Autor:

Bartłomiej Stolarczyk

Redaktorzy merytoryczni:

prof. dr hab. Jolanta Itrich-Drabarek, Agnieszka Filak LL.M.,Radosław Hancewicz, Kamil Mroczka, Elwira Zając

Redakcja:

Andrzej Polański

Nakład: 2000 szt.

Warszawa 2012

Wydawca:

Druk:

www.systemgraf.pl

Spistreści

Część I:Nabórpracownikówwsłużbiecywilnej 7

Część II:Wprowadzanie nowo zatrudnionego pracownika 27

Część III:Ocenianiepracownikaiprowadzenierozmówoceniającychwsłużbiecywilnej 35

Część IV:Motywowanie pracowników 47

Część V:Awansewewnętrznenawyższestanowiskawsłużbiecywilnej 59

Część VI:Technikiobsługiklienta 73

Część VII:Etykawsłużbiecywilnejzuwzględnieniemprofilaktykiantykorupcyjnej 85

Niniejszy poradnik został przygotowany w ramach projektu „Modernizacja syste-mów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń uspraw-niających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządo-wej” współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Nad przygotowaniem materiałów do poradnika pracowała grupa eksper-tów skupionych wokół Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie, w skład której weszli przedstawiciele środowisk naukowych, prawnicy, trenerzy i praktycy zajmujący się na co dzień zarządzaniem zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Celem niniejszego poradnika nie jest szczegółowe omawianie regulacji prawnych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Autor oraz eksperci z poszczególnych dziedzin starali się przedstawić praktyczne wskazówki, któ-re można wykorzystać przy realizacji zadań związanych z rekrutacją, wprowa-dzaniem nowego pracownika, ocenianiem, motywowaniem, obsługą klienta i wykorzystaniem etyki w procesie zarządzania. Zaprezentowane rozwiązania z pewnością nie stanowią katalogu zamkniętego. Ce-lem, jaki przyświecał autorom było zaprezentowanie wybranych metod i narzędzi, które po dostosowaniu można wykorzystywać w różnych jednostkach administracji rządowej. Specyfika poszczególnych typów urzędów powoduje, że stworzenie np. jednolitego, a zarazem skutecznego systemu motywowania nie jest możliwe.

5

Zespółprojektowy:

Kamil Mroczka - Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami Biura Kadr i Organizacji Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie. Ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.

Grażyna Kulińska - główny specjalista ds. podnoszenia kwalifikacji zawodowych w Oddziale Zarządzania Kadrami Biura Kadr i Organizacji Mazowieckiego Urzędu Woje-wódzkiego w Warszawie.

Teresa Witczak - starszy specjalista ds. służby przygotowawczej i szkoleń w Oddzia-le Zarządzania Kadrami Biura Kadr i Organizacji Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie.

ElwiraZając - główny specjalista ds. opisów i wartościowania stanowisk pracy w Od-dziale Zarządzania Kadrami Biura Kadr i Organizacji Mazowieckiego Urzędu Wojewódz-kiego w Warszawie.

Eksperci:

Bartłomiej Stolarczyk - trener, coach i asesor. Specjalizuje się w badaniu kompe- tencji kierowniczych przy naborach na wyższe stanowiska w służbie cywilnej oraz szkoleniach z zakresu asertywności, obsługi klienta, prowadzenia ocen okresowych i etycznej perswazji.

prof. dr hab. Jolanta Itrich-Drabarek - pracownik w Zakładzie Nauki o Państwie i Administracji Publicznej w Instytucie Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracowała m.in. jako doradca Prezesa Rady Ministrów, szef Doradców Ministra Rolnic-twa i Rozwoju Wsi, wicedyrektor Biura Spraw Społecznych w Kancelarii Prezydenta RP oraz członek Komisji ds. Postępowania Kwalifikacyjnego do Służby Cywilnej.

dr Marcin Sakowicz - adiunkt w Katedrze Administracji Publicznej SGH; wykładowca w Krajowej Szkole Administracji Publicznej oraz kierownik Ośrodka Kształcenia Ustawicz-nego KSAP.

Agnieszka Filak LL.M. - prawnik specjalista z zakresu prawa pracy i zarządzania za-sobami ludzkimi; Zastępca Dyrektora Zespołu Organizacyjnego Agencji Nieruchomości Rolnych w Warszawie.

RadosławHancewicz - prawnik, dziennikarz, PR-owiec, trener administracji publicz-nej. W latach 2006-2008 trener wewnętrzny Służby Cywilnej współpracujący z Kancela-rią Prezesa Rady Ministrów.

WojciechZieliński - zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, odpowiedzialny m.in. za narzędzia zarządzania zasobami ludz-kimi.

6

Informacje ogólne

Zasady przeprowadzania procesu naboru do służby cywilnej zostały określone wustawiezdnia21listopada2008r.o służbie cywilnej(Dz.U.Nr227,poz.1505zezm.). Zgodniezjejprzepisami,nabórdosłużbycywilnejmacharakterotwartyikonkurencyjny. Otwartość – należy rozumieć jako powszechność dostępu, jawność kryterióworaz równość w ubieganiu się o zatrudnienie w służbie cywilnej. Zgłosić swój akcesdo procedury naboru może każdy, kto spełnia wymagania określone w ogłoszeniu onaborze. Konkurencyjnośćnaboru –oznacza, żepoprzezprowadzenienaboruna jednako-wych zasadach dlawszystkich kandydatówubiegających się o zatrudnienie,wybranazostaje ta osoba, która daje najwyższą gwarancję realizacji celówwyznaczonych dlaokreślonegostanowiskawdanymurzędzie.

Wsłużbiecywilnejmożezostaćzatrudnionaosoba,która:• jestobywatelempolskim(zwyjątkiemstanowisk,naktórychmożnazatrudnić

cudzoziemca);• korzystazpełniprawpublicznych;• niebyłaskazanaprawomocnymwyrokiemzaumyślneprzestępstwolubumyślne

przestępstwoskarbowe;• posiadakwalifikacjewymaganenadanestanowiskopracy;• cieszysięnieposzlakowanąopinią.

Odpowiednio przeprowadzony proces naboru stanowi istotny element sys-temu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie i przyczynia się do efektywne-go wykonywania zadań urzędu. Członkowie korpusu służby cywilnej powinni cha-rakteryzować się posiadaniem odpowiednich umiejętności i szerokim zasobemwiedzy.Należypamiętać,żedlaobywateli indywidualnedoświadczeniawkontaktach z urzędnikamiwpływają nawizerunek zarówno urzędu jak i całej administracji. Nie-właściwie przeprowadzony nabór może nieść ze sobą niekorzystne następstwa dlafunkcjonowania danego urzędu, a nawet spowodować paraliż jego działalności idoprowadzićdoutratyzaufaniaspołecznego.

9

Przygotowanieiopublikowanieogłoszeniaowolnymstanowiskupracy Ogłoszenieonaborzesporządzanejestnapodstawieopisuokreślonegostanowiskapracyorazopisuwarunkówpracy.Treśćogłoszeniamapodstawowywpływnato,jacykan-dydaciprzystąpiądoprocesurekrutacji.Wpraktyceoznaczato,żeogłoszeniepowinnoprzyciągaćtakżetychnajlepszychkandydatówiprzekazywaćimjaknajwięcejinformacji ostanowisku,zakresiezadań,wymaganiachiwarunkachfinansowych.

Ogłoszenieonaborzezawieram.in.:1) nazwęiadresurzędu;2) stanowiskopracy,naktórejestprowadzonynabór;3) wymaganiazwiązanezestanowiskiempracy(zgodniezopisemdanegostanowiska)

zewskazaniem,któreznichsąniezbędne,aktóredodatkowe;4) informacjęowarunkachpracynadanymstanowiskuorazinformację,czywmiesiącu

poprzedzającym datę upublicznienia ogłoszenia wskaźnik zatrudnienia osóbniepełnosprawnychwurzędzie,wrozumieniuprzepisóworehabilitacjizawodowejispołecznejorazzatrudnianiuosóbniepełnosprawnych,wynosiłconajmniej6%;

5) zakreszadańwykonywanychnastanowiskupracy;6) listęwymaganychdokumentów:

• listmotywacyjny;• CV;• kserokopiedokumentówpotwierdzającychposiadanewykształcenie;• oświadczenieokorzystaniuzpełniprawpublicznych;• oświadczenieonieskazaniuprawomocnymwyrokiemzaumyślneprzestępstwo

lubumyślneprzestępstwoskarbowe;• oświadczenieowyrażeniuzgodynaprzetwarzaniedanychosobowychdocelów

rekrutacji;• inne dokumenty, w tym także kopię dokumentu potwierdzającego niepełno-

sprawnośćwprzypadkukandydatów,którzyzamierzająskorzystaćzpierwszeń-stwawzatrudnieniu (dotyczynaborów,wktórychwskaźnikzatrudnieniaosóbniepełnosprawnychwynosimniejniż6%);

7) terminimiejsceskładaniadokumentów;8) metody i techniki rekrutacji (obligatoryjne w przypadku naborów na wyższe

stanowiskawsłużbiecywilnej,apożądanewpozostałychprzypadkach);9) inneinformacjewymaganeprzepisamiprawa.

Warunkiokreślającecharakterpracynastanowiskuisposóbwykonywaniazadań:• pracabiurowa,• pracapozasiedzibąurzędu,wterenie(np.kontrole,rozprawyadministracyjneetc.),• pracawsiedzibieurzędu/wydziału,• wyjazdysłużbowe,• wystąpieniapubliczne,reprezentowanieurzędunazewnątrz,

10

• wysiłekfizyczny,• streszwiązanyzobsługąklienta,• podejmowaniedecyzjipodpresjączasu,• pracawymagającadyspozycyjności,• bezpośredniaobsługaklienta,• telefonicznaobsługaklienta.

Miejsceiotoczenieorganizacyjno-technicznestanowiskapracy:• występowanie uciążliwych/szkodliwych/niebezpiecznych warunków pracy

(określićjakich),• narzędzia i materiały pracy: komputer, kserokopiarka, fax, niszczarka, skaner,

frankownice,urządzeniapomiarowe,itp.,• pracaprzymonitorzeekranowympowyżej4godzin,• barieryarchitektoniczne:możliwośćporuszaniasiępobudynku,zainstalowane

windy/podjazdy,drzwiodpowiedniejszerokości,odpowiedniodostosowaneto-alety,

• brakoznaczeńdlaosóbniewidomych,• pomieszczenie higieniczno-sanitarne nieprzystosowane dla osób niepełno-

sprawnych,• budyneknieposiadapodjazdudlaosóbniepełnosprawnych,• brak specjalistycznych urządzeń umożliwiających pracę osobomniewidomym,

niedosłyszącymorazgłuchoniemym.

Ogłoszenieonaborzepodlega obowiązkowipublikacji w:• bazie ogłoszeń Biuletynu Informacji Publicznej Kancelarii Prezesa Rady Mini-

strówdostępnejzestronywww.dsc.kprm.gov.pl,• BiuletynieInformacjiPublicznejurzędu,atakże• miejscupowszechniedostępnymwsiedzibiedanegourzędu (np. tablicaogło-

szeń). Ogłoszeniaonaborzeupowszechniaćmożnatakżezapośrednictwemśrodkówma-sowegoprzekazu(prasy,portaliinternetowychzofertamipracyitp.).Terminskładaniadokumentów,określonywogłoszeniuonaborze,niemożebyćkrót-szy niż 10 dni od dnia opublikowania ogłoszenia o naborze w Biuletynie KancelariiPrezesa RadyMinistrów, a dla ogłoszenia o naborzew celu zastępstwanieobecnegoczłonkakorpususłużbycywilnej-niekrótszyniż5dnioddniaopublikowaniaogłoszenia wBiuletynieKPRM. Szef Służby Cywilnej rekomenduje, aby termin składania dokumentów określać tak, aby był on dostosowany do rzeczywistych możliwości zgromadzenia przez kandyda-tów wymaganych dokumentów, a także by był towystarczający czas umożliwiającykandydatomichdostarczenie.Zgodniez zaleceniami Szefa Służby Cywilnej o dacie wpły-wu dokumentu powinna decydować data stempla pocztowego.

11

Narzędziaimetodyselekcji

Nabórprzeprowadzanyjestprzez:• zespół–wprzypadkunaborunawyższestanowiskalub• komisję–wodniesieniudonaborunapozostałestanowiskawsłużbiecywilnej.

Nazleceniezespołu,ocenwiedzyikompetencjikierowniczychkandydatamożedo-konaćosobaniebędącaczłonkiemzespołu,któraposiadakwalifikacjeniezbędnedodo-konaniatakiejoceny. Metody,technikiinarzędziaselekcjidobieranesątak,abyweryfikowałypoziomwy-magańniezbędnychipożądanychnadanymstanowiskupracy. Wynikiweryfikacjiuzy-skaneprzyichzastosowaniupowinnybyćjednoznaczneorazeliminowaćuznaniowość isubiektywizm.

Analizadokumentówkandydatówpodwzględemformalnym

Po upływie terminu składania wymaganych dokumentów należy dokonać analizydokumentów złożonych przez kandydatów i ich weryfikacji pod kątem kompletnościorazspełnieniawymogówformalnychzawartychwogłoszeniuonaborze. Wprzypadkunaborunastanowiskawymagającespecjalistycznychuprawnieńbądźdoświadczeniaza-wodowegodoweryfikacjiwartozaprosićodpowiednichspecjalistów.Analizępowinnycechować:

• ściśleokreślonekryteriastosowanewsposóbkonsekwentnydokażdejaplikacji,• logicznośćijednoznacznośćkryteriówwyboru,• udokumentowaniewyborupoprzezutworzenielistykandydatówspełniających

wymagania formalneorazuzasadnienieodrzuceniaofertkandydatówniespeł-niającychwymogówformalnych.

Sporządzenielistykandydatówspełniającychwymaganiaformalne

Wceluzapewnieniaprzejrzystościprocesunaboruwartorozważyćopublikowanielistykandydatówspełniającychwymaganiaformalne.Działanietakiejestjednązformkomunikowaniasięzkandydatamiuczestniczącymiwprocesienaboru. Informowaniekandydatówozakwalifikowaniudokolejnegoetapujestwypełnieniemkonstytucyjnejza-sadyrównościwdostępiedosłużbypublicznej.Wmyślustawyo służbie cywilnejimiona inazwiskakandydatówstanowiąinformacjępubliczną. Istotnejest,abydopierwszegoetapuweryfikacjizostałyzakwalifikowanewszystkieosoby spełniającewymagania formalne, zgodnie z treściąogłoszenia. Takiepodejściegwarantuje spełnieniewarunkówokreślonychwustawie,a takżezwiększamożliwośćpozyskanianajlepszegokandydata. Zadobrąpraktykęuznajesięinformowaniekandydatówpokażdymetapienaboru,o ich indywidualnychwynikachuzyskanychwtrakciedanegoetapuorazo fakcie,czyzostalizakwalifikowanidokolejnychetapówprzewidzianychwprocedurzenaboru.

12

Technikiselekcji

Testymerytorycznemierząpoziomposiadanejwiedzyzdanejdziedziny(wybranegoobszaru),atakżeumiejętnościjejwykorzystywaniawróżnychsytuacjach.Sprawdzająonewiedzęmerytorycznąściślezwiązanązzakresemobowiązkównadanymstanowiskupracy.

Zaliczająsiędonich:• testyjęzykowe(weryfikującedeklarowanypoziomznajomościjęzykaobcego),• testywiedzy,• testyumiejętności.

Podstawowym narzędziemweryfikacji wiedzymerytorycznej jest testwiedzy, za-wierającypytaniaotwartealbozamknięte, jednokrotnegolubwielokrotnegowyboru.Kandydacipowinnizostaćzapoznanizzasadamiocenytestu.

Zaletytestówmerytorycznych: Wadytestówmerytorycznych:

•łatwośćprzeprowadzenia,• pozwala na uzyskanie łatwo porówny-walnychizobiektywizowanychwyników,•niskikosztprzeprowadzenia.

•umiarkowanawartośćpredykcyjna,•koniecznośćaktualizacji (zmianyzesta-wówpytań).

Oprócznajczęściejstosowanychtestówwiedzyoraztestówumiejętnościpraktycz-nychwartowmiaręmożliwościrównieżskorzystaćzinnychdostępnychnarzędziselek-cji.Należądonich:

• symulacjeoniskiejwierności,któresąrodzajemtestuprzedstawiającegoopisykrótkichsytuacjiproblemowych,azadaniemkandydatajestwybranienajlepsze-gorozwiązania,

• gry decyzyjne, w których kandydat w czasie rzeczywistymmusi podejmowaćokreślonedecyzje,

• centraoceny,czyliAssessmentCenter,• oraztestykompetencyjne.

Rozmowakwalifikacyjna

Celemrozmowykwalifikacyjnejjestsprawdzenie:• kompetencjikandydata,• motywacjikandydata,• poziomudopasowaniakandydatadozespołuiorganizacjiorazsprawdzenie,czy

samkandydatbędziesiędobrzewnim/niejodnajdywał,• finansowychipozafinansowychoczekiwańkandydata.

Abyzrealizowaćgłównycelrozmowykwalifikacyjnej(sprawdzeniekompetencji,mo-tywacji,dopasowaniaiwarunkówzatrudnienia),stosujesięwjejtrakciewyspecjalizo-wanepytaniarekrutacyjne.

13

Dodatkowymcelemrozmowykwalifikacyjnej jest zbudowaniewoczachkandyda-tówpozytywnegowizerunkuurzędujakopracodawcy,któryzatrudniakompetentnychurzędników. Zadawanepytania,właściwaatmosferarozmowykwalifikacyjnejiprzebiegnaboruwistotnysposóbkształtująwizerunekpracodawcy,wpływająctakżenapozytywnein-formacjenajegotematnarynkupracy.

Przebiegrozmowykwalifikacyjnej Wcelu zapewnienia konkurencyjności i jednoznaczności, a takżewyeliminowaniauznaniowościisubiektywizmuwprocesienaboruwsłużbiecywilnejwszystkierozmowykwalifikacyjneprowadzonewramachjednegonaborupowinnymiećtęsamąstrukturę.Identyczna struktura rozmowy oraz zadawanie z góry zaplanowanych takich sa-mych dlawszystkich kandydatów pytań pozwalają łatwo skonfrontować kandydatów zwymogamistanowiskaorazporównaćkandydatówmiędzysobą. Zgóryzaplanowanyprzebieg i struktura rozmowygwarantują, żekażda rozmowabędzietrwałapodobnąilośćczasu,costanowiodzwierciedleniezasadyrównegotrakto-waniakandydatówbiorącychudziałwnaborze.

Struktura rozmowy rekrutacyjnej

1. Powitanie Na początku rozmowy kwalifikacyjnej, członkowie zespołu rekrutującego powinniprzedstawićsięorazpodaćnazwękomórekorganizacyjnych,wktórychsązatrudnieni.Dobrąpraktykęstanowiprzypomnieniekandydatowicelurozmowykwalifikacyjnejorazokreślenieetapuprzeprowadzanegonaboru. Natymetapienależytakżepoinformowaćoprzewidywanymczasietrwaniarozmowykwalifikacyjnej,przypomniećkandydatowiopoufnościnaboruorazwskazać,żepytania zrozmowydotyczyćbędątylkoiwyłączniezagadnieńzwiązanychzwymogamistanowi-skapracy.Wtrakcierozmowykwalifikacyjnejzespółrekrutującypowinienrobićnotatki,zapisującelementyskładowewypowiedzikandydata.Dobrąpraktykąjestuprzedzeniekandydatao fakcieprowadzenianotatek i jegocelowości,poprzezstwierdzenia typu: w trakcie rozmowy będziemy notować Pana/Pani wypowiedzi, w trosce o jak najrzetel-niejsze zebranie informacji o Pana/Pani doświadczeniu zawodowym.

2. Pytaniazespołurekrutującego Właściwączęśćrozmowykwalifikacyjnejzespółrekrutującypowinienrozpocząćodpytańotwierających typu:„Dlaczego zdecydował się Pan aplikować na stanowisko?”, „Jak Pan/Pani postrzega zadania na tym stanowisku?”.Pytaniaotwierającepozwalająkandydatowioswoićsięzsytuacjąrozmowykwalifikacyjnej,arekrutującymdostarczajądodatkowejwiedzyokandydacie. Posesjiotwierającej,zespółrekrutacyjnypowinienzbadaćumiejętnościikompeten-cjekandydataorazrozpoznaćjegomotywację,dopasowanie,istotnedlaniegowarunkizatrudnienia.Zadawanepytaniapozwalająrównieżkandydatowiupewnićsię,czystano-

14

wiskooktóresięubiegaodpowiadajegopreferencjom. Główna część rozmowy kwalifikacyjnej powinna być poświęcona badaniu kluczo-wychdlastanowiskakompetencjikandydata,botoonewostatecznościdecydująowy-borzekandydata.

Praktycznewskazówki:1. Pytanianależyzadawaćpowoliiwyraźnie,pamiętając,abyzadawaćjepojedynczo.2. Dobrzeskonstruowanepytanierekrutacyjneumożliwiauzyskanieporównywalnych odpowiedzi.3. Kolejne pytania należy zadawać dopiero po uzyskaniu odpowiedzi na poprzednie pytania.

Wywiadbiograficznyibehawioralny Wywiadbiograficzny Wywiad biograficzny (pytania o „co”) to prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnejumożliwiającejuzyskaniedodatkowychinformacjinatematwykształcenia,dotychcza-sowejaktywnościzawodowejidoświadczeńkandydata. Pytaniazwywiadubiograficznegozadajesięwceluuściślenialubposzerzeniainfor-macjizamieszczonychwCVidokumentachaplikacyjnych.Przykładypytańbiograficznych:

• ProszędokładnieopisaćzakresPani/PanaobowiązkówwurzędzieX.• NaczymdokładniepolegałaPani/PanarolawprojekcieXYZ?• CzegokonkretnienauczyłasięPaninaszkoleniuzasertywności?• WPanadokumentachjestinformacja,żeobsługiwałPanklientów.Jakwyglądał

procesobsługiklientawurzędzieXizacokonkretniePanodpowiadał?

Wywiadbehawioralny Wywiadbehawioralny(pytania„jak”)odpowiadanapytania,jakkandydatwykony-wałswojeobowiązki.Odpowiedzinaniepozwalająnamokreślićjegokompetencje.Wywiadbehawioralnystosujesięprzedewszystkimwceluzebraniainformacjioumie-jętnościachkandydatów.Przykładypytańbehawioralnych:1) Proszę sobie wyobrazić, że przychodzi do Pani/Pana klient ze sprawą, którą

powinienskierowaćdoinnegodziału/osoby.JakPanizareagujeicokonkretniezrobi wtejsytuacji?

2) Proszę opisać jedną z najbardziej stresujących dla Pana/Pani sytuacji w pracy(np. z przełożonym, pracownikiem czy klientem). Czego dotyczyła ta sytuacja ijakPan/Paniwówczaszareagował/zareagowała?

3) Wchodzi Pan/Pani do pokoju, w którym wraz z innymi pracownikami jest Pana/Pani podwładny, który wykonując Pana/Pani polecenie nie zastosował się doprzekazanych wytycznych, a działania te skutkują negatywnymi konsekwencjami. CoPan/Paniwtejsytuacjizrobi?

15

Uzyskane w trakcie wywiadu behawioralnego informacje pozwalają porównaćumiejętnościkandydatówzopisemstanowiska,atakżeumożliwiajądokonanieporów-naniamiędzykandydatami.

Przygotowaniedorozmowykwalifikacyjnej:1) Określeniekompetencjiwymaganychnadanymstanowisku(napodstawieopisusta- nowiskapracyioczekiwańbezpośredniegoprzełożonego).2) Określeniewarunkówzatrudnienia.3) Przygotowaniepytańrekrutacyjnychipodziałtychpytańwzespolerekrutacyjnym.4) Opracowanieharmonogramurozmówkwalifikacyjnych.5) Przygotowanielogistyczne.

Pytania rekrutacyjne

1. Badaniekompetencji Różnorodnośćnaboróworazdużaliczbastanowiskiwymaganychkompetencjiunie-możliwiająstosowaniejednegozestawupytańdowszystkichprowadzonychnaborów.Dlatego na etapie przygotowania naboru należy opracować pytania badające przedewszystkimkompetencjeniezbędnenadanymstanowisku.Pytaniaprojektujemynaba-zie wymaganychkompetencjinadanymstanowiskupracy. Poprawnepytaniabehawioralnepozwalająkandydatowiopisaćsytuacje,wktórejmusiał(będziemusiał)posłużyćsięwymaganyminadanymstanowiskuumiejętnościa-mi–zaprezentowaćoczekiwanezachowania.Dziękitemu,osobyprzeprowadzającere-krutacjęmogąnabieżącooceniać„jak” kandydatwykonywał/wykonuje iwykonywaćbędziestawianeprzednimzadania. PytaniabehawioralneprojektujesięużywająctechnikiSTAR.

TechnikaSTAR:Situation/Sytuacja - Opis sytuacji, opis kontekstu (Proszę opisać sytuację, w której zajmowałsięPanobsługąKlienta…?)Task/Zadanie - Opis zadania, wyzwania, trudności (…i miał do czynienia z trudnym klientem…)Action/Akcja-Opisdziałaniairolikandydata(CoPankonkretniezrobił?)Result/Rezultat-Rezultatkońcowy(Jakibyłwynik?)

Przykładypytańbehawioralnych:• Proszę opisać sytuację zawodową, w której musiał Pan/Pani poradzić sobie

zprzeciwnościami,abyostatecznieosiągnąćzałożonyprzezPana/Paniącel.• Czasemzdarzasię,żeklientniepotrafiprecyzyjnieokreślićswoichpotrzeblub

robitowsposóbniejasny.ProszępodaćprzykładtakiejsytuacjiipowiedziećjakPani/Panradzisobiewtakichsytuacjach?

• Proszę wyobrazić sobie taką sytuację, że przychodzi do Pana/Pani pracownik iopisujePanu/Paniproblemjakinapotkałwtrakciewykonywaniaswoichobo-

16

wiązkówzawodowych.Problemtenjednak-biorącpoduwagęjegodoświadcze-nie-powinienrozwiązaćsam.CoPan/Panizrobiwtakiejsytuacji?

Praktycznawskazówka Listępytańrekrutacyjnychwartowydrukować,umieszczającpodkażdympytaniem4podpunktyjakoelementyskładowepytania(sytuację,trudność,akcjęirezultat).Pod-punktywartooddzielićminimumjednymwierszemodstępu,pozostawiającmiejscenanotatki. Dziękipodpunktommamypewność,żeudanamsięzapytaćowszystkieinteresujące nas kwestie, a kandydaci zostaną zbadani za pomocą identycznego narzędzia. Dziękinotatkom,zkolei,będziemywstanieporównaćzesobąkompetencjeposzczególnychkandydatów. Proszę opisać sytuację zawodową, w której musiał Pan/Pani poradzić sobie z prze-ciwnościami, aby ostatecznie osiągnąć założony przez Pana/Panią cel.Sytuacja ...........................................Trudność ...........................................Akcja ...........................................Rezultat ...........................................

Praktycznawskazówka Gdykandydatwodpowiedzinapytanie zaczyna „teoretyzować” -nieodpowiadawprostnapytaniealboporuszawtrakcieodpowiedziwielenieistotnychkwestii-należyponowićpytanie,dopytującoaktywnyudziałkandydatawrozwiązaniuproblemu,pyta-jącnp.„icokonkretniePanzrobił?” Gdynaponowniezadanepytanieotrzymujemytakąsamąodpowiedź,wartozano-towaćsposóbodpowiedzinapytanieiinformacjętęwykorzystaćwtrakcieocenykomu-nikatywnościkandydata.

Praktycznawskazówka Gdy kandydat nie posiada doświadczeniaw danej dziedzinie – należy przejść dopytańprojekcyjnych (Nie ma Pan doświadczenia w obsłudze klienta, ale proszę sobie wyobrazić, że przychodzi do Pana klient i mówi, że „gdyby polskie urzędy pracowały według zachodnich standardów już dawno miałby załatwioną sprawę”, co by Pan zrobił w takiej sytuacji?)lubzmienićkontekst,tj.poprosićoopisaniesytuacjikonfliktowejnp.obsługiklientawewnętrznego(np.zzakresuobsługisprawpracowniczych),pamiętającouściśleniuaktywnejrolikandydatawrozwiązaniusprawy.

2. BadaniemotywacjiMotywacjękandydatadopracybadamypytająco:

• motywyubieganiasięodanestanowisko,• powodydecyzjiozmianiepracy,• ulubionezajęcianadanymstanowiskuorazpowody,dlaktórychkandydatlubi

jewykonywać,

17

• zajęcia,którychkandydatnielubiwykonywaćnadanymstanowiskupracy(po-wody).

Praktycznawskazówka Pytanie o motywy ubiegania się o dane stanowisko jest bardzo dobrym py-taniem „rozgrzewającym”. Stwarza u kandydata poczucie, że rekrutujących inte-resuje jego droga zawodowa oraz motywy jego osobistych decyzji, rekrutujący zkoleipozyskująpełniejsząinformacjęomotywacjikandydata.

Praktycznawskazówka Pytanie o zajęcia, których kandydat nie lubi wykonywać na obecnym stano-wisku pracy jest swoistym papierkiem lakmusowym relacji kandydata i rekrutują-cych. Jeżeli usłyszymy: „nie ma takich zadań, wszystkie lubię jednakowo” - wów-czas można przypuszczać, że kandydat nie poczuł się jeszcze na tyle swobodnie,aby zaufać rekrutującym. Aby uniknąć odpowiedzi tego typu, jednocześnie dbając oszczerośćrozmowy,wartoodwoływaćsiędoswoichdoświadczeń,np.mówiącoswo-ichulubionychimniejulubionychzajęciach.Np.:„Jabardzolubięprowadzićrozmowykwalifikacyjne,alenieprzepadamzarobieniemstatystyknaborów.CodlaPanawpracyjesttakąrozmowąkwalifikacyjną,acostatystyką?”. Pokazanie„ludzkiejtwarzy”rekrutującychprocentujeszczerościąpostawkandyda-tówwprocesienaboru,atozkoleiprzekładasięnaskutecznośćrekrutacji.

3. Badaniedopasowaniakandydatów Obokkompetencjiimotywacjirównieistotnymczynnikiemmającymwpływnaza-trudnieniekandydatajestpoziomjegodopasowaniadozespołuiorganizacji. Oefektywnościpracykandydatadecydująbowiemnietylkojegoumiejętnościimo-tywacja,aletakżeto,wjakimstopniuidentyfikujesięonzwartościamiorganizacjiijejkulturąorganizacyjną. Pracownik, którynieodnajduje sięwkulturzedanejorganizacji niewniesiew jejbudowanieirozwójistotnegowkładu. Dlategojużnatymetapieważnejestzbadaniewyznawanychprzezkandydatawar-tości,abyustalić,czybędąonepasowaćdokulturyorganizacyjnejzespołui/luburzędu.

Dopasowaniekandydatówmożemyzbadaćzapomocąponiższychpytań:• JakiecechyPana/Panizdaniempowinienmiećidealnyprzełożony?• CoPan/Paniszczególnieceniwobecnejpracy?• CzegoPanu/Panibrakujewobecnejpracy,dlaczego?• Gdybymógł/mogłaPan/Panistworzyćidealnąpracędlasiebie,jakabyonabyła?• CowżyciudajePani/Panunajwięcejsatysfakcji?

Uzyskane w ten sposób odpowiedzi porównujemy z wyznawanymi przez zespół iorganizacjęwartościamiorazkulturąorganizacyjną.

18

4.Badaniewarunkówzatrudnienia Ostatnimcelempytańrekrutacyjnychjestsprawdzenieoczekiwańfinansowychipo-zafinansowychkandydata.Dlategonależyzadaćponiższepytania:

• JakiesąPani/Panaoczekiwaniafinansowe?• CzegoopróczwspomnianegowynagrodzeniaoczekujePan/Paniodpracodawcy?

Typowebłędyrozmówkwalifikacyjnych

Dotypowychbłędówpopełnianychwtrakcierozmówkwalifikacyjnychnależyzali-czyćniepożądanezachowaniaczłonkówzespołurekrutującegoorazzadawanienieade-kwatnychpytań.Zachowanianiepożądane Doniepożądanychzachowańwtrakcierozmowykwalifikacyjnejnależą:

• brakkontaktuwzrokowegozkandydatem,• nieadekwatna gestykulacja, typu: pokazywanie palcem, grożenie, trzymanie

skrzyżowanychrąkitp.,• wykonywanieinnychczynnościwtrakcierozmowykwalifikacyjnej,np.odbiera-

nietelefonów,podpisywaniedokumentówitp.,• głośnarozmowazinnymiczłonkamizespołu,wszczególnościnatematyniezwią-

zanezrekrutacją,• przerywanierozmówcy,• poprawianieipouczaniekandydata(wprzypadkubłędu).

Praktycznawskazówka Wsali,wktórejprowadzonajestrozmowakwalifikacyjnapowinienznajdowaćsięzegarwidocznydlarekrutujących. Używanietradycyjnychzegarkówwcelukontrolowaniaczasurozmowy(iciągłezerkanienanie),atakżezegarkawtelefoniekomórkowymmożebyćźleodebraneprzezkandydata.

Praktycznawskazówka Miejsce,wktórymprowadzonajestrozmowakwalifikacyjnanależywyraźnieozna-czyć,np.wywieszającinformację:„Rozmowakwalifikacyjna.Prosimynieprzeszkadzać.” Brakoznaczeniasali,wktórejodbywasięrozmowakwalifikacyjnamożespowodo-waćzakłócaniejejprzebieguprzezosobypróbującewejśćdosali,comożeniepotrzeb-nierozpraszaćkandydatairekrutującychwpływającnegatywnienawynikrozmowy.

Nieadekwatntepytania Największymbłędempopełnianympodczasrozmówkwalifikacyjnychjestzadawanienieadekwatnychpytań,czylitakich,któreniedostarczająosobomrekrutującymwiedzy oumiejętnościachkandydata.Zadawanieichnietylkoniedostarczarzeczywistejwiedzyokandydacie,aleczęstoprowadzidouzyskanianiepełnych lubwręczbłędnych infor-

19

macji.Nieadekwatnepytanianiepotrzebniezabierajączasprzeznaczonyna rozmowę, atakżeświadcząobrakuprofesjonalizmurekrutujących.Donieadekwatnychpytańzaliczająsię:

• pytaniezamknięte,• pytaniapseudopsychologiczne,• pytaniakreującenegatywnywizerunekpracodawcy,• pytaniaatakujące.

Pytaniezamknięte Sątopytania,naktóremożnauzyskaćodpowiedźTAKlubNIE.Pytaniazamknięte wtrakcierozmowykwalifikacyjnejmogązachęcaćkandydatówdokonfabulacji,borzad-koktowmomencieubieganiasięopracęprzyznasiędobrakukompetencji.

• CzypodołaPan/Paniobsłudzetrudnegoklienta?• CzypotrafiPan/Paniciężkopracować?• CzyjestPan/Paniosobąasertywną?• CzylubiPan/Panipracowaćzludźmi?• CzypotrafiPan/Panipracowaćpodpresjączasu?

Pytaniapseudopsychologiczne To pytania pozornie badające tzw. „miękkie” kompetencje kandydata.Najczęściejdotycząmotywacjikandydataorazcechjegocharakteru.Jednakwrzeczywistościbadająjedyniezdolnościautoprezentacyjnekandydatów.

• Proszęnamcośopowiedziećosobie?• CojestPani/Pananajwiększązaletą/wadą?• ProszęnasprzekonaćdozatrudnieniaPani/Pana…

20

Pytaniakreującenegatywnywizerunekpracodawcy Pytaniakreującenegatywnywizerunekpracodawcy-toczęstobardzodobrzeskon-struowanepytaniabehawioralne,pozwalającerekrutującympoznaćfaktyczneumiejęt-nościkandydata.Ichwadąjestnatomiastsugerowaniekandydatowi,żewinstytucji,doktórejaplikujemogąmiećmiejscejakieśniekorzystnezdarzenia.Negatywnywizerunekpracodawcyzostajepodanykandydatowiniejako„międzywierszami”.

• JestPan/PaniświadkiemjakPana/Panikolegaprzyjmujełapówkę.CoPan/Panizrobi?

• Klient,zktórymPan/PanirozmawianazywaPana/Paniąidiotą.CoPan/Panizro-bi?

Pytaniaatakujące: Pytaniaatakujące-towszelkieszczegółowepytaniamerytorycznewypowiedzianecelowopretensjonalnymlubatakującymtonem. Ichcelem-opróczodpowiedzi - jestrównieżsprawdzenie,jakkandydatradzisobiewsytuacjachtrudnych.Stosowanietegotypupytańpopozytywnymzaliczeniuprzezkandydatatestuwiedzyuznajesięzawyso-ceniestosowne.

• Jakajesttreśćart.6.ustawyosłużbiecywilnej?• KiedybyłaostatnianowelizacjaustawyPrawozamówieńpublicznych?

Podżadnympozoremnienależyzadawaćpytańmogącychnosićznamionadyskry-minacji(np.dotyczącychżyciaprywatnegoiosobistychpoglądówkandydatów).Wszelkiepytaniaożycieprywatnemogąnosićznamionadyskryminacji!!!

• CzyjestPanimężatką?• AkiedyplanujePaniurodzićdziecko?• CzyjestPan/Paniosobąwierzącą?• WostatnichwyborachprezydenckichnakogoPangłosowałidlaczego?• CzyjestPan/Panizaaborcją?

Błędyoceny

W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej należy zwrócić szczególną uwagę na działanietzw.błędówpoznawczych,mogącychzaburzyćobiektywizmocenykandydatów.Świadomość błędów poznawczych (jakim często ulegają ludzie) pozwala zadbać orzetelnośćocenykandydatów,atymsamymoefektywnośćnaboru.Dobłędówpoznawczychnależąm.in.:

• efekthalo(efektaureoli)-tozjawiskoprzenoszeniaocenykandydatazjednejcechy/umiejętnościnadrugą,

• efektpierwszeństwa-tozjawiskopolegającenainterpretowaniuzachowańkan-dydatazgodnieznaszympierwszymwrażeniem,

21

• efektświeżości-tozjawiskopolegającenaoceniekandydatazgodniezostatnimwrażeniem,jakienanaswywarł,

• projekcja-tozjawiskopolegającenaprzypisywaniukandydatomwłasnychsta-nówicech,

• stereotypy - to zjawisko polegające na posiadaniu błędnych przeświadczeń,uprzedzeńwzględemkandydatówzróżnychgrupspołecznych,regionówitp.,

• efektatrakcyjności-tozjawiskopolegającenabardziejpozytywnymocenianiukandydatówatrakcyjnychfizycznieniżtychmniejatrakcyjnych,

• efekt nastroju - to zjawisko polegające na ocenie kandydatówpodwpływemwłasnegostanuemocjonalnego.

Pytaniakandydata Dobrąpraktykęstanowizwróceniesię,przedzakończeniemrozmowy,dokandydatazpropozycją,abyonzadałpytaniadotyczącestanowiskapracy.

Zakończenierozmowykwalifikacyjnej Kończąc rozmowę kwalifikacyjnąnależy poinformować kandydatao dalszych eta-pachnaboruoraz-cojestszczególnieistotne-poinformowaćotymkiedyijak(listow-nie,e-mailowo,telefonicznie)kandydatuzyskainformacjęzwrotną. Informacja zwrotna dla kandydata powinna być przekazana bez względu na wy-nik naboru z szacunku do kandydata biorącego udział w naborze, a tak-że dlatego, że jest to istotny element kształtowania wizerunku pracodawcy. Nazakończenierozmowykwalifikacyjnejwartoteżpoprosićkandydataowzajemnośćwza-kresieinformacjizwrotnej–poinformowanienawypadek,gdybykandydatzrezygnował zubieganiasięodanestanowiskolubpodjąłzatrudnieniewinnymmiejscu.

22

Przygotowanie protokołu z naboru i informacji o wyniku naboru. Zatrudnieniekandydata

Efektemkońcowymprocesurekrutacjijestwyłonienienajlepszychkandydatów:• wprzypadkunaborunawyższestanowiskowsłużbiecywilnej,zespółwyłanianie

więcejniżdwóchnajlepszychkandydatów;• napozostałestanowiska,komisjamożewyłonićniewięcejniżpięciunajlepszych

kandydatów.

Kandydacisąnastępnieprzedstawianidyrektorowigeneralnemuurzędu/kierowni-kowiurzędu,którypodejmujeostatecznądecyzjęwsprawienawiązaniastosunkupracy zwybranymkandydatemlubdecyzjęoniezatrudnianiużadnegozkandydatówiponow-nymprzeprowadzeniunaborunadanestanowisko.

Protokółznaboru Elementyobligatoryjneprotokołuzprzeprowadzonegonaborunastanowiskonie-będącewyższymstanowiskiemwsłużbiecywilnejstanowią:

• określeniestanowiska,naktóreprowadzonybyłnabórorazliczbakandydatów,• imiona, nazwiska i miejsca zamieszkania (w rozumieniu Kodeksu cy-

wilnego) nie więcej niż 5 najlepszych kandydatów wraz ze wskaza-niem kandydatów niepełnosprawnych, o ile nabór był przeprowadzony zuwzględnieniempierwszeństwawzatrudnieniuosóbniepełnosprawnych,

• liczbęnadesłanychofert,wtymliczbęofertniespełniającychwymogówformal-nych,informacjeozastosowanychmetodachitechnikachnaboru,

• uzasadnieniedokonanegowyboru,• składkomisjiprzeprowadzającejnabór.

Wprzypadkunaborównawyższestanowiskaprotokółmusizawieraćnastępująceelementy:

• nazwaiadresurzędu,• określeniewyższegostanowiskawsłużbiecywilnej,naktóreprowadzonybyłna-

bórorazliczbakandydatów,• imiona, nazwiska i miejsca zamieszkania (w rozumieniu Kodeksu cywilnego)

niewięcej niż 2 najlepszych kandydatów, spełniającychwymagania określone wogłoszeniuonaborze,

• informacjeozastosowanychmetodachitechnikachnaboru,• uzasadnieniedokonanegowyborualbopowodyniewyłonieniakandydata,• składzespołuprzeprowadzającegonabór.

Protokółznaboruwsłużbiecywilnejpowinien:• odnotowywaćwszelkiezdarzenia mająceznaczeniedlaprzebiegunaboruijego

wyniku,• wskazywaćocenyuzyskaneprzezkandydatównaposzczególnychetapachnabo-

23

ru(wtreściprotokołulubwformiezałączników),• określaćprzesłanki, jakimikierowałsięzespół lubkomisjapodejmującdecyzje

wtrakcienaboru.

Ogłoszeniewynikunaborunastępujeniezwłoczniepoprzeprowadzonymnaborze.Wy-niknaboruupowszechniasiępoprzezjegoopublikowaniew:

• BiuletynieInformacjiPublicznejKancelariiPrezesaRadyMinistrów,• BiuletynieInformacjiPublicznejurzędu,• wmiejscupowszechniedostępnymwsiedzibieurzędu.

Ogłoszenieowynikunaboruzawiera:• nazwęiadresurzędu,• określeniestanowiskapracy,naktóreprowadzonybyłnabór,• imięinazwiskowybranegokandydataorazjegomiejscezamieszkania(wrozu-

mieniuprzepisówKodeksucywilnego).

Zaskarżeniewynikunaboru Sporyo roszczenia dotyczące stosunkupracyw służbie cywilnej rozpatrywane sąprzez sądypracy.

Pożądanejestopracowanieprzezurządwewnętrznychprocedurorganizacjinabo-rówikonsekwentneichstosowanie.Obecniepowszechniepraktykujesięregulowaniekwestiipoświęconychnaborowiwaktachprawnychobowiązującychwdanymurzędzie,np.wpostacizarządzeniadyrektorageneralnegourzędu.Wartorównocześnierozważyćzasadnośćopracowaniaproceduryw formieporadnika, stanowiącego zbiórpraktycz-nychinformacjiidobrychpraktykwykorzystywanychpodczasprowadzenianaboru.Pro-cedura/poradnikpowinnybyćjawneiudostępnianekażdejzainteresowanejnimiosobie(np.nastronieinternetowejurzędu). DobrepraktykistosowanepodczasnaborunapodstawierekomendacjiSzefaSłuż-byCywilnejto:

• opracowaniewewnętrznychprocedurorganizacjinaborów,

• stosowaniejednolitychzasaddlawszystkichuczestnikówprocesu,np.wszyscykandydacispełniającywymaganiaformalnezapraszanisądosprawdzianuwie-dzy;wszyscykandydaciuczestniczącywprocesierekrutacjiotrzymujątesamezadaniaipytania,

• jasneokreśleniewymagaństawianychkandydatom-ogłoszenieonaborzepo-winnookreślaćwymaganiawobeckandydatówwsposóbrzetelny,obiektywnyi jednoznaczny (niepozostawiającymożliwości interpretacyjnych), uzasadnionyzakresemzadańprzypisanychdowykonywanianadanymstanowiskupracy,

24

• wskazaniepoziomuminimumkwalifikującego,• stosowaniemetodyitechnikcechującychsię:jednoznacznościąorazeliminują-

cychuznaniowośćisubiektywizm,• stosowanierozmowykwalifikacyjnejjakojednegozetapównaboru.

25

Informacje ogólne

Proces wprowadzania (adaptacji) nowo zatrudnianych pracowników stanowi istotny element systemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Analizując podstawowe zależności związane z zatrudnieniem pracownika, adaptacja stanowi ostatni element w procesie rekrutacji.

Struktura procesu rekrutacji

Cele adaptacji

Głównym celem tego procesu jest szybkie, efektywne i skuteczne włączenie pracow-nika w istniejącą strukturę organizacyjną oraz przekazanie wzorców zachowań i postaw

29

przyjętych w danej organizacji. W przypadku urzędów administracji rządowej proces adaptacji powinien skutkować poznaniem struktury organizacyjnej jednostki, jej celów, kultury organizacyjnej, podstaw prawnych działania, sposobów zarządzania jakością, wiedzą etc. Proces adaptacji polega na przekazaniu nowo zatrudnionemu pracownikowi nie-zbędnych informacji oraz wskazaniu pożądanych zachowań, dzięki którym będzie on mógł w efektywny sposób zrealizować powierzone mu zadania i odnaleźć się w gru-pie współpracowników. Pracownik, w procesie adaptacji, poznaje zakres oraz specyfikę swoich zadań, oczekiwania, jakie ma wobec niego przełożony, przyjęte metody pracy oraz sposoby realizacji celów. Proces adaptacyjny wpłynie korzystnie zarówno na po-zytywne postrzeganie organizacji przez pracownika, jak i na osiągnięcie przez niego w stosunkowo krótkim czasie wysokiej efektywności.

Przebieg procesu adaptacyjnego

W literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące etapy procesu adaptacji1:

• Identyfikacja i zarejestrowanie zmiany Etap ten jest szczególnie ważny zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Praco-dawca decydując się na zatrudnienie pracownika musi być przygotowany na pojawie-nie się ewentualnych problemów związanych m.in. z koniecznością zaangażowania do-datkowych zasobów finansowych, dostosowania struktury organizacyjnej itd. Zmiana, w przypadku pracownika, polega na wejściu do nowej organizacji i związanej z tym trud-nej i stresującej sytuacji. Pracownik w pierwszych dniach pracy dokonuje porównania swoich wyobrażeń o instytucji z rzeczywistością w jakiej będzie funkcjonować. Często konfrontacja ta może budzić negatywne odczucia i przyczynić się do decyzji o przed-wczesnym zakończeniu współpracy.

• Poszukiwanie rozwiązań adaptacyjnych Na tym etapie dokonywana jest analiza funkcjonujących mechanizmów wprowa-dzania, aby adaptacja nowego pracownika przebiegała z jednej strony jak najszybciej, a z drugiej jak najskuteczniej.

• Wybór odpowiednich form adaptacyjnych Na etapie tym dokonywany jest wybór najkorzystniejszego mechanizmu adaptacji.

• Uruchomienie procesów przystosowawczych W pierwszych dniach pracy pracownik przyswaja i utrwala nowe wzorce postaw i za-chowań. Przy tej okazji pracownik odczuwa zwykle niepokój, a nawet strach wynikający z nieznajomości organizacji. Etap ten zarezerwowany jest dla bezpośredniego przełożo-nego. Polega on na minimalizacji poczucia niepewności pracownika.

1. Zob. szerzej: A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Kraków 2008.

30

• Monitorowanie Etap ten przybiera w praktyce postać rozmów bezpośredniego przełożonego z pra-cownikiem, podczas których bezpośredni przełożony dokonuje oceny pracownika pod kątem przydatności dla organizacji i poziomu spełniania oczekiwań przez pracownika. Bezpośredni przełożony ma możliwość pozyskania cennych informacji dotyczących opi-nii pracownika na temat zakresu obowiązków, sposobu realizacji zadań, a także oczeki-wań związanych z dalszą adaptacją pracownika.

• Osiągnięcie pożądanego stanu równowagi Proces ten jest istotny z punktu widzenia integracji pracownika w nowym miejscu pracy. Pracownik podejmuje szereg działań związanych z zapewnieniem oczekiwanego stanu równowagi. Warto pamiętać, że pracownik wchodzący do organizacji oferuje jej swoje kwalifikacje, umiejętności, wiedzę, doświadczenie, a w zamian oczekuje uznania i docenienia w formie materialnej i niematerialnej. Organizacja zatrudniając nowego pracownika jest przekonana, że dokonała najlepszego wyboru i dąży do zapewnienia mu właściwych warunków niezbędnych do realizacji zadań.

• Zakończenie procesu adaptacyjnego

Korzyści z adaptacji nowo przyjętego pracownika to:

• stabilizacja zatrudnienia, zmniejszenie poziomu fluktuacji związanej z brakiem przystosowania,

• ukształtowanie pozytywnych postaw pracowniczych,• poprawa poziomu integracji pracowniczej,• poprawa atmosfery pracy i relacji interpersonalnych,• uzyskanie pełnej efektywności nowo przyjętych pracowników w możliwie naj-

krótszym czasie,• zmniejszenie napięcia i stresu związanego z podjęciem nowej pracy.

Dla ułatwienia procesu adaptacji warto zastanowić się nad opracowaniem zasad w zakresie wprowadzania nowych pracowników. Jakie elementy składowe powin-ny zawierać? Jaka jest rola bezpośredniego przełożonego? Na co szczególnie zwrócić uwagę? Na powyższe pytania, a także wiele innych postaram się odpowiedzieć w ni-niejszej części poradnika. Za właściwe wprowadzenie nowo zatrudnionego pracownika odpowiada jego bez-pośredni przełożony. Należy więc pamiętać, że od jego postawy oraz zaangażowania za-leży pomyślność całego przedsięwzięcia. To, w jaki sposób zaprezentujemy siebie i urząd oraz w jaki sposób zostaniemy odebrani, wpływa na ułożenie wzajemnych relacji w dłuż-szej perspektywie. Warto więc pamiętać, aby nie rozpoczynać pierwszego dnia pracy od wręczenia przysłowiowego „zeszytu i ołówka”.

31

Proces wprowadzania pracownika można porównać do ćwiczeń na symulatorze lotu. Kandydat w trakcie rozmowy utwierdził nas w przekonaniu, że potrafi latać. Pierwszy dzień w pracy stanowi próbę wykonania pierwszego lotu w powietrzu. Wi-dzimy, że pracownik posiadający wiedzę teoretyczną o lataniu nie do końca praktycz-nie potrafi ją wykorzystać. Co zrobić, aby nie doszło do katastrofy? Trzeba otoczyć go opieką. Jak to zrobić? Na nowo zatrudnionego pracownika w jego pierwszym dniu pracy powinno czekać przygotowane w odpowiedni sposób stanowisko pracy. Brak komputera, biurka, krzesła czy w końcu miejsca do pracy są bardzo częstym błędem popełnianym w procesie ada-ptacji. Niezbędne jest również właściwe wprowadzenie do zespołu. Przedstawienie nowo zatrudnionego pracownika najbliższym współpracownikom jest niezmiernie ważne. Za-prezentowanie za pośrednictwem intranetu lub innego narzędzia komunikacji sylwetek przedstawicieli ścisłej kadry kierowniczej instytucji. Zapoznanie z topografią urzędu jest kolejnym bardzo ważnym krokiem. Nie ma nic bardziej irytującego dla klienta jak urzędnik nie potrafiący wskazać np. miejsca pracy Pana Adama zajmującego się sprawami obsługi paszportowej. Należy pamiętać, że takie sytuacje wpływają na wizerunek całej instytucji. Pełniący rolę zarządzającego zespołem może nie mieć wystarczająco dużo czasu na wdrażanie. Dlatego też warto wyznaczyć opiekuna, do którego nowy pracownik będzie mógł się zwrócić w każdej sprawie. Opiekun powinien cechować się pewnymi predyspo-zycjami, do których należą: cierpliwość, życzliwość, otwartość, komunikatywność. Przełożony może nie uczestniczyć w całym procesie adaptacji, jednak musi wygo-spodarować czas na rozmowę z pracownikiem i obserwację pracownika w trakcie wyko-nywania obowiązków. Celem tej rozmowy powinno być przedstawienie następujących kwestii:

32

• zaprezentowanie celów instytucji i kierunków działań,• omówienie szczegółowego zakresu obowiązków i odpowiedzialności,• uświadomienie pracownikowi, w jaki sposób będą rozliczane efekty jego pracy.

Wszystkie omówione powyżej działania mają na celu pomóc pracownikowi w prze-zwyciężeniu stresu i przyswojeniu misji organizacji, jego roli w realizacji zadań jednostki, zakresu odpowiedzialności i sposobu rozliczania wykonywanych obowiązków. Po zapoznaniu pracownika z charakterystyką pracy w urzędzie można przejść do ko-lejnego etapu, którym jest przekazanie informacji niezbędnych do właściwej realizacji zadań. Narzędzi służących właściwej realizacji procesu adaptacji jest wiele. Zaliczyć do nich możemy:

• broszury, przewodniki, • pocztę elektroniczną,• intranet,• prezentacje,• szkolenia, • instruktaże,• filmy szkoleniowe itd.

Nie jest istotne, jaką technikę prezentowania podstawowych informacji dotyczących zatrudnienia i sposobu wykonywania pracy wybierzemy. Ważna jest jej zawartość mery-toryczna. Przykładowa struktura prezentacji dla nowo zatrudnionego pracownika może przed-stawiać się następująco: 1. Misja i wizja urzędu;2. Struktura organizacyjna urzędu (najlepiej w formie graficznej);3. Charakterystyka zadań; 4. Otoczenie zewnętrzne – interesariusze; 5. Szczegółowa struktura komórki organizacyjnej; 6. Podstawy prawne działania komórki organizacyjnej;7. Szczegółowa charakterystyka zadań komórki organizacyjnej;8. System Zarządzania Jakością, kontrola zarządcza;9. Zasady współpracy z mediami;10. Wewnętrzna organizacja pracy komórki organizacyjnej;11. Służba cywilna – podstawowe informacje dotyczące pracownika:

• sprawy kadrowe związane z zatrudnieniem,• sprawy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi;

12. Zasady opracowywania dokumentów i ich obieg; 13. Ważne kontakty (sprawy kadrowe, zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, bhp itp.);14. Dodatkowe informacje (spotkania integracyjne, koła zainteresowań itp.);15. Intranet.

33

Brak adaptacji

Skutki braku programu lub jego niewłaściwego zastosowania mogą niekorzystnie oddziaływać na organizację i samych pracowników, powodując niekorzystne zjawiska w postaci niskiej efektywności pracy. Najczęstsze skutki niewłaściwie przeprowadzonego procesu adaptacji lub jego braku to:

• znaczne wydłużenie okresu osiągania pełnej efektywności pracy,• niski poziom motywacji do pracy,• trudności z akceptacją stylu zarządzania,• rozczarowanie związane z niespełnieniem oczekiwań ukształtowanych w trakcie

rekrutacji,• alienacja nowych pracowników,• tworzenie niewłaściwej atmosfery w organizacji.

Podsumowanie

Procesowi adaptacji powinna towarzyszyć atmosfera życzliwości, otwartości, pomoc ze strony przełożonych w razie pojawienia się jakichkolwiek problemów czy wątpliwości. Tylko wtedy bowiem program adaptacyjny przyniesie zamierzone efekty. Warto pamiętać, że adaptacja nowego pracownika jest procesem, a nie działaniem o charakterze jednorazowym. Proces rozpoczyna się w momencie zakończenia rekru-tacji a kończy się efektywnym wejściem pracownika do zespołu. Pierwszy okres pracy w nowym miejscu ma charakter poznawczo-weryfikacyjny. Pracownik otrzymuje pewien pakiet informacji o organizacji (misję, wizję, zasady zarządzania jakością i komunikacją, strukturę podziału zadań i odpowiedzialności etc.). Następnie dokonuje weryfikacji prze-kazanych informacji ze stanem faktycznym, czyli codzienną pracą. Wprowadzenie do pracy nowo zatrudnionych pracowników stanowić powinno nie-odłączny element procesu rekrutacji.

34

Informacje ogólne

Cele ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej Ocenaokresowaczłonkówkorpususłużbycywilnejjestważnymnarzędziemzarzą-dzaniazasobamiludzkimi,służącymzwiększaniuefektywnościpracyczłonkówkorpususłużbycywilnej. Ocena okresowa członka korpusu służby cywilnej ma trzy podstawowe cele isłuży:

• motywowaniupracowników,• korekciezachowańpracowników,• rozwojowikompetencjipracowników.

Dobór kryteriów oceny Oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej dokonuje bezpośredni prze-łożony ocenianego (albo osoba, o którejmowaw art. 81 ust. 2 pkt 1, 2 i 4 ustawy osłużbiecywilnej)napodstawiekryteriówocenyodpowiednichdlastanowiskapracyzajmowanegoprzezocenianego. Oceniający,wybierająckryteriaoceny,powinienomówićzocenianymzakreswyko-nywanychprzezocenianegoobowiązków,własneoczekiwaniacodopoziomuspełniania

37

kryteriówocenywokresiepodlegającymocenieorazomówićceledlapracownikaorazsposóbichrealizacji.

Praktyczna wskazówka: Przy wyborze kryteriów oceny należy skorzystać z ich opisu zamieszczonego wrozporządzeniuPrezesaRadyMinistrów.Opisysporządzonesązapomocąwskaźni-kówbehawioralnych,tj.konkretnychzachowań,którejakoprzełożeni-możemy(lubnie)-zaobserwowaćudanegopracownikawokresiepodlegającymocenie. Behawioralnyopiskryteriówumożliwiaobiektywnąocenętego,czydanezachowa-niebyłowidocznewprzypadkuocenianegopracownika,czyteżnie. Niedopuszczalnejest,abywwyborzekryteriówkierowaćsięwyłącznienazwądane-gokryteriumijegodomyślnądefinicją.

Należypamiętać, żenieadekwatnydobór kryteriów - opróczbrakuobiektywizmuocen-wpływatakżenabłędywdokonywaniuocenyskutkującem.in.obniżeniemwar-tościocenyokresowej,uniemożliwiająctymsamymrealizacjęjejcelów.Zaniżenielubzawyżenie oceny z powodu błędnie dobranych kryteriów wpływa demotywująco napracowników,aponadtosprawia,żepracownicynietraktująpoważnieprocesuoceny,ponieważnieadekwatnekryteriaodbierająimpoczuciewpływunawynikoceny.

Skala ocen Procesdokonywaniaocenwsłużbiecywilnej,obejmującym.in.pierwsząrozmowę,podczasktórejnastępujewybórkryteriówizakomunikowanieoczekiwańorazwłaściwąrozmowęoceniającą,manaceluusprawnieniekomunikacjimiędzyprzełożonymapra-cownikami. Realizacjętegoceluosiągasiępoprzezkomunikowaniezestronyoceniającegocelówioczekiwańdotyczącychpoziomuspełnianiakryteriów,natomiastocenasłużyprzekaza-niupracownikowibardzokonkretnej(opartejnaustalonychwspólniekryteriach)infor-macjizwrotnej.Wtrakcieocenianiapracownikpowiniendowiedziećsięm.in.wjakimstopniujegodziałaniaspełniająoczekiwaniaoceniającego. Nieadekwatnewystawianieocencząstkowychmożemiećwpływnazaniżeniewar-tości(motywacyjnej,korekcyjnejirozwojowej)ocenyczłonkakorpususłużbycywilnej.

Praktyczna wskazówka Oceniającywtrakcieocenianiapowinienkoncentrowaćsięnawłasnychoczekiwa-niachipoziomieichspełnieniaprzezocenianego(anienawartościpunktowej).Takienastawieniepozwalanaporadzeniesobiezpowszechnąpokusąwystawianiazawyżo-nychocen.Jakwiadomo„piątkę”jestłatwowystawić,jednakprzyznaniesamemuprzedsobą,żecośznacznieprzerosłonaszeoczekiwanianiejestjużtakiełatwe. UżytawrozporządzeniuPrezesaRadyMinistrówwartośćpunktowawspomagawy-liczenieśredniejocenyisłużyjedynieoceniającemu. Wprzypadkuwątpliwości,codopoziomuspełnianiawymaganychkryteriów,war-

38

tokierowaćsięwyznacznikiemsamodzielnościwwykonywaniuzadań.Wtedyteżskalaocen–poziomyspełnianiakryteriówmogąkształtowaćsięnastępująco: 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań–wdziałaniupracownikaniewidaćprzeja-wówświadczącychoposiadaniudanejumiejętności. Spełnianiedanegokryteriumnatympoziomieniejestwystarczającedorealizacjizadańiwymagakompleksowegoroz-woju. 2 punkty – poniżej oczekiwań–wdziałaniupracownikaprzejawydanegokryteriumwystępująsporadycznie.Spełnianiedanegokryteriumnatympoziomiewymagastałegonadzoruwrealizacjizadań. 3 punkty - na poziomie oczekiwań-wdziałaniupracownikaprzejawydanegokry-teriumwystępujączęsto.Spełnianiedanegokryteriumnatympoziomiepozwalanasa-modzielnewykonywaniezadań. 4 punkty - powyżej oczekiwań-wdziałaniupracownikaprzejawydanegokryterium występują w większości realizowanych zadań. Spełnianie danego kryterium na tym poziomiepozwalanarealizacjęrównieżtrudych,niestandardowychzadańorazumożli-wiapomocinnymiuczenieinnychwtymzakresie. 5 punktów - znacznie powyżej oczekiwań-wdziałaniupracownikaprzejawydane-gokryteriumwystępująwkażdymzrealizowanychdziałań.Spełnianiedanegokryteriumnatympoziomiepozwalanatworzenienowychstrategiiwzakresiedanegokryterium.

Rozmowa oceniająca Przed dokonaniem oceny w formie pisemnej, oceniający powinien - zgodnie z§9rozporządzeniaPrezesaRadyMinistrów-odbyćzocenianymrozmowęoceniającą.Ważne,abyrozmowaoceniającabyłaprowadzonawczteryoczy,wwarunkachumożli-wiającychswobodneprowadzenierozmowy. Celemrozmowyoceniającejjestm.in.zmotywowaniepracownika,korektajegoza-chowańorazomówienieizaplanowaniejegorozwojuzawodowego. Abyosiągnąćtencel,oceniającypowinienomówićzpracownikiem:

• główne obowiązki wykonywane na stanowisku pracy ocenianego, stopień re-alizacji postawionychmu celów i oczekiwańorazpoziom realizacjiwybranychkryteriówoceny;

• trudności, jakie napotkał ocenianyw trakcie realizacji zadań, zaobserwowaneprzezoceniającegozachowanianiepożądaneorazpomysłyocenianegonazapo-bieganiesytuacjomtrudnymikorektęzachowańniepożądanych;

• potrzeby,preferencjeimożliwościdalszegorozwojuocenianego. Skutecznarozmowaoceniającapowinnadotyczyćcałegookresupodlegającegooce-nie,aniejedyniezachowań,jakiezaobserwowaliśmyostatnio.

Praktyczna wskazówka W trakcieprowadzenia rozmowyoceniającej,oceniającypowinienwystrzegać sięuleganiatzw.błędompoznawczym. WięcejinformacjinatentematznajdujesięwCzęściIporadnikaNabór pracowni-ków w służbie cywilnej. Błędy oceny.

39

Struktura rozmowy oceniającej

1. Cele i skutki oceny Ocenianieokresowemożebyćpostrzeganeprzezocenianych jakostresujące.Dla-tego oceniający powinien na samym wstępie rozmowy poinformować ocenianego ocelachoceny(motywacyjnym,korygującymirozwojowym),atakżeoskutkachikon-sekwencjachoceny.Przekazanieinformacjiocelachikonsekwencjachocenyprzypomi-napracownikomoodpowiedzialnościzaproceswłasnegorozwojuzawodowego.Przy-gotowując siędo rozmowyoceniającej,oceniającypowinienprzewidziećpotencjalnetrudnościmogącepojawićsięwtrakcierozmowyi-oilejesttomożliwe-uprzedzićichwystąpienie.

Praktyczna wskazówka Przełożenidokonującyocenyokresowejpowinnizwrócićszczególnąuwagęnaspo-sób,wjakikomunikująfaktprowadzaniarozmowyoceniającej,gdyżwpływatonaspo-sóbpostrzeganiaprocesuocenianiaprzezpracowników. Stwierdzenia typu „muszę z tobą przeprowadzić rozmowę oceniającą”, „jak wiesz stoi przede mną obowiązek przeprowadzenia oceny”mogąsugerowaćocenianemu,żeoceniającynietraktujeocenyjakoczegośważnegoibyćmożewzwiązkuztymbędzieskłonnynawetdonegocjacjioceny. Dlatego,wtrosceoefektywnośćprocesuoceny,należyjużnasamymwstępieroz-mowyuświadomićpracownikaocenianegoocelutegoważnegonarzędziazarządzania.

2. Bezpieczna atmosfera Abyrozmowaoceniającabyłaefektywnadlaobustron,należyzadbaćobezpiecznąatmosferęspotkania.Wtymcelu,oceniającypowinienpołożyćszczególnynacisknazna-czeniecelurozwojowegoprocesuprzeprowadzaniaocenyokresowej.Streswynikający

40

zbyciaocenianymmożnazminimalizować,wspominającocenianemu,żesamemutakżepodlegasięocenieorazwskazując,jakiekorzyściwynikajązprocesuoceny. Pokazanie tzw. „ludzkiej twarzy”przełożonegoorazwskazanie korzyści, jakie sampostrzegawfakcieocenywłasnejosoby,pozwalająpracownikowizwiększąotwartościąprzejśćprocesokresowejoceny.

Praktyczna wskazówka Naprzebiegrozmowyoceniającejmawpływrównieżmiejsce,wktórymsięodby-wa,anawetsposóbaranżacjitejprzestrzeni.Polecanąpraktykąjestoznaczeniemiejsca, wktórymodbywasięrozmowaoceniającaplakietkąznapisem:„Rozmowaoceniająca.Prosimynieprzeszkadzać!”. Istotne znaczenie ma także sposób ustawienia stołów, przy których odbywa sięrozmowaoceniająca.Jeżelinaszpracowniksprawiawrażenieosobyzamkniętejijakby„wycofanej”,posadzeniegonaprzeciwkonas(podrugiejstroniebiurka)możegoniepo-trzebniestresować.Znacznielepszyefekt,współpracypartnerskiej,osiągniemyustawia-jącnaszekrzesłapodkątem45⁰.

3. Omówienie obowiązków Poprzedstawieniucelówocenykolejnymetapemrozmowyoceniającej jestomó-wienie zpracownikiemobowiązkówna jego stanowiskupracy,przypomnienieposta-wionychmucelów,atakżewybranychkryteriówpodlegającychocenie. Na tym etapie, pracownikowi należy przypomnieć czego od niego oczekiwano wokresiepodlegającymocenie.Etaptensłużyprzypomnieniuzawartejzpracownikiem„umowy”.

41

4. Realizacja oczekiwań – motywacja i korekta Celemtegoetapujestzmotywowaniepracownikaiewentualnakorektajegodotych-czasowychzachowańpoprzezomówieniesposoburadzeniasobiewkonkretnychsytu-acjachistopniarealizacjioczekiwańprzełożonego. Stopieńrealizacjioczekiwańpowinienzostaćzakomunikowanyzgodniezmodelem„trójwarstwowejkanapki”, tzn.najpierwpracownikpowinienusłyszećopozytywnychaspektachswojejpracy (mocnestrony),następniepowinienusłyszećozachowaniachwymagającychkorekty (obszaryrozwoju),bynakońcuponownieusłyszećopozytyw-nychprzejawachswojejpracy(mocnestrony).

Model trójwarstwowej kanapki:• mocnestrony,• obszaryrozwoju,• mocnestrony.

Model „trójwarstwowej kanapki” pozwalawpływaćmotywacyjnie na pracownikapodlegającegoocenie.Wzbudzonenapoczątkupozytywneemocjebudujągruntpodanalizęzachowańwymagającychpoprawy. Ważnejest,abydokonującwrazzpracownikiemanalizyzachowańniepożądanychzaprosićgodogenerowaniarozwiązańpojawiającychsięwsytuacjachproblemowych(więcejotejmetodziewczęściIVPoradnika–Motywowanie pracowników. Informacja zwrotna z zaproszeniem do generowania rozwiązań). Informacjazwrotnawrazzzaproszeniemdogenerowaniarozwiązańuczypracowni-kówsamodzielnościwrozwiązywaniuproblemów.Samodzielneposzukiwanie rozwią-zańsprawia,żeniebagatelizująoniproblemuibardziejidentyfikująsięzrozwiązaniami. 5. Projekt oceny i uzasadnienie Poanaliziemocnychstroniobszarówrozwoju,celówioczekiwańorazstopniaich

42

spełnienia,oceniającypowinienprzedstawićocenianemupropozycjęoceny,jakązamie-rzamuwystawićwrazzuzasadnieniem.Ocenianypowinienmiećmożliwośćpoznaniacząstkowych ocen przyznanych każdego z kryterium oraz oceny całościowej, a takżeszczegółoweuzasadnienie.Uzasadnieniepowinnodotyczyćzarównoocenycałościowejjakikażdejzocencząstkowych. Dobrąpraktykąjestwykorzystywaniewuzasadnieniuopisówposzczególnychkryte-riówzgodniezrozporządzeniemPrezesaRadyMinistrów.

Praktyczna wskazówka Przedstawiającprojektocenypracownikowi,należyunikaćużywaniawartościpunk-towej oceny (1,2,3 itd.).Wartość punktowa kojarzy się ze szkołą imożepowodowaćniepotrzebnenieporozumieniawrelacjioceniający-oceniany.Oilebowiemwpercepcjiocenianegoocena„napoziomieoczekiwań”możebyć„dobrąoceną”,o tyle„trójka”niebędziesięztakąocenąkojarzyć.UżytawrozporządzeniuPrezesaRadyMinistrów wartośćpunktowamawspomagaćwyliczenieśredniejoceny isłuży jedynieoceniają-cemu.

6. Wypowiedź pracownika Przed rozmową oceniającymoże przygotować projekt oceny na piśmie, który poprzeprowadzeniurozmowy,powinienzostaćuzupełnionyododatkoweaspektywskaza-neprzezoceniającego. Poprzedstawieniuprojektuocenypracownikpowinienmiećmożliwośćodniesieniasiędoniej.ZgodniezrozporządzeniemPrezesaRadyMinistrów,sporządzającocenęnapiśmie,oceniającypowinienwziąćpoduwagęwnioskizrozmowyoceniającej,dlategoważnejest,abywysłuchaćtegonacoocenianyzwracauwagępozapoznaniusięzpro-jektemoceny iuzasadnieniem.Możesięzdarzyćbowiem,żezwróciuwagęnaważneaspekty,któremogłyzostaćniedostrzeżoneprzezoceniającego,aktóreokazująsięistot-nezpunktuwidzeniacałościowejocenypracownika.

7. Wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego Rozmowaoceniającakończysięwnioskamidotyczącymirozwojuzawodowegooce-nianego, które bezpośredni przełożony przedstawia ocenianemu. Wnioski powinnyuwzględniaćplanowanedziałaniarozwojoweumożliwiająceocenianemupodniesienieswoichkompetencjiorazskorygowaniedotychczasowychzachowańuznanychzaniepo-żądane.Powinnybyćrównieżdostosowanedomożliwościfinansowychurzędu. Skutecznyprogram rozwoju zawodowegopowinienokreślaćprzyszłeoczekiwaniaoceniającegowstosunkudoocenianegoizarządzanegozespołu,uwzględniaćpredyspo-zycje,talentyizainteresowaniaocenianego,atakżeindywidualnepotrzebyszkolenioweorazmożliwościorganizacji. Wartopamiętać,żewśródformimetodrozwojuzawodowegoopróczszkoleńznaj-dująsiętakżeinneformyrozwoju,takiejaksamokształcenie,udziałwprojektachinter-dyscyplinarnych, prowadzenie szkoleń,wdrażanie nowych pracowników i opieka nadstażystami.

43

Ocena na piśmie

Poprzeprowadzeniurozmowyoceniającej,oceniający-uwzględniającwnioskizroz-mowyoceniającej-dokonujeocenynapiśmie.Ocenanapiśmieskładasięz6etapów:1. Przyznanieocencząstkowychdlaposzczególnychkryteriów;2. Uzasadnienieocencząstkowychwprzypadkuwystawienianastępującychocen: znacznieponiżejoczekiwań,poniżejoczekiwańiznaczniepowyżejoczekiwań;

Praktyczna wskazówka Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów zaleca równieżsporządzanieuzasadnieńocencząstkowychnapozostałychpoziomach.Niestanowitocoprawdawymoguprawnego,alepodnosiskutecznośćprocesuocenyczłonkakorpu-susłużbycywilnej.Pracownikdziękipoznaniuprecyzyjnegouzasadnieniadanejocenycząstkowejmawiększąmożliwośćkorektyswoichzachowań.

3. Wyliczenieśredniejarytmetycznejzocencząstkowychiustalenieogólnegopoziomu spełniania kryterium,według opisanejw rozporządzeniu Prezesa RadyMinistrów skaliocen:

• od1punktudo1,5punktu-znacznieponiżejoczekiwań,• powyżej1,5punktudo2,5punktu-poniżejoczekiwań,• powyżej2,5punktudo3,5punktu-napoziomieoczekiwań,• powyżej3,5punktudo4,5punktu-powyżejoczekiwań,• powyżej4,5punktudo5punktów-znaczniepowyżejoczekiwań;

4. Przyznanie oceny pozytywnej - w przypadku ustalenia ogólnego poziomu speł- niania kryteriów oceny na poziomie znacznie powyżej oczekiwań, powyżej ocze- kiwań albo na poziomie oczekiwań, pod warunkiem nieuzyskania przez ocenianego żadnej z ocen cząstkowych na poziomie znacznie poniżej oczekiwań lub przyznanie oceny negatywnej - w przypadku ustalenia ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny na poziomie poniżej oczekiwań albo znacznie poni- żej oczekiwań, a także w przypadku uzyskania przez ocenianego co najmniej jednejocenycząstkowejnapoziomieznacznieponiżejoczekiwań.5. Zaplanowanie i wpisanie do arkusza oceny wniosków dotyczących indywidual- negoprogramurozwojuzawodowegoocenianego.6. Zapoznanieocenianegozocenąsporządzonąnapiśmieiprzekazanieocenianemu kopiiarkusza.Oryginałarkuszapowinienzostaćwłączonydoaktosobowychocenia- nego.

44

W przypadku przyznania oceny pozytywnej ocenianemu będącemu urzędnikiemsłużbycywilnej,oceniającymożezamieścićwwyznaczonymmiejscuarkuszaumotywo-wanywniosekoprzyznanieocenianemukolejnegostopniasłużbowego.

Skutki oceny

Aby ocena okresowa spełniała swoją funkcję i służyła podnoszeniu efektywnościpracyczłonkówkorpususłużbycywilnej,powinnazawszenieśćzasobąwyraźnekonse-kwencje(pozytywnelubnegatywne),przynajmniejwjednymzobszarów:

• motywacji(pracownikpowinienspotkaćsięznp.pochwałą,otrzymaćbardziejmotywującezadania,awanslubpodwyżkę),

• korekty (powiniennp.otrzymaćobowiązekczęstszegoraportowania lubzada-niezaplanowaniadziałańmającychnaceluzapobieganiesytuacjomtrudnymnajegostanowisku),czy

• rozwoju(pracownikpowinienotrzymaćzadaniesamokształcenia,szkoleniano-wychpracowników,czyteżsampowinienzostaćskierowanynaszkolenie).

Jeżeliwwynikuprzeprowadzonejocenypracownicyniedoświadcząanipozytyw-nych,aninegatywnychskutkówoceny,toniebędątraktowaćpoważnietegoważnegonarzędziazarządzaniazasobamiludzkimiiprzezcostaniesięonobezużyteczne.

45

Informacje ogólne

Motywacja to mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowa-nie człowieka skierowane na osiągnięcie określonego celu, co stanowi jego wewnętrzną siłę. Siła to popędy, instynkty, stany napięć, które są nazywane mechanizmami orga-nizmu ludzkiego. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna człowieka, mobilizacja oraz chęć do podejmowania zadań trudniejszych i ryzyka1. Motywowanie obok planowania, organizowania i kontroli jest jedną z podstawo-wych funkcji zarządzania. Polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez tworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów organizacji.

Praktyczna wskazówka Częstym błędem popełnianym przez wielu przełożonych jest intensywne motywo-wanie nowych pracowników w pierwszych dniach ich pracy – kiedy mają jeszcze wysoką motywację wewnętrzną. Przełożeni w ten sposób uszczuplają zasób narzędzi motywacyjnych, które mogą przydać się, gdy zakończy się „miesiąc miodowy” i pracownicy bardziej realistycznie za-czną postrzegać swoją pracę.

Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa

Według teorii Maslowa człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespo-łu potrzeb, które tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższe-go stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym, a kończącą się na potrzebach wyższego stopnia, czyli osobistych. Potrzeby wyższego stopnia mogą być zaspokajane dopiero w momencie, gdy potrzeby niższego stopnia są zaspokojone.Zgodnie z teorią Maslowa wyróżniamy następujące potrzeby:1. Potrzeby fizjologiczne – wynagrodzenie za pracę (zaspokojenie podstawowych potrzeb egzystencjalnych).2. Potrzeba bezpieczeństwa – stabilna sytuacja w miejscu pracy gwarantująca ubezpieczenia, dostęp do świadczeń zdrowotnych oraz socjalnych.3. Potrzeba przynależności – dobra atmosfera w pracy, przekładająca się na pozytywne relacje z przełożonym, oraz pozostałymi współpracownikami.

1. J. Reykowski, Motywy ludzkiego działania, Zeszyt Nauk Instytutu Psychologii, UW 1972, nr 2.

49

4. Potrzeba uznania – czyli różnego rodzaju pochwały, nagrody za dobrze wykonywaną pracę.5. Samorealizacja – przejawiająca się w samodzielnym podejmowaniu wyzwań zawodowych, które przekładają się na osobisty rozwój pracownika

Piramida potrzeb A. Maslowa

Identyfikacjapotrzebpodwładnych stanowi kluczowy element w procesie zarządza-nia zespołem, jaki spoczywa na bezpośrednim przełożonym. Indywidualne zdiagnozo-wanie potrzeb pracowników wpływa na lepszą efektywność pracy oraz ich motywację do pracy. Niestety w organizacjach rozpoznawanie potrzeb motywacyjnych pracowników jest często zaniedbywane przez bezpośrednich przełożonych. Wskazane zaniedbania spowodowane są:

• niedostatecznymi umiejętnościami w tym zakresie bezpośredniego przełożone-go,

• brakiem czasu bezpośredniego przełożonego na rozmowę z pracownikiem,• obawą bezpośrednich przełożonych przed dopytaniem pracownika o jego po-

trzeby,• przyjęciem założenia, że bezpośredni przełożony ma takie same potrzeby moty-

wacyjne jak pracownik.

50

Planowanie i komunikowanie

Właściwe komunikowanie celów stanowi jeden z elementów tworzących warunki dla tworzenia działań motywacyjnych.

Określaniecelów Aby cele były prawidłowo określone oraz pełniły funkcję motywacyjną powinny być zaplanowane i zakomunikowane zgodnie z formułą SMART lub SMARTER. Właściwie określone cele ułatwiają delegowanie zadań oraz skuteczne rozliczanie wyników. S–Specific–Konkretny Cel pracy powinien być konkretny, bo dzięki temu pracownicy wiedzą czego się od nich oczekuje. M – Measurable – Mierzalny Cel pracy powinien być możliwy do zmierzenia, czyli powinna być widoczna zmiana, bo dzięki temu pracownicy wiedzą z czego będą rozliczani. A–Achievable–Osiągalny Cel powinien być możliwy do osiągnięcia przy wykorzystaniu aktualnych zasobów. Wyznaczanie mało ambitnych celów nie mobilizuje, a nazbyt ambitnych może demoty-wować. Wyznaczanie osiągalnych celów daje pracownikom poczucie rozwoju zawodo-wego.R – Relevant – Istotny Cel musi mieć określoną wartość dla osób go realizujących. Przełożony winien więc zapowiedzieć „po co” dany cel jest realizowany, jakie korzyści przynosi organizacji lub samym pracownikom. Nic tak skutecznie nie demotywuje podległego zespołu jak wyko-nywanie działań, które nie wiadomo czemu służą.T-Timelydefined–Określonywczasie Cel musi być określony w czasie, ponieważ termin jego realizacji jest momentem kontroli stopnia realizacji celu. Dzięki określeniu celu w czasie pracownicy wiedzą, kiedy będą rozliczani z jego realizacji, co pozwala im się dodatkowo mobilizować.

Przykład: Do końca roku (określony w czasie) zwiększymy dzienną liczbę obsługiwanych klien-tów przez każdego pracownika do 30 osób, z zachowaniem standardów obsługi klienta (konkretny, mierzalny, osiągalny), co pozwoli nam znaleźć się w czołówce Wydziałów Obsługi Klienta w kraju (istotny).

Aby określony cel miał charakter motywujący do działania warto na etapie jego formu-łowania uwzględnić jeszcze dwa czynniki:E – Ecological – Ekologiczny Cel powinien być ekologiczny, ale nie w rozumieniu ochrony środowiska natu-ralnego. Cel powinien mieć przemyślane konsekwencje (pozytywne i negatywne) jego osiągnięcia. Przełożony powinien więc określić „co się stanie, gdy cel zostanie

51

osiągnięty”, określić, czy aby na pewno realizacja celu przyniesie korzyści organiza-cji, jemu i jego zespołowi. Nazbyt ambitne cele indywidualne dla członków zespołu mogą przełożyć się na wzrost ich wiedzy merytorycznej i jednocześnie skutkować za-burzeniem więzi w zespole. Wygórowany cel zawodowy samego przełożonego może z kolei zaburzyć sferę prywatną. Refleksja na temat „ekologii” celu pozwala ocenić zasad-ność celów w szerszym kontekście. R – Recorded – Zapisany Cel musi być zapisany. Zapisany cel jest ściśle określonym zobowiązaniem także przed samym sobą. Z celem na piśmie nie można polemizować ani zaprzeczać, że nigdy nie był zapowiedziany.

Finansowe formy motywowania pracowników

Nagradzanie pracowników służy utrwalaniu powtarzalności zachowań zmie-rzających do realizacji celu. Głównym celem przyznawania nagród jest więc wzmocnienie motywacji pracowników, pobudzenie ich zaangażowania oraz zwiększenie identyfikacji z urzędem. Ponadto, nagroda przyznawana przez bez-pośredniego przełożonego jest czynnikiem pobudzającym osobistą satysfakcję z wykonywanej pracy.

Skutecznanagrodajest:• publiczna,• indywidualna,• wymierna.

Publiczne nagradzanie pracownika, poza oczywistym wyróżnieniem na forum np. zespołu jest również wyraźnym komunikatem dla innych pracowników, jakie postawy w pracy są pozytywnie postrzegane i szczególnie promowane. Wymierna wartość nagrody nie zawsze oznacza więcej (np. pieniędzy), ale przede wszystkim korzyść określaną jako „lepiej”, gdzie „lepiej” mierzone jest osobistym od-czuciem pracownika. Konieczność indywidualizacji nagród podyktowana jest subiekty-wizmem każdego z nas, bo co dla jednego pracownika może być nowym, motywującym wyróżnieniem dla drugiego może okazać się nieskuteczne.

Rolaczynnikówpozafinansowych Mówiąc o nagrodach zwykle mamy na myśli nagrody finansowe (np. premia, na-groda, podwyżka)2. Są to istotne motywatory, jednak ograniczanie narzędzi motywowa-nia do motywatorów finansowych niesie ze sobą ryzyko zaniechania wszelkich działań motywacyjnych, gdy z jakichś względów motywatory te nie będą mogły być użyte (np. ograniczony budżet). Dlatego dobrą praktyką jest stopniowanie nagród i umieszczanie nagród material-

2. Należy pamiętać o różnicach pomiędzy premią i nagrodą oraz o tym, że w służbie cywilnej występują jedynie nagrody.

52

nych na końcu łańcucha narzędzi motywacyjnych. Wśród motywatorów pozafinansowych znajdują się:

• szczere „dziękuję” i dostrzeżenie wkładu pracownika,• zwiększanie poziomu decyzyjności pracownika,• zwiększenie zakresu odpowiedzialności pracownika,• powierzanie trudniejszych i ambitniejszych zadań, • możliwość szkolenia,• wsparcie szkoleniowe w rozwijaniu indywidualnych talentów,• udział w prestiżowych projektach i wydarzeniach, • przejrzyste kryteria awansu,• elastyczne formy wykonywania pracy.

Innym rodzajem motywatorów materialnych, pozapłacowych są m.in.:• ubezpieczenia medyczne,• służbowe telefony komórkowe,• laptopy,• przejazdy do pracy (legitymacje PKP),• wyjazdy urlopowe (dofinansowanie do wypoczynku),• bony towarowe.

Błędywnagradzaniu Największym błędem w nagradzaniu pracowników jest stosowanie zasady „każde-mu po równo” bez uwzględnienia efektywności pracy pracowników. Ta powierzchowna „sprawiedliwość” przyczynia się najbardziej do wypaczenia motywacyjnego celu na-gród. W takiej sytuacji, pracownicy nieefektywni otrzymują komunikat, że ich praca jest oceniania dobrze i że należy utrzymać ją na dotychczasowym poziomie – efektywni zaś, są niedocenieni a ich starania nie odnoszą wymiernych skutków.

Praktyczna wskazówka Aby proces nagradzania był skuteczny nagrody powinny być przyznawane zawsze za konkretny wynik, zachowanie, postawę etc., a fakt nagradzania powinien być zawsze wyraźnie nazwany. Nagroda materialna (np. w formie nagrody, podwyżki) bez formalne-go zapowiedzenia może być odbierana jako coś co się komuś należy, nagroda niemate-rialna (zwiększenie decyzyjności, wdrażanie i mentoring nowych pracowników) z kolei może być postrzegane jako niesprawiedliwe nałożenie dodatkowych obowiązków. Istotnym błędem w nagradzaniu jest także dysproporcja nagród i kar z przewagą wzmocnień negatywnych. Aby więc środowisko pracy było motywujące, nagród powin-no być więcej niż kar, dlatego tak istotnego znaczenia nabierają nagrody pozafinansowe.

Karaniepracowników

Celem kar jest wygaszanie niekorzystnych, nieskutecznych, nieprawidłowych, czy nieetycznych zachowań pracowników.

53

Skuteczna kara jest:• jednorazowa,• indywidualna, • konkretna.

Rozmowa w cztery oczy i indywidualizacja procesu karania są nie tylko wymogiem kultury osobistej, ale także gwarancją, że nasze działania korygujące nie będą dodatko-wym demotywatorem dla pracownika.

Karypozaregulaminowe Podobnie jak w przypadku nagród ograniczanie narzędzi karania do formalnych na-rzędzi regulaminowych stwarza ryzyko zaniechania działań korygujących w przypadku mniejszych przewinień lub stosowanie najmocniejszych narzędzi na samym początku. Dobrą praktyką jest więc stopniowanie kar. Kary regulaminowe stosowane na pod-stawie kodeksu pracy (wskazane np. w regulaminie pracy urzędu), w tym modelu stano-wią ostateczne bo najmocniejsze narzędzie palety wzmocnień negatywnych. Wśród pozaregulaminowych narzędzi wzmocnień negatywnych znajdują się:

• asertywna informacja zwrotna,• ograniczone zaufanie i konieczność częstszego raportowania,• ograniczenie możliwości udziału w prestiżowym projekcie.

Błędykarania Częstym błędem popełnianym w związku z chęcią ukarania pracownika jest skupia-nie się przełożonego na osobie, a nie na zachowaniu pracownika. Konsekwencją braku świadomości celu karania są wszelkie niepożądane zachowania przełożonych – porów-nywanie do innych pracowników, moralizatorskie mowy typu: na Twoim miejscu prze-myślałbym swoje zachowanie, wpędzanie w poczucie winy czy zastraszanie przez zwroty typu: na Twoje miejsce codziennie czeka 10 osób w kolejce. Aby unikać tego typu błędów należy pamiętać o głównym celu wzmocnień negatywnych tj. wygaszaniu niepożądanych zachowań.

Praktyczna wskazówka Przełożeni karząc pracownika, w trosce o swój autorytet, powinni unikać ase-kuranckich stwierdzeń typu „Muszę Cię ukarać”. Między wierszami przekazują pracownikom bowiem informację, że oni sami nie podjęli decyzji o ukaraniu pra-cownika tylko decyzję tę wymógł na nich regulamin. Używając stwierdzeń tego typu przełożeni znacząco marginalizują swoją decyzyjność a tym samym rolę w zarządzaniu zespołem. Ponadto, stwierdzenia typu „Muszę Cię ukarać” stanowią dla pracowników podświadome zaproszenie do negocjacji i tłumaczeń typu: „to był ostatni raz”.

Asertywnośćprzełożonego Asertywność to zespół postaw i zachowań polegający na niezahamowanym wyraża-niu własnych emocji, myśli, przekonań i pragnień w sposób respektujący prawa innych osób. Zachowanie asertywne to postępowanie zgodne ze swoimi przekonaniami, bez

54

naruszania granic własnych i innych osób. Asertywność to także sposób na uczenie innych jak chcemy być traktowani oraz umiejętność rozpoznawania i nie poddawania się wpływowi manipulacji.

Asertywność jest umiejętnością nabytą, a asertywny styl zachowania obejmuje:• pewność siebie,• wiarę we własne siły i możliwości oraz siły i możliwości innych,• pozytywny stosunek do siebie i innych,• stanowczość i zdecydowanie,• dbałość o poszanowanie własnych praw,• dbałość o poszanowanie praw innych osób,• uczciwe i szczere postępowanie,• umiejętność wyrażania własnych emocji w sposób nie generujący konfliktów,• umiejętność mówienia „NIE” bez poczucia winy i burzenia relacji,• umiejętność wyrażania własnego zdania z szacunkiem wobec siebie i innych,• umiejętność proszenia i proponowania,• umiejętność przepraszania,• umiejętność popełniania błędów.

Asertywnainformacjazwrotna-Komunikattypu„Ja” Komunikat typu „Ja” jest narzędziem umożliwiającym obronę własnych granic w sy-tuacjach konfliktowych. Technika ta polega na przekazaniu rozmówcy informacji, o tym w jaki sposób jego zachowanie wpływa na nas samych oraz czego oczekujemy w zamian. Koncentracja na własnych emocjach pozwala przekazać informację zwrotną rozmówcy, bez atakowania go. Komunikat typu „Ja” w przypadku przełożonych pozwala z szacunkiem korygować zachowania podwładnych i przypominać o wyznaczonych przez nich granicach.

• Czuję – opis własnych emocji.• Kiedy Ty/Pan/Pani – opis konkretnego zachowania rozmówcy.• Oczekuję – opis oczekiwanego przez nas zachowania rozmówcy.

Przykłady: Zaniepokoiło mnie to, że odwiedza Pan w pracy portale społecznościowe, oczekuję, że nie będzie Pan tego robił w godzinach pracy. Poczułem zakłopotanie, gdy usłyszałem dziś, że nie przedstawia się Pani odbierając telefon, oczekuję, że będzie Pani odbierać telefon podając imię i nazwisko oraz nazwę naszego wydziału.

Informacjazwrotnazzaproszeniemdogenerowaniarozwiązań Informacja zwrotna z zaproszeniem do generowania rozwiązań jest narzędziem po-zwalającym przełożonemu uczyć pracowników samodzielności. Dzięki obiektywnemu przedstawieniu problemu i zaproszeniu pracownika do poszuki-wania rozwiązań pracownik nie ma możliwości zbagatelizowania problemu i angażuje się

55

w poszukiwanie jego rozwiązań, co pozwala na utożsamienie się z podjętą przez przeło-żonego decyzją.

Przedstawienie pozytywnego celu na początku rozmowy jest wyraźnym sygnałem dotyczącym tego, czemu służy informacja zwrotna, a co więcej pracownik nie odbiera jej jako „czepiania się przełożonego”.

• Pozytywny cel – Spotykamy się, ponieważ… • Problem – mam problem, bo…• Zaproszeniedogenerowaniapomysłów– co proponujesz? • Decyzja – podjąłem/podjęłam decyzję, że

Przykłady: Spotykamy się, ponieważ zależy mi aby nasz zespół był efektywny a nasi Klienci za-dowoleni z naszej pracy. Mam problem, bo zauważyłem, ze ostatnio obsługujesz średnio 30 klientów dziennie, podczas gdy zazwyczaj obsługiwałaś 40, co mnie niepokoi. Jak sądzisz, co możemy zrobić byś znowu osiągała wysokie wyniki? Spotykamy się dlatego, że chcę, aby mój zespół składał się z ludzi, na których zawsze mogę liczyć. Niepokoi mnie to, że podjąłeś samodzielną decyzję bez konsultacji ze mną. Podpowiedz mi co powinienem zrobić z Tobą w tej sytuacji? Panie Mietku umówiliśmy się, że będzie Pan obsługiwał 30 klientów a obsługuje Pan 25? Co możemy z tym zrobić? Przełożony nie jest zobowiązany do realizacji zaproponowanych przez pracownika pomysłów. Zaproszenie do generowania pomysłów służy bowiem przede wszystkim sty-mulacji wymiany pomysłów. Ostateczna decyzja co do wyboru konkretnego rozwiązania należy do przełożonego.

Asertywna odmowa Asertywna odmowa pozwala przełożonemu bronić jego interesów i granic z szacun-kiem wobec siebie i pracowników. Skuteczna asertywna odmowa zakończona jest podtrzymaniem kontaktu poprzez inną propozycję, co pozwala zminimalizować poczucie winy jakie część osób odczuwa odmawiając innym oraz minimalizuje ryzyko zaburzenia uczciwości relacji między prze-łożonym a pracownikami. Skuteczna odmowa powinna zawierać następujące elementy:

• Nie • Obszar odmowy• Uzasadnienie• Podtrzymanie kontaktu przez inną propozycję

Przykład: Nie otrzyma Pan nagrody, ponieważ w ostatnim kwartale nie spełnił Pan stawianych przed Panem celów. W kolejnym kwartale oczekuję od Pana realizacji wyznaczonego celu. Wtedy też wrócimy do rozmowy o nagrodzie.

56

Eliminowaniezachowańdemotywujących Ważnym działaniem mającym wpływ na proces motywacji jest eliminowanie przez przełożonych własnych zachowań, postrzeganych przez pracowników jako demotywują-ce. Do najczęściej wymienianych przez pracowników zachowań demotywujących ze strony przełożonych należą:

• rozkazywanie zamiast wyznaczania celów,• nieprecyzyjne polecenia,• nadmierna kontrola, • niespełnianie obietnic,• niedocenianie pomysłów,• blokowanie przepływu informacji,• niesprawiedliwy podział pracy,• niekonsekwencja, • rozdzielanie nagród po równo,• delegowanie wszystkich zadań na pracowników lub brak delegowania, • brak „codziennego dziękuję”.

Kluczowe znaczenie zatem ma dokonywana na bieżąco obserwacja i dokonywanie analizy, dotyczącej tego co w codziennych interakcjach z zespołem może mieć wpływ na spadek motywacji zespołu.

Motywacyjnarolaszkoleń

W procesie motywowania pracowników istotną rolę odgrywają motywa-tory pozafinansowe jakimi są m. in. szkolenia. Pobudzanie pracownika do roz-woju osobistego i zawodowego to również element motywacyjny, jaki może i powinien wykorzystywać bezpośredni przełożony. Należy również podkreślić rolę, jaką odgrywa określenie indywidualnej ścieżki kariery.

Korzyścipłynącezmotywacyjnejroliszkoleńto:• dostarczenie niezbędnej i aktualnej wiedzy, • wzrost kompetencji i umiejętności,• poprawa jakości realizowanych zadań,• podejmowanie trudniejszych i bardziej złożonych zadań dzięki posiadanej wie-

dzy,• zwiększenie zaangażowania pracownika w realizację powierzonych zadań,• lepsze efekty pracy przekładają się na możliwości uzyskania nagrody.

Dzięki szkoleniom tworzy się zaplecze dla przyszłej kadry zarządzającej organizacją, czego pracownicy powinni mieć świadomość.

57

Informacje ogólne

Artykuł 54ust. 1ustawyo służbie cywilnej stanowi, żeobsadzaniewyższych sta-nowiskwsłużbiecywilnejodbywasięwdrodzeotwartegoikonkurencyjnegonaboru.Zasada ta dotyczy stanowisk dyrektorów generalnych urzędów, dyrektorów departa-mentówikomórekrównorzędnychwurzędachadministracjirządowejorazstanowiskawojewódzkiegolekarzaweterynarii,zawyjątkiemsytuacjioddelegowaniadorealizacjizadańpozajednostkąorganizacyjną,wktórejjestzatrudnionypracownik. Zgodnie z intencją ustawodawcy, przepisy dopuszczają możliwość obsadzaniawyższych stanowisk w służbie cywilnej – zastępców dyrektorów departamentów i komórek równorzędnych oraz stanowiska zastępcy wojewódzkiego lekarza wete-rynarii – w drodze przeniesienia, czyli tzw. awansu wewnętrznego. Pracownik prze-widziany do awansu wewnętrznego musi spełniać wymagania określone dla da-nego stanowiska oraz otrzymać pozytywną ocenę okresową na jednym z dwóchnajwyższych poziomów przewidzianych w skali ocen. Osoba mająca objąć wyższe stanowisko w służbie cywilnej oprócz odpowiedniej wiedzy i doświadczenia po-winna wykazywać się dodatkowo kompetencjami kierowniczymi. Dlatego waż-ne jest, aby osoby mające predyspozycje do objęcia wyższego stanowiska w służ- bie cywilnej w wyniku awansu wewnętrznego miały możliwość wcześniejszego przygotowania i poszerzenia swojej wiedzy z zakresu zarządzania ludźmi. W przypad- kach stanowisk, o których mowa w ustawie do decyzji kierującego urzędem nale-żydecyzjao sposobieobsadzenia stanowiska–wdrodzeprzeniesienia czywdrodze otwartegoikonkurencyjnegonaboru. Wprzypadkuwyższychstanowiskwsłużbiecywilnej,którychobsadzeniemożliwejestjedyniewwynikuwcześniejszegoprzeprowadzenianaboru,niewykluczasięmoż-liwościubieganiao to stanowiskopracownikomurzędu,wktórymorganizowany jestnabór(podwarunkiemuczestniczeniaprzeznichwnaborzenajednakowychzasadach zpozostałymikandydatami).

Wyższe stanowisko w służbie cywilnej może zajmować osoba, która:• posiadatytułzawodowymagistralubrównorzędny;• niebyłakaranazakazemzajmowaniastanowiskkierowniczychwurzędachorga-

nówwładzypublicznejlubpełnieniafunkcjizwiązanychzdysponowaniemśrod-kamipublicznymi;

• posiadakompetencjekierownicze;• posiadaconajmniejsześcioletnistażpracy,wtymconajmniejtrzyletnistażpra-

61

cynastanowiskukierowniczymw jednostkachsektorafinansówpublicznych - wprzypadkuubieganiasięostanowiskodyrektorageneralnegourzędu;

• posiadaconajmniejtrzyletnistażpracy,wtymconajmniejrocznynastanowiskukierowniczymlubdwuletninastanowiskusamodzielnym,wjednostkachsektorafinansówpublicznych-wprzypadkuubieganiasięostanowiskokierującegowy-działemlubkomórkąrównorzędnąijegozastępcy;

• spełniawymaganiaokreślonewopisiestanowiskapracyorazwprzepisachod-rębnych.

Powinnarównieżspełniaćwymaganiazart.4ustawyosłużbiecywilnejtj.:• byćobywatelempolskim (zwyjątkiemstanowisk,naktórychmożnazatrudnić

cudzoziemca);• korzystaćzpełniprawpublicznych;• niebyćskazanąprawomocnymwyrokiemzaumyślneprzestępstwolubumyślne

przestępstwoskarbowe;• posiadaćkwalifikacjewymaganenadanestanowiskopracy;• cieszyćsięnieposzlakowanąopinią.

Zasady stosowane do naborów na wyższe stanowiska w służbie cywilnej

Otwartośćnaboruoznaczapowszechność,jawnośćirównośćubieganiasięomożli-wośćzatrudnienianawyższymstanowiskuwsłużbiecywilnejoraz:

• obowiązekupowszechnianiainformacjiowolnychstanowiskachpracywsłużbiecywilnejiwynikównaborów;

• obowiązekudostępnianiainformacjiidokumentóworazumożliwienieosobiste-goudziałuwprocedurzenaboruobserwatoromskierowanymprzezupoważnio-nedotegoorgany–SzefaSłużbyCywilnejiRadęSłużbyCywilnej.

Konkurencyjnośćnaboruoznaczasposóbprzeprowadzaniapostępowaniakonkur-sowego,wwynikuktóregonawyższymstanowiskuwsłużbiecywilnejzostaniezatrud-nionaosoba,dającanajlepszegwarancjewykonywaniazadańwsposóbumożliwiającyrealizacjęcelówwyznaczonychzarównodlategostanowiska,jakidanegourzędu.Za-chowaniezasadykonkurencyjnościoznacza:

• zapewnienie jednolitychzasad,metod,narzędzi, kryteriówocenyorazwarun-kówdozaprezentowaniasięwszystkimkandydatom;

• zapewnienieniezmiennościwymagańpodanychwogłoszeniuonaborzepod-czaswszystkichetapówpostępowania.

Ochrona informacji o kandydatach zobowiązuje osoby przeprowadzające i nad-zorujące nabór do ochronywszelkich informacji, w szczególności danych osobowychkandydatów, uzyskanych przez zespół w trakcie lub w związku z procesem naboru,

62

zwyłączeniemtychinformacji,którewrozumieniuprzepisówprawapowszechnieobo-wiązującego stanowią informację publiczną. Za szczególniewrażliwe należy uznać teinformacje,któreodnosząsiędopredyspozycjiosobowościowychczyintelektualnych,przekonańczypreferencjikandydata.

Działanie bez zbędnej zwłokioznaczawpraktyce,podejmowaniewszelkichczyn-ności związanych z naborem w możliwie najszybszym terminie, po zaistnieniu oko-liczności uzasadniających obsadzenie stanowiska, uwzględniającym zarówno potrze-by kadrowe urzędu, jak i dobro oraz interes służby cywilnej. Niezwłoczne działanie wprocesieobsadzaniawyższychstanowiskgwarantujestabilnośćzarządzaniaurzędemlubjegowyodrębnionączęścią.

Równość i zakaz dyskryminacji – oznacza równe traktowanie przy zatrudnie-niu poprzez niedyskryminowaniew jakikolwiek sposób, bezpośrednio lub pośrednio, wszczególnościzewzględunapłeć,wiek,niepełnosprawność,rasę,religię,narodowość,przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie,orientacjęseksualną,atakżezewzględunazatrudnienienaczasokreślonylubnieokre-ślony,albowpełnymlubwniepełnymwymiarzeczasupracy.Opróczzasadyrównegotraktowania,Kodekspracywprowadzazakazdyskryminowaniazewzględunaww.ce-chy,jakrównieżobowiązekpracodawcyprzeciwdziałaniadyskryminacji.

Przejrzystość w działaniu–oznacza,żecałyprocesnaborupowinienbyćtakudo-kumentowany,abywszystkieczynności,jakrównieżprzesłanki,którymikierowanosiępodejmującdecyzjewtrakcieprzygotowaniaorazprzeprowadzanianaborubyłymożli-wedouzasadnieniaipozwalałynaudzielenierzetelnejinformacjizarównouczestnikomprocesu,jakiwłaściwymorganom.

Organizacja i przeprowadzenie naboru na wyższe stanowiska w służbie cywilnej

Pożądanewrealizacjizadaniajestopracowaniewewnętrznejprocedurynaboru,sto-sowanejdowszystkichnaboróworganizowanychprzezdanyurząd.Zasadne jest,aby w drodze zarządzenia wewnętrznego lub innej formie, np. poradnika stanowiącegozbiórinformacjiidobrychpraktykregulowaćwszczególności:

• sposóbpowoływaniazespołu–np.powołaniezespołustałegodoprzeprowadza-niawszystkichnaborów,zespołówodrębniedlakażdegonaborulubokreślenieskładuzespołupoprzezwskazaniestałychizmieniającychsięczłonków;istotnew tej części regulacji jestwprowadzenie zasadpostępowaniawpoczątkowymetapieprocedury;

• zasadygwarantującezachowanietajemnicyprzezczłonkówzespołu–formapi-semna,wodróżnieniudoinnych,możliwychdozastosowania,dajewiększągwa-rancjęegzekwowaniazobowiązania;

63

• sposóbprzygotowywaniaorazrodzajemetoditechnikstosowanychwtrakciena-borów,mierniki,wagi–ustalenierodzajumetoditechnikweryfikacjiiocenypo-ziomuspełnianiawymagańniezbędnychipożądanych,narzędziastosowaneprzywyborzekandydatów,przedprzystąpieniemdoorganizacjinaborów,dajągwaran-cjębezstronności,otwartościizachowaniakonkurencyjnościdlawszystkichnabo-rów.Przygotowaniemetodweryfikującychposiadaniekompetencjiwskazanych wopisiestanowiskaikonsekwentniewogłoszeniu,napoczątkuprocedury,za-pewnibezstronność,jakteżwyeliminujeuzależnianierodzajunarzędziodstar-tującychwnaborzekandydatów;

• zasadyprzeprowadzania rozmowykwalifikacyjnej–dla zachowaniakonkuren-cyjności i przejrzystości postępowania wskazane jest prowadzenie rozmowykwalifikacyjnejwsposóbustrukturyzowany,tj.wgustalonegoschematu,dające-gogwarancjewyeliminowania,wmiaręmożliwości,subiektywizmuidowolnościocenykandydatów;

• zasady udostępniania wyników naboru – uregulowania wymaga stworzenieuczestnikompostępowaniajednolitychwarunkówdostępudoinformacjiouzy-skanychwynikachwtrakcieposzczególnychetapównaboruipojegozakończe-niu.

Odniesienie do opisu stanowiska pracy

Punktemwyjściadouruchomieniaprocedurynaborujestanalizaopisustanowiskapracy.Określonewopisiezadaniaipowiązaneznimikompetencje,stanowiąpodstawędokonstruowaniaogłoszeniaonaborze. Wprzypadku,gdyopisstanowiskapracyniezawierawykazuwymagańwskazanychdlastanowiskawustawieosłużbiecywilnejorazwprzepisachszczególnych,koniecznejest ich uwzględnienie poprzez dokonanie aktualizacji opisu, tak aby sporządzonenajegopodstawieogłoszenieonaborzebyłokompletneistanowiłofaktyczneźródłoinfor-macjidlapotencjalnychkandydatów. Zestaw kompetencji, zwłaszcza tych, które są uznawane za kluczowe, występuje wbezpośrednimzwiązkuzzadaniamiwykonywanyminadanymstanowiskuicelemist-nieniastanowiska. Uzupełnienie katalogu wymagań, ponad niezbędne dla optymalnego wykonywa-niaobowiązków,stanowiątzw.wymaganiapożądane.Mogąoneokazaćsięniezwykleprzydatneprzypodejmowaniurozstrzygającychdecyzjidotyczącychdoborunajlepszegokandydata,wprzypadku,gdykandydacireprezentujązbliżonypoziomspełnieniawyma-gańniezbędnych.

Podstawęprzygotowania zestawuwymagań i kompetencjidladanegostanowiskastanowiąprzepisyustawyosłużbiecywilnejiustawszczególnych,doprecyzowującychzakreswymagańnadanymstanowiskuorazopisstanowiskapracy.

64

Ogłoszenie naboru na wyższe stanowisko w służbie cywilnej Przy konstruowaniu treści ogłoszenia istotne jest zachowanie odpowied-nich relacji pomiędzy poszczególnymi jego elementami. Zachowanie spójnościwszystkich elementów treści ogłoszenia jest dla osób zapoznających się z ogłosze-niem pierwszym sygnałem świadczącym o profesjonalizmie organizatora nabo-ru. Procedura naboru, w której istnieje racjonalne uzasadnienie doboru wymagańdo zakresu zadań, a opisane narzędzia weryfikują stopień spełniania warunkówokreślonych do zajmowania stanowiska, eliminuje podejrzenia dostosowania wy-magań do konkretnej osoby i daje przez to większą pewność bezstronności naboru ijegokonkurencyjnegocharakteru.Dlategoistotnejestodpowiedniedostosowanie:

• treściogłoszeniadoopisustanowiska–opisstanowiska jestm.in.źródłemin-formacjiniezbędnychprzytworzeniuplanuszkoleń,dokonywaniuocenyosobyzatrudnionejnatymstanowisku,alestanowirównieżpodstawędoprzeprowa-dzenianaborunatostanowisko;dlategojużnaetapieprzygotowywaniaopisunależymiećnauwadze,żebędzieonstanowiłpodstawędlawszystkichistotnychdziałańzzakresuzarządzaniazasobamiludzkimi,począwszyodprocesurekruta-cjinadanestanowisko,

• zakresu zadańwykonywanychna stanowiskudowymagań związanych ze sta-nowiskiem pracy – wskazane w ogłoszeniu wymagania powinny pozostawać wbezpośrednimzwiązkuzzakresemzadańwykonywanychnastanowiskupra-cy;istotneztegowzględujestodpowiedniedobranieiokreśleniekompetencjiiwymagań,jakiepowinnaposiadaćosobazatrudnionanatymstanowisku,podkątemprawidłowejrealizacjizadańprzypisanychtemustanowisku,

• określonych wymagań do sposobu ich sprawdzenia i oceny (metody, tech-niki) – do każdego zawartego w ogłoszeniu wymagania, w tym w szcze-gólności do wymagań niezbędnych, powinny być przewidziane narzę-dzia weryfikujące, wymogi posiadania uprawnień lub spełniania innychdodatkowychwarunków dowykazuwymaganych dokumentów – w celu wy-eliminowania wątpliwości, co do spełniania wymagań formalnych; w przy-padku zamieszczania w ogłoszeniu warunku posiadania konkretnych upraw-nień, niezbędne jest wskazanie w części ogłoszenia „wymagane dokumenty i oświadczenia” lub „inne dokumenty i oświadczenia” informacji okoniecznościdołączeniadoaplikacjiodpowiedniegodokumentu,

• metoditechnikzadeklarowanychwtreściogłoszeniadometoditechnikreali-zowanychw trakcie prowadzenia procedury naboru – potwierdzeniemwiary-godnościnaborujestrealizacjazadaniawpraktycewsposóbzgodnyzzapisamizawartymiwogłoszeniu,

• ustalenia terminuzgłaszaniaofertdowymagańzawartychw treściogłoszenia– oprócz zachowania wskazanego w ustawieminimalnego terminu składaniaofert,istotnejestdostosowaniegodorealnychmożliwościspełnieniawszystkichwymagańzawartychwogłoszeniu.

65

Treśćogłoszenia,awszczególnościzawartewnimwymagania,niemogąbudzićwąt-pliwościcodoichobiektywnychprzesłanek.Niezbędnejestzachowaniewłaściwejrelacjiispójnościpomiędzyposzczególnymielementamitreściogłoszenia.Zalecanejestdosto-sowanieterminuzgłaszaniaofertdorealnychmożliwościprzygotowaniaofertyzgodniezwymaganiami zawartymiw ogłoszeniu oraz uznawanie dokumentów za otrzymane w terminie na podstawie daty stempla pocztowego.Niezbędne elementy ogłoszeniaonaborzenawyższestanowiskowsłużbiecywilnejokreślaustawaosłużbiecywilnej.

Metody i techniki stosowane w procesie naboru

Wtokunaborunawyższestanowiskowsłużbiecywilnejoceniepodlegawszczegól-nościdoświadczeniezawodowekandydata,wiedzaniezbędnadowykonywaniazadańnastanowiskuorazkompetencjekierownicze. Szczególnieistotnejestprzygotowaniemetodinarzędzidosprawdzeniawymagańniezbędnych. Uznane za niezbędne kompetencje warunkujące realizację wskazanych wopisiezadań,posiadającharakterkwalifikacyjny,cooznacza,żeichsprawdzeniestajesięwymagalne.Toonerozstrzygająozakwalifikowaniukandydatadodalszychetapównaboru. Kluczowe z punktu widzenia obsady stanowiska kierowniczego jest posiadaniekompetencji kierowniczych, wymienionych w ustawie o służbie cywilnej jako jeden z podstawowych warunków do zajmowania wyższych stanowisk w służbie cywilnej.Kwalifikacyjnycharaktertegoelementuoznaczanietylkokoniecznośćjegosprawdzenia wtrakcienaboru,alerównieżdokonanietegowsposóbumożliwiającypotwierdzenieposiadaniadanejkompetencji.

66

Częśćzwymagańjestmożliwadosprawdzenianapodstawiedokumentów.Wtensposób weryfikowane są wymagania dotyczące posiadania konkretnych uprawnień,stażupracy,doświadczenianadanymstanowisku,profiluwykształceniaitp.Odpowied-nioskonstruowaneogłoszeniepozwolinajednoznacznepotwierdzeniespełnianiatychwarunków,poprzezwskazanienakoniecznośćdostarczeniaprzezkandydatówwłaści-wych dokumentów. Pozostałe wymagania niezbędne, takie jak: wiedza czy umiejęt-ności,możnasprawdzićpoprzezzastosowanieodpowiedniodobranegonarzędziaczyto w formie pisemnej - test wiedzy, zadania analityczne itp. - czy też bezpośrednio wtrakcierozmowykwalifikacyjnej. Oceniepodlegawtymprzypadkuzarównoposiadaniepewnychprzymiotów,jakteżichpoziomu.Określeniepoziomuspełnianiadanegokryteriumpozwolinadokonanie porównania kandydatów i umożliwi wskazanie najlepszego lub najlepszych spośródubiegającychsięodanestanowisko. Istotny wpływ na przebieg postępowania związanego z naborem ma jedno-znaczne rozróżnienie wymagań formalnych i merytorycznych, zwłaszcza w trakciewstępnej selekcji złożonych aplikacji. Usprawnia to pracę zespołowi prowadzącemunabór i wyeliminuje dowolność kwalifikacji kandydatów. Należy również ustalić spo-sób postępowania w przypadku stwierdzenia braku dokumentu: stworzenie moż-liwości uzupełnienia przez kandydata swojej aplikacji o brakującedokumenty czy teżuznanie, że brak dokumentu stanowi element dyskwalifikujący kandydata z udziału wpostępowaniu. Trzywymienionewustawieelementypodlegająceocenie,wszczególnościdoświad-czenie zawodowe,wiedzaoraz kompetencje kierownicze, stanowiąpunktwyjścia doopracowaniametodidoboruwłaściwychtechniksprawdzającychzarównoichposiada-nieprzezkandydata-docelówkwalifikacji,jakteżokreśleniaichpoziomu–docelówporównawczychprzywyborzeoptymalnegokandydata.Wymaganiapożądanepowinnybyćstosowanejakododatkowekryteriaselekcyjnewgrupiekandydatówspełniającychwymaganianiezbędne.

67

Jednocześnie,przyzastosowaniutestówwiedzyczyinnychmetodsprawdzającychumiejętnościikompetencje,wskazanejestokreśleniepoziomuminimum,tzw.„zalicza-jącego/kwalifikującego”. Jednymzistotnychnarzędzisprawdzającychwymaganianiezbędneipożądanejestrozmowakwalifikacyjna,zzałożenianajbardziejsubiektywnametodasprawdzająca,bo-wiemjejwynikjestwpewnejmierzeuzależnionyodindywidualnychodczućispostrze-żeńoceniających.Dlategoteżniepowinnastanowićjedynegonarzędziaweryfikacyjne-gostosowanegownaborze. Podczasrozmowykwalifikacyjnejsprawdzanesąkonkretneumiejętności ikompe-tencje,którychniemożnabyłoskutecznieocenićstosującinnemetodyoceny.Rozmowękwalifikacyjnązkandydatemprzeprowadzazespół lubnazleceniezespołuosobanie-będącaczłonkiemzespołu.Potrzebazachowaniakonkurencyjności, zapewnienia rów-negotraktowaniawszystkichuczestnikówpostępowania,wyeliminowaniaswobodnegouznania, generuje konieczność przeprowadzenia rozmowy w sposób zorganizowany, wgokreślonegoschematu.Zachowanieschematugwarantujeprzygotowaniezestawupytań (w zależności od sytuacji uzupełnionego o pytania dodatkowe), które zadawa-nekażdemukandydatowidająmożliwośćdokonaniaporównaniaodpowiedzi.Ocenapowinnabyćsporządzanaprzezkażdegoczłonkazespołuwedługwcześniejustalonychkryteriów,przypomocyopracowanychwcześniejmierników. Wprzypadku,gdykandydatzobligowanyjestdoprzedłożeniareferencjidotyczącychdotychczasowejdziałalnościzawodowejkandydata(art.55ust.3)pożądanejestopra-cowaniemetodyichoceny. Należyzwrócićuwagę,żeistnienieróżnegorodzajutechnikocenjakościowychczyteżilościowychpowodujekoniecznośćustaleniazasadocenydanychelementówofertywwewnętrznejprocedurzenaboru.

68

• Koniecznośćocenywtrakcienaboruwszystkichwymagańniezbędnych.• Jasneokreśleniewymagańformalnychimerytorycznych.• Metodyitechnikizastosowanewnaborzepowinnyzasadniczospełniaćcechy:

jednoznaczności,eliminującuznaniowośćisubiektywizm.• Wskazaneokreśleniepoziomuminimum/kwalifikującego.• Rozmowakwalifikacyjnaprowadzonawedługustalonejprocedury.

Awans poprzez nabór wewnętrzny

Obsadzenie wyższego stanowiskamoże odbyć się również w formie naboru we-wnętrznego.Zalecasię,abywewnętrznaproceduranaboruskładałasięznastępującychetapów.

• Analizaopisustanowiskapracyiprzygotowaniewewnętrznegoogłoszeniaona-borze;

• Publikacjaogłoszeniawintranecie,natablicyogłoszeń,wwewnętrznymbiulety-nieinformacyjnymitp.;

• Powołaniezespołudoprzeprowadzeniapostępowania;• Analizaiweryfikacjazłożonychaplikacji;• Sprawdzeniewiedzymerytorycznejniezbędnejdowłaściwejrealizacjizadań;• Ocenakompetencjikierowniczych;• Rozmowakwalifikacyjna;• Sporządzeniedokumentacjinaboru;• Opublikowaniewynikunaboru;

W przypadku niewyłonienia najlepszego kandydata spośród pracowników urzędumożna ogłosić zewnętrzny nabór. Przeprowadzanie wewnętrznego naboru niesie zesobąszeregkorzyści,m.in.wpływamotywująconapracownikówzatrudnionychwinsty-tucji,przyczyniasiędoobniżeniakosztówprocedurynaboru,skracaprocesadaptacjinanowymstanowiskuzewzględunanabytąwcześniejwiedzęnatematfunkcjonowaniaurzędu.

Rekomendacje Szefa Służby Cywilnej w zakresie awansów wewnętrznych

Kryteriaawansu:• wysoka jakość pracy uzasadniająca dokonanie przeniesienia – rozumiana jako

rzetelność,staranność(wtymterminowość)wwykonywaniuobowiązkówsłuż-bowych,skutkującauzyskaniemconajmniejdobrychwynikówpracyiunikaniempowtarzaniabłędów,szczególniezwiązanychzkoordynowaniem;

• nastawienienarealizacjępowierzonychzadań–pojmowanejakogotowośćdopodejmowania nowych zadańowysokim stopniu złożoności, nieuchylanie się

69

od realizacji zadańwobliczuwystępujących trudności, umiejętnośćwłaściwejrealizacjizadańiosiągnięciacelujedyniewoparciuokierunkowewytyczneprze-łożonego;

• kreatywność–rozumianajakoradzeniesobiezsytuacjaminiestandardowymi,wymagającymiwypracowaniaipodjęciadziałań(rozwiązań)służącychrealizacjinowegozadanialubrealizacjizadaniawnowychwarunkach,twórczemyśleniezmierzającedowypracowanianowychkoncepcjiwdanejdziedzinie;

• kwalifikacje zawodowe i nastawienie na rozwój zawodowy – rozumiane jakoposiadanie kwalifikacji zawodowych odpowiednich do realizacji zadań na da-nymstanowiskuorazumiejętnośćwykorzystanianabytychkwalifikacjiiwiedzy wpraktyce,atakżedbałośćorozwójzawodowyipodnoszeniekwalifikacjiprzy-datnychnadanymstanowisku,szczególnienastanowiskachkierowniczych;

• wewnętrznemotywacje–rozumianejakodążeniedolepszejrealizacjizadańdladobrapublicznegojakocelusamegowsobie,poprzezstałedoskonaleniemetodpracy;

• predyspozycjepracownika–wrodzonelubnabyteuzdolnieniaprzydatnezpunk-tuwidzeniazadańrealizowanychnadanymstanowiskupracy,np.predyspozycjekierownicze(zarządcze),wtymm.in.:umiejętnościplanowania,rozwiązywaniaproblemów,podejmowaniadecyzji,odpowiedzialność,umiejętnośćefektywne-gokomunikowaniasię,prowadzenianegocjacji,delegowaniazadań;

• wspieraniecelówurzędu–umiejętnośćefektywnejwspółpracyzprzełożonymiwceluwypracowaniakonstruktywnychrozwiązańmającychnacelupoprawęja-kościpracyiwizerunkuurzędu;

• potrzebyurzęduirealnemożliwościawansu–obejmującepotrzebyorganizacyj-neurzędu,wynikającezobciążeniapracąnadanymstanowiskuipodziałuprio-rytetówzadańrealizowanychwurzędzie,atakżemożliwościfinansoweurzędu.

Ponadto,SzefSłużbyCywilnej zwróciłuwagęnapotrzebęprzygotowaniapracow-nikadoawansupoprzez skierowanie gonaodpowiednie szkoleniaoraz zauważył, żepodejmującdecyzjęoprzeniesieniuczłonkakorpususłużbycywilnejnależykierowaćsięwnioskami i rekomendacjami zawartymiwarkuszuocenyokresowejczłonkakorpususłużbycywilnejorazustaleniamiindywidualnegoprogramurozwojuzawodowego.

Wybrane techniki oceny kompetencji kierowniczych

Donajczęściejspotykanychnarzędzidobadaniakompetencjikierowniczychwsłuż-bie cywilnej należą: testy kompetencyjne, symulacje oraz ośrodki oceny tzw. Asses-smentCenter.

Testy kompetencyjne są bardzo popularnąmetodą badania kompetencji kierow- niczych.Kandydatwtrakciebadaniakompetencjiwformiepisemnejudzielaodpowiedzinazadanewteściepytania.Niewątpliwązaletątestówjestłatwośćiszybkośćprzepro-wadzenia,atakżeszybkośćanalizywyników.Dowadtestówkompetencyjnychnależy

70

zaliczyćniskąwiarygodność,gdyżbadająoneraczejdeklaratywneumiejętnościniżprak-tyczne,faktyczneumiejętności.

Symulacjesąmetodąbadaniakompetencjikierowniczychpolegającąnawykonywa-niuprzezbadanegokonkretnychzadań,dorealizacjiktórychniezbędnejestposiadaniekompetencjikierowniczych.Symulacjesąwiarygodnąmetodąbadaniakompetencjikie-rowniczychpodwarunkiemprzygotowaniaprecyzyjnychiobiektywnycharkuszykontro-lnychkompetencjikierowniczych.

Ośrodki oceny tzw. Assessment Centersąwielopoziomową,kompleksowąmetodąbadaniaiocenykompetencjikandydatównawyższestanowiskowsłużbiecywilnej. Ocenakompetencjikierowniczychnastępujewtrakciewykonywaniaprzezkandyda-tówćwiczeńisymulacji,odzwierciedlającychrealnesytuacje,wjakichkandydatmożesięznaleźćpracującnastanowiskuojakiesięubiega,aocenykandydatów,wceluzacho-waniaobiektywizmuirzetelnościprocesu,dokonująnajczęściejzewnętrznikonsultanci.WtrakciesesjiAssessmentCenteroceniepodlegająwszystkiewymaganenadanymsta-nowiskukompetencje,akażdaznichbadanajestminimumw2próbach(ćwiczeniach),copozwalazbadaćfaktyczny,praktycznypoziomdanejkompetencji.

Zadania indywidualne to najczęściej rozwiązywanie przykładowych zadań jakiekandydatmoże spotkać na stanowisku pracy.Wśród zadań indywidualnych spotyka-mynajczęściejscenki(np.rozmowazpracownikiem,rozmowazklientem),negocjacje, atakżeprezentacje(prezentacjaprzedokreślonymaudytorium).Wtrakciezadańindy-widualnychjedenzkonsultantównajczęściejwcielasięwrolęaktora(klienta,pracowni-ka,trudnegouczestnikaprezentacji)podczas,gdyresztakonsultantówdokonujeocenykompetencjikandydatazużyciemarkuszykontrolnychkompetencjikierowniczych.

Zadania grupowe to najczęściej symulacje negocjacji lub sytuacji konfliktowych,którepozwalająocenić zdolnościprzywódczekandydatów, styl komunikacji,myśleniestrategiczneitwórczeczyumiejętnośćorganizacjipracyiosiąganiarezultatów. Testytonajczęściejtestybadającepoziomkompetencjispołecznychorazstrategieradzeniasobiezestresem.

Wywiady indywidualnetonajczęściejpogłębionewywiadybehawioralnepozwala-jącezweryfikowaćfaktycznypoziomdeklarowanychkompetencjikierowniczych. DowadAssessmentCenternależyczastrwaniasesjiorazczasprzygotowaniarapor-tów.Standardowasesjatrwaod3do8haprzygotowanierzetelnegoraportuzocenąkompetencjikandydatówzajmujeod2do7dni. Metodatamarównieżniewątpliwezalety,doktórychnależąpogłębionaiwielopo-ziomowaocenakompetencjikierowniczychkandydatów.Minimalizujeonaryzykopo-myłekrekrutacyjnychipozwalawybraćkandydataposiadającegonajbardziejrozwiniętekompetencjekierownicze,coobokwysokiejwiedzymerytorycznejjestgwarantemnaj-

71

wyższejefektywnościpracyosobypiastującejwyższestanowiskowsłużbiecywilnej. Wielopoziomowośćoceny,zaangażowaniekonsultantówzewnętrznychiużyciewy-standaryzowanychnarzędziwsesjachAssessmentCenterpozwalanatomiastzagwaran-towaćkonkurencyjnośćnaboru.

Zestawienie rekomendacji Szefa Służby Cywilnej w zakresie prowadzenia naborów w służbie cywilnej

1. Jednolitezasadydlawszystkichuczestnikówprocesu,jasnookreśloneiprzekazane dowiadomościwszystkimuczestnikomprocesu.2. Opracowanie wewnętrznych procedur organizacji naborów i konsekwentne ichstosowanie.3. Podstawąprzygotowania zestawuwymagań i kompetencjidladanegostanowiska sąprzepisyustawyosłużbiecywilnejiustawszczególnych,doprecyzowującychzakres wymagańnadanymstanowiskuorazopisstanowiskapracy.4. Pożądanajestzgodnośćtreściogłoszeniazopisemstanowiskapracy.5. Treść ogłoszenia, aw szczególności, zawartew nimwymagania niemogą budzić wątpliwości,codoichobiektywnychprzesłanek.6. Niezbędne jestzachowaniewłaściwejrelacji ispójnościpomiędzyposzczególnymi elementamitreściogłoszenia.7. Zalecane jest dostosowanie terminu zgłaszania ofert do realnych możliwości przygotowaniaofertyzgodniezwymaganiamizawartymiwogłoszeniu.8. Koniecznośćocenywtrakcienaboruwszystkichwymagańniezbędnych.9. Jasneokreśleniewymagańformalnychimerytorycznych.10.Metody i techniki zastosowane w naborze powinny zasadniczo spełniać cechy: jednoznaczności,eliminująceuznaniowośćisubiektywizm.11.Wskazaneokreśleniepoziomuminimum/kwalifikującego.12.Rozmowakwalifikacyjnaprowadzonawedługustalonejprocedury.

72

Informacje ogólne

Głównymcelemprocesupodwyższaniaprofesjonalizacjiobsługiklienta(zewnętrz-negoiwewnętrznego)jestzwiększenieefektywnościinstytucjipublicznychprzyjedno-czesnymzachowaniunajwyższychstandardówjakościowych. Skutkiem właściwie zarządzanego procesu obsługi klienta jest stałe zwiększeniepoziomuzaufaniaobywatelidoinstytucjipublicznych,wzrastaniepoczuciafunkcjono-waniawsprawniezarządzanymPaństwie,atakżepoczuciewłaściwegoiracjonalnegozagospodarowaniapłaconychprzezpodatnikówpodatków.

Cele Klienta – trójkąt satysfakcji Klienta Zgodniezideąprojektu„Klientwcentrumuwagiadministracji”1,klientprzychodzącdo urzędu (także kontaktując się telefonicznie lub odwiedzając stronęwww urzędu)przejawiatrzypodstawowepotrzeby:

• merytoryczną–potrzebujewiedzy,• proceduralną–potrzebujesprawnego,rzetelnegoiracjonalnegosposobuzała-

twieniajegosprawy,• psychologiczną–potrzebujebyćpotraktowanyzszacunkiemizrozumieniem.

1. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu społecznego,realizowanyprzezKancelarięPrezesaRadyMinistrówwlatach2009–2012.

75

Nakażdymetapierelacjizklientem,wszelkiedziałaniaurzędupowinnywięcmiećnaceluzaspokojeniewyżejwymienionychpotrzeb. Napotrzebęmerytorycznąodpowiedziećmogąkompetentniurzędnicy,napotrzebęproceduralną - systemowe, jednolite, sprawne i racjonalne standardyobsługi klienta;natomiastnapotrzebępsychologiczną-odpowiedniowyszkolenipracownicy.

Standardy profesjonalnej obsługi klienta – bezpośrednia obsługa klienta

Procesbezpośredniejobsługiklientaskładasięz4następującychetapów:

1. Powitanie Klienta Sposóbitempopowitaniaklientamawpływnapierwszewrażenie,jakiewywieramyiwznaczącysposóbprzekładasięnabudowaniepozytywnegowizerunkureprezento-wanegoprzeznasurzędu. Niktnielubiczekaćażktośnasdostrzeże,powitaizajmiesięnasząsprawa.Dlatego,jakklienttylkopojawisięprzynaszymstanowiskunależyniezwłoczniepowitaćgoizająćjegosprawą.Jeżeliwykonujemyniezbędneczynnościwymaganenanaszymstanowiskupracynp.kończymywprowadzaćdokomputeradanepoprzedniegoklientainiemoże-myodrazuzająćsięobsługąkolejnegoklienta,należygootympoinformowaćmówiącnp.:„Dzień dobry, już zajmuję się Pana sprawą, proszę o chwilę cierpliwości, dokończę tylko wpisywać dane do komputera”.Wtensposóbklientbędziemiałpoczuciebyciazauważonym. Naetapiepowitaniaklientanależytakżezwrócićszczególnąuwagę,abybyłwidocz-nyidentyfikator. Gdyklientznajdujesięprzynaszymstanowisku,absolutnieniedopuszczalnejestwy-konywaniejakichkolwiekczynnościniezwiązanychzjegosprawą. Sposóbitempopowitaniaklientówjestdlakażdejinstytucjirodzajemsprawdzianu, wjakisposób,wpraktyce,realizowanajestidea„Klientwcentrumuwagiadministracji”.

2. Rozpoznawanie sprawy – badanie potrzeb klienta Kolejnymetapemobsługiklientajestrozpoznaniejegosprawy.Najpierwnależyzba-daćmerytoryczneipsychologiczneceleklienta,czylidowiedziećsiępocokontaktujesięonznaszymurzędem. Właściwemuzdiagnozowaniucelówklientasłużyćmogąpytaniaotwarte,przyczympoziomsatysfakcjiklientawzrośnie,gdypytaniazawieraćbędątakżeofertępomocyzestronyurzędnika,np.„Abym mógł/mogła Pani/Panu pomóc, proszę dokładnie opisać Pana problem/sprawę”.

3. Przedstawienie rozwiązań Przedstawiając klientowi możliwe sposoby rozwiązania jego sprawy powinniśmyprzekazaćprecyzyjne informacje zawierające termin rozwiązania sprawy/wydaniade-cyzji,miejsceodbiorudecyzji,informacjeoosobach,zktórymimożnasiękontaktować wsprawiedodatkowychpytań,bądźwątpliwości.

76

Wskazując termin realizacji sprawy, należy pamiętać, aby podawać zawsze mak-symalny czas przewidziany dla rozwiązania sprawy/wydania decyzji. Jeżeli okaże się,że sprawa zostanie rozwiązana/decyzja wydana szybciej, klient będzie mile zasko-czony. Jeżeli z kolei podamy najkrótszy czas rozwiązania sprawy/wydania decyzji, azróżnychwzględówtermintenniezostaniedotrzymany-klientbędzierozczarowanyimożepoczućsięoszukany.

4. Zakończenie Nazakończenierozmowyzklientemnależyzadańpytanie,czyniemaondodatko-wychpytańorazzaprosićgodoewentualnegoponownegokontaktu. Zadaniepowyższegopytaniaizaproszeniedoponownegokontaktukorzystniesłużybudowaniupozytywnegowizerunkuurzędu–jakoinstytucjiniosącejpomocklientom.Osobymającedodatkowepytaniaitakskontaktująsięznaszymurzędem,jednakprzezfaktwcześniejszegozaproszeniado takiegokontaktu,kolejna rozmowadlaobustronbędziebardziejkonstruktywna. Pozaproszeniudoponownegokontaktu,należypożegnaćklienta.Powrócićdoin-nychzadań(wprowadzaniadanychdokomputera,segregacjidokumentówetc.)możemydopierowtedy,gdyklientodejdzieodnaszegostanowiska.Absolutnieniedopuszczalnejestpowiedzenieklientowi„Dowidzenia”zanimtennieodszedłjeszczeodnaszegosta-nowiska.

Standardy profesjonalnej obsługi klienta – telefoniczna obsługa klienta

Procestelefonicznejobsługiklientaskładasięz4poniżejwymienionychetapów.

1. Powitanie Klienta Pierwszymetapemprofesjonalnejobsługiklienta jestpowitaniego iprzedstawie-niesię.Odbierająctelefon,należypowitaćklientapodaćnazwękomórkiorganizacyjnej, wktórejpracujemyoraznazwęurzędu.Podanienazwywydziałuzarazpopodaniuimie-niainazwiskaumożliwiaklientowiszybkąocenętego,czydodzwoniłsiędowłaściwegomiejsca. Dobrą praktyką jest sugerowanie klientowi chęci pomocy przez użycie pytania: „Wczymmogępomóc?”.Pytanie topozwala klientowi jużprzypierwszymkontakcieczućsięwcentrumuwagi.

Praktyczna wskazówka Wzwiązkuzograniczeniemprzekazurozmowytelefonicznejdotylkojednegokanałupercepcyjnego,istotnejroliwkształtowaniupierwszegowrażania–przekładającegosięnawizerunekinstytucji-nabieratempoodbieraniatelefonówwinstytucji. Pamiętajmy,żeupublicznionynp.nastronachinternetowychtelefoninformacyjny,któryniejestodbieranymożewpercepcjiklientatworzyćwizerunek„urzędu,wktórymniktniepracuje”.

77

Dobrąpraktykąjestodbieranietelefonunajpóźniejdoczwartegosygnału. Jeżelizróżnychwzględówregularne,systemoweodbieranietelefonówdoczwartegosygnałuniejestmożliwe,wartozautomatyzowaćtenproces,takabytelefonybyłyod-bieraneprzezautomatycznąsekretarkę.Wtedytonagranygłoslektorainformujeklientadokądsiędodzwonił,prosigoocierpliwośćinp.informuje,żeodpowiedzinanajczęściejzadawanepytaniaznajdująsięnastronieinternetowejurzędu.

2. Rozpoznawanie sprawy – badanie potrzeb klienta W trakciebadaniaprzez telefonmerytorycznych i psychologicznych celówklientawartopamiętać,żerozmowatelefonicznabywaznaczniekrótszaodrozmowywczteryoczy,awieleosóbwręczpostrzegatelefonjakonarzędzieumożliwiająceszybkiezała-twianiespraw. Wartowięcjużnaetapiebadaniapotrzebklientazasugerować,żewtymurzędziedziałamyszybko,używajączwrotówtypu:Aby jak najszybciej Pani/Panu pomóc, proszę o podanie numeru Pana sprawy. Sugerowanie chęci szybkiego udzielania informacji jestw rozmowie telefonicznejwyrazemszacunkudla klientów,bowiem jestprzejawemdopasowania siędo ichpo-trzebproceduralnych.

3. Przedstawienie rozwiązań Przedstawiającpropozycjerozwiązańprzeztelefon,należyupewnićsięczyklientmamożliwośćzanotowaniatychinformacji.Zewzględunaniedoskonałąjakośćdźwiękuroz-mówtelefonicznych,należypamiętać,abymówićwyraźnieorazprosićopotwierdzeniewłaściwegozanotowaniaprzekazanychinformacji. Jeżeliklientniemamożliwościzanotowaniainformacji,należypoinformowaćgo,gdzieijakmożeodnaleźćważnedlaniegoinformacje(np.nastronieinternetowejurzędu).

78

4. Zakończenie Kończąctelefonicznąrozmowęzklientem,należyzadaćpytanie,czyniepotrzebujedodatkowychwyjaśnień,zaprosićdoponownegokontaktutelefonicznegoi/lubbezpo-średniegoodwiedzeniaurzędu. Kończąctakąrozmowę,należypamiętać,abyodłożyćsłuchawkędopieropotymjakzrobitoklient.

Praktyczna wskazówka Wtrakcierozmowyzklientem(bezpośredniej lubtelefonicznej),wceluwłaściwejrealizacji sprawymusimyniejednokrotniewykonywaćczynnościdodatkowe, takie jaknp.:sprawdzeniestatusu/historiirealizowanejsprawy. Pamiętajmy,żekliencinieznająccharakterunaszejpracy,niezawszewiedzączemusłużą te czynności aw sytuacjach stresującychmogąpostrzegać jeniekorzystnie,np.jakowyraznaszejopieszałościbądźbrakuzainteresowaniasprawą. Wcelukreowaniarzetelnegowizerunkuurzędu,należywięczapowiadaćwykonywa-nieczynnościdodatkowych(np.sprawdzaniestatusu/historiisprawy)zodwołaniemsiędokorzyścidlaklienta,używającnp.zwrotówtypu:„Już to dla Pani/Pana sprawdzam, bardzo proszę o chwilę cierpliwości”. Wtensposóbkliencinakażdymetapieichobsługiwaniabędęmielipoczuciezainte-resowaniazestronyurzędnika.

Proceduralne standardy obsługi klientaDostandardówobsługiklientanależąm.in.:

• tablicainformacyjnaznazwamikomórekorganizacyjnych,• infomaty,• ujednoliconewzorypism,• tabliczkinadrzwiach,• krzesładlaklientów,• telefondlaklientówdorozmówwewnętrznych,• stanowiskokomputerowezpołączenieminternetowym,• broszurainformacyjna,• kącikdlamatkizdzieckiem,• toaletyipodjazdydlaniepełnosprawnych,• formularzezpowiększonymdrukiemdlaosóbsłabowidzących,• planmiasta,• automatyznapojami,dystrybutoryzwodą,• kącikklienta,• identyfikatory,• odpowiedniubiórpracowników.

79

Radzenie sobie w sytuacjach trudnych

Podstawędlaskutecznegoradzeniasobiewsytuacjach trudnychstanowiprzywo-ływanie świadomości celowości relacji z klientem, tj. tegopocoklientprzychodzidourzędu.Napłaszczyźniemerytorycznejdotyczytosprawy,którąchcezałatwić,apsycho-logicznej–jakchciałbybyćpotraktowany. Świadomośćcelówklientawsytuacjachtrudnychpozwalapamiętać,żenegatywneemocje(smutek,bezsilność,złość,wściekłość)niesąskierowanewurzędników,stano-wiąbowiemnajczęściejskutekreakcjinatrudnesytuacje. Gdybędziemyotympamiętali,łatwiejjestzrozumiećklientaidopasowaćsiędojegostanuemocjonalnego,copozwolilepiejgoobsłużyć,minimalizującjednocześniewłasnystres. Dopasowaniedoemocjiklienta,naszaempatia,atakżepotwierdzanie,żerozumie-myjegozdenerwowanieitrudnośćsytuacjiorazwskazaniechęcipomocyjestwyrazemnowoczesnegoprofesjonalizmuinstytucjipublicznych. Gdymówimydoklienta:„Rozumiem Pana zdenerwowanie, to faktycznie musi być dla Pana trudne, już zajmujemy się Pana sprawą”dajemywyraźniedozrozumienia,żerozumiemycele,potrzebyioczekiwaniaklienta. Gdyjednakzachowaniaklientówwjakiśsposóbosobiściedotykająurzędników,kie-dynp.klienciobrażająurzędników,należystosowaćwobsłudzeklientówodpowiednietechnikiasertywności.

Asertywność w obsłudze klienta

Wkontaktachinterpersonalnychnaogółwyróżniamyczterytypyzachowań.Różnicemiędzynimipolegająnastosunkuwobecprawwłasnychorazprawinnychludzi.Sątoodpowiedniozachowania:uległe,agresywne,manipulacyjneorazasertywne.

80

Zachowania uległe tobrakposzanowaniawłasnychpraw,poszanowaniepraw in-nych. Zachowania agresywnetoposzanowaniewłasnychpraw,brakposzanowaniaprawinnych. Zachowania manipulacyjnetozachowaniauległeprzyryzykukonfrontacjilubagre-sywneprzybrakuryzykakonfrontacji. Zachowania asertywne toposzanowaniewłasnychpraw iposzanowaniepraw in-nych. Postawaasertywnawobsłudzeklientajestwyrazemprzyjętegozałożenia,żewrela-cjiurzędnik-klientobiestronysąrówne.

Techniki asertywne pozwalają z szacunkiem, elegancją i dyplomacją „uczyć”klientów,wjakisposóbwsytuacjachtrudnychodnosićsiędourzędników. Technikiasertywnepozwalająurzędnikomzadbaćonależnyimszacunekzzachowa-niemszacunkuwobecklientów.

„Stawianie granic” - asertywne wyrażenie emocji z zapowiedzią sankcji „Stawianiegranic”jesttechnikąasertywnegowyrażaniaemocji,którąmożeposłu-żyćsięurzędnik,gdyklientjestagresywny,np.przeklina,wyrażasięwulgarnielubobra-żapracownika. Istotątejtechnikijeststopniowestawianiegranicklientowi–odprośbyozaprzesta-niekłopotliwegozachowaniadorealizacjizapowiedzianejwcześniejsankcji. Ważne jest, aby -nakażdymetapieasertywnegowyrażaniaemocji - informowaćklienta,o celu relacji łączącejurzędnika i klienta.Gdyurzędnikprzypominaklientowi otym,żejegozadaniemjestpomócklientowi,topozwalajemusamemuwykazaćprofe-sjonalizm,jednocześnieumożliwiającmuzachowaniewłasnejgodności.

Przykład:1. Wyrażenie emocji + prośba o zaprzestanie + cel relacji Kłopotliwy jest dla mnie sposób w jaki Pan się do mnie zwraca, jestem tu, aby Panu pomóc, dlatego proszę nie przeklinać w mojej obecności. 2. Cel relacji + żądanie Chcę Panu pomóc, dlatego nie życzę sobie przekleństw w rozmowie.3. Zapowiedź sankcji + cel relacji Jeżeli będzie Pan kontynuował, będę zmuszony zakończyć rozmowę/wezwać ochronę, a szkoda, bo naprawdę chcę Panu pomóc.4. Realizacja sankcji + cel relacji Szkoda, bo naprawdę chciałem pomóc…

Wwieluprzypadkach, jużsamaprośbaozaprzestanie jestskutecznymsposobemnaporadzeniesobiez trudnymklientem.Szybkoorientujesięon,żeprzekroczyłgra-nicę i zmienia swój sposób zachowania.Czasami to jednakniedziała,dlategonależy

81

bardziej stanowczowyrazićżądaniezaprzestania.Gdynaszeżądanienieodniesiepo-żądanegoskutku,należyzapowiedziećsankcję,czylipowiedziećklientowicozrobimy,jeśliniezmienionswojegozachowania.Sankcjatakapowinnawiązaćsięzdodatkowymproblememdlaklienta(zakończenierozmowy,odłożeniesłuchawkitelefonu,wezwanieochrony),aleprzedewszystkimpowinnabyćrealnaiprawdziwa,bojeżelipojejzapo-wiedzeniu klient nie zmieni swojego zachowania kolejnymnaszymkrokiemmusi byćrealizacjasankcji.

Asertywne poszukiwanie krytyki Asertywneposzukiwaniekrytykijesttechnikąpomocnąprzyradzeniasobiezogólni-kowąiczęstopersonalnąkrytykązestronyklientów. Istotą tej techniki jest dążenie do zamiany zgeneralizowanej ocenyna jednostko-wąopinięklienta iuzyskaniaopartejnafaktachinformacjizwrotnejzestronyklienta. Asertywneposzukiwaniekrytykirealizowanejestwtrzechnastępującychkrokach:

Przykład:Wypowiedźklienta:„JestPanosobąniekompetentną!”1. Wyrażenie emocji Jest mi przykro, że Pan tak uważa. 2. Powtórzenie zdania klienta Jeżeli dobrze zrozumiałem, uważa mnie Pan za osobę niekompetentną? 3. Prośba o uzasadnienie Proszę mi powiedzieć, co konkretnie ma mi Pan do zarzucenia/na jakiej podstawie Pan tak twierdzi?

Wyrażenienaszychwłasnychemocjipozwalapoinformowaćklientaorezultaciejegodziałania i przypomnieć, że urzędnik także jest człowiekiem, któryma swoje emocje iktóremunależysięszacunek. Powtórzeniezdaniaklientamanacelustworzenierozmówcyszansynawycofaniesię.Urzędnik,powtarzajączdanierozmówcy,dajetymsamymdozrozumienia,żedo-puszczawswojejświadomości,żezachowanieklientaniemusibyćskierowanewurzęd-nika,amożebyćjedyniereakcjąnasytuacjętrudną.Powtórzeniezdaniarozmówcypo-zwalajakbyoddzielićczłowiekaodproblemu. Prośbaouzasadnienienatomiastpozwalazamienićgeneralizowanąocenęnakon-kretną,opartąnafaktachopinięklienta,doktórejmożnasięodnieśćwoparciuokon-kretneargumenty. Ważnymelementemtechnikiasertywnegoposzukiwaniakrytykijestrobieniepauz,po wykonaniu każdego „kroku”. Pauza jest wyrazem niezachwianej pewności siebieurzędnikaijednocześniepozwalaklientowinabieżącoodnieśćsiędoreakcjiurzędnika.

82

Technika zamglenia Technikazamgleniajesttechniką,którapozwalanamradzićsobiezuszczypliwąkry-tykązestronyklientów,takąkrytyką,któraniesłużyprzekazaniukonkretnychinformacjizwrotnychnatematpracyurzęduiurzędników,azmierzajedyniedokonfrontacjiiza-ognieniasytuacjikonfliktowej. Istotątejtechnikijestczęściowalubtylkopozornazgodazwypowiedziąklienta. Pozorna zgoda zamyka niewygodny i konfliktowy temat, osłabiającmoc ataku zestronyklienta. Nieangażowaniesięwniemerytorycznyspórzklientempozwalapracownikommini-malizowaćsytuacjestresujące.

Przykłady:Klient:Zbyt wolno obsługujecie klientów.Urzędnik:Tak rzeczywiście, potrzeba więcej stanowisk obsługi.Klient:Gdyby polskie urzędy pracowały według zachodnich standardów, już dawno miał-bym tę sprawę załatwioną. Urzędnik:Faktycznie, w wielu miejscach zachodnie standardy by się sprawdziły.Klient:Czy nie przyszło wam do głowy, aby zachowywać się jak profesjonaliści, a nie bawić się w jakąś chorą biurokrację?Urzędnik:Faktycznie biurokracja potrafi być chora.

Technika zdartej płyty

Technikazdartejpłytyjestnarzędziempozwalającymporadzićsobiezpróbaminaci-skuzestronyklienta. Istotątejtechniki jestciągłepowtarzanieodmowy,tymsamymspokojnymtonemgłosu.Spokojnytongłosupozwalarozmówcyzaktórymśrazemusłyszećnaszprzekaz,namsamymzkoleipozwalazachowaćspokój.

83

Asertywna odmowa w oparciu o „tak” Asertywnaodmowawoparciuo„tak” jest technikąpomocną,gdymimonaszychnajszczerszychchęciniemożemypomócklientowi.Takasytuacjamożezaistniećnp.zewzględówformalnych,boklientniedostarczyłkompletuwymaganychdokumentówlubdostarczyłdokumentybłędne/niewłaściwe. Istotątejtechnikijestukazanienaszegoproklienckiegonastawieniawrelacjizoso-bą,którapopełniłabłąd. Asertywnaodmowawoparciuo„tak”,toprzypomnienieklientowinaszegopozytyw-negonastawieniaorazprzypomnieniepozytywnegocelurelacjiurzędnik-klient. Zewzględówwizerunkowych,znacznielepiejprzecieżbrzmistwierdzenie„Zajmiemy się tą sprawą tak szybko, jak tylko dostarczy Pan komplet dokumentów”, niż„Nie zajmie-my się tym, bo nie dostarczył Pan właściwych dokumentów”.

Przykłady:• Panasprawazostaniezarejestrowanatakszybko,jaktylkodostarczyPandonaswła- ściwąfakturę.• Panasprawazostanierozpatrzonatakszybko,jaktylkozłożyPanpodanie.

84

Informacje ogólne

Służbacywilnawswoichdziałaniachopierasięnakompetencjach jejprzedstawi-cieli, awięc urzędnikówrealizującychzadaniapaństwawokreślonymobszarze.Wspo-mniane kompetencje obejmują nie tylko odpowiednie przygotowanie zawodowe dowykonywaniazadań,alerównieżzasadyetyczne,którymiwinnisiękierowaćpracow-nicy urzędów. Bez stosowania odpowiednich zasad etycznych nie może być mowy oprawidłowymfunkcjonowaniusłużbypublicznej.Napodstawiezachowańpracowni-kówadministracjikreowanyjestwśródobywateliwizerunekurzędu,aprzezjegopry-zmattakżewizerunekpaństwajakocałości.Abyuporządkowaćstandardypostępowa-nia,którymipowinnikierowaćsięwswojejpracyczłonkowiekorpususłużbycywilnejustanowionezostałyzarządzeniemPrezesaRadyMinistrów„Wytyczne w zakresie prze-strzegania zasad służby cywilnej oraz zasad etyki korpusu służby cywilnej”,którestano-wiąswoistydrogowskazwyznaczającywłaściwykierunekpostępowania. Wżyciuzawodowymczłonkówkorpususłużbycywilnejwielokrotniestajemyprzed koniecznością dokonywania indywidualnychwyborów. Dylematy tewynikają bardzo częstozbrakupełnejjasności,czydanezachowanienaruszazasadyetyczne,czyteżjest znimizgodne.Kanonyetyczneobowiązującewdanejinstytucjipochodzązdwóchpod-stawowych źródeł, z obowiązującego systemu prawnego oraz kultury organizacyjnejfunkcjonującejwdanejinstytucji. Wprzypadkuczłonkówkorpususłużbycywilnejlegitymacjąprawnądookreśleniazasadetycznych jestart.15ust10ustawyo służbie cywilnej.Stanowion,że„PrezesRadyMinistrówokreśli,wdrodzezarządzenia,wytycznewzakresieprzestrzeganiaza-sad służby cywilnej oraz zasady etyki korpusu służby cywilnej”. Delegacja ustawowazostaławykonanaZarządzeniemNr70PrezesaRadyMinistrówzdnia6października2011 r. w sprawie wytycznych w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej (M.P.Nr93,poz.953). Celempodstawowymniniejszejczęściporadnika jestprzedstawienie iomówienieelementówskładającychsięnasystemetycznykorpususłużbycywilnej,atakżezapre-zentowanienajważniejszychkwestiizwiązanychzprofilaktykąantykorupcyjną.

Czym jest etyka?

Najogólniejrzeczujmującetykazajmujesiębadaniemmoralności,czyliustalaniemtego,cojestdobre,acozłe.„Dobroizłomożnajednakrozumiećdwojako:razjakoto,

87

coludziefaktyczniezadobrelubzłeuznają,innymrazemjakoto,cozatakieuznawaćpowinni”1. Jakjużwspomnianopowyżej,etykazajmujesiębadaniemmoralności.Czymwobectegojestmoralność?Jednazdefinicjigłosi,żemoralnośćtopojęcieokreślającefaktycz-ny sposóbpostępowania, rzeczywiste życiowepoglądywyznawaneprzez jakąśgrupęspołeczną2. Etyka publicznamożebyćdefiniowanajakozbiórwspólnychwartościinormwyzna-wanychistosowanychprzezpodmiotyrealizująceusługipubliczne.Etykapublicznapo-zwalaokreślić,jakiezachowanieczłonkakorpususłużbycywilnejjestprawnieimoralniepoprawnewokreślonejsytuacjizawodowej. Etykawsłużbiepublicznej–to„zestawwspólnychwartościinormprzestrzeganychprzezurzędnikówwtrakciewykonywaniaobowiązków.Owewartościinormy,zarównospisanejakidomniemane,odnosząsiędotego,couważamyzawłaściwelubniewłaści-we,zadobrelubzłe.Podczas,gdywartościwyznaczajązasadymoralne,normymogąrównieżokreślaćzachowaniewymaganewdanejsytuacjizarównoprzezmoralnośćjakiprawo”3. Etyka zawodowa - to „spisane normy, odpowiadające na pytania, jak zewzględów moralnych, przedstawiciele danego zawodu powinni lub nie powin-ni postępować”4. Etyka zawodowa „ułatwia wykonywanie określonego zawo-du, wpływa na jego prestiż, pomaga w rozwiązywaniu konfliktów, przyspieszapodejmowaniedecyzji,dajewskazówkiobyczajoweidotycząceperfekcjonizmuzawo-dowego, zakreśla i uzasadnia granice odstępstwa od norm powszechnych, nakazuje wpewnychwypadkachtraktowaćobowiązkiogólnieuznanezanadzwyczajnejakopod-stawowe”5.Etykizawodowejwymagajątezawody,wktórych-popierwsze-profesjona-listadziałanarzeczdobraklienta,podrugiezaś-klientmaniewielkąmożliwośćkontro-lowaniadziałańprofesjonalisty6. Fundamentalnymzałożeniemfunkcjonowaniakorpususłużbycywilnej,określonymwKonstytucjiRzeczypospolitejPolskiej,jestzawodowe,rzetelne,bezstronneipolitycz-nieneutralnewykonywaniezadańpaństwa.Przymiotyte,choćstanowiąfundamentna-szejdziałalności,tojednakniezostałyjednoznaczniezdefiniowane.Praktykażyciazawo-dowegowskazujenakoniecznośćwyjaśnieniaidoprecyzowaniaposzczególnychzasadorazwprowadzenianowych,wynikającychznowoczesnegomodeluadministracji.Pełnykatalogzasad,którymiwinnisiękierowaćpracownicykorpususłużbycywilnejzawartyzostałwuprzednioprzywoływanymzarządzeniunr70PrezesaRadyMinistrów. Zarządzeniezostałopodzielonenadwiegłówneczęści.Wpierwszejzaprezentowane

1. U.Schrade:Etyka. Główne systemy. Warszawa1992,s.4.2. J.Gałkowski:Etyka i polityka w: Etyka w polityce. podred.J.Gałkowski,Warszawa2000,s.36.3. Wspólna Metoda Oceny. Doskonalenie organizacji poprzez samoocenę, tłum. I. Sikorska, KPRM,

Warszawa2008,s.63.4. I.Lazari-Pawłowska:Etyki zawodowe jako role społeczne. W:Etyka zawodowa,podred,A.Sarapata,

Warszawa1971,s.33.5. M.Środa,Etyka zawodowa,„WiedzaiŻycie”1995,nr12,s.11.6. Zob.szerzej:P.Łuków:Granice zgody: autonomia zasad i dobro pacjenta. Warszawa2005.

88

zostaływytycznewzakresieprzestrzeganiazasadsłużbycywilnej,wdrugiejzaśprzed-stawionozasadyetykikorpususłużbycywilnej7.

Wytycznedotyczącezasadsłużbycywilnej

Członekkorpususłużbycywilnejprzywykonywaniuswoichzadańkierujesięzasada-misłużbycywilnejwynikającymizprzepisówprawa,którymiwszczególnościsą:

• zasadalegalizmu,praworządnościipogłębianiazaufaniaobywatelidoorganówadministracjipublicznej,

• zasadaochronyprawczłowiekaiobywatela,• zasadabezinteresowności,• zasadajawnościiprzejrzystości,• zasadadochowaniatajemnicyustawowochronionej,• zasadaprofesjonalizmu,• zasadaodpowiedzialnościzadziałanielubzaniechaniedziałania,• zasadaracjonalnegogospodarowaniaśrodkamipublicznymi,• zasadaotwartościikonkurencyjnościnaboru.

Zasadalegalizmu,praworządności ipogłębianiazaufaniaobywatelidoorganówad-ministracji publicznej Jakmożemywłaściwierealizowaćtęzasadę?Warunkiemniezbędnymdopodjęciajakiejkolwiekczynnościprawnejwobecobywatela,czyinstytucji lubpodmiotugospo-darczegojestlegitymizacjatejczynnościprzezprzepisyprawa.Pracownikówzatrudnio-nychwurzędachadministracjipublicznejniedotyczypowszechnieprzyjętazasada„coniejestzabronione,jestdozwolone”.Dlaurzędnikówrealizującychzadaniapaństwowetrybdziałaniajestokreślanyprzepisamiprawa. Czymożemymiećwpływnawzmacnianiewięziobywatelazpaństwem?Realizującswojezadaniawsposóbrzetelny iprzejrzystywpływamynapozytywnepostrzeganie administracjiizwiększaniezaufaniaobywatelidoinstytucjidemokratycznegopaństwaprawnego. Nasze zaangażowanie w realizację zadań niewątpliwie stanowi równieżistotnąpodstawędobudowyspołeczeństwaobywatelskiego. Abywcorazwiększymstopniuzachęcaćobywatelidouczestniczeniawrozstrzyganiusprawpublicznychwydajesięzasadnezapraszaniepotencjalnielubfaktyczniezaintere-sowanestronydouczestniczeniawprocesierozstrzyganiaistotnychsprawpublicznych.Ustalenie planu zagospodarowania przestrzennegoprzy aktywnymudzialemieszkań-cówbędziezpewnościąsprawniejszeimniejczasochłonne,niżprzyjęciedokumentuiwprowadzaniezmianwynikającychznieznanychuwarunkowań.

7. Doomówieniaizaprezentowaniaposzczególnychzasadetycznychwłaściwychdlaczłonkówkorpusu służbycywilnejwykorzystanomateriałyszkolenioweprzygotowaneprzezpracownikówDepartamentu SłużbyCywilnejKancelariiPrezesaRadyMinistrów„Zasadysłużbycywilnejorazzasadyetykikorpusu służby cywilnej”. Źródło: http://dsc.kprm.gov.pl/zasady-sluzby-cywilnej-oraz-zasady-etyki-korpusu- sluzby-cywilnej

89

Większość znasposiada skłonnośćdo stosowaniauproszczonych schematówpo-znawczych,takichjakstereotypowepostrzeganieiuprzedzenia.Wswojejpracyniemo-żemyjednakkierowaćsiętakimiprzesłankami,ponieważbędzietomiałowpływnarze-telnośćiobiektywizmnaszegodziałania.Członekkorpususłużbycywilnejmusizdawaćsobiesprawęzkoniecznościpozostawieniaswoichuprzedzeń„zadrzwiami”. Zasadalegalizmutowiernośćzarównoustawiezasadniczej,jakiprawuzniejwyni-kającemu.Jejrealizacjaoznacza,żeurzędnikstoinastrażyprawaizarazemtemuprawupodlega.

Istotne elementy zasady legalizmu:• przestrzeganieprawa,• zwiększeniewięziobywatelazpaństwem,• aktywizacjaobywateliwrozstrzyganiusprawpublicznych,• niekierowaniesięuprzedzeniami.

Zasadaochronyprawczłowiekaiobywatela Każdemu człowiekowi przysługują niezbywalne i nienaruszalne prawa. Zadaniempaństwajestochronatychpraw,bowiemposzanowanieprawczłowiekaigodnościludz-kiejjakoichźródłajestuznawanezapodstawęsystemusprawiedliwościiładuspołecz-nego. Wramachtegozbiorupraw,życieizdrowiekażdejosobypodlegaochronie,każdyczłowiekmaprawodożycia,ochronyzdrowia,podstawowejopiekisocjalnej,takżepra-wodopracyczynaukiorazdoswobodymyśliiwyznańreligijnych.Katalogprawczłowie-kaobejmujerównieżswobodęzrzeszeń,atakżeprawodosprawiedliwegosąduiobronywłasnegomienia. Członkowiekorpususłużbycywilnej - realizujączadaniapaństwa-zobowiązanisąstaćnastrażyprzestrzeganiaprawczłowiekaiobywatelazapisanychwKonstytucjiorazumowachmiędzynarodowych.

Istotnymi elementami zasady ochrony praw człowieka i obywatela są:• znajomośćprawczłowiekaiobywatela,• skutecznaochronaprawczłowiekaiobywatela.

Zasadabezinteresowności Członkowiekorpususłużbycywilnejprzypodejmowaniudecyzji,zobowiązanisądokierowaniasięwyłączniedobrempublicznym.Niemogąkierowaćsięchęciąuzyskaniajakiejkolwiekkorzyści,anipodejmowaćsięzajęć,którekolidujązwykonywanymiobo-wiązkamisłużbowymi,czyteżpromowaćinteresówjakiejkolwiekgrupyinteresariuszy.

Istotneelementyzasadybezinteresowności:• nieprzyjmowaniekorzyści,• nieprzyjmowaniezapłatyzapublicznewystąpienia,gdymająonezwiązekzzaj-

90

mowanymstanowiskiem,• rozważnepodejmowanieiprowadzeniedodatkowejdziałalnościzarobkowej.

Zasadajawnościiprzejrzystości Realizujączasadęjawnościiprzejrzystości,członkowiekorpususłużbycywilnejpo-winnidążyć,wszczególności,dozapewnieniadostępnościinformacjiozasadachiefek-tachswojejpracy,podejmowanychrozstrzygnięciachidecyzjach.Prawodoinformacjistanowibowiemfundamentdemokratycznegopaństwaprawnego i jestpodstawądobudowyzaufaniaobywatelidoinstytucjipaństwa. Istotnym elementem tej zasady jest również zapewnienie przejrzystości przy tworzeniuprzepisówprawa,przygotowywaniuprojektówrozstrzygnięćidecyzjiadmi-nistracyjnych,a takżedążeniedozapewnienia jednoznacznościoraz transparentnościpodejmowanychdziałań.

Istotne elementy zasady jawności i przejrzystości:• informowanieozasadachiefektachswojejpracy,• zapewnieniejednoznacznościorazzrozumiałościpodejmowanychdziałań,• uzasadnianieprzyjętychrozstrzygnięć,• udostępnianieinformacjipublicznej.

Zasada dochowania tajemnicy ustawowo chronionej Tajemnicasłużbowatoinformacjauzyskanawzwiązkuzwykonywaniemczynnościsłużbowych lubpraczleconych,którejnieuprawnioneujawnieniemogłobynarazićnaszkodęinterespaństwa,interespublicznylubprawniechronionyinteresobywatelaalbojednostkiorganizacyjnej.Informacjeniejawnemogąbyćudostępnianewyłącznieosobiedającej rękojmię zachowania tajemnicy i tylkow zakresie niezbędnymdowykonaniaokreślonejpracybądźpełnieniasłużbynazajmowanymstanowisku.Zakazniedotyczyfaktóworazokolicznościpowszechnieznanych.

Istotne elementy zasady dochowania tajemnicy ustawowo chronionej:• dochowanietajemnicyustawowochronionej,• obejmowanieochronąinformacjiwniezbędnymzakresie,• niewykorzystywanieprzepisówoochronieinformacjidoograniczaniajawnościi

przejrzystościdziałania.

Zasada profesjonalizmu Nawspółcześniepojmowanyprofesjonalizmskładasięwieleelementów.Skutecz-naadministracjawymagaefektywnegozarządzaniazasobamiludzkimi,atakżekulturyorganizacji,wramachktórejrozwójwiedzyiumiejętnościmusiobejmowaćcałeżyciezawodowepracownikaiurzędnikasłużbycywilnej.Wymagaonarównieżmodernizacjimetodnaboru,mianowaniaiocenykadrykierowniczejwsłużbiecywilnej,stworzeniadrożnychkanałówprzepływukadrwramachsłużbycywilnej,wytworzeniaprzejrzystego

91

związkumiędzyocenąpracownikaarozwojemjegokarieryzawodowej. Profesjonalizm pojmowany jest jako właściwe zarządzanie wykwalifikowanymiurzędnikami. Powinni oni jak najlepiej rozumieć, co oznacza pojęciemisji służby pu-blicznej,orazwykorzystywaćdojejrealizacjiswojąwiedzę,kwalifikacjeiumiejętności.Profesjonalizmoznaczastawianiewymagań,budzeniepoczuciaodpowiedzialnościorazzarządzanieprzezsamokontrolęiwyznaczaniejasnychcelów. Profesjonalne wykonywanie zawodu urzędniczego wiąże się z koniecznościąutrzymywania systemu stałego dokształcania, który zapewnia aktualizowanie za-wodowej wiedzy pracowników i urzędników służby cywilnej. W relacji urzędnika zobywatelem,profesjonalizmoznaczawłaściwewykonywanieusługdlaklienta-obywa-tela.

Dla tworzeniapodstawprofesjonalnejadministracjipublicznej–obok stosowaniazasadprawa–istotneznaczeniemajątakżedecyzjepolityczneorazfunkcjonującekano-nyetyczne.Jednazfunkcjonującychdefinicjiprzedstawiazasadęprofesjonalizmujakostałedoskonaleniekompetencjizawodowych,doktórychnależyobowiązekrozszerza-niawiedzyirozwijaniakwalifikacjizawodowych,atakżeplanowaniewłasnegorozwo-juzawodowego,kształcenieumiejętnościanalizowaniaswoichpotrzebszkoleniowych,śledzeniezmianwobszarzewykonywanychzadań.Zasadyteobejmująrównieżuzupeł-nianiewiedzywtymzakresie,wdrażaniewżyciewiedzynabytejpodczasszkoleń,wycią-ganiewnioskówzpopełnionychbłędóworazzoceniuwagdoświadczonychwspółpra-cowników,atakżeangażowaniesięwtworzenienowychprojektów. Profesjonalizmoznaczarównieżorganizacjępracyumożliwiającąosiąganiepożąda-nych rezultatów,w ramachktórejplanuje się,organizuje inadzoruje realizację zadańpoprzezokreśleniepriorytetówicelówprzyoptymalnymwykorzystywaniuposiadanychzasobów.

92

Istotne elementy zasady profesjonalizmu:• posiadanieniezbędnejwiedzydorealizowaniaokreślonychzadańpaństwowych,• znajomośćiprzestrzeganiezasadetykikorpususłużbycywilnej,• stosowaniestandardówzarządzaniapublicznego,• troskaowizeruneksłużbycywilnej.

Zasadaodpowiedzialnościzadziałanielubzaniechaniedziałania Omawianazasada jest jednąznajważniejszychwcałymkataloguzasadetycznychkorpusu służby cywilnej. Jednoznacznie określa ona, że urzędnicy ponoszą odpowie-dzialnośćzadziałaniewzakresieswoichkompetencjilubichzaniechanie.Roląinstytucjipaństwowych(wtymprzypadkutakżepracodawcy) jestprzestrzeganieprawa,comaszczególnieistotneznaczeniewocenianiureprezentującychjeinstytucjiadministracyj-nych.Odpowiedzialnośćpracownikówzawykonywaniezadańjestokreślonaprzezpra-woiniepodlegawyłączeniu.Wpraktyceodpowiedzialnośćzadziałanialubichzanie-chaniemożnamożewyglądaćnastępująco. Podejmujemyjakieśdziałanie,wynikiemktóregojestokreślonyskutek.Naprzykład:celowowprowadzanesąniezgodnezprzepisamiprawaograniczeniawogłoszeniuona-borze.Pojawiasięskarga,wwynikuktórejstwierdzononieprawidłowośćprzeprowadze-niapostępowaniarekrutacyjnego.Ponosimyodpowiedzialnośćzaswojedziałaniaimo-żemyzostaćukaraniwpostaciupomnienia,nagany(napodstawieprzepisówkodeksupracy)lubpostępowaniaprzedkomisjądyscyplinarną(napodstawieprzepisówustawyosłużbiecywilnej). Inaczejwygląda jednak sprawa, gdyposiadamy informacjęo tym, żenaszwspół-pracownik wprowadza celowo zapisy ograniczające konkurencyjność naboru. Poja-wiają się wewnętrzne dylematy. Czy powinienem/powinnam zareagować? Przecieżtoniejestmojezadanie?Janek/Kasiamogąsięnamnieobrazić?Wkońcu–dlaczegoja? Przecież jest kierownik/naczelnik i dyrektor. To ich zadanie.Musimy jednakmiećświadomość, żewybierając takąmetodę („nie robięnic”),narażamysięnaodpowie-dzialność dyscyplinarną. Mamy bowiem obowiązek poinformowania przełożonych opotencjalnymdziałaniuniezgodnymzprawem.Wpraktycepostawatakajestbardzotrudna,jednakniezwalnianastozobowiązkuetycznegodziałania. Odpowiedzialnośćwiążesięwkońcutakżezprzekonaniem,żezgodnośćwypełnia-negoobowiązkuzwłasnymświatopoglądempozwalanapozytywnąsamoocenę,wtymrównieżsamoocenęjakoczłonkagrupyzawodowej.Sytuacjatakaoznaczaposiadaniepełnej świadomościpodejmowanychdecyzji, awięc ichprawnych i etycznychkonse-kwencji.

Istotne elementy zasady odpowiedzialności za działanie lub zaniechanie działania:• kierowaniesięinteresempublicznymiefektywnościąorazzgodnościąpodejmo-

wanychdziałańzprzepisami,• gotowośćdorozliczeniasięzeswychdziałań,• informowanieprzełożonychonaruszeniuzasadsłużbycywilnej.

93

Zasadaracjonalnegogospodarowaniaśrodkamipublicznymi Zasada racjonalnegogospodarowania środkamipublicznymiodnosi sięwprostdowymogówokreślonychwustawie o finansach publicznych.W zasadzie tej określonodwaistotneelementy,amianowicieracjonalnośćwydatkowaniaśrodkówpublicznychorazgospodarność.Poprzezracjonalnewydatkowanieśrodkówpublicznychnależyro-zumieć dokonywaniewydatkóww sposób celowy, oszczędny i terminowy. Jednym zinstrumentówzapewniającychekonomicznąefektywnośćwydatkówdokonywanychześrodkówpublicznych jestprawozamówieńpublicznych,precyzującewłaściwysposóborganizowaniaprzetargówpublicznych. Drugimelementemtejzasadyjestgospodarność.Należyjąrozumiećjakooptymalnewykorzystywanieposiadanychśrodkówfinansowychigospodarczych,czyliosiąganiejaknajlepszychwynikówwramachdostępnychśrodkówfinansowych. Wcodziennymżyciuzawodowymniekiedyspotykamysięzdziałaniami,któremo-żemy zakwalifikować, jako sprzeczne z omawianą zasadą. Wykorzystywanie sprzętuwsposóbniezgodnyz jegoprzeznaczeniem,wydatkowanieśrodków„nasiłę”,błędneokreślaniepotrzeb,czyteżniewłaściwaanalizarynkuprzyczyniającasiędoponoszeniazawyżonychkosztów-togłówneprzykładyłamaniazasady racjonalnegogospodarowa-niaśrodkamipublicznymi.

Istotne elementy zasady racjonalnego gospodarowania środkami publicznymi:• osiąganiewyznaczonychcelówprzyracjonalnymwykorzystaniuśrodków,• dbałośćośrodkiimieniepubliczne.

Zasadaotwartościikonkurencyjnościnaboru Jednymzpodstawowychwarunkówrealizacjitejzasadyjestprzeprowadzaniepra-widłowego, zgodnegozobowiązującymiprzepisami i kanonamietycznyminaborudosłużbycywilnej.Wprzypadkuzatrudnianiawsłużbiecywilnejjesttoszczególnieistotne,gdyżfunkcjępracodawcypełnipaństwo.Pociągatozasobąokreśloneskutki,ponieważpaństwoodpowiada zaustalanie zasad regulujących zatrudnienie, za system selekcji,naboru,awansu iwynagrodzenia,awięcniejakozacałąkarierę zawodowączłonkówkorpususłużbycywilnej.Wpraktyce,oznaczatonietylkoodpowiedzialnośćpracodawcyzawłaściweprzeprowadzenienaboru,aletakżezobowiązujedowzorowejrealizacjiideidemokratycznegopaństwaprawa,wktórymwszyscyobywateletraktowanisąrówno,majątakiesameszansewdostępiedofunkcjipublicznych,ajedynymwyznacznikiemichprzydatnościsąkwalifikacje,umiejętnościidoświadczenie. Możliwośćdostępudoinformacjiowolnychstanowiskachpracywsłużbiecywilnejjest jednymzfundamentalnychprawobywateli.Otwartośćnaboruoznacza,żewszel-kieinformacjeonaborzesąpowszechniedostępne,akażdyobywatelRzeczypospolitejPolskiej(orazcudzoziemiecnazasadachokreślonychprzepisamiprawa)możeubiegaćsięowolnestanowiskopracywsłużbiecywilnej.Informacjaowynikunaborustanowiinformacjępubliczną.Konkurencyjnośćnaborudosłużbycywilnejoznaczazaś,żewjegowynikuzostajezatrudnionaosoba,którejwiedza,umiejętności i innekompetencjesąnajbardziejadekwatnedostanowiska,naktóreposzukujesiępracownika.

94

Niestety,wcodziennejpraktycemożedochodzićdoprzejawówograniczaniakon-kurencyjnościnaborupoprzez celowezawężanie lub zawyżaniewymagań stawianychwobeckandydatów.Wprzypadkupojawieniasiętegorodzajuwątpliwości,należypo-informowaćprzełożonych (lubosobyodpowiedzialnezaorganizacjęnaboru)omożli-wościwystąpienianieprawidłowości.Należyprzytympamiętać,żeświadomedziałaniamającenaceluograniczenieotwartości i konkurencyjnościnaborupowinnystanowićpodstawędowszczęciapostępowaniadyscyplinarnego.

Istotne elementy zasady otwartości i konkurencyjności naboru:• przestrzeganiezasadrównościiniedyskryminacjipodczasnaboru,• informowanie przełożonych o dostrzeżonych nieprawidłowościach w trakcie

trwaniaprocedurynaboru.

Zasadyetykikorpususłużbycywilnej

Członekkorpususłużbycywilnejzobowiązanyjestprzestrzegaćnastępującychzasadetykikorpususłużbycywilnej:

• zasadagodnegozachowania,• zasadasłużbypublicznej,• zasadalojalności,• zasadaneutralnościpolitycznej,• zasadabezstronności,• zasadarzetelności.

Zasadyetykikorpususłużbycywilnej,podobnie-jakjużomówione-zasadysłużbycywilnej,zostałyprzedstawionepoprzezwskazaniewsposóbogólnyiprzykładowyim-plikacjizasadwsferzewłaściwegoigodnegozachowaniaczłonkakorpususłużbycywil-nej.Zgodniezzasadamietykikorpususłużbycywilnej,członekkorpususłużbycywilnejpowinienkierowaćsięnimizarównowpracyzawodowej,jakipozanią.

Zasada godnego zachowania Wydawaćbysięmogło,żezasadagodnegozachowanianiemusimiećwielewspól-negozpracąwadministracjipublicznej.Przypuszczeniatesąjednakbłędne,gdyżpra-cownicykorpususłużbycywilnejwwykonywaniupowierzonychzadańpowinniwnaj-wyższym stopniu respektować podstawowe reguły współżycia społecznego i kulturyosobistejorazposzanowaniagodnościinnychosób,wtympodwładnych,współpracow-nikówiprzełożonych. „Zasadagodnegozachowaniaidziejednakdalejinakładanajejadresatówobowiązekżyczliwościwobecludziizapobieganiapowstawaniukonfliktów,międzyinnymiwrelacjach z obywatelami. Takie postawienie sprawy stanowi istotne novum wobec niegdysiej-szych poglądów, w myśl których urzędnik powinien zachowywać wobec obywatela

95

(awłaściwie–jaktokiedyśokreślano–petenta)tzw.postawęchłodno-urzędową,od-znaczającąsięraczejostentacyjnymdystansemniżżyczliwością”8. Warto jednakpamiętać,żezasadagodnegozachowaniaodnosi sięnie tylkodorelacjisłużbowych.Pracownicykorpususłużbycywilnejzobowiązanisądoprzestrzega-niatychzasadrównieżwżyciuprywatnym.Dotyczytotakżeichaktywnościwszerokorozumianejsferzepublicznej,mogącejnegatywniewpłynąćnawizerunekpaństwa,rzą-du,urzęduczyteżurzędników,jakogrupyspołecznej.JakpodkreślaPanDagmirDługosz–DyrektorDepartamentuSłużbyCywilnej„należyjednakpamiętać,żeintencjąprawo-dawcyjesttuprzedewszystkimzapobieganienietylemimowolnym,coostentacyjnymzachowaniomuchybiającymgodnościczłonkakorpususłużbycywilnej”9.

Istotne elementy zasady godnego zachowania:• poszanowaniegodnościinnychosób,• życzliwośćwobecludzi,• właściwezachowywaniepozapracą.

Zasadasłużbypublicznej Zasada służby publicznej określa jednoznacznie, że praca w służbie cywilnej macharakter służebnywobec obywateli oraz państwa polskiego, którego celem podsta-wowym jest urzeczywistnianie wartości leżących u podstaw prawa RzeczypospolitejPolskiej. Służba obywatelom oznacza przedkładanie dobrawspólnego obywateli nadinteresosobisty,jednostkowylubgrupowy.Służbanarzeczpaństwaoznaczadziałaniena rzecz ochrony jego interesów i rozwoju oraz troskę o pozytywnywizerunek pań-

8. D. Długosz,W. Zawadzki,Etyczny drogowskaz urzędników.Zasady etyki w praktyce administracji,PrzeglądSłużbyCywilnej,wyd.specjalnenr1,Warszawa2011,s.11.

9. Tamże.

96

stwawśród jego obywateli oraz za granicą, a także pozytywnywizerunek jego orga-nów i instytucji,wtymsłużbycywilnej. Interespublicznywymaganiekiedytrudnych, anawetniepopularnychspołecznierozstrzygnięćwróżnychsprawach10. Zasadniczym obowiązkiem członków korpusu służby cywilnej jest przedkładaniedobrawspólnegoobywatelinadinteresosobisty,jednostkowylubgrupowy.Natomiast służbanarzeczpaństwaprzejawiasięprzedewszystkimpoprzezochronęjegointeresówirozwoju. Istotnymelementemtejsłużby jestrównieżtroskaopozytywnywizerunekpaństwawśródjegoobywateliorazzagranicą,atakżedbanieopozytywnywizerunekjegoorganówiinstytucji,wtymrównieżsamejsłużbycywilnej. Zasadasłużbypublicznejzobowiązujeosoby,doktórychsięodnosi,doaktywnegopodejmowaniawyzwań stających przed nimiw codziennej pracy. Członkowie korpu-su służbycywilnejniepowinniuchylać sięodpodejmowanianawet trudnychdecyzji iprzyjmowaniazanieodpowiedzialności.Interespublicznyniekiedywymagatrudnych,anawetniepopularnychspołecznierozstrzygnięćwróżnychsprawach.

Istotne elementy zasady służby publicznej:• służebnycharakterpracywobecobywateli,• służbapaństwu,• nieuchylaniesięodpodejmowaniatrudnychrozstrzygnięć,• nieuchylaniesięododpowiedzialnościzaswojepostępowanie.

Zasadalojalności Wprzypadkuzasadylojalnościmamydoczynieniazjejspecyficznymrodzajem.Cho-dzibowiemolojalnośćwobecinstytucjisystemupolitycznegoiadministracyjnego,anielojalnośćwobeckonkretnychosób.Jaktodoprecyzowałustawodawca,chodziolojalność wobecRzeczypospolitejPolskiej,RadyMinistrów,macierzystegourzędu,przełożonych,kolegówipodwładnych,atakżewobecinnychurzędów.Zuwaginabrakdefinicjilegal-nejlojalności,woczywistysposóbnasuwasięwniosek,żechodzituopostawęcharakte-ryzującąsięprzestrzeganiemobowiązującychprzepisówprawa,akceptowaniemdziałańrząduorazinnychinstytucjireprezentującychpaństwopolskie.ZasadatazakorzenionajestwkonstytucyjnychpodstawachustrojuRzeczypospolitejPolskiej. Podpojęciemlojalnościwobecrządunależyrozumiećrzetelneiwolneodwłasnychprzekonań i poglądów realizowanie jego programu. Coważne i godne podkreślenia,członkowiekorpususłużbycywilnejniesązobowiązanidoutożsamianiasięzprogra-memrządu,natomiastsązobowiązanidojegorealizacji. Poprzez rzetelne i sprawnewykonywaniezadańpowierzanychprzezprzełożonychoraz kierownictwo urzędu, realizujemy zasadę lojalności wobec własnego urzędu. W swojej pracywinniśmydbaćoprzestrzeganieprawa i unikać zachowańmogą-cychnegatywniewpłynąćnawizerunekurzędu.Wwykonywaniuswoichobowiązkówwinniśmydokładaćwszelkichstarań,wywiązującsięznaszychczynnościzawodowychzgodniezestanemfaktycznymiprawnym.

10.Tamże.

97

Lojalnośćwobecurzędówdotyczyrównieżinnychinstytucji.Niezgodneztązasadąjestwygłaszanieopiniinegatywnychnatematfunkcjonowaniainnychjednostek,gdyżmoże to spowodować spadek zaufaniaobywateli doorganówwładzypublicznej.Nieoznacza to jednak, że należy akceptować negatywne zjawiskawystępującew innychurzędach. Formuła rozwiązywania tej sprawy powinna być jednak inna niż publicznekrytykowanie. Lojalnośćwobecprzełożonegooznaczanieukrywanieprzednimżadnychistotnychwsprawieinformacji,atakżezakazpodejmowaniadziałań,któremogąwynikaćzchęciutrudnieniaprzełożonympodjęciawłaściwejizgodnejzprawemdecyzji. Granicą wywiązywania się z obowiązku lojalności w służbie cywilnej jest zacho-wanie zgodne z prawem. W przypadku, gdy w sposób jasny i oczywisty polecenieprzełożonego nosi znamiona przestępstwa, a jego skutkiem będzie złamanie prawa,urzędnik powinien odmówić wykonania polecenia a następnie niezwłocznie poinfor-mować,wformiepisemnej,dyrektorageneralnegourzęduotymfakcie.Jeżeli jednakpolecenie przełożonego budzi wątpliwości natury moralnej albo rodzi podejrzenie ostronniczośćlubnegatywneskutkispołeczne,urzędnikpowinienodmówićwykonaniapolecenia przełożonego. Jeśli jednak przełożony podtrzyma swoje polecenie i zażądawykonaniagonapiśmie,urzędnikmaobowiązekjewykonać.

Istotne elementy zasady lojalności:• lojalnośćwobecRzeczypospolitejPolskiej,• lojalneirzetelnerealizowanieprogramurządu,• lojalnośćwobecurzędu,• powściągliwośćwpublicznymwypowiadaniupoglądównatematurzędówad-

ministracjirządowej.

Zasadaneutralnościpolitycznej Neutralność polityczna jest jedną z fundamentalnych zasad służby cywilnej wewszystkich krajachUnii Europejskiej.Można jednak zadaćpytanie, czy jest topewnaidea,doktórejnależydążyć,czyfakt,którymamiejsce. Zasadę neutralności politycznej członków korpusu służby cywilnejmożnawypro-wadzić z konstytucyjnej zasady równościwszystkichobywateliwobecprawa.Dlategourzędnicysązobowiązanido traktowaniawszystkichobywateli równo,niezależnieodichpoglądówpolitycznych,rasyczyreligii.Wymogiemniejestwyłączniedziałanieneu-tralnepolitycznieczłonkówkorpususłużbycywilnej,jestnimrównieżobiektywizmprzypodejmowaniuirealizacjizadań. Określająctonajprościej,neutralnośćpolitycznasprowadzasiędoograniczenialubcałkowitegowyeliminowaniawpływuprzedstawicieliświatapolitykinadziałalnośćsłuż-bycywilnej.Oznaczaonarównieżodcięciesięodróżnychinteresówpartyjnych,czygru-powych.Jakjesttopodkreślaneprzezspecjalistówanalizującychfunkcjonowaniesłużbycywilnej,neutralnośćpolitycznaniedotyczywyłącznieniezależnościodpartiipolitycz-nych,alerównieżorganizacjispołecznych,takichjakzwiązkizawodowe,czysamorządo-we.

98

Urzędnikneutralnypolitycznieniemusisięzgadzaćzdecyzjamirządu,czyteżkie-runkamijegopolityki,alezobowiązanyjestdopostępowaniazgodnegozliniąprogra-mowąosób,któreuzyskałymandatwwyborachpowszechnychorazstojącychnaczeleadministracji.Zobowiązanyjestdowykonywaniapoleceńsłużbowychznależytąstaran-nością. Innecechyurzędnikaneutralnegopolityczniesąpodobnedocechcharakteryzują-cychurzędnikaapolitycznego,cooznacza,żeniemanifestujeonpubliczniepoglądów isympatiipolitycznych,niewywołujeniepożądanejatmosferywpracyzpowoduprzeko-nańpolitycznych,niedyskryminujeaniniepreferujepodwładnych,współpracownikówiobywatelizpowodówpolitycznych,niedopuszczadojakichkolwiekwpływówpolitycz-nychnarekrutacjęiawanswsłużbiecywilnej,niejestzależnyodwpływóworganizacjizawodowych,samorządowychiinnychorganizacjispołecznych. Problemzaufaniadoczłonkówkorpususłużbycywilnejwydajesiębyćkluczowymdlazrozumieniapojęcianeutralnościpolitycznej. Ideaneutralnościpolitycznejmabu-dowaćsystemzaufaniaspołeczeństwadopaństwa.Rozdziałstanowiskpolitycznychodadministracyjnychoraz-głębokozakorzenionenietylewprawie,cowkulturzeioby-czaju-wyłączeniepolitycznychsympatiiiantypatiiwpracyadministracjijestwłaściwymurzeczywistnieniemistotyneutralnościpolitycznejczłonkówkorpususłużbycywilnej. ZarządzeniePrezesaRadyMinistrówpotwierdzafakt,żeczłonekkorpususłużbycy-wilnejmoże–jakkażdyobywatel–korzystaćzzagwarantowanychwolnościiprawczło-wiekaiobywatela,wtymprawadoudziałuwżyciupublicznym.Zarządzenieprecyzyjnieokreśla,naczympolegazasadaneutralnościpolitycznej,amianowiciena:niemaniefe-stowaniupubliczniepoglądówisympatiipolitycznych,dystansowaniusięodwpływów inaciskówpolitycznychmogącychprowadzićdodziałaństronniczych,niepodejmowaniudziałańpublicznychbezpośredniowspierającychdziałaniapolityczne,niestwarzaniupo-dejrzeńosprzyjaniepartiompolitycznymorazdbałościojasnośćiprzejrzystośćrelacji zosobamipełniącymifunkcjepubliczne,któretorelacjeniemogąpodważaćzaufaniadopolitycznejneutralnościczłonkakorpususłużbycywilnej11.

Istotne elementy zasady neutralności politycznej:• niemanifestowaniepublicznepoglądówisympatiipolitycznych,• niestwarzaniepodejrzeńosprzyjaniepartiompolitycznym,• jasnośćiprzejrzystośćrelacjizosobamipełniącymifunkcjepolityczne.

Zasadabezstronności Jej istota polega na rozgraniczeniu sfery działań służbowych, nakierowanych naochronęinteresupublicznego,odsferyaktywnościprywatnej.Członekkorpususłużbycywilnejzobowiązany jestzachowaćneutralnośćwobecpartiipolitycznych,związkówzawodowych,grupnacisku,lobbyparlamentarnegoipozaparlamentarnegoorazwobecinteresówjednostkowych,oczymbyłamowapowyżej. Przestrzeganietejzasadywiążesięzgwarancją,żewszyscyobywatele,niezależnie

11.Tamże.

99

odswoichpoglądówpolitycznych iprzynależnościpartyjnej,płci, rasy,wyznania, sta-tususpołecznego imajątkubędą traktowani równo.Członekkorpususłużbycywilnejzobowiązanyjestbezstronnierozstrzygaćkwestiezwiązanezinteresempublicznym,in-teresempaństwowymiinteresemindywidualnym.Konfliktinteresówistronniczośćwy-stąpiwtedy,gdyfunkcjonariuszpubliczny,podejmującyrozstrzygnięciesprawy,bądźteżuczestniczącywjejprzygotowaniu,malubmożemiećinteresmaterialnylubniematerial-nywsposobiejejrozstrzygnięcia.Konfliktinteresówdotyczyzawszesytuacji,gdytroska odobrowłasneprzeważanadtroskąodobrowspólne. Zasada bezstronności oznacza równe traktowanie wszystkich podmiotów, którychsprawysąprowadzoneprzezurządinieuleganieżadnymnaciskomzestronyktóregokol-wiekpodmiotu.

Istotne elementy zasady bezstronności:• niedopuszczaniedopodejrzeńokonfliktinteresów,• jednakowetraktowaniewszystkichuczestnikówprowadzonychspraw,• niedemonstrowaniezażyłościzosobamipublicznieznanymizeswejdziałalności.

Zasadarzetelności Zasadatapoleganasumiennymirozważnymwykonywaniuzadańiaktywnymre-alizowaniuobowiązkówzzachowaniemnależytejstarannościiwinteresiespołecznym.Oznaczatocoświęcejniżtylkościsłeprzestrzeganieprzepisów,obejmujebowiemrów-nież podejmowanie trudnych problemów i wzięcie odpowiedzialności za sposób ichrozstrzygnięcia.Dokanonu rzetelnościurzędnikanależą: sumiennapraca,dążeniedoosiągnięcia jaknajlepszychrezultatówzzachowaniemprzepisówprawaizasadodpo-wiedzialności,awięcwrezultaciedziałaniedladobraspołeczeństwaipaństwa. Wyrazemrzetelnościurzędnikajestwykonywanieobowiązków,jakiezostałynanie-gonałożoneprzezustawodawcęnapodstawieaktówprawnych:Konstytucji,ustawsta-nowiącychlegitymacjędorealizacjizadańnazajmowanymstanowisku,ustawyosłużbiecywilnej, rozporządzeńorazkodeksuetycznego.Polskiustawodawcauznał,podobniejakw innychdemokratycznychpaństwach,że -wrazzpowstaniemodrębnychuregu-lowańdotyczącychczłonkówkorpususłużbycywilnej–urzędnicypowinnimieć jasnosprecyzowaneprawaiobowiązki.Rzetelnośćurzędnikawoczywistysposóbwpływanawizerunek państwa. Preambuła Konstytucji RP zawiera stwierdzenie, że działaniu in-stytucjipublicznychnależyzapewnić„rzetelnośćisprawność”,cooznaczanałożenienanieobowiązkudziałaniarzetelnegoisprawnego.Obowiązującakoncepcjaadministracjipublicznejoznaczadzieleniesięodpowiedzialnościąpolitykówzosobamipracującymi wadministracjipublicznej,wkonsekwencjipracownicyurzędównierzadkostająsięza-równoprzedstawicielamiwładzy,jakipracownikamipaństwa. Wpojęciurzetelnościmieścisięmyśleniestrategiczneikreatywne.Cooznacza,że wswojejcodziennejpraktyceczłonkowiekorpususłużbycywilnejwinnizachęcaćinneosobydo innowacyjności,wykorzystywać twórczemyśleniedobudowania logicznychkoncepcjiiwizjistrategicznychorazskutecznychrozwiązańwceludokonaniapozytyw-nychzmian.Musząumiećzidentyfikowaćstrategicznepriorytetyipromowaćjewśród

100

współpracowników,podwładnychiobywateli.Winniprzejawiaćzaangażowaniewreali-zowaniesprawprzezinstytucjeadministracji,niezniechęcającsięewentualnymitrudno-ściami,aokreślającsposobyichrealizacji,dostosowywaćsiędozmieniającychwarunków iprzewidywaćdługoterminoweskutkipodjętychdziałańidecyzji12. Z punktu widzenia kontroli administracji publicznej, rzetelność obejmuje ocenędziałania pod kątem „należytej staranności co do prowadzenia działalności, jak i re-alizowanychzadańmerytorycznych”,awpojęciurzetelnościmieścisiętakże„dbałość ouwzględnieniedyrektywpłynącychzośrodkówdyspozycyjnychwyższegorzędu”,oraz„dochowywanieistniejącychstandardów,regułiparametrówwdanejdziedzinie”13.

Istotne elementy zasady rzetelności:• dotrzymywaniezobowiązań,• twórczepodejmowaniezadań,• aktywnerealizowanieobowiązków.

Dysfunkcjewsłużbiecywilnej Podpojęciemnaruszanianormspołecznych iobyczajowychkryjesięwielezacho-wańzwiązanychzcodziennymfunkcjonowaniemposzczególnychosób,choćbywgrupiespołecznejjakąsąurzędnicypracującywjednymurzędzie.Naruszenienormpowodujepowstawanierozdźwiękówwgrupie,mogącychprowadzićdopogorszeniasięatmosferywmiejscupracy,awrezultaciedospadkuefektywności,anawetjawnejwrogościnie-którychosóbwzględemsiebie.Sytuacjetakienależyeliminować,szybkointerweniująciuświadamiająconieetycznościtakiegozachowania.Donajczęstszychzachowańnaru-szającychnormyspołeczneiobyczajowezaliczyćmożna:plotkowanie,niekoleżeńskość,wykorzystywanie służbowych telefonów i sieci komputerowej do celów prywatnych,zachowywaniewyłączniedlasiebiewiedzylubmateriałówszkoleniowych,powielaniemateriałównieliczącsięzprawamiautorskiminależącymidoichtwórców,obciążaniewspółpracownikówodpowiedzialnościązawłasnebłędy,czyteżinnezachowanieuwła-czającegodnościswojejlubdrugiejosoby.

Korupcja Korupcjajestszczególnienagannymprzejawemzachowanianieetycznego.Abyprze-ciwdziałać temu zjawisku,w każdym urzędziewprowadzane są procedury dotycząceprzeciwdziałaniazagrożeniukorupcją.Cojednakmożemyzrobić,gdystaniemywobectakiejsytuacji.Należytupodkreślić,żeniemauniwersalnychsposobówdziałania.Każdatakasytuacjajestniecoinnaiwymagaodurzędnika,któryjestjejświadkiemprzemyśla-negozachowaniaorazumiejętnegopodejmowaniadecyzji,wzależnościodokoliczności.

12.Zestaw kompetencji dla stanowisk w służbie cywilnej. Stanowiska dla średniego szczebla, zarządza-nia, koordynujące, samodzielne, specjalistyczne i wspomagające. Wzmocnienie zdolności administra-cyjnych. Projekt bliźniaczyPHARE,PL03/IB/OT/06,s.4.

13.J.Jagielski,Kontrola administracji publicznej,Warszawa2007,s.52.

101

Zcałąpewnościąnależy:• wprzypadku,gdyklientsugerujezałatwieniesprawy„inaczej”,powinnosięzde-

cydowanieiasertywniepoinformowaćgo,żetakiezachowaniemożebyćtrakto-wanejakopróbaprzekupstwa;

• jeżeliosobakontynuujezachowanieświadcząceozamiarzewręczenia łapówki,należypoprosićodokładną interpretację jejzachowania,mówiącnp.„CoPani,Panprzeztorozumie?”;

• dobrzejestmiećświadka,którybędziemógłpotwierdzićprzebiegzdarzenia;• wraziejednoznacznegozachowaniaklienta,wskazującegonazamiarwręczenia

korzyścimajątkowej, urzędnikmusi traktować tę sytuację jako fakt zaistnieniaprzestępstwakorupcyjnego.

Profilaktykaantykorupcyjna–sposobyograniczaniakorupcji• „Przykładzgóry”–wydajesię,żenajważniejszymelementemskutecznejstrate-

giiwalkizkorupcjąjestpromowanieuczciwych,przejrzystychiklarownychzasadprzezkierownictwoinstytucji.Pracownicymusząmiećświadomośćipewność,żeprzełożenisamipostępująuczciwie.Ważnejestrównieżupowszechnieniewśródurzędnikówprzekonania,żeżadnewykroczenianiebędątolerowanei„zamiatanepoddywan”,żekażdeprzestępstwobędziezgłoszoneiwyjaśnione.Kierownictwopostępujeuczciwieistanowczobędzietoegzekwowaćodpodwładnych.

• Zaprojektowanieiwdrożeniesystemusprawozdawczościzwykonywanychzadań.Przełożenipowinnimiećświadomośćzadań,jakiewykonująichpodwładni.Pro-wadzonanabieżącosprawozdawczośćjestnarzędziemdyscyplinującymdlapra-cowników,atakżeważnymdowodemwprzypadkuwykrycianieprawidłowości.

• Pracownicypowinniznaćproceduręinformowaniaprzełożonychoswoichpodej-rzeniach.Powinnaonabyćmożliwiekrótka–bezpośredniodokogośzkierownic-twa.Ważnejest,abybyłazapewnionadyskrecjazgłaszanychnieprawidłowości,takabyczyniącytopracownicyniebyliszykanowani.

• Zakreszadańiobowiązkówpracownikówpowinienbyćściśleokreślony,abyniebyłodowolnościwokreślaniusposobupracy/procedowania.

• Podejmowaniewiążącychdecyzji,pracanadjakimśjednostkowymzagadnieniemniepowinnybyćwykonywaneprzezjednąosobę.Conajmniejdwieosobypowin-nybyćodpowiedzialnezarozpatrywaniedanejkwestii.

• Rotacjaw ramach zespołówpracowniczych.Okresowe zmianyw składzie grupzadaniowychspowodująwiększąprzejrzystośćpodejmowanychdecyzjiiutrudniąpowstaniewewnętrznychpowiązańsprzyjającychpopełnianiunadużyć.

• Wprowadzeniepolitykiobiegudokumentówwewnątrzurzędu.• Opracowaniemapy,którabywskazywałana„miejsca”,procedurynajbardziejza-

grożonekorupcją,takabyobjąćjeszczególnąochroną.• Wprowadzenie kodeksów etyki zawodowej dla poszczególnych grup zawodo-

wych14.

14. Poradnik antykorupcyjny dla urzędników,CentralneBiuroAntykorupcyjne,Warszawa2010,źródło:http://antykorupcja.edu.pl/index.php?mnu=12&app=docs&action=get&iid=9969

102

Podsumowanie

Problemyetycznecharakterystycznedlaczłonkówkorpususłużbycywilnejwynikajązfaktu,żeurzędnicytworzągrupęrealizującąszeregusługpublicznych,któramakształ-towaćdobrowspólne,wpływaćnakierunekirozwójspołeczeństwaipaństwa,służyćinteresowipublicznemu. Zatrudnieniewsłużbiecywilnejwiąże się zpoczuciemodpowiedzialności zapań-stwoijegoobywateli.Przekonanieosłużebnościwykonywanejpracywśródczłonkówkorpususłużbycywilnejwinnowywodzićsięzugruntowanegopoczuciamisjisłużbypu-blicznej,podpartegoetykązawodowąorazświadomościąotrzymywaniawynagrodzeniaześrodkówpublicznych.Pracawsłużbiecywilnejnadajeurzędnikowistatus,pozycję,znaczenie,aleiczynigoodpowiedzialnymzainstytucjędobrawspólnego. Reasumując, należy stwierdzić, że stosowanie kodeksów etycznych jest kluczowe zpunktuwidzeniausprawnieniadziałalnościadministracjipublicznejidążeniadozwięk-szaniupoziomuzaufaniaobywateli,bowiempomagająonewzmocnićetycznepostawywśródpracownikówadministracji,zwiększyćprzejrzystośćdziałaniawładzpublicznychorazpodnieśćpoziomjakościiefektywnościrealizowanychzadań.Dodatkowo,kodeksyetycznepozwalająeliminować zachowanianieetycznewynikające zbrakuwiedzy czynieuświadomionychskutkówpostępowania.Wartojednakpamiętać,żekodeksyniesąjedynymnarzędziempodnoszeniaświadomościetycznej;ichpozytywneoddziaływaniemożezostaćwzmocnionepoprzezszkolenia,przywództwoetyczne,systemselekcjiire-krutacji.

103