MANDARINE dla SGH Zarządzanie projektami innowacyjnym 2016-03-19

Zarządzanie projektami (innowacyjnymi)

Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners

2016-03-19

http://mandarine.co2

Zarządzanie projektami to coś zupełnie innego, niż zarządzanie projektem

Rodzaje środowisk projektowych

WIELOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie współdzieli te same zasoby realizacyjne w ramach ‘pipeline’ (najczęstszy przypadek) JEDNOPROJEKTOWE: tylko jeden projekt w danej chwili (rzadkie) WIELO-JEDNOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie, ale brak współdzielenia zasobów realizacyjnych; często współdzielone są zasoby zarządcze

http://mandarine.co

Proces zarządzania jednym projektem

Analiza biznesowa

Analiza wykonawcza

Realizacja

NadzorowanieOcena

powykonawcza

„Coś trzeba zrobić”

Analiza przedprojektowa

„Następnym razem zrobimy to lepiej”Wyniki biznesowe

y, jak

y, ile

robić

Przygotowanie do realizacji

Wernisażowa Łańcuch Kanban SCRUM

y, jak

Chmura Gałąź negatywna

ROI Czasopieniądze

Definiowanie

http://mandarine.co

Plan pracy

Opóźnienia w projektach

Główny problem: zławiel

Zasada 1: Kolejkowanie

Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją

Procedura wdrożeniowa

Zakres

Czas Koszty

(nie wyczerpując ludzi)

Główną przyczyną problemów z zakresem i budżetem są…

trudności z dotrzymaniem terminu

DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?

Rezerwy są marnowane

Syndrom studentaPrawo ParkinsonaPunkty integracjiWspółdzielenie zasobówBłędne miary postępu pracZła wielozadaniowość

http://mandarine.co

Plan pracy

1-10 A-J X-I

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!

1-10 A-J X-I

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!

Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym?

Praca w toku jest niewidzialna

http://mandarine.co

Plan pracy

Ilość otwartych tematów

Efektywność Optimum

Zławiel

http://mandarine.co

Dzień 1 — Za duży WIP

E FDCH

Do zrobienia W trakcie Zrobione

http://mandarine.co

Dzień 1 — Zamrażanie

Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione

Zamro!one

http://mandarine.co

Dzień 2 — Odmrażanie

Zamro!one

http://mandarine.co

Dzień 3 — Odmrażanie

Zamro!one

E F DC

http://mandarine.co

Dzień 4 — Nowe zadania

Zamro!one

EF DCH

http://mandarine.co

Przykładowe etapy przepływu

Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione

IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing

NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up

ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing

MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials

NPD/ETOPrzygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie

Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010

http://mandarine.co

Push30

http://mandarine.co

Pull31

GOLDRATT ŁAŃCUCH KRYTYCZNY

Kolejkowanie Buforowanie

Zarządzanie realizacją

http://mandarine.co

Plan pracy

Oszczędność

t=w*tgα

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

ObserwujPlanuj

Działaj

Przeplanuj

Ukończenie najdłuższego łańcucha

Zużycie bufora

projektu

Ukończenie najdłuższego łańcucha

Zużycie bufora

projektu

Główny cel systemu

Wczesne wykrywanie i usuwanie zagrożeń dla dotrzymania terminu projektu…

…poprzez skupianie uwagi na krytycznie opóźnionych zadaniach…

…co jest możliwe dzięki codziennemu aktualizowaniu statusów zadań

ILE DNI POZOSTAŁO DO ZAKOŃCZENIA ZADANIA?

Kierownik liniowy

Sponsor

Kierownik projektu

Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca

Sponsor

Kierownik projektu

Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca

Task manager

Nazwa zadania Pozostaje dni KomentarzIP Zadanie X 5 Czekamy na odpowiedź

klienta w sprawie…

NS Zadanie Y 2 Nie możemy zacząć, bo Zieliński na zwolnieniu

NS Zadanie w projekcie 7NS Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 4IP Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 12NS Zadanie w projekcie 9IP Zadanie w projekcie 1

Kolejkowanie Buforowanie

Zarządzanie realizacją

http://mandarine.co

Plan pracy

http://mandarine.co

Opanowanie otoczenia

Planowanie i zarządzanie

realizacją

↓Zławiel

4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

2-6 mcy 1-2 mce 0-3 mce

4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych

5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych

5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań

5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją

5.114.3 Rola kierowników projektów

w zarządzaniu realizacją

5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w

zarządzaniu realizacją

5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]

5.113.1 Budowanie

dobrych sieci projektów

5.113.2 Budowanie planów wg

łańcucha kryt.

5.113.3 Kolejkowanie

portfela projektów

5.111.1 Priorytetyzacja i

zamrożenie

5.111.2 Przyspieszanie

kończenia projektów

5.111.3 Mechanizm odmrażania

5.111.4 Uruchamianie

nowych projektów

5.112.1 Przygotowania

wg priorytetów

5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań

5.112.3 Zaniepokojeni

klienci

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest

konieczny?

Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę.

CEL Co chcemy osiągnąć, skoro

jest powyższa potrzeba?

Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania).

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.

4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP

Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.

Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).

Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.

Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.

Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.

5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie

Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).

Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.

W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.

Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.

http://mandarine.coAutor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk 72

1. Rentowny wzrost firmy projektowej

3.2.1. Przejście na zlecenia premiowe

3.2.2. Szybkie kończenie projektów

3.1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w

projektach

3.1.2. Sprzedawanie terminowości realizacji

3.1.3. Powiększanie bazy klientów

3.1.4. Kontrola obłożenia

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3.1.5. Zwiększanie mocy przerobowych

2.1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z terminowości realizacji

2.2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkości

realizacji

Zbuduj

Wyzyskaj

Utrzymaj

Wyzyskaj

Zbuduj

http://mintbooks.pl/lancuchKod rabatowy: MANDARINE

mko@mandarine.pl +48 501 670 625

http://projektynaczas.pl

MANDARINE dla SGH Zarządzanie projektami innowacyjnym 2016-03-19

Business

Transcript of MANDARINE dla SGH Zarządzanie projektami innowacyjnym 2016-03-19

wzór prezentacji SGH - wariant 1

Numer 148 (SGH) (listopad 2014)

Warto studiowaç w SGH!web.sgh.waw.pl/~thorrel/gazeta/pdf/SGH-2011-08.pdf · 2011. 10. 3. · z przyleg∏à do niego saunà, a tak˝e oÊrodek kulturystyczny. Biblioteka SGH jest

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

MANDARINE Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Big Fish kariera w zakupach SGH

Raport z prac think tanku SGH

MANDARINE dla WSB Wrocław — Wstęp do studiów Zarządzanie Projektem

MANDARINE Zła wielozadaniowość: Wróg projektów nr 1

Mandarine 2010 09-09

Samsung Sgh i550w

Study Days, SGH, Klaudia Tolman (2013.04.23)

Numer 152 (SGH) (kwiecień 2015)

Numer 149 (SGH) (grudzień 2014)

SGH-Juli 2012

Elektrownia poligeneracyjna innowacyjnym rozwiązaniem na poprawę klimatu

Numer 153 (SGH) (maj /czerwiec 2015)

MANDARINE Wykorzystanie narzędzi myślowych teorii ograniczeń do usprawniania procesów biznesowych

Juwenalia sgh 2012 - fotoraport

Dokàd zmierza Êwiatowa gospodarka? – odpowiada Joseph ...thorrel/gazeta/pdf/SGH-2008-11.pdf · KRONIKA SGH – paêdziernik 2008 r. 7 paêdziernika – CEMS DAY 2008 SGH jako