Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013

Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji pracodaw-ców oraz artykułów sponsorowanych redakcja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca nie-zamówionych materiałów oraz zastrzega sobie pra-wo redagowania nadesłanych tekstów. Żadna część magazynu nie może być wykorzystana bądź publiko-wana bez zgody wydawcy.

Szukasz pracy. Śledzisz ogłoszenia na portalach internetowych, zaglądasz na strony praco-dawców i agencji rekrutacyjnych – wszędzie królują oferty skierowane do handlowców. W końcu w Twojej głowie pojawia się idea: Może i ja spróbuję kariery w tym obszarze?

Nie jest łatwo być dobrym handlowcem. Doskonała znajomość firmowych produktów lub usług (także specjalistycznych), odpowiednie podejście do klienta, umiejętność negocjacji, dobra or-ganizacja pracy, samodzielność, rzetelność, kreatywność w rozwiązywaniu problemów – lista niezbędnych kompetencji jest długa. W dodatku musisz mieć niesamowitą wewnętrzną moty-wację i odporność na niepowodzenia, bo zanim zbudujesz odpowiednie relacje, dostaniesz od życia kilka lekcji.

Jednak jeżeli czujesz, że masz predyspozycje do wykonywania tego zawodu, będziesz mieć bardzo ciekawe zajęcie: kontakt z ludźmi, zmieniające się wyzwania, praca w terenie lub biu-rze głównym, i dość szybką ścieżkę awansu – menedżer ds. kluczowych klientów, kierownik regionu, szef sprzedaży danej kategorii produktów, dyrektor handlowy...

Wierzymy, że nasz przewodnik pozwoli ci zgłębić, na czym polega praca w sprzedaży, i podpowie, jak osiągnąć w niej sukces. Tym bardziej, że zamieszczone w nim porady w dużej mierze pochodzą od praktyków.

Czeka na ciebie wiele firm, bo w Polsce brakuje utalentowanych handlowców. Decy-dujesz się? Trzymamy kciuki! W końcu świat należy do odważnych!

Anna Tomczyk

Spis treściRynek pracy

Co warto wiedzieć o karierze w sprzedaży? 4

Kto w handlu zarabia najwięcej? 6

Nie pytaj o podstawę 8

ABC wynagrodzenia handlowców 9

Kiedy sprzedawca jest specjalistą 10

Jak nowe media zmieniają sprzedaż? 11

Moja karieraB&H, czyli szkoła sprzedaży po amerykańsku 12

Uczmy się od najlepszych 14

Per aspera ad astra 16

Być lepszym, niż się było dzień wcześniej 18

Krótki kurs negocjacji Anny Boruckiej 20

Sztuka oddziaływania na emocje 22

Przedstawiciel handlowy – zawód z perspektywami 24

Poradnik rekrutacyjnyAplikacja na stanowiska sprzedażowe 26

Daj się zatrudnić! 29

Ekspresowy kurs na menedżera 31

Prezentacje pracodawcówBank Zachodni WBK 34

Citi Handlowy 36

Mondelez Polska 38

Grupa PZU 40

DB Schenker Logistics (Schenker Sp.z o.o) 42

Grupa Eurocash 43

Pernod Ricard Polska 44

Tesco 45

Unilever 46

Redaktor naczelna: Anna TomczykProjekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 KrakówKorekta: Stylograf, Małgorzata OlszewskaDruk: DRUKPOL, ul. Stępińska 22/30, WarszawaNakład: 12 500 egzemplarzyW magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com

Wydawca: MJCCul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawatel. +48 790 870 [email protected] [email protected]

Fot.

Kata

rzyn

a Bi

elec

, ww

w.b

iele

c.ar

t.pl

http://www.karieraplus.pl

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.bielec.art.pl

KarieraPlus Sprzedaż 2013/2014 www.karieraplus.pl44

Rynek pracy

Co warto wiedzieć o karierze w sprzedaży?W sytuacji dużej konkurencyjności rola sprzedawców jest kluczowa dla rozwoju większości organizacji. To oni odpowiadają za kondycję firmy na rynku. Dlatego przedsiębiorstwom tak bardzo zależy na handlowcach, którzy są pełni zaangażowania i mają smykałkę do biznesu.

(Pozorny) urodzaj ofert dla handlowcówHandlowców rekrutuje się na potęgę. Najwięcej ofert pracy jest skierowanych właśnie do nich. Jak wynika z raportu przygotowa-nego przez portal GazetaPraca.pl „Monitoring rynku pracy 2012”, w Internecie w 2012 r. ukazało się ponad 39,9 tys. ogłoszeń na stanowiska: przedstawiciel handlowy, handlowiec, dealer. Te za-wody królowały w każdym województwie. Dla porównania, na drugim miejscu byli programiści (ponad 27 tys. ofert). W pierwszej dziesiątce najbardziej poszukiwanych pracowników znaleźli się też: sprzedawca/ekspedient oraz kierownik sprzedaży (odpowiednio 6. i 7. miejsce). W sumie w 2012 r. w Internecie opublikowano po-nad 78 tys. ofert na stanowiska związane ze sprzedażą, czyli pra-wie 10 tys. więcej niż dwa lata wcześniej – podaje GazetaPraca.pl.

Handlowcy byli też najbardziej poszukiwanymi pracownikami poprzez portal Pracuj.pl. 42% wszystkich ofert opublikowanych w tym serwisie skierowanych było właśnie do nich. Raport „Ry-nek pracy specjalistów”, przygotowany przez Pracuj.pl, podaje, że pracowników działów sprzedaży najczęściej poszukiwano w woje-wództwie mazowieckim (20,2 tys. ofert). Duże zapotrzebowanie na specjalistów w tym zakresie było też w województwie śląskim (12,3 tys. ofert), w Wielkopolsce (11,7 tys.) oraz na Dolnym Ślą-sku (10,9 tys.). Handlowcy najczęściej mogli znaleźć zatrudnienie w branżach: handel i sprzedaż, telekomunikacja i zaawansowane technologie oraz farmacja, a także w firmach produkujących arty-kuły spożywcze, alkohol i napoje oraz maszyny i urządzenia.

Jednak, jak zauważa Artur Ragan z agencji rekrutacyjnej Work Ex-press, komentując raport „Monitoring rynku pracy 2012”: Urodzaj ofert dla handlowców jest pozorny, bo wiele firm szuka ich perma-nentnie, wymieniając tych najmniej efektywnych na nowych. I to – mówiąc językiem handlowym – „robi obrót” w branży HR. Ofert i kandydatów jest pod dostatkiem, ale to nie jest równoznaczne ze wzrostem liczby stanowisk. Częste zmiany miejsca pracy też są charakterystyczne dla tej profesji. Zmianę miejsca zatrudnie-nia często rozważają też sami pracownicy. Jak wynika z raportu Pracuj.pl „Kandydat”, myślało o tym 70% spośród 11 tys. przeba-danych specjalistów zatrudnionych w działach sprzedaży i handlu.

Sprzedawca to cecha charakteruOsoby z branży podkreślają, że nie ma wielu dobrych sprzedaw-ców. – Niektórym wydaje się, że sprzedawać może każdy, że nie potrzeba do tego żadnych kwalifikacji. Nie ma nic bardziej myl-nego – mówi Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards. Jej słowa potwierdza badanie ManpowerGroup „Niedobór Talen-tów 2013”, w którym przedstawiciel handlowy znalazł się wśród zawodów najbardziej dotkniętych niedoborem talentów. Zajął 3. miejsce na świecie i 4. w Polsce (za wykwalifikowanymi pracowni-kami fizycznymi, inżynierami i technikami). Rodzi się więc pytanie: czym powinien charakteryzować się dobry handlowiec? Ważne są wykształcenie, choć niekoniecznie handlowe czy ekonomiczne, oraz doskonała znajomość oferowanych produktów lub usług. Ale

kluczową rolę odgrywają w tym zawodzie kompetencje miękkie, które pozwalają rozpoznać potrzeby klienta i dopasować do nich ofertę. Elżbieta Pełka zauważa, że niezwykle istotne są też kwestie charakterologiczne: – W tej pracy trzeba mieć pewną odporność psychiczną, żeby nie przerażać się celami sprzedażowymi. Moc-na psychika pomaga też znosić odmowy przez dłuższy czas. To bardzo ważne np. u konsultantów call center. Widzę to po moim zespole w agencji reklamowej i PR. Zatrudniłam ostatnio dziew-czynę po dziennikarstwie na stanowisko asystentki, ale szybko zorientowałam się, że to „samorodek sprzedażowy”. Ze względu na swoje pochodzenie i wychowanie nie ma kompleksów, mocno wierzy w siebie i to, co robi, a to jest warunek sine qua non, żeby być dobrym sprzedawcą. W dodatku wie, jak prowadzić rozmo-wę, i jest elokwentna. Nie każdy potrafi „siedzieć na telefonie” i być zadowolonym, kiedy otrzyma trzy pozytywne odpowiedzi na dziesięć odmów – mówi. Artur Ragan dodaje, że dobrego sprze-dawcę trudniej jest zrekrutować niż innych specjalistów. – Zwykle, aby rekomendować klientowi trzy osoby na stanowisko handlo-we, spotykamy się z ok. 12–15 osobami. W rekrutacjach na inne stanowiska zazwyczaj wystarcza 7–10 osób, aby wybrać dobrych kandydatów – tłumaczy w komentarzu do raportu „Monitoring rynku pracy 2012”.

„Niektórym wydaje się, że sprzedawać może każdy, że nie potrzeba do tego żadnych kwalifikacji. Nie ma nic bardziej mylnego” – Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards.

www.karieraplus.pl 55

Sprzedaż

Problem z prestiżemZdarza się, że osoby, które mają predyspozycje do wykonywania tego zawodu, wcale nie chcą wiązać z nim przyszłości ze wzglę-du na niezbyt wysoki status społeczny. – Nie ma czegoś takiego jak etos pracy handlowca, nie jest to zawód zaufania publicznego. Dlatego autorzy amerykańskich opracowań, które czytam, stają na głowach, żeby nie nazywać handlowca handlowcem, tylko np. konsultantem. Także w Polsce w niektórych firmach wpaja się pra-cownikom, żeby nie patrzyli na siebie jak na handlowców, ale jak na kogoś, kto rozwiązuje problemy – mówi Tomasz Piotr Sidewicz, któ-ry od 20 lat zajmuje się sprzedażą, a od 8 – szkoli handlowców. Nie-stety, na złą opinię pracują niektórzy przedstawiciele tego zawodu, działając nieetycznie. Elżbieta Pełka stara się budować prestiż pracy handlowca, m.in. poprzez pokazywanie dobrych praktyk. Zainspiro-wana brytyjskim przykładem, zorganizowała struktury Polish Natio-nal Sales Awards – nagród dla osób wyróżniających się w sprzedaży (więcej na str. 14). Uważa, że mamy sporo do nadrobienia. – W sta-rej Europie i w Stanach Zjednoczonych sprzedaż rozwijała się przez długie lata. Natomiast u nas w latach Polski Ludowej rynek był scentralizowany, nie było sprzedaży, tylko dystrybucja towarów. Kiedy w latach 90. wprowadzono gospodarkę rynkową, nie obowią-zywały żadne standardy. Te lata kojarzą się z niezbyt profesjonalną akwizycją. Szkoda, że dorobek okresu międzywojennego został za-przepaszczony. Wtedy sprzedawcy pochodzenia żydowskiego nie wciskali kitu i w fenomenalny sposób dbali o klientów. Gdy moja prababcia przychodziła do sklepu kolonialnego w poniedziałek rano i była pierwszą klientką, tylko z tego względu dostawała rabat – opowiada prezes PNSA.– Teraz nie pozostaje nam nic innego, jak uczyć się od siebie nawzajem – dodaje.

Dobre perspektywyCzy warto myśleć o karierze w sprzedaży w dłuższej perspekty-wie? – Ten zawód, jak żaden inny, zapewnia kompleksowy rozwój kompetencji. Ułatwia zdobycie doświadczenia w budowaniu re-lacji z innymi, w prowadzeniu negocjacji czy w zarządzaniu pro-jektem, a także daje poczucie sprawczości i wzmacnia pewność siebie. To najlepsze zajęcie dla ludzi ceniących swobodę działania i nielubiących schematyczności. Tutaj można wykazać się krea-tywnością. To również dziedzina, w której szybciej niż gdzie indziej można liczyć na awans i wynikające z niego wymierne korzyści – mówi Rafał Nachyna, dyrektor sprzedaży w Grupie Pracuj So-lutions. Natomiast Elżbieta Pełka zwraca uwagę na szerokie per-spektywy. – Ścieżkę kariery w sprzedaży można rozpocząć od zwykłej obsługi klienta, a następnie konsekwentnie awansować. Możliwości jest bardzo dużo. Można zostać kierownikiem regionu lub szefem jakiegoś działu, później dyrektorem sprzedaży, a nawet członkiem zarządu. Jeśli jest się dobrym, taka pozycja staje się jak najbardziej osiągalna. Trzeba tylko się starać i uczyć – mówi z przekonaniem. Wiedzę można zdobywać na studiach podyplo-mowych oraz rozmaitych kursach zewnętrznych lub organizowa-nych przez pracodawców. Trudniejsze wydaje się odpowiednie wykorzystywanie zasobu wiedzy w praktyce i budowanie relacji z klientami. Wykonywanie tego zawodu wymaga cierpliwości.

Jak podaje prezes PNSA, w sektorze handlu, w tym sprzedaży terenowej, pracuje 1,2 mln osób. W sprzedaży bezpośredniej – kolejne ponad 800 tys. osób. To najliczniejsza grupa zawodowa w Polsce, która jest stosunkowo odporna na skutki spowolnienia gospodarczego. Nie oznacza to jednak, że handel to pewna praca. Pewne jest tylko zapotrzebowanie na dobrych pracowników. Ale najlepsi będą mogli odnieść wiele korzyści.

Anna Tomczyk

„Ten zawód, jak żaden inny, zapewnia kompleksowy rozwój kompetencji. Ułatwia zdobycie doświadczenia w budowaniu relacji z innymi, w prowadzeniu negocjacji czy w zarządzaniu projektem, a także daje poczucie sprawczości i wzmacnia pewność siebie” – Rafał Nachyna, dyrektor sprzedaży w Grupie Pracuj Solutions.

Liczba ogłoszeń rekrutacyjnych w Internecie według branż w 2012 r.

Źródło: „Monitoring rynku pracy 2012”, GazetaPraca.pl

ZDROWIE I FARMACJA

ZASOBY LUDZKIE

USŁUGI PORZĄDKOWE,POMOC W DOMU I OPIEKA

USŁUGI AUTO-MOTO

URODA I REKREACJA

UBEZPIECZENIA

TECHNIKA, INŻYNIERIA, IT

SPRZEDAŻ

ROLNICTWO,OGRODNICTWO, HODOWLA

PRODUKCJA

PRAWO

OCHRONA

NIEZNANE

NIESKLASYFIKOWANE

NIERUCHOMOŚCI

NAUKA I EDUKACJA

MEDIA, SZTUKA

MARKETING

LOGISTYKA I TRANSPORT

KADRA ZARZĄDZAJĄCA

INFOLINIA/CALL CENTER

GASTRONOMIA I TURYSTYKA

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ

BUDOWNICTWO

BIURO I ADMINISTRACJA

ADMINISTRACJA PUBLICZNA

10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 70 000 80 000

2012 2011 2010


Rynek pracy

Kto w handlu zarabia najwięcej?Zarobki w handlu w 2012 r. kształtowały się przeciętnie na poziomie 3500 zł brutto miesięcznie. Jednak kiedy weźmiemy pod uwagę poszczególne stanowiska, sektory oraz wielkość przedsiębiorstw, widać znaczne różnice. Gdzie najbardziej opłacało się pracować?

Z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń przepro-wadzonego przez firmę Sedlak & Sedlak wynika, że w 2012 r. w branży handlowej niemal połowa pen-sji w porównaniu z poprzednim rokiem pozostała bez zmian, jedna trzecia osób otrzymała podwyżki, a pensje jednej piątej – zmalały. – W 2012 r. wzrosły wynagrodzenia 38% Polaków. To odsetek porówny-walny z tym zanotowanym w handlu – zauważa Syl-wia Rębisz, specjalista ds. wynagrodzeń firmy Sedlak & Sedlak. – Należy przy tym pamiętać, że sam handel nie jest branżą najlepiej opłacaną. Mediana wynagro-dzeń w 2012 r. wyniosła 3500 zł, podczas gdy media-na ogółu osób uczestniczących w badaniu 4000 zł. W branży IT, w której płace były zdecydowanie naj-wyższe, bo przeciętnie wynosiły 6000 zł, zarobki aż połowy respondentów wzrosły – zaznacza.

Handel hurtowy w cenieNajwięcej w branży zarabiali dyrektorzy handlowi od-powiedzialni za sprzedaż hurtową w zagranicznych firmach, choć oczywiście liczba takich stanowisk była ograniczona.

Mediana* wynagrodzeń całkowitych (razem z premia-mi i prowizjami) pracowników szeregowych kształto-wała się na poziomie od 1900 do 2500 zł brutto**, w zależności od tego, czy badani zajmowali się han-dlem detalicznym (najniższe zarobki), e-commerce (średnie zarobki) czy hurtowym (najwyższe zarobki). Specjaliści mogli liczyć na 3700–4000 zł, w zależności od sektora. Różnica w wynagrodzeniach była szcze-gólnie widoczna na wyższych szczeblach zarządzania. Kierownik zajmujący się sprzedażą w sklepach czy hi-permarketach w 2012 r. zarabiał przeciętnie 4000 zł, w e-commerce o 1500 zł więcej, natomiast w handlu hurtowym aż o 2000 zł więcej. Dyrektor otrzymy-wał przeciętnie od 10 500 zł (handel detaliczny) do 12 000 zł (handel hurtowy) – podaje Sedlak & Sedlak.

Kierownikiem byćPrzyjrzyjmy się teraz konkretnym stanowiskom w branży handlowej. Sprzedawcy czy kasjerzy zara-biali zazwyczaj ok. 1800 zł, natomiast magazynie-rzy – 2300 zł. Większość specjalistów otrzymywała pensję w wysokości 3000 zł ( jedna czwarta z nich zarabiała powyżej 4100 zł). O 200 zł więcej trafia-ło do kieszeni kierowników sklepów małopowierzch-niowych. Przedstawiciele handlowi przeciętnie mogli liczyć na 3600 zł, ale dochód najlepszych to nawet ponad 5000 zł. Znacznie więcej zarabiali kierownicy

ds. sprzedaży. Awans na takie stanowisko wiązał się z przeciętnymi zarobka-mi w wysokości 5300 zł, a co czwarty ankietowany otrzymywał wynagrodze-nie wyższe niż 8800 zł – wynika z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń. – Awans zwykle wiąże się z zajęciem wyższego szczebla w firmie i z uzyskaniem lepszego wynagrodzenia. Trzeba jednak pamiętać, że często wraz z awansem zwiększa się ilość obowiązków w pracy oraz ich zakres – zauważa Diana Turek, specjalista ds. rynku pracy firmy Sedlak & Sedlak.

Miesięczne wynagrodzenia całkowite brutto w � rmach różnej wielkości

Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń (OBW) przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2012 roku

Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń (OBW) przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2012 roku

mikroprzedsiębiorstwo (1–9) średnie przedsiębiorstwo (50–249) duże przedsiębiorstwo (250–999)

Miesięczne wynagrodzenia w działach sprzedaży w wybranych branżach

e-commerce

handel hurtowy

handel detaliczny(sklepy, hipermarkety)

3 150

1 900 2 530 3 200 3 980

3 161 3 900 4 400 5 000

3 000 4 550 5 800

0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

3 400

4 500

5 000

hand

el

25% zarabia powyżej 25% zarabia poniżej

usłu

gi

bank

owoś

ćte

lekom

unika

cjaub

ezpie

czen

iapr

zemys

ł cięż

kipr

zemys

ł lek

ki IT

14 000

12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0

5 500

2 100 2 3153 200 2 774 3 100 3 250 3 500 3 610

6 000

7 940

9 000 9 000 9 00010 000

12 000

małe przedsiębiorstwo (10–49) duże przedsiębiorstwo (1000 i więcej)

www.karieraplus.pl

Wynagrodzenia

Większa firma + większe miasto = większe zarobki?

Wynagrodzenie zależało także od wielkości firmy. Zgodnie z ra-portem Sedlak & Sedlak w branży handlowej najbardziej opłacało się pracować w organizacjach liczących od 250 do 1000 pracow-ników. Osoby w tak dużych przedsiębiorstwach przeciętnie zara-biały, w zależności od sektora, od 4000 do 5800 zł. Co cieka-we, lepsze stawki, i to aż o 800 zł, oferowały firmy zajmujące się e-commerce niż handlem hurtowym. Od 500 do 800 zł mniej można było otrzymać za pracę w firmach zatrudniających powyżej 1000 pracowników. Na jeszcze niższe stawki mogły sobie pozwo-lić średnie przedsiębiorstwa, liczące od 50 do 249 pracowników – od 3200 zł w przypadku handlu detalicznego do 4400–4550 zł w przypadku handlu hurtowego i e-commerce. W małych przed-siębiorstwach (10–49 pracowników) najwięcej można było zaro-bić, pracując w sektorze handlu hurtowego – 3900 zł, natomiast wynagrodzenia w e-commerce i handlu detalicznym wynosiły odpowiednio 3150 zł i 2530 zł. Mikroprzedsiębiorstwa oferowa-ły zarobki w wysokości od 1900 zł (handel detaliczny) do ponad 3000 zł.

Znaczące różnice w zarobkach ujawniła analiza wynagrodzeń oferowanych w polskich i zagranicznych firmach z branży handlo-wej. W przypadku e-commerce płace różniły się nawet o 76%, a w handlu międzynarodowym o 43%. W handlu detalicznym przeciętne pensje w polskich firmach wynosiły 2600 zł, a w fir-mach z kapitałem zagranicznym – 3900 zł. Jeżeli chodzi o handel hurtowy, te wartości kształtowały się na poziomie 3600 zł w pol-skich firmach i 6200 zł w firmach zagranicznych. Różnice były więc dość odczuwalne w portfelach pracowników.

Rozważając pracę w branży handlowej, warto zastanowić się nad przeprowadzką. Tradycyjnie najwięcej, bo 5500 zł, można było zarobić w firmach działających na terenie Warszawy. W oddalo-nej o zaledwie 130 km Łodzi pensje spadały aż o 2000 zł. Nieco lepiej sytuacja wyglądała w Poznaniu (4500 zł) i we Wrocławiu (4000 zł). W innych dużych miastach przeciętne zarobki w sprze-daży nie przekraczały 4000 zł. W Gdańsku wynosiły 3800 zł, a w Krakowie o 80 złotych mniej. Pracownikom mieszkającym w Katowicach musiało wystarczyć 3630 zł, a w Szczecinie i Lub-linie – po 3500 zł.

Praca w dziale sprzedażyPensje rosły oczywiście wraz ze specyficznymi umiejętnościami kandydatów. Odważnie negocjować warunki mogły osoby pra-cujące w działach handlowych firm IT, które posiadały wiedzę z zakresu nowych technologii. Wykwalifikowany sprzedawca z tej branży w 2012 r. przeciętnie otrzymywał 6000 zł, ale jedna czwar-ta zarabiała nawet powyżej 12 000 zł. Drugą najbardziej docho-dową branżą był przemysł lekki, w którym mediana wynagrodzeń wynosiła 5500 zł, a jedna czwarta zarabiała powyżej 10 000 zł. Natomiast 5000 zł otrzymywały osoby pracujące w działach han-dlowych przemysłu ciężkiego i ubezpieczeń. Najmniej można było zarobić w branżach handlowej i usługowej – przeciętnie 3300 zł i 3585 zł.

Jeżeli chodzi o charakter pracy, najbardziej doceniana przez praco-dawców była sprzedaż mobilna – przeciętne wynagrodzenie osoby pracującej w terenie wynosiło 5700 zł. Na dość atrakcyjne pen-sje – 5500 zł – mogli liczyć zatrudnieni przy wsparciu sprzedaży. Znacznie mniej zarabiali sprzedawcy kontaktujący się z klientami telefonicznie lub przez Internet – odpowiednio 3290 zł i 3500 zł. Najgorzej opłacana była sprzedaż stacjonarna w konkretnej loka-lizacji – 3000 zł.

Zarobki w handlu są tak zróżnicowane jak cała branża. Wiele za-leży od indywidualnej sytuacji firmy i kandydata. Dlatego przed wysłaniem aplikacji warto zastanowić się nad własnymi oczeki-waniami finansowymi i sprawdzić, czy dana firma będzie w stanie zaspokoić nasze wymagania w tym zakresie. Oczywiście trzeba pamiętać, że pensja handlowca w dużej mierze zależy też od wy-ników sprzedaży, ale o tym piszemy na stronie 8.

Anna Tomczyk

* Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych. Innymi słowy, je-żeli mediana wynosi 2000 zł, to znaczy, że wynagrodzenie na danym stanowisku jest w połowie firm niższe, a w połowie – wyższe od 2000 zł. Mediana jest miarą statystyczną, która lepiej niż średnia oddaje tendencję centralną wyników, ponieważ średnia może być zaburzona przez wyniki skrajne.** Wszystkie kwoty są kwotami brutto.

reklama


Rynek pracy

Tomek pracuje jako agent ubezpieczeniowy. Pięć lat temu założył własną działalność gospodarczą i związał się umową z jedną z firm ubezpieczeniowych. Na początku korzystał z tzw. pasa startowe-go, co oznaczało, że oprócz prowizji miał także stałą, choć niezbyt wysoką, podstawę. – Kiedy okres ochronny się kończy, a w do-datku trzeba przejść na wyższą stawkę ZUS, wiele osób odchodzi z branży, w moim środowisku było to nawet 90%. Trzeba być trochę masochistą, żeby to przetrwać – mówi Tomek i podkreśla, że wciąż czuje się niepewnie. Aby zarobić na utrzymanie, pracuje średnio 9–10 godzin dziennie. 10% od polisy komunikacyjnej, 20% od majątkowej i tak ziarnko do ziarnka. Czasem zdarzają się akcje cross-sellingowe* i wtedy może liczyć na dodatkowe bonusy. Ale kiedy zachoruje, to nie zarabia nic. Tomek ma już swoją bazę wier-nych klientów i pomysł na siebie. Wkrótce chce oferować ubez-pieczenia różnych firm, wtedy to one będą zabiegały o to, żeby ich reprezentował, i będzie mógł negocjować wyższe prowizje. Zacznie też sprzedawać pakiety o większej wartości, np. dla firm, choć wie, że nie będzie łatwo wejść na ten rynek.

– Handlowcy muszą ciężko pracować – potwierdza Marek Gola, który zjadł zęby, sprzedając usługi telekomunikacyjne i finansowe, a dziś prowadzi firmę szkoleniową KDP Marek Gola. – Niedawno wraz z grupą handlowców działających w różnych branżach za-stanawialiśmy się, co łączy sprzedawców osiągających doskonałe rezultaty. I okazało się, że wspólnym punktem była ciężka praca. Wielu z nich zaczynało pracę o 8 rano i jeździło do późnego wie-czora, spotykając się z klientami, a czasem byli dla nich dostępni także w soboty. W tym zawodzie trzeba się poświęcać – mówi. – Jako młody chłopak na początku lat 90. nie zastanawiałem się nad tym, czy chcę być sprzedawcą, czy będę w tym dobry i ile minimum mogę zarobić. Chciałem po prostu spróbować i oka-zało się, że wykonywanie tego zawodu stało się pasją, a praca nad rezultatami stanowiła dodatkową motywację. Podobnie było w przypadku rozpoczęcia działania w ramach własnej firmy. Po-czątkowo było to mniej lub bardziej niewiadomym wyzwaniem, ale szybko okazało się, że samodzielne opłacanie składek jest zdecydowanie mniej bolesne, jeśli uzyskuje się możliwość zarzą-dzania kosztami. Ludzie boją się rzeczy, których nie znają. Ja ni-gdy w życiu nie skakałem na spadochronie i strasznie się tego boję, ale myślę, że jak się odważę i spróbuję, wcale nie będzie to takie przerażające – mówi. – Ryzyko podjęcia pracy w systemie prowizyjnym wcale nie jest takie duże. Najwyżej ktoś w ciągu kilku miesięcy dojdzie do wniosku, że się do takiej pracy nie nadaje. Ale jeśli okaże się, że jest dobrym handlowcem, to będzie mógł pracować dla firmy X, Y i Z, bo dobrych specjalistów w tym zakresie nie ma wielu – stwierdza Marek.

Marek dziś prowadzi m.in. rekrutacje na stanowiska handlowe. Przyznaje, że prowizja jest delikatną kwestią. – Chyba najbardziej niewłaściwym py-taniem młodego człowieka, który szuka pracy w sprzedaży, jest to, ile on minimalnie może zarobić, biorąc pod uwagę podstawę i pro-wizję. O wiele lepsze jest pytanie: ile ja w perspektywie roku, pracując na tym stanowisku, mogę maksymalnie za-rabiać. To pokazuje pewną postawę – zawiesza głos. – Tak, maksymalnie, choć w niektórych firmach sky is the limit, to równie często wprowadza się górne progi, bo może się okazać, że świetny sprzedawca zarobiłby więcej od dyrektora handlowego – wyjaśnia. – Dla ambitnych ludzi podstawa na-prawdę nie jest najważniejsza, a je-śli jest, to lepiej niech szukają pracy w urzędach. Współpracuję z młodymi ludźmi, którzy jeszcze studiują, mają kredyty i są bardzo mocno zoriento-wani na wynagrodzenie prowizyjne, bo to od nich zależy, ile zarobią. Udaje im się nawiązywanie długofalowych relacji i nie martwią się o swój poziom wynagrodzenia, a sprzedaż, tak jak kiedyś dla mnie, stała się ich pasją – podsumowuje.

Nie ma co liczyć na to, że pracując w charakterze przedstawiciela handlowego, zarobimy dużo na podsta-wie, choć przydaje się ona np. w sytuacji choroby. Ale nasze zaangażowanie może przynieść znacznie wyższą pensję niż zna-jomym, którzy mają ciepłe posadki. Jako sprzedawca w krótkim czasie możesz zarabiać naprawdę dobrze. Ale do tego trzeba mieć predyspozycje. Podejmiesz wyzwanie?

Anna Tomczyk

* Cross-selling – technika handlowa opierająca się na sprzedaży powiązanych ze sobą produktów. Ma na celu zwiększenie dochodów przedsiębiorstwa oraz utrzymanie i uza-leżnienie klienta od danej firmy.

Nie pytaj o podstawęPensja sprzedawcy jest często uzależniona od wyników pracy. Ma to oczywiście mobilizować go do wysokiej efektywności, ale jednocześnie może godzić w poczucie stabilizacji. Czy jest się czego obawiać?


Wynagrodzenia

ABC wynagrodzenia handlowców

Procentowy stosunek pensji stałej do prowizji zależy od polity-ki firmy i formy prowadzonej działalności. Przykładowo osobie, która sprzedaje tzw. dobra szybko zbywalne bezpośrednio kon-sumentom, łatwiej będzie osiągnąć określony poziom sprzeda-ży niż komuś, kto oferuje klientom biznesowym skomplikowane i znacznie droższe produkty czy usługi. Dlatego system wynagra-dzania w każdym przypadku będzie inny. Niektóre firmy chętnie współpracują z przedstawicielami handlowymi na zasadzie umów cywilno-prawnych. Przy takim modelu niezbędne jest założenie własnej działalności, a zarobek jest równoznaczny z prowizją od sprzedanych usług (nie ma żadnej podstawy).

Prowizja jest najczęściej liczona w porównaniu do poprzedniego okresu rozliczeniowego. Czasem jest uzależniona także od mar-ży, co ma skłonić sprzedawców do prowadzenia ostrożnej polityki rabatowej. Aby dodatkowo zmobilizować przedstawicieli do efek-tywnej pracy, firmy czasem oferują tzw. prowizję progresywną, w której procent od transakcji rośnie wprost proporcjonalnie do poziomu sprzedaży. Przedstawiciele handlowi mogą otrzymywać również premie za realizację celów ustalanych razem z menedże-rem – zazwyczaj pozwala to angażować się w długofalowe dzia-łania i kładzie nacisk na jakość pracy, a nie tylko na czynniki iloś-ciowe. Przełożeni mogą też brać pod uwagę to, jak przedstawiciel radzi sobie z reklamacjami i zwrotami.

Ponadto raz na kwartał, pół roku lub rok w niektórych przedsię-biorstwach przyznawane są nagrody, zgodnie z priorytetami firmy. Jeśli danemu przedsiębiorstwu zależy na budowaniu pozycji na rynku, będzie chętniej wynagradzać poszerzanie bazy klientów – podstawą do nagrody może być wtedy liczba zamówień z danego okresu. Jeśli natomiast chce wykorzystać istniejące kontakty do zwiększenia obrotów, doceni sprzedaż innych produktów z oferty temu samemu klientowi, co podniesie wartość zamówienia. Może też dodatkowo premiować sprzedaż konkretnego asortymentu lub rozwijanie bazy klientów w konkretnym regionie. Zdarza się, że w obowiązki przedstawiciela handlowego wpisane jest także pil-nowanie obiegu dokumentów oraz spływu płatności – w takim przypadku można otrzymać dodatek za terminowość.

Naliczanie prowizji odbywa się według różnych modeli. Czasem sprzedawca sam przekazuje przełożonemu zbiorcze informacje, a ten sprawdza je wyrywkowo. W innych firmach wpisuje się dane dotyczące rodzaju i ilości towaru do konkretnego systemu, który automatycznie wylicza premię. Bywa, że dział kontroli lub zatrud-niona do tego zewnętrzna firma jeździ do klientów i sprawdza, czy przedstawiciel handlowy należycie wykonuje swoją pracę.

Istnieją też pozafinansowe bonusy, które również powinny być traktowane jako jeden ze składników pensji – narzędzia niezbędne do pracy, które za zgodą pracodawcy można wykorzystywać do prywatnych celów, takie jak: służbowy samochód, komputer czy telefon, a także finansowanie przez firmę opieki medycznej, za-jęć sportowych i kultury, dodatkowe szkolenia czy opłacane przez pracodawcę studia.

Na pewno trzeba mieć jasność co do tego, od jakich czynników zależy nasze wynagrodzenie. Koniecznie zadbaj, żeby było to uwzględnione w umowie o pracę lub – jeżeli wytyczne mają cha-rakter zmienny – w innym dokumencie, na który będzie można się powołać w przypadku jakichkolwiek niejasności.

AT


Rynek pracy

Dobry sprzedawca powinien jak najwięcej wiedzieć o oferowanych produktach. Jeżeli są to ubrania lub artykuły spożywcze, informacje można przyswoić dość szybko. Ale jak zdobyć wiedzę, kiedy z klientami rozmawia się o lekach lub zaawansowanych usługach bankowych?

Zarówno Magda, jak i Paweł zaczęli od podstawowych sta-nowisk handlowych. Magda polecała produkty spożywcze na promocjach, a później była doradcą w banku. – Całe stu-dia pracowałam w sprzedaży, ale docelowo zawsze chcia-łam związać się z branżą far-maceutyczną. Jestem z wy-kształcenia rehabilitantką i na

studiach miałam sporo przedmiotów ściśle związanych z medycy-ną – opowiada. Na V roku dostała się do firmy produkującej leki oryginalne – silnie to podkreśla, ponieważ, jak mówi, takie przed-siębiorstwa stawiają na wiedzę merytoryczną, a nie na cenę leku. Paweł był sprzedawcą w sklepie sportowym, gdzie nauczył się podstaw obsługi klienta. Jednak kiedy na jego studiach z admini-stracji pojawił się przedmiot ekonomia, doznał olśnienia. – Branża finansowa w Polsce rozwija się w bardzo szybkim tempie i stwarza doskonałe możliwości rozwoju zawodowego – twierdzi. Wysłał aplikację do Banku Zachodniego WBK i pracuje w jego gdańskim oddziale.

AbecadłoMimo wcześniejszych doświadczeń Paweł Czuryłło nie był pew-ny swoich kompetencji sprzedażowych. – Spotkanie z pierwszym klientem było dla mnie dużym wyzwaniem. Zresztą pamiętam je do dziś, tak jak pierwszy sprzedany przeze mnie kredyt – mówi. Jednak szybko okazało się, że większą trudnością jest opanowa-nie wiedzy ekonomicznej. Każdy dzień przynosił kolejne informacje i regulacje. Paweł nieustannie dowiadywał się czegoś nowego. Oczywiście nie od razu stanął z klientem twarzą w twarz. Na po-czątku firma wysłała go na dwutygodniowe szkolenie do Wroc-ławia. – Moja grupa liczyła jedynie 15 osób, więc dość szybko można było nauczyć się obsługi programów informatycznych czy przyswoić informacje o produktach – opowiada. Magda zaczęła pracę od trzytygodniowego kursu dotyczącego grupy leków, które miała promować, np. antybiotyków pomagających przy infekcjach dróg oddechowych czy preparatów na otyłość. Utrwalano także ogólną wiedzę medyczną. – Kiedyś szkolenia wstępne zajmowa-ły nawet dwa miesiące, niestety, firma coraz bardziej je skraca. Obecnie trwają zaledwie pięć dni – ubolewa. Na szczęście w sytu-acji, kiedy pracownik ma wątpliwości, może zadzwonić do działu medycznego w Warszawie. Przedstawiciele pomagają też sobie nawzajem i otaczają opieką młodsze koleżanki i kolegów. Jeżeli wciąż są jakieś znaki zapytania, Magda pyta wprost zaprzyjaźnio-nych lekarzy. – Jestem w branży już sześć lat i wypracowałam takie relacje, że mogę sobie na to pozwolić – mówi. Kiedy Paweł ma wątpliwości, w pierwszej kolejności prosi o pomoc koleżanki z zespołu. Często korzysta też z zasobów wiedzy o produktach i procedurach zawartych w bankowym intranecie. Z trudniejszymi pytaniami zwraca się do dyrektor oddziału.

Wiedzy wciąż małoEkonomia, tak jak i medycyna, to dynamiczne dziedziny, więc żeby nie zostać w tyle, cały czas trzeba się dokształcać. – Co 3–4 mie-siące mamy trzydniowe szkolenia o nowościach w medycynie, podczas których zdajemy testy wejścia i wyjścia. Często odgrywa-my też scenki z lekarzami, którzy przyjeżdżają na nasze spotka-nia. Zawsze pojawiają się również elementy typowo sprzedażowe – opowiada Magda. Oczywiście musi uczyć się znacznie częściej niż raz na kilka miesięcy. – Pracuję osiem godzin dziennie, a do-datkowo każdego dnia spędzam minimum dwie godziny przy kom-puterze. Muszę wprowadzać raporty, no i kształcić się poprzez platformę e-learningową lub szukać informacji w Internecie – to skarbnica wiedzy. Czytam też specjalistyczne czasopisma, które prenumeruje firma – mówi. Paweł również wykorzystuje Internet do nauki i chętnie bierze udział w szkoleniach. – Miałem np. szko-lenie z wykrywania fałszywych banknotów i jestem zapisany na kolejne, tym razem dotyczące produktów inwestycyjnych. Kursy trwają zazwyczaj dwa dni i bierze w nich udział około 10 osób – relacjonuje. Pracownicy są także zobowiązani do dokształcania się poprzez platformę e-learningową i zdawania zamieszczonych tam testów dotyczących szeroko pojętej ekonomii oraz bezpieczeń-stwa transakcji. Biorą też udział w warsztatach dotyczących ob-sługi klienta, skutecznej komunikacji czy używania „języka indywi-dualnych korzyści”. – Nauczyłem się na nich zadawania trafnych pytań i podążania za klientem, czyli takiego parafrazowania jego wypowiedzi, żeby odzwierciedlić jego oczekiwania i upewnić się, czy dobrze się zrozumieliśmy. Teraz wiem, na co zwracać uwagę, żeby trafnie zdefiniować potrzeby moich klientów – mówi Paweł.

Tyle szans, ile odwagiPaweł nie chce jeszcze tytułować się mianem eksperta. – Do tego nie wystarczą dobre chęci i umiejętność rozmowy z klientami, trzeba mieć naprawdę rozległą wiedzę merytoryczną. Ale na pew-no mogę powiedzieć, że jestem doradcą klienta. W końcu staram się pomóc mu najlepiej, jak potrafię – mówi. – Nie miałem żadne-go doświadczenia w bankowości. Praca w branży finansowej była dla mnie dużym wyzwaniem, ale wychodzę z założenia, że mamy w życiu tyle szans, ile odwagi – podsumowuje.Magda, z racji swojego doświadczenia, czuje się mocna meryto-rycznie. – Wielokrotnie dzwonili do mnie lekarze z pytaniami nie o cenę leku, ale o to, czy będzie on odpowiedni dla konkretnego profilu pacjenta. Znamy się i specjaliści mają do mnie zaufanie, a to bardzo ważne – podkreśla.

Jest wiele branż, w których oprócz umiejętności miękkich trzeba posiadać twardą wiedzę merytoryczną. Poza medycyną i banko-wością są to np. rozwiązania lub sprzęt IT czy usługi prawne. Brak wykształcenia w tym kierunku jeszcze cię nie przekreśla, ale pasja i chęć nieustannego poszerzania wiedzy na pewno bardzo ci się przydadzą.

Anna Tomczyk

Kiedy sprzedawca jest specjalistą


Prognozy

Jak nowe media zmieniają sprzedaż?Maciej Ptaszyński Dyrektor Generalny Polskiej Izby Handlu

Rozwój handlu i związanych z nim dziedzin w dużym stopniu będzie zależeć od nowych mediów. Przeobraże-nia środków masowego przekazu zawsze blisko związane były z handlem i sprzedażą, która wykorzystywała niesione przez nie możliwości. Od początku swego istnienia prasa, potem radio i kino, a w końcu telewizja czy Internet były i są nośnikami reklamy, informują o rozwoju produktów i firm, promują metody płatności i rozwiązania posprzedażowe. Niektóre z nich, dziś uznawane za standard, były nowatorskie zaledwie kilka-naście lat temu. W chwili obecnej na uwagę zasługuje wykorzystanie serwisów społecznościowych do celów sprzedażowych, możliwości niesione przez smartfony oraz rozwiązania hybrydowe łączące usługi lokalizacyjne oferowane przez urządzenia mobilne z jednoczesną prezentacją na nich dostępnej w danym miejscu oferty. To samo dotyczy płatności – standardem stają się transakcje zbliżeniowe, oprócz nich pojawiają się powoli,

ale konsekwentnie, płatności dokonywane poprzez urządzenia mobilne. Wkrótce będą dostępne jeszcze bardziej zaawansowane możli-wości związane z kodami QR, urządzeniami biometrycznymi czy płaceniem za pomocą zdjęcia. Jeżeli chodzi o znaczenie tych rozwiązań w przygotowaniu kandydatów, niezbędna jest przede wszystkim znajomość stosowanych technologii: zrozumienie istoty ich działania, ew. źródeł problemów – najczęstszych sposobów ich obchodzenia przez przestępców (w zakresie płatności) – oraz kosztów, jakie ponosi firma z tytułu ich używania. Jeżeli chodzi o rozwiązania stosowane w marketingu, osoby, które będą miały z nimi do czynienia, powinny rozumieć podstawy działania poszczególnych mediów, identyfikować czynniki wpływające na wzrost kosztów oraz umieć interpretować dostarczane wyniki kampanii marketingowych w celu ich optymalizacji (np. Google Analytics).

Robert Kozielski Prezes questus – Akredytowanego Centrum The Chartered Institute of Marketing, profesor Uniwersytetu Łódzkiego

Żyjemy w czasach pośpiechu, a współczesne środowisko biznesowe podlega ciągłym, coraz szybszym zmia-nom. Nowe grupy klientów (generacja „Y”, społeczność „C” czy tzw. „silver tsunami”), zmiany technologiczne (np. Internet, komunikacja mobilna, digitalizacja mediów itp.), zmiany ekonomiczne (np. rola tzw. „BRICS co-untries”, skracanie się cyklów koniunkturalnych) i inne sprawiają, że modyfikacji ulegają narzędzia sprzedaży, komunikacji, metody dystrybucji, sposoby tworzenia nowych produktów, ale także całe modele czy koncepty biznesowe. Wystarczy podać, że w efekcie tych zmian w ciągu ostatnich kilkunastu lat okres tworzenia nowych produktów skrócił się prawie o połowę – średnio z 42 do 24 miesięcy. Dość powszechnie wiadomo także, że samolot potrzebował ok. 70 lat, aby zdobyć 50-milionowego klienta, a Facebook zrobił to w dwa lata. Marlbo-

ro potrzebowało 35 lat, aby stać się marką globalną, McDonalds – 25 lat, a Yahoo! niecałych 5 lat. Giną stałe dotychczas produkty nasze-go życia: telefon stacjonarny, prasa drukowana, muzyka na CD, kasety video itp. Z drugiej strony, do końca tego roku sklepy z aplikacjami mobilnymi zanotują ok. 102 miliardów pobrań według prognoz firmy badawczej Gartner. To niemal dwa razy więcej niż rok temu, kiedy to sklepy mogły się pochwalić liczbą 64 miliardów pobrań. W 2017 r. możemy spodziewać się niemal 270 miliardów pobrań aplikacji na urządzenia mobilne. Wszystko to sprawia, że zgodnie z teorią Darwina przetrwają nie najsilniejsi, ale ci, którzy potrafią się przystosować, bo według chińskiego przysłowia kryzys, zmiany dla niektórych kreują problemy, a dla innych są nowymi możliwościami biznesowymi.

Tymoteusz Doligalski Kierownik studiów podyplomowych Marketing Internetowy, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Chciałbym poruszyć sporną kwestię, czyli to, w jaki sposób media społecznościowe wpływają na sprzedaż. Z badań firmy Regus, przeprowadzonych w 2010 r. wśród przedsiębiorstw z różnych kontynentów, a cy-towanych przez firmę eMarketer, wynika, że 44% małych, 36% średnich i 28% dużych firm z sukcesem wykorzystuje media społecznościowe w pozyskiwaniu klientów. Potwierdzają to badania Direct Marketing Association, z których wynika, że zdobywanie klientów z zastosowaniem mediów społecznościowych jest ważniejsze w strategiach małych firm. Z kolei duże firmy wykorzystują te media raczej do kultywowania relacji z dotychczasowymi odbiorcami. Być może wynika to z faktu, że większe przedsiębiorstwa dysponu-ją budżetami reklamowymi pozwalającymi na pozyskiwanie klientów poprzez media masowe. Z cytowanych badań wynika również, że amerykańskie firmy wykorzystują media społecznościowe przede wszystkim do

budowy marki, a także wzrostu wartości klienta (customer growth) i budowy jego lojalności. Natomiast z badań przeprowadzonych wśród amerykańskich małych i średnich firm wynika, że w 57% przypadkach media społecznościowe przyczyniały się do pozyskiwania nowych klientów. Inne deklarowane korzyści dotyczyły monitorowania informacji publikowanych o firmie, zbierania informacji o branży i konkurentach oraz poprawy doświadczeń klientów. Interesujące są badania z zakresu celów, jakie udało się osiągnąć małym amerykań-skim firmom dzięki mediom społecznościowym. 65% ankietowanych wskazało jako osiągnięty cel pozostawanie w bliskich kontaktach z dotychczasowymi klientami, 64% – zwiększenie świadomości organizacji w grupie docelowej, a 53% – identyfikację i przyciągnięcie nowych odbiorców. Warto zauważyć, że w zakresie zwiększania świadomości firmy i pozyskania klientów realizacja celów była mniejsza, niż pierwotnie zakładano.


Moja kariera

B&H to sklep z elektroniką otwarty w Nowym Jorku w 1973 r. W asortymencie ma około 300 000 przedmiotów – od popularnych komputerów, kamer i aparatów po kolekcjonerskie słuchawki. Sklep oferuje wiele udogodnień dla klientów. Mogą nie tylko swobodnie oglądać sprzęt, ale także go testować – w przestrzeni sklepu lub w jednym z czterech specjalnie przygotowanych pokoi. Można w nich wypróbować możliwości głośników lub obejrzeć ulubiony serial na różnych monitorach, by porównać ich jakość. A kiedy klienci już po-dejmą decyzję, odkładają towary do wózków, które trafiają prosto do kas, i mogą swobodnie kontynuować zakupy. Średnio trzy razy w tygodniu B&H zaprasza zainteresowanych na specjalistyczne warsztaty, które pozwalają w pełni odkryć potencjał konkretnego sprzętu. Sklep zbiera doskonałe opinie klientów, zarówno tych, którzy odwiedzają główną siedzibę, jak i tych obsługiwanych przez telefon lub czat. Sprzedawcy ponad 25% czasu pracy spędzają na szkoleniach.

Codziennie mamy też szkolenia produktowe, prowadzone przez ludzi z naszego zespołu lub przez trenerów poszczególnych ma-rek, które są dostępne w naszym sklepie.

Jakie są, według Pana, cechy dobrego sprzedawcy?Najistotniejsza jest umiejętność cierpliwego słuchania. Dzięki niej możemy zorientować się, jaki jest stopień technologicznego za-awansowania klientów, i nie zarzucamy ich bez potrzeby skompli-kowanymi informacjami ani nie traktujemy dobrze znających się na rzeczy osób jak nowicjuszy. Poza tym w pracy sprzedawcy ważne jest poczucie humoru. I gotowość do przyznania się, kiedy się cze-goś nie wie. Oczywiście trzeba być dociekliwym i szukać odpowie-dzi na pojawiające się pytania.

Jak stara się Pan odkryć, czego klient naprawdę potrzebuje?Mój ojciec zawsze powtarzał, że ucząc małe dziecko, nie zaczyna się od pytania: „Co chcesz na śniadanie?”, tylko: „W jaki sposób przygotować ci jajka?”, a następnie: „Wolisz jajka czy naleśniki?”. Mądre rozpoczęcie rozmowy sprowadza dyskusję na właściwe tory, ukierunkowuje uwagę na najważniejsze aspekty. Kiedy klient rozpoczyna: „Chciałbym kupić aparat”, musimy zdać mu szereg pytań, zaczynając od szerokiej perspektywy, a następnie stopnio-wo ją zawężać.

Słyszałam, że nie macie prowizji od poziomu sprzedaży. Czy to prawda?Zgadza się, nie mamy prowizji. Polecamy klientom to, co naszym zdaniem jest dla nich najlepsze.

Nawet jeżeli jest to tańszy produkt, na którym sklep zarobi mniej? Tak, często polecamy tańsze produkty lub nawet odradzamy zakup czegoś niepotrzebnego. Zależy nam na budowaniu więzi z klientami, a nie na tym, żeby zrealizować jednorazową transak-cję, z której klient nie będzie zadowolony i więcej do nas nie wróci.

A jak reaguje Pan na zażalenia klientów? Nasi klienci są szanowani, cenieni, a nawet dopieszczani. Jeśli zda-rzy nam się pomylić, trzeba się do tego przyznać, ale kiedy błąd nie leży po naszej stronie, musimy wytłumaczyć klientowi, co się stało i dlaczego, żeby poszerzyć jego wiedzę.

Czy pamięta Pan konkretną trudną sytuację z klientem? Jak so-bie Pan wtedy poradził?Trudne sytuacje zdarzają się każdego dnia i z każdą radzimy so-bie indywidualnie. Staramy się przekonać klienta, że nie stoimy po przeciwnych stronach barykady, ale próbujemy znaleźć rozwiąza-

B&H, czyli szkoła sprzedaży po amerykańsku

HENRY POSNER w B&H pracuje już od 15 lat. Z profesjonalnego fotografa stał się sprzedawcą. Obsługiwał klientów zaintereso-wanych sprzętem fotograficznym i kamerami wideo. Obecnie jest dyrektorem Działu Komunikacji. Według niego najważniejszą ce-chą dobrego handlowca jest umie-jętność cierpliwego słuchania.

Dlaczego zdecydował się Pan na pracę w B&H?Ukończyłem psychologię, ale dwa lata po uzyskaniu dyplomu zde-cydowałem, że będę fotografem. Robienie zdjęć to było ukochane hobby mojego taty, a później także i moje. Byłem profesjonalnym, pełnoetatowym fotografem ponad 20 lat. Moje zadania stały się powtarzalne. Czułem, że mój szef nie był tak dobry jak ja i nie potrafił docenić poziomu mojej pracy. W dodatku wynagrodze-nie było zbyt niskie. Zacząłem wypalać się zawodowo. Przez cały okres mojej pracy byłem częstym klientem B&H, więc dobrze zna-łem to miejsce, zresztą podobnie jak większość konkurencyjnych sklepów z Nowego Jorku. Chociaż nie jestem fanatykiem techno-logii, chcę wiedzieć możliwie dużo na temat sprzętu, którego uży-wam, w przeciwieństwie do niektórych fotografów, którzy – całko-wicie pochłonięci procesem kreatywnym – potrzebują asystentów od kwestii technicznych.

I pomyślał Pan, że może doradzać innym, jaki sprzęt fotogra-ficzny wybrać? Tak. Co prawda nie miałem żadnego doświadczenia w sprzedaży, ale B&H nigdy tego nie wymagało, chętniej zatrudniają tam ludzi, którzy po prostu dobrze znają sprzęt i wiedzą, jak go używać. Nie jesteśmy sprzedawcami w klasycznym rozumieniu. Nie namawia-my: „Kup pan skarpetki do tego garnituru”. My pokazujemy moż-liwości i dajemy klientom wskazówki. Nie sprzedajmy tylko po to, żeby sprzedać.

Mógł Pan liczyć na jakieś szkolenia?Firma oferuje sporo szkoleń. Począwszy od prezentacji naszej sprzedażowej bazy danych i systemu komputerowego, poprzez wykładnię etyki biznesowej, aż po szkolenia dotyczące tego, jak odpowiadać na pytania klientów – ważne jest to, by ułatwić im proces podejmowania decyzji poprzez zawężenie pola wyboru.


Prosto z Nowego Jorku

nie akceptowalne zarówno dla niego, jak i dla nas. Zawsze wierzy-my, że uda się osiągnąć kompromis.

Czy w sprzedaży można zrobić spektakularną karierę?B&H to złe miejsce dla bohaterów jednego dnia. My chcemy ludzi w pełni zaangażowanych i gotowych do wytężonej pracy, którzy rozumieją, że będą w niej zarówno żmudne godziny, jak i spekta-kularne wydarzenia.

Jakich rad udzieliłby Pan młodym ludziom, którzy są zaintereso-wani karierą w sprzedaży?Nie chciałbym udzielać rad. Może z wyjątkiem jednej: jeśli chcesz sprzedawać, sprzedawaj to, co kochasz. Muzycy powinni sprzeda-wać gitary, fotografowie – aparaty… Tylko nie wiem, kto powinien sprzedawać tenisówki – sportowcy?

Rozmawiała Anna Tomczyk

Bardzo profesjonalny, etyczny i niezmiernie uczciwy! Joshua zwrócił mi uwagę, że już posiadam ładowarkę do mojego apa-ratu fotograficznego Alpha Sony NEX-7 i nie muszę kupować nowej. Nie zauważyłem tego, gdy odpakowywałem zestaw. Mógł mi ją sprzedać, ale był bardzo pomocny i uczciwy. To samo myślę o pozostałych pracownikach, którzy pomagali mi wcześniej przez telefon. Jesteście cudowni. Dziękuję.

Wasz konsultant, Giovanni, jest niesamowity! Chciałem dowie-dzieć się czegoś więcej na temat systemów zabezpieczania danych RAID i on naprawdę bardzo się starał, żeby wytłuma-czyć mi, jakie są zasady działania tego systemu, jaki jego ro-dzaj spełni moje oczekiwania oraz czego powinienem unikać w czasie dokonywania wyboru. Jestem pozytywnie zaskoczo-ny wiedzą i postawą, jaką reprezentują pracownicy B&H, oraz w 110% zadowolony z poziomu waszej obsługi. Dziękuję wam bardzo za tak kompetentną ekipę i niebywały sposób jej do-bierania.

Mogę ufać B&H. Musiałem anulować zamówienie, którego do-konałem przez pomyłkę, i nie miałem z tego tytułu żadnych konsekwencji. Każdy może otworzyć sklep, ale ja chcę współ-pracować tylko z takimi jak B&H, którzy kładą nacisk na profe-sjonalną obsługę klienta. Dziękuję.Wiedza i uprzejmość pracowników B&H jest wzorem do naśla-

dowania i rzadkością w zaganianym świecie. Dziękuję za przy-wrócenie wiary w ludzkie umiejętności!

Opinie klientów pochodzą z portalu: www.bhphotovideo.com.

Klienci o B&H


Moja kariera

Sebastian Szymanek (Polpharma), laureat w kategorii Menedżer Sprzedaży Roku (IV edycja konkursu PNSA)

Co decyduje o sukcesie na Pana stanowisku oraz w sprzedaży?Jest takie powiedzenie, które najlepiej oddaje to, co jest ważne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym: szef sprzedaży jest tak dobry, jak dobry jest jego zespół. Dlatego też tylko ci menedżerowie, którzy zbu-dują kulturę opartą o takie wartości, jak: orientacja na cel, innowacyjność, doskonała komunikacja, chęć do uczenia się i dzielenia swoimi doświadczeniami, a przy tym wszystkim dążenie do wysokich standardów etycznych, budują zespoły, które osiągają ponadprzeciętne wyniki.

Jakie cechy trzeba mieć, żeby być dobrym w tej branży?Część cech jest wspólna dla wszystkich branż – mam tu na myśli pracowitość, wytrwałość czy uczciwość. Jednak w farmacji jeszcze większą rolę odgrywa umiejętność budowania zaufania opartego o przygoto-wanie merytoryczne i wysokie standardy etyczne.

Dzięki czemu udało się Panu zdobyć nagrodę w konkursie PNSA?Nagrodę PNSA odebrałem w imieniu całego mojego zespołu. Wspólnie osiągnęliśmy ogromny sukces, jakim jest niekwestionowana pozycja lidera rynkowego. Dzisiaj Polpharma oceniana jest najwyżej we wszystkich rankingach satysfakcji klientów i innych miernikach efektywności. Nawet nasi konkurenci wskazują w badaniach, że mamy najlepszy zespół sprzedażowy na rynku.

Czy może Pan podać przykład dobrych praktyk?Takich przykładów jest wiele, począwszy od nastawienia zespołu na „total customer satisfaction”, czyli dbałość o to, aby klienci wiedzieli, że są dla nas najważniejsi, poprzez tworzenie nowej jakości, czyli wdrażanie innowacyjnych projektów, jak np. konferencje z operacjami chirurgicznymi online, aż do działań CSR – dużym zespołem w jeden dzień potrafimy wyremontować dom dziecka czy samotnej matki.

Uczmy się od najlepszychKonkurs Polish National Sales Awards promuje dobre praktyki i standardy sprzedaży, tworząc etos profesjonalnego handlowca. Mamy nadzieję, że wypowiedzi laureatów minionych edycji zainspirują was do osiągania sukcesów przy jednoczesnym poszanowaniu klienta.

Piotr Wojno (Unilever), laureat w kategorii Sprzedawca Roku (IV edycja konkursu PNSA)

Co decyduje o sukcesie na Pana stanowisku oraz w sprzedaży?Praca przedstawiciela handlowego wymaga dużej samodzielności i kreatywności w kontaktach z klientami oraz umiejętności odnalezienia się w przestrzeni sklepowej. O sukcesie zawodowym na tym stanowisku zadecydował mój sposób pracy, m.in. stałe dążenie do poprawy ekspozycji naszych produktów na półce oraz praca z klientem nad naszymi wspólnymi celami obrotowymi. Bardzo przydaje się też kreatywność w rozwiązywaniu problemów. Oczywiście ważna jest skuteczność; zawsze staram się tworzyć inicjatywy, które zwiększają sprzedaż w danym sklepie. Pomaga przy tym rzetelność w stosunku do klienta oraz od-powiednie delegowanie zadań pracownikom.

Jakie cechy trzeba mieć, żeby być dobrym w tej branży?W handlu kluczowe są: profesjonalne podejście do klienta oraz maksymalne wykorzystanie każdego dnia

pracy, komunikatywność, nastawienie na cele sprzedażowe i okołosprzedażowe, przestawienie się na zadaniowy system pracy, otwarta głowa i szukanie rozwiązań pojawiających się problemów.

Dzięki czemu udało się Panu zdobyć nagrodę w konkursie PNSA?Nagrodę PNSA otrzymałem za całokształt pracy, za zaangażowanie i profesjonalne podejście do wykonywanych obowiązków. Oczywiście nagroda była również uznaniem dla wyniku, jaki osiągnąłem w 2011 r.

Czy może Pan podać przykład dobrych praktyk?Osobiście przywiązuję dużą wagę do „pracy z półką” u każdego klienta – dbam o odpowiednią segmentację produktów. Przebudowy półek powodowały zwiększenie rotacji produktów nie tylko firmy Unilever, ale i konkurencji. Działania te zmniejszały straty sklepów, a wygląd półek był bardziej estetyczny.


Polish National Sales AwardsPolish National Sales Awards

Piotr Kwaśny (PPG Deco Polska), laureat w kategorii Key Account Manager (IV edycja konkursu PNSA)

Co decyduje o sukcesie na Pana stanowisku oraz w sprzedaży?Sukces w sprzedaży to przede wszystkim determinacja w realizacji celów. Wielu menedżerów nie osiąga dobrych rezultatów ze względu na brak umiejętności spojrzenia na otoczenie z innej perspektywy. Często zewnętrzne przesłanki, takie jak np. słaba koniunktura gospodarcza, powodują, iż czują się oni zwolnieni z obowiązku osiągania korzystnych wyników. To rodzaj zasłony dymnej. Ja staram się poszukiwać niestan-dardowych rozwiązań i maksymalnie angażować cały zespół, nawet w trudnych czasach.

Jakie cechy trzeba mieć, żeby być dobrym w tej branży?Dla mnie są to: otwartość na zmiany, umiejętność podejmowania trudnych decyzji, przewidywania i ko-munikacji z innymi, koncentracja na działaniu, kontrolowana gotowość do ryzyka, koncepcyjne myślenie, dobra organizacja pracy, wewnętrzna motywacja oraz zdolność do przejmowania inicjatywy.

Dzięki czemu udało się Panu zdobyć nagrodę w konkursie PNSA?W trakcie swojej praktyki zawodowej wypracowałem osobisty model skuteczności, który opiera się na czterech filarach: ▪ odpowiedzialność – realizacja najważniejszych celów biznesowych, ▪ wizerunek – dbałość o pozytywny wizerunek we współpracy z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, ▪ kreatywność – ciągłe poszukiwanie nowych obszarów do poprawy efektywności zarządzania biznesem, ▪ odpowiednie zarządzanie zmianą – poprzez uświadomienie, czego tak naprawdę oczekujemy, zaangażowanie osób w jej realizację oraz bieżące monitorowanie procesu wdrażania zmiany może sprawić, iż będzie ona postrzegana jako szansa.

Czy może Pan podać przykład dobrych praktyk?W dużym przedsiębiorstwie bardzo istotnym elementem jest szeroko rozumiana praca zespołowa z przedstawicielami wspomagających jednostek organizacyjnych, takich jak: marketing, administracja sprzedaży czy logistyka, gdyż ostateczny sukces sprzedażowy jest moż-liwy tylko w sytuacji, gdy te komórki bardzo blisko ze sobą kooperują i mają pełną świadomość biznesową. Trzeba budować ją poprzez komunikację wewnętrzną. Do dobrych praktyk zaliczam również cykliczne warsztaty sprzedażowe z całym zespołem handlowców, pod-czas których wspólnie analizujemy efektywność narzędzi sprzedażowych. Ponadto kluczową kwestią w kontaktach handlowych jest ko-munikacja w oparciu o wysokie standardy etyczne, które powodują, iż postrzegani jesteśmy jak profesjonalni i godni zaufania partnerzy.

reklama


czenia? Jednym słowem: wszystkiego. To było jak podstawy wiedzy w szkole podstawowej, bez których nie da się opanować materiału w liceum. Bezpośrednia praca z klientem uczy szyb-kiego radzenia sobie w różnych sytuacjach. Później zmienia się skala negocjacji, partnerzy, jednak podejście jest bardzo podobne. Mówi się, że dobry handlowiec sprzeda wszystko. Mam inne zda-nie: handlowiec nie sprzedaje, tylko zaspokaja potrzeby klientów, którzy muszą być przekonani do swojego wyboru. Sprzedawca powinien tylko wiedzieć, jak poprowadzić rozmowę, by zbadać, co jest klientowi potrzebne – twierdzi Marcin.

Piotrek Jaszczyk zaczynał pracę pod koniec lat 90. – Sprzedaż jawiła mi się jako ciekawe zajęcie. W tamtych czasach było to wciąż coś niewiadomego, świeżego – wspomina. Zatrudnił się jako przedstawiciel handlowy Kraft Foods (obecnie – Mondelez Polska) i od razu ruszył w teren. – Nie było jeszcze mentoringu, uczyli-śmy się od siebie nawzajem. Podpatrywaliśmy starszych kolegów i działaliśmy – tak budowaliśmy swój własny, niepowtarzalny war-sztat – dodaje Piotrek. Codziennie odwiedzał od kilku do kilkunastu klientów. Po trzech czy czterech miesiącach został zaproszony na szkolenie. – Pracodawca chciał, żebyśmy najpierw trochę popra-cowali i na własnej skórze poczuli wyzwania, które wiążą się z tym zawodem. Dzięki temu później, podczas szkolenia, wiedzieliśmy, o co pytać – mówi. Na szkoleniu lepiej poznał sprzedawane pro-

dukty, dowiedział się, jak zamieniać cechy na korzyści, wraz z kolegami odgrywał również scenki, które pomogły mu poczuć się swobodniej w nowej roli. Ale najważniejsza była świadomość, że nie jest sam. Zdał sobie sprawę, że proble-my, z którymi spotykał się w Katowicach, mieli też koledzy w Gdańsku czy we Wrocławiu. Mógł wymienić się doświad-czeniami i wspólnie z pozostałymi osobami poszukać roz-wiązań. Później raz w roku brał udział w specjalistycznych szkoleniach, np. z matematyki handlowej czy reagowania na reklamacje. Ale najwięcej nauczył się w praktyce.

Cegiełki w karierzePo dwóch latach pracy w sklepie Marta podjęła trudną decyzję. Zgłosiła się do rekrutacji na stanowisko analityka ds. cen w biurze głównym w Krakowie i została przyjęta. Przeprowadziła się więc z Łodzi do Krakowa. Musiała poznać nie tylko nowe miasto, ale także inne środowisko pracy. – Dużym wsparciem były dla mnie osoby z mojego zespołu. Po raz pierwszy zaoferowano mi także nie tylko szkolenia techniczne, ale również takie, które rozwijały umiejętności miękkie – mówi Marta. Odrobiła lekcję i awansowała na starszego specjalistę ds. cen, a później na kierownika projektu, ale wciąż brakowało jej pewności siebie. W końcu wzięła udział w programie rozwojowym. – Wiedziałam, że firma darzy mnie ogromnym zaufaniem, ale ja sama nie byłam przekonana, że sobie poradzę na szczeblu menedżerskim. Jednak zadania, które przede mną postawiono, takie jak np. prezentacje przed zarządem i samodzielne podejmowanie decyzji, bardzo mi pomogły. Musia-łam sprawdzić swoje umiejętności w praktyce – opowiada. Pewną barierą było wykorzystywanie biznesowego języka angielskiego

Na startPo ukończeniu pierwszego roku w Wyższej Szkole Kupieckiej w Ło-dzi Marta Wysocka zaczęła wakacyjną pracę w Tesco. – Miałam 20 lat i chciałam sobie dorobić. Nie myślałam o karierze, ale pra-ca w Tesco spodobała mi się na tyle, że postanowiłam zmienić studia dzienne na zaoczne. Znajomi powtarzali mi, że popełniam błąd, bo dla stanowiska kasjerki przekreślam zaplanowaną ścieżkę edukacji, ale dla mnie to był tylko start. Mogłam zapoznać się ze strukturą firmy. Poza tym miałam bezpośredni kontakt z klien-tami, którzy dzielili się zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi opiniami. To dużo mi dało, bo na kolejnych stanowiskach miałam cały czas przed oczami obraz tego podstawowego pracownika, który styka się z klientem – opowiada Marta. Po pół roku pracy „na kasie” przeszła do Działu Kontroli Cen i Zapasów. – Kiedy tylko pojawił się wakat w tym zespole, od razu zgłosiłam się do kierow-nika, który mnie przyjął. To było równoległe stanowisko w struk-turach sklepowych, ale zdecydowanie bardziej mi odpowiadało, ponieważ chciałam pracować przy komputerze. Zajmowałam się techniczną obsługą kas, wprowadzaniem zamówień od dostaw-ców do systemu oraz zmianą etykiet w sklepie – tłumaczy Marta. – Myślę, że gdybym była osobą z zewnątrz, trudno byłoby mi dostać tę pracę. Gdybym nie zaczęła jako kasjerka, pewnie nie byłoby mnie tu, gdzie jestem – dodaje.

Piotr Czerwiński swoją przygodę z handlem również zaczął jako dwudziestolatek, sprzedając odzież. Ale obsługi klienta uczył się od najmłodszych lat, przesiadując w drogerii, w której pracowała mama. Może dlatego wydawało mu się, że tak dużo umie. – Od razu chciałem wszystko osiągnąć, awansować, ale z perspektywy czasu wiem, ile musiałem się jeszcze nauczyć, jeżeli chodzi o roz-mowę z klientem. Przechodząc przez kolejne etapy, widzimy, jak naprawdę wygląda praca, i nabywamy pokory – twierdzi Piotr. Na szkoleniu organizowanym przez firmę był tylko raz w całej swojej karierze. Reszta tego, czego się nauczył, zależała od jego pro-aktywnej postawy. Po roku zmienił firmę, żeby poznać od pod-szewki visual merchandising, który bardzo go interesował. Choć wciąż pracował jako sprzedawca, uważnie przyglądał się temu, jak wygląda porządkowanie kolekcji na półkach i urządzanie wystaw w sklepach marki znanej z atrakcyjnego wystroju. Ale to było dla Piotra za mało. Zapisał się na studia z visual merchandisingu. Sfi-nansował je z własnych oszczędności.

Marcin Jankowski jeszcze jako student filozofii zatrudnił się w sprzedaży bezpośredniej. Po pewnym czasie zaczął pracować w sklepie obuwniczym. – Czego nauczyły mnie pierwsze doświad-

Każde stanowisko uczyło mnie, że cały czas trzeba pogłębiać wiedzę. Nawet przez moment nie można myśleć, że sięgnęło się sufitu.

Marta zaczynała jako kasjerka, Piotrek był przedstawicielem handlowym, Marcin zachęcał do zakupu garnków, a Piotr sprzedawał odzież w jednej z sieciówek. Dziś są na stanowiskach kierowniczych. Jak udało im się awansować i czego się nauczyli po drodze?

PER ASPERA AD ASTRA

Moja kariera


Rozwój zawodowy

obowiązującego na spotkaniach zarządu, ale firma zapewniła Mar-cie lekcje z native speakerem. – Wszystkie etapy to były takie nie-zbędne cegiełki w mojej karierze. Znałam poszczególne stanowi-ska w ramach swojego zespołu i łatwiej było mi np. przewidzieć, ile czasu może zajmować pewne zadanie, a to ważna przesłanka w podejmowaniu decyzji – dodaje Marta. Pracuje w sprzedaży już 13 lat i czuje, że jest na właściwym miejscu.

Piotrek z Mondelez Polska również piastował w firmie wiele sta-nowisk. Gdyby jednym słowem podsumować jego karierę, byłaby to „zmiana”. Przez większość czasu pracował jako przedstawiciel handlowy, choć nie zagrzewał długo miejsca w jednym regionie. Później nadzorował pracę tzw. van sellerów, czyli osób, które bez-pośrednio z samochodu sprzedają produkty mniejszym lub bar-dziej oddalonym sklepom. Jego wyniki były na tyle dobre, że za-proponowano mu posadę trenera Działu Sprzedaży. Po roku objął stanowisko Key Account Specialist, a stąd już tylko krok dzielił go od funkcji menedżera. – Moja ścieżka kariery jest dość dynamicz-na, ponieważ kiedy osiągam cele, zawsze wyciągam ręce po nowe doświadczenia. Każde stanowisko uczyło mnie, że cały czas trze-ba pogłębiać wiedzę. Nawet przez moment nie można myśleć, że sięgnęło się sufitu – mówi Piotrek. Największym wyzwaniem było dla niego przejście z sił terenowych na stanowisko Key Account Managera, stacjonującego w Warszawie. – Musiałem oswoić się z biurową rzeczywistością, za to nie miałem żadnego problemu z rozumieniem wyzwań typowych dla terenowych stanowisk, bo z nich się wywodzę. Będąc KAM-em, jestem w stanie określić, któ-re rozwiązania są realne dla danej sieci. Łatwiej jest mi wyzna-czyć konkretne zadania i standardy współpracy naszych przed-stawicieli z sieciami, ponieważ sam pracowałem na takiej pozycji. Wiem też, czego konkretnie potrzeba naszym przedstawicielom, aby zrealizować plan sprzedażowy i dystrybucyjny, i łatwiej jest mi ich wesprzeć – dodaje.

Oczywiście linearna ścieżka kariery nie jest jedyną możliwą. – Znam dyrektorów, którzy świetnie zarządzają działem lub całą organizacją, nie mając doświadczeń na najniższych szczeblach. Zajmujemy się planowaniem strategicznym, prowadzeniem pro-jektów, budżetami, czyli pracą na liczbach. Praktyczne podstawy sprzedaży odchodzą na bok, zwracamy większą uwagę na pro-dukt. Oczywiście musimy pamiętać, że są w zespole osoby o in-nych kompetencjach i specjalizacjach, ale dyrektor nie musi mieć wiedzy ich wszystkich. Przecież do jego obowiązków nie należy dobra znajomość systemu sprzedażowego ani sprawna obsłu-ga kasy fiskalnej – mówi Marcin, który w międzyczasie pracował w kilku dużych korporacjach jako menedżer i dyrektor sprzedaży, a dziś jest odpowiedzialny za sprzedaż obuwia i akcesoriów Guess Poland w Europie Środkowej i Wschodniej.

Piotr Czerwiński w końcu poczuł, że jest gotowy na awans. Wte-dy zmienił firmę, pozostając wciąż w branży retail, na taką, która pozwoliła mu się rozwijać. Opiekował się damską kolekcją ubrań i obserwował, co cieszy się większą, a co mniejszą popularnością. Był już nie tylko odpowiedzialny za kontakt z klientem, ale także

za współczynniki sprzedażowe i za personel na zmianie. Ciężar odpowiedzialności go jednak nie przytłaczał, bo przyjął go w od-powiednim momencie. Świadczy o tym kolejny awans – na zastęp-cę kierownika salonu. Piotr miał już na tyle duże doświadczenie, że mógł dawać dobre rady osobom, które niedawno dołączyły do firmy. – Nie każdy klient lubi, żeby do niego podejść. Trzeba nabyć pewnego wyczucia i nauczyć się sztuki zadawania pytań.

Np. jeżeli zwrócę się do kobiety robiącej zakupy: „Czy mogę w czymś pomóc?”, odpowiedź zazwyczaj bę-dzie brzmiała: „Nie, dziękuję”. Natomiast jeśli zagad-nę: „Czego konkretnego pani poszukuje?”, nawią-zuje się rozmowa. Oczywiście trzeba kontynuować opiekę nad klientką w przymierzalni i odprowadzić panią do kasy. Można w międzyczasie utwierdzać ją w zakupach, np. poprzez stwierdzenie: „będzie pani zadowolona z tych spodni, to naprawdę świetny model”. Bardzo ważne, żeby zabrzmiało to natural-nie – mówi Piotr. I chcąc być dobrze zrozumianym, ilustruje to kolejnym przykładem: – Niedawno by-

łem w nowo otwartym sklepie sieciowym i przy kasie usłyszałem: „Dzień dobry. Miło pana widzieć”. Byłem tak mile zaskoczony, że aż zadzwoniłem do kilku znajomych i opowiedziałem, że jestem w szoku, że jest tu tak miła obsługa. Jednak przy kolejnych zaku-pach zorientowałem się, że kasjerka ma po prostu taką formułkę, którą powtarza wszystkim. Gdyby było to inne przywitanie dla każdego, klient poczułby się potraktowany indywidualnie, a tak cały czar prysł – mówi rozczarowany. Piotr, oprócz pracy w sie-ciówkach, wspólnie z mamą prowadzi drogerię, w której przesia-dywał jako dziecko. – W małych sklepach podejście do klienta jest zupełnie inne. Znam wszystkich po imieniu i zawsze pytam, jak się czują lub czy z psem wszystko w porządku. I nie robię tego, bo mam w tym jakiś cel. Wiem o nich bardzo wiele i łączą nas autentyczne, ciepłe relacje – mówi.

Jaką postawę trzeba przyjąć, żeby uczyć się zawodu i zdobywać nowe kompetencje? Piotrek z Mondelez Polska podkreśla, że klu-czowe są innowacyjność i przełamywanie stereotypów, bo tylko w ten sposób można wprowadzić coś nowego i się wyróżnić. Uwa-ża też, że w pracy sprzedawcy pomagają: otwartość, życzliwość, umiejętność komunikacji oraz wytrwałość. A co nowicjuszom radzi Piotr z branży odzieżowej? – Po pierwsze, obserwuj ludzi, którzy pracują dłużej od ciebie, i klientów, którzy robią zakupy. Po dru-gie – pytaj. Jeżeli czegoś nie wiesz, lepiej zapytać niż zrobić coś źle – mówi. A Marcin dodaje: – Zawsze mów prawdę i pokazuj szczere emocje. Jeśli w dodatku jesteś otwarty na ludzi i umiesz ich słuchać, to bardzo szybko nauczysz się praktycznych podstaw sprzedaży. Potrzebne są tylko: trochę cierpliwości i spostrzegaw-czości, ambicja, twórcze, niestandardowe myślenie i chęć do-skonalenia się. Oczywiście ważne, żeby szły za tym także dobre wyniki sprzedażowe. Jednak przede wszystkim trzeba po prostu lubić to, co się robi. Do tej pory zdarza się, że odwiedzając sklepy, za które odpowiadam, obsługuję klientów, i wciąż sprawia mi to wiele przyjemności.

Anna Tomczyk

Znajomi powtarzali mi, że popełniam błąd, bo dla stanowiska kasjerki przekreślam zaplanowaną ścieżkę edukacji, ale dla mnie to był tylko start.

Mówi się, że dobry handlowiec sprzeda wszystko. Mam inne zdanie: handlowiec nie sprzedaje, tylko zaspokaja potrzeby klientów, którzy muszą być przekonani do swojego wyboru.


Moja kariera

Być lepszym, niż się było dzień wcześniejJak pokonać lęk przed porażką i motywować się do pracy, radzi Sebastian Kotow, CEO w firmie Brian Tracy International.

Jakie wskazówki Briana Tracy* dotyczące psychologii sprzedaży uważa Pan za najcenniejsze?Praca nad poczuciem własnej wartości, budowanie pewności sie-bie i samodyscyplina – to, w mojej ocenie, kluczowe wartości. Wy-nikiem pierwszych dwóch jest odwaga, a samodyscyplina pomaga tę odwagę wykorzystać w działaniu – do osiągania wyjątkowych rezultatów.

Jakich rad udzieliłby Pan osobom, które dopiero zaczynają bu-dować swoją pozycję w sprzedaży?Moje rady co do osiągania rezultatów i stawania się coraz lep-szym w tym, co się robi, zawarłbym w kilku prostych zasadach. Przede wszystkim trzeba odbywać jak najwięcej spotkań i rozmów

z klientami, bez względu na konsekwencje i wyniki. Ktoś, kto za-czyna, musi być otwarty na masę niepowodzeń i szukanie kolej-nych szans, na trenowanie swoich kompetencji. Największą prze-szkodą w sprzedaży jest lęk przed porażką. Kiedy przestaniemy się bać przyjmowania wielu porażek, to z czasem mamy szansę stać się wybitnymi sprzedawcami. Upadać i podnosić się – to zupełnie naturalne, ale nie można przy tym rozczulać się nad niepowodze-niami. Sprzedaż to gra liczb, najlepsi sprzedawcy mają na swoim koncie tysiące prób, które zakończyły się fiaskiem. Nigdy się jed-nak nie poddają. Kolejny ważny element to ciągła praca nad sobą i pokonywanie własnych ograniczeń – tu pośrednio pomaga sport. Jakikolwiek sport, uprawiany regularnie, buduje charakter i wzmacnia psy-chikę, uczy cierpliwości i konsekwencji. Małe, ale systematyczne działania przynoszą wielkie rezultaty. Na koniec dwie najważniej-sze rzeczy. Pierwsza z nich to szukanie satysfakcji w tym, co się robi – wartości ważniejszych niż pieniądze i sensu dla nas, osobi-ście. Sprzedaż to fenomenalna praca, daje największe możliwości powodzenia, jeżeli potrafimy się tym cieszyć. I ostatni czynnik suk-cesu – inwestowanie czasu w rozwój. Książka, szkolenie, program audio; jeden pomysł czasami jest warty miliony.

Czy trzeba mieć szczególne predyspozycje lub cechy, żeby być dobrym sprzedawcą?Wszystkiego, co potrzebne, aby być wybitnym w sprzedaży, moż-na się nauczyć. Każdy ma szansę. Trzeba lubić ludzi, mieć głód sukcesu, osiągnięć, ambicję i chęć bycia lepszym, niż było się dzień wcześniej. Należy też nastawić się na regularną pracę, aktywność i wyciągać wnioski z niepowodzeń. W osiąganiu sukcesów pomaga bycie dobrym słuchaczem i większa troska o klienta niż o swoje wyniki, bo ta troska płaci właśnie wynikami. Trzeba też wierzyć w to, co się robi, i w produkt, który się sprzedaje, i być gotowym do ciągłej nauki.

Partnerzy biznesowi mają różne osobowości. Jak znaleźć klucz do każdego z nich?Pomaga w tym wiedza o różnicach międzyludzkich, komunikacji, umiejętność zadawania trafnych pytań i przedstawiania oferty w sposób adekwatny do potrzeb. Jednak kluczem do różnych ty-pów osobowości jest zaufanie, które budujemy przede wszystkim tym, jacy jesteśmy i co sobą reprezentujemy na poziomie wartości

i kompetencji, a nie technik.

Czy można skutecznie sprzedawać produkty lub usługi, których nie uważa się za dobre?Krótkoterminowo takie rzeczy się dzieją. Długotermino-wo – nie. Psychologia to 80% skuteczności w sprzedaży i tam mieści się właśnie to, czy coś uważamy za dobre, czy nie. Jeżeli nie wierzymy w to, co sprzedajemy, klienci to czują. Nastawienie wprost proporcjonalnie przekłada się na poziom sprzedaży. Im ono lepsze, tym wyższe wyniki.

Jak umiejętnie wykorzystywać słowo „rabat”?Nie wiem .

Czy w swojej karierze zawodowej miał Pan trudne momenty? Jak je Pan przezwyciężał?80% mojej kariery to trudne momenty. Mam świadomość, że właśnie w takich proporcjach funkcjonuje się w życiu. Zawsze czekam na te 20%, które nadają sens całości. Praca nad sobą, pozytywne interpretowanie rzeczywistości, wsparcie bliskich oraz świadomość, że życie jest trochę jak matematyka – dwa minusy dają plus.

Czy klient zawsze ma rację? Klient nie zawsze ma rację, ale zawsze musi być zadowolony. To chyba wyjaśnia wszystko.

Co jest, Pana zdaniem, najbardziej stresujące w pracy w sprze-daży i jak sobie z tym radzić? Brak przygotowania na niepowodzenia i branie odmów osobiście. Niecierpliwość w stosunku do rezultatów. Brak przygotowania i traktowanie tej profesji niepoważnie. Dążenie wyłącznie do za-

Najlepsi sprzedawcy mają na swoim koncie tysiące prób, które zakończyły się fiaskiem. Jednak nigdy się nie poddają.


Psychologia sprzedaży

rabiania pieniędzy, chęć sprzedaży za wszelką cenę – to wypala i może być przyczyną dużego stresu. Sprzedaż to trudna praca, ale… najlepiej płatna na świecie. Bez sprzedawców nikt nie do-wiedziałby się o nowym lekarstwie, telefonie czy nawigacji w sa-mochodzie.

Dlaczego, Pana zdaniem, w obszarze sprzedaży jest duża rotacja pracowników? Wiele osób uczy się tylko technik sprzedaży, jej mechaniki, a to nie wystarcza. Techniki na dobrą sprawę nie działają długofalowo, nie dają poczucia satysfakcji i wymiernych rezultatów. Ludzie liczą na cuda, ale… bazując na cudach za dużo się nie osiągnie. Wtedy łatwo się wypalić, zniechęcić. Porównam to do biegania – ktoś rozpoczyna bieg w maratonie, a po 10 km jest rozczarowany, że to jeszcze nie koniec. Jednak podstawowy powód dużej rotacji to słabi menedżerowie sprzedaży. Nie potrafią dobrze wdrażać ludzi do pracy, zarządzać motywacją, wspierać, angażować i rozwijać ich. Liderzy w tym obszarze to ciągle rzadkość.

Gdzie pracownicy sprzedaży powinni szukać motywacji?Motywacji nie da się znaleźć. Ona jest wynikiem, rezultatem. Trze-ba ją wypracować, karmić i inwestować w nią, aby była częścią na-szego codziennego życia. Skąd się bierze? Z jasnych celów, podej-mowania się trudnych zadań, dyscyplinowania się, pokonywania zniechęcenia, z sukcesów. Ambitne działania dają nam poczucie dumy i zadowolenia z siebie, a to jest właśnie motywacja. Wynik pracy nad sobą. To nie przypadek. Prawo przyczyny i skutku.

Czy otrzymał Pan jakąś radę, która wciąż towarzyszy Panu w za-wodowym życiu? Otrzymałem w życiu kilka cennych wskazówek. Jedną z najważ-niejszych jest: „idź i spotykaj się z ludźmi twarzą w twarz”. Działają nie maile czy telefony, tylko spotkania. Powiedz ludziom, co masz do zaoferowania, że istniejesz, jaką wartość z twojej pracy mają twoi klienci. To zawsze działa. Ważne są również dla mnie słowa Steve’a Jobsa: „wytrwałość jest bliźniaczą siostrą doskonałości, pierwsza to kwestia charakteru, a druga to kwestia czasu”, i te autorstwa Richarda Bransona: „fail forward, do not think too much – just do it” („każdy błąd przybliża do perfekcji, nie myśl za dużo, po prostu działaj”).


* Brian Tracy – jeden z najbardziej uznanych w świecie autorytetów w dziedzinie budowa-nia osobistego i zawodowego sukcesu w oparciu o rozwój indywidualnych możliwości. Prowadzi wykłady i seminaria (m.in. na temat sprzedaży), jest autorem lub współauto-rem ponad 50 książek, w tym „Psychologii sprzedaży”.

SEBASTIAN KOTOW – Chief Executive Officer firmy Brian Tracy International. Całą karierę zawodową związał ze sprzedażą i rozwojem biznesu. Studiował Business Management w European Business School w Londynie, był również uczestnikiem Leadership De-velopment Programme w London Manage-ment Centre oraz International Business & Management Program 2005 na University of California (UCLA). W ciągu ostatnich 15 lat pracował w 19 krajach dla wielu firm z listy

Fortune 500 jako konsultant, trener, coach czy interim manager. Jest Do-radcą Zarządu Polish National Sales Awards (PNSA.pl), International Coach Federation w Londynie oraz American Seminar Leaders Associaton (ASLA). Specjalizuje się m.in. w zarządzaniu sprzedażą, psychologii motywacji oraz budowaniu zaangażowania.

Cechy dobrego sprzedawcy według Briana Tracy

1 AMBICJAAmbitni ludzie są zdeterminowani do osiągnięcia zało-żonych celów, z optymizmem patrzą na pojawiające się nowe szanse i możliwości. Mają w sobie zakorzenioną we-wnętrzną gotowość do nieustannego doskonalenia się.

2 ODWAGANiepewność i strach to najwięksi wrogowie sukcesu. To nie porażka czy odrzucenie samo w sobie hamuje twoje działania, lecz strach przed nimi.

3 PRZYGOTOWANIEAby właściwie przygotować się na spotkanie z klientem, zrób research, wyprzedź możliwe obawy klienta i przy-gotuj sobie listę pytań, które pomogą ci zrozumieć jego potrzeby. Tuż po spotkaniu odtwórz na papierze wszel-kie istotne kwestie. Nie ufaj swojej pamięci – zapisz każ-dy detal natychmiast po rozmowie. Notatki będą stano-wić punkt wyjścia podczas kolejnego spotkania.

4 CHĘĆ DO NAUKIPrzyszłość należy do tych, którzy się uczą. Codziennie wstań wcześniej i przeznacz godzinę na czytanie książek dotyczących sprzedaży – podkreślaj, rób notatki, a na-stępnie przez cały dzień stosuj nowości w praktyce. Nie marnuj czasu, stojąc w korkach – słuchaj nagrań audio. Uczestnicz w kursach, treningach, warsztatach, semi-nariach i konferencjach. Oceniaj siebie w każdej sytuacji w skali od 1 do 10, zbieraj informacje od przełożonych i współpracowników i doskonal swoje umiejętności.

5 ZROZUMIENIE MODELU AIDA (ATTENTION, INTEREST, DESIRE, ACTION)

Przykuj uwagę odbiorcy (rozpoznaj jego potrzeby i przekonaj go, dlaczego powinien ciebie słuchać), wzbudź jego zainteresowanie (pokaż, jak oferow ane rozwiązania usprawnią życie klienta), obudź pragnienie i skłoń do działania.

6 KOMUNIKATYWNOŚĆSprzedaż nie powinna być oparta na wywieraniu wpły-wu czy nacisku na klienta. Zadawaj klientowi właściwe pytania, by pokazać mu, jakie korzyści może wyciągnąć z oferowanych rozwiązań.

7 WYTRWAŁOŚĆNie wycofuj się tylko dlatego, że klient ma obiekcje i obawy. Są one naturalnym elementem procesu logicz-nego myślenia. Co więcej, są dobre, ponieważ wska-zują na zainteresowanie twoją ofertą! Słuchaj uważnie, jakie klient ma zastrzeżenia – słuchanie buduje zaufa-nie. Każdą obiekcję traktuj jako pytanie, na które jesteś w stanie odpowiedzieć.


Moja kariera

Krótki kurs negocjacji Anny Boruckiej„Gwiazda”, „dojna krowa” czy „pies”, czyli jak postrzega cię kupiec i co z tego wynika?Gdy twoja oferta pasuje do asortymentu i strategii sieci oraz speł-nia kalkulacje KPI (Key Performance Indicators – ilościowe wskaź-niki służące do definiowania i mierzenia postępu w realizacji celów – przyp. red.), klient z pewnością zaprosi cię na spotkanie. Two-ja dalsza pozycja w negocjacjach warunków handlowych w du-żej mierze zależy od siły marki produktów, które oferujesz, i ich potencjalnej sprzedaży. Na szczęście nie tylko! Gdyby tak było, osoby reprezentujące silne koncerny miałyby największe szanse. A nie zawsze tak jest. Kluczowe są zasób wiedzy i kompetencje negocjatora: znajomość zasad negocjowania, umiejętność precy-zyjnego i analitycznego przygotowania, praktyczne umiejętności wykorzystania technik dochodzenia do kompromisu oraz szereg predyspozycji personalnych. Nie bez znaczenia jest także świado-mość istnienia technik manipulacji.

Na początku każdy dostawca, który wpisuje się w strategię kupca, jest „gwiazdą”. Jeśli, na skutek współpracy, rosną obroty sklepu, dostawca staje się „dojną krową”. Jeżeli jednak oferowane przez ciebie produkty nie cieszą się powodzeniem, kupcowi przestanie się domykać budżet, a ty z „gwiazdy” zmienisz się w „znak zapy-tania”. Wtedy prawdopodobnie kupiec wyciągnie kontrakt i będzie chciał podreperować budżet karami (np. za braki w dostawach zamówionego asortymentu czy źle wystawione faktury), nie za-płaci na czas, mimo uzgodnionego terminu, zredukuje asortyment lub nie zaprosi twojej firmy do udziału w kluczowych promocjach. Wówczas powstanie „małżeństwo z rozsądku”, które będzie mo-gło trwać tylko ze względu na siłę marki produktów. Jeśli nie reprezentujesz silnej marki, zapewne staniesz się „psem”, a twój asortyment zostanie zastąpiony towarami następnej „gwiazdy”.

Dobre przygotowanie od początkuPamiętaj o tym, że o sukcesie w negocjacjach decyduje dobre przygotowanie merytoryczne. Niestety, wielu handlowców chce realizować własne, sztywno określone cele, zamiast szukać punk-tów wspólnych strategii firm – swojej i partnera. Aby właściwie się przygotować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytania: CO i JAK będziemy sprzedawać, jakimi dysponujemy zasobami i budżeta-mi? To podstawowy obszar do negocjacji, w którym jednak trzeba uwzględniać interesy firm – twojej i partnera. Częścią właściwego przygotowania jest ustalenie granic, których nie chcesz przekro-czyć. Stwórz tzw. BATNĘ (best alternative to a negotiated agre-ement – pol. dosł. najlepsza alternatywa dla negocjowanego poro-zumienia). Unikniesz porozumienia, które cię nie satysfakcjonuje, oraz nadmiernych inwestycji i nie wpadniesz w pułapkę „spirali wy-ciskania warunków handlowych”. W tym celu należy szczegółowo określić najważniejsze cele, priorytety i strategię ustępstw.

Niestety, wielu handlowców w ogóle nie przygotowuje się do pierwszego spotkania, stwierdzając: „Posłucham, co mają mi do powiedzenia, i wtedy zadecyduję, co dalej”. Chyba z powodu ru-tyny zapominają, że to recepta na klęskę. Nieprzygotowany ne-gocjator będzie ulegał blefom. A błędy z pierwszego spotkania często mszczą się przez cały dalszy proces negocjacji. Dlatego zbieraj dane rynkowe i przytaczaj obiektywne fakty. Wiedza uod-parnia cię na manipulację, bo z obiektywnymi argumentami trudno dyskutować.

Czy w trakcie negocjacji często pojawia-ją się techniki manipulacyjne?

Negocjacje to trudna sztuka. Czasami strony uciekają się do so-cjotechnik, które pomagają im osiągnąć cel. Ich znajomość spra-wi, że zmniejszy się twoja podatność na manipulacje. Od samego początku partner „próbuje cię” i „zmiękcza”. Może np. sondować twój poziom kompetencji i poprosić cię o opinię dotyczącą sytuacji na rynku lub badać odporność na stres, pytając: „Co hipotetycznie by się stało, gdybyśmy się nie porozumieli”. Uważaj, by w takiej sytuacji nie stracić kontroli i w niezobowiązującej rozmowie nie przekazać kontrahentowi poufnych informacji o twojej firmie. Nie przygotowując się do spotkania, zwiększasz ryzyko, że coś pójdzie nie po twojej myśli.

Jedną z ulubionych technik kupców ze sklepów sieciowych jest technika „drzwiami w twarz” – pierwotne wymagania kilkukrot-nie przekraczają rzeczywiste oczekiwania. To sprawia, że każdy, kto uzyskuje połowiczne ustępstwa, ma poczucie satysfakcji, że dużo wynegocjował, i uważa, że warto przystać na porozumienie. Któż z nas nie czuł się dobrze, płacąc mandat w wysokości 100 zł, kiedy policjant żądał 600 zł? Policjantowi zapewne od początku chodziło o 100 zł, ale dał nam radość „wynegocjowania” zniżki. Trzeba dać partnerowi poczucie wygranej, nie tracąc pieniędzy.

Inną często stosowaną techniką jest automatyczne odrzucanie pierwszej propozycji. Zanim padnie upragnione „tak”, trzykrotnie usłyszysz „nie” i zostaniesz poproszony o przygotowanie lepszej oferty. Z kolei „salami” to prośba o ustępstwa tak niewielkie jak plasterki salami, za to bardzo liczne. Doświadczeni negocjatorzy wiedzą, że kluczowe są końcowe pertraktacje, kiedy pojawia się „śmiertelne pytanie”: „Czy to jest państwa ostateczna oferta?”. Gdy przełykamy kolejne plasterki „salami”, jak mantra pojawia się pytanie: „Czy to państwa ostateczna decyzja?”. Gra toczy się tak długo, jak długo coś dokładasz. Logika podpowiada, że nikt nie zerwie porozumienia po trudzie negocjacji z powodu takiej bła-hostki jak plasterek salami.

Inna popularna i agresywna technika, stosowana zwłaszcza wo-bec asertywnych negocjatorów, to „rosyjski front”: „Albo da mi pan to, czego oczekuję, albo biorę ofertę konkurencji”. Gdy nie zgadzamy się na wygórowane żądania kupca i nie umiemy wyjść z takiej sytuacji, grozi nam nawet blokada dostaw. Jak sobie z tym poradzić? Jeżeli masz dobre rozeznanie na rynku i dobrze się przy-gotowałeś, łatwo udowodnisz, że żądania są absurdalne.Jedną z najskuteczniejszych metod manipulacyjnych jest tzw. „meksykański prysznic” – negocjator raz jest oschły i nieustępli-wy, innym razem przymilny i ugodowy. To wprowadza dezorien-

Wiedza uodparnia cię na manipulację, bo z obiektywnymi argumentami trudno dyskutować.


Negocjacje

tację i wyczerpuje umysł nawet wytrawnych negocjatorów. Przed spiralą emocji i konsekwencji w postaci nadmiernych ustępstw uchroni cię tylko rzetelna wiedza o technikach „meksykańskiego prysznica” i umiejętność szybkiego powrotu do racjonalnego my-ślenia. Dzięki temu możesz zastosować tzw. „wymianę zdechłych ryb”, czyli żądań, na których spełnieniu tak naprawdę ci nie zależy, a których używa się w reakcji na wygórowane oczekiwania drugiej strony. Zysk ze współpracy nie topnieje nawet o złotówkę, a part-nerzy mają poczucie, że proces wzajemnych ustępstw przybliża ich do porozumienia.

No i technika stara jak świat – uśmiech. Uśmiechając się i prawiąc komplementy innej osobie, w zamian możesz oczekiwać sympatii i wynikających z niej dalszych osobistych lub komercyjnych korzy-ści. W biznesie zwane jest to budowaniem relacji, choć czasami ma znamiona manipulacji, w którą wpisane jest nieetyczne działanie.

Jakie pomyłki najczęściej popełniają negocjatorzy?

Negocjacje to próba sił. Czasem obie strony mają bardzo mocną pozycję (np. znana sieć handlowa i dostawca lubianych marek) i mocują się, kto będzie dyktował warunki. W takiej sytuacji part-nerzy stoją na przegranych pozycjach, ponieważ ustępstwa będą przyjmowane jako porażka, a są one konieczne do zawarcia poro-zumienia. Racjonalne argumenty schodzą wówczas na dalszy plan, a górę biorą emocje. Albo oni nas, albo my ich. Okresowe braki produktów kluczowych marek na półkach zapewne oznaczają, że takie sytuacje zdarzają się często i wskazują na kryzys we współ-

pracy Category Managerów z dostawcami. A przecież wstrzyma-nie współpracy to rozwiązanie nieracjonalne dla KPI obydwu sil-nych partnerów i przyczyna niezadowolenia konsumenta, który nie znalazł w ofercie sklepu produktu, który planował zakupić. To styl negocjacyjny z rezultatem przegrana-przegrana. Wówczas pozo-staje tylko pocieszanie się, że straciłem mniej niż partner.

Innym błędem jest zbyt szybkie i łatwe ustępowanie na początku negocjacji pod wpływem silnej presji. Przez taką postawę kontra-hent stwarza wrażenie, że ma do oddania więcej, niż może zaofe-rować w rzeczywistości. Kupiec zostaje wprowadzony w błąd co do granic rzeczywistego porozumienia. Wówczas nietrudno o im-pas, a spotkania na wyższych szczeblach tylko eskalują problem.

Jeszcze inną przyczyną błędów jest prowadzenie negocjacji z nie-właściwą osobą, np. z asystentem kupca, który nie ma kompe-tencji do modyfikacji własnej oferty. Jaki ma więc sens czynienie ustępstw w stosunku do niego, skoro nie jest on osobą decyzyjną i nie może zaproponować niczego w zamian? Sprzedawca może usłyszeć: „Gdyby to ode mnie zależało, to z chęcią przyjąłbym ofertę, ale obawiam się, że mój szef jej nie zaakceptuje. Proszę się bardziej postarać”. To „taktyka związanych rąk”, polegająca na odwoływaniu się do pozornie obiektywnych trudności.

Czy manipulacje są skuteczne w stosun-ku do nowicjuszy, czy ulegają im również doświadczeni negocjatorzy?Uleganie manipulacji nie zależy od stażu w branży, lecz od znajo-mości związanych z negocjacjami technik i racjonalnej oceny tego, co dzieje się z moim umysłem oraz jak radzę sobie ze stresem. W stanie silnego pobudzenia emocjonalnego każdy człowiek jest bardziej podatny na socjotechnikę. Pierwsza ulega zaburzeniu pamięć operacyjna (nasz twardy dysk). Cierpią wówczas umiejęt-ności analityczne i racjonalne myślenie, szwankuje zdolność argu-mentacji, wreszcie zostaje zakłócona obiektywna ocena rezultatu i powstaje złudne poczucie wygranej. Trzeba pamiętać, że wystar-czy wyprowadzić człowieka poza granice optymalnego pobudze-nia, np. poddając go działaniu stresu lub presji czasu, aby stał się mniej sprawny intelektualnie i zaczął działać emocjonalnie. Równie niebezpieczny jak poczucie zagrożenia wyniku sprzedaży jest stan euforii spowodowany niespodziewanie dobrą, choć tak napraw-dę nierealną, propozycją. Doświadczonemu negocjatorowi wyje wtedy w głowie syrena i wychodzi, aby spokojnie przeanalizować sytuację. Niedoświadczony często godzi się na zaproponowane warunki ze szkodą dla siebie i swojej firmy.

Negocjacje to bardzo złożony proces. Zachęcam, żeby czytać o nich jak najwięcej, bo wiedza daje przewagę. Ale na nic zdadzą się teoretyczne wywody. Umiejętności negocjacyjne należy treno-wać, trenować, i jeszcze raz trenować, współpracując z klientem. W końcu praktyka czyni mistrza.

Anna Borucka

ANNA BORUCKA ma 20-letnie doświadczenie w sprzedaży zarówno jako dostawca, jak i kupiec. Wynegocjowała ponad 3000 kontraktów z naj-większymi sieciami i dystrybutorami w Polsce. Pełniła funkcję dyrektora handlowego i dyrektora ds. kluczowych klientów i zarządzała 70-osobową strukturą handlową. Od 3 lat specjalizuje się w doradztwie strategicznym. Przeprowadziła ponad 150 szkoleń, m.in. ze skutecznych negocjacji, reali-zacji celów sprzedażowych i motywowania zespołu.


Moja kariera

Butik Christies (przeniósł swoją działalność do Internetu). Inwestor: MODA INTIMA shop concept: MHSHOWROOM/MORPHO STUDIO specjalista ds. wnętrz i VM: M. HARŁACZ (MHSHOWROOM) architekt wnętrz: J. FRIEDBERG (MORPHO STUDIO). Fot: M. PACANA

Jak przyciągnąć uwagę klientów i dopasować wystrój sklepu do marki, opowiada Monika Harłacz, wykładowca Visual Merchandisingu i wieloletni praktyk w tym obszarze.

Kim jest Visual Merchandiser?To po prostu sprzedawca. Tylko ta sprzedaż ma nieco inny cha-rakter. VM opracowuje strategię ekspozycji produktu, dbając o właściwą prezentację, ciekawe łączenia stylów i kolorów. Po-maga zrozumieć kolekcję, przez co staje się ona bardziej czytelna dla klienta. Oczywiście jest różnica pomiędzy pracą dla konkretnej marki a prowadzeniem własnej firmy, która realizuje zlecenia dla kilku klientów. Ale generalnie to zawód, który daje ogromne moż-liwości i nie pozwala się nudzić. Należy tylko pamiętać, że każdy VM będzie rozliczany ze swojej pracy i to ona jest jego wizytówką.

Jaki powinien być dobry VM? Kreatywny? Ciekawy nowych tren-dów? Z poczuciem estetyki?Przede wszystkim odpowiedzialny, chętny do pracy i świadomy za-wodu. Reszta to kwestia wiedzy i doświadczenia, które przychodzi wraz z praktyką. Ważne jest oddziaływanie na emocje – bez tego VM nie może być skuteczny. Przyda się także umiejętność realizacji konkretnych zadań, pracy w zespole oraz pod presją czasu, a tak-że gotowość do częstych wyjazdów.

Z kim współpracuje VM?Najważniejszy jest projektant, który tworzy kolekcję, nadając jej jakiś charakter. Następnie dział marketingu tę kolekcję „ubiera” w strój reklamowy – to wszystko VM powinien uwzględnić w swo-im projekcie. Nie bez znaczenia jest także współpraca z persone-lem, który na co dzień przebywa w sklepie i jest często doskonałym źródłem informacji. Mając odpowiednią wiedzę, VM przygotowuje projekt sklepu w programach graficznych bądź testuje rozwiąza-nia dekoracyjne w pracowni. Oczywiście, biorąc także pod uwagę przestrzeń i budżet.

Jak osoba, która chce zostać ekspertem w tej dziedzinie, może zdobywać wiedzę? Skąd czerpać inspirację?Kilka lat temu w Krakowie pojawiła się pierwsza szkoła Visual Mer-chandisingu, z którą jestem związana. Można także skorzystać z kursów i szkoleń, które są dostępne na rynku, lub zaopatrzyć się w branżowe książki, chociaż wertowanie podręczników powinno raczej uzupełniać wiedzę zdobytą w szkole lub na kursach. Świet-nym źródłem jest także Internet, jeżeli umiemy przefiltrować jego zawartość i wybrać tylko przydatne i wartościowe informacje. Jeżeli chodzi o inspiracje, to tutaj mamy nieograniczone możliwo-ści. Najbardziej rozwijają podróże, zwiedzanie wystaw, oglądanie filmów czy podglądanie świetnych sklepów za granicą. Ponadto co trzy lata w Düsseldorfie odbywają się targi Euroshop, skupiające w jednym miejscu cały świat VM.

Jakie kolory skłaniają nas do zakupu?Zdecydowanie czerwień – bo jest kolorem wyprzedaży, a klienci uwielbiają wyprzedaże. Kolory mogą wzbudzić zainteresowanie, sprawić, że klient podejdzie do konkretnej ekspozycji, przetestuje produkt i w konsekwencji go kupi. Klient zwraca uwagę na mocne kontrasty, odważne połączenia. Sprawdza się też grupowanie pro-duktów w tzw. wyspy kolorystyczne.

Im jaśniej, tym lepiej, czy może bardziej działa przyciemnione, nastrojowe światło?Trzeba odnaleźć indywidualny charakter danej marki i odpowied-nio go wyeksponować. No i trzeba mieć na to pomysł. Jednym z narzędzi jest światło. Na witrynie, zwłaszcza zamkniętej, może-my stworzyć odpowiedni klimat, który zaintryguje klienta i sprawi, że będzie chciał więcej.

Sztuka oddziaływania

na emocje


Visual Merchandising

Czy wystawy inaczej się projektuje, w zależności od tego, czy naszą grupą docelową są kobiety czy mężczyźni?Dzisiaj o klienta mężczyznę zabiega się prawie tak samo jak o ko-bietę. Oczywiście, w dalszym ciągu to kobiety wiodą prym w zaku-pach, ale znacząco zmieniły się proporcje. Do mężczyzn bardziej przemawiają proste, czytelne komunikaty, ponieważ są bardziej konkretni. Ich uwagę zwracają zawężona kolorystyka, prostsza prezentacja, dekoracje odpowiadające zainteresowaniom. Częściej tracą głowę przy zakupie gadżetów czy akcesoriów. Mężczyźni, biorąc do przymierzalni daną rzecz, są raczej przekonani do jej kupna. Kobiety po prostu lubią być na zakupach, dlatego przymie-rzają zdecydowanie więcej i chcą mieć duży wybór.

Czy VM angażuje także inne zmysły poza wzrokiem?Wzrok jest najważniejszy, ale nie wolno bagatelizować pozostałych zmysłów. Zapach potrafi umilić pobyt w danym miejscu, sprawić, że klient będzie odczuwał przyjemność. W szczególnych sytua-cjach, takich jak święta, zapach można wykorzystać do budowa-nia wyjątkowego nastroju poprzez wprowadzenie nuty korzennej, cynamonowej czy piernikowej. Natomiast muzyka odwraca uwagę od upływu czasu i relaksuje. Odpowiednio dobrana sprawia, że klient miło wspomina pobyt w danym miejscu i chętnie do niego wraca.

Czy w butikach działa zasada: „im mniej produktów się wystawi, tym więcej się sprzeda”, a w hipermarketach odwrotnie?To nie takie proste. Liczba eksponowanych produktów zależy od polityki firmy, pozycji marki na rynku, liczby wejść do sklepów, a także od sposobu obsługi. Wiadomo, że im bardziej ekskluzyw-na marka, w tym większym stopniu trzeba podkreślić jej elitarny charakter poprzez mniejsze ilości prezentowanych produktów. Ja sama zdecydowanie wolę przebywać w sklepie, w którym panuje ład i porządek, a kolekcja jest przejrzyście i intrygująco wyekspo-nowana. Im tańsza marka, tym tych produktów może być więcej, ale ważna jest granica. Sklepy w Polsce są często przepełnione, co nie sprzyja sprzedaży. Klienci coraz częściej omijają takie punkty, zwłaszcza że konkurencja jest spora. Inny problem z hipermarke-tami jest taki, że są zimne, często sterylne i nie chce się w nich przebywać. Popracowałabym nad atrakcyjnością tych miejsc.

Wszystkiego nie da się umieścić w zasięgu wzroku i na wysoko-ści ręki. Czy towary powinno się umieszczać w tych miejscach rotacyjnie?Jak najbardziej. Zmiana jest bardzo ważną częścią VM. Powodu-je, że klient postrzega niektóre produkty jako nowe, pomimo że cały czas były dostępne w sklepie. Jeżeli większość asortymentu będzie miała możliwość zaistnienia w ekspozycyjnym centrum, w ostatecznym rozrachunku podniesie to poziom sprzedaży.

Co zrobić, jeżeli VM ma pomóc sprzedać nieatrakcyjnie wygląda-jący towar, np. jogurty w niezgrabnych opakowaniach, niezbyt udaną kolekcję ubrań?Należy umieścić ten produkt w takim towarzystwie, które pod-niesie jego walory, oraz zaproponować atrakcyjną cenę. Promocje poparte właściwą ekspozycją i ciekawą grafiką zwiększają szanse takich towarów.

Jak często powinno się zmieniać witryny sklepów i cały wystrój?To zależy od oferowanych produktów. Zazwyczaj aranżujemy wi-tryny na nowo co dwa tygodnie. Zmiany we wnętrzu uzależnione są od dostaw. Natomiast w architekturę sklepów powinno się in-gerować mniej więcej co 4–5 lat.

Czego można się nauczyć, obserwując zachowania konsumen-tów?Nie można być dobrym VM, jeżeli nie spędziło się wielu godzin na obserwacji klientów. To odbiorca weryfikuje wszystkie działania związane ze sprzedażą, kiedy podejmuje decyzje o zakupie. I dla-tego musimy poznać jego preferencje, przyzwyczajenia, słabości, sposób poruszania się po sklepie i proces podejmowania decyzji. Zachęcam do lektury książki Paco Underhilla „Dlaczego kupuje-my”, która jest podsumowaniem wieloletnich doświadczeń autora w obserwowaniu konsumentów.

Jakie są najnowsze trendy w VM?Na pewno eco visual merchandising, najczęściej wykorzystywany w dekoracjach. W ostatnim czasie mocnym akcentem są żywe, zielone rośliny, które zdobią witryny lub strefy za kasą. Sprawdzą się także zapożyczenia domowe, takie jak: dywany, wygodne sie-dziska, drewniane stoły czy żyrandole. Bardzo modne jest stoso-wanie multimediów. W dalszym ciągu stawiamy na wielkoformato-we grafiki tekstowe lub rysunkowe bądź przeskalowane dekoracje. Coraz mocniej daje się także zauważyć dążenie do uproszczenia prezentacji, minimalizmu i czytelnej ekspozycji. Dla mnie interesu-jącym trendem jest wprowadzanie do VM elementów sztuki, co skutkuje pojawieniem się w sklepie bądź na witrynie rzeźb, repro-dukcji obrazów czy motywów zapożyczonych z kreatywnych pra-cowni malarskich.

Czy właścicieli sklepów trudno przekonać do nowatorskich roz-wiązań?Zawsze opracowujemy kilka alternatywnych rozwiązań uwzględ-niających charakter marki, z których klienci wybierają to, które naj-bardziej im odpowiada. W każdym projekcie staramy się przemycić coś świeżego, ale nie narzucamy swojej wizji. Słuchamy klienta i próbujemy odpowiedzieć na jego oczekiwania.

Czy są badania na temat skuteczności VM?Trudno jest precyzyjnie zbadać, w jakim stopniu VM wpływa na skuteczność sprzedażową. VM uczestniczy w budowaniu wizerun-ku marki, dba o atrakcyjność miejsca sprzedaży, a to z pewnością wpływa na opinie klientów o danym sklepie i oczywiście także na obrót. Cytując Paco Underhilla, „nigdy nie będziesz wiedział, ile jest w stanie kupić twój klient, jeżeli nie stworzysz mu do tego komfortowych warunków”. My właśnie takie warunki staramy się stworzyć.


MONIKA HARŁACZ – absolwentka pedago-giki na Uniwersytecie Rzeszowskim i pro-jektowania ubioru w Krakowskich Szkołach Artystycznych, gdzie dziś wykłada, realizując autorskie programy z zakresu visual merchan-disingu oraz stylizacji i tendencji w modzie. Ma wielo letnie doświadczenie w prowadzeniu działań związanych z visual merchandisin-giem i stylizacją. Od 2006 r. prowadzi firmę MHSHOWROOM. Wraz z partnerami przygoto-

wała m.in. realizację dla ekskluzywnego krakowskiego butiku, która zosta-ła doceniona przez prestiżowy magazyn Retail Design International.


Poradnik rekrutacyjny

Przedstawiciel handlowy – zawód z perspektywami

Kończę właśnie drugi fakultet na studiach, znam trzy języki, pracuję w organizacji studenckiej. Mam być przedstawicielem handlowym??? Żart?! Ano nie do końca…

▪ poznajesz najróżniejsze ludzkie motywacje, uczysz się dowiady-wać, co jest dla kogo ważne i w jaki sposób tego użyć, by dana osoba zgodziła się na Twoje propozycje.

Po co to wszystko?Po pierwsze: jeśli umiesz czytać ludzi jak książki i rozmawiać z nimi w ten sposób, by (bez względu na ich charakter czy humor dane-go dnia) byli skłonni przystawać na Twoje propozycje, jeśli potra-fisz elastycznie dopasować się do drugiej osoby – GDZIEKOLWIEK pójdziesz i COKOLWIEK będziesz robić – Twoje szanse na sukces rosną. Po drugie: kończysz studia, chcesz kiedyś awansować, pracować z dużymi klientami, zarządzać zespołami, przygotowywać strate-gie sprzedaży… Każdy z tych elementów jest „rozkładany na czyn-niki pierwsze” i realizowany u klientów właśnie przez handlowców. A Ty będziesz ich znać! Byłeś przecież jednym z nich! Chcesz za-rządzać zespołem? Wiesz, co jest wykonalne, a co nie. Twój ze-spół nie wyprowadzi Cię w pole, mówiąc: „Szefie, to się nie da, klient się nie zgodzi”. A w dodatku wiesz, jak motywować swoich ludzi, gdy odnoszą porażki, i jak ich szkolić. Chcesz zarządzać dużym klientem? Duży klient składa się z sumy poszczególnych sklepów, a Ty wiesz, jakimi prawami się rządzą, jak do nich dotrzeć – współpracowałeś z nimi!Chcesz zajmować się Trade Marketingiem i przygotowywać wspar-cie sprzedaży? Z doświadczenia wiesz, co i jak działa, co się nie sprawdza, a czego trzeba dopilnować. A poza tym – umiesz roz-mawiać z ludźmi i potrafisz negocjować z dostawcą.Chcesz zarządzać i planować sprzedaż całej kategorii? Przyda Ci się wszystko wymienione powyżej, a w dodatku umiejętność ana-lizy danych. A skoro znasz pracę handlowców – wiesz też, jak ich zmotywować do działania. I tak dalej… Po roku, dwóch latach pracy w charakterze handlowca warto spróbować innych zadań. Nie ma takiego stanowiska w całym Dziale Sprzedaży, na którym wiedza z terenu nie byłaby przydatna.Im więcej pytań zadajesz sobie na temat własnej przyszłości za-wodowej, tym lepiej widzisz, że praca w handlu znakomicie przy-gotuje Cię do bardzo różnych ścieżek rozwoju. Umiejętności, które tam nabędziesz, są nie tylko bardzo przydatne w codziennym ży-ciu, ale i trudne do zdobycia w inny sposób w tak krótkim czasie (minimum 1 rok).

Praca w charakterze handlowca jest trochę jak odskocznia przed skokiem przez skrzynię. Aby znaleźć się po drugiej stronie, mo-żesz się na nią mozolnie wspiąć. Możesz też odbić się od od-skoczni i w pięknym stylu przefrunąć na drugą stronę. Masz od-wagę, by wziąć energiczny rozbieg i się odbić? No to… STARTUJ!!!

Halina Oraczewska, Trener Sprzedaży, Mondelez Polska

Dla niektórych z Was (dla mnie przed laty też!) taki przebieg kariery wydaje się pozbawiony sensu. Ja uważałam go za marnowanie swojego potencja-łu i wysiłku intelektualnego włożone-go w kilka lat studiów. W końcu „nie po to studiowałam, żeby teraz bie-gać po sklepach i sprzedawać jakieś chrupki czy baterie”.Od tego czasu minęło ponad 20 lat i życie zweryfikowało moje podejście. Bowiem przez ten czas pracowałam jako handlowiec, awansowałam na stanowiska menedżerskie, osiągnęłam

pozycję i wykonuję pracę, o której marzyłam. A to wszystko nie zdarzyłoby się bez tych pierwszych szlifów zdobytych – jak to się mówi – „na krawężniku”. No, może bez tego też dałabym radę (niektórzy przecież dają), ale na pewno byłoby trudniej. I mniej ciekawie . Ale po kolei.

Praca przedstawiciela handlowego (repa, handlowca, PeHowca…) polega na codziennym kontakcie z klientami, badaniu ich potrzeb, ustawicznym przekonywaniu, namawianiu i znajdowaniu argu-mentów, które trafią do odbiorców i spowodują, że kupią od nas tyle towaru, ile uznajemy za właściwe i wyeksponują w tym miej-scu, na którym nam zależy.A klienci są różni: możesz spodziewać się uroczej pani przed eme-ryturą, która Cię polubi jak wnuka i obdarzy zaufaniem, trafisz też na dynamicznego (czytaj: drapieżnego) menedżera sieci sklepów, chcącego za wszelką cenę wykazać się przed swoim przełożonym megaatrakcyjnymi rabatami, o które będzie z Tobą walczył do upadłego, używając technik manipulacji godnych Machiavellego. A w innej miejscowości role się odwrócą: pani będzie miała zły hu-mor i nie będzie przychylnie nastawiona do młodych, energicznych handlowców, a z właścicielem lokalnego supermarketu złapiesz od razu kontakt, bo poza biznesem obaj kochacie surfing!I tego, kogo konkretnie spotkasz na swojej handlowej drodze, nie jesteś w stanie przewidzieć.Ale wiem na pewno, że: ▪ przez sam fakt poznania i regularnego spotykania przez osiem godzin dziennie tak wielu różnych osobowości nabywasz chyba najbardziej cenną w społeczeństwie umiejętność: znajomość różnych stylów komunikacji, najrozmaitszych ludzkich zacho-wań i reakcji – tej wiedzy nie znajdziesz w żadnej książce, nie nauczysz się na żadnym szkoleniu. To trzeba przeżyć;

▪ poprzez zadaniową pracę (masz przecież cele do osiągnięcia!) nabywasz umiejętności koncentracji na zadaniu, dochodzenia do sukcesu różnymi drogami, nieustępliwości, waleczności. Nie poddajesz się, słysząc: „Nie”. Ciebie to dopiero rozgrzewa, bo wiesz, że za kilka minut będzie: „No dobrzeee…”;

Artykuł sponsorowany

www.karieraplus.pl

DrobiazgowyNiezdecydowanyPodejrzliwyZimny

UległyObojętnyPowolnyZależnyUparty

PobudliwyZacietrzewionyNiedyskretnyPrzesadnyPochopny

Style komunikacji Skąd wynika większość nieporozumień między ludźmi? Z błędów w komunikacji. Poniżej znajdziesz systematykę, która jasno pokazuje, jak (pięknie!) się różnimy. Kiedy ją poznasz ► zrozumiesz, dlaczego niektórzy ludzie tak Cię denerwowali, a z niektórymi świetnie Ci się rozmawiało. A kiedy zaczniesz ją stosować ► prędzej czy później dogadasz się z każdym! Uwaga, pamiętaj: ► nie ma lepszych czy gorszych stylów komunikacji – są RÓŻNE style; ► każdy z nas jest mieszanką 2–3 stylów.

Ognisty CZERWONY Słoneczny ŻÓŁTY Kojący ZIELONY Chłodny NIEBIESKI

SkoncentrowanyRywalizującyWymagającyZdeterminowanyO silnej woliDążący do celu

TowarzyskiRuchliwyŻywiołowyEntuzjastycznyPrzekonującyEkspresyjny

OpiekuńczyWspierającyEmpatycznyCierpliwyZrelaksowanyPrzyjazny

UważnyPrecyzyjnyRozważającyDociekliwyFormalnyAnalizujący

JAK Z NIM POSTĘPOWAĆ?

▪ koncentrować się na celach w kategoriach co/gdzie/kiedy

▪ działać szybciej ▪ koncentrować się na zadaniu ▪ regularnie udzielać informacji

zwrotnych ▪ okazywać zainteresowanie

▪ przyśpieszyć i dotrzymać tempa ▪ być bardziej interaktywnym ▪ być mniej niezależnym ▪ poświęcić czas na przedyskuto-

wanie opcji ▪ podtrzymywać zaangażowanie

▪ okazać, że można polegać na Tobie i Twojej konsekwencji

▪ przedyskutować potencjalne problemy

▪ dostarczyć dodatkowych, wspierających informacji

▪ unikać wymuszania natychmia-stowych działań

▪ unikać wtrącania się i przerywa-nia innym

▪ koncentrować się na celach w kategorii dlaczego/co?

▪ być dokładnym w udzielaniu wyjaśnień i informacji zwrot-nych

▪ być przygotowanym, zwolnić tempo i najpierw myśleć, potem działać

▪ przygotowywać informacje na piśmie

▪ przyjąć spokojne, nieagresywne podejście

▪ koncentrować się na krótkoter-minowych celach

▪ być bezpośrednim i zorientowa-nym na zadanie

▪ mniej teoretyzować ▪ w sposób zdecydowany prze-

chodzić natychmiast do sedna sprawy

▪ nie odbierać personalnie ostroś-ci i nagłości w jego postawie

▪ okazać entuzjazm ▪ być optymistycznym ▪ być otwartym na opinie innych ▪ wykazać się zdolnością przysto-

sowania się ▪ zapytać o opinię przed wyciąg-

nięciem ostatecznych wniosków

▪ koncentrować się na celach w kategorii kto/jak?

▪ oferować czas na przemyślenie tematu

▪ opanować chęć dominacji, koncentrować się w większym stopniu na innych

▪ z wyprzedzeniem ostrzegać o nadchodzących zmianach

▪ unikać wymuszania natychmia-stowych odpowiedzi i reakcji

▪ być otwartym na pytania ▪ podchodzić z szacunkiem

i mniej autorytatywnie ▪ być przystępnym ▪ słuchać, zachęcać do dialogu ▪ koncentrować się na alterna-

tywach

▪ podawać jasne ramy czasowe ▪ być mniej elastycznym i przy-

stosowującym się ▪ być pewnym tego, co się mówi ▪ unikać dygresji ▪ szanować potrzebę niezależno-

ści u rozmówcy

▪ koncentrować się na celach w kategoriach kto/co/kiedy?

▪ być otwartym na dyskusje ▪ być bardziej elastycznym ▪ podtrzymać zaangażowanie

rozmówcy ▪ przyswoić sobie mentalność

zespołową

▪ logiczne rozumowanie wes-przeć wyjaśnieniami

▪ uwzględnić wpływ swoich działań na innych

▪ zaoferować czas na uporządko-wanie informacji

▪ zmierzyć się z potencjalnymi problemami

▪ unikać generalizacji i globalnych przewidywań

▪ udzielać dodatkowych infor-macji

▪ doceniać techniczne aspekty zagadnienia

▪ pozwalać na niezależność ▪ być dobrze poinformowanym ▪ koncentrować się na analizie

logicznej

AgresywnyKontrolującyNarzucającyPrzytłaczającyNietolerancyjny

25

Gdy ma zły humor może być postrzegany jako…


Poradnik rekrutacyjny

Aplikacja na stanowiska sprzedażowe

Każda aplikacja powinna być przygotowana w odpowiedzi na kon-kretną ofertę pracy. Dobrze wczytaj się w opis stanowiska i wyma-gania, a następnie zmodyfikuj swoje CV. Wyeksponuj te umiejęt-ności, które są kluczowe dla pracodawcy.

Profesjonalne CVCV ma jasno określoną strukturę. Przeczytaj nasze porady, jak opracować każdy z elementów.

Nagłówek Curriculum Vitae/ CV/ Życiorys nie jest konieczny. Możesz zamiast niego wyeksponować swoje imię i nazwisko.

Dane osobowe Niezbędne są właściwie tylko: imię i nazwisko, numer telefonu oraz e-mail (oczywiście brzmiący profesjonalnie!). Zazwyczaj podaje się też adres zamieszkania – może to stanowić dla pracodawcy ważną informację. Przykładowo, jeżeli mieszkasz w Łodzi, a aplikujesz na stanowisko przedstawiciela handlowego w województwie mazowieckim, rekruter może obawiać się dwóch rzeczy – po pierwsze tego, że nie znasz regionu, w którym chcesz pracować, a po drugie, że twoje oczekiwania finansowe będą wyż-sze, bo musisz skalkulować także dojazdy. Z drugiej strony, życie w Warszawie jest droższe (a pensje wyższe), więc może nie będzie to przeszkodą w zaproszeniu cię na rozmowę. Przed bezpośred-nim spotkaniem dobrze zastanów się nad odpowiednimi argumen-tami uzasadniającymi, dlaczego aplikujesz na ofertę spoza swoje-go miejsca zamieszkania.

Data urodzenia nie jest konieczna, większe znaczenie mają do-świadczenie i kompetencje. Zresztą, kiedy wpiszesz rok studiów lub datę uzyskania dyplomu, i tak prawie wszystko będzie jasne.Stan cywilny to zupełnie prywatna sprawa. Nie musisz umieszczać wzmianki o nim.

Jeżeli aplikujesz na stanowisko przedstawiciela handlowego, ko-niecznie zawrzyj informację o prawie jazdy, podkreślając, że ak-tywnie korzystasz z samochodu ( jeśli tak jest w rzeczywistości, bo w CV piszemy tylko prawdę ). Najczęściej używane jest określe-nie: „prawo jazdy czynne”. O firmowych samochodach krąży mnó-stwo dowcipów. (Jaki samochód wjedzie na półmetrowy krawęż-nik? Firmowy! W jakim aucie nie trzeba sprawdzać poziomu oleju? W firmowym!). Jednak auto będzie twoim narzędziem pracy, więc prowadzenie go nie może być dla ciebie źródłem stresu (a dla fir-my – kłopotów). Informację o prawie jazdy możesz podać także w dziale umiejętności.

Zdjęcie Nie jest konieczne. Wiele firm nawet podkreśla, że ab-solutnie go nie wymaga, obawiając się zarzutów o dyskryminację. Jednak profesjonalna fotografia może zadziałać na twoją korzyść i warto ją dołączyć. Twarz przyciąga uwagę i może sprawić, że twoja aplikacja zostanie zapamiętana. Oczywiście znacznie lepszy jest brak zdjęcia niż fotka z wakacji lub stare zdjęcie z legitymacji szkolnej.

Zainteresowała cię oferta pracy? Dobrze przygotuj swoje dokumenty aplikacyjne – to one zdecydują, czy dostaniesz zaproszenie na rozmowę.


CV

Profil zawodowy To krótkie podsumowanie twoich predys-pozycji i dotychczasowej ścieżki kariery. Wymień najważniejsze kompetencje, które odpowiadają wymogom z ogłoszenia. Nie zapomnij o znajomości języków obcych, zwłaszcza jeśli będziesz mieć kontakt z zagranicznymi klientami lub zamierzasz pracować w międzynarodowej korporacji. Profil możesz przedstawić w punk-tach lub w 2–3-zdaniowym opisie. Jeżeli jeszcze nie masz się czym pochwalić, możesz zawrzeć w nim cel zawodowy i wykorzystać to miejsce do pokazania motywacji, zwłaszcza jeśli nie załączasz listu motywacyjnego. Napisz np.: „Sprzedawca w sklepie odzieżowym z rocznym doświadczeniem, gotowy do podjęcia nowych wyzwań jako przedstawiciel handlowy. Szczególną wagę przywiązuje do skutecznej komunikacji i negocjacji, z których obie strony są za-dowolone, bo wierzy, że takie rozwiązanie zawsze jest możliwe. Chętny do nauki od lepszych od siebie”. Możesz też wybrać motto, które pokaże twoją postawę. Przykładowo, nasz rozmówca, Seba-stian Kotow (wywiad z nim publikujemy na str. 18), powołuje się na Steve’a Jobsa: „Wytrwałość jest bliźniaczą siostrą doskonałości. Pierwsza to kwestia charakteru, a druga to kwestia czasu”.

Wykształcenie To, jakiej uczelni masz dyplom lub jaki kierunek wciąż studiujesz, jest ważną informacją dla pracodawcy, zwłaszcza jeśli masz niewielkie doświadczenie zawodowe. Kierunki ekono-miczne lub handlowe na pewno będą dużym atutem, ale wszystko zależy od firmy, do której aplikujesz. Jeżeli np. studiujesz finanse, a chcesz sprawdzić się w sprzedaży ubezpieczeń, lub kształcisz się na biologa, a chcesz zostać przedstawicielem medycznym, twoja wiedza będzie zdecydowanym atutem. Jeśli wciąż studiujesz, ko-niecznie zaznacz, na którym jesteś roku. Firmy chętniej współpra-cują z osobami z ostatnich lat studiów niż z pierwszoroczniakami, ponieważ starsi mają nie tylko szersze perspektywy, ale zazwyczaj są także bardziej dyspozycyjni. Jednak jeżeli chodzi o stanowiska handlowe, rekruterzy równie dużą ( jeśli nie większą) wagę jak do wykształcenia przywiązują do kompetencji miękkich, komunika-tywności i umiejętnego podejścia do klienta.

Młodzi profesjonaliści często odwracają kolejność i najpierw opi-sują swoje doświadczenia, a następnie wykształcenie. Jeżeli już masz bogatą ścieżkę kariery, możesz zastosować taki układ w CV. Zastanów się, co będzie twoim większym atutem w oczach pra-codawcy.

Doświadczenie Zacznij opisywać od obecnej lub ostatniej pracy. Przy każdej podaj zakres dat (miesiąc i rok), nazwę firmy (w przy-padku mniej znanych firm warto dodać także branżę lub w kilku słowach napisać, czym się zajmują) i stanowisko. Wymień pokrót-ce zakres obowiązków. Jeśli to możliwe, pokaż rezultaty swoich działań, np. jeśli twoim zadaniem było nakłanianie przechodniów do wyboru tej, a nie innej restauracji, zapytaj menedżera, w jakim stopniu zwiększyło to ruch, i dane przytocz w CV. Idealnie będzie, jeśli podasz referencje i rekruter będzie mógł uzyskać potwierdze-nie. Możesz też napisać, czego nauczyła cię dana praca. Pamiętaj, że praca „na kasie” w sklepie spożywczym, doradzanie klientom butiku lub serwowanie posiłków mogą okazać się cenne w kontek-ście dalszej kariery zawodowej – właśnie w ten sposób zyskujesz obycie w kontaktach z odbiorcami. Jeżeli działasz w organizacjach studenckich lub włączasz się w ini-cjatywy na zasadzie wolontariatu, zastanów się, które doświadcze-nia mogą się przydać w przyszłej pracy, i pochwal się nimi w CV ( jeżeli włączasz się w wiele inicjatyw, podziel sekcję doświadczenie na „doświadczenie zawodowe” i „dodatkową działalność”). Może udało ci się nakłonić sponsorów do wsparcia inicjatywy koła na-ukowego lub przekonać autorytet do przyjazdu na waszą kon-ferencję? To konkret, na który rekruter prawdopodobnie zwróci uwagę. Nie koloryzuj. Przekłamania szybko wyjdą na jaw podczas


CV i list motywacyjny

Pamiętaj…

rozmowy kwalifikacyjnej, a przy braku zaufania trudno budować współpracę.

Umiejętności Możesz zawrzeć tu języki obce (chyba że będą bardzo istotne z punktu widzenia pracodawcy, wtedy stwórz osob-ną kategorię), prawo jazdy, obsługę komputera, a także kompe-tencje miękkie. Języków obcych nie wystarczy wymienić – określ swój stopień zaawansowania. Nie zawyżaj go. Jeżeli język będzie ci potrzebny w codziennej pracy, rekruter sprawdzi jego znajomość na samym początku. Jeżeli posiadasz certyfikaty językowe, nie za-chowuj tego dla siebie, zwłaszcza, jeśli udało ci się osiągnąć dobry wynik. W CV w języku obcym wpisz także swój język ojczysty.

Spośród kompetencji miękkich na pewno ważne będą: komuni-katywność, dobra organizacja pracy (zwłaszcza jeżeli stanowisko wymaga dużej samodzielności), odporność na stres czy zdolności analityczne. Pamiętaj, żeby na rozmowę kwalifikacyjną przygoto-wać przykłady na poparcie każdej z tych cech.

Kursy/szkolenia/certyfikaty Twoje CV zawiera już dużo dekla-racji. Zastanów się, czy możesz w obiektywny sposób potwierdzić swoje kwalifikacje. Jeżeli masz na koncie szkolenia dotyczące ne-gocjacji czy kontaktu z klientem przebyte u innych pracodawców, organizowane przez niezależne instytuty lub prywatne firmy, wpisz je do swojego życiorysu. Dodaj także konferencje lub inne wy-darzenia poświęcone sprzedaży – w ten sposób pokazujesz, że nie tylko masz szersze kompetencje, ale wciąż chcesz się uczyć. A pracodawcy potrafią docenić zaangażowanie.

Zainteresowania Tu na pewno warto wpisać to, co jest zwią-zane z rynkiem, którym chcesz się zajmować. Np. jeśli dążysz do sprzedawania rozwiązań IT, pokaż, że branża nowych technologii nie jest ci obca. Pamiętaj jednak, że ta wiedza jest łatwa do zwe-ryfikowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Uwagę rekrutera możesz też zwrócić ciekawym hobby. Jedna z rekruterek opowia-dała nam, jak zaciekawiła ją dziewczyna, która… była fanką gry w darta. Stworzyła wokół siebie grupę pasjonatów, która zaczęła startować w profesjonalnych zawodach – czyż to nie dobry pokaz kompetencji miękkich?

Referencje dostępne na życzenie Możesz wpisać taką formuł-kę, oczywiście jeżeli będziesz w stanie podać kontakty do osób, które potwierdzą twoją działalność studencką i zawodową. Zapy-taj o zgodę, zanim przekażesz rekruterowi numery telefonów.

Klauzula o wykorzystaniu danych osobowych Bez niej CV jest bezużyteczne.

Przekonujący list motywacyjnyList motywacyjny daje ci unikalną możliwość przekonania rekrute-ra, że bardzo zależy ci na tej pracy. Motywacja jest wielkim atutem, szczególnie u osób ze skromnym doświadczeniem zawodowym. Wyślij list, nawet jeżeli nie jest wymagany. Może sprawi, że ktoś postanowi dać ci szansę. List motywacyjny, podobnie jak życiorys, powinien odpowiadać na konkretną ofertę pracy. Przeczytaj ją raz jeszcze i wynotuj kluczowe kompetencje potrzebne na stanowi-sku, na które aplikujesz. Następnie, krok po kroku, udowadniaj, że je posiadasz. Najlepiej zrobisz to, podając konkretne przykłady. Patrz z perspektywy pracodawcy – w jaki sposób twoje umiejętno-ści przydadzą się w pracy, o którą się starasz? Wykaż, że chcesz pracować właśnie dla tej firmy. Oczywiście, żeby to zrobić, musisz najpierw zdobyć sporo informacji – nie czekaj z tym do rozmowy kwalifikacyjnej. Następnie opisz długofalowe cele zawodowe i po-każ, że firma X jest idealnym miejscem, żeby je realizować.

Postaw na prostotęCV powinno zająć od 1 do maksymalnie 3 stron w przypadku osób z dużym doświadczeniem zawodowym. List motywacyjny zazwy-czaj mieści się na 1 stronie A4 (3–4 paragrafy) i ma formę klasycz-nego podania. Zadbaj o to, żeby dokumenty był przejrzyste i miały logiczny układ. Każdą część zacznij od nowego akapitu. Używaj tej samej czcionki w obu dokumentach. Jeśli chcesz, dodaj drob-ne elementy, np. linie, które graficznie wyróżnią twoją aplikację, ale nie przesadź – kolorowe pola tekstowe czy różne kroje pisma mogą sprawić, że tekst będzie nieczytelny.

Wyślij aplikację…...nawet jeśli nie spełniasz wszystkich wymagań. Być może twoi konkurenci też ich nie spełniają. W takim przypadku po prostu spróbuj przekonać pracodawcę, że szybko nadrobisz braki.

Anna Tomczyk

▪ Aplikacja powinna odpowiadać na kon-kretną ofertę pracy, dostosuj do niej swoje CV i list motywacyjny, udowodnij, że spełniasz wymagania.

▪ Poprzez formę dokumentów pokazujesz swoje nastawienie do pracy i charakter. Zadbaj o to, żeby układ dokumentów był przejrzysty i żeby nie było w nich błędów ortograficznych ani interpunk-cyjnych.

▪ Poprzyj swoje słowa konkretnymi przy-kładami.

▪ Nie koloryzuj. Prawda i tak wyjdzie na jaw podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

▪ Pliki Word zamień na PDF – wtedy re-kruter zobaczy na swoim monitorze do-kładnie to, o co ci chodziło. Plik Word może po otwarciu wyglądać różnie, w zależności od wersji programu.

▪ Nie używaj czcionki Times New Roman, która jest uważana za dobrą do włas-nego użytku. Wybierz np. Ariala, Taho-mę lub Couriera.

▪ Nie korzystaj z gotowych wzorów, postaraj się!


Rozmowa kwalifikacyjna

Daj się zatrudnić!Jak wygląda rozmowa kwalifikacyjna na stanowiska związane ze sprzedażą? Na co zwracają uwagę rekruterzy? Jakich kompetencji szukają? Oto odpowiedzi na twoje pytania.

Po wstępnej selekcji na podstawie CV i ewentualnie listu motywa-cyjnego, następuje kilka etapów procesu rekrutacyjnego. Zazwy-czaj są to: rozmowa z rekruterem, testy umiejętności, Assessment Center lub odgrywanie scenek sprzedażowych i spotkanie z bez-pośrednim przełożonym. Jeżeli ubiegasz się o pracę w regionie, ta kolejność może być odwrócona. Często firmy prowadzą rekrutację w większych miastach i nie chcą cię fatygować (oraz ponosić kosz-tów twojego przyjazdu), jeśli okaże się, że między tobą a mene-dżerem „nie zaiskrzy”. Dlatego zdarza się, że to właśnie szef ze-społu w pierwszej kolejności sprawdza twoje nastawienie do pracy i znajomość lokalnych realiów. Pyta także o oczekiwania finanso-we, żeby mieć pewność, że nie rozmijacie się w tym aspekcie.

Opowiadaj szczerze i… ciekawiePodczas rozmowy kwalifikacyjnej rekruter będzie chciał zweryfi-kować twoje doświadczenie, zadając konkretne pytania dotyczące CV. Naucz się o tym ciekawie opowiadać. Jeżeli nie jesteś urodzo-nym mówcą, lepiej trzymaj się określonego schematu (np. STAR), który uporządkuje twoją wypowiedź. Zacznij od opisu sytuacji (Situation) i zadania (Task), następnie przejdź do wypunktowania swoich działań (Action), a na końcu opisz efekt (Result) i powiedz, czego nauczyło cię wykonanie danego zadania. Oczywiście wybie-raj takie przykłady, które odpowiadają charakterowi pracy na da-nym stanowisku lub pokazują twoją znajomość rynku. Pamiętaj, że wiele doświadczeń przydatnych w sprzedaży można zdobyć przy innych okazjach, np. organizując akcję charytatywną czy wyjeż-dżając na zagraniczne stypendium.

Nr 1 – umiejętności komunikacyjne i odporność na stres– Kandydatów z niewielkim doświadczeniem zatrudniamy głównie na stanowiskach telefonicznych konsultantów. Podczas rekrutacji zwracamy uwagę na aktywności wymagające konkretnych kom-petencji. Jedną z ważniejszych jest komunikatywność, która po-maga w zidentyfikowaniu potrzeb odbiorców. Tu nie ma jednego modelu. Może okazać się, że osoba o niestandardowym życiorysie ma bardzo duży potencjał w zakresie sprzedaży – mówi Dagmara, która prowadzi rekrutację na stanowiska sprzedażowe dla dużej firmy telekomunikacyjnej. To, jak ważne są umiejętności komuni-kacji, podkreśla także Marta, rekruterka z firmy FMCG. – Z kan-dydatem najpierw spotyka się kierownik, żeby sprawdzić, jak się komunikuje i jak reaguje na stresujące sytuacje. Jeżeli będzie się denerwować rozmową, to prawdopodobnie tak będzie reagować przy każdym nowym kliencie. Kierownik pyta też o prawo jazdy – to pierwsze rzeczy, które się weryfikuje – tłumaczy.

Nr 2 – motywacja– Zrozumienie motywacji do pracy to obok oceny realnych kom-petencji, wcześniejszych doświadczeń i oczekiwań wobec przy-szłości jeden z filarów procesu rekrutacyjnego. Dlatego czytamy listy motywacyjne i pytamy o to, dlaczego kandydat chce z nami pracować – mówi Dagmara. Marta też szuka u kandydatów moty-wacji, zaczyna od analizy wykształcenia. – Jeżeli ktoś studiuje na politechnice, to zastanawiam się, czy ta praca będzie dla niego atrakcyjna, więc pytam o motywację. U nas studenci lub absol-

wenci najczęściej zaczynają od funkcji merchandisera, zajmując się półką i ekspozycją. To najkrótsza droga, żeby wejść do firmy na stanowiska sprzedażowe, dać się poznać i awansować – mówi. – Zwracam też uwagę na współpracę z organizacjami studenckimi i inne formy aktywności, bo to pokazuje poziom zaangażowania – dodaje Marta.

Nr 3 – znajomość rynkuDagmara przyznaje, że większe szanse na pracę mają osoby, które znają realia biznesowe. – Sprawdzamy, na ile kandydat zna ry-nek, co wie o naszych produktach i działaniach konkurencji, jakie oferty kojarzy z przekazu medialnego. A jeżeli nie ma dobrego rozeznania, to na ile jest proaktywny w pozyskiwaniu informacji. Często zatrudniamy osoby z konkurencyjnych firm. Wtedy stara-my się ocenić, czy potrafią zdobyć zaufanie klientów, bo wiemy, że klienci mają tendencję do powracania do konkretnych osób – twierdzi. – Kandydatów z doświadczeniem pytamy o sytuacje sprzedażowe, poziom realizacji celów ustalonych z przełożonym oraz o portfel klientów. Interesują nas wynikowe, twarde rzeczy oraz nastawienie na cel – wyjaśnia. Marta do znajomości rynku przywiązuje mniejszą wagę. – Przede wszystkim badamy poten-cjał do pracy w sprzedaży. Zdajemy sobie sprawę, że każdego pracownika trzeba oszlifować i przygotować do specyfiki firmy. Nawet jeśli ktoś pracował w branży FMCG, musi poznać standar-dy i metody działania w naszej organizacji oraz produkty, które oferujemy – mówi.

Nr 4 – realistyczne oczekiwania finansoweZarobki to delikatny temat. Trzeba uważać, żeby nie „przestrzelić”. Pracodawcy często narzekają, że młodzi ludzie mają o sobie zbyt wysokie mniemanie i ich oczekiwania finansowe nie idą w parze z kompetencjami. Potwierdza to Marta. – Prowadzę właśnie re-krutację w Warszawie. Otrzymałam 800 aplikacji, ale kandydaci chcą otrzymywać tak wysokie wynagrodzenie, że większości osób


Rozmowa kwalifikacyjna

nawet nie rozważam. U młodych ludzi szukam m.in. odrobiny po-kory. Chociaż nie konkurujemy w pierwszej kolejności ofertą finan-sową, mamy bogaty pakiet benefitów – spory budżet na szkole-nia, samochód, który można wykorzystywać także do prywatnych celów i inne możliwości – mówi.

Test prawdę powieTesty są wygodną dla pracodawcy i wymierną formą zweryfikowa-nia kompetencji kandydatów. W rekrutacji na stanowiska sprzeda-żowe najczęściej stosuje się testy badające zdolności analityczne i umiejętność syntezy różnych informacji oraz wyciągania z nich wniosków. Mogą też zdarzyć się zadania czysto matematyczne, np. na obliczanie procentów. Testy predyspozycji dzielą się na nume-ryczne (opierające się na prostych działaniach matematycznych) i werbalne (sprawdzające rozumienie tekstu). Pytania w testach numerycznych są często bardziej skomplikowane niż same zada-nia, dlatego bardzo ważne jest dokładne czytanie poleceń. Przy-kładowo kandydat będzie musiał odgadnąć, według jakiego klucza podawane są kolejne cyfry, lub zostanie poproszony o odczytanie danych z wykresu. Natomiast w testach werbalnych typowym za-daniem jest określenie na podstawie krótkiego tekstu, czy podane stwierdzenia są prawdziwe, fałszywe, czy też nie da się tego jedno-znacznie stwierdzić. Rekruter może też poprosić cię o wypełnienie testów osobowości. W takich testach najważniejsza jest szczerość. Zawierają one szereg pytań kontrolnych, więc nawet jeśli w jednym miejscu spróbujesz przypisać sobie cechy pożądane na danym sta-nowisku, w innym okaże się, że nie mówisz prawdy, dlatego lepiej nie udawaj kogoś innego. W testach tego typu pytań jest zazwy-czaj dużo, a czasu – mało, wybieraj więc pierwszą, intuicyjną odpo-wiedź, bez dłuższego namysłu czy kalkulacji.

Trochę praktykiTo, co najważniejsze na stanowiskach sprzedażowych, czyli odpo-wiednie podejście do klienta, najlepiej sprawdzić w praktyce lub chociaż jej namiastce. Temu służyć mają scenki sytuacyjne lub As-sessment Center.

W roli klienta lub sprzedawcy– Scenki odnoszą się do naszych realiów biznesowych. Sprawdza-my, jak kandydat zareaguje na sytuacje, które przytrafiają nam się na co dzień. Partnerem w scence jest rekruter lub sprzedawca, który jest praktykiem i potrafi postawić najtrafniejsze pytania – opowiada Dagmara. Czasami scenki podczas Assessment Center odgrywają pomiędzy sobą sami kandydaci. – Na każdej sesji jest zazwyczaj od 6 do 12 osób ( jeśli jest nieparzyście, włącza się re-kruter). Ktoś jest klientem, a ktoś – sprzedawcą. W scence zawsze jest pole do negocjacji, nie są to zadania podchwytliwe i nie trzeba doszukiwać się drugiego dna. Jesteśmy ciekawi, czy jedna i druga strona dowiedzą się, czego oczekuje partner w rozmowie, kto uzy-ska więcej i czy dojdą do porozumienia. Czasem jest tak, że kan-dydat chce uzyskać tak dużo, że druga strona czuje się zagrożona i nie godzi się na daną cenę – podaje przykład Marta. Rekruterka z firmy telekomunikacyjnej podkreśla, że ocenie podlega właści-we zidentyfikowanie potrzeb klienta i dopasowanie do nich oferty, a także zwracanie się do odbiorcy odpowiednim językiem. – Przy takich ćwiczeniach świetnie wychodzi poziom inteligencji emocjo-nalnej. Z jednej strony mamy potrzeby klienta, a z drugiej narzut w postaci celu sprzedażowego. Trzeba zaproponować kompromi-sowe rozwiązanie w ten sposób, żeby klient czuł się usatysfakcjo-nowany – mówi Marta.

Dobrze się zaprezentujCzasem podczas Assessment Center pojawia się element prezen-tacji. – Opisujemy pewien problem i każdy ma 10 minut na przy-gotowanie rozwiązania, które następnie przedstawia na forum. To dobra okazja, żeby wyjść ponad standard – mówi specjalistka ds. HR z firmy FMCG. Zastanów się, co chcesz powiedzieć, i roz-pisz na kartce strukturę wystąpienia. Sięgnij do niej, jeśli w twojej pamięci pojawi się luka spowodowana stresem. Jednak staraj się nie czytać z kartki – to wygląda nieprofesjonalnie i zazwyczaj nudzi słuchaczy. Pamiętaj, że masz ograniczony czas na wystąpienie. Dyskretnie zerkaj na zegarek, żeby zmieścić się z wnioskami. Dzięki temu pokażesz, że potrafisz planować. Wykaż, że umiesz posługi-wać się takimi narzędziami, jak flipchart lub projektor, i uatrakcyj-nij w ten sposób swoje wystąpienie. Po wszystkich prezentacjach uczestnicy Assessment Center mają wybrać najlepsze rozwiązanie. – Podczas dyskusji trzeba pamiętać, że liczy się nie tylko osiąg-nięcie indywidualnego celu, ale także sukces całego zespołu – je-żeli grupa nie dojdzie do porozumienia, to zadanie zakończy się fiaskiem. W ten sposób odsiewamy osoby konfliktogenne i takie, które mają za wysokie aspiracje, np. starają się być liderem, choć nie mają do tego predyspozycji, lub takie, których aspiracje są za wysokie do realizowanych u nas zadań – przekonuje Marta. A co podlega ocenie? – Logiczne myślenie, szybkie wyciąganie wnio-sków, zorientowanie na cel i umiejętność działania w dynamicz-nym środowisku, bo takie oferujemy w późniejszej pracy – wylicza Marta. – Patrzymy też, czy ktoś jest zaangażowany w pracę całe-go zespołu – wyjaśnia.

Rekruterzy tworzą profile kandydatów na dane stanowiska i po-szukują osób o konkretnych kompetencjach, jednak zarówno Da-gmara, jak i Marta podkreślają, że rekrutację na stanowiska sprze-dażowe trudno jest ubrać w twarde kryteria. – Prawda jest taka, że przy podjęciu ostatecznej decyzji każdy z nas – zarówno rekru-terów, jak i kierowników – kieruje się intuicją, która podpowiada, kto przy odpowiednim nakładzie pracy i zaangażowaniu okaże się świetnym sprzedawcą i z kim będzie nam się dobrze współpraco-wać – podsumowuje Dagmara.

Anna Tomczyk

Co musisz wiedzieć o firmie przed rozmową kwalifikacyjną?

▪ Czym zajmuje się firma?

▪ Jakie są jej produkty/usługi?

▪ Gdzie się mieści?

▪ Na jakich rynkach działa?

▪ Jaka jest jej historia?

▪ Jacy są jej kluczowi klienci?

▪ Kto stanowi dla niej konkurencję?

▪ Czym firma różni się od konkurentów?

▪ Co wpływa na jej pozycję/dzięki czemu się rozwija?

▪ Czy w ostatnim okresie wydarzyło się coś znaczącego dla firmy: fuzje/przejęcia, nowe produkty itp.

▪ Jakie są jej wartości?


Programy menedżerskie

Dynamicznie rozwijające się korporacje zdają sobie sprawę, że ich sukces zależy przede wszystkim od kompetencji i pomysłowości pracowników. Dostrzegają potencjał osób, które dopiero wchodzą na rynek pracy, i coraz częściej kuszą je atrakcyjnymi, szytymi na miarę programami menedżerskimi.

Na czym polegają programy menedżerskie?

Programy menedżerskie kompleksowo przygotowują młodego człowieka do objęcia stanowisk kierowniczych. Większość progra-mów zakłada rotacje pomiędzy poszczególnymi działami, co daje szansę zobaczenia złożoności firmy, odkrycia powiązań pomiędzy jednostkami i zdobycia szerszej perspektywy biznesowej. Część czasu spędza się też w biurze głównym. Przykładowo, w bran-ży FMCG możesz zacząć od podstawowego stanowiska w siłach sprzedaży, a następnie przyglądać się wykonywaniu zadań przez kierownika regionu. Taka zmiana perspektywy pozwoli ci zrozu-mieć potrzeby klienta i uświadomi mechanizmy podejmowania de-cyzji. Następnie możesz przejść do działów: marketingu, finansów, logistyki lub HR. Prawdopodobnie już po pierwszych tygodniach firma powierzy ci ważne zadania, żeby sprawdzić, jak radzisz sobie z ciężarem odpowiedzialności. Możesz nawet zarządzać niewielkim zespołem. Oprócz tego, że będziesz uczyć się podczas pracy, spo-ro czasu poświęcisz na szkolenia kształtujące umiejętności miękkie i rozwijające specjalistyczną wiedzę. Część z nich będzie pewnie prowadzona przez wewnętrznych trenerów, inne – przez firmy zewnętrzne lub na zasadzie kursów e-learningowych. Wiele kor-poracji oferuje uczestnikom programu opiekę mentora lub coacha, który pomoże ci rozwijać się w odpowiednim kierunku i odkryć swoje słabe i mocne strony. Przechodząc przez kolejne stanowiska i działy, będziesz w stanie określić, co sprawia ci największą satys-fakcję, i podjąć decyzję, dotyczącą dalszej kariery.

Kto może dostać się do programu menedżerskiego?

Do programu menedżerskiego mogą zgłosić się – w zależności od firmy – studenci IV i V lub tylko V roku oraz absolwenci do roku lub dwóch lat po ukończeniu studiów. Największe szanse mają osoby, które były aktywne i mają już pewien bagaż doświadczeń, takich jak: staże, praktyki czy działalność w organizacjach studenckich.

Kandydaci powinni być także mobilni, gdyż rotacje często odbywa-ją się w różnych oddziałach firmy. Niezbędne są: dobra znajomość języka angielskiego oraz predyspozycje do przewodzenia grupie. Czekają cię trudne zadania, więc musisz mieć silną motywację, żeby przekonać rekruterów, że twój zapał nie osłabnie w połowie drogi.

Jak wygląda rekrutacja do programu menedżerskiego?

Rekrutacja do programu menedżerskiego jest bardziej wymaga-jąca niż na standardowe stanowiska pracy. Pierwszym krokiem jest złożenie aplikacji online, zazwyczaj za pośrednictwem specjal-nego formularza. Oprócz uzupełnienia podstawowych informacji będziesz odpowiadać na pytania m.in. o przyszłe plany zawodo-we, motywację do udziału w programie i swoje zainteresowania. Gdy twoja kandydatura spotka się z zainteresowaniem działu HR, otrzymasz zaproszenie do kolejnego etapu, którego celem jest we-ryfikacja zadeklarowanych kompetencji i umiejętności. Przeważnie odbywa się ona poprzez wstępny wywiad telefoniczny, podczas którego rekruter sprawdzi także poziom znajomości języka obce-go. Dodatkowo prawdopodobnie dostaniesz do rozwiązania testy online, weryfikujące zdolność logicznego myślenia i umiejętności numeryczne. Kolejnym etapem jest całodniowy Assessment Cen-ter, uważany za doskonałe narzędzie do sprawdzenia kompeten-cji miękkich. Kandydaci często określają AC jako stresujące, ale bardzo rozwojowe doświadczenie. Prawdopodobnie nauczysz się podczas niego czegoś nowego o efektywnej komunikacji, a także dowiesz się więcej o sobie. Ostatnim etapem jest rozmowa z pra-cownikami działu HR i bezpośrednim przełożonym (w niektórych firmach w spotkaniu bierze udział także członek zarządu, może to być ktoś z zagranicy). Pracodawca z pewnością będzie chciał pogłębić informacje o twoich dotychczasowych doświadczeniach i po prostu lepiej cię poznać, żeby przekonać się, czy kultura orga-nizacyjna panująca w firmie będzie dla ciebie odpowiednia.

Jeżeli przyjmiesz ofertę – przed tobą od kilku miesięcy do trzech lat intensywnej pracy, która otworzy ci drzwi do dalszego rozwoju na wysokich szczeblach. Natomiast jeśli ostatecznie nie zostaniesz zaproszony do programu, prawdopodobnie otrzymasz informację zwrotną zawierającą opis twojego profilu zawodowego i kompe-tencji oraz mocnych stron i obszarów do rozwoju. Taką wiedzę warto wykorzystać, kształtując swoją dalszą drogę zawodową.

Paulina Pislewicz

Ekspresowy kurs na menedżeraKończy się twoja studencka przygoda bądź zakończyła się niedawno? Czujesz głód sukcesu i marzysz o szybkiej i zawrotnej karierze? Płynnie posługujesz się językiem angielskim i nie boisz się poważnych wyzwań? Spróbuj swoich sił w programie menedżerskim, a twoje marzenia mogą się ziścić!


Programy menedżerskie


Prezentacje pracodawców

Bank Zachodni WBK 34

Citi Handlowy 36

Mondelez Polska 38

Grupa PZU 40

DB Schenker Logistics 42

Grupa Eurocash 43

Pernod Ricard Polska 44

Tesco 45

Unilever 46

pzu.pl

Praca przez dużo PPrestiż marki, Perspektywy rozwoju, Profity pozapłacowe.

W ramach płatnych staży na umowę o pracę oferujemy m.in. dziewięciomiesięczne staże High Potentials, które pozwalają zmierzyć się z wyzwaniami różnych obszarów naszego biznesu.

W ostatnim roku ponad 60% praktykantów i stażystów zostało z nami na dłużej! Dołącz do Grupy PZU i podejmij wyzwanie współtworzenia projektów na dużą skalę.

PROGRAM PRAKTYK I STAŻY

PZU 200 13 Kariera_Plus_195 x 255.indd 1 13-09-24 14:14

www.karieraplus.pl


Jak trafiłaś do pracy w Banku Zachodnim WBK?Monika Drzewiecka, st. doradca klienta w 3. Oddziale w Krakowie: Zanim złożyłam aplikację do BZ WBK, słyszałam wiele pozytyw-nych opinii znajomych będących pracownikami i klientami tego banku. Bez większego zastanowienia wysłałam więc CV. Dwa dni później dostałam zaproszenie na rozmowę z kierownictwem 3. Oddziału w Krakowie, podczas której utwierdziłam się w prze-konaniu, że chcę pracować w tej organizacji.

Jak wygląda Twój przykładowy dzień pracy?Rozpoczynamy od krótkiego spotkania zespołu – dzielimy się swo-imi osiągnięciami i wspólnie szukamy nowych inspiracji. Następ-nie prowadzę rozmowy sprzedażowe lub relacyjne (np. z okazji pierwszej rocznicy współpracy) z klientami ze swojego portfela, co pozwala mi systematycznie osiągać założone cele. Wiele cza-su poświęcam też na bieżącą obsługę klientów, których nigdy nie brakuje, bo nasz oddział znajduje się w samym sercu miasta.

Co przynosi Ci w pracy najwięcej satysfakcji?Codzienny kontakt z klientami, świadomość zaspokajania ich finan-sowych potrzeb i budowanie z nim trwałych relacji. Istotna jest też świetna atmosfera i ludzie, z którymi pracuję, oraz wsparcie, jakie otrzymuję od moich przełożonych. Moje wyniki pracy pozwalają mi również zachować stabilizację finansową i myśleć w tym aspek-cie pozytywnie o przyszłości.

W jaki sposób bank pomaga Ci się rozwijać?Za wyniki osiągnięte w 2012 roku otrzymałam najwyższą ocenę, w związku z czym Bank zapewnił mi indywidualną ścieżkę rozwoju zawodowego – wybrałam m.in. dofinansowanie do doszkalające-go kursu języka angielskiego.

Jaka jest Twoja recepta na sukces?Jest prosta i niezmienna od lat: systematyczna praca, pozytywne myślenie i wiara w to, że się uda .

Jak przebiegała Twoja kariera w banku?Wiesław Macherzyński, dyrektor 2. Regionu w Łodzi: Zaczynałem prawie 10 lat temu jako doradca firmy. W międzyczasie ukończyłem bankowy program rozwojowy „Liderzy Przyszłości” i awansowałem na kierownika zarządzającego pracą 8 doradców. To było dla mnie ogromne wyzwanie, bo większość z nich była sporo starsza ode mnie. Po niecałych 3 latach wygrałem wewnętrzną rekrutację na dyrektora dużego oddziału, pod który podlegało 6 mniejszych od-działów. Natomiast na początku tego roku zostałem dyrektorem regionu. Lubię to, co robię, i jestem zawodowo spełniony.

Co byś poradził studentom, którzy chcieliby rozpocząć karierę w bankowości?By nie bali się spróbować i pamiętali, że to jest bardzo ciekawa praca. Stanowisko doradcy klienta to dobre miejsce na start, bo rozwój w sprzedaży to nabywanie wielu praktycznych umiejętno-ści, a przede wszystkim – możliwość poznania interesujących ludzi. Każdy ciekawy świata student czy absolwent może się więc reali-zować w tej pracy.

Jakie cechy przydają się na stanowisku doradcy klienta?Po pierwsze, trzeba mieć wewnętrzną motywację – paliwo, dzięki któremu chce się chcieć. Druga rzecz to entuzjazm – pozytywne nastawienie do zmian i chęć doskonalenia się. A trzecia – wiara w siebie i umiejętność skakania na głęboką wodę. Taka postawa jest o wiele ważniejsza niż wykształcenie ekonomiczne, którego wcale nie wymagamy, rekrutując doradców klienta.

Jaki mit dotyczący pracy w bankowości chciałbyś obalić?Opinię, że praca w banku jest „sztywna”. Bo bez względu na to, na jakim pracujemy stanowisku, możemy je samodzielnie wykreo-wać, np. proponując sposób współpracy w zespole lub udoskona-lając swoje działania. Nie jesteśmy więc odtwórcami, ale bardziej twórcami swojego stanowiska – otrzymujemy pewne ramy i sami decydujemy, jak je wypełnimy.

Lubię codzienny kontakt z klientami

Najwięcej satysfakcji przynosi mi zaspokajanie finansowych potrzeb

klientów i budowanie z nimi trwałych relacji.

W tej pracy liczy się entuzjazm

Stanowisko doradcy klienta to dobre miejsce na start, bo rozwój

w sprzedaży to nabywanie wielu umiejętności.

Bank Zachodni WBK

Branża: Bankowość

SiedziBa główna/oddziały: Sieć oddziałów w całej Polsce

www.bzwbk.pl

Współpraca

Pełny etat

Praca w oddziale

Praktyki śródroczne

Praktyki wakacyjne

Stanowiska

Doradca klienta

Produkty

Konta osobiste

Karty płatnicze

Kredyty

Oszczędności i inwestycje

Ubezpieczenia


Citi Handlowy

Branża: Bankowość

SiedziBa główna/oddziały: Warszawa, Katowice, Łódź, Pruszków, Bydgoszcz

www.citihandlowy.pl

Tak się robi karierę w Citi HandlowyCiti Handlowy to globalna instytucja dająca olbrzymie możliwości rozwoju zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Od początku wiedział Pan, że bankowość to branża dla Pana?Piotr Lubaszka, Dyrektor Departamentu Centralnej Sprzedaży Produktów Bankowych Citi Handlowy: Początkowo wcale nie myślałem o bankowości. Karierę zawodową zaczynałem, pracując w call center jednego z operatorów telefonii komórkowej, gdzie zajmowałem się telefoniczną obsługą klienta. Po trzech latach otrzymałem propozycję pracy w Citi Handlowy. Zostałem Kierow-nikiem Sekcji Call Center i to był mój pierwszy kontakt z bankowoś-cią. Dopiero tutaj odkryłem, w jak wielu obszarach i jak dynamicz-nie mogę się rozwijać w tej branży.

Jaką ścieżkę przeszedł Pan w Citi Handlowy?Jak wspomniałem, pracę w Citi Handlowy rozpocząłem jako kie-rownik call center. Później zostałem Supervisorem zespołu. Kolej-nym etapem mojej kariery zawodowej była praca w Dziale Sprze-daży, gdzie po pewnym czasie zająłem pozycję szefa niezależnej jednostki terenowej. Citi Handlowy to część globalnej instytucji finansowej. Dzięki temu jego pracownicy mają możliwość rozwoju zarówno w kraju, jak i za granicą. Tak też było w moim przypadku. Po jakimś czasie pojawiła się szansa rocznego wyjazdu do pracy w siedzibie Citi w Londynie, a ja nie wahałem się ani chwili.

Jak to się stało, że otrzymał Pan taką propozycję?Każdy pracownik Citi ma indywidualną ścieżkę rozwoju i analizuje ją przynajmniej dwa razy w roku razem ze swoim bezpośrednim przełożonym. Określa też wtedy, jakie ma biznesowe cele na kilka miesięcy, a nawet lat. To pozwala rozwijać się każdemu pracow-nikowi. W moim planie, choć od początku wiedziałem, że Polska to kraj, w którym chcę budować karierę, znalazła się m.in. chęć rozwoju poza granicami. Widziałem w tym możliwość zdobycia nowych doświadczeń, uzyskania szerszej perspektywy. Miałem

już wtedy sporo osiągnięć, więc moja kandydatura na wyjazd do Londynu spotkała się z aprobatą. To odwróciło moje postrzega-nie globalnego biznesu o 180 stopni. Zbudowałem znacznie więk-szą świadomość biznesową – zobaczyłem, jak Polska wpisuje się w cele i plany Citigroup. Dzięki takiemu doświadczeniu podniosłem też swoje kompetencje menedżerskie.

To prawda, że w Polsce tylko kopiujemy zachodnie rozwiązania?Mówienie o kopiowaniu jest dość pejoratywne. Mogę opowiedzieć o dobrych praktykach, z jakich my, ze względu na swoją global-ność, możemy korzystać. To, że jesteśmy firmą międzynarodową, daje nam możliwość czerpania z doświadczeń różnych krajów i jednostek biznesowych, które należą do Citigroup. Dzięki temu możemy dostosowywać rozwiązania do naszego rynku i potrzeb i wprowadzać te, które naszym zdaniem sprawdzą się u nas. No i właśnie to dostosowanie rozwiązań do lokalnej specyfiki jest dla nas kluczowe.

Z Londynu wrócił Pan na to samo stanowisko?Po powrocie zostałem szefem Biura Obsługi Klienta CitiPhone, czyli części, która obsługuje klientów detalicznych. Po mniej więcej roku zostałem szefem całego Departamentu, który składa się z siedmiu różnych call center, i w ten sposób dotarłem do mojego obecnego zadania – innowacyjnego projektu budowy Departamentu Central-nej Sprzedaży.

To duże wyzwanie. Od czego Pan zaczął?Pierwszym krokiem było stworzenie trzonu zespołu, a głównym zadaniem – przełożenie wizji na konkretny plan działania. Wy-brałem ludzi, z którymi już pracowałem przy wcześniejszych pro-jektach. Wiedziałem, że podzielą moją pasję i przyczynią się do sukcesu. W Citi Handlowy silnie promujemy swoich pracowników i przy rekrutacjach w pierwszej kolejności sięgamy do naszych we-wnętrznych zasobów. Z powodu dynamicznego rozwoju intensyw-nie rekrutujemy jednak także kandydatów z zewnątrz.

Jakie kompetencje powinien mieć kandydat do pracy? Najważniejsza jest dla nas postawa. Kandydat powinien być am-bitny, wytrwale dążyć do celu oraz z łatwością budować relacje z ludźmi. Istotne jest, by potrafił słuchać klienta, rozpoznawać jego potrzeby i dopasowywać odpowiedni dla niego produkt. Pod ką-tem merytorycznym przygotowujemy pracownika od postaw, dla-tego wykształcenie nie jest kryterium decydującym.

Nowym pracownikom oferujemy szereg szkoleń. Pozwalają one w krótkim czasie uzyskać kompetencje wymagane na danym stanowisku.


Na jakie wsparcie mogą liczyć nowi pracownicy?Etap wstępny trwa od pięciu dni do dwóch tygodni, w zależności od projektu. Oferujemy szereg szkoleń i warsztatów, zarówno me-rytorycznych (systemowych, produktowych, proceduralnych), jak i miękkich – z jakości obsługi klienta, sprzedażowych, negocjacyj-nych. Pozwalają one w bardzo krótkim czasie uzyskać kompetencje wymagane na danym stanowisku. Ponadto w naszym dziale każ-dy z pracowników od samego początku ma przypisanego coacha, z którym spotyka się co najmniej raz w miesiącu. Głównym zada-niem coacha jest zadawanie swoim podopiecznym pytań. Dzięki temu sami dochodzą do tego, co można zrobić lepiej i skuteczniej. Szkolimy naszych ludzi na każdym etapie ich życia zawodowego w Citi. Pracownicy mogą decydować, w jakim kierunku chcą się dalej rozwijać – eksperckim czy menedżerskim. Do nich należy de-cyzja, czy chcą się specjalizować się w danej dziedzinie, czy wolą zarządzać zespołami i projektami.

Czy różnorodne doświadczenia przydają się Panu na obecnym stanowisku?Zdecydowanie tak. Zdobycie doświadczenia w różnych obszarach pozwala nie tylko rozwijać swoje kompetencje, ale i pomagać udo-skonalać się innym. Kiedy menedżer ma szerokie horyzonty bizne-sowe, dużo łatwiej jest mu prowadzić zespół. Może być autory-tetem dla ludzi, z którymi współpracuje. Doskonałym przykładem

W naszym Departamencie kadrę menedżerską stanowią ludzie, którzy jeszcze niedawno pracowali na szeregowych stanowiskach.

tego, jak znaczącą rolę odgrywa bogate doświadczenie w różnych obszarach, jest jeden z naszych szefów regionalnych. On wielo-krotnie w swojej karierze zawodowej robił krok w tył tylko po to, żeby poznać inny obszar działania. Mogło się wydawać, że nie awansuje, ale to dzięki temu dotarł tak wysoko.

Jakie jeszcze umiejętności przydają się szefowi?Trzeba być otwartym na wzajemną wymianę doświadczeń. Istotne jest tworzenie odpowiedniej atmosfery pracy. Tak jest np. w na-szym Departamencie, gdzie relacje między członkami zespołu są bardzo partnerskie. Kadrę menedżerską stanowią ludzie, którzy jeszcze niedawno pracowali na szeregowych stanowiskach. Dzię-ki temu mają dużo lepszy obraz sytuacji w zespole niż ktoś z ze-wnątrz, bazujący jedynie na wiedzy merytorycznej.

Czym dokładnie zajmują się Państwo w Departamencie Central-nej Sprzedaży?Cały Departament składa się z dwóch pionów. Jeden z nich tele-fonicznie rozpoznaje potrzeby klienta i przyporządkowuje do nich odpowiednie produkty, po czym przekazuje odbiorcę do drugiego pionu. Ten organizuje osobiste spotkania pracownika z klientem i finalizuje sprzedaż. Głównym zadaniem naszego zespołu jest do-brze doradzać klientom i budować z nimi partnerskie relacje. Duży nacisk kładziemy na jakość świadczonych usług. Każdy z pracow-ników ma zarówno swoje indywidualne cele, jak i cele sprzedażo-we. Idealnie jest, kiedy obydwa udaje się zrealizować.

Patrząc na swoją karierę z perspektywy czasu, jest Pan zadowo-lony, że wybrał Citi Handlowy?Citi to globalna instytucja dająca olbrzymie możliwości rozwoju zarówno w Polsce, jak i za granicą. Ta organizacja nigdy nie stoi w miejscu, zawsze biegnie do przodu, przez co świetnie odpowiada mojemu charakterowi. Przez te 15 lat nie miałem ani chwili zwąt-pienia. A co najważniejsze, firma zawsze traktuje mnie jako Piotra Lubaszkę z szacunkiem. I za to jestem bardzo wdzięczny.

Współpraca

Praca w centrali

Praca w terenie

Pełny etat

Programy rozwojowe

Praktyki wakacyjne

Stanowiska

Specjalista ds. Sprzedaży Produktów Bankowych

Doradca ds. Sprzedaży Produktów Bankowych

Ekspert ds. Sprzedaży Produktów Bankowych

Produkty

Konta bankowe

Karty kredytowe

Pożyczki i kredyty

Inwestycje

Ubezpieczenia

Praca w Citi Handlowy to ogromne wyzwanie, ale i satysfakcja współtworzenia bankowych innowacji. Na zdjęciu pierwszy w Polsce i pierwszy w Europie pilotażowy oddział Smart.


Mondelez Polska

Branża: FMCG

SiedziBa główna/oddziały: biuro w Warszawie, 7 fabryk, terenowe siły sprzedaży w całej Polsce

www.enJOYmdlz.pl

Zaufanie do stażystów Od początku czułem, że jestem ważnym członkiem zespołów, w których pracuję.

Co poradziłbyś studentom, którzy chcieliby rozwijać się zawodo-wo w obszarze sprzedaży w branży FMCG?Tomasz Goljasz, Koordynator ds. Kluczowych Klientów: Bardzo ważna jest dobra znajomość języka angielskiego, bez której nie-możliwy jest dalszy rozwój w strukturach firmy. Zachęcam też do uczestniczenia w praktykach i szkoleniach oraz do angażowania się w różne projekty w czasie studiów – jest to dobrze postrzegane przez pracodawców.

Jakie czynniki determinują sukces? Ważniejsze są wrodzone czy nabyte umiejętności?Myślę, że potrzebne są zarówno jedne, jak i drugie. W pracy w Dziale Sprzedaży przydają się wrodzone predyspozycje, takie jak: łatwość nawiązywania kontaktów, otwartość czy zdolności ko-munikacyjne. Ale chyba jeszcze ważniejsze są: odpowiedzialność, konsekwencja w działaniu oraz analityczne i logiczne myślenie.

Jak Mondelez Polska wspiera pracowników w budowaniu ścieżki kariery i rozwijaniu kompetencji?W Dziale Sprzedaży Mondelez Polska codziennie współpracuje się z wieloma przyjaznymi i otwartymi ludźmi, którzy chętnie wspierają nowe osoby swoim doświadczeniem. Na uwagę zasługują też licz-ne szkolenia przygotowywane pod potrzeby naszego działu, np. dotyczące zaawansowanej obsługi Excela czy PowerPointa. No-wych rzeczy uczymy się też podczas spotkań regionalnych, które odbywają się raz na kwartał.

Jak przebiegała Twoja kariera w Mondelez Polska?Moją pierwszą rotacją w ramach Akademii Absolwenta była praca w charakterze przedstawiciela handlowego w kanale tradycyjnym. Następnie przez pół roku pracowałem w Dziale Marketingu, gdzie miałem okazję brać udział w tworzeniu kampanii reklamowej no-wego produktu, dopiero wprowadzanego na rynek. Po ukończeniu stażu w Dziale Sprzedaży podjąłem pracę w centrali firmy, w Dziale Kanałów Alternatywnych, który zajmuje się sprzedażą produktów klientom HoReCa, stacjom benzynowym, drogeriom, firmom za-opatrującym biura czy działającym na rynku vendingu. Z obszarem sprzedaży bezpośredniej wiążę swoją najbliższą przyszłość.

Czy poleciłbyś firmę innym, a jeśli tak, to dlaczego?Oczywiście. Atutem działu sprzedaży Mondelez Polska jest świetna atmosfera. Nieprzypadkowo wielu pracowników tego działu jest związanych z firmą od kilkunastu lat. Ja wcześniej miałem okazję

uczestniczyć w programie stażowym jednego z banków. Zdecydo-wałem się jednak na zmianę branży, czego nie żałuję. Interesowa-łem się firmami z sektora FMCG i wiedziałem, że Mondelez Polska ma duże doświadczenie w prowadzeniu programów adresowa-nych do studentów i absolwentów. Warunki oferowane uczest-nikom Akademii Absolwenta były bardzo atrakcyjne – rotacyjny staż trwający 1,5 roku, zatrudnienie na podstawie umowy o pracę. W dodatku kandydaci od razu mieli możliwość wybrania obszaru, w którym chcą się rozwijać (w moim przypadku była to sprzedaż). Ostatecznie przekonały mnie dobre opinie znajomych na temat firmy.

Czy coś Cię zaskoczyło, kiedy dołączyłeś do zespołu Mondelez Polska?Pierwszego dnia poznaliśmy swoich mentorów, a także mieliśmy okazję wysłuchać prezentacji przedstawiających różne działy. Pro-wadzili je menedżerowie wysokiego szczebla. Było nam miło, że osoby na wysokich stanowiskach znajdują czas dla świeżo upieczo-nych absolwentów. Na początku miałem pracować w charakterze przedstawiciela handlowego, więc już pierwszego dnia odebrałem służbowy samochód, ipaq (urządzenie do zbierania zamówień) i telefon, a drugiego – ruszyłem w teren. To, że stażyści w Mon-delez Polska są traktowani jak pełnoprawni pracownicy, było dla mnie pewnym zaskoczeniem. Jako uczestnik Akademii Absolwenta zostałem obdarzony olbrzymim zaufaniem i od początku czułem, że jestem ważnym członkiem zespołów, w których pracuję.

Co najbardziej lubisz w swojej pracy?Brak nudy. To, że nigdy nie da się do końca przewidzieć, co będzie się działo. W Dziale Sprzedaży nieprzewidywalnych sytuacji jest mnóstwo. Często misternie ułożony plan dnia ulega totalnej zmia-nie i to jest fajne. Poza tym lubię widzieć rezultaty swoich działań, a w sprzedaży można łatwo zmierzyć efekty np. akcji promocyjnej.

Bez dobrej znajomości języka angielskiego niemożliwy jest dalszy rozwój w firmie.


Mądre relacjeW sprzedaży Mondelez Polska pracują fantastyczni, otwarci i pełni energii ludzie, co mnie, jako ekstrawertykowi, bardzo odpowiada.

W Mondelez Polska piastowałeś różne stanowiska, m.in. szefa trade marketingu i planowania sprzedaży czy Key Account Ma-nagera. Jak najlepiej przygotować się do objęcia nowej funkcji?Maciej Szatkowski, Kierownik ds. Handlu Lokalnego, Hurtu i Sił Sprzedaży: Pracuję w Mondelez Polska od 15 lat. Zajmowałem się zarówno klientami hurtowymi, jak i sieciami lokalnymi oraz między-narodowymi. Część kariery spędziłem w biurze, a część w terenie, zarządzając dużą grupą ludzi. Za każdym razem wykorzystywałem wcześniejsze doświadczenia, np. dotyczące budowania programów promocyjnych czy networkingu. Cała mądrość człowieka polega na tym, żeby nie zapominać o poprzednich doświadczeniach, ale szukać analogii. W nauce określa się to jako „efekt Medyceuszy”.

Jakie widzisz największe zalety pracy w sprzedaży?Sprzedaż jest fascynująca, bo opiera się na kontakcie z ludźmi. Tu nie da się wszystkiego przewidzieć, jak np. w księgowości. Nie wszyscy kierują się racjonalnymi przesłankami. W grę wchodzą emocje i relacje. Ponadto sprzedaż wymaga wiedzy z wielu za-kresów, na przykład zachowania kupujących, finansów, oraz rozu-mienia biznesu handlu hurtowego czy detalicznego, dzięki czemu jesteśmy w stanie uświadomić sobie, co jest dla naszych klientów ważne i dlaczego. Właściwe rozumienie potrzeb klienta to klucz do efektywnego budowania z nim relacji biznesowych.Z drugiej strony, przydaje się również znajomość technik komu-nikacji i motywacji, zwłaszcza kiedy zarządza się dużymi grupami ludzi, którzy bardzo często nie są z nami w relacjach „podwładny – przełożony”, a jednak oczekujemy od nich realizacji wyznaczonych przez nas zadań. Dla mnie osobiście ważne jest też to, że w sprze-daży Mondelez Polska pracują fantastyczni, otwarci ludzie, zawsze pełni energii, co mnie, jako ekstrawertykowi, bardzo odpowiada.

Co jest kluczem do tego, aby odnieść sukces w sprzedaży?Trzeba być osobą bardzo ambitną, otwartą na innych i pozostawać ciągle „wewnętrznie niezadowolonym”, żeby codziennie iść o krok dalej. Trzeba pamiętać, że w sprzedaży nie ma jednej złotej zasady. Przedstawiciel handlowy ma określone zadania, rynek, na którym pracuje, i budżet; w tych ramach może zabłysnąć, zrobić coś nie-oczekiwanego, testować różne rozwiązania. To fantastyczne pole do tego, żeby się rozwijać. Przydaje się też pozytywne nastawienie, zwłaszcza gdy trzeba zmagać się z przeciwnościami pojawiającymi się każdego dnia, np. gdy produkt nie dojechał do sklepu lub ktoś nie chciał go wyeksponować w oczekiwany sposób. Jeśli się ma z pracy wewnętrzną frajdę, to wszystkie przeszkody nie są „prob-lemami”, a jedynie „wyzwaniami”.

Jak budować długofalowe relacje z klientami?Pierwsza i najważniejsza zasada to uczciwość. Jeśli wprowadziliśmy klienta w sytuację problemową, nie możemy zostawić go samego. Druga rzecz to mądre rozumienie potrzeb odbiorcy. Takie, przy któ-rym handlowiec identyfikuje się z nimi, ale nie zapomina o celach biznesowych firmy, dla której pracuje. Handlowiec nie może stać się rzecznikiem klienta, ma być jego partnerem. Trzecia sprawa to asertywność – nie można pozwolić, żeby klient wszedł nam na głowę. Warto na samym początku relacji ustalić ramy współpracy, np.: „pomogę panu zminimalizować szkody wynikłe z przetermi-nowanych produktów jedynie wtedy, jeżeli wcześniej będzie pan je sprzedawał po obniżonej cenie (zminimalizuje pan swoją marżę) i odpowiednio je wyeksponuje”. Im wcześniej określimy, kto za co odpowiada w ramach naszej współpracy, tym większe prawdopo-dobieństwo, że uda się nam zbudować trwałe i efektywne relacje biznesowe z klientem.

Jak w mądry sposób rozpoznawać potrzeby klienta?Przede wszystkim trzeba go słuchać, dlatego uczulamy handlow-ców, żeby nie bali się pytać. Im mamy większe doświadczenie i szerszą wiedzę, tym łatwiej jest nam zrozumieć priorytety klien-tów. Zawsze można po prostu poprosić: „niech mi pan opowie, jak pan prowadzi sklep i co jest dla pana najważniejsze”. Może się okazać, że podczas pierwszej czy drugiej wizyty klient powie: „nie zawracaj mi głowy”. Ale jeżeli będziemy pojawiać się u niego regularnie, pewnie poświęci nam czas i będziemy mieli szansę po-głębić nasze zrozumienie jego potrzeb. Klienci zwykle po prostu potrzebują bezpieczeństwa współpracy. Muszą czuć się pewnie i wiedzieć, że nie próbujemy ich oszukać, że to, co im zaoferowali-śmy, ma szansę sprzedać się z zyskiem.

Sprzedaż wymaga wiedzyz wielu zakresów, w tym:zachowania shopperów(kupujących), komunikacji oraz finansów i biznesu handluhurtowego oraz detalicznego.

Współpraca

Staże

Program Akademia Absolwenta

Umowa o pracę

Praca w terenie lub w biurze głównym

Stanowiska

Przedstawiciel Handlowy

Przedstawiciel Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Administrator

Asystent Działu

Planista

Kategorie

Kawa

Ciastka

Czekolada

Cukierki

Gumy

pzu.pl

Praca przez dużo PPrestiż marki, Perspektywy rozwoju, Profity pozapłacowe.

W ramach płatnych staży na umowę o pracę oferujemy m.in. dziewięciomiesięczne staże High Potentials, które pozwalają zmierzyć się z wyzwaniami różnych obszarów naszego biznesu.

W ostatnim roku ponad 60% praktykantów i stażystów zostało z nami na dłużej! Dołącz do Grupy PZU i podejmij wyzwanie współtworzenia projektów na dużą skalę.

PROGRAM PRAKTYK I STAŻY


Jak wyglądała Twoja dotychczasowa ścieżka kariery? Cała moja zawodowa historia związana jest ze sprzedażą. Zaczynałem jako handlowiec w bezpośredniej sprzedaży oferty telefonii komórkowej, następnie sprzedawałem karty kredytowe dla jednego z banków. W PZU moja przygoda rozpoczęła się blisko 10 lat temu od sprzedaży polis. Kolejnym krokiem było kierowanie zespołem sprzedaży przez blisko 4 lata. W 2008 roku dołączyłem do zespołu projektowego w Centrali, gdzie uczestniczyłem w uporządkowaniu, ujednoliceniu i określeniu zasad współpracy z kanałem Agentów Wyłącznych.Po zakończeniu projektu pozostałem w Biurze Sprzedaży, nadal zajmując się rozwojem tego kanału i definiowaniem zasad współpracy z jego podmiotami. Od kwietnia 2012 roku jestem Dyrektorem ds. Sprzedaży w kanałach wewnętrznych PZU SA i odpowiadam za sprzedaż realizowaną przez Agentów Wyłącznych oraz Agencje Biurowe w placówkach PZU SA.

Jakie było największe dotychczasowe wyzwanie, z jakim się zmierzyłeś? Największym z moich dotychczasowych wyzwań było przestawienie się z myślenia o biznesie w skali mikro na spojrzenie globalne, obejmujące wszystkie aspekty współpracy z Siecią Sprzedaży. Zmiana ta spowodowana była najpierw udziałem w projekcie, który na nowo definiował zasady współpracy ze sprzedawcami oraz późniejszym awansem.Z Kierownika Sprzedaży, który odpowiadał za współpracęz grupą sprzedawców, stałem się osobą odpowiedzialnąza największy kanał dystrybucji, jaki funkcjonuje w ramach Grupy PZU, czyli Agentów Wyłącznych i Agencje Biurowe.

Jakie osoby najlepiej sprawdzają się w pracy w sprzedaży? Kolejne lata spędzone w strukturach sprzedażowych utwierdzają mnie w przekonaniu, że jedną z kluczowych cech charakteru

w tym obszarze jest orientacja na realizację celów. Poza tym zdecydowanie łatwiej jest osiągnąć sukces w sprzedaży, gdy drobne niepowodzenia nie demotywują, a wręcz przeciwnie, mobilizują nas w ciągłym dążeniu do obranego celu. Oczywiście należałoby zacząć od samego posiadania celu. I nie mówię tu bynajmniej o celu sprzedażowym. Chodzi mi raczej o wizję rozumianą jako cel nadrzędny, to gdzie chcemy dojść,a także jako system wartości, którym będziemy się kierowaćw codziennej pracy. Jestem przekonany, że wizja jest potrzebna każdemu handlowcowi, na pewno pomaga przetrwać trudne momenty. Oczywiście nie sposób nie wspomnieć o takich cechach, jak komunikatywność, umiejętność budowania relacji czy zdolności negocjacyjne.

Co wyróżnia Grupę PZU jako pracodawcę?Najważniejszym czynnikiem, który powoduje, że tak dobrze czuję się w PZU, jest możliwość rozwoju w zmieniającej się organizacji. Wraz z przemianami Grupy PZU pojawiają się nowe perspektywy i cele. Bardzo istotne jest również to, z kim pracuję. Swoich współpracowników postrzegam jako niezwykle kompetentne osoby, od których stale mogę się uczyć i które chcą dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem. Co więcej, firma bardzo dużo inwestuje, by doskonalić kompetencje naszych pracowników i sprzedawców. Nie ukrywam też, że atrakcyjna jest dla mnie praca w największej firmie ubezpieczeniowejw Europie Środkowej i Wschodniej – największej i jednocześnie oferującej wiele wyzwań pozwalających mi realizować własne pomysły.

O korzyściach płynących z pracy w Grupie PZU, wyzwaniach i karierze w sprzedaży opowiada Michał Świderski, Dyrektor ds. Sprzedaży



Współpraca

Umowa na pełny etat

Staż na podstawie umowy o pracę (lipiec – wrzesień)

Stanowiska

Stażysta Logistyk

Doradca Klienta

Menedżer ds. Klientów

Menedżer ds. Sprzedaży

Usługi

Logistyka lądowa, oceaniczna, lotnicza i kolejowa

Logistyka magazynowa

Usługi specjalistyczne, np. obsługa celna

Dynamika i perfekcjonizmW logistyce jedyną stałą rzeczą jest zmiana.

Jak rozpoczęła się Twoja przygoda z DB Schenker Logistics?Marcin Bryjak, Key Account Manager: Pierwszy kontakt z firmą miałem już na studiach, kiedy odbyłem w DB Schenker Logistics staż. Przekonałem się wówczas, że praca w Dziale Sprzedaży – oferowanie rozwiązań logistycznych, spotkania z klientami – to kie-runek, w którym chcę się rozwijać. Na studiach zdobyłem podwali-ny teoretyczne, ale ważniejsze było to, że miałem szansę poznania biznesu: procesów, ludzi i różnych działów firmy.

Co było wówczas dla Ciebie największym wyzwaniem?Dynamika branży i zachodzących w niej procesów. Rzeczy, które są zaplanowane, mogą się tu zmienić w ciągu sekundy. Odzwier-ciedla to maksyma: „W logistyce jedyną stałą rzeczą jest zmiana”. Logistyka, dzięki temu, że towarzyszy nam w każdym aspekcie życia, gwarantuje brak rutyny.

Na jakie wsparcie ze strony firmy mogłeś liczyć na początku swojej drogi?Wiedza praktyczna jest przekazywana w treningu „on the job” przez opiekuna nowej osoby. Każdy pracownik ma przypisany spe-cjalny program wdrożenia, wynikający z opisu stanowiska pracy. Po jego przejściu nowy pracownik dysponuje wiedzą pozwalającą wykonywać obowiązki. Dużą rolę odgrywa też zespół. Na począt-ku koleżanki i koledzy poświęcali mi dużo czasu, zabierali na wizyty z klientami, podczas których uczyłem się prowadzić spotkania bi-znesowe i negocjacje handlowe.

Dlaczego zdecydowałeś się związać swoją karierę z DB Schenker Logistics?Odpowiedź jest prozaiczna, ale bardzo emocjonalna. Od dziecka interesowałem się kulturą germańską, podobał mi się niemiecki styl zarządzania i związany z nim perfekcjonizm. Chciałem pra-cować w takiej firmie, a DB Schenker Logistics jest częścią nie-mieckiej grupy Deutsche Bahn. Widywałem też w czasie studiów ciężarówki i pociągi z logo firmy. Pomyślałem sobie, że to musi być znak .

Od stażysty do menedżera projektówW ciągu niecałych trzech lat prze-

szłam intensywną ścieżkę kariery.

Jak wyglądał Twój pierwszy kontakt z DB Schenker Logistics?Małgorzata Bulaszewska, menedżer projektów wdrożeniowych i doradczych: Jako studentka uczestniczyłam w zajęciach pro-wadzonych przez przedstawiciela DB Schenker Logistics na SGH, po których zaoferowano mi udział w trzymiesięcznym stażu. Po tym okresie zostałam zatrudniona jako analityk. Po roku objęłam stanowisko specjalisty ds. projektów wdrożeniowych i doradczych. Półtora roku później awansowałam na stanowisko menedżera ds. projektów wdrożeniowych i doradczych.

Jak wygląda Twój standardowy dzień pracy?Moja praca jest bardzo dynamiczna i różnorodna. Współpracuję z osobami z różnych działów w firmie i z klientami. Zależy to od rodzaju prowadzonego projektu – może być to wdrożenie procesu lub projekt doradczy. Dużo czasu spędzam u klientów, obserwu-jąc ich procesy, oraz jeżdżąc po oddziałach DB Schenker Logistics w Polsce. Sporo podróżuję, wciąż stykam się z nowymi zagadnie-niami. Moja praca łączy w sobie sprzedaż z zarządzaniem projek-tami.

Co sprawia Ci największą satysfakcję w pracy?Największą satysfakcję sprawiają mi konkretne efekty i wartość naszej pracy dla klienta. Ciągle uczę się nowych rzeczy o naszych biznesach, procesach i funkcjonujących rozwiązaniach. Motywu-je mnie, gdy możemy, przewidziawszy ryzyka, zamykać projekt zgodnie z początkowymi założeniami. Nie jest to proste, bo logi-stykę cechuje duża złożoność procesów. Ale wówczas widzę, że moja praca ma sens.

Co Twoim zdaniem wyróżnia DB Schenker Logistics?DB Schenker Logistics daje bardzo duże możliwości rozwoju, a ścieżka kariery pracownika zależy od niego samego. Możemy kreować swoją przyszłość i wpływać na to, kim chcemy być.

DB Schenker Logistics

Branża: Transport, spedycja, logistyka

SiedziBa główna/oddziały: Warszawa, lokalizacje w całej Polscewww.logistics.dbschenker.plwww.dbschenker-student.pl


Program Sales & Operations Trainee – co się kryje za tą nazwą?Maryla Maj-Wisoky, menedżer ds. rozwoju kadry menedżerskiej: W trzech słowach: szansa, wyzwanie, przygoda. Szansa, gdyż jest to program menedżerski prowadzony w dynamicznej firmie będącej liderem handlu hurtowego na rynku FMCG. Pozwala on młodym, ambitnym i zdolnym ludziom awansować na kluczowe stanowiska w obszarze sprzedaży w przeciągu 5–7 lat. Wyzwa-nie, ponieważ tak szybka ścieżka rozwoju wymaga ciągłej nauki, właściwego interpretowania tego, co niesie dynamiczne środowi-sko sprzedaży na rynku FMCG, i wyciągania wniosków. To również otwarcie na zmiany miejsca zamieszkania, które pojawiają się na poszczególnych etapach programu.

A co z trzecim elementem – przygodą?To jest najlepsza część . Nowe miejsca, nowi współpracownicy, nowi klienci, nowe sytuacje, nowe zadania i wyzwania – to wszyst-ko można znaleźć w Programie SOT. Szukamy osób, które lubią słowo „nowe” i są gotowe wyjść tym nowościom naprzeciw.

Skąd pomysł na taki Program?W Grupie Eurocash od lat z powodzeniem funkcjonuje Program Management Trainee, którego uczestnicy koncentrują się najczęś-ciej na działach innych niż operacja i sprzedaż. Zarząd uznał, że w obliczu szybkiego rozwoju firmy i bardzo ambitnych planów na przyszłość czas silniej wesprzeć rozwój tych kluczowych obszarów – między innymi poprzez Program Sales & Operations Trainee.

Jak przebiega Program?Grupa Eurocash składa się z kilku wyspecjalizowanych jedno-stek biznesowych. Uczestnicy Programu swoje ścieżki rozwoju realizują w ramach jednej z nich. Są to między innymi: Eurocash Cash & Carry (sieci hurtowni FMCG), Eurocash Franczyza ( jednost-ka zarządzająca siecią sklepów franczyzowych Delikatesy Centrum) czy Premium Distributors (która zajmuje się sprzedażą wyrobów alkoholowych). Każdorazowo rozpoczynamy od dwumiesięcznego

szkolenia w działach wspierających, takich jak: marketing, zaku-py czy logistyka, i oczywiście w obszarze sprzedaży. Następnie uczestnicy Programu dołączają do struktur sprzedaży wybranej jednostki. Najczęściej zaczynamy od stanowisk stricte operacyj-nych, sprzedażowych, np. przedstawiciela handlowego, by prze-chodząc przez posady kierownicze, dotrzeć do najbardziej odpo-wiedzialnych stanowisk menedżerskich. I to wszystko w ciągu kilku lat. Szansa, wyzwanie i przygoda, prawda?

Jakich osób szukacie?Naszym celem nie jest znalezienie po prostu świetnych sprzedaw-ców. Szukamy osób z potencjałem, które za kilka lat będą mogły zostać rewelacyjnymi dyrektorami sprzedaży. Kierunek wykształ-cenia nie jest dla nas najważniejszy. Liczą się: potencjał, kompe-tencje, osobowość i aktywność. Chętnie spotkamy się z kandyda-tami, którzy kończą właśnie studia magisterskie lub skończyli je maksymalnie dwa lata temu. Liczą się dla nas: pasja do sprzedaży, aktywność w czasie studiów i doświadczenie w pracy z klientem. Zwracamy uwagę na kompetencje społeczne, handlowe, umiejęt-ności analityczne i znajomość języka angielskiego. Te aspekty ba-damy w rozbudowanym, ale i ciekawym dla kandydatów procesie rekrutacji. Aż chciałoby się znów powtórzyć: szansa, wyzwanie, przygoda .

Rafał Mrozewski, uczestnik Programu Sales & Operations Trainee, obecnie Kierownik Maga-zynu Hurtowni Eurocash Cash & Carry: Program Sales & Operations Trainee umożliwia intensyw-ny rozwój w dużej i ciekawej firmie, z niebanalną kulturą organizacyjną. Każdy uczestnik Programu od podstaw poznaje poszczególne działy swojej jed-nostki biznesowej i ta wiedza jest nieoceniona. Program daje również możliwości poznania specyfiki branży w różnych regionach Polski. Dodatkowo w codziennej pracy zdobywamy umiejętności ucząc się bezpośrednio od najlepszych menedżerów w branży!

Zarządzaj sprzedażą z najlepszymi!Szukamy osób z potencjałem, które za kilka lat będą mogły zostać rewelacyjnymi dyrektorami sprzedaży.

Grupa Eurocash

Branża: Handel hurtowy produktami FMCG

SiedziBa główna/oddziały: Komorniki k. Poznania, obszar działania – cała Polska

www.eurocash.pl/kariera

Współpraca

Pełny etat

Program menedżerski

Praca w terenie

Stanowiska

Przedstawiciel handlowy/doradca klienta

Kierownik sprzedaży

Kierownik hurtowni/oddziału/filii

Kierownik obszaru

Regionalny dyrektor operacyjny

Produkty

Dobra szybkozbywalne


Dlaczego zdecydował się Pan rozpocząć pracę w Pernod Ricard?Marek Nizioł, dyrektor sprzedaży: Do firmy trafiłem w 2005 r. Zaoferowano mi wtedy objęcie działu handlu nowoczesnego ze sporym jak na tamte czasy zespołem ludzi. Ponadto zapewniono mi dużą swobodę działania – miałem jasno określony cel, ale spo-sób jego realizacji zależał w dużej mierze ode mnie. Firma przecho-dziła wówczas zmiany, na które miałem realny wpływ. Zaczynając, miałem na pokładzie ok. 14 osób, w 2009 r. – 30, a w poprzednim roku przejąłem 130-osobowy zespół ludzi.

Jak utrzymuje Pan zaangażowanie swojego zespołu?Wierzę w to, że pracownicy, którzy są zaangażowani w wyznacza-nie, realizację i ewaluację zadań, cel firmy traktują jak swój własny. Mają poczucie, że nie są trybikiem w maszynie, ale współtworzą strategię, którą doskonale rozumieją i która zawiera ich pomysły.

Co Państwo robią, żeby wdrożyć nowo przyjęte osoby do pracy w dziale sprzedaży?Zaczynamy od jednodniowego „Induction Program” w biurze, pod-czas którego poszczególni menedżerowie prezentują swoje działy. Każdy uczestnik dostaje także materiał z podstawowymi informa-cjami wraz z kontaktem do kluczowych osób. Przez pierwsze dwa tygodnie nowo zatrudnieni pracują razem z doświadczonym, naj-lepszym w danym terenie, handlowcem. Po tym okresie zaczynają samodzielnie prowadzić wizyty u klientów pod czujnym okiem me-nedżera. Co pewien czas odbywają spotkania rozwojowe, a w póź-niejszym okresie – także weryfikujące postępy.Aktualnie przygotowujemy też ciekawe narzędzie – minipodręcznik wykorzystujący wieloletnie doświadczenie menedżerów i przedsta-wicieli handlowych, pokazujący najlepsze praktyki. Oczywiście je-steśmy też otwarci na nowe rozwiązania czy szkolenia zewnętrzne pozwalające usprawnić naszą pracę.

Czy sprzedaż alkoholi jest trudniejsza czy łatwiejsza niż innych produktów?Specyfika tej branży w Polsce polega na tym, że jest to rynek bez reklam. Inne są zatem działania marketingowe, inny sposób bu-dowania świadomości marek i przekazania informacji o nich. Tym samym bardzo dużo zależy od bezpośredniego kontaktu z klientem i tego, w jaki sposób produkt zostanie mu przedstawiony.Moim zdaniem taka praca jest z jednej strony trudniejsza, ale z drugiej – ciekawsza. Pracownicy muszą mieć ugruntowaną wie-dzę na temat różnych kategorii alkoholi, a tym samym stają się ich prawdziwymi ambasadorami.

Jak osiągnąć sukces w sprzedaży?Zaczynałem pracę jako przedstawiciel handlowy. Po 18 latach pra-cy na kolejnych stanowiskach wiem, że jedną z najważniejszych rzeczy jest robienie czegoś, co nas fascynuje. Istotne też, by nie stać w miejscu, doskonalić się i samemu umieć motywować się do rozwoju. Ponadto niezwykle ważna jest konsekwencja w dążeniu do celu. I w końcu odwaga do tego, by poszukiwać nowych roz-wiązań i czasem iść pod prąd.

Pernod Ricard Polska

Branża: FMCG, alkohole

SiedziBa główna/oddziały: Warszawa, Poznań

www: pernod-ricard-polska.com

Współpraca

Pełny etat

Praca w Centrali

Praca w terenie

Staż w ciągu roku

Praktyki wakacyjne

Stanowiska

Przedstawiciel Handlowy (detal, handel nowoczesny, gastronomia)

Specjalista ds. obsługi klienta

Junior Brand Manager

Marketing Coordinator

Stanowiska Asystenckie

Produkty

WhiskyWódkaRumWinoSzampanKoniak

Wierzę w to, że nasi pracownicy cel firmy traktują jak swój własny, ponieważ współtworzą strategię, która zawiera ich pomysły.

Sukces w sprzedaży – pasja, konsekwencja i odwagaWarto szukać nowych rozwiązań i czasem iść pod prąd.


Tesco

Branża: FMCG

SiedziBa główna/oddziały: Kraków, oddziały w całej Polsce

www.tesco.pl/kariera

Współpraca

Praktyki zawodowe

Praktyki studenckie

Program menedżerski

Pełny etat

Część etatu

Stanowiska

Specjalista

Analityk

Kierownik

Menedżer

Benefity

Pakiet medyczny

Karta zniżkowa do Tesco

Karta MultiSport

Bony

Ubezpieczenie na życie

Jak przebiegał Program Menedżerski Ekstraklasa?Piotr Kołodziej, kierownik sklepu, w Tesco od 2010 r.: Zaczy-nałem szkolenie od podstawowych stanowisk, dogłębnie pozna-jąc zasady obsługi klienta. Dzięki temu, przechodząc na kolejne, wyższe stanowiska, wiedziałem, co jest ważne dla klientów i pra-cowników. Uczestniczyłem zarówno w szkoleniach prowadzonych przez Tesco, jak i w zewnętrznych, przygotowanych specjalnie dla uczestników programu. Brałem także udział w spotkaniach z ka-drą zarządzającą, dzięki którym zdobyłem ogólną wiedzę na temat firmy oraz zasad panujących w handlu.

Co było dla Ciebie największym wyzwaniem podczas Programu Menedżerskiego Ekstraklasa?Jako uczestnik programu menedżerskiego stanąłem przed zada-niem zarządzania zespołem o zróżnicowanym stażu zawodowym. Podlegali mi zarówno młodzi pracownicy, których sam rekrutowa-łem, jak i osoby w wieku moich rodziców o zdecydowanie więk-szym doświadczeniu niż ja. Najtrudniejsze, ale i najciekawsze było przełamanie tej bariery i stworzenie prawdziwego zespołu.

Co wyniosłeś z uczestnictwa w programie?Przede wszystkim rozwinąłem zdolności przywódcze i umiejętność bycia liderem. Po drodze poznałem też wiele ciekawych osób. Nie-jednokrotnie mieliśmy odmienne sposoby rozwiązywania proble-mów. Dzięki możliwości wymiany doświadczeń, informacji i wiedzy uniknąłem wielu błędów, które nieświadomie mógłbym popełnić.

Co jest kluczem do sukcesu w pracy z klientami?Najważniejszy jest odpowiedni cel, którym powinno być zadowole-nie odbiorcy i przekonanie go, by do nas wrócił. Osiągnięcie tego celu daje mi największą satysfakcję. Kiedyś klient podziękował mi za poświęcony mu czas i powiedział, że widać różnicę, bo wszystko zmienia się na lepsze – to było jak ukoronowanie mojej pracy. Nie-zwykle ważne jest też dla mnie rozwijanie siebie i podlegającego mi zespołu.

Umiejętność bycia lideremNajtrudniejsze, ale i najciekawsze,

było stworzenie zespołu z osób w różnym wieku.

Jak wyglądały Twoje pierwsze doświadczenia zawodowe?Michał Michalczyk, menedżer hipermarketu, w Tesco od 2004 r.: Pierwsze kroki na rynku pracy stawiałem w wieku 19 lat. Karierę w Tesco rozpocząłem jako sprzedawca działu RTV. Wiedziałem, że praca w tak dużej, dynamicznie rozwijającej się firmie w dłuższej perspektywie może przynieść ciekawe możliwości rozwoju. I nie pomyliłem się. Obecne stanowisko jest już moim dziewiątym.

Jak kształtowała się Twoja dalsza ścieżka zawodowa w Tesco?Przeszedłem drogę od sprzedawcy, przez starszego sprzedawcę, po kierownika stoisk i sklepów o powierzchni 1000 i 2000 m². Moje awanse wiązały się z przeprowadzkami. Pracowałem w Bielsku-Bia-łej, Żywcu, Gliwicach i Rydułtowach. Po pewnym czasie wziąłem udział w wewnętrznym programie rozwojowym „Opcje” i zacząłem szkolić się w Krakowie na menedżera hipermarketu. Po programie objąłem hipermarket o powierzchni 4000 m² we Wrześni, a od 4 miesięcy pracuję w Rybniku w sklepie o powierzchni 8000 m².

Jak przebiegał program rozwojowy „Opcje”?Szkolenie polegało na rozwoju kompetencji menedżerskich, ta-kich jak pozyskiwanie zaangażowania czy zarządzanie zmianą. Jednocześnie trzeba było zrealizować określone cele finansowe. Posiadanie tych umiejętności jest niezbędne, by zapewnić spraw-ne funkcjonowanie sklepu. Przez cały przebieg programu mogłem liczyć na wsparcie „z góry”, dzięki cyklicznym comiesięcznym spot-kaniom z opiekunem – menedżerem hipermarketu – oraz kwartal-nym spotkaniom z dyrektorem regionu.

W jaki sposób rozwijałeś się poza tym programem?Przede wszystkim warto czerpać z codziennych spotkań z klientami oraz wyciągać wnioski z doświadczeń swoich i współpracowników. Wiem, że sam nie jestem ekspertem we wszystkich kwestiach, któ-rymi zajmuje się mój zespół. I codziennie się uczę. Umiejętności menedżerskie można także rozwijać, sięgając do literatury, np. do cyklu książek: „Jednominutowy menedżer”, „Kto zabrał mój ser?” czy „Mosty zamiast murów”.

Od sprzedawcy do menedżera

Nic tak dobrze nie uczy, jak kontakt z innymi ludźmi.

http://WWW.tesco.pl/kariera

http://www.filmweb.pl/film/E%3Dmc%C2%B2-2002-5333




Współpraca

Program Praktyk Letnich Summer/Factory Internship Programme

Program Menedżerski Unilever Future Leaders Programme

Stanowiska

Key Account Manager

Category Management Specialist

Trade Marketing Specialist

Produkty

Knorr Rexona

Lipton Dove

Rama Timotei

Algida Cif

Axe Domestos

Unilever Polska

Branża: FMCG

SiedziBa główna/faBryki: Warszawa/Katowice, Poznań, Bydgoszcz, Banino k. Gdańska

www.unilever.pl

Czym się kierowałeś, aplikując do pracy w Unilever? Robert Butzke, Brand Building Deployment Manager: Mój kolega dostał się do programu Unilever Start-up i gorąco polecał tę firmę. Podkreślał świetną atmosferę pracy. Mówił też, że ma szerokie możliwości rozwoju w różnych działach. Chciałem mieć podobne, więc aplikowałem w 2007 r.

Faktycznie otworzyły się przed Tobą nowe możliwości?Pracę w Unilever zacząłem od Trade Marketingu należącego do Działu Sprzedaży. To jedno z lepszych miejsc, żeby poznać całą organizację. Byłem w stałym kontakcie z Działem Sprzedaży, ale również Marketingu. Współtworzyłem strategię promocyjną dla marki Knorr i wcielałem ją w życie w sklepach. Byłem specjalistą, a potem – menedżerem. Zajmowałem się różnymi markami spo-żywczymi w kanałach tradycyjnym i nowoczesnym. Ta dynamika sprawiała, że dużo się uczyłem. Pomagała mi w tym kultura fee-dbacku, jaka panuje w firmie – do każdego mogłem swobodnie podejść i porozmawiać, poprosić o opinię i dobrą radę.

Sygnalizowałeś menedżerowi, jak widzisz swoją dalszą karierę?Rozmawialiśmy o tym, ale ja długo nie wiedziałem, co chcę robić. Jednak nie przeszkodziło mi to w rozwoju. Unilever bardzo ceni doświadczenie pracy w różnych działach, więc miałem możliwość awansów poziomych w sprzedaży. Co prawda obawiałem się bez-pośredniej styczności z klientami, ale spróbowałem i bardzo mi się to spodobało. Po kilku latach pracy w Dziale Sprzedaży dojrzałem do decyzji o pracy w marketingu i obecnie zajmuję się kreowa-niem komunikacji i sposobem wprowadzania nowych produktów w krajach bałtyckich. Niedawno przeprowadziłem się do Rygi, skąd kieruję siedmioosobowym międzynarodowym zespołem. Unilever daje możliwość rozwoju za granicą – nigdy żadna furtka nie była zamknięta, nie usłyszałem, że się nie nadaję, że jestem za mało doświadczony. Pytanie było tylko: kiedy?

Opowiedz, proszę, szerzej o pracy w sprzedaży.Dział Sprzedaży w Unilever jest wyjątkowy, ponieważ ma złożoną strukturę, co pozwala na wszechstronne rozwijanie umiejętności. Mam na myśli tutaj takie funkcje, jak: Category Management, Tra-de Marketing, struktury Key Account czy też Dział Operacyjnego Wsparcia Sprzedaży. Wszystkie te działy blisko współpracują mię-dzy sobą, co przekłada się na ciągłą możliwość zdobywania wiedzy i nowych doświadczeń, a w rezultacie na osiąganie dobrych wyni-ków. Nie mogę zapomnieć o części sprzedaży w terenie – Przed-stawicielach Handlowych, Okręgowych oraz Regionalnych Kierow-nikach Sprzedaży, bez których ten biznes by nie istniał. Jak widać, praca w sprzedaży w Unilever to duże wyzwanie, pozwalające jed-nak na nieustanny rozwój.

Czy pamiętasz swoje największe wyzwanie?Oczywiście, były to pierwsze samodzielne negocjacje z Tesco w Krakowie. Wiedziałem, że po drugiej stronie też będą ludzie, którzy chcą zrealizować swoje cele biznesowe. Ale starałem się w atrakcyjny sposób przedstawić koncepcje i produkty. Warto być pozytywnie nastawionym i zamiast dopatrywać się problemów, w kreatywny sposób szukać rozwiązań. To idzie w parze ze sku-tecznością. Przy takim podejściu wszystko jest możliwe – wielokrot-nie testowałem to podczas mojej sześcioletniej kariery w Unilever.

Unilever bardzo ceni doświadczenie zdobyte w różnych działach, więc miałem możliwość awansów poziomych.

Wszystko jest możliwe Współtworzyłem strategię promocyjną dla marki Knorr i wcielałem ją w życie w sklepach. Byłem specjalistą, a potem – menedżerem.

http://www.unilever.pl

Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013

Career

Transcript of Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013