zarzadzanie zasobami ludzkimi

1

Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).

Materiay szkoleniowe z tematu pn.

NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1


Program szkolenia

NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Dzie I

09.45 - 10.00 rejestracja uczestnikw (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)

10:00 - 12:00 szkolenie

Rozpoczcie szkolenia: przedstawienie si, kontrakt grupowy, przedstawienie planu i celw

szkolenia, wykonanie pretestu (30 min.).

Teoria zarzdzania. Podstawowe procesy, zasady i cykl zarzdzania kadr w jednostce

organizacyjnej wykad z prezentacj multimedialn (20 min).

Warsztat: Funkcje kierowania praktyczne aspekty (25 min).

Typy i style przywdcze wykad i prezentacja multimedialna (15 min).

Warsztat: Dopasowanie stylu przywdztwa do sytuacji i dojrzaoci zespou (30 min).

12:00 - 12:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)

12:15 - 14:00 szkolenie

Podstawy zarzdzania prac zespou, zarzdzanie energi zespou, zaangaowanie

w sukces przedsiwzicia, elastyczno pracy zespoowej, wypracowywanie kompromisw,

umiejtno dostosowania przydziau zada do poziomu rozwoju, stylu pracy

i predyspozycji pracownika wykad z prezentacj multimedialn (25 min).

Warsztat: Efektywne i praktyczne techniki zwikszajce skuteczno pracy

w zespole (25 min).

Zarzdzanie konfliktem, konflikty interpersonalne i grupowe, obawa przed

niepowodzeniem, agresja i wrogo, przecienia i frustracje, nadmierne wymagania

wykad z prezentacj multimedialn (25 min).

Warsztat: Sposoby rozwizywania konfliktw (30 min).

14:00 - 15:00 przerwa obiadowa

2


15:00 17.00 szkolenie

Postawa asertywna w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach wykad z prezentacja

multimedialn (15 min).

Warsztat: Zastosowanie praktycznych technik asertywnych w trudnych sytuacjach

(25 min).

Radzenie sobie ze stresem kierowniczym, syndrom wypalenia zawodowego - wykad

z prezentacj multimedialn (10 min).

Warsztaty: przeszkody i blokady w deniu do celw, ich interpretacja i dowiadczenie

(20 min).

Efektywne i praktyczne techniki negocjacyjne, rozpoznawanie rnych typw rozmwcw


Warsztaty: negocjowanie - rozwijanie umiejtnoci docierania do kadej osoby,

uwiadomienie wasnych atutw w procesie negocjacji (25 min).

Podsumowanie I dnia szkolenia (5 min.).

Dzie II

08.45 - 09.00 rozpoczcie drugiego dnia szkolenia (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)

09:00 - 11:00 szkolenie

Komunikacja w organizacji - ukady komunikacyjne, proces wytwarzania, przeksztacania

i przekazywania informacji, komunikacja a budowa celw, procesw realizacji

i mechanizmw kontrolnych wewntrz organizacji wykad z prezentacj multimedialna

(30 min).

Warsztaty: bariery komunikacyjne i praktyczne techniki poprawy skutecznoci komunikacji

(30 min).

Rodzaje motywacji, zasady i procedury motywowania pozapacowego, rola potrzeb

i oczekiwa pracownikw w doborze waciwych motywatorw wykad z prezentacj

multimedialn (30 min).

Warsztaty: konstruktywna krytyka, pochwaa, rozmowa korygujca (30 min).

11:00 - 11:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)

11:15 - 13:00 szkolenie

Cele i rodzaje systemw oceniajcych, metody skutecznego oceniania wykad

z prezentacj multimedialn (30 min).

Warsztat: Bdy w ocenianiu, warunki obiektywnej oceny (25 min).

3


Cele rozmowy oceniajcej, wyznaczanie obszarw rozwoju, motywujca funkcja rozmowy


Warsztat: samoocena a ocena przeoonego jak doj do consensusu w sytuacji

rozbienoci (20 min).

13:00 - 14:00 przerwa obiadowa

14:00 16.00 szkolenie

Rozwj zasobw ludzkich poprzez rne formy doskonalenia zawodowego


Warsztaty: dostosowanie form doskonalenia zawodowego do potrzeb pracownikw

i organizacji (25 min).

Zarzdzanie wiedz w urzdzie wykad z prezentacj multimedialna (20 min).

Warsztaty: planowanie karier (25 min).

Sesja pyta i odpowiedzi (10 min).

Zakoczenie szkolenia: podsumowanie, wrczenie zawiadcze, zamknicie grupy, posttest

(20 min).


Skrypt

Nowoczesne techniki zarzdzania zasobami ludzkimi

2


SPIS TRECI

I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE .......................................... 3

1. TEORIA ZARZDZANIA ............................................................................................... 3

2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY I CYKL ZARZDZANIA KADR W JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ ....................................................................................................... 4

3. FUNKCJE KIEROWANIA ............................................................................................... 6

4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA ..................................................................................... 7

II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY .......... 11

1. PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE PRACOWNIKW W SUKCES PRZEDSIWZICIA .................................................................................... 11

2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO PRACY W ZESPOLE .............................................................................................................. 13

3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE W TRUDNYCH SYTUACJACH ............................................................................................................. 15

4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM ................................................................................... 20

5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE .................................................. 24

III. SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA ............................................................. 30

1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ .............................. 30

2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI .................................................................. 31

3. BARIERY KOMUNIKACYJNE ......................................................................................... 33

4. EFEKTYWNE NARZDZIA KOMUNIKACJI ....................................................................... 34

IV. EFEKTYWNE MOTYWOWANIE ................................................................................... 37

1. RODZAJE MOTYWACJI ................................................................................................ 37

2. TECHNIKI MOTYWOWANIA ......................................................................................... 40

3. INFORMACJA ZWROTNA FEEDBACK .......................................................................... 42

V. OCENIANIE I COACHING .......................................................................................... 44

1. OCENY OKRESOWE.................................................................................................... 44

2. COACHING I ZARZDZANIE ROZWOJEM ...................................................................... 48

A. JAK UZYSKA ZAANGAOWANIE PRACOWNIKA W REALIZACJ CELU ...................... 49

B. SPOTKANIE POWICONE ANALIZIE WYNIKW .................................................... 50

C. DOSTOSOWANIE STYLU COACHINGU DO POTRZEB PRACOWNIKA ........................... 51

D. CZTERY STYLE COACHINGU ............................................................................... 52

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 56

3


I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE

1. TEORIA ZARZDZANIA (.) jedyne zasoby zdolne do powikszania si to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegaj

prawom mechaniki. Mona je wykorzystywa lepiej lub gorzej, ale nie mog one da wicej, ni

suma tego, co woono. () Ze wszystkich pozostajcych do dyspozycji zasobw jedynie czowiek

moe sam przez si rosn i rozwija si1.

Zarzdzanie zasobami ludzkimi definiuje si jako strategiczne, spjne podejcie do zarzdzania

najcenniejszym zasobem kadej organizacji ludmi, ktrzy w niej pracuj i ktrzy indywidualnie

lub zbiorowo przyczyniaj si do osigania celw2.

Podstawy pierwszej teorii zarzdzania zwanej naukow stworzy F. Taylor. Hasem przewodnim

tego nurtu byo efektywne wykorzystanie ludzi podczas pracy. Od 1920 r. pojawia si orientacja

zwana klasyczn teori organizacji, przedstawicielami ktrej byli H. Fayol i L. Urwick.

W centrum ich uwagi byy problemy wzrostu efektywnoci dziaania organizacji jako caoci.

W latach 1930 1950 dominowa nurt stosunkw midzyludzkich (human relations).

Przedstawiciele tego nurtu E. Mayo i F. Roethlisberger zwracali uwag na konieczno

uwzgldniania w procesie pracy stosunkw pomidzy kierownikami i pracownikami oraz samymi

pracownikami. Na pocztku lat pidziesitych, po okresie stosunkw midzyludzkich powstaje nurt

behawiorystyczny. Przedstawiciele - D. McGregor, P. Drucker wskazywali na potrzeb

harmonizowania celw organizacji z indywidualnymi celami pracownikw. W literaturze przedmiotu

okres ten nazywamy jest er zasobw ludzkich (human resources)3.

Wspczesne teorie zarzdzania odzwierciedlaj aktualn sytuacj przedsibiorstw

i organizacji, ktre zmagaj si z zupenie innymi problemami, ni te sprzed kilkudziesiciu lat.

Stabilne otoczenie, w miar niezmienne zasady prawne, stay rozwj rynku, przewidywalna

przyszo przeszy do historii. Obecnie menederowie dziaaj w obliczu globalizacji dziaalnoci

gospodarczej, silnej konkurencji, nastawienia na jako i wydajno, koniecznoci podejmowania

szybkich decyzji w sytuacjach, kiedy nie ma czasu na dokadne analizy. Z tego te wzgldu nie ma

moliwoci zastosowania jednej tylko z istniejcych teorii zarzdzania, za to pojawia si

konieczno wykorzystywania wszystkich tych elementw, ktre mog organizacji przynie

w danym momencie korzy.

Wraz z ewolucj rynku, a take w wietle kolejnych teorii dotyczcych ludzi

w organizacji, zmienia si rola zarzdzania ludmi, a w konsekwencji dziau personalnego. Lata

dziewidziesite przyniosy polskiej gospodarce Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi w nowoczesnym

stylu.

1 Peter.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Biblioteka nowoczesnoci, Krakw 1998.

2 Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.

3 Ryszard Walkowiak, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Printed in Poland, Toru 2007.

4


W ostatnich piciu latach mona zaobserwowa wzrost znaczenia nowych trendw w HR. Mowa

tutaj midzy innymi o:

projektowaniu indywidualnych cieek kariery zawodowej i to nie tylko dla

menederw;

work-life balance - zachowanie rwnowagi midzy prac a yciem prywatnym

pracownikw - zauwaono bowiem, e sprzyja to zwikszeniu efektywnoci i zadowolenia

z pracy;

marketing wewntrzny pozwala tworzy i promowa idee, projekty i wartoci

uyteczne dla organizacji, komunikowa si przez dialog z pracownikami, aby mogli

je wyrazi lub wybra swobodnie, a w ostatecznym rachunku sprzyja ich wprowadzaniu

w przedsibiorstwie;

marketing stanowisk pracy jest sztuk analizowania i atrakcyjnego ksztatowania

stanowisk i warunkw pracy, komunikowania o tym zatrudnionym (czyli wasnym

pracownikom) oraz potencjalnym pracobiorcom (czyli kandydatom do pracy);

zarzdzanie kompetencjami wynagradzanie za kompetencje jest najnowszym

podejciem do ksztatowania systemu wynagrodze w organizacji. Metoda ta jest

szczeglnie uyteczna w organizacjach, w ktrych pracownicy musz si wykaza

elastycznoci, wielofunkcyjnoci oraz nieustannym deniem do poszerzania swoich

umiejtnoci i kwalifikacji.

2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY I CYKL ZARZDZANIA KADR W JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ

Strategia personalna to wiadomy wybr dugookresowych celw i zasad postpowania

w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi. Wdroenie tej strategii personalnej powinno obejmowa

nastpujce procesy:

strategiczne pozyskiwanie pracownikw transfery wewntrzne i redukcja zatrudnienia

to kluczowe zabiegi personalne;

selekcja obok znanych procedur selekcyjnych wykorzystuje si obecnie nowe

rozwizania, takie jak Assessment Center (orodek zintegrowanej oceny), czyli orodki

oceny przydatnoci kandydatw;

adaptacja coraz szerzej wykorzystuje si instytucj opiekuna staowego oraz ocen

pracy staysty na podstawie wykonanych przez niego na stau zada;

planowanie kariery do repertuaru dziaa zwizanych z tworzeniem idealnych kadr czsto

docza si system samoksztacenia. Niektre firmy opracowuj wasne materiay suce

samorozwojowi pracownika w postaci podrcznikw, zeszytw czy zbiorw wicze, dziki

ktrym pracownik przy pomocy swojego przeoonego, ktrego nazywa si wtedy coachem,

moe opracowa plan swojej kariery i rozwoju w roli zawodowej;

5


planowanie sukcesji proces ten pomaga przygotowa sukcesorw na najwaniejsze

stanowiska kierownicze. Obecnie opiera si go na idei mentoringu, czyli korzystania

z dowiadczenia wybitnych pracownikw firmy, ktrzy uczestnicz w procesie doskonalenia,

ksztatowania i przygotowywania swoich sukcesorw;

motywowanie w coraz wikszym stopniu opiera si dzisiaj na pozapacowych formach

wynagradzania pracownikw. Do form tych zalicza si m.in.: elastyczny czas pracy,

zespoowe formy organizacji pracy, samodzielne i odpowiedzialne zadania, jasn

i wzbudzajc entuzjazm misj i wizj firmy, jak rwnie dodatkowe wyposaenie (laptop,

telefon komrkowy, samochd subowy), wyjazdy zagraniczne, ubezpieczenia, itp.;

ocena obok znaczenia dyscyplinujcego peni obecnie wan role motywacyjn poprzez

dostarczenie pracownikowi informacji na temat poziomu wykonania przez niego pracy.

Opiera si zwykle na kryteriach dotyczcych skutecznoci dziaania, inicjatywy, wsppracy,

twrczoci, zdyscyplinowania pracownika;

szkolenia proces sucy zblieniu cech i kwalifikacji pracownikw do idealnego profilu

zawodowego specjalisty, kierownika czy menedera najwyszego szczebla. Nowoczesne

firmy zwracaj coraz wiksz uwag na nieszablonowe formy ksztacenia, ktre obok

zwikszania zasobu wiedzy daj szans nauczenia si nowych umiejtnoci, np. z zakresu

kierowania zespoem, ksztatowania wasnego wizerunku w roli zawodowej czy

wyksztacenia umiejtnoci przywdczych4;

wynagradzanie opracowanie i wdroenie systemu wynagradzania ma na celu zwikszenie

motywacji, odpowiedzialnoci i zaangaowania w prac.

Celem wymienionych procesw jest efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie zasobw ludzkich. Aby

zrealizowa ten cel wane jest dopasowanie poszczeglnych procesw do cyklu efektywnoci

pracowniczej.

Cykl efektywnoci pracowniczej obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolnoci

i umiejtnoci pracowniczych sucych zaspakajaniu potrzeb organizacji. W analizie tego cyklu

mona wyrni nastpujce po sobie 4 fazy:5

pocztkow stan rozwoju charakterystyczny dla pracownikw nowych, mao

dowiadczonych w wykonywaniu stawianych zada. Dla organizacji jest to faza nakadw,

inwestowania w rozwj pracownika;

wzrostu to stan rozwoju charakterystyczny dla pracownikw z kilkumiesiczn praktyk

zawodow. Osoby te s zazwyczaj dynamiczne, skonne do podejmowania wielu dziaa,

ktrych celem jest osignicie przez nich wyszych szczebli w hierarchii organizacyjnej;

dojrzaoci - okrela si j rwnie faz profesjonalistw zawodowych;

spadku stan charakterystyczny dla osb, ktrych sta pracy w danej firmie jest ju bardzo

dugi i u ktrych potencja efektywnoci systematycznie si wyczerpuje.

4 Lidia Zbiegie Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.

5 Tame.

6


3. FUNKCJE KIEROWANIA Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci

czonkw organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobw dla osignicia ustalonych

celw6. Przez proces rozumiemy systematyczny sposb robienia czego. Kierowanie okrelamy jako

proces, dlatego, e wszyscy kierownicy, bez wzgldu na osobiste uzdolnienia i umiejtnoci,

podejmuj pewne wzajemnie powizane dziaania dla osignicia podanych celw.

Przedstawiona definicja wskazuje, e kierownicy korzystaj ze wszystkich zasobw organizacji

pienidzy, wyposaenia, informacji, a nie jedynie ludzi do osignicia celw. Ludzie s

najwaniejszym zasobem kadej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osignicia, gdyby

nie korzystali take z innych dostpnych zasobw organizacyjnych. Kierowanie wie si

z osiganiem ustalonych celw organizacji. To oznacza, e kierownicy dowolnej organizacji chc

osign konkretne wyniki. Wyniki te s oczywicie waciwe tylko danej organizacji. Jakiekolwiek

by one byy, kierowanie jest procesem, za pomoc ktrego s one osigane.

Jednak o zachowaniu kierowniczym moemy mwi wtedy, gdy:

osoba kierujca posiada pewien zestaw nagrd i kar, ktre moe wykorzystywa

do spowodowania realizacji wczeniej zawartej umowy dotyczcej zadania;

osoba kierujca podejmuje aktywne, bezporednie prby oddziaywania na podwadnych

suce realizacji zawartej wczeniej umowy.

Podstawowe funkcje kierownicze to:

planowanie wskazuje, e kierownicy z gry obmylaj swoje cele i dziaania. Dziaania

te s zazwyczaj oparte na jakiej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu;

organizowanie oznacza, e kierownicy koordynuj ludzkie i materialne zasoby

organizacji. Efektywno organizacji zaley od jej umiejtnoci gospodarowania zasobami dla

osignicia celw. Jest oczywiste, e im bardziej bdzie zintegrowana i skoordynowana praca

organizacji, tym wiksze bd jej efekty. Czci pracy kierownika jest osignicie takiej

koordynacji;

przewodzenie okrela, w jaki sposb kierownicy kieruj podwadnymi i wpywaj na nich,

by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery uatwiaj

podwadnym pene wykorzystanie moliwoci;

kontrolowanie, oznacza, e kierownicy staraj si zapewni to, by organizacja zmierzaa

do swych celw. Jeli jaka cz organizacji lub jej pracownik poda w zym kierunku,

kierownicy staraj si wykry tego przyczyny i poprawi sytuacj.

6 Ricky W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1998. .

7


4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA Przywdztwo pojawia si, gdy usiujemy wpyn na zachowanie innych ludzi.

Przywdztwo to sposb oddziaywania na innych.

Wczesne podejcia do bada nad przywdztwem sugeroway wyszo jednych stylw kierowania

nad innymi. Z biegiem czasu gromadzce si wyniki bada eksperymentalnych

i obserwacyjnych ukazay, e zagadnienia zwizane z kierowaniem s duo bardziej skomplikowane

i nie sposb udowodni wyszoci jednego sposobu dziaania nad innym. Pojawio si wiele prb

uszeregowania i interpretacji czsto sprzecznych ze sob wynikw Przedstawiona zostanie tutaj

jedna z nich, teoria przywdztwa sytuacyjnego Hersleya i Blancharda7.

Przywdztwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli

przywdztwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera si

na zaoeniu, i dobry szef powinien dostarcza swemu podwadnemu tego, czego ten ostatni

potrzebuje, by skutecznie realizowa stawiane przed nim zadania. "Przywdztwo" dlatego, e szef

powinien opiera swj wpyw na podwadnych nie tylko na hierarchii subowej, ale rwnie

na zbudowanym przez siebie autorytecie, ktry buduje poprzez swj sposb zarzdzania.

"Sytuacyjne" dlatego, e sposb zachowania przeoonego zaley od sytuacji w jakiej znajduje si

jego podwadny.

Okrelanie Zadania

Fundamentem Przywdztwa Sytuacyjnego jest odpowiednio okrelone zadanie. W jego bowiem

kontekcie oceniamy poziom gotowoci podwadnego, a w konsekwencji decydujemy o stylu

przywdztwa. Zadanie i poziom gotowoci pozwalaj nam okreli potrzeby pracownika.

Zadanie moe by okrelane na trzech poziomach:

Poziom 1: zadanie okrelone na poziomie stanowiska. Bardzo oglne, zrozumiae dla

dowiadczonych pracownikw;

Poziom 2: zadanie okrelone na poziomie gwnych odpowiedzialnoci, zrozumiae

i adekwatne dla pracownikw o pewnym poziomie dowiadczenia;

Poziom 3: zadanie okrelone na poziomie dziaa, niezbdne dla pracownikw o maym

dowiadczeniu.

Prawidowe okrelenie zadania jest warunkiem koniecznym do skutecznego stosowania stylw

przywdztwa. Nieprawidowe jego okrelenie prowadzi do frustracji i niezrozumienia ju

na pocztkowych etapach "mikkiego" zarzdzania.

7 James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.

8


Poziom Gotowoci

Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowoci pracownika do wykonania danego zadania.

Poziom gotowoci okrelany jest przez porwnanie dwch czynnikw: kompetencji oraz chci

pracownika do wykonania konkretnego zadania. Naley pamita, e wraz ze zmian zadania moe

zmieni si poziom gotowoci pracownika. Oprcz tego, ten sam pracownik moe prezentowa

rne poziomy gotowoci, w rnych zadaniach. I tak:

R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chci negatywnie nastawiony pracownik do zadania,

ktry nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykona i dlatego wanie wykazuje niski poziom

chci. Brak sukcesu powoduje frustracj. Czsto dokadanie zada pracownikom powoduje

przesunicie ich do tego poziomu;

R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chci pracownik wci niezdolny

do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje), lecz pomimo tego bardzo

umotywowany do jego wykonania. Czsto z powodu braku dowiadczenia i nastawienia

na niemono wykonania zadania, mody pracownik wykazuje duy entuzjazm dla

zadania, pomimo swoich niskich kompetencji;

R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chci wystpuje w dwch wariantach. Pierwszy

przy wystarczajcych kompetencjach posiada niskie chci z powodu braku wiary we wasne

siy (w tym przypadku pomaga sukces). Drugi okazuje niski poziom chci z powodu

znudzenia zadaniem. Kady z tych przypadkw wymaga innego podejcia szefa;

R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chci samodzielny i dowiadczony pracownik,

ktry jest zaangaowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy,

najatwiejszy do pracy typ podwadnego.

Style Przywdztwa

W zalenoci od poziomu gotowoci, przeoony powinien zastosowa adekwatny do niego styl

przywdztwa, ktry "wyposay" pracownika w to, co jest mu niezbdne do samodzielnego

wykonania zadania. Przeoony dysponuje dwoma typami zachowa, z ktrych korzysta w rnych

proporcjach. S to zachowania relacyjne oraz zachowania zadaniowe. W Przywdztwie

Sytuacyjnym wyrniamy cztery style przywdztwa.

S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne w tym stylu celem jest

wyksztacenie umiejtnoci niezbdnych do wykonania zadania, eby pozytywnie wpyn

na chci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwala zych zachowa,

a wysoko zadaniowe - by zbudowa kompetencje. Chcemy, eby podwadny osign may

sukces, aby go pozytywnie stymulowa do dalszych dziaa;

S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne tutaj celem szefa jest

utrzymanie dobrego nastawienia podwadnego poprzez wysoki poziom zachowa

relacyjnych i jednoczenie ksztacenie umiejtnoci, aby stopniowo usamodzielnia

pracownika;

9


S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne w tym stylu zaoeniem

jest praca z podwadnym, ktry ma ju odpowiednie kompetencje do wykonania zadania,

lecz z jakich powodw nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowa

zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, ktre

s wystarczajce;

S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne tutaj pracownik nie

potrzebuje wielkiego zaangaowania ze strony szefa, poniewa jego zaangaowanie

i umiejtnoci s wystarczajce do samodzielnego wykonania zadania.

Trzy najwiksze bdy przy stosowaniu Stylw Przywdztwa to:

traktowanie R-1 jak R-4 prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie;

traktowanie R-4 jak R-1 zabija inicjatyw oraz pokazuje brak zaufania;

pozostawianie R-4 samemu sobie nawet najlepsi pracownicy potrzebuj oceny,

zainteresowania, wyzwa oraz pochway.

Dopasowanie Stylu

Podstaw do osignicia sukcesu jest dopasowanie stylu przywdztwa do poziomu gotowoci

pracownika. W przeciwnym razie pracownik nie dostaje bodcw adekwatnych do jego potrzeb.

Niedopasowanie stylu prowadzi do frustracji.

Teoria przywdztwa sytuacyjnego zakada, e rne style kierowania sprawdzaj si w rnych

sytuacjach. Nie istnieje jeden idealny sposb kierowania ludmi.

Skuteczny przywdca potrafi dostosowa swj styl i metody dziaania do konkretnych,

zmieniajcych si warunkw, minimalizujc przy tym wpyw swoich wrodzonych czynnikw

osobowociowych. Najwaniejsze obszary, ktre przywdca powinien bra przy wyborze stylu

kierowania, to:

relacje midzy pracownikami im s one lepsze, tym atwiej jest kierowa zespoem;

zoono wykonywanych zada atwiej jest kontrolowa realizacj prostych,

ustrukturalizowanych zada, ni takich, w ktrych nie da si jasno okreli najlepszego

sposobu dziaania (np. organizowanie akcji promocyjnej);

pozycja osoby kierujcej im wysza jest pozycja kierownika, tym atwiej jest

akceptowana jego dominacja.

Z drugiej strony naley zwrci uwag na stopie dojrzaoci zespou pracowniczego, o ktrym

decyduj:

poziom kompetencji, kwalifikacje zawodowe, dowiadczenie i umiejtnoci;

zaangaowanie w zadanie i zwizana z tym ch brania odpowiedzialnoci za realizacj

zada;

etap rozwoju, na ktrym pracownicy znajduj si jako zesp wsppracujcych ze sob

ludzi.

10


Std te w przypadku przywdztwa sytuacyjnego wane s dwa aspekty zachowa

kierujcego:

nacisk na realizowane zadania funkcja dyrektywna;

nacisk na relacje interpersonalne funkcja wspierajca.

Speniajc funkcje dyrektywn lider jednostronnie komunikuje pracownikowi, jaka jest jego rola,

co, kiedy i jak ma zrobi. Speniajc funkcje wspierajc kierownik angauje si w komunikacj

dwustronn. Sucha, zachca i omiela pracownikw, uatwia porozumienie w zespole, wcza

pracownikw w procesy decyzyjne.

Przywdztwo sytuacyjne:

nie ma jednego skutecznego w kadych warunkach stylu zarzdzania. Skuteczny lider

to taki, ktry umie dostosowa swj styl i metody dziaania do konkretnych warunkw;

czynniki, ktre warunkuj stosowany model przywdztwa, to np. poziom kompetencji

pracownikw, struktura i stopie zoonoci wykonywanych zada, faza rozwoju grupy

pracowniczej, faza rozwoju organizacji, pozycja lidera;

wane s dwa aspekty zachowa lidera nacisk na realizowanie zadania (dyrektywno)

oraz nacisk na relacje (wsparcie);

nacisk na zadania lider komunikuje pracownikom co, jak i kiedy maj zrobi. Wyznacza

cele, organizuje, ustala ramy czasowe, wydaje polecenia i kontroluje;

nacisk na relacje podstaw jest dwu- lub wielostronna komunikacja, lider sucha,

facylituje, wcza pracownikw w procesy decyzyjne, udziela psychologicznego wsparcia

i informacji zwrotnej.

11


II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY

1. PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE PRACOWNIKW W SUKCES PRZEDSIWZICIA

Zarzdzanie zespoem to dziaanie na wielu obszarach, zwizanych z prac zespou, w celu

osigania najlepszych efektw pracy oraz dobrych relacji w zespole. Kady zesp w trakcie

swojego istnienia przechodzi kilka wyranych etapw. Kady z tych etapw charakteryzuje si

okrelonymi zachowaniami swoich czonkw oraz wymaga waciwych dziaa przeoonego w celu

zwikszenia efektywnoci jego pracy.

Etapy formowania si zespou :

formowanie grzeczno, bezosobowo, obserwowanie, ostrono;

docieranie nie ujawnianie konfliktw, konfrontacje, stanie z boku, trudnoci, walka

o pozycj;

normowanie rozwj umiejtnoci, ujawnianie problemw, ustalanie procedur, dawanie

informacji zwrotnych;

wspdziaanie obfito pomysw, elastyczno, otwarto, efektywno, blisko,

wspieranie.

Aby zwikszy efektywno zespou i przeprowadzi go przez kolejne etapy, wana jest wiedza

z zakresu zachowa zespou i optymalnych dziaa lidera.

Tabela nr 1. Formowanie

ZACHOWANIA CZONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA

ustalanie oglnych zasad dziaania zespou;

niepewno;

podejrzliwo i obawa o sytuacj zespou;

poszukiwanie sensu istnienia zespou;

baczne obserwowanie zachowania innych

czonkw zespou.

stwrz warunki wzajemnego poznania si

wszystkich czonkw zespou;

bd wyczulony na potrzeby i oczekiwania

poszczeglnych czonkw zespou;

podawaj jasne cele, wskazwki i informacje;

wyznaczaj zespoowi proste zadania;

podkrelaj znaczenie wsppracy w realizacji

zada.

rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.

12


Tabela nr 2. Docieranie

ZACHOWANIA CZLONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA

zaczynaj si ujawnia konflikty pomidzy

niektrymi czonkami zespou;

prby rozstrzygania rnicy zda co do

realizacji zadania;

pojawia si poczucie zespoowej

odpowiedzialnoci;

zaczyna si rywalizacja o pozycj lidera;

dalsza niejasno co do rl w zespole.

pokazuj swoje zaangaowanie

i pozytywne nastawienie;

wyjanij zespoowi, e konflikty s zjawiskiem

normalnym;

rozwizuj konflikty w sposb otwarty;

daj zespoowi bardziej odpowiedzialne

zadania;

stosuj coaching dotyczcy wsppracy

w zespole.

rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997. Tabela nr 3. Normowanie


moliwe jest nadmierne zdawanie si na

lidera;

znaczne ograniczenie konfliktw;

dzielenie si informacjami i dyskutowanie;

zesp nabiera spjnoci;

wyksztacaj si harmonijne relacje

pomidzy czonkami zespou.

wyznaczaj zespoowi coraz trudniejsze

zadania;

podawaj jasne wskazwki i informacje;

dawaj zespoowi coraz wicej swobody;

bd wyczulony na potrzeby zespou;

dodawaj zespoowi energii i entuzjazmu.


Tabela nr 4. Wspdziaanie


ujawnia si poczucie lojalnoci wobec

pozostaych czonkw zespou;

zesp moe kry czonkw

o niszej wydajnoci pracy;

zesp moe zacz rywalizowa

z innymi zespoami;

zesp potrzebuje wikszej iloci informacji;

zesp staje si bardziej twrczy,

czonkowie nabieraj pewnoci siebie.

przekazuj zespoowi potrzebne informacje;

zachcaj zesp do staego rozwoju;

zachcaj do wymieniania si rolami;

daj zespoowi coraz wiksz swobod;

wzmacniaj wzajemne zaufanie

i zaangaowanie.


13


2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO

PRACY W ZESPOLE

Prawdziwe zespoy powstaj tam, gdzie kierownictwo organizacji jasno okrela swoje

wymagania co do efektywnoci.

Zespoy pracuj efektywniej ni ludzie dziaajcy w pojedynk lub w wikszych jednostkach

organizacyjnych, szczeglnie wtedy, gdy do wykonania zadania potrzebne s rnorodne

umiejtnoci, dowiadczenie i pogldy.

Osiganie przez zespoy lepszych wynikw koncentruje si wok nastpujcych kwestii:

w zespole cz si indywidualne dowiadczenia jego czonkw, ich umiejtnoci

i indywidualne dowiadczenia, co powoduje, e umiejtnoci i dowiadczenia zespou

przewyszaj pojedyncze umiejtnoci jego czonkw;

wsplne formuowanie celw oraz sposobw dziaania rozwija komunikacj wewntrz

zespou, pomaga w biecym rozstrzyganiu problemw i sprzyja podejmowaniu inicjatyw;

zespoy cechuje niepowtarzalny wymiar spoeczny, ktry zwiksza efektywno pracy w jej

aspekcie ekonomicznym i administracyjnym. Prawdziwy zesp nie powstanie, dopki ludzie

nie zdoaj pokona przeszkd uniemoliwiajcych im prac. Zmagajc si z przeszkodami

i barierami, czonkowie zespow buduj wzajemne zaufanie i ucz si polega

na zdolnociach innych osb uczestniczcych we wsplnej pracy. Wzmacnia si przez to

take zaangaowanie kadego czonka w dziaania zmierzajce do osignicia celu caego

zespou. To wanie przezwycianie przeszkd zmienia zwyczajna grup ludzi w zesp.

Obrany cel zyskuje wwczas na znaczeniu, czonkowie zwielokrotniaj swe wysiki, za

osigane wyniki same w sobie staja si nagrod.

Skuteczny zesp to taki, w ktrym:

role i stosunki s akceptowane i rozumiane;

wystpuje wzajemne wspieranie si, otwarto i zaufanie midzy czonkami zespou;

oczekiwania i osignicia w zakresie zada s wysokie wrd czonkw okazujcych

inicjatyw, a wielka ilo energii zostaje skanalizowana ku efektywnej pracy;

zaspokajane s potrzeby poszczeglnych osb.

Nieskuteczny zesp to taki, w ktrym:

role i wzajemne stosunki s niejasne, czonkowie nie s pewni oczekiwa

i zobowiza wobec innych;

czonkowie s podejrzliwi wobec swoich wzajemnych motyww;

14


cele nie s osigane, czonkowie trzymaj si tradycyjnych sposobw dziaania, nie

wykazuj inicjatywy;

kwitnie bezsensowna konkurencja, a energia jest rozpraszana na narzekanie

i zbieranie punktw;

czonkowie s sfrustrowani, ich potencja nie jest rozwijany.

Zaangaowanie pracownikw

Zaangaowanie i przywizanie do firmy s dwoma wanymi pojciami wpywajcymi

na efektywno pracy, moliwoci rekrutacyjne i zdolno utrzymania pracownikw8.

Rysunek nr 1. Przywizanie do organizacji.

Przywizanie do organizacji

rdo: Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.

Zaangaowanie wie si z tym, co ludzie robi, jakie modele zachowa przyjmuj, odgrywajc

swoje role, oraz co sprawia, e dziaaj, aby osign zarwno cele organizacji, jak

i swoje wasne.

Czynniki wpywajce na zaangaowanie pracownikw:

sama praca interesujca i stawiajca wyzwania, odpowiedzialno, autonomia;

8 Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.

Podekscytowany prac ,

dokada wszelkich stara, aby

dobrze ja wykona, ale nie jest

specjalnie zainteresowany

organizacj ponad to, e daje

mu ona moliwo

wykonywania pracy.

Podekscytowany prac , dokada

wszelkich stara, aby dobrze ja

wykona, w peni identyfikuje

si z organizacj i jest dumny,

e w niej pracuje.

Nie wykazuje zbytniej

skonnoci do wkadania

duego wysiku w prac i nie

jest zainteresowany

organizacj ani nie przejawia

chci pozostawania w niej.

W peni identyfikuje si

z organizacj i czuje dum,

e w niej pracuje, ale nie jest

gotowy do wkadania

dodatkowego wysiku w swoja

prac.

15


rodowisko pracy obejmuje procesy pracy, sprzt i urzdzenia oraz warunki fizyczne,

klimat pracy (to, w jaki sposb ludzie si do siebie odnosz), zasady zatrudnienia, godziny

pracy;

przywdztwo sposb organizowania pracy, przydzielania zada, udzielania informacji

zwrotnych na temat wykonanej pracy;

moliwoci rozwoju osobistego;

moliwoci wnoszenia wkadu zaangaowanie ulega wzmocnieniu, jeli opinie

pracownikw s wysuchiwane, i jeli mog oni dzieli si swoimi pomysami i pogldami

z przeoonymi, a tym samym odczuwa, e wnosz wkad w dziaalno organizacji.

3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE W TRUDNYCH SYTUACJACH

Skuteczny lider musi nabywa umiejtnoci rozwizywania nieuniknionych konfliktw,

ktre powstaj zawsze tam, gdzie ludzie ze sob wspzawodnicz lub wyraaj

niezadowolenie z warunkw wsppracy.

Skuteczny zwierzchnik musi posiada umiejtnoci specjalisty od zada (umiejtnoci planowania

i organizowania pracy), jak rwnie specjalisty od stosunkw midzyludzkich (umiejtno

okrelania i likwidowania rde niezadowolenia pracownikw)9.

To, e jeste liderem, nie czyni Ci automatycznie kim. Kiedy zostaniesz liderem grupy, bdziesz

musia duo zrobi, aby zdoby akceptacj czonkw grupy i mie wpyw na ich zachowanie. Bez

wtpienia spotkasz si z oznakami zazdroci ze strony pewnych czonkw Twojej grupy. Inni mog

okazywa uraz, poniewa nie otrzymali tego stanowiska. Przypuszczalnie zauwaysz pewne

subtelne rnice zmiany sposobu, w jaki czonkowie grupy odnosz si do Ciebie. Niewtpliwie

rozpoznasz na tej licie wikszo mechanizmw obronnych, ktre wok Ciebie si pojawiy:

opr, przekora, bunt;

uraza, gniew, wrogo;

agresja, odwet, wykpiwanie;

kamstwo, ukrywanie uczu;

potpianie innych, plotkowanie, oszukiwanie;

dominowanie, komenderowanie lub tyranizowanie sabszych;

tworzenie sojuszw;

lizusostwo, zabieganie o wzgldy;

wycofywanie si.

Gdy w stosunkach midzyludzkich powstaj konflikty, do gosu dochodz emocje i nastpuje

wymiana gniewnych uczu. W tym stanie nikt nie ma nastroju do konstruktywnego rozwizywania

9 Thomas Gordon, Wychowanie bez poraek, Warszawa 1995.

16


problemw, poniewa s one zbyt mocno zwizane z uczuciami. Zadaniem lidera jest wyciszenie

negatywnych emocji, skierowanie myli osoby wzburzonej na paszczyzn konkretw, ktre mona

przeanalizowa i rozwiza.

Trzy rne metody rozwizywania konfliktw10 W cigu caego ycia w wikszoci kontaktw rozwizujc problemy ludzie stosowali metody

zwycistwa lub poraki, co niezmiennie oznaczao, e kto traci, a kto wygra. Faktycznie istniej

dwie metody oparte na schemacie zwycizca przegrany i wikszo ludzi uywa albo jednej,

albo drugiej:

Metoda I: Ja zwyciam, ty ponosisz porak

Metoda II: Ty zwyciasz, ja ponosz porak

Metoda I (agresywna) jako metoda rozwizywania konfliktw, wystpuje rwnie pod kilkoma

innymi nazwami:

jednostronne podejmowanie decyzji;

autorytarne podejmowanie decyzji;

dominacja;

podejmowanie decyzji skoncentrowane na liderze.

W Metodzie I Ty narzucasz rozwizanie, ktre pozwala Ci postawi na swoim kosztem

przeciwnika, ktry musi zrezygnowa. Pokonany bezwzgldnie czuje uraz do zwycizcy, poniewa

to wydaje mu si niesuszne.

Cena stosowania Metody I:

1) Zmniejszenie komunikacji w gr.

Jednym z najbardziej szkodliwych skutkw stosowania tej metody jest znaczne zmniejszenie

komunikacji w gr od czonkw grupy do liderw. Liderzy zazwyczaj nigdy nie wiedz, co si

dzieje w zespole. Podwadni autorytarnych liderw niechtnie odkrywaj problemy, poniewa

wiedz, e jest to dobra okazja, aby ich szef narzuci im jednostronne rozwizanie.

2) Schlebianie i pokazywanie si w lepszym wietle

Nierzadkim mechanizmem obronnym stosowanym przez czonkw grupy w kontaktach z liderami

posugujcymi si metod I, jest zachowywa si tak, aby zawsze zale si po stronie lidera.

Chodzi o pozyskanie aprobaty lidera.

10

Tame.

17


3) Destrukcyjne wspzawodnictwo i rywalizacja.

Najczciej spotykan reakcj na autorytarne rozwizywanie konfliktw jest wzmoone

wspzawodnictwo i rywalizacja pomidzy czonkami grupy. W przypadkach kracowych powoduje

oszczerstwa, oszukiwanie, ukrywanie informacji, plotkarstwo lub podwaanie reputacji przeciwnika.

Formua jest prosta: Jeeli spowoduj, e inni wypadn le, ja w porwnaniu z nimi mog wypa

lepiej; jeeli potrafi obwini innych, moe uda mi si unikn kary.

4) Bunt i opr.

Wariant tego wzoru mona zobaczy u czonkw grupy, ktrych odpowiedzi na rozwizanie

problemu przez kierownika jest automatyczny opr i niezgoda. Oporni czonkowie zwalniaj tempo

pracy grupy, poniewa trzeba jako si zajmowa ich argumentami i sprzeciwami.

5) Tworzenie sojuszw i koalicji.

Poprzez nieformalne wzajemne oddziaywanie czonkowie grup pracowniczych cz si i ustalaj

normy, ktre chroni ich przed jednostronnym dziaaniem kierownika.

Metoda II (ulega) jest przeciwiestwem Metody I.

Charakteryzuje j:

ulego w sytuacjach konfliktowych;

podejmowanie decyzji ze wzgldu na pracownika;

kierownictwo dajce woln rk;

pozwalanie na wszystko;

mikkie kierownictwo.

Czstym wyrazem stosowania tej metody jest niezauwaanie konfliktw lub czekanie, a rozwi

si same. W innym przypadku liderzy skaniaj si ku rozwizaniom proponowanym przez

podwadnych lub pozostawiaj im woln rk w podejmowaniu decyzji. Liderzy wybieraj

t metod, poniewa wydaje im si lepsza ni bycie autokrat, a nie znaj innych rozwiza.

W Metodzie II przyjmuje si rozwizanie, ktre narzucaj inni, a rezygnuje ze swoich potrzeb.

Cena stosowania Metody II:

1) Utrata autorytetu

Lider, ktry zawsze ustpuje, przestaje by autorytetem dla podwadnych. Pracownicy przestaj

si liczy z jego zdaniem , nie traktuj powanie jego polece i nie przekazuj wszystkich istotnych

informacji, wychodzc z zaoenia, e przeoonemu s one niepotrzebne.

18


2) Obnienie efektywnoci pracy zespou

Liderzy, ktrzy ustpuj wobec ycze swoich podwadnych, aby mie pracownikw szczliwych

i zadowolonych, zwykle pac za to spadkiem produktywnoci i brakiem ukierunkowania

na zadania.

3) Zaostrzenie konfliktu wrd pracownikw

Rozwizania proponowane przez pracownikw zazwyczaj uwzgldniaj tylko ich wasne interesy,

co moe prowadzi zaostrzenia konfliktu z pozostaymi pracownikami .

4) Obnienie samooceny lidera

Nikt nie lubi przegrywa. Zaspakajanie potrzeb innych kosztem wasnych powoduje wzrost

negatywnych emocji, takich jak zo czy uraza. wiadomo powolnej utraty autorytetu lidera

skutkuje obnieniem jego samooceny i prowadzi do podejmowania nieprzemylanych dziaa w

celu przywrcenia szacunku lub cakowitego wycofania si z podejmowania jakichkolwiek decyzji.

Metoda III zwana metod bez poraek przeksztaca konflikt we wspprac, poniewa

eliminuje paszczyzn: wygrany przegrany. Jest to metoda, ktra stwarza rozwizanie

przynoszce oboplne zaspokojenie potrzeb.

Metoda bez poraek jest specjalnym rodzajem rozwizywania problemu (asertywnym) i skada si

z szeciu krokw:

1. rozpoznanie i okrelenie problemu;

2. poszukiwanie rozwiza;

3. ocena rozwiza;

4. podjcie decyzji;

5. wprowadzenie decyzji w ycie;

6. sprawdzenie i ocena rozwizania.

Ad. 1. Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu

Jest to krok zasadniczy, decydujcy w rozwizywaniu problemu. Po pierwsze Twoje okrelenie

problemu trzeba wyrazi w sposb, ktry nie komunikuje nagany ani osdu. Komunikat ja jest

zawsze najskuteczniejszym sposobem okrelenia problemu.

Po drugie, skoro wyrazie swoje uczucia, sprbuj zwerbalizowa konflikt od strony X. Jeli nie

wiesz, jak on to widzi, popro X, eby przedstawi swoje stanowisko. Upewnij si, e oboje

akceptujecie definicj problemu. Na koniec upewnij si, e X rozumie jasno, e obaj szukacie

rozwizania, ktre zaakceptuj obie strony.

Ad. 2. Poszukiwanie rozwiza

Jest to twrcza cz procesu rozwizywania problemu. Czsto trudno natychmiast wystpi

z dobrym rozwizaniem. Pocztkowe rozwizania rzadko s odpowiednie, ale mog stymulowa

19


podjcie lepszych. Najpierw zapytaj X o moliwe rozwizania bdziesz mia duo czasu, eby

zaproponowa swoje. Za wszelk cen unikaj oceniania i krytykowania rozwiza X. Stosuj

aktywne suchanie. Traktuj pomysy X z szacunkiem. Przedstaw swoje rozwizania.

Ad. 3. Ocena rozwiza

Jest to etap rozwizywania problemu, kiedy musisz szczeglnie zatroszczy si o to, eby by

uczciwym i oczywicie chcesz, eby X take by uczciwy (poszanowanie wasnych praw). Obaj

bdziecie musieli myle krytycznie. Czy w ktrym rozwizaniu s sabe punkty? Czy jest jaki

powd, dla ktrego rozwizanie mogoby si nie sprawdzi? Czy jest sprawiedliwe dla obu?

Uyj aktywnego suchania, parafrazuj. Przy ocenianiu ju zanotowanych rozwiza jeden z was

moe wymyli jakie zupenie nowe, lepsze od ktregokolwiek innego, lub moecie wpa

na pomys, jak zmodyfikowa wczeniejsz propozycj.

Ad. 4. Podejmowanie decyzji

Istotne jest zaangaowanie obu stron w jedno rozwizanie. Gdy wszystkie fakty zostan

uwidocznione, zwykle jedno rozwizanie wyranie lepsze od innych samo rzuca si w oczy. Nie

rb bdu, prbujc perswadowa lub narzuca swoje rozwizania. Jeeli X w sposb wolny nie

wybierze rozwizania, ktre moe zaakceptowa, jest prawdopodobne, e nie zostanie ono

zrealizowane.

Ad. 5. Wprowadzenie rozwiza w ycie

Oczywicie jedn rzecz jest dojcie do twrczego rozwizania, a drug zrealizowanie go.

Natychmiast po uzgodnieniu rozwizania konieczne jest na og, eby porozmawia

o wprowadzeniu go w ycie. KTO, CO i do KIEDY zrobi?

Najbardziej konstruktywn postaw jest cakowite zaufanie, e X zrealizuje decyzj. Unikaj na tym

etapie rozwaania z gry, co zrobi, jeli X jej nie wykona. Nie wpadnij w puapk staego

przypominania X o wypenieniu zadania wtedy X staby si zaleny od Twoich przypomnie,

zamiast podj pen odpowiedzialno za swoje zachowanie.

Po ustalonym terminie bd przygotowany na bezporedni konfrontacj, a X dojdzie do wniosku,

e nie pozwolisz mu si miga.

Ad. 6. Pniejsza ocena rozwizania

Nie wszystkie rozwizania uzyskane dziki Metodzie III okazuj si najlepsze. Czasami Ty lub X

odkryje sabo kompromisu, na ktry si zgodzilicie, i w tym przypadku problem powinien by

znowu rozpatrzony. Czasami dobrze jest zapyta, jak X odnosi si teraz do rozwizania. Obydwaj

powinnicie ustali, e decyzje s zawsze otwarte, by mona je zrewidowa, ale aden z was nie

moe ich jednostronnie zmienia.

Pamitaj:

Twoimi najlepszymi narzdziami skutecznego rozwizywania problemw zawsze bd:

aktywne suchanie;

20


wyrane i uczciwe wypowiadanie si;

szacunek dla potrzeb drugiej osoby;

zaufanie;

otwarto na nowe pomysy rozwiza;

wytrwao;

odrzucenie powrotu Metody I lub II.

Korzyci metody bez poraek:

wiksze zaangaowanie w realizacje decyzji;

lepsze decyzje;

cieplejsze stosunki;

szybsze decyzje.

Puapki stosowania Metody III

Zaangaowanie w uycie Metody III raczej wyklucza powrt do metody autorytarnej. Pozwl

ludziom dowiadczy, czym jest takie rozwizywanie konfliktw, eby nikt nie traci, a bd si

mocno opiera przeciw odebraniu im tego. Czasami jednak wystpuj sytuacje, w ktrych

konieczne jest podjcie jednostronnej decyzji. Moesz jednak podj potem konstruktywne

dziaania, osabiajce niezadowolenie podwadnych:

wyjanij grupie, dlaczego podje takie dziaanie. Mog to by logiczne przyczyny,

np. konieczno szybkiej reakcji lub wczeniejsze prby rozwizania Metod III nie day

rezultatu;

zastosuj aktywne suchanie, eby okaza swoje zrozumienie i akceptacj ich

negatywnych odczu;

inicjuj rozwizywanie problemw, eby na przyszo zapobiec powstawaniu podobnych

sytuacji;

przepro, ale oczywicie tylko wtedy, jeeli naprawd odczuwasz tak potrzeb.

Czy grupa musi decydowa o wszystkim?

To pytanie odzwierciedla inne nieporozumienie na temat Metody bez poraek. Wynika ono

z uzasadnionego niepokoju, e gdyby wszystkie problemy wymagay grupowego podejmowania

decyzji, zajoby to tak duo czasu, e nigdy nie wykonano by adnej pracy. Z drugiej strony

w pewnych sytuacjach niektre propozycje rozwizania problemu przez podwadnych mog by

sprzeczne z oglnymi zaoeniami Firmy. Dlatego wana jest analiza sposobu rozwizania problemu

z uwzgldnieniem innych czynnikw.

4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM

W obecnej rzeczywistoci zarzdzanie stresem wydaje si kwesti bardzo wan zarwno

na poziomie organizacyjnym, jak i jednostkowym. Stres jest okrelon form reakcji (ktrej zawsze

21


towarzyszy napicie i mobilizacja si organizmu) na nowe lub zagraajce bodce pynce

z otoczenia11.

Sia tej reakcji, czyli natenie stresu, zaley nie tylko od rzeczywistej siy bodcw, ale rwnie od

sposobu postrzegania tych bodcw przez czowieka, subiektywnej oceny, jak im przypisuje.

Dlatego wanie stres jest zjawiskiem, w ktrym wyrnia si 2 aspekty:

fizjologiczny odnoszcy si do zalenoci midzy intensywnoci i czstotliwoci bodca

a odpowiedzi organizmu;

psychologiczny wicy si z treciow charakterystyk bodca, czyli znaczeniem, jakie

ma on dla danej osoby; sytuacja, w jakiej czowiek si znajduje, moe zosta przez niego

oceniona jako pozytywna, neutralna lub stresujca; sytuacja stresujca moe mie posta

krzywdy lub straty, zagroenia lub wyzwania.

Zmasowany stres przybiera czsto posta syndromu wypalenia zawodowego. Jest to poboczny

skutek systemu organizacji pracy opartego na uprzedmiotowieniu pracownikw, presji czasu

i dysfunkcyjnych relacjach w miejscu pracy. Wspczesne rodowisko pracy stao si w wielu

miejscach polem do skrajnej rywalizacji, deprecjonowania poczucia ludzkiej wartoci i odmawiania

ludziom ich naturalnych praw. W dugofalowej perspektywie funkcjonowanie w takich

okolicznociach rodzi bardzo negatywne skutki. Problemy kardiochirurgiczne, emocjonalne

i depresje stanowi plag w rodowisku zapracowanych menaderw, ktrzy odnieli sukces.

Psychologowie zajmujcy si problematyk radzenia sobie ze stresem wprowadzili pojecie

syndromu wypalenia zawodowego.

Istnieje wiele definicji i sposobw wyjanienia tego zjawiska. Najprociej mona opisa syndrom

wypalenia, jako stan zaawansowanego wyczerpania psychiczno-somatycznego (fizycznego)

zwizanego z zaistnieniem patologicznych czynnikw zewntrznych o dugoterminowym dziaaniu.

Te czynniki mog mie wieloraki charakter. Wi si czsto z brakiem waciwej organizacji

w rodowisku pracy, problemami z komunikacj i niemonoci porozumienia z szefami. Wypalenie

zawodowe jest czsto rezultatem pracy, ktra staje si form bezbarwnej rutyny, pozbawionej

jakichkolwiek twrczych akcentw. Wiele osb aspirujcych do wysokich stanowisk to ludzie

pragncy dokonywa zmian i realizowa swj potencja i kreatywno. Zderzenie ze skostnia

form organizacyjn, czy bezduszn rutyn, bywa dla tych osb bardzo bolesne w skutkach.

Wypalenie zawodowe zaczyna wwczas pojawia si powoli, przechodzc przez wiele faz,

prowadzcych do rozwoju bardzo gbokiej patologii emocjonalnej i organicznej.

Pierwszym sygnaem alarmowym jest znudzenie, rozczarowanie, psychiczne i fizyczne zmczenie.

Poniewa przyczyny syndromu wypalenia zawodowego tkwi w duym stopniu w dysfunkcyjnej

komunikacji z otoczeniem, pogorszenie tej komunikacji jest kolejnym etapem rozwoju syndromu.

Unikanie kontaktu ze wsppracownikami oraz agresja i wrogo, przeksztacaj si z czasem

w kompletne porzucenie jakichkolwiek relacji w miejscu pracy. Towarzyszy temu ogromne znuenie

fizyczne i psychiczne oraz niezdolno do koncentracji i mylenia. Z czasem pojawia si totalny

11

L. Zbiegie-Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.

22


cynizm, depresja i niska samoocena. Proces ten dziaa powoli, ale w sposb bardzo bezwzgldny

siejc w psychice i na poziomie somatycznym spustoszenie.

Wystpienie pierwszych objaww wypalenia, moe by bardzo wanym sygnaem i przyczyn

do zmiany podejcia do wasnej pracy i nas samych. Istnieje wiele strategii umoliwiajcych zmian

swojej relacji z otoczeniem, higien w obszarze stosunkw z innymi osobami, oraz reorganizacj

dysfunkcyjnego stylu pracy.

Niebagatelne znaczenie ma tutaj rozpoznanie wasnego potencjau energetycznego i okrelenie pr,

w ktrych potencja ten jest znaczny i ma moliwo naturalnej regeneracji. Warto zwrci uwag

na ten element funkcjonowania, gdy ma on spore znaczenie w tworzeniu skutecznej strategii

radzenia sobie ze stresem i syndromem wypalenia zawodowego. Bardzo wane jest odpowiednie

zsynchronizowanie pr, gdy dysponujemy wysokim poziomem energii z wykonywaniem zada

zwizanych z duym wysikiem poznawczym, emocjonalnym, czy tez z duym poziomem

odpowiedzialnoci. Bardzo wan spraw jest organizacja obowizkw, przeciwdziaajca

wykonywaniu w tym samym czasie kilku zada na raz. Tego typu podejcie w bardzo znacznym

stopniu obcia nasze zdolnoci poznawcze, dajc przy tym rezultaty o niskiej jakoci. Naley te

pamita o angaowaniu si w aktywnoci niezwizane z prac, przerwach, odpoczynku i posikach,

w trakcie ktrych mona oderwa si zupenie od spraw zawodowych. Dziki temu moemy

wytworzy zdrow rwnowag i unikn skutecznie przecienie obowizkami i odpowiedzialnoci.

Bardzo du rol odgrywa tu efektywna komunikacja asertywna. Zdolno do obrony swego

stanowiska, odmowy, jasnego i komunikatywnego okrelenia swoich granic, potrzeb i przekona.

Innym aspektem zdrowej komunikacji jest zdolno do delegowania odpowiedzialnoci. Wiele

osb yje i pracuje w przekonaniu ze to one musz si wszystkim zajmowa, wszystko

kontrolowa, nawet, jeli nie ley to w ich kompetencjach, a jest zadaniem innych osb. Warto wiec

czasem wydelegowa odpowiedzialno, np. poprosi kogo o wykonanie danego zadania.

Oczywicie jednak atwiej jest zapobiega ni leczy. Profilaktyka antystresowa i niedopuszczenie

do rozwoju syndromu wypalenia zawodowego jest w gruncie rzeczy zadaniem moliwym

do spenienia bez jaki zoonych i trudnych oddziaywa. Kady moe zadba o zbudowanie

w sobie efektywnego stylu przeciwdziaania wypaleniu, czy innym skutkom stresu.

Due znaczenie ma tu aktywno fizyczna, nauka relaksu, nauka odpoczynku. Pozytywne skutki

moe mie najprostsza decyzja o jednodniowym wyjedzie, krtkim spacerze, czy wydueniu snu

o kilkadziesit minut. Jedn ze strategii modyfikacji swojego stylu ycia jest strategia maych

krokw. Warto wiec zacz od krtkich na pocztku okresw relaksacji, wypoczynku czy

pogbionego wiadomego oddechu, wyduajc potem te okresy. Taka strategia umoliwia

stopniow i bezbolesn zmian stylu ycia i poszukiwania zdrowych schematw.

Wielokrotnie rdem stresu s codzienne zdarzenia, m.in.:

nadmiar lub brak zaj;

konieczno sprostania wymaganiom, ktre przewyszaj moliwoci czy umiejtnoci;

konieczno sprostania nieprzewidzianym trudnociom;

23


presja czasu;

zmiany pewnych procedur;

brak niezbdnych informacji, pomocy czy wsparcia;

brak jasno okrelonego celu;

niejasne oczekiwania szefa czy wsppracownikw;

odpowiedzialno za ludzi, budet czy polityk;

budowanie kariery zawodowej:

- oczekiwanie na awans, frustracja wynikajca z niedopasowania do penionej roli,

- konieczno sprostania nowym obowizkom wynikajcym z awansu,

- brak jasnego planu rozwoju kariery,

- brak moliwoci,

- zagroenie utrat pracy;

stres wynikajcy z okrelonych struktur:

- oczekiwania szefa lub przeoonego,

- ingerowanie innych osb w nasz prac,

- wymagania klientw,

- nieakceptowana zmiana planw zawodowych.

Przebieg procesu reakcji stresowej

Reakcja stresowa w wymiarze fizjologicznym przybiera posta wieloetapowego procesu, w ktrym

mona wyrni nastpujce etapy12:

stadium reakcji alarmowej organizm mobilizuje do obrony wszystkie swe siy,

co z reguy nastpuje w dwch fazach (szoku, przeciwdziaania szokowi);

stadium odpornoci (adaptacji) gdy czowiek do dobrze znosi czynniki stresujce,

ale gorzej toleruje inne, dodatkowe bodce, ktre uprzednio byy nieszkodliwe;

stadium wyczerpania gdy czynniki stresujce dziaaj zbyt intensywnie lub za dugo,

czowiek zaczyna traci zdolnoci obronne, co powoduje rozregulowanie funkcji

fizjologicznych i trwae zmiany patologiczne, ktre mog doprowadzi nawet do mierci.

Sposoby radzenia sobie ze stresem

Radzenie sobie ze stresem to proces ukierunkowany na wyeliminowanie napicia wywoanego

bodcem stresowym i przywrcenie rwnowagi midzy jednostk a otoczeniem. Mechanizm

radzenia sobie ze stresem przyjmuje zazwyczaj jedn z czterech form13:

poszukiwanie informacji, ktre pozwol osign zagroony cel lub pomog upora si

z porak czy zagroeniem;

12

Tame 13

Tame.

24


podejmowanie bezporednich dziaa su one zmianie otoczenia (aby bardziej

odpowiadao potrzebom jednostki) lub zmianie samej jednostki (by w ten sposb

zniwelowa rozbieno midzy ni a otoczeniem);

powstrzymywanie si od dziaania - prba przeczekania, nie zajmowania si problemem,

co w niektrych sytuacjach (takich, na ktre jednostka nie ma adnego wpywu) moe

okaza si najrozsdniejsze i najskuteczniejsze;

metody intrapsychiczne zalicza si do nich takie mechanizmy obronne, jak:

dystansowanie si, czyli usuwanie ze wiadomoci problemu stanowicego rdo

stresu;

projekcja, polegajca na przypisywaniu innym ludziom wasnych emocji i cech:

reakcja upozorowana, czyli ukrywanie jakiego motywu przed samym sob,

a przypisywanie sobie motywu zupenie przeciwnego;

wyparcie, czyli odrzucanie myli, ktre mogyby wywoa poczucie winy.

Trzy pierwsze z wymienionych kategorii peni funkcj instrumentaln w radzeniu sobie ze stresem,

czyli s zorientowane na problem. Sposoby zaliczane do kategorii czwartej opisuj regulacyjn

funkcj tego procesu i s ukierunkowane na redukowanie przykrych emocji i zmniejszania napicia.

5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Negocjacje s podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny

proces komunikowania si w celu osignicia porozumienia, w sytuacji, gdy Ty i druga strona

zwizani jestecie pewnymi interesami, z ktrych jedne s wsplne a inne przeciwstawne.

Tradycyjnie i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne to strategie pozycyjne: twarde lub

mikkie.

Kad metod negocjacji mona ocenia za pomoc nastpujcych kryteriw:

powinna prowadzi do mdrego porozumienia (jeeli tylko porozumienie jest moliwe),

ktre umoliwia realizacj uzasadnionych interesw stron, w maksymalnym stopniu

sprawiedliwie rozwizuje konflikt interesw, a efekty porozumienia cechuje trwao;

powinna by efektywna;

powinna prowadzi do polepszenia, a przynajmniej nie niszczy stosunkw midzy

stronami.

Negocjacje twarde

Negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk przetarg pozycyjny nie speniaj najwaniejszych

kryteriw oceny negocjacji. Twardy negocjator chce wygra. Czsto jednak koczy rozmowy,

otrzymujc rwnie tward odpowied, ktra prowadzi do wyczerpania jego si i pogarsza stosunki

z drug stron. Gdy negocjatorzy skupiaj si wok swoich stanowisk, na og zamykaj si na

interesy obu stron. Im janiej sformuujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywujco bronisz

25


go przed atakami, tym mocniej stajesz si z nim zwizany. Im bardziej starasz si przekona

drug stron, e zmiana stanowiska, ktre zaje na pocztku rozmw, jest niemoliwa, tym

trudniej jest to stanowisko zmieni. Twoje ego identyfikuje si z Twoj pozycj. Im wiksz wag

przywizuje si do stanowisk, tym mniejsz do kryjcych si za nimi spraw naprawd wanych dla

stron. Porozumienie staje si wic mniej prawdopodobne.

W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wyporodkowaniem rnic

miedzy stanowiskami ni starannie wypracowanym rozwizaniem, umoliwiajcym realizacj

uzasadnionych interesw obu stron. Rezultatem jest czsto porozumienie, ktre satysfakcjonuje

obie strony w stopniu mniejszym, ni mogoby. W sytuacji, kiedy jedna ze stron uwaa, e zostaa

zamana nieugit wol drugiej strony, gdy wszystkie suszne denia pozostaj bez odpowiedzi,

rezultatem jest czsto gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza wic, a czasami nawet rujnuje

stosunki stron.

Negocjacje mikkie

Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych. Majc nadziej unikn ich,

stosuj mikki styl negocjowania. Zamiast podkrela, e celem jest zwycistwo, akcentuj

konieczno osignicia porozumienia. W mikkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy

to skadanie ofert i ustpstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, ulego dla

uniknicia konfrontacji.

Naley jednak pamita, e mikka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia

na ryzyko ciosw ze strony kogo, kto gra twardo. Mikki negocjator czsto koczy spr

z poczuciem, e zosta wykorzystany.

Negocjacje oparte na zasadach

Trzecim sposobem negocjowania, s negocjacje oparte na zasadach (harwardzki model negocjacji).

Metoda ta sugeruje, e zawsze, gdy jest to moliwe, powiniene poszukiwa wsplnych korzyci,

a gdy napotkasz konfliktowe interesy, powiniene domaga si, aby rozstrzygnicie oparte byo

na kryteriach niezalenych od woli stron.

Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i mikka w stosunku do ludzi. Nie polega

na adnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach pokazuje, jak uzyska to, co si

naley i jednoczenie pozosta porzdnym czowiekiem. Pozwala na pozostanie uczciwym, chronic

jednoczenie przed tymi, ktrzy chcieliby naduy uczciwoci.

Metod t mona sprowadzi do czterech kluczowych punktw:

oddziel ludzi od problemu;

skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach;

opracuj wiele rnych moliwoci, zanim podejmiesz decyzj;

domagaj si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach.

26


Oddzielenie ludzi od problemu:

oddziel znajomoci od treci;

zajmuj si bezporednio problemami ludzi;

postaw si na miejscu kontrnegocjatorw;

nie wycigaj wnioskw dotyczcych ich decyzji na podstawie wasnych obaw;

nie wi innych za swoje problemy;

przedyskutuj z innymi ich nastawienie do problemu;

znajd moliwo dziaania niezgodnego z postrzeganiem problemu przez innych;

daj innym szans na uczestniczenie w rezultacie, dopuszczajc ich do uczestnictwa w caym

procesie;

zachowaj twarz niech Twoje propozycje bd zgodne z wartociami innych; poznaj

uczucia innych i swoje;

uzewntrznij swoje uczucia i uznaj je za suszne;

pozwl, by druga strona si wyadowaa;

nie reaguj na emocjonalne wybuchy drugiej strony;

uywaj symbolicznych gestw;

suchaj aktywnie i przyjmuj do wiadomoci to, co do Ciebie mwi;

mw tak, by zosta zrozumiany;

niech Twoje sowa maj jaki cel;

doprowad do wsppracy;

zmierz si z problemem, nie z ludmi.

Koncentracja na interesach a nie na stanowiskach

Pogodzenie raczej interesw ni stanowisk jest skuteczniejsze, poniewa:

dla kadego z interesw istnieje zazwyczaj kilka moliwych stanowisk, ktre odpowiadaj

interesom. Ludzie bardzo czsto przyjmuj najprostsze z nich;

rozwaajc przeciwne stanowiska, szukajc lecych za nimi interesw, czsto mona

znale inne stanowiska, ktre zadouczyni nie tylko interesom jednej, ale i drugiej

strony;

za przeciwnymi stanowiskami tkwi nie tylko i wycznie interesy konfliktowe.

Opracowanie wielu rnych moliwoci, zanim decyzja zostanie podjta

Interesy okrelaj problem jeeli znane s interesy obu stron, mona sformuowa problem.

Jeeli waciwie sformuowany jest problem, to zaczynaj pojawia si rozwizania.

Po przemyleniu interesw powiniene pj na spotkanie nie tylko z jedn lub kilkoma

szczegowymi propozycjami, ktre zapewni realizacj tych interesw. Jednym z najbardziej

uytecznych zasobw, jakimi moe dysponowa negocjator, jest umiejtno tworzenia rozwiza.

27


Naley domaga si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach

Niezalenie od tego, jak dobrze rozumie si interesy drugiej strony, jak wietnie opracowao si

metody pogodzenia tych interesw, jak wielk wag przywizuje si do wzajemnych stosunkw

niemale zawsze mona spotka si z brutaln rzeczywistoci interesw konfliktowych.

Rozwizaniem bdzie negocjowanie tych interesw na podstawie na neutralnej paszczynie, czyli

na podstawie obiektywnych kryteriw (np. wymogw pracy, przepisw, itp.).Znacznie atwiej

wsppracowa, gdy obie strony dyskutuj na temat obiektywnych kryteriw rozwizania problemu,

a nie prbuj zmusi jedna drug do ustpienia. Ludzie stosujcy obiektywne kryteria,

wykorzystuj zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiajc o moliwych standardach i rozwizaniach.

Obiektywne standardy staj si jeszcze waniejsze z punktu widzenia efektywnoci, gdy

w negocjacjach uczestniczy wiele stron. Obiektywne kryterium powinno by przede wszystkim

niezalene od woli stron. Aby osign rezultat niezaleny od woli, mona zastosowa albo uczciwe

standardy odnoszce si do problemw merytorycznych, albo uczciwe procedury dla

rozstrzygnicia konfliktowych interesw (np. jeden tnie, drugi wybiera).

Typy rozmwcw negocjatorw

Osoba dominujca

Motywuj j wyzwania. Przez niektre osoby moe by odbierana jako niespokojna. Zawsze gotowa

na wyzwanie konkurencji. Gdy gra idzie o jak stawk, pokazuj si jej najlepsze strony.

Czuje respekt przed autorytetami, odpowiedzialnoci. Stawia sobie ambitne cele i oczekuje, e jej

autorytet bdzie wykorzystany. W sytuacji, gdy brak jej zada stanowicych wyzwanie, moe

powodowa niepokj wrd otoczenia.

W swoim stosunku do innych ludzi jest ona zwykle bezporednia, pozytywna i uczciwa, mwi to,

co myli. Mwi prawd prosto w oczy, moe by nawet sarkastyczna, ale nie nosi w sobie urazy.

Moe wybuchn i stwierdzi, e nie zgadza si z kolegami. Lubi sta w pierwszym szeregu

i stanowi centrum zainteresowania w przeciwnym wypadku jest niezadowolona. Moe rani innych,

nie zdajc sobie z tego sprawy. Ma sabo do suchania pochlebstw, gdy w gruncie rzeczy jest

egocentrykiem. Moe by niezwykle krytyczna, gdy sprawy lub ludzie nie s takimi, jak oczekuje.

Gdy ju wyrzuci to, co mu ley na sercu - zapomina o wszystkim. Dziaa, aby osiga jaki cel,

a nie ze wzgldu na spotkania towarzyskie.

Interesuj j sprawy niezwyke i ryzykowne. Jest ciekawa z natury, ma zazwyczaj wiele

zainteresowa i jest gotowa prbowa wszystkiego. Jest inicjatorem. Dua ilo zainteresowa

powoduje, e woli zmienne rodowisko.

Moe straci zainteresowanie zadaniem, jeli zniknie element gry. W takiej sytuacji woli pozostawi

to zadanie innym. Konsekwencj wrodzonego niepokoju jest cige poszukiwanie nowych

horyzontw. atwo wpada w niezadowolenie lub traci cierpliwo, ale jest w stanie wykona

szczegow prac, gdy jest to konieczne, aby osign jaki cel, pod warunkiem, e praca ta nie

28


jest monotonna lub staa. Aby rozwiza zadanie lub osign sukces moe przekroczy swoje

kompetencje.

Osoba spokojna

Zazwyczaj jest uprzejma, beztroska i zrelaksowana. Powcigliwa i opanowana. Nie wybucha.

Ma trudnoci w fazie rozruchu. Moe chowa w sobie skargi, zazdro i zo. Przyjani si

najczciej z relatywnie ma grup zaufanych przyjaci/kolegw. Z wygldu sprawia wraenie

zadowolonej z ycia. Cierpliwo i ostrono cechuj zazwyczaj jej zachowanie. Jest dobrym

wsppracownikiem i zawsze gotowa pomc tym, ktrych uwaa za swoich przyjaci.

Stara si, aby zachowa "status quo", poniewa cechuje j ostrono wobec zmian, szczeglnie,

jeli nastpuj nagle i nieoczekiwanie. Skoro tylko zadowoli si ustalon form pracy, moe

kontynuowa j z najwiksz cierpliwoci.

Ma du potrzeb posiadania, tworzy silne zwizki ze swoj grup w pracy, swoim klubem,

zwizkiem, a szczeglnie ze swoj rodzin. Ma silne wizy rodzinne i nie czuaby si dobrze, gdyby

musiaa by oddzielona od rodziny przez duszy czas. Dobrze pracuje w grupie i potrafi

koordynowa swoje wysiki z tempem innych. Rozwija dobre nawyki w pracy i moe wykonywa

zajcia rutynowe (niekoniecznie na niskim poziomie).

Osoba entuzjastyczna

Ekstrawertyczna, towarzyska i przekonujca. Zazwyczaj pena optymizmu, potrafi znale co

pozytywnego w kadej sytuacji. Przede wszystkim zainteresowana jest ludmi, ich problemami i ich

zajciami. Chtna do pomocy innym i do propagowania ich projektw tak jak wasnych. Z tego

powodu moe straci z oczu cel. Inni ludzie komunikuj si w naturalny sposb z czowiekiem tego

rodzaju. Dziaa, aby bra udzia w yciu towarzyskim.

Ma atwo w kontaktach z ludmi i atwo to zauway. Jest na rwnie dobrej stopie z osobami

nowo poznanymi, jak i ze starymi przyjacimi. Powouje si na znajomoci z bardzo wieloma

osobami i ma tendencje do chwalenia si. Moe by nieco powierzchowna. Moe zmieni stron

w dyskusji nie zdajc sobie sprawy, e zaprzecza sama sobie.

atwo wyciga przedwczesne wnioski i moe dziaa pod wpywem uczu. Moe podejmowa

decyzje oparte na powierzchownej analizie faktw. Jej zaufanie i ch do akceptowania ludzi moe

powodowa, e le ocenia moliwoci innych. Jest w stanie przekona i nakoni ludzi do takiego

zachowania, na jakim jej zaley. Pracuje zazwyczaj dobrze, gdy rwnowaga i elastyczno

s jednakowo wane. Poniewa ciko przychodzi jej wprowadzanie zmian w stosunkach midzy

pracownikami, moe mie trudnoci w utrzymaniu dyscypliny wrd podwadnych.

Osoba analityczna

Jest zazwyczaj spokojna i dopasowuje si do sytuacji, aby unikn konfliktw. atwo moe czu si

zraniona przez innych, poniewa jest wraliwa i szuka uznania. W gruncie rzeczy jest lojalna i nie

narzuca si oraz stara si wykona jak najlepiej to, czego si od niej oczekuje.

29


Ostrona i konserwatywna osoba. Nie podejmuje decyzji zanim cao dostpnej informacji nie

zostanie sprawdzona. To moe wpywa frustrujco na kolegw, ktrzy s szybsi w swoich

dziaaniach. Poniewa potrzebuje troch czasu zanim podejmie decyzj, ma ona tendencj

do odczekiwania i sprawdzania wszystkiego zanim zacznie dziaa. Czsto wykazuje dobre wyczucie

sytuacji i czasu oraz przenikliwo w podejmowaniu waciwej decyzji we waciwym momencie.

Jest w stanie przeksztaci si w t osobowo, ktrej si od niego oczekuje. Robi wszystko, aby

unika konfliktw. Dy do solidnego, uoonego ycia i jest gotowa y wedug ustalonych norm

zarwno w yciu prywatnym jak i w pracy. Cechuje j systematyczno w myleniu i pracy.

Postpuje w sposb solidny i wczeniej ustalony. Jest dokadna i zwraca uwag na detale. Trzyma

si zazwyczaj sprawdzonych metod. Prbuje unika sytuacji niekorzystnych, ale pokazuje

t skonno dopiero, gdy znajdzie si w przykrej, nieprzyjaznej sytuacji.

30


III. SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA

1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ

Komunikowanie

Zarzdzanie komunikacj wewntrzn, suy midzy innymi: ksztatowaniu postaw lojalnoci oraz

wzbudzaniu zaufania i zrozumienia dla polityki kierujcych instytucj. Celem tej komunikacji jest

rwnie tworzenie sprzyjajcej atmosfery pracy, ktra nie tylko zapobiegaaby konfliktom

i likwidowaa poczucie zagubienia i niepewnoci pracownikw, ale take zwikszaa ich motywacj.

Pracownicy, ktrzy identyfikuj si ze swoj firm, nie tylko znacznie lepiej odnosz si do siebie

wzajemnie, ale take lepiej traktuj klientw i interesantw.

Relacje w pracy

Praca w zespoach stanowi istot kadej niemal dziaalnoci zawodowej. Kady, kto ma

dowiadczenie w pracy zespoowej, wie, e dobre relacje osobiste stanowi podstaw sprawnie

funkcjonujcego zespou. Cech, ktra wyrnia dobre zespoy, jest klimat wsppracy, zaufania

i wzajemnego wspierania si czonkw, ktrzy bez wtpienia musz posiada fachowe umiejtnoci

zawodowe, jednak nie mniej wane s ich umiejtnoci interpersonalne.

Kultury zespow pracowniczych obejmuj rne wymiary komunikacji: towarzysko (przyjazn

lub chodn), podzia wadzy (w rkach autorytetu albo rozdzielon pomidzy czonkw grupy),

tolerancj dla nowych pomysw (otwart lub z rezerw), sposoby rozwizywania konfliktw

(bezporednie lub porednie), wsparcie emocjonalne (bardziej i mniej szczodre). Wzajemne

traktowanie si wsppracownikw, a take ich nastawienie do pracy mog ogromnie zrnicowa

jako czasu spdzonego w pracy.

Najczstszy rodzaj wpywu interpersonalnego stanowi sia autorytetu, ktry bierze si z sympatii

i szacunku czonkw grupy. Osoby posiadajce rozwinite umiejtnoci interpersonalne najczciej

maj du si autorytetu, dziki czemu mog wpywa na funkcjonowanie grupy. W obszarze siy

autorytetu wystpuj najwiksze napicia pomidzy liderem grupy a jej wpywowymi uczestnikami.

Niepopularny meneder, korzystajc ze swoich uprawnie, uywa kar i nagrd, aby nakoni

czonkw grupy do posuszestwa. Osoba, ktra cieszy si popularnoci w grupie nie wynikajc

z nadanego jej formalnie tytuu do rzdzenia, lecz z szacunku, jakim darz j inni, sprawia, e inni

chtnie wsppracuj.

Budowanie dobrych stosunkw midzyludzkich i dbanie o przyjazny klimat wewntrz organizacji

sprzyja rozwojowi firmy. Istnienie, bowiem, harmonijnego, bezpiecznego psychicznie rodowiska

pracy w wyrany sposb poprawia samopoczucie pracownikw i motywuje ich do lepszego

wykonywania powierzonych im zada. W takim miejscu nie pracuje si tylko dla pienidzy.

Dobra atmosfera w pracy to skarb. Pracodawcy, ktrzy to rozumiej wiedz te, e zadowolony

pracownik, ktry z radoci i bez stresu przychodzi rano do biura to najwikszy kapita dla firmy.

31


Dlatego wanie dbanie o jego dobry nastrj i samopoczucie powinno znajdowa si na licie

priorytetw tak samo wanych dla pracodawcy, jak zdobycie nowego kontraktu czy pomylny

rozwj wdraanego wanie projektu.

Zadowoleni pracownicy lepiej wykonuj swoje obowizki, mniej choruj, bardziej identyfikuj si

z firm i jej celami, a praca nie jest dla nich jedynie narzdziem do osigania innych celw, ale

staje si wartoci sam w sobie.

Przyjazne, ciepe stosunki midzyludzkie w firmie to dobro oglne, o ktre musz dba obie strony

jednoczenie: zarwno pracownicy, jak i pracodawcy, jednak to ci ostatni maj wicej moliwoci,

by sprawie nada odpowiedni rang.

2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI

Komunikowanie oznacza proces, w ktrym ludzie d do dzielenia si znaczeniami

za porednictwem przekazywania symbolicznych komunikatw .

Komunikowanie si ludzi, polega na przekazywaniu sobie informacji, wyraaniu uczu, stanw

emocjonalnych.

Komunikowanie nie wystpi wwczas, gdy zabraknie ktrego z jego elementw: nadawcy - osoby

wysyajcej komunikat, ktra wyrazia ch i ma cel w przekazaniu tej informacji komu drugiemu,

komunikatu - bdcego zakodowan informacj (komunikat moe by werbalny lub niewerbalny:

marszczenie brwi, dotyk doni, mowa, pismo, gesty, mimika twarzy itd.), odbiorcy - osoby lub

osb, ktre zmysami postrzegaj wysany komunikat.

Poprawne odczytanie wysanej myli" to sukces skutecznego komunikowania si.

Proces ten moe przebiega w jednym kierunku, nadawca nie czeka na sprzenie zwrotne

od odbiorcy lub moe by dwukierunkowe, np. pracownik dostaje polecenie od przeoonego,

w celu jego wykonania zadaje mu pytania, a potem informuje szefa o wynikach.

Formy komunikacji

Wyrniamy dwie podstawowe formy komunikacji: komunikacj ustn i komunikacj pisemn.

Komunikacja ustna to nic innego jak rozmowa twarz w twarz, np. podczas zebra, konferencji,

spotka towarzyskich, to take rozmowa przez domofon, telefon. Ta forma komunikacji jest

najbardziej powszechna i najczciej spotykana. Pisemna komunikacja - sowo pisane, dane

na pimie, listy, protokoy, telegramy, oraz kady inny sposb, w jaki informacja jest

przekazywana na pimie14.

14

Ricky W. Griffin, Postawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.

32

Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskie

zarzadzanie zasobami ludzkimi

Documents

Transcript of zarzadzanie zasobami ludzkimi