http://www.karieraplus.pl

http://www.pmicareers.pl

Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji pracodawców oraz artykułów sponsorowanych redakcja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrzega sobie prawo redagowania nadesłanych tekstów. Żadna część magazynu nie może być wykorzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy.

Spis treściRynek pracy

Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarki 4

Paleta możliwości 6

Co przyniesie przyszłość? 8

Kariera w usługach doradczych 10

Moja karieraMiej świadomość 12

Apetyt na szkolenia 14

Przepustka do kariery 17

Dzień z życia finansisty 18

Różne drogi ekonomisty 20

Otwórzmy się na innych 22

Mili, profesjonalni, mało elastyczni? 24

Kobiety w świecie finansów 25

Poradnik rekrutacyjnyPrzekonujące CV i list motywacyjny 28

Rozmowa kwalifikacyjna – czego możesz się spodziewać? 31

Przejrzeć kandydata na wylot 33

Słowniczek 34

Prezentacje pracodawcówPhilip Morris International in Poland 2

Capgemini Polska 36

Citi Service Center Poland 38

KPMG 40

UBS 42

CBRE Corporate Outsourcing 44

„Grasz o staż” 45

ING Bank Śląski 46

State Street Bank 48

Wydawca: MJCC, ul. Chełmska 18b/46, 00-725 WarszawaAdres redakcji: KarieraPlus, ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawawww.karieraplus.pl, redakcja@karieraplus.pl Reklama: reklama@karieraplus.pl, tel. + 48 534 650 534 Przewodnik opublikowano w marcu 2014 r. w Warszawie.

Redaktor naczelna: Anna TomczykProjekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.pl Korekta: „Stylograf” Małgorzata OlszewskaDruk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.pl Nakład: 12 500 egzemplarzy.W magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com

Fot.

Kata

rzyn

a Bi

elec

, ww

w.b

iele

c.ar

t.pl

Ekonomista ma wiele możliwości. Konsulting, audyt – to obszary, w których wykonuje się zle-cenia klientów z różnych sektorów rynku, o rozmaitej wielkości i strukturze. Dzięki temu praca w firmach doradczych pozwala zyskać szerokie horyzonty i uczy wyciągania wniosków. Poza tym, jak twierdzą nasi rozmówcy, kultura organizacyjna jest w takich przedsiębiorstwach luź-niejsza, niż myślą osoby z zewnątrz, a konkurencja ma miejsce raczej pomiędzy największymi firmami niż pomiędzy pracownikami danej organizacji.

To jednak nie wszystko. W Krakowie, Warszawie czy we Wrocławiu rosną kolejne biurowce. Wprowadzają się do nich nowoczesne centra świadczące usługi dla macierzystej jednostki lub dla firm zewnętrznych. Zatrudniają na potęgę, więc ktoś, kto spełnia kilka warunków, bez problemu powinien znaleźć w nich miejsce dla siebie. Jakie to warunki? Doskonała znajomość przynajmniej dwóch języków obcych, umiejętność komunikacji i pracy w grupie, ekonomiczne wykształcenie lub chociaż zamiłowanie do liczb i tabelek oraz gotowość do przeprowadzki tam, gdzie jest praca. Związania się z sektorem BPO/SSC nie należy traktować jak pójścia na łatwi-znę. Wiele centrów usług z kapitałem zagranicznym funkcjonujących w Polsce przeszło dro-

gę od najprostszych do bardziej skomplikowanych procesów i potrzebuje ekspertów do ich obsługi. Na rynku nie ma wielu takich osób, więc firmy chętnie kształtują pracowników po-

przez rozmaite kursy czy szkolenia. Co więcej, tego typu centra rozwijają się w szybkim tempie, a to stwarza możliwości awansu, także tym, którzy chcieliby zarządzać ludźmi.

W niniejszym przewodniku chcemy pokazać Wam, że dynamiczna i  konsekwentna ścieżka kariery w  usługach doradczych i  biznesowych jest możliwa, a  także pod-powiedzieć, jak ją kształtować. Zachęcamy do czerpania inspiracji i  życzymy Wam

ciągłego niedosytu w dokształcaniu się oraz umiejętnego budowania relacji z ludźmi, bo to pozwala sięgać wyżej.

Anna Tomczyk

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl4

Rynek pracy

Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarkiPolska ma ugruntowaną pozycję na rynku usług doradczych i biznesowych. W raportach dotyczących tego sektora jest wymieniana obok Chin, Indii czy Brazylii. W ciągu kilku lat nasz kraj zyskał opinię rzetelnego partnera, a to oznacza więcej miejsc pracy w przyszłości.

Dlaczego Polska?Z perspektywy europejskich korporacji Polska ma wiele zalet i nie chodzi tylko o niższe koszty pracy i powierzchni biurowej. Aspekt finanso-wy jest ważny podczas podejmowania decyzji dotyczących nowych lokalizacji, ale nie kluczo-wy. Na co jeszcze firmy zwracają uwagę?

Liczba potencjalnych pracowników. Polska jest szóstym co do wielkości państwem w Eu-ropie. Znajduje się tu niemal 40 miast z liczbą ludności powyżej 100 tys. osób. Wśród 38 mln obywateli, w licznych ośrodkach akademickich, łatwo znaleźć dobrze wykształconych pracow-ników znających języki obce. Uczelnie wyższe kończy u  nas co roku ok. 2 mln studentów. W  dodatku Polska może zaoferować nowym firmom pracowników z niemałym doświadcze-niem na podobnych stanowiskach, których do-czekaliśmy się przez kilka lat obecności w kraju centrów usług z kapitałem zagranicznym. Nie pozostaje też bez znaczenia to, że jakość na-szej pracy jest oceniana bardzo wysoko, a Po-lacy mają opinię osób kreatywnych, które są w  stanie wypracować nowatorskie rozwiąza-nia.

Atrakcyjna lokalizacja. Polska jest położo-na w  centrum Europy i  ma stosunkowo do-brze rozwiniętą sieć połączeń lotniczych (12 międzynarodowych lotnisk, z  których można się dostać do kluczowych miast europejskich w  ciągu 2–3 godzin). Firmy coraz częściej zwracają też uwagę na odpowiednią strefę czasową oraz bliskość kulturową.

Dogodne biura. Zainteresowanie Polską jako atrakcyjnym miejscem dla usług doradczych i biznesowych nakręciło popyt na powierzch-nię biurową i sprawiło, że w miastach pną się w górę wieżowce o wysokim standardzie. Z ra-portu Onshore, Nearshore, Offshore: Unsure. A  2013 Polish Perspective opublikowanego w  czerwcu 2013 roku przez Jones Lang La-Salle (firmę zajmującą się finansowymi i  spe-cjalistycznymi usługami w dziedzinie nierucho-mości i  zarządzania inwestycjami) wynika, że w  trakcie budowy jest 1 mln m² powierzchni biurowej, co czyni Polskę jednym z  najdyna-miczniejszych rynków w Europie.

Zachęty inwestycyjne. Co ważne, firmy prze-noszące swoje usługi do naszego kraju nie są

Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce

Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 71 respondentów).

zdane same na siebie, ale otrzymują zachęty inwestycyjne w postaci ulg podatkowych czy dotacji rządowych (dla przedsiębiorstw, które prowadzą działalność kluczową z perspektywy polskiej gospodarki i zobowiążą się utworzyć co najmniej 250 nowych miejsc pracy lub zainwestować u nas powyżej 2 mln złotych). Mogą też otrzymać na rozszerzenie działalności fundusze z Unii Europejskiej.

125 tys. pracownikówJak podaje ABSL (Association of Business Service Leaders in Poland – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce) w raporcie Sektor nowoczesnych usług bizne-sowych w Polsce 2013, do 2004 roku istniało w kraju 96 centrów usług z kapitałem zagranicznym. W 2007 roku było ich już ponad 200. Trzy lata później – ponad 300, a po kolejnych dwóch latach – ponad 400. W samym 2012 roku powstało 56 nowych centrów świadczących usługi biznesowe, z czego ponad 60% stanowili nowi gracze na naszym rynku (były to głównie inwestycje firm z Europy Zachodniej i USA). Dla porównania – w całej Europie Środkowo-Wschodniej jest obecnie ok. 1000 centrów usług z kapitałem zagranicznym.Pod koniec 2012 roku ABSL ogłosiło, że omawiane centra zatrudniają w Polsce po-nad 100 tys. osób, a od tego czasu przybyło kilkunastu inwestorów. Szacuje się, że w 2014 roku liczba pracowników tego sektora wzrośnie co najmniej do 125 tys.Z analizy ABSL wynika również, że przeciętne centrum w Polsce zatrudnia 257 osób. Ale są też takie, które przyjęły ponad 1000 pracowników. W 24 największych ośrod-kach pracuje 40 tys. osób, czyli 35% wszystkich zatrudnionych w tym sektorze. Boga-ta jest także oferta dla tych, którzy czują się lepiej w organizacjach o mniej rozbudo-wanej strukturze – ponad 40% centrów zatrudnia mniej niż 100 osób. Kraków, Warszawa, Wrocław, Trójmiasto, Łódź, aglomeracja katowicka, Poznań  – w tych siedmiu lokalizacjach znajduje się ponad 80% wszystkich centrów usług z ka-pitałem zagranicznym, w których pracuje 88% zatrudnionych w omawianym sektorze. Spośród polskich miast zdecydowanym liderem jest Kraków, który w centrach usług

Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

<100

250-500

Finanse i księgowość

Usługi IT: Application Services

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zaopatrzeniem

Usługi �nansowe (np. księgowośćfunduszy inwestycyjnych)

Zarządzanie dokumentacją Decision Support &

Knowledge Process Outsourcing

Inne

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Usługi prawne

Badania i rozwój

Obsługa klienta(z wyłączeniem wsparcia IT)

Usługi IT: Infastructure Services

Źródło / opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=71)

www.karieraplus.pl 5

BPO/SSC

skupia 25,4 tys. pracowników (23% ogółu). Na dalszych miejscach znalazły się Warszawa – 19 tys. osób i Wrocław – 18,4 tys. osób. Blisko 10 tys. absolwentów i  profesjonalistów przy-jęło propozycję zatrudnienia w  omawianym sektorze w  Trójmieście i  Łodzi. Nieco mniej w aglomeracji katowickiej (8,1 tys.) i Poznaniu (6,2 tys.). Przynajmniej po dwa centra są w: Szczecinie, Pile, Bydgoszczy, Toruniu, Zielonej Górze, Częstochowie, Opolu, Bielsku-Białej, Olszytnie, Białymstoku, Radomiu, Lublinie, Kielcach i Rzeszowie (dane za ABSL).

Po pierwsze – finanse71% centrów świadczy usługi głównie dla klientów oraz firm macierzystych z Europy Za-chodniej, choć realizuje także prace na rzecz podmiotów z Europy Środkowej i Wschodniej, w  tym z Polski, czy też szerzej – dla regionu EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Począt-kowo do naszego kraju przenoszono proste procesy, ale firmy sukcesywnie podnosiły po-ziom ich zaawansowania. Obecnie wiele z nich umieszcza w Polsce coraz bardziej strategicz-ne obszary. Niemal 3/4 korporacji badanych przez ABSL zadeklarowało podjęcie bardziej zaawansowanej działalności do 2017 roku bez zmniejszania dotychczasowego zakresu usług, co wskazuje na to, że mają długofalowe strate-gie obecności w Polsce. Coraz większa różno- rodność dotyczy zarówno typów procesów, jak i obsługiwanych segmentów rynku oraz lokali-zacji, a co za tym idzie – liczby wykorzystywa-nych języków obcych. Jaki profil działalności jest najczęściej przeno-szony do Polski? W  naszym kraju umieszcza się centra usług wspólnych, outsourcing pro-cesów biznesowych, ousourcing IT oraz R&D, czyli centra badawczo-rozwojowe. Z  ankie-ty ABSL przeprowadzonej wśród 71 centrów wynika, że niespełna 60% ośrodków świadczy usługi finansowo-księgowe, mniej niż połowa zajmuje się IT, natomiast nieco ponad 40% – obsługą klienta (z  wyłączeniem wsparcia IT). Natomiast jeśli wziąć pod uwagę branże firm macierzystych, również prowadzi sektor finan-sowy (2/3 firm), a na drugiej pozycji znalazły się organizacje zajmujące się produkcją – 56%.

Polska została ujęta w prestiżowych rankingach najlepszych lokalizacji dla nowoczesnych usług biznesowych:

W dalszej kolejności uplasowały się firmy związane z technologią i komunikacją – 38% oraz usługami – 37%. Polska jest jednym z ważniejszych ośrodków w Europie świadczących usługi dla sekto-ra BISF (banking, insurance, financial services). Swoje centra otworzyło u nas 10 z 25 największych banków świata (Deutsche Bank, HSBC, BNP Paribas, RBS, Citigroup, ING, Santander, UBS, UniCredit, Credit Suisse). W tych oraz innych centrach finansowych pracuje co najmniej 27 tys. osób, co stanowi ponad 1/4 ogólnego zatrudnienia w za-granicznych centach usług w Polsce – wynika z raportu ABSL.

Angielski + ?Centra w naszym kraju świadczą usługi w 34 językach. Co najmniej 1/3 ośrodków wykorzystuje 9 języków obcych. Sześć z analizowanych 66 centrów – 20 lub więcej. Rekordzistą jest jednostka, której pracownicy posługują się na co dzień aż 32 języka-mi obcymi. Jeżeli centrum świadczy szeroki zakres usług, to jest bardziej prawdopo-dobne, że będzie poszukiwało osób ze znajomością różnych języków obcych. Wąsko wyspecjalizowane placówki z  zakresu IT czy R&D zazwyczaj posługują się mniejszą liczbą języków. W badaniu ABSL 98% firm zadeklarowało, że posługuje się językiem angielskim. Bar-dzo istotna jest też znajomość innego języka obcego. Język niemiecki wykorzystuje 79% badanych jednostek, a francuski – niemal 60%. Na dalszych miejscach znalazły się hiszpański, włoski, rosyjski i  niderlandzki. 2/3 centrów stwierdziło, że wykonuje usługi także w języku polskim. Warto wiedzieć, że 70% centrów dofinansowuje kursy językowe, choć może zależeć to od stanowiska. Jednak drugi język obcy należy znać przynajmniej w stopniu pozwa-lającym swobodnie porozumiewać się zarówno w mowie, jak i w piśmie. Wzrost zatrudnienia w centrach usług biznesowych zlokalizowanych w Polsce szaco-wany jest na ok. 20% rocznie. To najszybciej rozwijający się w kraju sektor, którego nie dotknął kryzys ekonomiczny. Jego przyszłość zapowiada się równie optymistycznie, może więc warto rozważyć karierę w sektorze BPO/SSC.

Anna Tomczyk

Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku

Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 66 respondentów).

▪ 1. miejsce w Europie Śr.-Wsch., 2. miejsce w Europie, 6. miejsce na świecie (w Polsce jest 3,4% pracy w sektorze BPO/SSC na świecie) – fDi Markets (portal „Financial Times" monitorujący inwestycje),

▪ 3. miejsce na świecie – Hackett Group,

▪ jeden z pięciu czołowych rynków na świecie, obok Brazylii, Indii, Chin i Filipin; jedyny dojrzały rynek z Europy Środkowej i Wschodniej – Everest Group,

▪ 13. miejsce wśród gospodarek sprzyjających FDI (foreign direct investment)

w opinii światowych menedżerów – UNCTAD’s (United Nations Conference on Trade and Development) World Investment Prospects Survey for 2010–2012,

▪ Kraków – jedno z dziesięciu najatrakcyjniejszych miejsc na świecie dla outsourcingu usług biznesowych

(pierwsze miasto z Europy Środkowo-Wschodniej w Top 10 rankingu) – Tholons Top Outsourcing Destinations 2013,

▪ Kraków – najlepsze miejsce dla rozwoju projektów BPO w kategorii Top 10 emerging cities – Światowy Raport Inwestycyjny UNCTAD 2011.

Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Angi

elski

Ni

emiec

ki Po

lski

Fran

cusk

i Hi

szpa

ński

Wło

ski

Rosy

jski

Nide

rland

zki

Czes

ki

Portu

galsk

i W

ęgier

ski

Szwed

zki

Duńs

ki Sł

owac

ki

Fińsk

i

Norw

eski

Rum

uńsk

i Ar

absk

i Gr

ecki

Ture

cki

Ukra

ińsk

i Bu

łgar

ski

Litew

ski

Słow

eńsk

i He

brajs

ki Ło

tewsk

i Ch

orwac

ki Es

tońs

ki Se

rbsk

i Bi

ałor

uski

Moł

dawsk

iFla

man

dzki

Angiel

ski

Niemiec

ki

Polsk

i

Franc

uski

Hiszpa

ński

Wło

ski

Rosy

jski

Niderla

ndzk

i

Czes

ki

Portu

galsk

i

Węg

iersk

i

Szwed

zki

Duńsk

i

Słowac

ki

Fińsk

i

Norwes

ki

Rumuń

ski

Arabsk

i

Grecki

Turec

ki

Ukraińs

ki

Bułg

arski

Litew

ski

Słoweń

ski

Hebraj

ski

Łotew

ski

Chor

wacki

Esto

ński

Serb

ski

Bialor

uski

Mołda

wski

Flaman

dzki

Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=66)

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl6

Rynek pracy

Jak scharakteryzowałby Pan sektor usług biznesowych w Polsce?Ten sektor jest niejednorodny. Z jednej strony znajdują się w nim firmy świadczące usługi finansowe: banki, banki inwestycyjne, fundusze inwestycyjne czy instytucje ubezpieczeniowe. Z drugiej – organizacje z obszaru IT, które zajmują się oprogramowaniem lub dostarczają wsparcia użytkownikom systemów informatycznych.Kolejną grupą są tzw. centra usług wspólnych. Mamy z nimi do czynienia, kiedy przedsiębiorstwa z dowolnej branży, np. przemy-słowej, usługowej czy lotniczej, skupiają w  jednym miejscu ob-sługę różnych działań wewnętrznych. Tu paleta możliwości jest niezwykle szeroka – od zadań finansowych, poprzez procesy per-sonalne i zakupowe, aż po obszary dotyczące interakcji z klientem. Trzecią grupą są organizacje, które zajmują się tego typu usługami dla firm zewnętrznych – to tzw. outsourcing, który może obejmo-wać finanse, HR czy działania zakupowe.Wśród centrów z kapitałem zagranicznym dużym komponentem są działania, które tradycyjnie były nazywane rachunkowością finansową, a  skupiają się na poprawnym zapisywaniu transakcji w systemach finansowo-księgowych (ERP). Kolejnym elementem jest tworzenie sprawozdań finansowych, w  tym także przygoto-wywanie raportów na potrzeby zarządu. Oczywiście działania róż-nią się ze względu na specyfikę firm, np. z branży lotniczej czy IT.

A inne procesy, np. HR?Tu możemy mówić np. o rekrutacji, czyli umawianiu spotkań z kan-dydatami, publikowaniu ogłoszeń o pracę czy współpracy z agen-cjami zatrudnienia. To może być również planowanie szkoleń i cała logistyka z tym związana, a także zarządzanie procesem przyjęcia nowej osoby do pracy albo odejścia zatrudnionego. Z innych usług świadczonych w  polskich centrach można jeszcze wymienić np. wsparcie w procesach zakupowych (tworzenie zamówień, obsługa kluczowych klientów) czy wsparcie w zarządzaniu umowami.

Jak można spojrzeć na to z perspektywy czasu? Jak zmieniał się charakter usług realizowanych z Polski?Historia centrów doradczych czy biznesowych w Polsce jest do-kładnie taka sama jak w  innych miejscach na świecie. Logika za każdym razem była podobna – spróbujmy przenieść proste pro-cesy i zobaczmy, czy to zadziała. Jeśli tak, to zróbmy kolejny krok i przenieśmy te bardziej złożone. Z tym, że to jest historia. Obec-nie, przynajmniej w Krakowie, gdzie działamy, obserwujemy dwo-jakie podejście. Faktycznie, firmy, które zaczynały kilka lat temu od prostych procesów, przechodzą na bardziej złożone. Ale, co waż-

ne, one już w momencie wejścia do Polski zakładały, że z czasem tak się stanie. Inne podejście mają nowe organizacje, które dopiero wchodząc, np. do Krakowa, widzą, jak bardzo jest to rozwinię-ty rynek. Nawet jeśli planowały zaczynać od prostych procesów, szybko dochodzą do wniosku, że mogą przeskoczyć ten etap i od razu świadczyć bardziej skomplikowane usługi. W  efekcie rynek zyskuje podwójnie.

A  jak wypadamy w  porównaniu z  takimi potęgami nowoczes-nych centrów usług, jak np. Indie?Indie mają przewagę, której nigdy nie uda nam się uzyskać: są w stanie zrekrutować do jednej firmy w ciągu tygodnia setkę osób, a w ciągu roku – nawet kilka tysięcy.

Ale czy będą one dobrze wykształcone i będą znały języki obce?Na pewno znajomość języków obcych jest tam znacznie słabsza niż u nas. Polska ma tu wyjątkową pozycję. Mamy też inną zaletę – bliskość kulturową z pozostałymi krajami Europy (a w pewnym stopniu także ze Stanami Zjednoczonymi). Polacy oglądają Ligę Mistrzów, chodzą na podobne opery i  widzieli te same atrakcje turystyczne, co inni Europejczycy. Dzięki temu interakcja między pracownikami z centrum usług i jednostki macierzystej jest lepsza.

Nie bez znaczenia jest też mniejsza bariera geogra-ficzna, a co za tym idzie – podobna strefa czasowa. To jednak nie oznacza, że Indie są złym miejscem dla takiego biznesu, a Polska dobrym. To jak z pytaniem, czy porsche jest lepsze od autobusu? Odpowiem trywialnie: zależy do czego.

Jak będzie wyglądała przyszłość sektora w Polsce?Żyjemy w okresie bardzo szybkich zmian technologicznych. Trudno sobie wyobrazić, że rzeczy, które dla nas są oczywiste, jak wyszu-kiwarka Google, smartfony czy Facebook, nie istniały jeszcze 10 lat temu. Sektor usług biznesowych jest napędzany przez ten po-stęp. W konsekwencji niektóre procesy biznesowe są coraz częś-ciej automatyzowane, a  jednocześnie te bardziej skomplikowane mogą być przenoszone do zagranicznych centrów usług. W tym scenariuszu premiuje się wśród kandydatów do pracy umiejętności miękkie, analityczne i łatwość komunikacji międzykulturowej. Nie ma wątpliwości, że w kilku miastach Polski właśnie te zaawanso-wane usługi będą realizowane na wysokim poziomie.

Kraków utrzyma swoją niekwestionowaną pozycję?Kraków jest zdecydowanym liderem – w rankingu Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, który jest najważniejszym tego typu zestawieniem na świecie, znajduje się na dziewiątym miejscu glo-balnie. W tym roku, po prześcignięciu Dublina, stał się numerem jeden w Europie i depcze po piętach azjatyckim gigantom. Tylko w ubiegłym roku w Krakowie jedenaście firm zwiększyło zatrud-nienie o 200–500 osób, a w sektorze pracuje tu już ponad 30 tys.

Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w sposób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym.

Paleta możliwościO szansach i zagrożeniach związanych z rynkiem nowoczesnych usług biznesowych w Polsce oraz o kompetencjach poszukiwanych przez pracodawców opowiada Andrew Hallam, Sekretarz Generalny ASPIRE.

www.karieraplus.pl 7

BPO/SSC

ludzi. Możemy być spokojni o przyszłość tego miasta jako europej-skiego centrum świadczenia usług biznesowych dla największych firm. Wielką zaletą Krakowa jest względna dojrzałość rynku i jego skala. Mamy rozwinięty i ewoluujący ekosystem wspierający bran-żę: wzrasta liczba doświadczonych pracowników, jest coraz więcej studentów, którzy wsłuchują się w  potrzeby sektora, przybywa też firm świadczących usługi dla branży. Co więcej, Kraków działa teraz jak magnes na utalentowanych ludzi z  innych części Polski i spoza kraju, zarówno z Europy Zachodniej, jak i Wschodniej. To z kolei jest kołem zamachowym dla rozwoju miejskiej infrastruktu-ry, lokalnej gospodarki i wpływa na lepszą jakość życia w mieście.Przez ostatnie 5 lat sektor rozwijał się w skali 20% rocznie. Ocze-kujemy utrzymania tempa wzrostu, co doprowadzi m.in. do utwo-rzenia 5 tys. nowych miejsc pracy tylko w 2014 roku. Co ważne, obserwujemy trend polegający na przenoszeniu do miasta coraz bardziej złożonych procesów, a  istniejące tu centra poszerzają skalę działania. Prostsze procesy transakcyjne będą albo prze-noszone do mniej rozwiniętych lokalizacji, albo automatyzowane. Krakowskie centra będą się z kolei w coraz większym stopniu sta-wały centrami doskonałości.

Nowoczesne centra usług skupiają się w  kilku lokalizacjach w Polsce. Czy mniejsze miasta będą zyskiwały na znaczeniu?W  lokalizacji centrów nie chodzi o  podział małe – duże miasto, ale o  to, jak bardzo dojrzały jest dany rynek. Dzięki temu, że w największych ośrodkach jest tak wiele firm z sektora, miasta te działają jak magnes na doświadczonych menedżerów, którzy bez problemu znajdują tam zatrudnienie. Z drugiej strony napływ pro-fesjonalnej kadry zachęca firmy do podnoszenia poziomu zaawan-sowania pracy, dzięki czemu jest ona jeszcze ciekawsza i przyciąga kolejnych specjalistów – to samonapędzający się mechanizm. Z tej perspektywy inne miasta nie będą w najbliższym czasie zyskiwały na znaczeniu, bo tam ten rynek nie jest jeszcze rozwinięty. W Eu-ropie Środkowej zyskiwać będą wielcy, jak np. Kraków, Praga czy Budapeszt. Poza tym w Krakowie już teraz działa cały ekosystem, który wspiera branżę – to tutaj powstało ASPIRE, czyli największe w Polsce stowarzyszenie firm tego typu.

Jako prezes tego stowarzyszenia jest Pan w kontakcie z wieloma pracodawcami. Czego brakuje im u kandydatów do pracy?Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w  spo-sób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym, a przecież istnieją pewne zasady, np. to, w  jaki sposób powinno się prowadzić komunikację. Wydawałoby się, że nie jest to prob-lem, bo młodzi ludzie mają dużo kontaktów międzynarodowych. Nie potrafią jednak przenieść kompetencji interpersonalnych na relacje biznesowe, nie znają wymaganej etykiety. Niedopasowanie oczekiwań może wynikać z różnicy pokoleniowej. Kolejną bolącz-ką, jeżeli chodzi o umiejętności miękkie, jest sposób prezentowania efektów pracy swojej lub zespołu. Ponadto niektórzy zatrudnieni tuż po studiach nie rozumieją, że trafili do zupełnie innego świata oczekiwań. W kontekście zawodowym zobowiązanie się do wyko-nania zadania w określonym czasie albo do obecności w określo-nym miejscu jest traktowane bardziej poważnie niż na studiach, gdzie pewne ustalenia podlegały negocjacjom. Jeżeli ktoś obiecał,

że zrobi coś w danym terminie, to zwykle na podstawie tej infor-macji budowane są kolejne zobowiązania, więc wywiązywanie się ze swojej pracy i terminowość są niezwykle istotne.

Dlaczego ktoś, kto kończy np. finanse, powinien rozważyć ofertę pracy w branży BPO/SSC, a nie aplikować do banku?Największą zaletą tego typu centrów jest fenomenalny wzrost, czego nie można powiedzieć o sektorze bankowym. To także do-skonałe miejsce dla osób, które lubią dziedzinę zarządzania ludźmi i chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w tym zakresie. Wreszcie – firmy z kapitałem zagranicznym stwarzają możliwość przeniesienia się do innego kraju, a to pozwala poszerzyć horyzonty.

Ale nie tylko absolwenci kierunków finansowych mogą znaleźć pracę w korporacjach?To prawda. Szansę mają też ludzie, którzy uzyskali humanistyczne wykształcenie i  trafiają do tego typu centrów z  powodu dobrej znajomości języków. Poszukiwani są prawnicy, niekoniecznie z apli-kacjami, bo w Polsce wspiera się coraz więcej procesów prawnych. Niektóre firmy obsługują nietypowe procesy (np. dotyczące ubez-

pieczeń zwierząt za granicą) i  chętnie zatrudniają osoby z bardzo specyficzną wiedzą – w tym przy-padku po weterynarii.

Centra biznesowe z perspektywy kandydata czę-sto niewiele różnią się od siebie. Jak wybrać odpo-wiedniego pracodawcę?Najbardziej wiarygodnym źródłem informacji mogą być ludzie, którzy już pracują w tego typu firmach, więc warto zasięgnąć języka. Przed podjęciem de-cyzji trzeba się zastanowić nad własnymi oczekiwa-

niami. Z badania, jakie przeprowadziło ASPIRE wśród studentów krakowskich uczelni wyższych na próbie ponad 1500 osób, wynika, że połowa absolwentów chciałaby trafić do firmy zapewniającej stabilność, regularne godziny pracy i solidny zestaw korzyści poza-płacowych, a druga połowa (rozkłada się to niemalże po równo) szuka miejsca, które zapewni im szybszą karierę, choć kosztem większego wysiłku. Dla pierwszej grupy kandydatów lepsze będą centra, które zatrzymały się na pewnej liczbie pracowników, a dla drugiej – te, które deklarują, że będą dynamicznie rosły.

Jakie inne ciekawe wnioski płyną z tych badań?Na przykład to, że 70% studentów twierdzi, że wykształcenie uzy-skane na uczelni nie wystarcza im do samodzielnej pracy. Więk-szość centrów zdaje sobie z tego sprawę i przygotowuje pracow-ników podczas szkoleń wstępnych.

Rozmawiała Anna Tomczyk

ANDREW HALLAM jest sekretarzem generalnym i  członkiem założycie-lem ASPIRE. Mieszka i pracuje w Polsce od prawie dwóch dekad. W latach 1998–2007 pracował dla Brytyjsko-Polskiej Izby Handlowej, początkowo jako dyrektor  rozwoju regionalnego, a  później dyrektor na Polskę połu-dniową. W 2007 roku założył firmę South Poland Business Link, a następ-nie Stowarzyszenie ASPIRE. Przed przyjazdem do Polski Andrew pracował w Wielkiej Brytanii m.in. dla BBC, Channel 4, BSkyB, Partii Pracy oraz jed-nostki zajmującej się rozwojem edukacji w Londynie (Inner London Educa-tion Authority).

ASPIRE – organizacja reprezentująca firmy z sektora usług wspólnych, out-sourcingu procesów biznesowych i IT w Krakowie. Powstała w 2009 roku i miała kluczowy wpływ na rozwój tego sektora w mieście. Dziś ASPIRE zrzesza ponad 130 podmiotów. Są to zarówno międzynarodowe korpora-cje, jak i firmy świadczące dla nich usługi.

Największą zaletą nowoczesnych centrów biznesowych jest fenomenalny wzrost. To doskonałe miejsce dla osób, które chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi.

www.karieraplus.pl8

Co przyniesie przyszłość?

Marek Grodziński Wiceprezes ABSL, dyrektor Europejskiej Sieci Centrów BPO Capgemini

Sektor nowoczesnych usług utrzymuje pozycję najdynamiczniej rozwijającego się obszaru polskiej gospodarki. Centra usług z  zagranicznym kapitałem zatrudniają już ponad 120 tys. osób, a w następnych latach będą generowały 15–20 tys. nowych miejsc pracy rocznie. Nastroje inwestorów odzwierciedlają międzynarodowe rankingi badawcze. Dla przykładu, w najnowszym raporcie Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, wskazu-jącym najbardziej atrakcyjne lokalizacje pod inwestycje z branży, Kraków zajął 9. pozycję, wyprzedzając w ten sposób Dublin. W zestawieniu znalazła się także Warszawa – na 32. miejscu – oraz Wrocław, który został sklasyfikowany na 65. pozycji. Firmy z branży zmierzają w stronę obsługi coraz bardziej zaawansowanych procesów. Rośnie również kom-pleksowość i  złożoność świadczonych usług. Duża część centrów zapewnia usługi w  zakresie co najmniej dwóch procesów biznesowych, np. finansów i księgowości oraz usług IT. Szeroki wachlarz realizowanych zadań przekłada się na zróżnicowane potrzeby rekrutacyjne firm z branży. Centra poszukują zarówno specjalistów

IT (np. programistów, konsultantów SAP, inżynierów wsparcia aplikacji), jak i księgowych, kontrolerów finansowych oraz pracowników z ekspertyzą z obszaru doradztwa, zarządzania projektami, transformacji biznesowych, zakupów czy logistyki. Kluczowa jest oczywiście znajomość języków obcych, przy czym znajomość języka angielskiego jest uznawana za konieczność.

Anna Młyniec Dyrektor Działu Wynajmu Powierzchni Biurowych i Reprezentacji Najemcy, Jones Lang LaSalle

Dostęp do nowoczesnych powierzchni biurowych jest jednym z parametrów wyboru lokalizacji pod nowe pro-jekty z sektora nowoczesnych usług dla biznesu. Z łącznymi zasobami biurowymi na poziomie prawie 7 mln m² oraz kolejnym milionem w budowie, Polska jest największym rynkiem w Europie Środkowo-Wschodniej. Co szczególnie istotne, projekty w Polsce spełniają konkretne wymagania firm z sektora usług dla biznesu w ob-szarze dostępu do ciekawych opcji najmu, wolumenu, standardu, efektywności oraz bezpieczeństwa. W samym tylko 2013 roku firmy z sektora nowoczesnych usług dla biznesu wynajęły ponad 200 tys. m² nowo-czesnej powierzchni biurowej, co daje tej branży 20-procentowy udział w ogólnej strukturze popytu na biura w minionym roku. W ostatnich kilku latach sektor stał się głównym motorem rozwoju rynku nieruchomości biurowych, strategicznym najemcą oraz najważniejszym odbiorcą nowo powstających projektów biurowych, szczególnie na rynkach poza Warszawą. Najemcy świadczący usługi dla biznesu wykorzystują nawet do 50% ogólnych zasobów biurowych w niektórych głównych ośrodkach miejskich, np. w Krakowie czy Łodzi. Z na-

szych szacunków wynika też, że firmy z sektora działające w Polsce zajmują obecnie ponad 1 mln m² biur.W odpowiedzi na rozwój sektora usług dla biznesu w Polsce powstają również nowe lokalizacje biurowe. Do grona najbardziej rozwinię-tych rynków biurowych, czyli Warszawy (ponad 4 mln m²), Krakowa i Wrocławia, w których całkowita podaż biur przekracza 1/2 mln m², oraz Poznania, Katowic, Łodzi, Trójmiasta, Szczecina czy Lublina dołączają również mniejsze miasta, jak Toruń, Olsztyn czy Rzeszów. Deweloperzy realizują tam ciekawe projekty biurowe, w większości przypadków właśnie pod potrzeby inwestorów z branży BPO/SSC.

Sławomir Majman Prezes Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych

Polska jest regionalną potęgą w obszarze centrów usług biznesowych, a w ostatnim czasie wyrasta na waż-nego gracza także w skali globalnej. Liczba centrów usług w naszym kraju przekracza już 400, a zatrudnienie w tym roku może wzrosnąć nawet do 135 tys. osób. Wyróżniają nas stabilna gospodarka i świetnie przygoto-wane kadry znające języki obce, co w przypadku tego sektora jest podstawą. Obecnie centra usług w Polsce operują w 34 językach. Dodatkowym atutem w starciu z outsourcingowymi gigantami, wśród których są np. Indie, jest bliskość geograficzna i kulturowa do krajów odpowiadających za inwestycje zagraniczne w usługach. Konkurencja z Azji może być tańsza, ale liczba nowych centrów w Polsce wskazuje, że pieniądze to nie wszyst-ko. Sceptycy uważają, że skoro outsourcing opiera się na minimalizacji kosztów, to inwestorzy będą szukać tańszych lokalizacji. Rzeczywistość pokazuje, że wraz z bogaceniem się Polaków i wzrostem wynagrodzenia nie tylko nie odczuliśmy odpływu inwestorów z omawianego sektora, ale wręcz wyrośliśmy na centrum biznesowe Europy, a  konsekwencją wyższych kosztów pracy jest wzrost zaawansowania świadczonych usług. Centra

biznesowe przyjmują pracowników z coraz bardziej specjalistyczną wiedzą i doświadczeniem, więc trudno będzie przenieść je w  inny region świata. Należy spodziewać się, że sytuacja dynamicznego wzrostu zatrudnienia i liczby dużych centrów potrwa do końca dekady. W dłuższej perspektywie wielkie centra usługowe mogą ustąpić miejsca mniejszym projektom, które tworzą mniej miejsc pracy, ale są za to bardziej złożone, wysublimowane i świadczą skomplikowane usługi.

Jak będzie wyglądał rynek usług doradczych i biznesowych w Polsce w ciągu najbliższych 5 lat?

www.karieraplus.pl 9

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl10

Rynek pracy

Europejski rynek doradczy w  2012 roku osiągnął wartość ok. 97,7  mld euro i  wzrósł o  5,8% – podaje Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultantów (FEACO). Ponad połowę tej wartości wygenerowały usługi doradztwa biznesowego, a  niespełna 1/5 – usługi doradztwa związanego z IT. Na rozwój i przejęcia, outso-urcing oraz inne usługi przypadało po ok. 10% (dane za 2013 rok nie były dostępne w momencie zamykania publikacji – przyp. red.).

Jak wyglądał podział europejskiego tortu konsultingowego? Nie-kwestionowaną potęgą okazały się Niemcy z rynkiem o wartości 20,6 mld euro. Za nimi uplasowały się Wielka Brytania (13,6 mld) oraz Francja (7,4 mld). Usługi świadczone w Polsce zostały osza-cowane na ok. 330 mln euro. Największymi graczami na naszym rynku są firmy z  Wielkiej Czwórki (Deloitte, EY, KPMG i  PwC). Oprócz nich prężnie działają organizacje doradztwa strategiczne-go (m.in. The Boston Consulting Group, McKinsey&Company, Ro-land Berger i A.T. Kearney) oraz przedsiębiorstwa specjalizujące się w konkretnym obszarze (np. w sektorze IT).

W niektórych krajach Unii Europejskiej firmy z tzw. Wielkiej Czwór-ki mają nawet 90% udziału w rynku. W Polsce nie ma mowy o tak dużej koncentracji. Dla przykładu w obszarze audytu w 2012 roku w  Polsce funkcjonowało ok. 1,7 tys. firm, którym można było zlecić badanie sprawozdań finansowych. Z  tego rodzaju działań organizacje wspólnie osiągnęły przychody wysokości niespełna 690 mln zł. 60% tej wartości trafiło do Deloitte, EY, KPMG i PwC, natomiast 72% tej wartości łącznie do dziesięciu największych firm – podaje Komisja Nadzoru Audytowego.

Większość firm świadczy usługi w oparciu o specjalizację branżo-wą: ma zespoły dedykowane poszczególnym segmentom, a w ich ramach – specjalistów doradzających firmom z konkretnych dzie-dzin, np. usług finansowych, nowych technologii, energetyki, nieruchomości, sportu, mediów i  rozrywki lub sektora publicz-nego. Możesz więc np. zostać konsultantem zajmującym się do-radztwem finansowym dla branży FMCG. Tego rodzaju praca ma w dużej mierze charakter projektowy. Dzięki temu wymaga sporej wszechstronności i daje znacznie większe możliwości rozwoju niż zatrudnienie w jednej firmie, w której stykasz się ciągle z podobny-mi wyzwaniami. Od kandydata wymaga się również elastyczności i szybkiego przyswajania wiedzy, dostosowywania się do specyfiki działania poszczególnych klientów i łączenia umiejętności analizy konkretnych danych z szerokim spojrzeniem na biznes.

Kariera w konsultingu rozpoczyna się najczęściej od funkcji anali-tyka lub konsultanta i prowadzi przez kolejne szczeble – starszego konsultanta, menedżera, dyrektora, aż do stanowiska partnera. Większość liczących się firm doradczych działa bowiem w modelu spółek partnerskich, w którym najlepsi pracownicy mogą stać się współwłaścicielami spółki. Na kolejnych szczeblach zmieniają się oczekiwania wobec pracownika – na początku potrzebna jest wie-dza merytoryczna, później wymagane są również: umiejętność za-rządzania działaniami sprzedażowymi, projektami i ludźmi, a także coraz większa zdolność myślenia strategicznego. Możesz specjali-zować się np. w konsultingu w zarządzaniu, w doradztwie strate-

gicznym, finansowym, podatkowym, IT, HR-owym czy dotyczącym rynku nieruchomości, a także w audycie. Każda z tych dziedzin ma własną specyfikę – wymaga od kandydatów zróżnicowanej wiedzy i odmiennych sposobów zarządzania projektami realizowanymi na rzecz klientów. Oto kilka przykładów:

Konsulting strategiczny – wspiera organizacje w krytycznych dla nich momentach, np. związanych z przekształceniami na skutek fuzji czy przejęć, przy wprowadzaniu produktów lub otwieraniu się na nowe obszary działania. Zadaniem strategicznego konsultanta jest dogłębne zbadanie rynku i  zaproponowanie strategii bizne-sowej opierającej się na innowacyjnych rozwiązaniach, a następ-nie pomoc we wdrożeniu tej strategii. Ten rodzaj konsultingu ma na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa oraz zwiększenie jego przewagi konkurencyjnej, a  także wzmocnienie kluczowych relacji, które będą wspierać zmianę.

Konsulting w zarządzaniu – dostarcza firmom analiz rynkowych, marketingowych, finansowych oraz dotyczących wizerunku marki

Kariera w usługach

doradczych

www.karieraplus.pl 11

Konsulting

i – biorąc pod uwagę te obszary – tworzy najlepsze dla klienta roz-wiązania, które mają przynieść długofalowe korzyści. Proponowa-ny biznesplan powinien nie tylko wpisywać się w strategiczne cele firmy, ale też przekładać się na sprawne funkcjonowanie poszcze-gólnych zespołów. Wymaga to od konsultanta pragmatycznego podejścia oraz wiedzy o środowisku biznesowym. Jeżeli firma pla-nuje przejęcie, konsultant przeprowadza także tzw. due diligence, czyli analizę kondycji danego podmiotu, potencjalnych szans i ry-zyk związanych z jego ewentualnym przejęciem. Rola konsultanta polega także na pomocy przy wdrożeniu planu, włączając to prze-szkolenie pracowników w zakresie nowych praktyk czy procedur.

Konsulting finansowy – jeden z  najbardziej powszechnych ro-dzajów doradztwa. Obejmuje m.in. planowanie budżetu, szukanie funduszy na realizację projektów oraz zarządzanie długami. Kon-sultanci często pracują wspólnie z  innymi doradcami, wskazując źródła finansowania wytyczonych przez nich celów. Ich dogłębna wiedza o rynku pozwala zaadresować ofertę do odpowiednich po-tencjalnych inwestorów.

Konsulting IT – usprawnia procesy informatyczne w  firmie po-przez stworzenie nowej strategii systemów IT oraz wprowadze-nie systemów dedykowanych lub optymalizację już istniejących rozwiązań. Konsulting IT może obejmować elementy związane z bezpieczeństwem sieci, rozwój software lub intranetu, redukcję niepotrzebnych elementów, zapobieganie powstawaniu ryzyk na-tury prawnej (tzw. compliance) itp. Może też zapewniać wspar-cie techniczne pracownikom lub klientom firmy. W zależności od specyfiki klienta konsultant IT czasem pracuje wspólnie z  innym konsultantem, który przekłada technologiczne usprawnienia na potrzeby biznesowe danej branży.

Konsulting HR – skupia się na diagnozowaniu problemów związa-nych z polityką zarządzania ludźmi oraz wprowadzaniu usprawnień w tym zakresie. Może dotyczyć m.in. pozyskiwania talentów, wy-nagrodzeń, nagród dla pracowników, ubezpieczeń zdrowotnych, świadczeń pozapłacowych lub procesu przejścia na emeryturę. Doradztwo HR często ma na celu podnoszenie zaangażowania oraz satysfakcji pracowników i zmniejszanie rotacji w firmie. Tego rodzaju konsulting jest też istotny w momencie fuzji czy przejęć, kiedy to pomaga wewnętrznemu działowi personalnemu uspójnić podejście do zatrudnionych oraz rzetelnie ich o  tym poinformo-wać. Konsulting HR oferuje także rozwiązania dotyczące szeroko pojętej komunikacji.

Konsulting budowlany – pomaga firmom budowlanym stworzyć ramowy plan realizacji inwestycji, podzielić go na poszczegól-ne fazy oraz ustrukturyzować działania. W  ramach współpracy konsultanci szacują koszt budowy, oceniają ewentualne ryzyka i dostarczają potrzebnych ekspertyz. Podpowiadają, jak zorganizo-wać logistykę, aby na czas osiągnąć cele, i co zrobić w przypadku opóźnień. Dbają także o to, aby spełniono wszelkie wymogi oraz zapewniają wsparcie prawne, np. w uzyskaniu pozwoleń lub w sy-tuacji postępowań sądowych na skutek wypadków. Towarzyszą firmie od pierwszych kroków do ukończenia inwestycji.

Konsulting dla sektora publicznego – pomaga zwiększyć efek-tywność instytucji publicznych poprzez wprowadzenie nowych procedur oraz technik zarządzania. Szczególnym przypadkiem jest doradzanie władzom państwa, ponieważ zakres usług może tu znacząco różnić się od tych świadczonych biznesowi i  dotyczyć np. kwestii bezpieczeństwa lub strategii rozwiązania międzynaro-dowego konfliktu. Konsultanci czasem wspierają instytucje w bu-dowaniu relacji z sektorem prywatnym.Na świecie istnieją firmy wyspecjalizowane w  przygotowywaniu rozwiązań dla państw (czasem biznes wykorzystuje je do lobbo-wania na rzecz swoich interesów). Jednak, ze względu na szeroki zakres tematyczny działań, państwa współpracują także z konsul-tantami specjalizującymi się w różnych branżach. Należy pamiętać, że głównym celem agencji rządowych nie jest osiągnięcie zysku, a to zasadniczo wpływa na podejście do budżetu.

Konsulting dla małych firm – zapewnia wsparcie przedsiębior-com w tworzeniu biznesplanu i doradza, skąd czerpać środki na jego realizację (np. poprzez kredyty bankowe lub od prywatnych inwestorów). Następnie pomaga opracować efektywną strategię marketingową i wskazuje kierunki rozwoju biznesu. Od konsultan-tów często oczekuje się, że przyczynią się do umocnienia pozycji firmy na rynku, na przykład poprzez zbudowanie sieci kontaktów lub stworzenie i promocję strony internetowej czy też sklepu on--line. Doradcy mogą też pełnić funkcję coachów.

AM, AT

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl12

Moja kariera

Miej świadomośćO odkrywaniu własnego talentu, udoskonalaniu kompetencji miękkich i budowaniu pozycji w korporacji opowiada Jacek Rozenek – coach najtęższych głów biznesu.

Jakie kompetencje miękkie są najistotniejsze w pracy w usłu-gach biznesowych?Podstawową umiejętnością, która przydaje się w  kształtowaniu kariery zawodowej, jest świadomość własnych preferencji i  pre-dyspozycji. Trzeba zadać sobie pytania: do czego się nadaję, jakie mam możliwości, kim jestem, jaki mam typ osobowości, w jakich zadaniach dobrze się czuję, co jest dla mnie ważne i dlaczego. Je-żeli nie mamy wsparcia zewnętrznego w osobie mentora lub w po-staci świadomej grupy rówieśniczej, to możemy popełnić mnóstwo błędów wynikających z naszych źle ukierunkowanych ambicji. Mó-wię o świadomej grupie, bo czasem społeczeństwo podpowiada nam, żeby kierować się tym, co jest powszechnie uważane za cie-kawe albo dochodowe, tymczasem wcale nie musi być takie dla nas.

Osoby doświadczone też powinny znaleźć czas na autorefleksję?Umiejętność badania samego siebie jest ważna także w później-szych etapach, ponieważ człowiek zmienia się z biegiem lat. Wiele osób w  dorosłym życiu łapie pewne nawyki, działa zgodnie ze schematami, nie zastanawia się, jakie ma oczekiwania i predyspo-zycje. W konsekwencji wykonuje zadania, w których nie czuje się najlepiej – stąd rodzi się przekonanie, że aby osiągnąć sukces, trze-ba bardzo ciężko pracować. Oczywiście skuteczność biznesowa wymaga pewnego wysiłku, ale jeżeli mamy poczucie, że potrzeba go niezwykle dużo, to prawdopodobnie rozmijamy się ze swoimi predyspozycjami. W pracę powinniśmy wkładać dużo energii, ale niekoniecznie wysiłku. Chodzi o to, abyśmy pracowali zgodnie ze swoim zestawem cech osobowościowych w  tej sferze, w  której mamy talent. Wtedy praca nie będzie prowadziła do wypalenia za-wodowego, w dodatku osiągniemy dużo lepsze rezultaty. Może się jednak zdarzyć, że akurat nie ma dla nas zajęcia w preferowanym obszarze, wtedy nie można dać się wciągnąć w inną dziedzinę, ale cały czas próbować przejść w odpowiednie miejsce.

Jak odkryć, co jest naszą mocną stroną?Na rynku są dostępne rozmaite narzędzia, które nam w tym po-magają. Szczególnie polecam publikacje Marcusa Buckinghama. Pokrótce też opowiem, jak to zrobić. Jeżeli zauważymy, że wyko-nywanie jakiejś czynności przynosi widoczny progres i za każdym razem otrzymujemy odrobinę lepszy rezultat – tak jak w filozofii kaizen – to znaczy, że ten obszar nam odpowiada. Warto też mieć skalę porównawczą. Jeżeli daną czynność wykonuje razem ze mną dziesięć innych osób, to prawdopodobnie w sferze mojego talentu w  ciągu trzech prób wykonania tej działalności będę widocznie lepszy od innych. Powinniśmy obserwować siebie i zbierać infor-mację zwrotną. Ale są jeszcze inne elementy – np. wzrost ener-gii. Jeżeli mam więcej energii po wykonaniu działania niż przed i odczuwam wewnętrzną satysfakcję, to znaczy, że odkryłem swój talent. Kolejna rzecz to chęć poszukiwania inspiracji i pogłębiania wiedzy na dany temat. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mam potrzebę poznania tajników tego, co robię. Po spełnieniu po-przednich warunków pojawia się efektywność. Warto zainwesto-wać w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować.

Wtedy też nie będziemy mieli problemu z  moty-wacją do pracy?Młodym ludziom, którzy szukają motywacji, mógł-bym doradzić: załóżcie ro-dzinę i weźcie duży kredyt hipoteczny we frankach szwajcarskich, to będzie-cie mieć motywację przez najbliższe dwadzieścia lat. Chodzi mi o  coś więcej – o  znalezienie obszaru, w  którym będziemy na tyle dobrzy, że rynek chętnie zapłaci nam za wykonywanie danej czynności większe pieniądze niż komukolwiek innemu. To się nazy-wa budowanie silnej przewagi konkurencyjnej. Nie tylko jesteśmy zmotywowani i mamy frajdę z pracy, ale w krótkim czasie osiąga-my spektakularne rezultaty. Tego w biznesie bardzo intensywnie się teraz szuka.

Jakie jeszcze kompetencje miękkie są istotne w pracy w korpo-racji?Na pewno komunikacja rozumiana jako umiejętność opisu świata w taki sposób, żeby był on spójny i  zrozumiały dla drugiej oso-by. Podkreślam: spójny i zrozumiały. Tymczasem ludzie najczęściej koncentrują się na własnych odczuciach. Precyzja opisu nie jest istotna, jeżeli odbiorca nie będzie go w stanie przełożyć na kon-kretne działania. A do tego potrzebna jest empatia, której bardzo trudno się nauczyć. Takich umiejętności moim zdaniem brakuje wielu ludziom. Oceniam, że wśród menedżerów ma je około 10–13%, więc to może być kolejny element budowania bardzo silnej przewagi konkurencyjnej i tworzenia ścieżki rozwoju.

A  co z  umiejętnością pracy w  zespole, która jest wymieniana jako pożądana przez większość pracodawców z  sektora usług biznesowych?To faktycznie bardzo ważny element i  zarazem kompletnie nie-szkolony w Polsce. Efektywna praca w zespole to wyższy poziom, możliwy do osiągnięcia dopiero wtedy, kiedy posiadamy kom-petencje, o  których wspomniałem wcześniej. Ludzie o  wysokim poziomie samoświadomości mają zdecydowanie większe pole do uelastyczniania się bez szkody dla siebie.

Czasem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby ich mniej bolało. Lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć.

www.karieraplus.pl 13

Kompetencje miękkie

Jak być dobrym członkiem zespołu, a jednocześnie czuć się do-wartościowanym? W grę wchodzą przecież osobiste ambicje.Budowanie poczucia własnej wartości jest bardzo ważnym ele-mentem pracy nad sobą i osiągania sukcesów. Ludzie najczęściej przychodzą do zespołu z własnymi oczekiwaniami i mają do tego prawo, natomiast dla dobra wszystkich muszą część z  nich po-święcić. Nie będzie to dla nich problem, jeśli będą mieli poczucie własnej wartości. Bez tego wchodzą w zespół dysfunkcyjnie, bo będą oczekiwać gratyfikacji psychologicznej i spróbują skapitalizo-wać to, co dali zespołowi. W takiej sytuacji w którymś momencie przyjdzie załamanie i zniknie synergia.

Co poradziłby Pan komuś, kto trafia do korporacji?Aby w jak największym stopniu szkolił kompetencje miękkie. W tej chwili na rynku jest dosyć dużo dobrych kursów i szkoleń z tego zakresu, ale wsparcia powinniśmy wymagać także od pracodaw-cy. Warto zacząć od prezentacji biznesowych (które są świetną szkołą komunikacji, bo odbiorca musi odpowiednio zrozumieć nasz przekaz), następnie szkolić różnego rodzaju techniki asertywności, rozwijać empatię itd. Pracuję jako coach z osobami wysoko po-stawionymi w biznesie i widzę, jak tych umiejętności menedżerom brakuje. A to może stać się zaporą przy osiąganiu dobrych efektów w pracy z ludźmi.

Jak podczas studiów rozwijać kompetencje miękkie? Niektórzy studenci są dziś niesamowicie proaktywni i zapraszają na spotkania bardzo dobrych trenerów i ekspertów. Ja sam współ-pracuję z kilkoma kołami naukowymi na uczelniach biznesowych w  formule „Podaj dalej”. Studenci nie płacą za warsztaty, nato-miast w zamian poświęcają czas pro publico bono. Jeżeli prowadzę zajęcia, które trwają osiem godzin, to każda z osób obecnych na sali taki sam czas odpracowuje później w szpitalu dziecięcym albo innej placówce. Wielu z nas – konsultantów, coachów, trenerów – jest otwartych na taką formę.

Ktoś, kto stawia pierwsze kroki w korporacji, może czuć się onie-śmielony, skrępowany. Jak poczuć się pewniej?Trzeba pamiętać o tym, że zarówno my zdajemy test, czy pasuje-my do danej organizacji, jak i sprawdzamy, czy organizacja pasuje do nas. I  tu znowu chciałbym wrócić do pierwszego elementu, czyli samoświadomości. Jeśli jej nie mamy, istnieje zagrożenie, że ustawimy cele poza swoim systemem wartości, uczuciami i emo-cjami. I to jest jedna z najgroźniejszych rzeczy, jakie mogą nam się przytrafić na początku kariery. Spróbujmy więc zorientować się, jakie są fundamenty danej organizacji, wejdźmy w jej buty w stu procentach i dopiero wtedy odpowiedzmy sobie na pytanie, czy one nam pasują. Po pierwszych dwóch, trzech miesiącach trzeba zrobić résumé i zacząć działać. Można pójść do szefa, przedstawić mu swoją propozycję i zobaczyć, jaką mamy możliwość wpływania na rzeczywistość. Warto spróbować, bo korporacja to ludzie i jeśli ktoś kiedyś tak ją ustawił, to oznacza, że ktoś kiedyś może ją także zmienić, choć oczywiście potrzeba na to czasu. Jeżeli się okaże, że nasze pomysły są dla przełożonego irracjonalne, to może to jest dobry moment, żeby dokonać odwrotu. Niestety, często brak samoświadomości powoduje, że albo ulegamy i wtłaczają nas na siłę w pewne ramy, a potem nie mamy już możliwości budowania

własnej tożsamości w organizacji, albo się konfliktujemy. W pierw-szym wypadku prędzej czy później się wypalimy, a  w  drugim – mamy mnóstwo usprawiedliwień na porażki. Na szkoleniach cza-sem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby mniej bolało. Oczywiście, mogą brać środki prze-ciwbólowe, ale lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć.

W korporacjach jest duże tempo pracy, otrzymujemy wiele za-dań, z których każde jest pilne. Jak efektywnie wykorzystać czas pracy i ustalać hierarchię obowiązków? W organizacji mamy przełożonego, który zazwyczaj określa prio-rytety. Jeżeli nie, przyda się nam umiejętność komunikacji, żeby móc od niego uzyskać tę informację. Kiedy sami decydujemy, od czego zacząć, warto najpierw zadać sobie pytanie, jaka jest moja wartość w organizacji i jakie mam główne zadanie do wykonania, a potem zobaczyć, jak odnoszą się do tego poszczególne prace. Niestety, około 30% zadań w korporacjach jest bez sensu i opóź-nia wykonanie istotnych obowiązków. Można je wyłowić i  po-rozmawiać o nich z szefem. Jeżeli nie będzie chciał ich zmienić, a zdecydujemy się zostać w firmie, to sprowadzamy się do roli wy-konawcy zadań i przestajemy mieć wpływ na naszą efektywność.

Jak wywalczyć awans? Wiedza i umiejętności to nie wszystko, trzeba jeszcze potrafić się poruszać w korporacji.Oczywiście. Wiedza to nic – przepraszam, że aż tak bardzo to wy-ostrzę, ale w wielu branżach wiedza po dwóch–trzech latach się dezaktualizuje – więc przede wszystkim trzeba być elastycznym, otwartym i  refleksyjnie przyjmować nowe doświadczenia. Taki człowiek szybciej osiągnie spektakularne rezultaty. Poza tym, aby awansować, trzeba znaleźć się w odpowiednim układzie, budować alianse z właściwymi ludźmi, zorientować się, w jaki sposób dzia-łać, aby osiągać cele. Dla niektórych jest to absolutnie naturalne, a dla innych – szalenie trudne. Ci pierwsi wygrywają na dzisiejszym rynku pracy. W biznesie niekoniecznie najlepsi zarabiają najwięcej i są u władzy.

Co jeszcze poradziłby Pan młodym ludziom?Aby pamiętali, że praca jest wyrazem tego, kim jesteśmy. Naszą podstawową ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlate-go, że my tę pracę wykonujemy. Takie podejście daje fantastyczny napęd do tego, żeby poszukiwać rozwiązań, uczyć się i budować alianse. Zyskujemy na tym i my, i  firma, która zatrudnia takiego pracownika.

Rozmawiała Anna Tomczyk

JACEK ROZENEK – trener i coach. Prowadzi zajęcia z zakresu przywódz-twa, technik komunikacyjnych, rozwoju osobistego i  zaawansowanych technik zarządzania wrażeniem w relacjach biznesowych. W ciągu ostat-nich 2 lat przeszkolił ok. 4500 osób, w tym ok. 300 menedżerów najwyż-szego szczebla. Aktor teatralny (T. Współczesny i T. Scena Prezentacje), filmowy (m.in.: „Rozdroże café”, „Chopin. Pragnienie miłości”, „Generał Nil”) i telewizyjny (m.in. „Na dobre i na złe”, „Samo Życie”, „Złotopolscy”), reżyser dubbingu. Instruktor II st. wschodnich sztuk walki.

Naszą ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlatego, że my tę pracę wykonujemy.

Warto zainwestować w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować.

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl14

Moja kariera

Apetyt na szkolenia

Dobry plan rozwojuDominika ukończyła finanse i  rachunkowość na uniwersytecie w Toruniu. W ramach programu Erasmus spędziła rok na uczelni w Niemczech, gdzie udało się jej uzyskać licencjat z zakresu zarzą-dzania i oczywiście wyszlifować język. Ponadto zawsze czuła, że ma predyspozycje do zarządzania ludźmi – wprost idealna kandy-datka do pracy w korporacji. Po drugiej rozmowie kwalifikacyjnej została zatrudniona w jednym z SSC w Bydgoszczy i poczuła się jak ryba w wodzie. – Od początku jasno i otwarcie rozmawiałam z przełożonym o moich oczekiwaniach i o tym, co mnie interesuje, w jakim miejscu chciałabym się znaleźć za 3–5 lat. To pomogło we wspólnym ułożeniu odpowiedniego programu rozwoju osobistego – mówi Dominika. Taki plan to z jednej strony podstawa dla pra-cownika, dzięki której może on ubiegać się o szkolenia, na których mu zależy, a z drugiej – zobowiązanie, że osiągnie założone cele. Inaczej się nie da – w korpo nie ma miejsca dla ludzi, którzy nie chcą się rozwijać. Zresztą… gdzie jest?

Droga Oli nie była aż tak oczywista. Po studiach z  handlu za-granicznego przez rok zajmowała się ubezpieczeniami. Dopiero

Miałam ogromny problem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Pomogły mi sesje szkoleniowe połączone z coachingiem.

Uważa się, że jedną z największych zalet pracy w korporacjach są możliwości rozwoju. Czy faktycznie? Ola, Dominika i Mateusz opowiadają nam, czego nauczyli się, pracując w nowoczesnych centrach usług, i czy pomogło im to awansować.

później, trochę przez przypadek, znalazła się w firmie BPO. – Na początku najbardziej kusząca była możliwość pracy w obcym ję-zyku. Trafiłam do zespołu obsługującego księgę główną klienta zagranicznego. Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupeł-nie inna niż teoria. Najważniejsze jest to, żeby szybko się uczyć,

www.karieraplus.pl 15

Rozwój zawodowy

bo pewne przepisy czy regulacje ciągle się zmieniają – mówi Ola. Podczas szkoleń wstępnych uczyła się wszystkiego – od najprost-szych reguł rachunkowych po sposoby obsługi klienta. – W „pa-kiecie startowym” było najwięcej szkoleń. Później co roku mogłam wybierać kilka, w tym dofinansowywane kursy językowe – dodaje.

Mateusz ma dyplom magistra filozofii i  jest prawdziwym molem książkowym. Co prawda na studiach jego lektury miały inny cha-rakter, ale wciągnął się także w te oferowane przez centrum out-sourcingowe. – Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek na temat księgowości i zarządzania projekta-mi. Co prawda nie da się tego ściągnąć, ale wystarczy wejść do sieci firmowej i przeglądać nowe pozycje. Dzięki temu można się super doszkolić. W bibliotece znajdują się na przykład podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze – ekscytuje się Mateusz. Czy w celach po-znawczych spędzał w biurze długie zimowe wieczory? Niekoniecz-nie! – W księgowości są bardzo gorące okresy i takie, w których na pewno znajdziesz czas na lekturę – mówi. Innym narzędziem, które pomogło Mateuszowi się rozwinąć, były szkolenia on-line.

Z platformy e-learningowej korzystała także Dominika, choć przy-znaje, że woli interakcję z  prowadzącym i możliwość zadawania pytań. – Kursy na komputerze są lepsze dla osoby w  typie sa-mouka, ale każdemu pozwalają odświeżyć podstawy np. technik negocjacji lub sposobów radzenia sobie ze stresem – twierdzi. W niektórych firmach zaliczenie kursów otwiera drzwi do dalszego rozwoju. Ktoś, kto upatrzył sobie szkolenie zewnętrzne, najpierw musi zaliczyć pewną ilość tych zamieszczonych on-line. Choć Do-minika pracuje w branży BPO/SSC już 9 lat, wciąż ma apetyt na zdobywanie wiedzy. Wkrótce zamierza rozpocząć przygotowania do międzynarodowego dyplomu CIMA. Chce także załapać się na szkolenie z VAT-u prowadzone przez jedną z firm Wielkiej Czwórki.

Mateuszowi zależało na certyfikacie z Prince’a. – U mnie w pracy był fundusz, z którego można było otrzymać dotację na konkretny kurs zewnętrzny, oczywiście, jeżeli był zgodny z planem osobiste-go rozwoju. Prince2 kosztował wtedy ponad 3000 zł. Pracodawca zapłacił połowę, ale czasem udaje się uzyskać nawet dwie trzecie ceny – twierdzi Mateusz. W  zamian musiał podpisać deklarację lojalności. Jeżeli odszedłby z firmy w ciągu roku, musiałby zwrócić część dotacji.

Wszystko można wypracowaćW  parze z  poszerzaniem wiedzy idą inne możliwości. Dominika otrzymała propozycję wyjazdu na kontrakt do Niemiec. Jednak najpierw musiała przejść wewnętrzną rekrutację. – Chodziło o zbu-dowanie lepszych relacji z naszym klientem, ale dla mnie była to

szansa na poszerzenie horyzontów. Zobaczyłam proces od drugiej strony, co pozwoliło mi lepiej go zrozumieć i poznać nowe obo-wiązki. Dużą zaletą wyjazdu było też to, że nabrałam większej swobody w biznesowych rozmowach po niemiecku – opowiada. Do Polski wróciła po roku, już na stanowisko koordynatora odpo-wiedzialnego za niemieckich klientów. Cały czas uczyła się tego, jak zarządzać zespołem. – Moja bezpośrednia przełożona odgry-wała jednocześnie rolę coacha. Omawiałam z nią bieżące sprawy. Analizowałyśmy też różne przypadki. Byłam pytana na przykład o to, jak zachowałabym się w danej sytuacji, w jaki sposób roz-wiązałabym dany spór, jak poprowadziłabym rozmowę z osobą, która źle wykonała swoje obowiązki itp. Szefowa naprowadzała mnie na znalezienie optymalnych rozwiązań – opowiada Domi-nika. Podczas kontraktu w Niemczech jej mentorem był dyrektor tamtejszego oddziału. Miała z nim sesje raz w miesiącu.

Ola, choć nie była przekonana, że zarządzanie ludźmi to jej mocna strona, naturalnie zaczęła pełnić funkcję lidera. Na początek otrzy-mała trzyosobowy zespół. Liczba podległych jej pracowników cią-gle rosła, a wraz z nią – zakres obowiązków. – Po pewnym czasie zostałam liderką zespołu P2P, czyli należności. Nie znałam się na tym za dobrze, a ponieważ lubię wiedzieć, co dzieje się w zespole, siedziałam nad najprostszymi zadaniami razem z księgowymi, aż zrozumiałam, o co chodzi. Zyskałam tym ich szacunek – mówi. Menedżerowie muszą też przygotowywać i prowadzić prezentacje dla klientów, a to dla Oli było nie lada wyzwanie. – Miałam prob-lem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Powodowało to stres i ból brzucha, jak przed egzaminem na studiach – wspomina. Ola ot-warcie powiedziała przełożonym, że czuje się niekomfortowo z ta-kimi zadaniami, i poprosiła o szkolenia. – Brałam udział w dwóch dużych sesjach połączonych z coachingiem. Oprócz teorii na te-mat technik prezentacji i niwelowania poziomu stresu były też za-jęcia praktyczne z nagrywaniem i oglądaniem siebie na ekranie. Teraz przemówienia przed szerokim gronem nie stanowią dla mnie najmniejszego problemu. Nawet nie muszę się do nich specjalnie przygotowywać. Okazało się, że była to rzecz do wypracowania – cieszy się. Ola brała też udział w menedżerskich centrach oceny, które weryfikują obszary wymagające poprawy. Uważa, że, aby zostać liderem, niekoniecznie trzeba być mocnym we wszystkim.

Oczywiście nie dla każdego awans musi oznaczać zarządzanie ze-społem. Mateusz określa siebie jako bardzo dobrego pracownika „back office”. – Pracuję na pozycji lidera projektu. Przy dobrych wiatrach wkrótce zostanę menedżerem projektu i  to będzie dla mnie całkowicie satysfakcjonujące. W mojej działce później jest jeszcze Program Manager, prowadzący wiele projektów wewnątrz jednego programu, oraz Portfolio Manager, który zarządza potęż-nymi pieniędzmi i wieloma projektami naraz. Ja nie mam parcia na zrobienie kariery i nie jestem zbyt chętny, żeby często wyjeżdżać. Mam już rodzinę i trochę inaczej poustawiane priorytety – mówi.

Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupełnie inna niż teoria. Najważniejsze to szybko się uczyć.

Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek. Znajdują się w niej m.in. podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze.

www.karieraplus.pl

Moja kariera

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201416

Awanse poziome i pionoweDominika po pewnym czasie odczuła niedosyt, ale w  firmie nie widziała odpowiedniej dla siebie roli. Ciekawą ofertę znalazła w Gdańsku. Przeprowadzka nie stanowiła dla niej żadnego proble-mu. Obecnie pracuje w firmie BPO. – Większość mojej kariery spę-dziłam w SSC, więc mam porównanie obu środowisk i uważam, że w BPO są większe możliwości rozwoju, bo firmy z tego sektora stawiają na ekspansję i  pozyskiwanie nowych zleceniodawców. Można przejść do obsługi innego klienta bez zmiany pracodawcy i w  ten sposób zwiększyć zakres obowiązków. Awanse poziome dają szerszą perspektywę. W organizacji z sektora BPO dużo ła-twiej jest też o awans pionowy i sukcesywny rozwój kariery wraz z ekspansją firmy – twierdzi Dominika. Mateusz ma na ten temat inne zdanie: – SSC znacznie bardziej dba o rozwój pracowników, bo są oni częścią korporacji i pracują dla niej, a nie dla zewnętrz-nego klienta, a to diametralna różnica. Poza tym w SSC nie chodzi tylko o cięcie kosztów, budujemy tzw. excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie – mówi. Mateusz jest wdzięczny organizacjom (po 5 latach zmienił firmę na inną) za to, ile się w nich nauczył, ale dostrzega też pewne minusy. – Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pen-sja. Ponadto decyzyjność jest gdzieś daleko ode mnie i to czasami mnie blokuje – dodaje.

Mateusz niedawno dowiedział się, że jego korporacja przenosi się z Polski do Indii. – Nie rozumiem tej decyzji, tym bardziej że wypra-cowaliśmy sobie bardzo dobrą opinię. Dostajemy teraz bardzo po-zytywną informację zwrotną od Anglików, z którymi na początku nie było za miło. Ale nie martwię się o siebie na rynku pracy. Wciąż po-wstają nowe centra, a ja przez 7 lat poznałem mnóstwo ludzi, którzy teraz mogą być moimi szefami. Możliwość budowania wielu relacji to niesamowity plus zatrudnienia w firmach typu SSC – podkreśla.

Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy, którzy mają opiekę dobrego mentora.

Ola od 9 lat jest wierna jednemu klientowi i uważa, że to procen-tuje. – Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem opieka jednego dobrego mentora sprawia, że można więcej wypracować. Częste zmiany mogą doprowadzić do szybszego wzrostu wynagrodzeń, ale w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy – twierdzi. – Stała praca z jednym klientem sprawiła, że mogłam dogłębnie poznać różne aspek-ty projektu, który dynamicznie ewoluował – otwieraliśmy nowy system księgowy i rozwijaliśmy wachlarz usług, udoskonalaliśmy procesy – opisuje Ola. Kiedy okazało się, że inna firma ma przejąć „jej” klienta, zdecydowała się pójść za nim. Odpowiadała za prze-niesienie całości procesu, czyli przejście 200 osób do nowej firmy. – Było to tym bardziej kuszące, że jako mama nie mogłam so-bie pozwolić na długie wyjazdy, a w tym przypadku mogłam do-świadczyć transition (patrz słowniczek – przyp. red.) na miejscu, w Krakowie – mówi. Ola dziś zarządza stuosobowym zespołem, w tym trzydziestoma osobami pracującymi w Indiach. – Zarządza-nie ludźmi na odległość było kolejnym wyzwaniem, tym bardziej że po raz pierwszy tak mocno odczułam różnice kulturowe. Dla Hindusów kobieta stoi dość nisko w hierarchii, więc na początku mnie nie słuchali. Mówili, że coś zrobią, po czym wszystko żyło własnym życiem. Teraz mamy wypracowane relacje, chociaż wciąż obowiązuje zasada ograniczonego zaufania – opowiada.

Czego Ola, Dominika i Mateusz nauczyli się w korporacjach? – Pra-cy w obcym języku. Pracy, a nie rozmawiania sobie przy stole, po-nadto otwartości na innych oraz proaktywnej postawy – zaczyna Mateusz. Dominika kładzie akcent na kompetencje miękkie: budo-wanie dobrych relacji z klientem, umiejętność szybkiego rozwiązy-wania problemów czy rozpatrywania reklamacji, a także łatwość komunikacji i  dobrej współpracy w  międzynarodowym środowi-sku. Natomiast Ola zwraca uwagę na zarządzanie ludźmi i aser-tywność w stosunku do klienta. – Często boimy się powiedzieć zle-ceniodawcy: „nie”, tymczasem trzeba być miłym, ale jednocześnie twardym i zdecydowanym. Jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi – to bywało trudne, bo nie zawsze nagradza się pracowników, czasem trzeba też kogoś upomnieć – zamyśla się Ola.

Korporacje stwarzają szerokie możliwości awansu, ale żeby na-prawdę z nich skorzystać, trzeba wykazać się proaktywną posta-wą i nie bać się zmian, bo tylko dzięki nim rozwój jest możliwy.

Anna Tomczyk

Budujemy excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie. Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pensja.

www.karieraplus.pl 17

Kwalifikacje zawodowe

Przepustka do kariery Dyplom uczelni wyższej stanowi dobrą podstawę CV. Jednak, jeśli chcesz wyróżnić się na rynku pracy i zna-cząco zwiększyć swoją przewagę konkurencyjną, spró-buj do niego dodać np. świadectwo zdobycia rozpozna-walnych kwalifikacji zawodowych. To potwierdzi nie tylko twoją chęć dalszego rozwoju, ale również konkretne praktyczne umiejętności i przygotowanie do pracy w za-wodzie. Certyfikaty będą szczególnie ważne, jeśli swoją karierę chcesz związać z obszarem finansów, ale coś dla siebie znajdą również osoby zainteresowane pracą w in-nych specjalizacjach, np. w marketingu czy zarządzaniu projektami. Kwalifikacjami zawodowymi warto się zain-teresować, tym bardziej że w ostatnim czasie rośnie licz-ba osób, które chcą je zdobyć, a pracodawcy zwracają na nie coraz większą uwagę.

W przypadku wielu firm, np. tych z tzw. Wielkiej Czwórki, dołączając do organizacji, godzisz się na przejście ścieżki certyfikacji. Nie zawsze jednak będziesz zdobywać kwalifikacje międzynarodowe – mogą to również być uprawnienia krajowe biegłego rewidenta (przyznawane przez Krajową Izbę Biegłych Rewidentów) w przypadku finansistów czy doradcy podatkowego (ich lista jest prowadzona przez Krajową Radę Doradców Podatkowych). Firmy pomagają w  zdobywaniu kwalifikacji – możesz liczyć na opłacenie wymaganych szkoleń i  materiałów, sfinansowanie egzaminów oraz urlop szkoleniowy.

Natomiast nie wszystkie przedsiębiorstwa finansują kwalifikacje międzynarodowe. Warto o  nie powalczyć, m.in. dlatego że są przyznawane przez globalnie rozpoznawalne, prestiżowe insty-tucje i  dają rzeczywistą przewagę na rynku pracy. Pokazują to choćby badania płacowe – wynagrodzenia osób, które mogą się pochwalić dyplomami międzynarodowych organizacji, są znacznie wyższe niż konkurentów bez kwalifikacji zawodowych. Tego typu certyfikacje są przyznawane na podstawie wystandaryzowanych, jednakowych na całym świecie egzaminów, i uznawane globalnie. To daje również swobodę studiowania – szkolenia można np. roz-począć w Polsce, a kontynuować w innym kraju.

Najpopularniejszymi dyplomami są ACCA (kwalifikacja Association of Chartered Certified Accountants), CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) i CFA (Chartered Financial Analyst), ale wybór jest znacznie szerszy. Osoby zainteresowane konsultingiem IT mogą zdobywać np. CRISC (Certified in Risk and Information Systems Control), bankowcy – kwalifikację Chartered Banker, a fi-nansiści – mniej popularne w Polsce CF (Corporate Finance) czy CIA (Certified Internal Auditor).

Uzyskanie tego typu kwalifikacji jest kosztowne. Przejście pełnej ścieżki szkoleniowej i opłacenie egzaminów może kosztować na-wet kilkadziesiąt tysięcy złotych i trwać kilka lat. Nie jest też łatwe, bo końcowe egzaminy mają w większości formę studiów przy-padku opartych na rzeczywistych problemach firm, wymagają więc praktycznych umiejętności i szerszego spojrzenia na certyfi-kowany obszar, a nie tylko teoretycznej wiedzy pozwalającej zali-czyć testy. Zarówno same szkolenia, jak i egzaminy, są skonstruo-wane tak, że wymagają nie tylko wiedzy z głównego obszaru, ale

także umiejętności łączenia jej z elementami innych specjalizacji, analizy powiązań z pozostałymi aspektami działalności gospodar-czej i  szukania rozwiązań dających największą szansę na sukces w konkretnej sytuacji, u konkretnego klienta. Dodatkowo szkole-nia są prowadzone w języku angielskim – wymagają więc również swobodnego posługiwania się specjalistycznym słownictwem.

Spory wysiłek, jaki trzeba włożyć w  uzyskanie kwalifikacji tego typu, sprawia, że warto świadomie zdecydować, które z nich będą w konkretnym przypadku najbardziej wartościowe. Taką decyzję należy podejmować, biorąc pod uwagę przede wszystkim specyfi-kę branży. To, co zrobi wrażenie w Wielkiej Czwórce, niekoniecznie przyda się u  pracodawcy z  branży BPO – warto zapytać rekru-terów albo zajrzeć na portale społecznościowe i przeanalizować profile osób na wyższych stanowiskach w branży, żeby sprawdzić, jakie dyplomy ułatwią awans. Wybieraj takie certyfikacje, w czasie których rzeczywiście rozszerzysz swoje kompetencje zawodowe i  menedżerskie. Pracodawcy cenią przede wszystkim konkretne umiejętności i żaden „papier” nie spowoduje, że cię zatrudnią, jeśli nie udowodnisz, że idą za nim profesjonalne kwalifikacje.

Czy warto więc zadawać sobie tyle trudu, a często również po-święcić sporo prywatnego czasu i środków na naukę i zdobywanie dyplomu? Posiadacze międzynarodowych certyfikacji, z  którymi rozmawialiśmy, zgodnie twierdzą, że tak! Rozpoznawalne kwalifika-cje znacząco podnoszą pozycję zawodową. Ich posiadacze mogą liczyć na wyższe zarobki i ułatwione awanse, zwłaszcza w mię-dzynarodowych korporacjach, w których dyplom uznanej instytucji często bywa przepustką do rozwoju w zagranicznych strukturach firmy. Co najważniejsze jednak – szkolenia zmuszają do wyjścia poza teorię i  kształcą biznesowe spojrzenie. A  to ogromny atut w każdej branży.

Opis poszczególnych certyfikacji znajdziesz w portalu KarieraPlus.pl.

Anna Mikulska

7:30 Pobudka i pierwszy, szybki rzut oka na smartfonie na nocne wyniki giełd azjatyckich. Tokio dołuje, ale to nie jest dla nikogo niespo-dzianką. W efekcie jen się osłabił w  stosunku do europejskiego koszyka walut, lecz byliśmy na to przygotowani. Indeks Hang Seng zaskoczył wszystkich dobrymi wynikami – nasze dalekowschodnie aktywa mają się dobrze. W biznesie to informacja jest walutą, dlatego przywiązuję dużą wagę do tego, by wiedzieć, co się dzieje w skali makro. Choć nie zajmuję się bezpośrednio operacjami na giełdzie, to muszę być na bieżąco z sytuacją na kluczowych ryn-kach i rozumieć ich wzajemne powiązania – dzięki temu mogę szyb-ko ocenić wartość inwestycji podejmowanych przez moją firmę.

8:30 Szybkie śniadanie z tabletem w ręku w towarzystwie stron bizne-sowych najważniejszych dzienników. Pierwsze analizy sytuacji w  Azji, skorelowane z  danymi makroekonomicznymi, pokazują, że inwestycje w  tym rejonie mogą być obarczone zwiększonym ryzykiem. To w  biznesie jest nieuchronne, ale dzięki ukończeniu kierunkowych studiów (finanse i rachunkowość) mam solidne pod-stawy i wiedzę, która pozwala mi szacować ryzyko i umiejętnie je niwelować. Niestety, sama wiedza teoretyczna często nie wy-starcza, dobrze jest ją uzupełnić o dodatkowe kwalifikacje czy dyplomy, potwierdzające szerokie zrozumienie tematyki finansów. Zdecydowałem się na ścieżkę studiów akredytowaną przez ACCA, dzięki czemu niektóre egzaminy wymagane w  kwalifikacji ACCA zaliczałem jeszcze na uczelni.

Korzyści ze studiów akredytowanych przez ACCA (w zależności od wybranej uczelni):

▪ zwolnienie z 5 do 9 spośród 14 egzaminów wymaganych w procesie kwalifikacyjnym ACCA,

▪ zdobycie dodatkowych dyplomów ACCA wraz z dyplomem ukończenia studiów,

▪ oszczędność nawet do 4400 zł w postaci zwolnień z opłat ACCA.

9:00Melduję się w  biurze. Pracuję w  dynamicznej, międzynarodowej firmie, jestem wszechstronnie doświadczonym finansistą zarzą-dzającym zespołem kilku specjalistów z dziedziny finansów i  ra-chunkowości. Codziennie w  mojej pracy zdobywam bezcenną wiedzę praktyczną z  zakresu zarządzania finansami. Planowanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem, prawo, a także audyt i podatki – znajomość tych zagadnień jest dużym atutem na moim stanowi-sku, bo wszyscy stykamy się z nimi na co dzień. Tematyka egzami-nów zdawanych w trakcie zdobywania kwalifikacji ACCA obejmuje wszystkie te obszary, co w praktyce czyni ją najbardziej wszech-stronną kwalifikacją, która daje kompleksową i  praktyczną wiedzę z zakresu finansów, rachunkowości i zarządzania.

9:30 Briefing z  moim zespołem, status prac i  podział dalszych za-dań. Gdy teraz patrzę na moich współpracowników, widzę siebie sprzed kilku lat. Też byłem niepokorny, pewny siebie, przebojowy, ale przede wszystkim z  solidną bazą wiedzy i  chęcią, by szybko

wcielać ją w życie i rozwijać. Z perspektywy czasu mogę powie-dzieć, że studia powiązane z kwalifikacją są strzałem w dzie-siątkę – wiedza teoretyczna połączona z praktycznymi analizami case study stanowi optymalną podstawę do rozpoczęcia kariery w finansach. To, że jeszcze na studiach rozpocząłem zdobywanie kwalifikacji, przeważyło na moją korzyść w  czasie rozmowy re-krutacyjnej, a po przyjęciu do firmy – przesądziło o udzieleniu mi wsparcia na drodze do ukończenia kwalifikacji.

11:30 Analiza wniosku restrukturyzacyjnego jednej ze spółek córek. Nasz zespół jest odpowiedzialny za wielomilionowe inwestycje, dlatego jedną z kluczowych zasad przez nas przestrzeganych jest całko-wita transparentność procesów decyzyjnych z  poszanowaniem najwyższych norm etycznych. Dzięki temu wszyscy potwierdzamy swój profesjonalizm, budując jednocześnie zaufanie w relacjach bi-znesowych i wzmacniając reputację firmy.

14:00 Spotkanie z  szefem w  jego gabinecie, choć czasem widuję się z nim też w mniej formalnej atmosferze. Współpracujemy już od dawna – to właśnie on zatrudniał mnie kilka lat temu. Szczególnie na początku bardzo ceniłem sobie naszą relację mistrz–uczeń. Za jej sprawą mogłem się wiele nauczyć (a była to niełatwa lekcja dla młodego niepokornego, którym byłem). Co ważne, dzięki temu, że szef sam jest członkiem ACCA, mógł zostać moim mentorem, mo-nitorującym postępy w zdobywaniu doświadczenia i kompetencji koniecznych do uzyskania przeze mnie statusu członka ACCA. Po trzech latach dzielił ze mną radość z uzyskania tytułu ACCA. Dziś sam podpytuję go o  rady, jak być dobrym mentorem dla moich pracowników.

Najważniejsze fakty o ACCA:

▪ 162 tys. członków oraz 428 tys. studentów w 175 krajach, ▪ 1,3 tys. członków i kolejne 3,2 tys. osób w trakcie zdobywania kwalifikacji w Polsce,

▪ 8,5 tys. akredytowanych pracodawców na świecie, w Polsce 40 firm, wśród nich m.in.: Citi, Coca Cola, HSBC, Infosys, PZU, Siemens, RWE czy IBM.

16:00 Roboczy obiad z zagranicznymi partnerami biznesowymi. Kluczem do nawiązania dobrych relacji są nie tylko wiedza i umiejętno-ści biznesowe, ale również odpowiedni wizerunek i kompeten-cje miękkie. Przy powitaniu i kurtuazyjnej rozmowie poprzedzo-nej wymianą wizytówek cztery litery „ACCA” po moim nazwisku często wzbudzają uznanie. Dzięki temu, że ACCA jest kwalifikacją prestiżową, rozpoznawalną na całym świecie i ma globalny stan-dard, moi rozmówcy wiedzą, z kim mają do czynienia – z wysokiej klasy finansistą o wszechstronnych, praktycznych kompetencjach. Szybko osiągamy porozumienie. Warto dodać, że kwalifikacja ACCA (kursy i egzaminy) odbywa się po angielsku, co doskonale rozwija język biznesowy. Gdy ważne kwestie zostają uzgodnione, płynnie przechodzimy do rozmowy na lżejsze tematy – opisujemy swoje pasje i hobby. Na koniec kilka uścisków rąk i po 18:00 wra-cam do domu. To był owocny i pracowity dzień.

Artykuł sponsorowany

Dzień z życia finansisty

18 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

Poland - CFP Student clock - 195x255mm.indd 1 20/02/2014 10:20

www.karieraplus.pl20 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

Moja kariera

Różne drogi ekonomistyUkończenie studiów ekonomicznych otwiera wiele możliwości, m.in. w obszarze doradztwa, audytu lub kontrolingu. Jak wybrać swoją ścieżkę i konsekwentnie nią podążać?

Właściwy pierwszy krokJoanna Reichel już w  trakcie studiów z  finansów i  bankowości w Szkole Głównej Handlowej podejmowała się różnych prac, żeby sprawdzić, który obszar najbardziej jej odpowiada. Odbyła prakty-ki m.in. w Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych, w banku oraz na Giełdzie Papierów Wartościowych. – Na zajęciach uczyliśmy się, na czym polegają zadania w poszczególnych instytucjach czy organizacjach, ale chciałam przekonać się, jak to wygląda w prak-tyce. Studia to świetna okazja, żeby popróbować różnych opcji – mówi Joanna. Ostatecznie zdecydowała, że pójdzie w kierunku bankowości inwestycyjnej. Dowiedziała się, że KPMG poszukuje analityków do swojego zespołu, co idealnie pasowało do jej prefe-rencji, wykształcenia i zainteresowań.

Cezary Klucha po ukończeniu Akademii Ekonomicznej w Poznaniu pierwsze kroki skierował do małej firmy konsultingowej, w  któ-rej przygotowywał analizy finansowe i  pomagał przy tworzeniu planów inwestycyjnych. Po niespełna dwóch latach przeniósł się do Warszawy i  aplikował do jednej z  firm Wielkiej Czwórki. – Uważam, że w moim przypadku taka kolejność była korzyst-na. W  małej firmie brałem udział w  niewielkich projektach, ale za to miałem szeroki zakres obowiązków i  odpowiedzialności. W korporacjach zwykle zaczyna się od rzeczy najprostszych. Poza tym takie organizacje mają określoną metodologię prowadzenia projektu, co oczywiście ułatwia pracę, ale też bardziej ją standa-ryzuje. W mniejszym przedsiębiorstwie naprawdę siada się przy stole z kartką papieru i zastanawia się, jak poprowadzić konkret-nego klienta, jak ugryźć dany problem – twierdzi Cezary. W firmie z Wielkiej Czwórki wybrał dział audytu. – Audyt jest doskonałą szkołą i  przygotowuje do roli kontrolera, a  nawet dyrektora fi-nansowego w  przyszłości. Dużo osób, które zajmują kluczowe stanowiska w finansach i kontrolingu zaczynało swoją przygodę właśnie w audycie, poznając procesy i schematy działań – uważa.

Joanna z KPMG trafiła do grupy Corporate Finance. – Moja grupa liczy 35 osób i  jesteśmy podzieleni na trzy zespoły: fuzji i  prze-jęć, wycen oraz finansowania. Ja pracuję w  pierwszym z  nich. Doradzamy przedsiębiorstwom bądź osobom prywatnym przy sprzedaży lub zakupie innych spółek. Zespół wycen przygotowuje różnego rodzaju oszacowania wartości, często na potrzeby trans-akcji. Wyceny mogą również dotyczyć wartości niematerialnych i prawnych, być związane ze sprawozdawczością finansową bądź optymalizacjami podatkowymi. Natomiast zespół finansowania pomaga przedsiębiorstwom m.in. organizować środki na rea-lizację dużych projektów inwestycyjnych, których wartość sięga często setek milionów złotych. W tym celu przygotowywany jest rozbudowany model finansowy – wyjaśnia Joanna.

Nie tylko tabelkiZarówno Cezary, jak i Joanna twierdzą, że największą zaletą no-wej pracy była styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie. – To procentuje po latach. Człowiek ma w głowie pewne przykłady i może porównać procesy finansowo--księgowe, wie, gdzie coś działało lepiej, a gdzie gorzej, ma mate-riał do przemyśleń – podkreśla Cezary. Z czasem jednak pracownik zaczyna specjalizować się w konkretnym sektorze. – Na początku miałam do czynienia z większymi i mniejszymi klientami z różnych gałęzi gospodarki, z czasem skupiłam się na branży spożywczej, ale nawet w ramach niej istnieją przeróżne segmenty rynku i za-wsze jest to coś nowego, ciekawego – mówi Joanna. Cezary trafił do działu, który zajmował się nowoczesnymi technologiami, roz-rywką i mediami. – Musiałem zrobić research dotyczący branży kinowej w Polsce. Wśród naszych klientów były też duże stacje telewizyjne i producenci telefonów komórkowych. Były to dla mnie tematy bliskie sercu, więc chętnie się w nie wdrażałem – mówi. Od czego zaczynał każdy projekt? Od pozyskania podstawowych

www.karieraplus.pl 21

Konsulting/audyt

wskaźników finansowych i  informacji dotyczących branży, żeby wiedzieć, czy to był dobry, czy słabszy rok, jakie są trendy, czy zdarzały się problemy ze sprzedażą, płatnościami, przejęcia lub bankructwa. Następnie Cezary zapoznawał się z  dokumentacją badania audytowego z  poprzedniego roku. Jak każdy audytor, dość szybko zaczął pracować u klienta. Siadał przy stole z osobą odpowiedzial-ną za konkretny proces, sprzedaż, marketing lub z kimś z działu HR, żeby ocenić, jak dany obszar wpływa na sprawy finansowe spółki. – Czułem na sobie sporą odpowiedzialność. W  końcu re-prezentowałem firmę o  dużym doświadczeniu i międzynarodowej renomie, której usługi nie są tanie, więc mu-siałem świadczyć je na najwyższym możliwym poziomie. Na mło-dą osobę, która nie ma jeszcze pewnych nawyków, czyha wiele pułapek, ale byłem chętny do nauki – mówi. Jak wspomina swoje pierwsze wizyty? – Młodo wyglądam jak na swój wiek i czasem spotykałem się ze złośliwymi komentarzami w stylu: „Ci audytorzy to już po liceum przychodzą”, ale starałem się bronić swoją pracą, zaangażowaniem i odpowiedzialnością. Współpracujemy z ludźmi i jeśli dobrze ułożymy sobie z nimi relacje, to będzie procentowało – przekonuje.

Joanna większość czasu spędzała w biurze KPMG w Warszawie, przeprowadzając prace analityczne. – W dziale audytu osoby sto-jące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W naszym przypadku jest dokładnie od-wrotnie. To bardziej doświadczeni spotykają się z odbiorcami na-szych usług i poszukują nowych dróg rozwijania biznesu – mówi. Na początku nieco stresowało ją posługiwanie się liczbami o wielu zerach. – Wiedziałam, że nie zostały one stworzone na potrzeby jakiegoś ćwiczenia, ale mają odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych spółek, które rzeczywiście istnieją. Jednak z czasem operowanie nimi stało się normą – mówi. Jednak praca w konsul-tingu to nie tylko liczby i tabelki. – W zespole wycen czy finansowa-nia rzeczywiście podstawą jest analityka, ponieważ tam powstają modele finansowe, często bardzo złożone, któ-rych twórca musi wydobyć odpowiednie dane ze spółki, wpleść je w kalkulacje i  stworzyć narzę-dzie pozwalające wyciągnąć odpowiednie wnio-ski z całego materiału. Natomiast w dziale fuzji i przejęć więcej pracuje się z ludźmi. Na pewnym etapie procesu transakcyjnego często kontaktu-jemy się z potencjalnymi inwestorami i podejmu-jemy negocjacje. Tu bardzo dużą rolę odgrywają kompetencje miękkie – wyjaśnia Joanna.

W audycie są one równie ważne. – Starszy konsultant bierze udział w spotkaniach z zarządem i dyrektorami finansowymi, z którymi rozmawia o strategiach i planach – to okazja, żeby wyrobić sobie zdolności komunikacyjne na bardzo wysokim poziomie. Człowiek czuje, że uczy się poprzez interakcję z innymi. Potrzeba też dużo wyobraźni do uzmysłowienia sobie, jak funkcjonuje firma, z czego wynikają ewentualne ryzyka czy potencjalne kwestie audytowe. Dopiero później zagłębiamy się w Excela – mówi Cezary.

Czas (na zmianę)Nieodłącznym elementem pracy w Wielkiej Czwórce jest trzyma-nie się harmonogramu. Istnieją odgórnie ustalone terminy, dlatego czasami trzeba mocno się sprężać, aby zakończyć pewien etap. Cezary od pierwszych projektów musiał nauczyć się, co znaczy praca pod presją czasu. – Na początku wpadałem w pułapkę zbyt drobiazgowego analizowania i  roztrząsania każdego dokumentu

czy drobnego zagadnienia. Zdarzało mi się spędzić nad czymś pół dnia, a potem okazywało się, że nie było to warte tej pracy. Z cza-sem nabrałem odwagi, żeby częściej komunikować przełożone-mu, że ugrzęzłem w jakimś temacie, i prosić go o pomoc – mówi.

Po czterech latach Cezary poczuł, że przyszedł czas na zmianę. – Wdrażanie się wciąż w kolejne projekty i poznawanie nowych klientów w pewnym momencie przestało być atutem, a zaczęło być wadą. Miałem też dosyć tego, że w wybranych miesiącach w ciągu roku trzeba pracować znacznie dłużej. Przeszedłem do działu kontroli wewnętrznej centrum usług wspólnych, a  więc firmy, która nie świadczy usług na zewnątrz – mówi. Zauważył też bardziej elastyczne podejście do ustalanych terminów. – Kalen-darz projektów dla klientów zewnętrznych tworzony jest z dużym wyprzedzeniem i trzeba go zrealizować. W przypadku wewnętrz-nego zleceniodawcy lub mniejszej firmy pewne etapy są bardziej elastyczne i łatwiej jest je przesunąć, oczywiście z uzasadnionych względów – twierdzi. Poza tym Cezary zauważył, że wzrósł jego wpływ na biznes, a to dla osoby z większym doświadczeniem nie było bez znaczenia. – Z moją znajomością procesów finansowych i księgowych już od pierwszych tygodni wnosiłem nowe spojrzenie i starałem się zaadaptować najlepsze praktyki z rynku – mówi.

Dziś Cezary jest kontrolerem finansowym w dużo mniejszej kor-poracji, ale wciąż korzysta z  tego, czego nauczył się w audycie. – Ktoś, kto ma taką pozycję w swoim doświadczeniu, wypracował pewien styl myślenia i analizując proces, stara się być adwokatem diabła, szukać dziury w całym, ma swobodę stawiania dobrych pytań i wgłębiania się w procesy na własną rękę – mówi.

Jednak są również osoby, które karierę wiążą z konsultingiem, bo to, co w pewnym momencie zaczęło ciążyć Czarkowi, daje im za-strzyk adrenaliny, bez którego nie potrafią funkcjonować w zawo-dzie. Doceniają też to, że mają przed sobą jasną ścieżkę kariery aż do stanowiska partnera, i wiedzą, jakie warunki muszą spełnić, żeby myśleć o awansie. Jak swoją przyszłość widzi Joanna? – Pra-cę w  KPMG zaczęłam od stanowiska analityka, obecnie jestem specjalistą, a przede mną role menedżerskie. Człowiek z czasem oswaja się z odpowiedzialnością i zaczyna sobie radzić z trudnymi sytuacjami. Myślę, że z czasem zrodzi się we mnie poczucie, że jestem gotowa na nowe wyzwania czekające na wyższym sta-nowisku – mówi. Zwraca jeszcze uwagę na inny aspekt. – Bardzo lubię spędzać czas z moimi współpracownikami, którzy są cieka-wymi i przyjaznymi ludźmi. A dobra atmosfera pracy jest dla mnie równie ważna jak możliwości rozwoju i  realizowanie ciekawych projektów – przyznaje.

Anna Tomczyk

Największą zaletą pracy w Wielkiej Czwórce jest styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie.

W dziale audytu osoby stojące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W dziale fuzji i przejęć jest dokładnie odwrotnie.

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl22

Moja kariera

Otwórzmy się na innych O tym, jak odnaleźć się w międzynarodowym środowisku, opowiada Izabela Markiewicz, trener z zakresu zarządzania międzykulturowego i komunikacji interkulturowej.

Tu chyba nie jesteśmy w czołówce?Nie. Proszę sobie wyobrazić, że według Trompenaarsa nawet Skandynawowie są od nas bardziej emocjonalni. U nas okazywa-nie uczuć uznawane jest za nieprofesjonalne i zredukowaliśmy je do minimum. Ale nie wszędzie tak jest. Na przykład powiedzenie komuś w  biurze, że zrobił coś głupiego, w  wielu kulturach jest normalne i nikt się za to nie obraża, tylko naprawia błąd. U nas byłoby to wielkie faux pas. Ponadto różnie postrzegamy status członków grupy – wiążemy go z pochodzeniem lub z osiągnięciami. Tu trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest dla nas ważniejsze: czy to, że ktoś uro-dził się w dobrej rodzinie, mieszka w odpowiednim miejscu i zna wysoko postawione osoby, czy jednak to, co osiągnął. Ten drugi typ postrzegania jest typowy dla Ameryki. Wiąże się z nim stopień hierarchii – kultury zorientowane na osiągnięcia to kultury płaskie. Gradacja występuje w nich tylko po to, by uporządkować pew-ne rzeczy. Natomiast w złożonych strukturach, jeżeli ktoś zajmuje wysoką pozycję w organizacji, to już tylko z tego powodu zasłu-guje na szacunek.Kultury można podzielić także na konkretne i  rozproszone, ze względu na to, jak traktujemy role, jakie odgrywamy w  życiu. W kulturach rozproszonych życie prywatne i zawodowe traktowa-ne jest jako jeden organizm, ponieważ to, jaką jestem przyjaciółką, czy działam w organizacjach społecznych, ma wpływ na to, jak zachowuję się w  pracy. Także wszystko, co dzieje się w  biurze, odbieram bardzo personalnie. Natomiast w kulturach konkretnych rozgraniczamy role i nie pozwalamy na przenikanie pewnych infor-macji. Na przykład w Ameryce Południowej to, że jesteśmy w dość bliskiej relacji i znamy fakty z życia prywatnego ludzi z firmy, jest punktem wyjścia do lepszej współpracy i ma pozytywny wpływ na efekty.

No i ostatnia rzecz, czyli to, gdzie upatrujemy ośrodka kontroli nad naszym życiem – wewnątrz nas czy na zewnątrz. Czy ja jestem panią swojego życia i to, co się w nim dzieje, jest efektem moich działań, czy jednak zależy ono od czynników zewnętrznych, np. szczęścia lub wydarzeń, na które nie mam wpływu. Tu papierkiem lakmusowym jest popularność horoskopów i  wróżek. Polacy je czytają, zresztą podobnie jak Francuzi. W czasach kryzysu do wró-żek zgłaszali się nawet menedżerowie. „Newsweek” wspominał, że po upadku Lehman Brothers znacznie zyskał na popularności portal absolwenta bankowości i finansów, który wykresy giełdowe porównywał z cyklami planetarnymi i na tej podstawie przygoto-wywał rekomendacje inwestycyjne. Rozmawiałam o tym kiedyś ze Szwedem, który był menedżerem w Volvo. Powiedział, że u nich w kraju usługi wróżek też stają się coraz bardziej popularne.

W  korporacjach pracuje się ramię w ramię z ludźmi różnych narodo-wości. Czy sama znajomość języka obcego wystarczy, żeby się zrozu-mieć?Język obcy jest wystarczający, żeby się skomunikować, ale żeby się zro-zumieć, potrzeba czegoś więcej – kompetencji kulturowych, znajo-mości kontekstu i członków zespo-łu. Biegłe posługiwanie się danym językiem daje nam złudzenie, że się rozumiemy, tymczasem często sło-wom w języku obcym przypisujemy nasze lokalne znaczenie.

Czym są kompetencje kulturowe?Ich fundamentem jest wiedza o  tym, jakimi wartościami kierują się dane narodowości bądź grupy (bo należy uwzględnić także różnice pomiędzy subkulturami czy grupami

wiekowymi). Ważna jest również umiejętność komunikowania się, współpracy i wreszcie – odpowiednia postawa, czyli to, na ile je-steśmy otwarci na innych. To pomaga zrozumieć kontekst komu-nikatu, a trzeba zdawać sobie sprawę, że to, co w jednej kulturze jest w porządku, w innej może wykraczać poza przyjęte granice.

W czym przejawiają się różnice kulturowe?Holenderski naukowiec Fons Trompenaars określił siedem wymia-rów, w których występują różnice kulturowe. Zacznijmy może od pracy zespołowej. W niektórych kulturach współpraca pomiędzy ludźmi jest czymś zupełnie naturalnym w zasadzie od szkoły pod-stawowej. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu, jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia. Jeżeli firma funkcjonująca w naszym kraju opiera swój styl pracy na dzia-łaniach zespołowych, to musi włożyć więcej wysiłku w to, żeby była efektywna.

Wśród jakich narodów praca zespołowa jest naturalna? Wśród Amerykanów?Wśród Amerykanów, Skandynawów – oni znają swoje miejsce w organizacji i wiedzą, jak ich praca wpływa na to, co robią inni. Ciekawe jest postrzeganie pracy zespołowej w Azji, bo Japończycy czy Chińczycy w ogóle myślą o sobie grupowo.Kolejnym punktem jest stosunek relacji do zasad (czy wykonujemy coś, bo tak się umówiliśmy, czy dlatego, że nie możemy kogoś zawieść). Trzeci obszar, w którym pojawiają się różnice, to postrze-ganie czasu. Dla przedstawicieli kultur południowych czas jawi się jako nieograniczone dobro. Oni nie trzymają się sztywno kalenda-rza i  robią wiele rzeczy naraz. Mają poczucie, że nawet jeśli coś zostało zaplanowane, bardzo łatwo można to zmienić. Są też kul-tury, w których termin zamknięcia projektu czy przekazania infor-macji jest bardzo restrykcyjnie przestrzegany. Czwartym aspektem jest okazywanie emocji w pracy.

W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu. Jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia.

www.karieraplus.pl 23

Wielokulturowość

Kiedy już zdamy sobie sprawę z tych siedmiu różnic, w jaki spo-sób możemy przygotować się do pracy w  międzynarodowym środowisku?Niektóre organizacje przykładają dużą wagę do różnic kulturowych w biznesie i zazwyczaj w trakcie szkolenia wstępnego lub szkoleń rozwojowych poruszają temat efektywnej pracy w międzynarodo-wych zespołach albo pomiędzy różnymi lokalizacjami. Jeżeli firma nam tego nie oferuje, to polecam szukanie informacji na własną rękę. Spróbujmy jak najwięcej się dowiedzieć o  kraju, z  którego przedstawicielami będziemy współpracować. Dobrą metodą bu-dowania relacji jest zadawanie otwartych pytań. Przykładowo: co to znaczy, że szef udziela mi negatywnej informacji zwrotnej w  obecności innych. Czy to naturalny sposób komunikacji, czy może dodatkowe podkreślenie wagi negatywnego rezultatu na-szych działań? Albo jak mam rozumieć to, że cały zespół Wło-chów wychodzi po pracy na kolację? Czy tak jest przyjęte i muszę się do tego dostosować, czy po prostu są grupą przyjaciół? Jeśli ktoś wyciąga do nas rękę, a my na siłę chcemy pozostać neutral-ni, prawdopodobnie staniemy się outsiderami. W Niemczech czy Skandynawii jest silny rozdział życia prywatnego i  zawodowego, ale w kulturach południowych już nie. Ktoś może poczuć się ura-żony bądź odrzucony. Warto się dostosować i grać w tę grę. Jed-nocześnie pamiętajmy, że nie ma jednego klucza do obsługi czło-wieka, dlatego trzeba zbierać jak najwięcej informacji na poziomie osobowościowym. Możemy spotkać świetnie zorganizowanego Włocha i nieprzewidywalnego Niemca. Jednocześnie, przynajmniej na początku, zachowajmy etykietę biznesu. Lepiej zachowywać się w sposób formalny, niż przekroczyć pewne granice. W przypadku popełnienia faux pas trudno będzie zatrzeć pierwsze wrażenie.Zachęcam też do tego, żeby jak najwcześniej zbierać międzynaro-dowe doświadczenia, np. dzięki wymianom studentów można kilka miesięcy spędzić w innym kraju. To zwiększa naszą świadomość, a nawet zmienia mentalność.

Szukając informacji o  różnych kulturach na własną rękę, np., w Internecie, możemy zetknąć się ze stereotypami.Nie bójmy się stereotypów, one pokazują nam pewne cechy charakterystyczne poszczególnych narodów. Natomiast bardzo istotne jest to, żebyśmy potrafili wyjść poza nie. I to zaliczam do wspomnianych kompetencji kulturowych. Np. wiem, że w danym środowisku jest przewaga jakichś cech, ale potrafię samodzielnie dekodować poszczególne zachowania. Oczywiście Internet przy-nosi nam mnóstwo ciekawych informacji, ale zdarzają się też prze-rażająco nieprawdziwe. Lepiej sięgać po publikacje, które są pisane przez cenionych autorów.

Czy w  międzynarodowej korporacji, np. o  szwedzkich korze-niach, zauważalna będzie przewaga kultury macierzystej?Rzeczywiście, kultura narodowa, w  której wyrosła firma i w  za-sięgu wpływu której mieści się siedziba główna, bardzo wpływa na kulturę organizacyjną. Są ogromne różnice między przedsię-biorstwami skandynawskimi i amerykańskimi, niemieckimi i polski-mi. Aczkolwiek lokalizacje tych firm w  innych krajach mają nieco odmienną kulturę organizacyjną od macierzystych jednostek. Nie wszystko jesteśmy w stanie wystandaryzować.

Czyli jednak kultura narodowa jest silniejsza niż kultura organi-zacyjna?Jeżeli nie ma konfliktów w zespole ani innych poważnych prob-lemów, jesteśmy w  stanie funkcjonować w  narzuconej kulturze organizacyjnej. Natomiast w sytuacjach stresowych, a takich jest mnóstwo w pracy, zachowujemy się zgodnie z naszym kodem kul-turowym.

Czy Polacy z łatwością ufają przedstawicielom innych kultur?W Polsce jest bardzo niski poziom zaufania nawet do siebie na-wzajem, na co uwagę zwraca prof. Janusz Czapiński. W stosun-ku do obcokrajowców istnieje jeszcze dodatkowy filtr – ktoś jest z zewnątrz, więc z założenia podchodzimy do niego z dystansem. Wydaje się nam, że aby stworzyć coś wspólnie, wystarczy umówić się mailowo, co kto robi. Jednak w głębi duszy jesteśmy relacyjni, lubimy mieć poczucie, że znamy partnera. Ale przełamanie się zaj-muje nam sporo czasu.

Jak motywować wielokulturowy zespół? Istnieją różne modele motywacyjne, ale żaden z  nich nie jest uniwersalny. To, co będzie wzbudzało zaangażowanie w  jednym kraju, może zupełnie nie działać w innym. W ogóle w niektórych organizacjach, np. skandynawskich czy japońskich, nie ma rozwi-niętych programów motywacyjnych, bo tam praca sama w sobie jest wartością.

Kiedyś kolega z Japonii napisał mi, że jest bardzo szczęśliwy, bo firma daje mu możliwość pracy także w soboty i niedziele.No właśnie. Tymczasem my, Polacy, oczekujemy, że firma będzie nas dodatkowo motywowała do pracy, jakby sam fakt zarabiania pieniędzy nie wystarczał.

Jakie są zalety pracy w międzynarodowym środowisku? Jest ich mnóstwo. Najczęściej wskazuje się na kreatywność i inno-wacyjność, ale nie zawsze organizacja stwarza do tego dobre wa-runki. Z mojego 10-letniego doświadczenia wynika, że korporacje mają tendencję do standaryzowania. A  tam, gdzie są schematy, nie ma miejsca na kreatywność. Na szczęście powoli się to zmienia i firmy odkrywają, że inne spojrzenie na dany temat daje więcej korzyści niż negatywnych rezultatów. Poza tym dzięki pracy w wielonarodowym środowisku można na-uczyć się zupełnie odmiennego stylu działania i czerpać z innych kultur to, co akurat jest nam potrzebne. Znam osoby, które świa-domie i płynnie przechodzą pomiędzy różnymi stylami zarządzania i komunikowania się, w zależności od celu i potrzeb zespołu.

Rozmawiała Anna Tomczyk

IZABELA MARKIEWICZ – absolwentka Wydziału Prawa i Administracji Uni-wersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie oraz programu Professional Diploma in Marketing przy The Chartered Institute of Marketing w Wielkiej Brytanii. Od 9 lat konsultant i  trener z zakresu zarządzania międzykultu-rowego, komunikacji interkulturowej oraz międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi (IHRM). Realizuje projekty z  krajami nordyckimi, pań-stwami Europy Zachodniej oraz Azji. Wykładowca Wyższej Szkoły Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu oraz Szkoły Wyższej Psycho-logii Społecznej w Warszawie.

Nie bójmy się stereotypów, one pokazują nam pewne cechy charakterystyczne poszczególnych narodów, ale umiejmy wyjść poza nie. Możemy spotkać świetnie zorganizowanego Włocha i nieprzewidywalnego Niemca.

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl24

Dragoş, RumuniaPo raz pierwszy przyjechałem do Polski w  2009 roku na wy-mianę kulturową. Zwiedziłem kilka pięknych miejsc, takich jak Kraków czy Wrocław. Po tym doświadczeniu zdecydowałem się odbyć wolontariat europejski w Katowicach. Pracowałem także we Francji, ale ostatecznie zdecydowałem się wrócić do Polski.Bardzo lubię wasz kraj. Uważam, że mieszkają tu przyjaźni lu-dzie. Podziwiam dokładność, z  jaką wykonujecie swoją pracę – wystarczy porównać chodnik w Polsce i w Rumunii, różnica jest diametralna. Jednak polskie środowisko pracy różni się od tego, które obserwowałem w Rumunii czy we Francji. Najbardziej bra-kuje mi tutaj niestandardowego myślenia. Tutejsi ludzie skupiają się przede wszystkim na tym, żeby wykonać zadania terminowo. Nieśmiało wychodzą z inicjatywą czy nowymi pomysłami. Moż-na zaobserwować to podczas tzw. burzy mózgów czy spotkań zespołu. Być może Polacy obawiają się bycia na świeczniku lub ośmieszenia. Ale jeśli ktoś inny zabiera głos, czasem postrzegają to jako podlizywanie się szefowi. Dużym zaskoczeniem było dla mnie również to, że tutaj nie przyjęła się idea small talk na spot-kaniach biznesowych – od razu przechodzi się do sedna sprawy. Co ciekawe, Rumuni narzekają o wiele częściej niż Polacy – mimo że powszechnie uważacie to za waszą narodową wadę. Chociaż, kiedy zbliża się deadline (patrz słowniczek – przyp. red.), moje koleżanki z pracy często dramatyzują.Uważam, że Polacy charakteryzują się ograniczonym zaufaniem do innych. Nie różnię się zbytnio wyglądem od obywateli Polski, więc nigdy nie spotkała mnie żadna przykrość związana z bra-kiem tolerancji, aczkolwiek wiem, jakie skojarzenia wywołuje tu słowo „Rumun”. Polacy niezbyt chętnie dają się namówić na spotkania towarzyskie. To może być związane z brakiem odpo-wiednich umiejętności językowych lub ze zobowiązaniami rodzin-nymi. Ja obracam się głównie w międzynarodowym środowisku.

Roberto, WłochyPropozycję pracy w  Polsce otrzymałem w  2008 roku. Zaak-ceptowałem ją, ale nie miałem zamiaru zostać tu na dłużej. Na początku Polacy w moim towarzystwie rozmawiali w swoim ojczystym języku. Nie ułatwiało mi to asymilacji w  grupie. Na szczęście teraz podobne sytuacje zdarzają się o wiele rzadziej, bo młodzi ludzie uwielbiają posługiwać się obcymi językami. W ogó-le mam wrażenie, że jestem obserwatorem pozytywnych zmian w polskim społeczeństwie – uważam, że stajecie się bardziej ot-warci i towarzyscy. Zaskoczyło mnie też to, że macie tak dobrze zorganizowany kraj (może z wyjątkiem PKP).Zauważyłem różnice w  stylu komunikacji między moim rodzi-mym środowiskiem a Polakami. Kiedyś zdarzyło mi się podnieść głos podczas spotkania biznesowego, co nie spodobało się lide-rowi zespołu. Zwrócił mi uwagę, a ja musiałem przeprosić i wy-tłumaczyć, że takie zachowanie wynikało z mojego narodowego temperamentu, a nie ze złych intencji.Co więcej, z moich obserwacji wynika, że kiedyś obcokrajowcy traktowali przyjazd do Polski jako okazję do tego, żeby sobie od-począć i zwolnić tempo pracy. Spodziewali się tu mniej wymaga-jących zadań. W tej chwili praca w Polsce jest szansą na to, żeby się wykazać, bo na skutek kryzysu ekonomicznego jest tu dużo więcej możliwości rozwoju i awansu niż we Włoszech. Nie ukrywam, że niepokoją mnie ostatnie oznaki eurosceptycy-zmu. Mam nadzieję, że nie wpłyną one na ograniczenie wymiany międzykulturowej, bo lubię funkcjonować w  wielonarodowym środowisku. Poza Polakami mam kontakt m.in. z  Hindusami i uważam, że są przyjaźnie nastawieni, uczciwi i odpowiedzial-ni, choć zdarzają się nieporozumienia spowodowane ich egzo-tycznym akcentem. Aby praca w takim zespole była efektywna i przynosiła satysfakcjonujące rezultaty, ważne jest ustalenie jas-nych zasad i wzajemnych oczekiwań. Wiele zależy od menedże-rów, którzy dbają o zdrowe relacje i zintegrowanie pracowników.

Jonas, SzwecjaPrzyjechałem do Polski, ponieważ stąd pochodzi moja dziewczyna. Spodziewałem się, że ze znalezieniem zajęcia nie będzie problemu, bo słyszałem, że w Polsce pracuje się dla globalnych klientów. W grudniu 2013 roku zostałem przyjęty do Capgemini w Katowicach. Zaskoczyły mnie umiejętności językowe Polaków – to, ile znacie języków obcych i jak dobrze się nimi posługujecie. Znam sporo Polaków, którzy świetnie radzą sobie ze szwedzkim. Pracuję dla międzynarodowej firmy i mam wrażenie, że kultura organizacyjna jest tu silniejsza niż narodowa. Do korporacji trafiają ludzie o specyficznej mentalności i są oni do siebie w pewien sposób podobni, niezależnie od tego, czy pochodzą z Włoch, Francji, ze Szwecji czy z Polski. Moim zdaniem jesteście otwarci, pomocni i potraficie pracować w grupie. Poza tym poważnie, profesjonalnie podchodzicie do swoich zadań i dajecie z siebie wszystko.Czy zauważam jakieś różnice? Po pierwsze – w Polsce struktura zarządzania jest bardziej zhierarchizowana, ale dzięki temu podział zadań jest jasny, a ścieżka kariery – bardziej przejrzysta niż w wielu szwedzkich firmach. Po drugie – mniej elastycznie podchodzicie do zarządzania czasem. W Szwecji płaci się za wykonanie pracy, więc jeśli skończę coś wcześniej i zostanie mi godzina, to mogę wyjść z biura. Pracujący rodzice często odbierają dzieci z przedszkola i kończą zadania wieczorem. Po trzecie – zaobserwowałem nieco inny styl zarządzania. Moja szefowa pracuje z nami „blisko” i jest bardzo zaangażowana w to, co robi, ale nie wiem, czy to polska specyfika, czy osobowość przełożonej. Czy czegoś mi brakuje? W Szwecji bardziej celebrujemy przerwy na kawę. Ale i tu między zadaniami roz-mawiamy m.in. o różnicach kulturowych. Interesuje mnie to, jacy jesteście. W końcu tu mieszkam.

Obcokrajowcy w Polsce

Mili, profesjonalni, mało elastyczni? W Polsce pracuje coraz więcej obcokrajowców. Jak nas postrzegają? Jakie różnice zauważają w podejściu do obowiązków? Czym różni się biznesowe środowisko w naszym kraju i za granicą? Zapytaliśmy o to kilku przyjezdnych.

www.karieraplus.pl 25

Kobiety w roli CEO

Kobiety w świecie finansów Zarządy firm finansowych są zmaskulinizowane. Jednak przy silnej determinacji, pomocy mentorów i odrobinie szczęścia także kobiety potrafią sięgać po najwyższe stanowiska.

Ambicje i ograniczeniaO ile w działach księgowych w Polsce pracuje wiele kobiet, o tyle na stanowiskach CFO (chief financial officer) jest ich niespełna 25% – wynika z Global CFO Barometer 2012, badania przeprowa-dzonego przez Michael Page International wśród ponad 70 tysięcy dyrektorów finansowych na świecie. Jednak sytuacja w naszym kraju wciąż zmienia się na korzyść kobiet, bo panie są ambitne i coraz bardziej wierzą w swoje możliwości. Co czwarta dyrektor finansowa już za dwa lata widzi się na stanowisku CEO – wynika z badania. Kobiety są przy tym świadome trudności, jakie trzeba pokonać, starając się o najwyższe funkcje. W projekcie społeczno--badawczym Menedżerka 2011. Szanse i ograniczenia kariery ko-biet w Polsce prowadzonym przez PwC wraz z partnerami same zainteresowane tłumaczyły małą liczbę pań wśród pracowników najwyższego szczebla obciążeniem kobiet obowiązkami rodzinnymi (57%), świadomą rezygnacją z kariery, „bo korzyści są niewspół-mierne do kosztów”, (41%) i  konserwatywnym wychowaniem dziewczynek do innych życiowych wyborów niż kariera zawodo-wa (36%). Nierównego traktowania w miejscu pracy ze względu na płeć osobiście doświadczyło 39% respondentek, kolejne 12% znało takie przypadki ze swojego otoczenia, a 27% słyszało o tym problemie od znajomych. Dyskryminacja przejawiała się w:  gor-szych niż w  przypadku mężczyzn warunkach pracy na tych sa-mych stanowiskach (37%), konieczności wykazywania większych, w  porównaniu do mężczyzn, dokonań, by uzyskać identyczne uznanie (38%), pomijaniu przy awansach (30%), małej elastycz-ności pracodawcy wobec czynników „rodzinnych” (24%), niskiej kulturze otoczenia związanej z traktowaniem kobiet (24%), wpły-wie stereotypów płciowych na decyzje o powierzeniu konkretnych zadań (23%). Jeżeli chodzi o osobiste doświadczenia, wśród barier awansu ankietowane wymieniły: trudność w godzeniu obowiąz-ków rodzinnych i zawodowych (50%), stereotypy płciowe w miej-scu pracy (32%) oraz trudne relacje z przełożonymi (30%).

Jasna przyszłość?Zdaniem Agnieszki Jackowskiej-Durkacz, dyrektor zarządzającej Infosys BPO Poland, sytuacja zmienia się na lepsze. – Kobiety są coraz bardziej pewne siebie i  swoich umiejętności oraz bardziej zdecydowanie sięgają po stanowiska kierownicze. W branży BPO pracuje około 70% kobiet, a szybko rozwijający się sektor stwa-rza im duże możliwości awansu. W samym Infosys pracuje wiele menedżerek, które mają dzieci i  świetnie sobie radzą – mówi. – Tym, co może im utrudniać karierę, jest zbyt mała liczba rozwią-zań systemowych, które wspierałyby kobiety w pracy zawodowej i życiu prywatnym. Mówię o przedszkolach, elastycznych formach zatrudnienia, np. możliwości pracy w domu – to dałoby paniom więcej możliwości sięgania po stanowiska kierownicze – twierdzi.

Sama stara się wprowadzać takie ułatwienia – niedawno w firmie, którą zarządza, powstało przedszkole. Młode mamy zachęca też do przejścia na zadaniowy tryb pracy.

Terri Gerosa, dyrektor zarządzająca Citi Service Center Poland, zgadza się, że kobiety w biznesie mają coraz więcej do powiedze-nia. – Kobiety pną się coraz wyżej w  organizacjach. Jednak do tego trzeba czasu, bo żeby objąć najwyższe stanowiska, muszą przejść przez kolejne szczeble. Mam nadzieję, że w najbliższych latach zobaczymy rezultaty tej wspinaczki – mówi.

Konsekwentnie do góryJak dzisiejsze panie dyrektor budowały swoje ścieżki kariery? Terri po studiach z literatury na Harvardzie przez pierwsze 10 lat pracy zajmowała się handlem. I to z niemałymi sukcesami. W pewnym momencie poczuła jednak, że coraz bardziej pasjonują ją finanse. Obroniła MBA w  Georgetown Business School w  Waszyngtonie i  wraz z  mężem przeprowadziła się do jego rodzinnego kraju – Szwajcarii. Planowali wtedy powiększenie rodziny i przez jakiś czas myślała, że będzie zajmować się domem. Jednak szybko zaczę-ło jej brakować zawodowych wyzwań. Podjęła pracę w oddziale Citi w  Lugano, od razu przejmując prowadzenie 20-osobowego zespołu. Po pierwszy awans pojechała do Genewy, gdzie zapro-

Dbałość o relacje pozwala kobietom sięgać wysoko w biznesie. Jednak relacje nie oznaczają bycia lubianą przez wszystkich.

Agnieszka Jackowska-Durkacz, dyrektor zarządzająca Infosys BPO Poland

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl26

Moja kariera

ponowano jej przejęcie większego rynku wraz z 60 pracownikami. Szefową oddziału w Polsce jest od niespełna roku i zarządza ze-społem liczącym już 2500 osób! W sumie przez 15 lat pracy w Citi zajmowała 8 różnych stanowisk, przy każdej zmianie zwiększając zakres odpowiedzialności.

Agnieszka Jackowska-Durkacz zawsze wiedziała, że chce praco-wać w globalnej firmie, która da jej możliwości rozwoju. Wybra-ła znanego producenta oświetlenia. Swoją karierę rozpoczęła od pracy w dziale personalnym. Wkrótce socjologiczne wykształce-nie uzupełniła podyplomowymi studiami z zarządzania zasobami ludzkimi, a później także Międzynarodowym Certyfikatem Coacha (ICC). Niedługo potem objęła stanowisko dyrektora działu per-sonalnego nowo powstającego centrum usług wspólnych firmy, w której pracowała. W ciągu kilku lat do jej zespołu przyjęto 800 osób. Wraz z  zakupem centrum przez Infosys przyszedł awans na dyrektor personalną wszystkich centrów europejskich korpora-cji. Po kilku latach podjęła się zarządzania całą polską jednostką, w której obecnie zatrudnionych już prawie 2000 osób.

Budowanie kompetencjiAby piąć się w hierarchii firmy, trzeba się nieustannie rozwijać i to w różnych obszarach. – Doskonaliłam umiejętności komunikacyj-ne, uczyłam się języków obcych. Skończyłam także studia pody-plomowe i zostałam certyfikowanym coachem. Cała moja kariera zawodowa była więc związana z podnoszeniem kompetencji. Tu-taj nie ma drogi na skróty. Potrzeba wiele czasu i wysiłku – prze-konuje Agnieszka.

To, jak potoczy się nasza kariera, zależy też od tego, jakich ludzi spotkamy na swojej drodze. – Miałam to szczęście, że trafiłam na dobrych szefów, którzy byli dla mnie ogromnymi autorytetami. Obserwowałam ich i w ten sposób uczyłam się pewnych stylów zarządzania – podkreśla dzisiejsza dyrektor Infosys. Terri dodaje, że dużo można też skorzystać, przypatrując się pracy osób z innych działów i wyciągając wnioski. – Współpracowałam z ekspertami w zakresie bezpieczeństwa oraz specjalistami od technologii. Za-uważyłam, że mają inne podejście do rozwiązywania problemów. Trzeba było tylko pomyśleć, jak wykorzystać je w moim obszarze – podkreśla. Zawsze dbała o wykonywanie pracy na bardzo wyso-kim poziomie, żeby jej partnerzy, koledzy i przełożeni wiedzieli, że zależy jej na jakości, mogli jej zaufać i w konsekwencji powierzyć większą odpowiedzialność. Starała się też zwracać uwagę otocze-nia na swoje sukcesy.

Jednym z przełomowych wydarzeń w  jej karierze było szkolenie dotyczące przywództwa zorganizowane specjalnie dla 50 kobiet w  Citi na wysokich stanowiskach, u  których dostrzeżono duży potencjał. – Szkolenie było wartościowe, ale jeszcze ważniejsze było to, kogo na nim spotkałam. Z pewną Azjatką odkryłyśmy, że jesteśmy w podobnym punkcie kariery i mamy podobne decyzje do podjęcia. To nas zbliżyło. Po pewnym czasie koleżanka przed-stawiła mnie kilku osobom, które wpłynęły na to, że dziś jestem

tu, gdzie jestem. Od razu zaczęłam się zastanawiać, co mogę zaoferować jej w zamian, bo korzyści powinny być obustronne – mówi Terri. Ponadto na szkoleniu każdej osobie przypisano bardzo doświadczonego lidera z szeregów Citi, który miał pomóc jej pójść w odpowiednim kierunku. – Zastanawiałyśmy się, jaka ma być rola liderów. Wytłumaczono nam, że jeśli mamy zamiar skoczyć ze spadochronem, to mentor i trener pomogą nam spakować sprzęt i podpowiedzą, jak wylądować, a taki opiekun po prostu wypchnie nas z samolotu, kiedy nadejdzie odpowiednia pora – mówi Terri. – Ponieważ mój opiekun odpowiada za ogromny obszar w Citi, ma szeroki punkt widzenia i myśli strategicznie. Mimo że program już się skończył, ja wciąż się z nim spotykam i mam jego złote myśli poprzyklejane do monitora komputera – przyznaje.

– Dbałość o relacje pozwala kobietom sięgać wysoko w biznesie, zwłaszcza w  czasach, kiedy kluczowe znaczenie mają efektyw-na komunikacja oraz praca zespołowa. Trzeba jednak pamiętać o tym, że relacje nie oznaczają bycia lubianą przez wszystkich. Ich podstawa to: szczerość, otwartość i uczciwość. Oznacza to więc również konieczność podejmowania trudnych decyzji oraz umie-jętnego przekazywania negatywnej informacji zwrotnej. Najważ-niejsze jest to, by – bez względu na wszystko – pamiętać o sza-cunku dla drugiej osoby – mówi Agnieszka Jackowska-Durkacz.

Kobiecy styl zarządzaniaZapytana, czy istnieje coś takiego jak kobiecy i męski styl zarzą-dzania, odpowiada: – Myślę, że tak, chociażby z  tego powodu, że jesteśmy po prostu inni. Kobiety, zamiast koncentrować się na konfrontacji czy rywalizacji, stawiają na rozwiązanie konfliktów, na współpracę i dobrą komunikację, co nie oznacza, że są mniej wymagające w stosunku do siebie i do innych czy mniej zoriento-wane na realizację celów. A jaki styl zarządzania preferuje sama? – Dla mnie ważna jest duża otwartość. Zanim podejmę decyzję, biorę pod uwagę opinie oraz priorytety różnych stron. Zachęcam też współpracowników, żeby przychodzili do mnie i dzielili się spo-strzeżeniami. Zostawiam im również sporą autonomię, jeżeli cho-dzi o realizację zadań.

Dla Terri Gerosy styl zarządzania nieodłącznie wiąże się z osobo-wością. – Uważam, że sukces odnoszą osoby, które są szczere same ze sobą. Jeżeli nie jesteś kimś twardym, nie możesz grać ta-kiej osoby w biurze, bo trudno będzie udawać przez dłuższy czas. Aby ludzie ci zaufali, muszą poznać cię taką, jaka jesteś naprawdę – mówi. Jednocześnie przyznaje jednak, że są pewne uniwersalne cechy przywódcy. – Jeżeli nie czujesz się komfortowo, oddziałując na innych, podejmując decyzje lub broniąc swojego stanowiska podczas trudnego spotkania, zdecydowanie powinnaś to poćwi-czyć. Jeżeli się zawahasz, zawsze znajdzie się ktoś, kto chętnie wejdzie na twoje miejsce – przestrzega.

Nierówne traktowanie Zarówno Terri, jak i Agnieszka są zgodne, że autorytet nie zależy od płci, ale od wiedzy, umiejętności a także – osobowości. Są jed-nak pewne branże i środowiska, w których kobietom wciąż trudno się przebić. Agnieszka wielokrotnie podróżowała do głównej sie-dziby Infosys w Indiach i musiała zaakceptować tamtejsze reguły. – W Indiach świat wysokich stanowisk to świat męski. Tradycyjnie rola kobiety postrzegana jest trochę niżej, dlatego kiedy zadawa-łam pytania menedżerom, odpowiedź otrzymywał mój kolega. Po mojej prezentacji pytania także kierowano do mężczyzny, a  nie bezpośrednio do mnie. Mimo tego w naszej korporacji w Indiach

Na stanowiskach CFO (chief financial officer) pracuje niespełna 25% kobiet. Co czwarta dyrektor finansowa już za dwa lata widzi się na stanowisku CEO.

www.karieraplus.pl 27

Kobiety w roli CEO

zdarzają się kobiety na wysokich stanowiskach kierowniczych, ale muszą to być bardzo silne osobowości – mówi. Barier awansu nie trzeba jednak szukać tak daleko. – W przemyśle, w spółkach tech-nologicznych czy nawet w usługach finansowych nadal dominu-ją mężczyźni. Ta dysproporcja często zaczyna się już w okresie studiów. Z  jednej strony kobietom jest trudniej, bo nie mają od-powiednich wzorców i  czują się zdominowane przez mężczyzn. Z drugiej – płeć może zadziałać na ich korzyść, bo organizacje za-czynają zdawać sobie sprawę z tego, że różnorodność na wszyst-kich szczeblach jest potrzebna – mówi Terri. Według szefowej Citi Service Center Poland na pewno drogą do osiągnięcia celu nie są parytety. – Najważniejsze są kwalifikacje. Jeżeli umieścimy w zarządzie kogoś, kto nie jest na to gotowy, będzie to widoczne i wpłynie na pozycję tej osoby w grupie – uważa. Zdecydowanie bliżej jej do modelu, w którym firmy określają pewne cele, np. żeby mieć 30% kobiet w zarządzie, ale tylko pod warunkiem znalezienia odpowiednich kandydatek.

Pieniądze mają znaczenieCzy niższe zarobki kobiet są jednym z przejawów dyskryminacji, czy raczej wynikają z tego, że nie potrafimy negocjować? – Mię-dzynarodowe firmy mają jasno ustaloną siatkę płac, do pewnych

poziomów stanowisk przypisane są konkretne zarobki. Jeżeli rze-czywiście występują różnice, to wynikają z zaniżonej samooceny lub z tego, że nie potrafimy twardo negocjować i wysyłać szefom konkretnych komunikatów dotyczących naszych oczekiwań finan-sowych – twierdzi Agnieszka.

– Myślę, że kobiety obawiają się, że kiedy zaczną negocjować, w ogóle stracą możliwość pracy na dobrym stanowisku. Tymcza-sem trzeba poszukać i dokładnie sprawdzić, ile warte są na rynku nasze kompetencje, bo stawka może nas zaskoczyć – mówi Terri. – Kiedyś w Citi poprosiliśmy kobiety będące liderami o napisanie listów do siebie sprzed 10 lat. Miały tam zawrzeć porady, które przydałyby im się na drodze kariery. Jedna z koleżanek napisała: „Pamiętaj, że pieniądze mają znaczenie”. No właśnie! A mam wra-żenie, że często o tym zapominamy – dodaje Terri.

Szefowa po godzinachNiestety, niektórzy menedżerowie, mając do wyboru kobietę i  mężczyznę o  porównywalnych kompetencjach, wolą zatrudnić mężczyznę. „Przecież kobieta może wkrótce pójść na urlop ma-cierzyński lub wziąć zwolnienie, kiedy rozchoruje się jej dziecko” – myślą. – To bardzo krótkowzroczne – uważa Terri. – Pracodawcy powinni podejmować biznesowe wybory, patrząc na długotermi-nową korzyść. Urlop macierzyński trwa ok. 6 miesięcy, a kariera może rozwijać się przecież przez kilkanaście lub więcej lat – mówi. Sama urodziła czwórkę dzieci, wszystkie pracując w Citi. Wsparcie zapewnia jej mąż, który zdecydował się poświęcić swoją karierę. – Mój mąż prowadził w Szwajcarii własny biznes, ale zdecydował się go zamknąć, żebyśmy mogli wspólnie przeprowadzić się do Warszawy. Ten wybór wymagał od niego dużej odwagi. Uważam, że posiadanie odpowiedniego partnera bardzo pomaga w osiąga-niu celów zawodowych – mówi Terri. Jednak taka sytuacja wciąż należy do rzadkości. I to nie tylko w Polsce.

Bez względu na sytuację rodzinną trzeba przekonać pracodawcę, że zawsze może na nas liczyć. – Z powodu choroby dziecka nie powinny cierpieć służbowe obowiązki. Dlatego trzeba zawczasu przygotować się na taką sytuację i  znaleźć odpowiedniego za-stępcę. Zdarzało się, że dzwoniłam do szefa i mówiłam, że nie będzie mnie przez dwa tygodnie, bo dziecko musi zostać w szpi-talu, ale odbierałam telefony i w wolnej chwili odpisywałam na maile – mówi Agnieszka, mama dwójki dzieci.

– Czasami priorytetem jest praca, a innym razem życie rodzinne. Środek ciężkości się przesuwa w zależności od sytuacji – twierdzi Terri. – Musisz zaakceptować to, że praca jest ważna i z jej powo-du czasem opuścisz rodzinne uroczystości, np. kiedy masz spot-kanie, którego nie możesz przesunąć. Ale to działa także w drugą stronę. Możesz powiedzieć: „w każdy czwartkowy wieczór mój syn chce, żebym oglądała jego trening piłki nożnej, dlatego nie planuj proszę wtedy nic ważnego” – radzi. To, czy taki postulat zosta-nie wzięty pod uwagę, zależy od kultury korporacyjnej, ale trzeba spróbować ustalić pewne granice.

– Może nie gotuję dzieciom obiadów i  nie jestem obecna na wszystkich przedszkolnych uroczystościach, ale zawsze czuwam nad rodziną w ważnych chwilach. Celebrujemy także pewne tra-dycje, na przykład wspólne pieczenie pierniczków na święta. Dla mnie idealna mama jest spełniona i szczęśliwa – zarówno w pracy, jak i w domu – podsumowuje Agnieszka.

Anna Tomczyk

Sukces odnoszą osoby, które są szczere same ze sobą. Jeżeli nie jesteś kimś twardym, nie możesz grać takiej osoby. Aby ludzie ci zaufali, muszą poznać cię taką, jaka jesteś naprawdę.

Terri Gerosa, dyrektor zarządzająca Citi Service Center Poland

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl28

Poradnik rekrutacyjny

Przekonujące CV i list motywacyjnyZainteresowała cię oferta pracy? Dobrze przygotuj swoje dokumenty aplikacyjne – to one zadecydują, czy dostaniesz zaproszenie na rozmowę.

Każda aplikacja powinna być przygotowana w odpowiedzi na kon-kretną ofertę pracy. Wczytaj się w opis stanowiska i wymagania pracodawcy, a  następnie zmodyfikuj swoje CV. Wyeksponuj te umiejętności, które są kluczowe dla zatrudniającego.

Skuteczne CVCV ma jasno określoną strukturę. Przeczytaj nasze porady, jak opracować każdy z elementów.

Nagłówek Kiedyś na środku pisano: Curriculum Vitae, CV lub Życiorys. Obecnie wielu kandydatów stawia na wyeksponowanie w tym miejscu swojego imienia i nazwiska. Odpowiednia struktura dokumentu sprawia, że rekruter i tak nie ma wątpliwości, z czym ma do czynienia.

Dane osobowe Niezbędne są właściwie tylko: imię i nazwisko, numer telefonu oraz e-mail (oczywiście brzmiący profesjonalnie!). Zazwyczaj podaje się też adres zamieszkania, ale nie musisz go wpisywać, jeżeli jesteś mobilny i gotowy podążać za ciekawą pracą (a także wyższą pensją – w przypadku przeniesienia się do więk-szego miasta).

Data urodzenia nie jest konieczna. Patrząc na staż pracy lub rok uzyskania dyplomu, rekruter szybko zorientuje się, czy ma do czy-nienia ze studentem czy z doświadczonym pracownikiem. Stan cywilny to zupełnie prywatna sprawa. Nie musisz umieszczać wzmianki o nim.

Jeżeli masz pracować w  biurze, informacja o  posiadaniu prawa jazdy jest bez znaczenia. Powinieneś ją wpisać w przypadku, kiedy pracodawca umieścił taki wymóg w ogłoszeniu.

Zdjęcie nie jest konieczne. Wiele firm nawet podkreśla, że ab-solutnie go nie wymaga, obawiając się zarzutów o dyskryminację. Jednak fotografia w biznesowym stroju może zadziałać na twoją korzyść, dlatego warto ją dołączyć i także w ten sposób kreować swój wizerunek profesjonalisty.

Profil zawodowy to krótkie podsumowanie twoich predyspozy-cji i dotychczasowej ścieżki kariery. Wymień najważniejsze kompe-tencje, które odpowiadają wymogom z ogłoszenia. Nie zapomnij o znajomości języków obcych. Profil możesz przedstawić w punk-tach lub w 2–3-zdaniowym opisie. Jeżeli jeszcze nie masz się czym pochwalić, opisz cel zawodowy i wykorzystaj to miejsce do poka-zania motywacji, zwłaszcza jeśli nie załączasz listu motywacyjne-go, np.: „Finansista z dwuletnim doświadczeniem w obsłudze księ-gowości (AP/AR/GL) klienta zewnętrznego, z biegłą znajomością angielskiego i  francuskiego oraz predyspozycjami liderskimi” lub: „Skandynawista o umyśle analitycznym, z doświadczeniem w kon-taktach z klientem, chętny do rozwoju w strukturach firm BPO/SSC”.

Wykształcenie to, jakiej uczelni posiadasz dyplom lub jaki kie-runek wciąż studiujesz, jest ważną informacją dla pracodawcy,

szczególnie jeżeli masz niewielkie doświadczenie zawodowe. Kie-runki ekonomiczne na pewno będą dużym atutem, ale firmy do-radcze i nowoczesne centra usług chętnie przyjmują też filologów, a nawet osoby o bardzo specyficznej wiedzy z wąskich dziedzin, na pozór zupełnie niezwiązanych z działalnością przedsiębiorstwa (w zależności od portfolio klientów, jakich obsługują – np. jedna z  organizacji poszukiwała niedawno technologa żywności). Jeśli wciąż studiujesz, koniecznie zaznacz, na którym jesteś roku. Fir-my chętniej współpracują z osobami z ostatnich lat studiów niż z pierwszoroczniakami, ponieważ ci pierwsi mają nie tylko szersze perspektywy, ale zazwyczaj są także bardziej dyspozycyjni.

Młodzi profesjonaliści często odwracają kolejność i najpierw opi-sują swoje doświadczenie, a następnie – wykształcenie. Jeżeli już masz bogatą ścieżkę kariery, możesz zastosować taki układ w CV. Zastanów się, co będzie twoim większym atutem w oczach pra-codawcy.

Doświadczenie zacznij opisywać od obecnej lub ostatniej pracy. Przy każdej podaj zakres dat (miesiąc i rok), nazwę firmy (w przy-padku mniej znanych organizacji warto dodać także branżę lub w kilku słowach napisać, czym się zajmuje) i stanowisko. Opisz po-krótce zakres obowiązków, bo np. praktykant w banku może wy-konywać różne zadania. Nie zapominaj o podkreśleniu kompetencji miękkich i  konkretnych doświadczeń, które mogą być przydatne u nowego pracodawcy (np. wspomnij o bezpośredniej współpra-cy z  zagranicznym klientem). Jeśli to możliwe, pokaż rezultaty swoich działań lub zwróć uwagę na to, jak wzbogaciło cię dane zajęcie. Nawet wakacyjną pracę jako au pair lub przy zbieraniu owoców możesz pokazać w sposób, który zadziała na twoją ko-rzyść – w końcu dzięki niej biegle posługujesz się językiem obcym. Dla pracodawcy znaczenie mają konkretne umiejętności. To, jak zostały zdobyte, schodzi na dalszy plan.

Jeżeli działasz w organizacjach studenckich lub włączasz się w ini-cjatywy na zasadzie wolontariatu, zastanów się, które doświadcze-nia mogą się przydać w przyszłej pracy, i pochwal się nimi w CV (może do twoich obowiązków należało rozliczanie dofinansowa-nia, jakie otrzymaliście od sponsorów, lub przygotowanie analiz rynkowych na potrzeby koła naukowego?). Tylko nie koloryzuj – prawda wyjdzie na jaw przy szczegółowych pytaniach podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Znajomość języków obcych W  przypadku korporacji, które obsługują wielu zewnętrznych klientów, także (a może głównie) zagranicznych, znajomość języków obcych jest kluczowa. Angielski jest w wielu firmach tego typu językiem codziennym ze względu na pracę w międzynarodowym środowisku. Dlatego te umiejętno-ści zasługują na osobną rubrykę. Jako pierwszy wpisz język an-gielski, a następnie kolejne (tak, powinny być kolejne!), od tych, którymi posługujesz się najlepiej, do tych, które znasz w stopniu podstawowym. Koniecznie określ swój stopień zaawansowania. Nie zawyżaj go. Jeżeli język będzie ci potrzebny w codziennej pra-cy, rekruter sprawdzi jego znajomość na samym początku. Nie za-chowuj dla siebie tego, że posiadasz certyfikaty językowe, zwłasz-

www.karieraplus.pl 29

cza jeżeli udało ci się osiągnąć dobry wynik. W CV w języku obcym wpisz także swój język ojczysty.

Umiejętności Tę listę zacznij od umiejętności obsługi komputera i konkretnych programów, takich jak np. Excel czy Access. Zaznacz swój stopień zaawansowania (np. czy potrafisz tworzyć makra i  formuły). Możesz wymienić tu kompetencje miękkie, takie jak: komunikatywność, dobra organizacja pracy, odporność na stres czy zdolności analityczne. Na rozmowę kwalifikacyjną przygotuj przykłady na poparcie każdej z tych cech.

Kursy/szkolenia/certyfikaty Rekruterów najbardziej przeko-nują konkrety. Zastanów się, czy możesz w  obiektywny sposób potwierdzić swoje kwalifikacje, na przykład przy pomocy certyfi-katów finansowych, takich jak CIMA, ACCA, CFA, CIA, PRM. Dużym atutem bywa też posiadanie PMP, Prince2, IPMA lub innego doku-mentu zaświadczającego, że znasz się na zarządzaniu projektami. Nazwy certyfikatów możesz pogrubić, żeby rzucały się w  oczy. Jeśli masz na swoim koncie kursy przebyte u  innych pracodaw-ców, organizowane przez niezależne instytuty lub prywatne firmy, także wpisz je do swojego życiorysu, oczywiście pod warunkiem, że łączą się ze stanowiskiem, na które aplikujesz.

Dodaj także konferencje lub inne branżowe wydarzenia, w których uczestniczyłeś – w ten sposób pokazujesz, że nie tylko masz szer-sze kompetencje, ale wciąż chcesz się uczyć. A pracodawcy potra-fią docenić zaangażowanie.

Zainteresowania Tu na pewno warto wpisać to, co jest związa-ne z obszarem, jakim chcesz się zajmować. Pracodawca będzie się starał dopasować cię do zespołu, który wykonuje pracę zgodną z twoimi zainteresowaniami, bo wtedy będziesz się spełniać i  le-piej wykonywać swoje zadania. Ale nie ograniczaj się do zawo-dowych zainteresowań. Pokaż, że jesteś ciekawym człowiekiem. Może rekruter zapamięta cię jako tę dziewczynę/tego chłopaka od… A może trafisz w gust rozmówcy i będzie temat do ciekawej dygresji? Pisz precyzyjnie. Nie: „interesuje mnie muzyka i kino”, ale np. „rock lat 70. i  filmy Quentina Tarantino”. Ten punkt możesz też wykorzystać do potwierdzenia swoich kompetencji miękkich – jeżeli grasz w piłkę nożną lub siatkówkę, to praca w grupie praw-dopodobnie nie sprawi ci trudności. Oczywiście prywatne zaintere-sowania nie są decydujące w procesie rekrutacji, ale firmy starają się nie tylko dobrać ludzi pod względem kompetencji, lecz również znaleźć takie osoby, które pasują do kultury organizacji. Ten punkt może im w tym pomóc.

CV i list motywacyjny

Pamiętaj… ▪ Aplikacja powinna odpowiadać na konkretną ofertę pracy. Dostosuj do niej swoje CV i  list motywacyjny, udowodnij, że spełniasz wyma-gania.

▪ Poprzez formę dokumentów pokazujesz swoje nastawienie do pracy i charakter. Zadbaj o to, żeby układ dokumentów był przejrzysty i żeby nie było w nich błędów ortograficznych ani in-terpunkcyjnych.

▪ Poprzyj swoje słowa konkretnymi przykładami.

▪ Nie koloryzuj. Prawda i tak wyjdzie na jaw pod-czas rozmowy kwalifikacyjnej.

▪ Pliki Word zamień na PDF – wtedy rekruter zo-baczy na swoim monitorze dokładnie to, o co ci chodziło. Plik z edytora tekstu może po ot-warciu wyglądać różnie, w zależności od wersji programu.

▪ Nie używaj czcionki Times New Roman, która jest uważana za dobrą do własnego użytku. Wybierz np. Ariala, Tahomę lub Couriera.

▪ Nie korzystaj z gotowych wzorów, postaraj się!

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl30

Poradnik rekrutacyjny

ADRIANA GRĘBOWIEC, rekruter w UBS, opowiada, na co zwraca uwagę w dokumentach aplikacyjnych.

Referencje dostępne na życzenie Możesz wpisać taką formułkę, oczywiście, jeżeli będziesz w stanie podać kontakty do osób, któ-re potwierdzą twoją działalność studencką i  zawodową. Zapytaj o zgodę, zanim przekażesz rekruterowi numery telefonów.

Klauzula o wykorzystaniu danych osobowych Bez niej CV nie może być rozpatrywane!

Przekonujący list motywacyjnyList motywacyjny daje ci wyjątkową możliwość przekonania rekru-tera, że bardzo zależy ci na danej pracy. Motywacja jest wielkim atutem, szczególnie u osób ze skromnym doświadczeniem zawo-dowym. Wyślij list, nawet jeżeli nie jest wymagany. Może sprawi, że ktoś postanowi dać ci szansę. List motywacyjny, podobnie jak życiorys, powinien odpowiadać na konkretną ofertę pracy. Prze-czytaj ją raz jeszcze i wynotuj kluczowe kompetencje potrzebne na stanowisku, na które aplikujesz. Następnie, krok po kroku, udo-wadniaj, że je posiadasz. Najlepiej zrobisz to, podając konkretne przykłady. Patrz z perspektywy pracodawcy – w jaki sposób twoje umiejętności przydadzą się w pracy, o którą się starasz? Wykaż, że chcesz pracować właśnie dla tej firmy. Oczywiście, żeby to zrobić, musisz najpierw zdobyć sporo informacji. Następnie opisz swoje

długofalowe cele zawodowe i pokaż, że firma X jest idealnym miej-scem, żeby je realizować.

Postaw na prostotęCV powinno zająć od 1 do maksymalnie 3 stron w przypadku osób z dużym doświadczeniem zawodowym. List motywacyjny zazwy-czaj mieści się na 1 stronie A4 (3–4 paragrafy) i ma formę kla-sycznego podania. Zadbaj o to, żeby dokumenty były przejrzyste i miały logiczny układ. Każdą część zacznij od nowego akapitu. Używaj tej samej czcionki w obu plikach. Jeśli chcesz, dodaj drob-ne elementy, np. linie, które graficznie wyróżnią twoją aplikację, ale nie przesadź – kolorowe pola tekstowe czy różne kroje pisma mogą sprawić, że tekst będzie nieczytelny.

Wyślij aplikację…...nawet jeśli nie spełniasz wszystkich wymagań. Być może twoi konkurenci też ich nie spełniają. W  takim przypadku po prostu spróbuj przekonać pracodawcę, że szybko nadrobisz braki.

Anna Tomczyk

lejnych etapach rekrutacji przy pomocy testów. Czasem menedżer porusza też tematy związane z Excelem podczas rozmowy kwa-lifikacyjnej.

Zdarza się, że kandydaci wpisują w życiorysie umiejętność pracy w grupie, radzenia sobie ze stresem czy inne kompetencje miękkie, jednak zdaję sobie sprawę, że jest to czysto deklaratywne, mogę to sprawdzić dopiero na etapie rozmowy kwalifikacyjnej. Na zain-teresowania zwracam uwagę w przypadku osób, które nie mają wykształcenia kierunkowego. To, czy ktoś interesuje się jakimś konkretnym obszarem, jest dla mnie ważną informacją. Warto po-twierdzić to udziałem w kursach lub inną działalnością.

Wymagamy dokumentów aplikacyjnych w języku angielskim i jeśli ktoś deklaruje zaawansowaną znajomość tego języka, a popełnił dużo błędów, to traci na wiarygodności. Apeluję, aby przed wysła-niem zaktualizować CV, bo czasem zdarza się, że kandydat zapo-mina wpisać, że już skończył studia lub już nie współpracuje z ja-kąś firmą. Zupełnie nie mają dla mnie znaczenia status związku lub liczba dzieci. A takie informacje wciąż zdarzają się w życiorysach.

Dołączenie listu motywacyjnego jest opcjonalne. Jeżeli otrzymam taki list, zawsze go przeglądam. Warto w nim uzasadnić, dlaczego dane stanowisko jest dla nas odpowiednie, szczególnie jeżeli nie wynika to bezpośrednio z CV.

Zwracam również uwagę na formę CV. Przede wszystkim powinno być przejrzyste i  estetyczne. Doceniam też, jeżeli ktoś doda ko-lor czy ciekawe elementy graficzne, np. linie porządkujące kolejne sekcje – to dla mnie znak, że dana osoba włożyła w przygotowa-nie aplikacji więcej pracy.

W przypadku kandydatów z nie-wielkim doświadczeniem zawo-dowym ważny jest odpowied-ni kierunek studiów, dlatego w  pierwszej kolejności spraw-dzam, czy jest on dopasowany do działu, w którym dana oso-ba chce pracować lub odbywać staż. Następnie czytam podsu-mowanie zawodowe. Te kilka zdań pozwala mi zorientować się, z  kim mam do czynienia, jakie są umiejętności kandyda-ta i  jego preferencje dotyczące kariery. Jeżeli chodzi o doświad-czenie, w CV studenta zupełnie nie razi mnie, jeśli wpisuje pra-cę w  charakterze barmana czy kelnera. To, że ktoś studiował dziennie, a  jednocześnie praco-

wał i potrafił pogodzić te obowiązki, dobrze o nim świadczy. Zwra-cam też uwagę, czy ktoś brał udział w dodatkowych projektach, działał w organizacjach studenckich bądź w kołach naukowych. A jeśli tak, to w jakich konkretnie. W przypadku kandydatów z do-świadczeniem dobrze widziane jest wyszczególnienie głównych obowiązków wykonywanych w  ramach konkretnych stanowisk. Powinny one, przynajmniej częściowo, zazębiać się z  zadaniami na nowym stanowisku. Warto, żeby project managerowie dopisali, jakimi projektami się zajmowali i na jaką skalę.

W CV szukam też informacji o poziomie znajomości konkretnych programów, takich jak np. Excel. Oczywiście sprawdzamy to w ko-

www.karieraplus.pl 31

Rozmowa kwalifikacyjna

Rozmowa kwalifikacyjna – czego możesz się spodziewać?Lista wymagań wobec kandydatów do pracy w korporacjach jest długa: wiedza, specjalistyczne umiejętności, znajomość języków obcych, dobrze rozwinięte kompetencje miękkie. Które z tych elementów są dla firm najważniejsze i jak sprawdza się je w procesie rekrutacji?

Na rozgrzewkę„Dlaczego zaaplikował/a pan/i na to stanowisko/do tej firmy? Co wie pan/i  o  naszym przedsiębiorstwie?”. To jedne z  podstawo-wych pytań, jakie pojawiają się na początku rozmowy kwalifikacyj-nej. Służą sprawdzeniu motywacji. A  jest ona ważna dlatego, że pracownik, który jest zdeterminowany, będzie chętniej się uczył, szybciej przyswajał wiedzę i może prześcignąć pozornie idealnego kandydata. Zaangażowanie i  dobre przygotowanie do rozmowy pomogą ci zdobyć upragnione stanowisko pracy.

Języki Zdobycie biegłej znajomości języka trwa latami, dlatego często sprawność językowa jest dla rekruterów ważniejsza od specjali-stycznej wiedzy i to ona jest sprawdzana w pierwszej kolejności. – Startowałem do projektu prowadzonego w  dwóch językach, niemieckim i angielskim. Podczas rozmowy telefonicznej rekruter-ka sprawdzała, na ile biegle się nimi posługuję. Pytania nie były trudne – dotyczyły głównie hobby i  zainteresowań, ale miałem też powiedzieć, co wiem o obszarze działalności firmy, oraz wy-tłumaczyć pojęcia consulting i  outsourcing. Przejście pomiędzy językami nie było trudne. Za każdym razem rekruterka pytała mnie, czy jestem gotowy, żeby porozmawiać w danym języku, co dawało mi chwilę na przestawienie się – opowiada Radek, który pracuje w sektorze BPO na Śląsku. Ale to nie była jedyna weryfi-kacja języka. – Wkrótce zadzwoniła do mnie liderka projektu, do którego aplikowałem, i jeszcze raz sprawdziła moją znajomość ję-zyka niemieckiego. Nie byłem tym zaskoczony. Miałem mieć bez-pośrednią styczność z klientami, a oni oczekują, że ktoś po drugiej stronie słuchawki im pomoże, a żeby to zrobić, najpierw musi ich zrozumieć – dodaje Radek.

Justyna do pracy w centrum usług dużego banku dostała się po-przez agencję rekrutacyjną. – Aplikowałam poprzez tę agencję do innej firmy, wypełniałam różne testy, także językowe, ale odpad-łam na ostatnim etapie. Po roku, może półtora, pani z  agencji zadzwoniła z  informacją, że ma ofertę, która odpowiada moim kwalifikacjom. Byłam zainteresowana i po raz drugi nie musiałam przechodzić wszystkich testów, bo wyniki były zapisane w  ba-zie – mówi Justyna. Znajomość angielskiego i włoskiego została

dokładnie potwierdzona przez firmę. – Zadzwoniła do mnie osoba z działu HR z głównej siedziby banku w Europie i pytała o moje dotychczasowe doświadczenia i  o  to, jak mogę je wykorzystać na nowym stanowisku. Rozmowa przez telefon w obcym języku jest dla mnie bardziej stresująca niż na żywo, ale myślę, że to dobra forma weryfikacji umiejętności, zwłaszcza kiedy stanowisko wymaga prowadzenia rozmów telefonicznych z obcokrajowcami – tłumaczy Justyna. Czy można się do tego przygotować? – Na każ-dą rozmowę rekruter umawia się z wyprzedzeniem i wtedy wcześ-niej warto się „rozgadać” z kimś znajomym lub chociaż obejrzeć film w danym języku – radzi. Po pozytywnej opinii rekrutera Justy-na musiała jeszcze zdać testy. – Były w nich właściwie wszystkie możliwe zadania, od uzupełniania luk, poprzez odpowiedzi na py-tania dotyczące tekstu, aż po sprawdzenie rozumienia ze słuchu. Później musiałam jeszcze odpowiedzieć na maile po angielsku i po włosku – dodaje.

Wiedza i umiejętnościOd studentów firmy zazwyczaj nie wymagają specjalistycznej wie-dzy. Oczywiście trzeba mieć podstawy, ale niezbędny pakiet infor-macji każdy otrzymuje na szkoleniu wstępnym. Radek zaaplikował do firmy outsourcingowej tuż po licencjacie. Teraz kontynuuje naukę w trybie zaocznym (pracodawca współfinansuje mu studia magisterskie). – Podczas procesu rekrutacji większość pytań doty-czących specjalistycznej wiedzy nie była trudna, a jeśli czegoś nie wiedziałem, mówiłem wprost. Lepiej się przyznać, bo kolejne py-tanie może udowodnić, że nie mam o temacie zielonego pojęcia. Jednocześnie trzeba podkreślić wolę nauki – radzi. Po zaakcepto-waniu oferty przez pierwsze cztery tygodnie Radek przygotowy-wał się do przyszłej roli. Jeżeli po miesiącu ktoś wciąż nie czuje się gotowy do samodzielnej pracy, może przedłużyć okres wstępny o kolejne dwa tygodnie.

Mateusz, który zajmuje się wsparciem audytu, również twierdzi, że pytania sprawdzające wiedzę nie były trudne. Został zapyta-ny m.in. o to, z czego składa się i do czego służy sprawozdanie finansowe. – Dla osób prowadzących rekrutację ważniejsze było to, jak poradzę sobie ze zdobywaniem niezbędnych informacji.

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 www.karieraplus.pl32

Poradnik rekrutacyjny

Jeden z team leaderów chciał się dowiedzieć, co bym zrobił, gdy-bym nie potrafił wykonać przydzielonego zadania. A że w tej fir-mie pracował już mój kolega, powiedziałem, że zwróciłbym się do niego. Rozbawiłem tym komisję i myślę, że zyskałem jej przychyl-ność, bo poczucie humoru jest ważne w pracy – mówi Mateusz.

Justyna potrzebowała podstawowej znajomości Excela, więc pod-czas rekrutacji została poproszona o wykonanie kilku zadań. – Od razu zastrzeżono, że to test pozycjonujący, a nie oceniający, więc ewentualne błędy nie zaważyły na ostatecznej decyzji o przyjęciu mnie na to stanowisko – mówi. W pracy Justyna ma możliwość lepszego nauczenia się programu, ponieważ jest to w ofercie szko-leniowej firmy.

DoświadczeniePytania o doświadczenie pojawiają się na każdym etapie proce-su rekrutacji. Trzeba nauczyć się o nim opowiadać w taki sposób, żeby pokazać, jak może się ono przydać w nowym miejscu pracy. Zdaje sobie z tego sprawę Mateusz, który podczas studiów z fi-nansów i rachunkowości pracował jako ochroniarz w galerii han-dlowej. Kiedy próbował dostać się na praktyki do centrum wspar-cia cenionej firmy audytorskiej, nie zastanawiał się, czy się na to powoływać. – Pracę można przedstawić na różne sposoby. Ja nie powiedziałem, że spędzałem czas na ochronie centrum handlo-wego, ale podkreśliłem, co z tego doświadczenia wyciągnąłem na przyszłość: jako ochroniarz nauczyłem się sumienności, odpowie-dzialności i opanowania – mówi Mateusz.

Osoby z większym doświadczeniem mogą spodziewać się bardziej szczegółowych pytań dotyczących tego, czym zajmowały się na dotychczasowych stanowiskach. – Najczęściej słyszy się te same pytania, więc warto wcześniej zastanowić się, co z dotychczaso-wego doświadczenia może okazać się potrzebne, i przygotować trochę niestandardową odpowiedź, a swoje zalety zawsze popie-rać konkretnymi przykładami. Nie trzeba też bać się zadawania pytań na temat ewentualnej pracy. Poprzez dobrze zadane pyta-nia pokazujmy, że znamy się na rzeczy – uważa Justyna.

Kompetencje miękkieKompetencje miękkie nie przychodzą same z siebie. Trzeba je zdo-być w praktyce, a do tego potrzebna jest proaktywna postawa. – Moje CV było dosyć ubogie, nie miałem w nim wiele poza praktyką

w  banku. Wcześniej nie robiłem nic, co byłoby stricte związane z  późniejszą pracą. Ale wiedziałem, że mogę przekonać komisję umiejętnością obsługi klienta. Nigdy nie miałem problemu w kontak-tach z ludźmi, ale na biznesowym poziomie nauczyłem się ich, dzia-łając w organizacji studenckiej. Budowanie i utrzymywanie relacji z innymi podczas realizacji projektów było na porządku dziennym. A przecież w pracy, która polega na kontakcie z klientem, nic nie jest tak istotne, jak to, żeby odpowiednio się nim zaopiekować – mówi Radek. Aby nie opierać się na samych deklaracjach, nawet popartych przykładami, Radek został poproszony o napisanie mai-la do klienta. – Przedstawiono mi taką sytuację: sprawa danego klienta była rozpatrywana przez długi czas i wciąż nie udało się jej rozwiązać. Zdenerwowany klient po raz kolejny zapytał o status sprawy. Miałem napisać do niego i załagodzić sytuację – opowiada.

Natomiast Mateusz miał odegrać kilka scenek, np.: „współpracow-nik stroi żarty, co przeszkadza ci w pracy. Jak reagujesz?”. Albo: „dostajesz trudne zlecenie – czy sam starasz się dojść do wnio-sków, czy zwracasz się do osoby bardziej doświadczonej?”. Zo-stał też zapytany o to, czym jest deadline – Każdej osobie, z którą rozmawiałem, zadano to pytanie, więc praca pod presją czasu wydaje się dość kluczowa dla firmy – stwierdza Mateusz.

Jeżeli chodzi o kompetencje miękkie, Justyna najbardziej zapamię-tała pytania o to, jak poradziła sobie z natłokiem zadań. Miała też podać przykład pracy w grupie i opisać w niej swoją rolę.

Oprócz wiedzy, umiejętności i motywacji dla pracodawców waż-ne jest też to, żeby dopasować kandydata do charakteru pracy i kultury organizacyjnej, dlatego poszukaj informacji o firmie pod tym kątem. I nie daj się zaskoczyć pytaniami o twoje wartości lub o wyobrażenia na temat atmosfery w biurze.

TechnikaliaNa ostateczną selekcję mają wpływ oczekiwania finansowe kandy-data. Jeżeli podasz kwotę, która zdecydowanie przewyższa możli-wości firmy, przekreślisz swoje szanse, więc dowiedz się wcześniej, ile zarabiają osoby na podobnym stanowisku. Pozostaje jeszcze sprawdzenie dyspozycyjności – przejrzystość w tym zakresie dzia-ła na korzyść obu stron. Powiedz otwarcie, jaki masz okres wypo-wiedzenia lub czy inne zobowiązania ograniczają twoje możliwości szybkiego dołączenia do nowego zespołu.

Anna Tomczyk

Tych pytań możesz się spodziewać podczas rozmowy kwalifikacyjnej: ▪ Dlaczego pani/pan chce dla nas pracować?

▪ Dlaczego chce pani/pan zmienić pracę?

▪ Co wie pani/pan o naszej firmie/branży?

▪ Co z dotychczasowych doświadczeń może się pani/panu przydać na nowym stanowisku?

▪ Jaki był pani/pana zakres obowiązków w poprzednim miejscu pracy?

▪ Jak wyobraża sobie pani/pan pracę na tym stanowisku?

▪ Jakie są pani/pana mocne i słabe strony?

▪ Proszę podać przykład projektu realizowanego w zespole.

▪ Proszę podać przykład trudnego zadania. Jak pani/pan sobie z nim poradziła/ł?

▪ Z jakiego osiągnięcia jest pani/pan najbardziej dumna/y?

▪ Proszę wymienić 5 cech, które opisują pani/pana charakter.

▪ Jakie są pani/pana oczekiwania finansowe?

▪ Czy ma pani/pan jakieś pytania?

▪ Dlaczego powinniśmy zatrudnić właśnie panią/pana?

www.karieraplus.pl 33

Testy predyspozycjiUmiejętność analizy danych i zdolność do wyciągania logicznych wniosków są dla kandydatów w  konsultingu i  usługach bizne-sowych kluczowe. Tego typu kompetencje stanowią podstawę efektywnej pracy w wymienionych branżach, więc możesz mieć pewność, że potencjalny pracodawca dobrze sprawdzi twoje pre-dyspozycje, zanim zaproponuje ci zatrudnienie. W tym celu używa się najczęściej specjalnych testów (firmy przygotowują je indywi-dualnie lub korzystają z gotowych aplikacji, np. firmy SHL).Testy mogą sprawdzać zarówno umiejętność czytania ze zrozumie-niem i wyciągania odpowiednich wniosków w oparciu o informacje tekstowe (testy werbalne), jak i odczytywania i interpretacji danych liczbowych (testy numeryczne). W przypadku tych pierwszych naj-bardziej typowym zadaniem jest określenie na podstawie krótkie-go artykułu, czy dane stwierdzenie jest prawdziwe, fałszywe czy też nie da się tego stwierdzić. W testach numerycznych zmierzysz się z kolei z koniecznością odczytania konkretnych danych liczbo-wych z wykresów i tabel lub przeprowadzenia prostych obliczeń.Największa trudność tego typu testów jest związana z  presją czasu. Prostych zadań jest wiele, a na wykonanie każdego z nich masz zaledwie kilkadziesiąt sekund. W dodatku instrukcje są czę-sto bardziej skomplikowane niż same zadania, trzeba więc szybko odczytywać i właściwie interpretować polecenia. Osoby, które już zdawały takie testy, radzą, by nie zatrzymywać się na zadaniach sprawiających trudność – lepiej je ominąć i ewentualnie wrócić do nich na końcu.

Testy językoweRekruterzy działający w branży usług biznesowych i konsultingu często powtarzają, że łatwiej jest przekazać kandydatom (nawet od zera!) niezbędną wiedzę profesjonalną i  przygotować ich do wykonywania konkretnych obowiązków, niż nauczyć języka obce-go. Tymczasem praca w branży wymaga, często biegłej, znajo-mości języka, niezbędnej nie tylko w kontaktach z zagranicznymi klientami, ale też umożliwiającej dostęp do raportów, opracowań i szkoleń. Najczęściej sprawdzany jest oczywiście angielski, ale wie-le firm poszukuje także kandydatów ze znajomością innych języ-ków, nawet tak egzotycznych jak koreański czy japoński.Testy językowe stanowią więc najczęściej jeden z pierwszych, bar-dzo ważnych etapów procesu rekrutacyjnego. Badają zasób słow-nictwa (zarówno ogólnego, jak i  specjalistycznego), znajomość gramatyki, umiejętność pisemnego komunikowania się w  języku obcym, a także rozumienie tekstu pisanego i nagranych wypowie-dzi. Mogą mieć formę zamkniętą (typowo testową) lub otwartą (w której kandydat samodzielnie musi tworzyć materiały na zadany temat). Coraz częściej wypełnia się je on-line, dzięki czemu wyniki dostępne są od razu. W niektórych firmach, zamiast klasycznego testu, możesz otrzymać zadanie napisania e-maila do kontrahenta bądź przygotowania krótkiej prezentacji w określonym języku.

Testy zadanioweTesty zadaniowe nazywane są inaczej „próbkami pracy”. Pozwa-lają zweryfikować deklaracje z CV, ocenić przygotowanie zawodo-we i  tzw. umiejętności twarde kandydata. Jeśli na wymarzonym stanowisku oczekuje się od ciebie np. biegłego posługiwania się arkuszem kalkulacyjnym, przygotuj się na to, że w czasie rekrutacji pracodawca sprawdzi, jak sobie radzisz z tabelami przestawnymi i tworzeniem makr.Rodzaj testów zadaniowych jest oczywiście uzależniony od zakresu obowiązków, jaki miałby ci zostać powierzony. Firma niekoniecz-nie musi sprawdzać znajomość konkretnych programów; może też poprosić o napisanie pisma, przygotowanie analizy lub prezentacji.

Testy psychometrycznePracodawcy, oprócz umiejętności przyszłych pracowników, chcą ocenić także cechy ich osobowości. To pozwala im sprawdzać, czy kandydat poradzi sobie z konkretnym typem zadań i czy wpasuje się w zespół, do którego ma trafić. Testy psychometryczne, któ-re wykorzystuje się do pomiaru m.in. kreatywności czy zdolności przywódczych, to takie, w których nie ma jednej poprawnej odpo-wiedzi, choć oczywiście od interpretacji całości zależy ocena, czy dany kandydat wpasowuje się w poszukiwany profil. Nie staraj się jednak przewidywać, jakich odpowiedzi oczekuje pracodawca i nie koloryzuj! Twórcy kwestionariuszy wiedzą, że respondenci mogą próbować manipulować wynikami, więc testy sprawdzają konkret-ne cechy na wiele sposobów i zawierają pytania z grupy nazywa-nej „skalą kłamstw”. Zbyt wysokie wyniki na tej skali wskazują na zakreślanie nieprawdziwych odpowiedzi i powodują, że cały wynik nie nadaje się do dalszej interpretacji.

Praktyka czyni mistrzaMasz zaproszenie na testy i przyszedł czas, kiedy zaczynasz się nimi stresować? Pamiętaj, że rozwiązywanie testów można ćwiczyć! Po-szukaj w Internecie przykładowych zadań i oswój się z ich specyfiką – zyskasz kilka minut, które w przeciwnym razie przepadną, zanim zorientujesz się, jak podejść do wypełniania kwestionariusza. To na-prawdę pomaga – szacuje się, że wykonanie trzech pełnych testów w warunkach zbliżonych do realnych pozwala osiągnąć lepszy wy-nik podczas właściwego sprawdzianu. Koniecznie zobacz też, czy firma, do której chcesz trafić, nie radzi (np. na stronie karierowej), jak się przygotować do poszczególnych etapów procesu rekrutacji.Tuż przed „dniem zero” dobrze się wyśpij i  pozytywnie nastaw. Pamiętaj, że przed rozpoczęciem testu rekruterzy także udzielą pewnych wskazówek, których należy się trzymać. Jeśli czegoś nie rozumiesz, pytaj. W końcu od tego może zależeć twoja kariera.

Olga Kalecińska

Testy rekrutacyjne to popularna metoda selekcji kandydatów do pracy w korporacjach. Są uważane za miarodajne, obiektywne i pozwalają porównać kompetencje potencjalnych pracowników. Czego możesz się spodziewać?

Przejrzeć kandydata

Testy rekrutacyjne

na wylot

www.karieraplus.pl

Kluczowe pojęcia

KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201434

DEFINICJE POJĘĆ

Accounts Payable – zobowiązania firmy.

Accounts Receivable – należności firmy.

AML (anti-money laundering) – przeciw-działanie praniu brudnych pieniędzy.

BIFS – oznaczenie sektora obejmującego bankowość, ubezpieczenia i  usługi finan-sowe (ang. banking, insurance, financial services).

BPO (business process outsourcing) – zlecanie przez firmę wybranych procesów biznesowych do wykonania wyspecjalizo-wanym podmiotom zewnętrznym. Centra działające w  tej branży są zorientowa-ne na klienta zewnętrznego, od którego przejmują odpowiedzialność za konkretne procesy biznesowe (np. księgowość).

CoE (center of excellence) – centrum do-skonałości, czyli podmiot organizacyjny zajmujący się zarządzaniem specjalistycz-ną wiedzą z konkretnego obszaru w firmie. Zbiera najlepsze praktyki z  danej dziedzi-ny, doskonali je, a  następnie przekazuje z powrotem do poszczególnych oddziałów firmy. Celem działania centrum jest opty-malizacja procesów biznesowych i  zwięk-szanie efektywności organizacji.

F&A  (finance and accounting) – finanse i księgowość.

GL (general ledger, księga główna) – kompletny zbiór kont syntetycznych wy-korzystywanych przez dany podmiot do rejestracji zdarzeń gospodarczych, który posiada każdy podmiot prowadzący pełną księgowość.

HRO (human resources outsourcing) – outsourcing procesów związanych z  za-rządzaniem kapitałem ludzkim.

HtR (H2R, hire to retire) – proces zarza-dzania kapitałem ludzkim w  organizacji – od zatrudnienia aż do odejścia pracownika.

Inshoring (backshoring, reshoring) – prze-noszenie do kraju macierzystego działal-ności prowadzonej wcześniej w  innym państwie. Następuje zwykle wtedy, gdy zagraniczni dostawcy przestają być konku-rencyjni w stosunku do krajowych lub gdy pojawiają się problemy związane z zapew-nieniem przez nich jakości świadczonych usług.

Słowniczek W codziennych rozmowach biznesowych, mailach, a także w rozmaitych raportach królują skróty i angielskie zwroty. Tym, którzy je dobrze znają, usprawniają pracę.

ITO (information technology outsourcing) – outsourcing procesów informatycznych.

KPO (knowledge process outsourcing) – outsourcing zaawansowanych funkcji biznesowych i  usług bazujących na spe-cjalistycznej wiedzy i nowoczesnych tech-nologiach.

KYC (know your customer) –  procedura weryfikacji klientów banków i  instytucji finansowych, w tym monitorowanie prze-prowadzanych przez nich transakcji. Ma na celu przeciwdziałanie praniu brudnych pieniędzy, korupcji i finansowaniu terrory-zmu oraz zmniejszanie ryzyka współpracy z konkretnymi podmiotami.

LPO (legal process outsourcing) – out-sourcing procesów prawnych.

M&A  (mergers and acquisitions) – fuzje i przejęcia.

Offshoring – przenoszenie wybranych procesów biznesowych za granicę w celu obniżenia związanych z  nimi kosztów. W  przypadku offshoringu w  ramach jed-nego przedsiębiorstwa (poprzez tworzenie zagranicznej filii) mówi się o  tzw. captive offshoringu, a kiedy procesy przenoszone są do zagranicznego partnera zewnętrzne-go – o offshore outsourcingu.

OTC (O2C, order to cash) – proces zarzą-dzania całym obszarem finansów i księgo-wości w  organizacji – od zamówienia do zapłaty.

PtP (czasem również: P2P, procure to pay) – proces integrowania działów za-kupów i zobowiązań, standaryzacji i auto-matyzowania procesów zakupowych – od zamówienia aż po dokonanie zapłaty.

ROI (return on investment) – zwrot z  in-westycji.

RPO (recruitment process outsourcing) – outsourcing procesów rekrutacyjnych.

RtR (R2R, record to report) – proces do-starczania strategicznych informacji finan-sowych i operacyjnych, mających ułatwić zrozumienie zasad funkcjonowania biznesu.

SSC (shared services center) – centrum usług wspólnych, czyli wydzielona z firmy

komórka (często samodzielny podmiot go-spodarczy), która skupia w  jednym miej-scu konkretny rodzaj usług (np. IT, płace czy procesy księgowe) wykonywanych na rzecz różnych jednostek funkcjonujących u klienta wewnętrznego.

Transition – przekazywanie wiedzy, syste-mów, możliwości operacyjnych i procesów pomiędzy firmą a  jej partnerem outsour-cingowym.

Wielka Czwórka, Big Four – cztery naj-większe firmy doradcze (Deloitte, EY, KPMG i PwC).

CODZIENNE ZWROTY

ASAP (as soon as possible) – tak szybko, jak tylko będzie to możliwe.

COB (close of business day) – koniec dnia roboczego, czasami określany również skrótem EOB (end of business day).

Deadline (DDL) – ostateczny termin wyko-nania projektu.

FTE (full time employee) – osoba pracują-ca w firmie na pełny etat.

FYA (for your attention) – oznaczenie in-formacji, którym adresat powinien poświę-cić szczególną uwagę.

FYI (for your information) –  oznaczenie informacji przesłanych do wiadomości adresata.

KPI (key performance indicators) – klu-czowe wskaźniki efektywności; finansowe lub niefinansowe mierniki stopnia realizacji celów.

Pan Kanapka – slangowe określenie do-stawców jedzenia (głównie kanapek i sała-tek) do biurowców największych korporacji.

RFI (request for information) – prośba o informacje.

RFP (request for proposal) – zapytanie ofertowe.

RFQ (request for quotation) – zapytanie o cenę.

TBC (to be confirmed) – oznaczenie da-nych, które wymagają potwierdzenia.

www.karieraplus.pl 35

Prezentacje pracodawców

Philip Morris International 2

Capgemini Polska 36

Citi Service Center Poland 38

KPMG 40

UBS 42

CBRE Corporate Outsourcing 44

„Grasz o staż” 45

ING Bank Śląski 46

State Street Bank 48

ab

in Poland

www.karieraplus.plwww.karieraplus.pl36 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

40

www.karieraplus.pl 37www.karieraplus.pl

Dlaczego zaaplikowałaś do Capgemini?Łucja Nicoś, Team Leader: Do wysłania aplikacji skłoniły mnie przyjaciółki, które pracowały i  nadal pracują w Capgemini. Roz-poczęłam od stanowiska Młodszego Księgowego. Aby podjąć się związanych z tym zadań, nie potrzeba kierunkowego wykształce-nia ani doświadczenia w branży, bo wszystkiego uczymy się od podstaw. Dzięki szkoleniom nowo przyjęta osoba w ciągu kilku czy kilkunastu miesięcy staje się samodzielnym specjalistą. U kandy-datów najważniejsze są chęć rozwoju i zaangażowanie. Zwracamy też uwagę na podejście do klienta oraz umiejętność komunikacji, analitycznego myślenia i  odpowiedzialność za podjęte działania. Liczą się również kompetencje, które wpływają na komfort i efek-tywność pracy, czyli szacunek dla innych i budowanie zaufania.

Na czym polega i jak jest zorganizowana Wasza praca?Zarządzam dwoma zespołami ekspertów (w sumie 16 osób) odpo-wiedzialnych za kontakt z klientem oraz z dostawcami klienta. Pra-cuję w dziale zobowiązań, więc często kierowane są do nas prośby o sprawdzenie statusu faktury czy też płatności. Ponieważ wspie-ramy amerykańskiego klienta, pracujemy w systemie zmianowym.

Jak przygotowujcie do pracy osoby, które dołączyły do firmy?Każdy uczestniczy w  trzydniowym szkoleniu, które daje ogólną wiedzę na temat branży, firmy i  kultury organizacyjnej. Następ-nie pracownik przechodzi szereg szkoleń wewnątrz projektu, które przygotowują go do pracy na danym stanowisku, z konkretnym klientem. Firma oferuje również kompleksowy program szkoleń doskonalących zarówno kompetencje twarde, jak i  miękkie. Dla chętnych jest jeszcze ogromna baza e-learningowa.

Jaka jest typowa ścieżka kariery w Capgemini?W naszej firmie istnieją dwie ścieżki kariery – ścieżka menedżer-ska i ścieżka ekspercka ( ja lubię nazywać je odpowiednio ścieżką

pionową i poziomą). Ta pierwsza pozwala rozwijać swój potencjał w dziedzinie zarządzania ludźmi i na takie osoby czeka stanowisko lidera, a później menedżera projektu. Natomiast druga jest prze-znaczona dla osób zainteresowanych pogłębianiem wiedzy i zdo-bywaniem umiejętności w konkretnej dziedzinie.

Miałaś okazję realizować projekt u klienta?Kilka razy wyjeżdżałam do klientów na tzw. transition, by prze-nieść ich proces do naszego centrum. To niezwykle kompleksowe zadanie, które polega na zapoznaniu się ze wszystkimi procesami po stronie klienta, a następnie ich analizie i  sporządzeniu doku-mentacji. Po powrocie zawsze następuje przekazanie wiedzy tym, którzy będą dostarczać serwis klientowi. Kilka razy podczas takich wyjazdów pełniłam funkcję lidera – to ogromne wyzwanie, które rozwija i zdecydowanie urozmaica pracę.

Jakie masz perspektywy?Chciałabym poprowadzić kiedyś projekt od początku do końca, a wiem, że w Capgemini będę miała taką możliwość. W firmie jest wiele szans rozwoju, wystarczy tylko wyciągnąć rękę i po nie sięg-nąć. Można zmieniać projekty, poznawać różne obszary działal-ności w biznesie i w ciągu kilku lat zmienić swój profil zawodowy. Jestem pewna, że znajdzie tu swoje miejsce każdy, komu zależy na ambitnej ścieżce kariery i kto nie boi się podejmować wyzwań.

Capgemini Polska

Branża: Konsulting, technologie, outsourcing

SiedziBa główna/oddziały: Warszawa/Kraków, Katowice, Opole, Wrocław

www.pl.capgemini.com

Współpraca

Pełny etat

Staże

Rekrutacja przez cały rok

Stanowiska

Analityk ds. procesów finansowo- -księgowych

Doradca ds. obsługi klienta

Pracownik biurowy

Analityk ds. usług finansowych

Kluczowe umiejętności

Zdolności analityczneZdolności interpersonalneUmiejętność pracy w zespole Znajomość języków obcych

Wyzwania i samorealizacjaW Capgemini jest wiele szans rozwoju, wystarczy tylko wyciągnąć po nie rękę. Można realizować różne projekty i poznawać kolejne obszary.

Dzięki szkoleniom nowo przyjęta osoba w ciągu kilku miesięcy staje się samodzielnym specjalistą.

www.karieraplus.pl38 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014© 2013 Citibank, N.A. All rights reserved. Citi and Arc Design is a trademark and service mark of Citigroup Inc., used and registered throughout the world. All othertrademarks are the property of their respective owners. Citigroup Inc. is an equal opportunities employer.

www.karieraplus.pl 39

Co to jest AML i na czym polega praca z tym związana?Michał Sznajder, AML Operations Manager w Citi Service Center Poland: W  AML (patrz: słowniczek – przyp. red.) zajmujemy się monitorowaniem transakcji pod kątem przeciwdziałania praniu pie-niędzy. Najlepiej wyjaśnić to na przykładzie – załóżmy, że firma po-siadająca konto w Citi dostaje kolejne przelewy na bardzo wysokie i równe kwoty lub wysoką wpłatę gotówkową na konto w kraju, w którym gotówka praktycznie została wyparta z rynku. Takie sy-tuacje budzą nasze podejrzenia. Analityk, na podstawie dostęp-nych źródeł informacji, podejmuje decyzję, czy firma z  bizneso-wego punktu widzenia miała prawo dokonywać takich transakcji.

Skąd analityk wie, co zrobić w takiej sytuacji?Osoba, która dołącza do działu AML w  Citi, przechodzi trzy-tygodniowe szkolenie, które daje jej szeroki obraz problemu prania pieniędzy na świecie. Dowiaduje się, jak wyglądają systemy po-szczególnych krajów oraz jakie transakcje czy typy zachowań po-strzegane są jako ryzykowne dla systemu bankowego. Następnie zapoznaje się ze szczegółowymi regulacjami kraju lub grupy kra-jów, którymi będzie się zajmować. Przez dwa tygodnie przygląda się pracy doświadczonego analityka i obserwuje, jakie decyzje on podejmuje i na co zwraca uwagę. Jeżeli nowy pracownik ma wąt-pliwości, może zadawać szczegółowe pytania. Pierwszy przypadek rozwiązuje samodzielnie po około pięciu tygodniach pod czujnym okiem opiekuna. Przez kolejne dwa miesiące starszy stażem kolega wychwytuje ewentualne błędy analityka i  szczegółowo je z  nim omawia. Dopiero potem nowy pracownik zaczyna działać na włas-ną odpowiedzialność.

To praca dla klientów indywidualnych oraz korporacyjnych?Tak. W pierwszym przypadku analitycy specjalizują się w transak-cjach dla konkretnych krajów, np. dla Hiszpanii, Czech, Kuwejtu czy Jordanii. W drugim – nacisk położony jest na rodzaj biznesu.

Jednak sam proces wygląda inaczej, jeżeli chodzi o  instytucje finansowe czy duże międzynarodowe korporacje, a inaczej w przy-padku klientów indywidualnych. Analityk ma trzy drogi rozwiązania sprawy. Pierwsza – zamyka ją na własne konto i stwierdza, że nie ma podejrzenia prania pieniędzy. Druga – zadaje szczegółowe py-tania przedstawicielowi klienta, który dokonał transakcji, i uzupeł-nia brakujące dane, np. profil biznesowy lub źródło pochodzenia pieniędzy. I trzecia – kieruje sprawę do departamentu zgodności, tzw. compliance, który szczegółowo ją bada i opiniuje. Tam jest podejmowana decyzja o przekazaniu sprawy dalej, do odpowied-nich organów ścigania. Jeżeli podejrzenia o pranie pieniędzy lub finansowanie terroryzmu okażą się uzasadnione, Citi może zrezyg-nować ze współpracy z klientem.

Jak wyglądała Twoja ścieżka kariery?Przez rok zajmowałem stanowisko analityka. Później wyjechałem do Brukseli na sześć miesięcy, do Departamentu Compliance. Wyjazd pozwolił mi spojrzeć na biznes oraz wykonywaną przeze mnie pracę z nowej perspektywy. Dzięki temu wzmocniłem wiele kompetencji – komunikację, pewność siebie – a także poszerzyłem wiedzę merytoryczną. Po półtora roku obecności w firmie zosta-łem menedżerem i rozwijam się w tym obszarze. W zeszłym roku koordynowałem Program Rozwojowy AML, do którego właśnie prowadzimy rekrutację. Zachęcam do aplikowania osoby, które nie boją się wyzwań i są gotowe na stałe poszerzanie swojej wiedzy.

Citi Service Center Poland

Branża: Operacje finansowe oraz IT

SiedziBa główna/oddziały: Warszawa

www.citibankinternational.pl

Współpraca

Praktyki wakacyjne

Program rozwojowy w IT

Program rozwojowy w AML

Pełny etat

Umowa o pracę

Stanowiska

Analityk AML

Specjalista ds. Operacji Finansowych

Różne stanowiska specjalistyczne IT

Kluczowe umiejętności

Bardzo dobra znajomość języka angielskiegoZdolności analityczneZdolności komunikacyjneUmiejętność pracy w grupie

Po półtora roku obecności w firmie zostałem menedżerem.

Od analityka do menedżeraAnalitycy mają możliwość rotacji między zespołami i zmiany obszarów geograficznych, żeby poszerzać swoje horyzonty.

www.karieraplus.pl40 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

www.karieraplus.pl 41

www.karieraplus.pl42 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

www.karieraplus.pl 43

Współpraca

Pełny etat

Staż w ciągu roku

Stanowiska

Analityk biznesowy

Specjalista ds. kontroli i ryzyka

Specjalista ds. zarządzania projektami

Specjalista ds. operacji finansowych

Konsultant HR (z językiem angielskim i niemieckim lub francuskim)

Kluczowe umiejętności

Znajomość języków obcych (angielski, niemiecki, francuski)

Znajomość pakietu MS Office

Zdolności analityczne

Wykształcenie i/lub doświad-czenie kierunkowe

UBS

Branża: Bankowość, finanse

SiedziBa główna/oddziały: Kraków/Zabierzów

www.ubs.com/polandcareers

UBS to prestiżowa firma, która ma oddziały m.in. w  Zurichu, Londynie i Nowym Jorku. Jaka jest rola biura w Krakowie? Monika Borowicz-Bogacka, Menedżer Zespołu: UBS jest global-ną instytucją, która zarządza majątkiem, aktywami oraz zajmuje się bankowością inwestycyjną. Pracownicy biura w  Krakowie są integralną częścią zespołów UBS w  Szwajcarii, Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych oraz Azji. Bierzemy udział w  rozmaitych projektach – od finansów, analiz operacji, ryzyka, poprzez prawo, obszar IT, aż po marketing i jakość. W każdej naszej lokalizacji pra-cują najlepsi eksperci w swoich dziedzinach, wymieniają się wiedzą i doświadczeniem i dzięki temu poszerzają swoje horyzonty.

Jakie procesy realizuje krakowski Departament Finansów?Departament Finansów realizuje zarówno podstawowe zadania, jak i bardzo kompleksowe procesy. Zatrudniamy świeżo upieczonych absolwentów oraz wysokiej klasy specjalistów. Przykładowe role w naszym departamencie to: raportowanie finansowe, kontroling (np. kontrola finansowa produktów bankowych) czy zarządzanie projektami finansowymi. Co istotne, wachlarz usług finansowych świadczonych przez UBS w  Krakowie sukcesywnie się poszerza. Jest to dowód na to, że partnerzy biznesowi mają do nas zaufanie i doceniają nasz potencjał. Obecnie wprowadzamy usługi doradz-twa dla dyrektorów finansowych (CFO) i  wycenę instrumentów finansowych. Poszukujemy więc doświadczonych kandydatów na stanowiska: CFO Strategic Consultant, Equity Strategist, Valuations Controller czy Treasury Specialist.

Czy UBS ma także ofertę dla studentów?Osób z  odpowiednim potencjałem poszukujemy również wśród studentów. Nawiązujemy z nimi współpracę przede wszystkim po-przez inicjatywę UBS University czy departamentalne dni otwarte. Ambitnych młodych ludzi zachęcamy też do skorzystania z płat-nego programu stażowego. Praktykanci mają okazję zapoznać się

z  pracą w  różnych zespołach i  na podstawie tych doświadczeń wybierają swoją ścieżkę kariery. W naszych strukturach pozostaje 80% z nich, z czego jesteśmy niezmiernie dumni.

Jakie aspekty pracy w UBS akcentują zatrudnieni?Dla pracowników ważne jest to, że mogą rozwijać kompetencje poprzez udział w rozmaitych szkoleniach. Wielu z nich korzysta też z programów dofinansowania i zdobywa cenione na świecie kwali-fikacje, takie jak ACCA, CFA, CIMA. Niektórzy w sensie dosłownym czerpią z tego, że UBS jest globalną instytucją i kontynuują karierę w oddziałach w Londynie czy Zurichu. Osoby na różnych szczeb-lach podkreślają, że UBS cechuje wysoka kultura pracy.

Czy można postawić tezę, że praca w finansach jest rozwojowa?Zdecydowanie tak. Po pierwsze prężnie rozwija się sam Dział Finansów – w ciągu roku liczba jego pracowników wzrosła o 50%, natomiast zespoły zajmujące się kontrolą produktów finansowych podwoiły liczebność i  przejęły znacznie bardziej zaawansowane zadania. Dążymy do tego, aby kompleksowy proces kontroli wy-branych produktów był w pełni zarządzany z Krakowa. Dzięki temu pracownicy mogą podejmować się nowych, ciekawych zadań. Plany na 2014 rok mamy bardzo ambitne, zarówno pod kątem liczby ról, ich różnorodności, jak i stopnia zaawansowania.

Obecnie wprowadzamy usługi doradztwa dla dyrektorów finansowych (CFO) i wycenę instrumentów finansowych.

Kariera w prestiżowej instytucjiPracownicy UBS rozwijają kompetencje poprzez rozbudowane programy szkoleniowe. Uzyskują także dofinansowanie kursów specjalistycznych, takich jak: ACCA, CFA czy CIMA.

ab

mailto:CBRESSC%40cbre.com?subject=

http://www.facebook.com/graszostaz

http://www.ingbank.pl/kariera