intelektualne pracow-ników stają się źródłem bogactwa organizacji12.
6. Strategiczne metody analizy zasobów ludzkich
Analiza pracy stanowi punkt wyjścia do zastosowania wszystkich pozosta-łych metod planowania personelu zarówno w aspekcie jakościowym, jak i ilo-ściowym. Istota analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji,
10 Zarządzanie strategiczne kapitałem..., s. 58.11 P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000, s. 148.12 J. Grodziski, Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uni-
wersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003, s. 183.
Tabe
la 1
. Mod
ele
stra
tegi
czne
j pol
ityki
per
sona
lnej
Mod
elO
rient
acja
Kon
cepc
jaza
trudn
ieni
aK
onfig
urac
ja p
olity
kiO
czek
iwan
iaPo
zost
ałe
cech
y(z
alet
y/w
ady)
mod
elu
Mod
el ro
z-w
oju
kapi
tału
ludz
kieg
o
– or
ient
acja
na
rozw
ój w
e-w
nętrz
ny k
apitału
ludz
kieg
o–
trakt
owan
ie k
apitału
ludz
-ki
ego
jako
akt
ywa
orga
niza
-cy
jneg
o, w
któ
re n
ależ
y in
-w
esto
wać
budo
wa
kultu
ryor
gani
zacy
jnej
na
pods
taw
ie in
te-
grac
ji pr
acow
ni-
czej
zorie
ntow
ana
na z
aan-
gażo
wan
ie p
raco
wni
-kó
w n
p. p
oprz
ez:
– sp
onso
row
anie
ście
-że
k ka
riery
– w
ynag
rodz
enie
po-
wią
zane
z u
mie
jętn
o-śc
iam
i–
dług
otrw
ałe
zatru
d-ni
enie
wys
oka
prod
uk-
tyw
ność
zas
obów
ludz
kich
– za
pew
nia
unik
alność
kap
itału
ludz
kieg
o w
per
spek
tyw
iest
rate
gicz
nej
– da
je m
ożliw
ość
twor
zeni
aun
ikal
nych
kom
pete
ncji
orga
-ni
zacj
i, po
niew
aż z
apew
nia
stab
ilność
syst
emu
zarząd
zani
aza
soba
mil
udzk
imi w
dłuż-
szym
cza
sie
– je
st k
oszt
owny
, wym
aga
wys
okic
h na
kład
ów fi
nans
o-w
ych
na ro
zwój
kap
itału
ludz
-ki
ego
oraz
mon
itoro
wan
iasp
osob
u je
go w
ykor
zyst
ania
– w
ykaz
uje
małą
poda
tność
nazm
iany
(rad
ykal
na z
mia
nast
rate
gii,
fuzj
a fir
my,
rest
rukt
u-ry
zacj
a za
trudn
ieni
a bu
rzą
zasa
dy fu
nkcj
onow
ania
mo-
delu
)M
odel
poz
y-sk
iwan
iaka
pitału
ludz
kieg
o
orie
ntac
ja n
a zd
obyw
anie
wyk
wal
ifiko
wan
ych
prac
ow-
nikó
w n
a ry
nku
prac
y
wsp
ółpr
aca
naza
sadz
ie w
zaje
m-
nych
kor
zyśc
i
– zo
rient
owan
a na
za-
trudn
iani
e i z
wal
nian
iepr
acow
nikó
w w
zal
eż-
nośc
i od
potrz
eb fi
rmy
– ek
spon
uje
sele
kcję
i oce
nę–
ogra
nicz
a sz
kole
nia
wyk
azyw
anie
się
umie
jętn
ości
ami
odpo
wie
dnim
i do
aktu
alne
j stra
tegi
ifir
my
– duża
ela
styc
zność
stru
ktur
yza
trudn
ieni
a i j
ej st
ałe
dost
o-so
wan
ie d
o zm
ian
stra
tegi
ifir
my
– og
rani
cza
moż
liwość
two-
rzen
ia k
lucz
owyc
h ko
mpe
ten-
cji o
rgan
izac
ji, k
tóre
opi
erają
się
na k
apita
le lu
dzki
m–
nisk
ie k
oszt
y st
osow
ania
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz162
cd. t
abel
i 1
Mod
elO
rient
acja
Kon
cepc
ja z
a-tru
dnie
nia
Kon
figur
acja
pol
ityki
Ocz
ekiw
ania
Pozo
stał
e ce
chy
(zal
ety/
wad
y) m
odel
uM
odel
kon
-tra
ktow
ania
kapi
tału
ludz
kieg
o
– or
ient
acja
na
pozy
skiw
anie
prac
owni
ków
z z
ewną
trz–
w różn
ych
form
ach
– m
isja
i st
rate
gia
orga
niza
cji
nie
muszą
być
real
izow
ane
przy
udz
iale
wła
snyc
h pr
a-co
wni
ków
– fir
ma
zach
owuj
e ko
mpe
-te
ncje
stra
tegi
czne
(np.
pro
-je
ktow
anie
pro
dukt
ów, m
ar-
ketin
g), p
ozos
tałe
zle
ca
wsp
ółpr
aca
trak-
tato
wa
jako
trans
akcj
a
– w
yzna
czan
a pr
zez
kont
rakt
– ek
spon
uje
outs
our-
cing
– do
stos
owan
ie p
ra-
cow
nikó
w d
o ak
tual
-ny
ch w
ymag
ań fi
rmy
– po
dkreśl
a ek
ono-
mic
zne
aspe
kty
prac
y
wyw
iązy
wan
iesię
z ko
ntra
któw
– br
ak tr
adyc
yjne
go p
lano
wa-
nia
zatru
dnie
nia
oraz
rozw
oju
kadr
– waż
niej
sze
są a
naliz
y st
rate
-gi
czne
dot
yczące
obe
cnyc
h lu
bpr
zyszły
ch k
ontra
hent
ów i
ich
prze
wag
i na
rynk
u–
kont
rahe
nci m
uszą
pro
wa-
dzić
taką
pol
itykę
per
sona
lną,
któr
a bę
dzie
atra
kcyj
na d
lada
nej f
irmy
Mod
el k
re-
owan
ia a
lian-
sów
w z
akre
-si
e ka
pitału
ludz
kieg
o
– or
ient
acja
na
utrz
yman
iewła
sneg
o ka
pitału
z je
dno-
czes
nym
poz
yski
wan
iem
kapi
tału
z z
ewną
trz–
eksp
onuj
e łączen
ie sił
dwóc
h lu
b w
ięks
zej l
iczb
yor
gani
zacj
i dla
real
izac
jiok
reśl
oneg
o pr
ojek
tu
eksp
onuj
e pa
rt-ne
rstw
o–
hybr
ydow
a w
zak
resi
ein
stru
men
tów
pol
ityki
– po
dkreśl
a w
spół
pracę
– pr
oces
y uc
zeni
a się
naza
sadz
ie p
erso
naln
ych
inte
rakc
ji
uzys
kiw
anie
efek
tów
syne
r-gi
czny
ch
– w
spól
na re
aliz
acja
pro
jekt
ówum
ożliw
ia z
mni
ejsz
enie
kos
z-tó
w p
erso
nelu
– tru
dnoś
ci w
zarzą
dzan
iual
ians
ami,
w ty
m z
arzą
dzan
iupe
rson
elem
o różn
ych
rodo
-w
odac
h i r
óżne
j kul
turz
e or
ga-
niza
cyjn
ej–
ostrożn
ość
przy
inw
esto
wa-
niu
we
wsp
ólny
kap
itał l
udzk
iw
trak
cie
trwan
ia a
lians
u
Źródło
:Zar
ządz
anie
stra
tegi
czne
kap
itałe
m...
, s. 6
0–62
.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 163
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz164
charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czyn-ności bądź pełnionych funkcji zawodowych oraz określania cech wymaganychod pracownika na analizowanym stanowisku pracy. Na podstawie tych informa-cji dokonuje się opisu stanowiska pracy, przy czym stopień szczegółowości tegoopisu zależy od celu, jakiemu on ma służyć13.
Opis stanowiska pracy14 dostarcza informacji o czynnościach i funkcjachskładających się na treść pracy, o sposobie wykonywania danej pracy oraz sto-sowanych narzędziach i sprzęcie, o powiązaniach organizacyjnych stanowiskpracy, o ich otoczeniu oraz podaje inwentarz kwalifikacji kadr.
Do metod analizy strategicznej zasobów ludzkich organizacji można zaliczyć:– wykres cyklu produktywności zasobów ludzkich,– analizę SWOT,– benchmarking,– portfolio personalne (BCG, GE),– analizę kluczowych czynników sukcesu,– analizę profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej,– metodę scenariuszową,– strategiczną kartę wyników zasobów ludzkich (BSC).Wymienione metody wykorzystuje się w odniesieniu do analizy zasobów
ludzkich na zasadzie analogii do analizy potencjału strategicznego przedsię-biorstwa. Tabela 2 prezentuje syntetyczne zestawienie metod wykorzystywa-nych w analizie strategicznej zasobów ludzkich w firmie.
Strategiczne podejście do realizacji funkcji personalnej w organizacji wywo-łuje potrzebę analizy podejmowanych decyzji personalnych w kontekście wyni-ków końcowych osiąganych przez przedsiębiorstwo. Dążąc do oszacowaniawpływu zasobów ludzkich na końcowe wyniki przedsiębiorstwa, należy posłu-żyć się zestawem odpowiednich metod analizy tych zasobów organizacji (zob.tabela 2). Przegląd metod analizy zasobów ludzkich pozwala na wskazanie kie-runków wykorzystania tych metod w praktyce realizacji strategicznych aspek-tów funkcji personalnej w organizacji.
13 Szerzej analizę pracy omawiają m.in.: T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzyna-rodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997, s. 164–173; K. Padzik, Funkcje opisu stanowiskapracy, „Personel” 1999, nr 10, Dodatek: „Doradca Personalny”, s. 3–14; A. Gick, M. Tarczyńska,Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 71.
14 Stanowisko pracy jest to najmniejszy element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,miejsce zajmowane przez pracownika w strukturze organizacyjnej, określone poprzez funkcje,wyposażenie, relacje zależności względem pozostałych stanowisk organizacyjnych. Na stanowiskupracy odbywa się proces pracy, wyróżnia się ono statycznym układem elementów, dynamiką pracyludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem otoczenia (A. Sajkiewicz,Harmonizacja pracy. Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa 1986,s. 41; Zarządzanie potencjałem pracy – strategia i instrumentarium, pod red. M. Juchnowicz,SGH, Warszawa 1995, s. 86).
Tabe
la 2
. Rod
zaje
met
od st
osow
anyc
h w
ana
lizie
stra
tegi
czne
j zas
obów
ludz
kich
Met
oda
Isto
ta m
etod
yC
echy
cha
rakt
erys
tycz
ne i
spos
ób w
ykor
zyst
ania
met
ody
w z
arzą
dzan
iuza
soba
mi l
udzk
imi
1. W
ykre
s cyk
lupr
oduk
tyw
nośc
iza
sobó
w lu
dzki
ch
Wyk
res w
skaz
uje,
jak
kszt
ałtu
ją się
posz
cze-
góln
e fa
zy c
zynn
ego ży
cia
zaw
odow
ego
prac
owni
ków
(róż
nych
gru
p za
wod
owyc
hlu
b ty
pu st
anow
isk
prac
y)
Jest
to n
arzę
dzie
poz
wal
ając
e us
talić
dyn
amikę
przy
datn
ości
zaw
odow
ejpe
rson
elu,
pom
agające
w w
ytyc
zani
u śc
ieże
k ka
rier p
raco
wni
czyc
h i k
ie-
row
nicz
ych,
gen
eral
nie
jest
inst
rum
ente
m p
olity
ki k
adro
wej
2. A
naliz
a SW
OT
Ana
liza
SWO
T po
lega
na
ocen
ie sł
abyc
hi m
ocny
ch st
ron
oraz
szan
s i z
agrożeń
firm
yw
oto
czen
iu. M
oże
być
prze
prow
adza
na ja
koel
emen
t roz
szer
zone
j wer
sji a
naliz
y st
anda
r-do
wej
lub
jako
narzę
dzie
wyk
orzy
styw
ane
do b
adan
ia w
skaz
aneg
o ob
szar
u dz
iała
lnoś
cifir
my
(np.
w d
zied
zini
e za
sobó
w lu
dzki
ch)
W p
ierw
szej
fazi
e an
aliz
y SW
OT
(częśc
i dia
gnos
tycz
nej)
moż
na d
okon
aćus
tale
nia
moc
nych
i sł
abyc
h st
rony
firm
y w
dzi
edzi
nie
pers
onel
u. W
tej f
a-zi
e na
leży
zw
rócić
uwagę
m.in
. na
następ
ujące
zaga
dnie
nia:
– st
rukt
urę
zatru
dnie
nia
(licz
bę p
raco
wni
ków
z w
yższ
ym w
yksz
tałc
enie
m,
z od
pow
iedn
imi k
wal
ifika
cjam
i itp
.)–
funk
cjon
ując
y sy
stem
mot
ywac
yjny
i je
go e
fekt
ywność
– st
opień
i zas
adność
par
tycy
pacj
i pra
cow
nicz
ej w
zarzą
dzan
iu p
rzed
sięb
ior-
stw
em–
stop
ień
prze
szko
leni
a–
mob
ilność
prac
owni
ków
– pr
oduk
tyw
ność
pra
cow
niczą
– w
ysok
ość
kosz
tów
pra
cy w
pos
zcze
góln
ych
ich
rodz
ajac
h–
wew
nętrz
ne p
rzep
isy
praw
ne i
regu
lam
iny
prac
y, w
ynag
radz
ania
i aw
an-
sow
ania
.W
dru
giej
fazi
e an
aliz
y SW
OT
(faz
ie p
rogn
osty
czne
j) m
ożna
wsk
azać
szan
-se
i za
grożen
ia z
tytułu
zat
rudn
iony
ch p
raco
wni
ków
. W te
j faz
ie n
ależ
y zb
a-dać
m.in
. nas
tępu
jące
det
erm
inan
ty:
– ob
owiązu
jące
prz
epis
y pr
awne
, w ty
m sz
czeg
ólni
e ko
deks
pra
cy,o
raz
kier
unki
ich
now
eliz
acji
– po
ziom
bez
robo
cia
na lo
kaln
ym i
kraj
owym
rynk
u pr
acy
– og
ólne
wsk
aźni
ki ro
zwoj
u go
spod
arcz
ego
kraj
u–
zaso
by k
andy
dató
w d
o pr
acy,
w ty
m a
bsol
wen
tów
szkół i
ucz
elni
– po
litykę
pers
onal
ną k
onku
renc
yjny
ch p
odm
iotó
w g
ospo
darc
zych
.N
a po
dsta
wie
prz
epro
wad
zony
ch b
adań
form
ułuj
e się
(prz
y ró
wno
czes
nym
wyk
orzy
stan
iu in
nych
met
od) z
ałożen
ia d
o w
ybra
nejs
trate
gii z
arzą
dzan
iaza
soba
mi l
udzk
imi
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 165
cd. t
abel
i 2
Met
oda
Isto
ta m
etod
yC
echy
cha
rakt
erys
tycz
ne i
spos
ób w
ykor
zyst
ania
met
ody
w z
arzą
dzan
iuza
soba
mi l
udzk
imi
3.Be
nchm
arki
ngBe
nchm
arki
ng m
a na
cel
u po
rów
nani
e się
z na
jleps
zym
i i p
odjęci
e tru
du d
ogon
ieni
a ic
hw
wyb
rane
j dzi
edzi
nie
umie
jętn
ości
lub
funk
cji p
rzed
sięb
iors
twa.
W o
dnie
sien
iu d
okl
uczo
wyc
h cz
ynni
ków
sukc
esu
kadr
y ki
e-ro
wni
czej
moż
na w
yróż
nić
dwa
rodz
aje
benc
hmar
king
u, tj
. wew
nętrz
ny o
raz
zorie
n-to
wan
y na
kon
kure
ncję
Benc
hmar
king
wew
nętrz
ny p
oleg
a na
por
ówna
niu
pod
wzg
lęde
m p
ozio
mu
kszt
ałto
wan
ia się
czyn
nikó
w su
kces
u ka
dry
kier
owni
czej
pos
zcze
góln
ych
oddz
iałó
w p
rzed
sięb
iors
twa
wew
nątrz
zdy
wer
syfik
owan
ej fi
rmy.
Pun
ktem
odni
esie
nia
jest
odd
ział
prz
edsięb
iors
twa,
któ
rego
kad
ra k
iero
wni
cza
jest
najle
psza
. Nat
omia
stbe
nchm
arki
ng z
orie
ntow
any
na k
onku
renc
ję n
asta
wio
-ny
jest
na
poró
wna
nie
kadr
y ki
erow
nicz
ej b
adan
ego
prze
dsię
bior
stwa
z ka
-drą
kier
owniczą
firm
y uz
nane
j za
lider
a. A
naliz
a sp
osob
u os
iągn
ięci
a su
kce-
su p
rzez
kad
rę k
iero
wniczą
konk
uren
cyjn
ego
prze
dsię
bior
stw
a po
zwal
aw
ykor
zystać
dob
re w
zory
na
użyt
ek k
adry
kie
row
nicz
ej p
rzed
sięb
iors
twa
4. M
acie
rz B
CG
Mac
ierz
BC
Gsł
uży
do k
wal
ifiko
wan
ia p
ra-
cow
nikó
w o
rgan
izac
ji z
punk
tu w
idze
nia
ich
aktu
alne
j i p
rzys
złej
prz
ydat
nośc
i dla
firm
y,a
tym
sam
ym u
kier
unko
wuj
e dz
iała
nia
kie-
row
nict
wa
na o
kreś
loną
stra
tegię
wob
ec z
a-so
bów
ludz
kich
. Na
pods
taw
ie w
ynik
ówpo
rtfol
io p
erso
naln
ego
moż
liwe
jest
prz
yję-
cie
następ
ując
ych
stra
tegi
i per
sona
lnyc
h:zw
olni
enie
, dos
zkal
anie
, aw
anso
wan
ie, r
ota-
cja
prac
owni
ków
. Może
to b
yć p
rzykła
dow
ost
rate
gia
napr
awcz
a, p
oleg
ając
a na
wym
iani
epe
rson
elu
bier
nego
, lub
stra
tegi
a ro
zwoj
owa,
związa
na z
inw
esto
wan
iem
w g
rupę
„gw
iazd
”
Mac
ierz
pow
ala
na k
wal
ifiko
wan
ie z
atru
dnio
nych
pra
cow
nikó
w d
o cz
tere
chpo
dsta
wow
ych
grup
:–
„usc
hłe
drze
wa”
– pr
acow
nicy
o ni
skic
h ef
ekta
ch p
racy
ora
z m
ałyc
h m
oż-
liwoś
ciac
h ro
zwoj
owyc
h, z
nis
ką m
otyw
acją
do
prac
y lu
b o
nisk
ich
kom
pe-
tenc
jach
– „p
raco
wni
cy p
robl
emat
yczn
i”–
prac
owni
cy o
wys
okim
pot
encj
ale
rozw
o-ju
, ale
o n
iski
ch i
niea
dekw
atny
ch w
ynik
ach
prac
y; st
anow
ią o
ni n
ajtru
dnie
j-szą
grupę
pers
onel
u, a
ngaż
ującą
się
w sp
ory
i kon
flikt
y, z
ajm
ującą
się
bła-
hym
i pro
blem
ami
– „w
oły
robo
cze”
– pr
acow
nicy
z w
ysok
imi e
fekt
ami p
racy
, pos
iada
jący
niew
ielk
ie m
ożliw
ości
rozw
oju,
czę
sto
osob
y, k
tóre
osiąg
nęły
już
szcz
ytsw
ojej
kar
iery
– „o
rły”
– pr
acow
nicy
o w
ysok
ich
efek
tach
pra
cy o
raz
duży
ch m
ożliw
o-śc
iach
rozw
ojow
ych,
czę
sto
osob
y w
mło
dym
lub śr
edni
m w
ieku
z d
użym
iko
mpe
tenc
jam
i i z
silną
mot
ywac
ją.
Naz
wy
posz
czeg
ólny
ch g
rup
prac
owni
ków
stan
owią
obr
azow
e ujęc
ie te
rmi-
nów
, któ
re w
skaz
ują
na p
ewne
typo
we
cech
y w
yszc
zegó
lnio
nych
gru
p pr
a-co
wni
ków
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz166
cd. t
abel
i 2
Met
oda
Isto
ta m
etod
yC
echy
cha
rakt
erys
tycz
ne i
spos
ób w
ykor
zyst
ania
met
ody
w z
arzą
dzan
iuza
soba
mi l
udzk
imi
5. M
acie
rz G
EM
acie
rz G
E je
st ro
zwin
iętą
formą
anal
itycz
-ną
mac
ierz
y B
CG
. Jej
wsp
ółrzęd
ne to
:–
pozy
cja
konk
uren
cyjn
a fir
my
jako
funk
cja
pote
ncjału
pra
cy–
atra
kcyj
ność
ofe
rt fir
my
na ry
nku
prac
y.M
acie
rz ta
ma
stru
kturę
mat
rycy
kw
adra
to-
wej
, dzi
ewięci
opol
owej
. Jej
pos
zcze
góln
epo
la p
ozw
alają
na o
szac
owan
ie p
ozio
mu
orga
niza
cji i
efe
ktyw
nośc
i zarzą
dzan
ia z
aso-
bam
i lud
zkim
i (st
osow
nie
do w
artośc
i wsp
ół-
rzęd
nych
)
Pola
mac
ierz
y G
E ch
arak
tery
zują
cał
y pe
rson
el o
rgan
izac
ji lu
b po
szcz
egól
negr
upy
prac
owni
ków
jako
czy
nnik
stra
tegi
czny
, a z
araz
em o
kreś
lają
wpł
ywfir
my
na ry
nek
prac
y. O
dpow
iedn
io d
o po
szcz
egól
nych
pól
są fo
rmuł
owan
eza
lece
nia
stra
tegi
czne
:–
w w
ypad
ku p
ól o
znac
zony
ch „
cyfrą
1” z
alec
a się
inw
esto
wan
ie w
rozw
ójza
sobó
w lu
dzki
ch, b
owie
m ic
h zn
acze
nie
stra
tegi
czne
dla
firm
y m
a ch
arak
-te
r poz
ytyw
ny–
w w
ypad
ku p
ól o
znac
zony
ch „
cyfrą
2”za
leca
się
rest
rukt
uryz
ację
i do
sko-
nale
nie
pers
onel
u–
w w
ypad
ku p
ól o
znac
zony
ch „
cyfrą
3” z
alec
a się
wym
ianę
lub
redu
kcję
pers
onel
u, p
onie
waż
jego
zna
czen
ie st
rate
gicz
ne m
a ch
arak
ter n
egat
ywny
(red
ukcj
a m
oże
spow
odow
ać o
dstą
pien
ie o
d w
ytw
arza
nia
określ
oneg
o as
or-
tym
entu
wyr
obów
)6.
Ana
liza
klu-
czow
ych
czyn
ni-
ków
sukc
esu
kadr
y ki
erow
ni-
czej
Ana
liza
kluc
zow
ych
czyn
nikó
w su
kces
u je
stsp
osob
em a
naliz
y za
sobó
w i
właśc
iwoś
cipr
zeds
iębi
orst
wa
za p
omocą
listy
klu
czo-
wyc
h cz
ynni
ków
sukc
esu,
zaw
iera
jące
j gru
pękr
yter
iów
uzn
anyc
h za
naj
waż
niej
sze,
dec
y-du
jące
o p
ozyc
ji ko
nkur
ency
jnej
firm
y i p
o-te
ncja
le ro
zwoj
owym
. Do
taki
ch k
ryte
riów
zalic
zyć
moż
na n
astę
pujące
: poz
ycja
na
ryn-
ku, p
ozyc
ja w
dzi
edzi
nie
kosz
tów
, im
age
firm
y i j
ej o
becn
ość
na ry
nku,
właśc
iwoś
cite
chni
czne
prz
edsięb
iors
twa
i poz
iom
tech
-no
logi
i, re
ntow
ność
i po
tenc
jał f
inan
sow
y,po
ziom
org
aniz
acji
i zar
ządz
ania
Uzn
ając
kad
rę k
iero
wniczą
za c
zynn
ik o
zna
czen
iu st
rate
gicz
nym
dla
firm
y,bę
dący
ele
men
tem
zas
obów
ludz
kich
, któ
ry b
ezpośr
edni
o w
pływ
a na
sukc
espr
zeds
iębi
orst
wa,
moż
na z
asob
y te
pod
dać
głęb
szej
ana
lizie
. Kie
row
nicz
ecz
ynni
ki su
kces
u są
ksz
tałto
wan
e pr
zez
wie
lora
kie
uwar
unko
wan
ia, w
śród
któr
ych
wym
ienić
moż
na: ś
wia
dom
ość
kadr
y ki
erow
nicz
ej, e
tap
cykl
u ży
cia
orga
niza
cji,
kultu
rę o
rgan
izac
ji, w
ielk
ość
firm
y,st
rukt
urę
kapi
tału
, lok
aliz
a-cję
firm
y.Id
enty
fikac
ję k
lucz
owyc
h cz
ynni
ków
sukc
esu
kadr
y ki
erow
nicz
ej m
ożna
prze
prow
adzić
doko
nując
anal
izy
doku
men
tacj
i org
aniz
acyj
nej i
fina
nsow
ejpr
zeds
iębi
orst
wa
oraz
na
pods
taw
ie w
ynik
ów a
nkie
ty. W
ynik
i ana
lizy
KC
Sdo
star
czają
info
rmac
ji po
trzeb
nych
do
budo
wy
lub
mod
yfik
acji
stra
tegi
ipr
zeds
iębi
orst
w w
zak
resi
e za
sobó
w lu
dzki
ch w
cel
u um
acni
ania
prz
ewag
iko
nkur
ency
jnej
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 167
cd. t
abel
i 2
Met
oda
Isto
ta m
etod
yC
echy
cha
rakt
erys
tycz
ne i
spos
ób w
ykor
zyst
ania
met
ody
w z
arzą
dzan
iuza
soba
mi l
udzk
imi
7. A
naliz
a pr
ofili
konk
uren
cyjn
ych
czyn
nikó
w su
k-ce
su k
adry
kie
-ro
wni
czej
Ana
liza
prof
ili k
onku
renc
yjny
ch c
zynn
ików
sukc
esu
kadr
y ki
erow
nicz
ej p
oleg
a na
por
ów-
nani
u m
ocny
ch i
słaby
ch st
ron
kadr
y ki
erow
-ni
czej
bad
aneg
o pr
zeds
iębi
orstw
a z
cech
ami
kadr
y ki
erow
nicz
ej in
nych
prz
edsię
bior
stw
Ana
liza
prof
ili d
osta
rcza
info
rmac
ji, p
od ja
kim
wzg
lęde
m b
adan
a ka
dra
kie-
row
nicz
a je
st g
orsz
a, a
pod
jaki
m le
psza
od
poró
wny
wan
ych
„kon
kure
n-tó
w”.
Moż
na ró
wnież
okr
eślić
dys
tans
, jak
i dzi
eli k
adrę
kie
row
niczą
anal
i-zo
wan
ych
prze
dsię
bior
stw
od
prof
ilu w
zorc
oweg
o
8. M
etod
a sc
ena-
riusz
owa
Cel
em m
etod
y sc
enar
iusz
owej
jest
opr
aco-
wan
ie p
rogn
ozy
przy
szłe
j kon
figur
acji
oto-
czen
ia fi
rmy
oraz
wyn
ikając
ych
stąd
kon
se-
kwen
cji d
la p
lano
wan
ia z
asob
ów lu
dzki
ch.
W u
kład
aniu
scen
ariu
szy
należy
uw
zglę
dniać
czyn
niki
wew
nętrz
ne (n
p. o
góln
a ch
arak
tery
-st
yka
orga
niza
cji,
spos
ób z
orga
nizo
wan
iafir
my,
efe
ktyw
ność
org
aniz
acji)
i ze
wnę
trzne
(np.
sytu
acja
na
rynk
u pr
acy,
kon
kure
ncja
inny
ch o
rgan
izac
ji, sz
koln
ictw
o i ośw
iata
,de
mog
rafia
siły
robo
czej
i m
igra
cje,
ust
awo-
daw
stw
o pr
acy,
kul
tura
, sys
tem
war
tośc
isp
ołec
znyc
h, k
ształt
syst
emu
polit
yczn
ego,
gosp
odar
czeg
o, k
ultu
row
ego,
eko
logi
czne
goi i
ch z
mia
ny) d
eter
min
ujące
plan
owan
ie p
er-
sone
lu
Met
oda
znaj
duje
zas
toso
wan
ie w
opr
acow
ywan
iu p
lanó
w z
atru
dnie
nia
w w
ymia
rze
jakośc
iow
ym. P
lano
wan
ie ja
kośc
iow
ych
potrz
eb p
erso
naln
ych
przy
wyk
orzy
stan
iu p
rogn
oz sc
enar
iusz
owyc
h ob
ejm
uje
następ
ując
e et
apy:
1) u
stal
enie
scen
ariu
szy
dla
otoc
zeni
a fir
my
oraz
cel
ów i
plan
ów st
rate
gicz
-ny
ch2)
ust
alen
ie sc
enar
iusz
y dl
apo
szcz
egól
nych
obs
zaró
w fu
nkcj
onal
nych
firm
y3)
okr
eśle
nie
zadań,
któ
re m
uszą
być
wyk
onan
e w
prz
yszł
ości
w p
oszc
ze-
góln
ych
obsz
arac
h ak
tyw
nośc
i org
aniz
acji
4) u
stal
enie
wym
ogów
kw
alifi
kacy
jnyc
h i w
zorc
ów z
acho
wań
na
pods
taw
iean
aliz
y za
kres
ów z
adan
iow
ych
5) w
ykreśl
enie
pro
filów
wym
agań
dla
pos
zcze
góln
ych
stan
owis
k pr
acy
lub
grup
stan
owis
k pr
acy
6) o
szac
owan
ie p
otrz
eb il
ości
owyc
h dl
a po
szcz
egól
nych
rodz
ajów
stan
owis
kpr
acy
7) k
ontro
la z
ałożeń
pla
now
ania
.N
a po
dsta
wie
ana
lizy śr
odow
iska
, w k
tóry
m d
ział
a da
na o
rgan
izac
ja, m
ożna
określ
ić je
j sza
nse
i zag
roże
nia,
co
stan
owi p
unkt
wyjśc
ia d
o sf
orm
ułow
ania
mis
ji, c
elów
stra
tegi
czny
ch, p
lanó
w ta
ktyc
znyc
h i o
pera
cyjn
ych
w sf
erze
zarząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz168
cd. t
abel
i 2
Met
oda
Isto
ta m
etod
yC
echy
cha
rakt
erys
tycz
ne i
spos
ób w
ykor
zyst
ania
met
ody
w z
arzą
dzan
iuza
soba
mi l
udzk
imi
9. S
trate
gicz
naka
rta w
ynik
ów(B
SC)
BSC
jest
to n
arzę
dzie
, któ
re p
ozw
ala
przeło
-żyć
stra
tegię
na k
onkr
etne
zad
ania
i m
iary
ich
real
izac
ji dl
a po
szcz
egól
nych
kom
órek
orga
niza
cyjn
ych.
Isto
ta m
etod
y B
SC p
oleg
ana
stw
orze
niu
i sto
sow
aniu
w k
ontro
li sk
oor-
dyno
wan
ego
zest
awu
mie
rnik
ów w
ielo
aspe
k-to
wej
oce
ny fu
nkcj
onow
ania
firm
y. P
odst
a-w
owym
i ele
men
tam
i w o
prac
owan
iu k
arty
wyn
ików
zarzą
dzan
ia z
asob
ami l
udzk
imi są:
pote
ncjał d
ział
u za
sobó
w lu
dzki
chw
zak
resi
e ge
nero
wan
ia w
artośc
i, sy
stem
prac
y op
arty
na
efek
tyw
nośc
i, ze
wnę
trzna
zgod
ność
syst
emu
zarząd
zani
a za
soba
mi
ludz
kim
i ze
stra
tegią
firm
y or
az w
ydaj
ność
zarząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi.
BSC
zarzą
dzan
ia z
asob
ami l
udzk
imi u
jmuj
e cz
tery
per
spek
tyw
y, w
ram
ach
któr
ych
moż
na z
asto
sować
nas
tępu
jące
mia
ry o
dnoszące
się
do je
dnos
tki
orga
niza
cyjn
ej:
1) w
per
spek
tyw
ie fi
nans
owej
– oc
ena
zarząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi p
rzez
pryz
mat
fina
nsow
y (w
artość
dod
ana
kapi
tału
ludz
kieg
o, p
roce
nt c
ałko
wity
chko
sztó
w p
racy
, wskaź
nik
pote
ncjału
kon
kure
ncyj
nego
)2)
w p
ersp
ekty
wie
klie
nta
– oc
ena
doty
czy
tego
, jak
firmę
post
rzeg
ają
jej
klie
nci,
jak
pow
inna
być
ona
postr
zega
na p
rzez
klie
ntów
(wskaź
nik
zaan
ga-
żow
ania
pra
cow
nikó
w, k
oszt
obsłu
gi, a
naliz
a po
rów
naw
cza
z in
nym
i firm
ami)
3) w
per
spek
tyw
ie (p
roce
sow
ej) o
pera
cyjn
ej–
ocen
a w
ydat
ków
(kos
ztów
)do
tycząc
ych
zarząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi i
ich
zgod
nośc
i ze
stra
tegią
firm
y (%
pro
gram
ów w
ynag
rodz
eń d
opas
owan
ych
do st
rate
gii i
cza
s opr
a-co
wan
ia p
rogr
amów
, kos
zt i
% p
rzep
row
adzo
nych
szko
leń,
kos
zty
usłu
gśw
iadc
zony
ch p
rzez
dzi
ał p
erso
naln
y)4)
w p
ersp
ekty
wie
rozw
ojow
ej–
ocen
a w
ydaj
nośc
i dzi
ałań
i pr
oces
ów sy
s-te
mu
zarząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi,
któr
e pr
owadzą
do
gene
row
ania
war
-tośc
i, cz
yli b
udow
ania
kom
pete
ncji
(% u
trzym
anyc
h w
firm
ie n
owyc
h pr
a-co
wni
ków
w c
iągu
roku
, wsk
aźni
k flu
ktua
cji p
raco
wni
ków
, wew
nętrz
nast
opa
awan
sów
).K
arta
wyn
ików
zarzą
dzan
ia z
asob
ami l
udzk
imi u
moż
liwia
:–
rozr
óżni
enie
mię
dzy
wyd
ajnośc
ią sy
stem
u za
rząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi
a je
go p
oten
cjał
em tw
orze
nia
war
tośc
i–
kont
rolę
kosz
tów
i tw
orze
nia
war
tośc
i–
ocenę
wkł
adu
zaso
bów
ludz
kich
w re
aliz
ację
stra
tegi
i i w
wyn
ik fi
nans
o-w
y fir
my
– tw
orze
nie
zachęt
do
elas
tycz
nośc
i i w
prow
adza
nia
zmia
nŹr
ódło
: opr
acow
anie
wła
sne
na p
odsta
wie
: A. S
tabr
yła,
Zarząd
zani
e str
ateg
iczn
e w
teor
iii p
rakt
yce,
Wyd
awni
ctw
o N
auko
we
PWN
, War
szaw
a 20
00, s
. 356
–358
;A
. Poc
ztow
ski,
Zarząd
zani
e za
soba
mi l
udzk
imi.
Zary
s pr
oble
mat
yki i
met
od, A
ntyk
wa,
Kra
ków
199
8, s
. 59–
60 i
158–
159;
G. G
iers
zew
ska,
M. R
oman
owsk
a,An
aliz
a st
rate
gicz
na p
rzed
sięb
iors
twa,
PW
E, W
arsz
awa
2000
s. 1
46; M
. Cze
rska
,Kad
rowe
czy
nnik
i suk
cesu
firm
y–
wyn
iki b
ada ń
[w:]
Stra
tegi
e w
zros
tu p
rodu
k-ty
wnoś
ci fi
rmy,
Mat
eriały
kon
fere
ncji
nauk
owej
pod
red.
A. S
tabr
yły,
Wyd
awni
ctw
oA
E w
Kra
kow
ie, K
rakó
w 2
000,
s. 1
24; T
. Gołęb
iow
ski,
Zarząd
zani
e str
ate-
gicz
ne. P
lano
wani
e i k
ontro
la, D
ifin,
War
szaw
a 20
01, s
. 418
; B.E
. Bec
ker,
M.A
. Hus
elid
, D. U
lrich
,Kar
ta w
ynik
ów za
rząd
zani
a za
soba
mi l
udzk
imi,
Ofic
yna
Wy-
daw
nicz
a, K
rakó
w 2
002,
s. 8
5–89
.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 169
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz170
Szczególnie przydatna w długookresowym planowaniu zasobów ludzkich wyda-je się metoda scenariuszowa. Umożliwia ona stworzenie opisu zdarzeń, którewystąpią w otoczeniu przedsiębiorstwa w przyszłości i będą miały wpływ najego funkcjonowanie. Znajomość zmian w otoczeniu firmy powala na ustalenieodpowiedniej, z punktu widzenia przyszłych celów firmy, liczby i jakości za-trudnionych pracowników.
Natomiast metody, takie jak wykres cyklu produktywności zasobów ludz-kich, portfolio personalne (BCG, GE), umożliwiają pogłębienie wyników analizyprzeprowadzonych w przedsiębiorstwie okresowych ocen pracowników i wyod-rębnienie różnych kategorii pracowników z punktu widzenia ich przydatnościzawodowej w odniesieniu do realizowanych przez przedsiębiorstwo celów.
Metody analizy SWOT czy też analizy kluczowych czynników sukcesu orazanalizy profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej pozwa-lają ustalić mocne i słabe strony pracowników firmy oraz kadry zarządzająceji porównać te cechy z cechami pracowników firm konkurencyjnych15.
Dążąc do ustalenia przyczyn niepowodzeń w realizacji funkcji personalnejw danej organizacji można posłużyć się metodą benchmarkingu personalnego.Pozwala ona, poprzez porównanie z liderem rynku, określić rozmiary luki efek-tywności zarządzania zasobami ludzkimi, a dzięki temu podjąć właściwe działa-nia usprawniające procesy personalne danego przedsiębiorstwa.
Wydaje się, że najbardziej kompleksową i najpopularniejszą metodą obecniestosowaną w nowoczesnych organizacjach jest zrównoważona karta wyników.Pozwala ona zmierzyć efektywność całej organizacji poprzez ustalenie najważ-niejszych procesów wpływających na realizację zarządzania zasobami ludzkimi(m.in. rekrutacji, oceny wynagradzania i rozwoju personelu), a następnie dobórmierników badających efektywność każdego procesu i jego zgodność ze strate-gią przedsiębiorstwa. Mając listę mierników dla procesów personalnych, możnają wykorzystać podczas ustalania kryteriów oceny efektywności pracy czy okre-ślania wysokości premii dla pracowników. Takie działania w ostateczności do-prowadzić mogą do kształtowania właściwych postaw pracowników wobecrealizowanych zadań, w pracy bowiem mają oni sposobność dostrzeżenia bezpo-średniego związku między efektami swojej pracy a wysokością wynagrodzenia,a przez to prowadzą do bardziej efektywnego wdrażania przyjętej przez przed-siębiorstwo strategii16.
15 Szczegółową prezentację zastosowania wymienionych metod przedstawiono w artykule:L. Kozioł, M. Tyrańska, B. Bińczycki, Metody analizy strategicznej w obszarze zarządzania zaso-bami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 603, s. 257.
16 D. Krzemiński, BSC – analiza z różnej perspektywy, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 21,s. 42. Autor artykułu omawia proces wdrożenia oraz efekty zastosowania BSC jako narzędzia po-miaru efektywności działań personalnych w Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na ŻycieSA.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 171
Zestaw stosowanych w danej organizacji strategicznych metod analizy zaso-bów ludzkich może być różny. O doborze tych metod decydować powinny takieczynniki, jak specyfika przedsiębiorstwa oraz jego cele strategiczne, których re-alizacja jest ściśle powiązana z procesem zarządzania zasobami ludzkimi. Nale-ży podkreślić, że prezentowane w artykule metody pozwalają oszacować efek-tywność zarządzania zasobami ludzkimi, modyfikować podejmowane decyzjepersonalne zgodnie z celami strategicznymi organizacji, a także kreować pożą-dane postawy i zachowania pracowników.
7. Zakończenie
Właściwe traktowanie kapitału intelektualnego, tworzenie i wykorzystywa-nie wiedzy jako źródła kreowania pomysłów i siły konkurencyjnej firmy wyma-ga zasadniczych zmian w kierowaniu ludźmi, tzn. tworzenia atmosfery zaufaniai pewnej swobody działania umożliwiającej odrzucanie biurokratycznych przy-musów, a także likwidowania „filtrów” informacji, co doskonale służy pomna-żaniu zasobów intelektualnych i rozwojowi firmy.
Podejmowanie skutecznych decyzji w zakresie formułowania i wdrażaniastrategii personalnej jest możliwe dzięki wykorzystaniu licznych metod, któresłużą diagnozowaniu istniejącego potencjału kadrowego i ustalaniu propozycjidalszych zmian w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
Literatura
Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000.Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna
Wydawnicza, Kraków 2002.Czerska M., Kadrowe czynniki sukcesu firmy – wyniki badań [w:] Strategie wzrostu produktywno-
ści firmy, Materiały konferencji naukowej pod red. A. Stabryły, Wydawnictwo AE w Krako-wie, Kraków 2000.
Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000.Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000.Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.Grodziski J., Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uniwersyte-
tu Gdańskiego, Gdańsk 2003.Kolasińska E., Polityka personalna w przedsiębiorstwie przyszłości, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa” 2003, nr 2, s. 17.Kozioł L., Tyrańska M., Bińczycki B., Metody analizy strategicznej w obszarze zarządzania zaso-
bami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 603.Krzemiński D., BSC – analiza z różnej perspektywy, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 21.Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997.
Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz172
Padzik K., Funkcje opisu stanowiska pracy, „Personel” 1999, nr 10, Dodatek: „Doradca Perso-nalny”.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków1998.
Sajkiewicz A., Harmonizacja pracy. Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE,Warszawa 1986.
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa–Kraków 2000.
Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem – od kryzysu do sukcesu, AE w Poznaniu,Poznań 1998.
Zarządzanie potencjałem pracy – strategia i instrumentarium, pod red. M. Juchnowicz, SGH,Warszawa 1995.
Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Pol-text, Warszawa 2001.
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu, Wro-cław 2001.
Strategic Aspects of Human Resources Analysis in Organizations
In the recent years there has been a change in the way in which the role of human resourcesis viewed in organizations. This change results from breakthrough transformations which takeplace in organizations’ business environment. The major symptoms of this phenomenon includethe following: 1) adopting a strategic approach to the personnel function; 2) regarding humanresources as corporate assets (the development of the human capital concept); 3) applying newmethods of personnel management. Human resources strategic management becomes apparentin the context of perceiving human resources as a source of gaining a competitive advantage.Human resources, having at their disposal versatile and unique skills, are capable of creatingand implementing innovations in the area of products as well as technical, organizational andeconomic solutions.
Małgorzata Tyrańska – adiunkt w Zakładzie Podstaw Zarządzania Katedry Procesu Zarządzania naWydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła na tej uczelniw 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2001 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych napodstawie rozprawy nt. „Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej w organiza-cjach gospodarczych”.Zainteresowania naukowo-badawcze: proces zarządzania, metody organizacji i zarządzania, zarzą-dzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi – pomiar kapitału ludzkiego, systemy rozwoju,wynagradzania i oceniania pracowników.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].
Jolanta Walas-Trębacz – adiunkt w Zakładzie Zarządzania Strategicznego Katedry Procesu Zarzą-dzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła natej uczelni w 1992 r., uzyskując tytuł magistra. W 2000 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicz-nych na podstawie rozprawy nt. „Formułowanie strategii produktu w zarządzaniu zmianą”.
Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji 173
Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami organizacyj-nymi, zarządzanie zasobami ludzkimi, controlling, doskonalenie struktur organizacyjnych, zarządza-nie produktem.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].