1

Zarządzanie projektamiWPROWADZENIE

dr inż. Paweł Pietras

2

Jakie cechy łączą te przykłady?

3

Udział projektów w gospodarce światowej

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

80 90 00 10 20 30

lata

projekty inwestycyjne projekty inne produkcja

4

Przyczyny kreowania projektów w biznesie

globalizacja gospodarki i związane z nią zmiany w funkcjonowaniu firm

zwiększenie ilości informacji

konieczność elastycznego reagowania na zmiany rynkowe

rozwój nowoczesnych technologii

5

Cechy projektówCelowość, czyli wynik określonej strategiiOgraniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji przedsięwzięciaJednokrotność, czyli realizacja niepowtarzalnego przedsięwzięciaOdrębność, czyli brak powiązań z normalną, rutynową działalnością firmyOdrębność strukturalna, czyli wydzielenie przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie

ważn

ość c

ech

y

6

Cechy projektów

Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu – produktu projektu

Produkt ten, sam w sobie, nie jest projektem. Jednak to produkt definiuje wymiar techniczny, czasowy i finansowy projektu

Złe zdefiniowanie celu projektu, czyli jego produktu, może być jednym z czynników niepowodzenia projektu

7

Definicja projektu

Tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny sposób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi.

8

Definicja projektu

Tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu (PMBoK)Projekt to unikatowy zestaw skoordynowanych działań organiczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów, zachowując przy tym normy jakości i wymagania (NBC)

9

Definicja projektu

Projekt to środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu (Prince2)

10

Klasyfikacja projektów

Ze względu na przeznaczenie:zewnętrznewewnętrzne

Ze względu na naturę:techniczneadministracyjnefinansowehandlowe

11

Klasyfikacja projektów

Ze względu na oczekiwania:kompleksowe (np. badania i realizacja)niekompleksowe (np. tylko badania)

Ze względu na wielkość:duże (np. budowa tunelu pod kanałem La Manche)małe (np. informatyzacja biura)

12

Klasyfikacja projektów

Ze względu na obszar zastosowań:naprawynowe produktyinformatykaR&D

Ze względu na rentowność:zwiększenie wydajności,redukcja kosztówprojekty o trudno mierzalnej rentowności (sponsoring)

13

Klasyfikacja projektów

Ze względu rezultaty:procesoweinwestycyjneprzychodowe

14

Portfele i programy

Program – Zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć oraz wymaganych zmian w organizacji, zmierzających do realizacji określonych celów strategicznych organizacji oraz osiągnięcia ustalonych korzyści biznesowych

Portfel Projektów – kolekcja projektów lub programów i innego rodzaju przedsięwzięć zgrupowanych razem w celu zapewnienia kontroli, koordynacji i optymalizacji

15

Zarządzanie projektem

Proces, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości

16

Magiczny trójkąt projektu

CzasKoszt

Jakość

17

Celowość projektu

Aby skutecznie zarządzać projektem potrzebne jest sformułowanie celów stawianych przed realizatorami

18

Cele projektu

S (specific)

M (measurable)

A (achievable)

R (relevant)

T (timed)

19

Rodzaje celów do osiągnięcia

Celem ogólnym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom

Strategia projektu do ogólne spojrzenie na sposób osiągnięcia tego celu

20

Rodzaje celów do osiągnięcia

Merytoryczne

Ekonomiczne – rentowność, przychód, zysk lub koszt

Zgodne z celami strategicznymi firmy

Cele projektu

Cel projektu to całość pojedynczych celów związanych z efektem projektu o przebiegiem zadań, który ma być uzyskany w projekcieEfekt projektu to materialny lub niematerialny wynik pracy wykonanej w ramach projektu, określonej w zakresie zadańOgół celów (system celów) obejmuje 3 zmienne: rezultaty, czas oraz wydatki

21

Funkcje celówW kontekście zarządzania projektami cele pełnią funkcje:

sterującąukierunkowującąkonsolidacyjnąkoordynacyjnąselekcyjną

Muszą być kwantyfikowalne i wykonalne oraz zgodne z celami wyższego i niższego poziomu 22

Powiązania celówZorientowanie na efekt oznacza, konieczność definiowania i sprawdzania tylko przewidywanych efektów – cele związane z rezultatami, np.:

cele finansowecele funkcjonalnecele społecznecele personalne

23

Powiązania celów

Zorientowanie na sprawność zarządzania oznacza konieczność definiowania celów proceduralnych, np.:

cele wynikające z harmonogramu (kamienie milowe)cele budżetowecele osobistespecjalne parametry przebiegu prac 24

Hierarchia celów

Podział celów może być prowadzony dwukierunkowo, odgórnie lub oddolniePodział odgórny – cele wyższego rzędu są dzielone na kilka celów niższego rzęduPodział oddolny – na podstawie zdobytych doświadczeń zgłaszane są sugestie dotyczące usprawnień i przenoszone na wyższe poziomy

25

Hierarchia celów

Efektem podejścia krokowego jest powstanie wielu poziomów różniących się szczegółowością i adekwatnością do różnych poziomów zarządzania projektem

26

Hierarchia celów

Cel nadrzędny (Sprawny transport publiczny)

Kategorie celów (Funkcjonalność)• Podkategorie celów (Wygoda podróżowania)

– Cele (Wysoki komfort)– Cele cząstkowe (Duża liczba miejsc siedzących) - Kryteria (Stosunek miejsc siedzących do stojących)

Miara (Procent) Rozmiar (50%)

27

28

Identyfikowanie celów

Źródłem celów opartych na rezultatach mogą być: konieczność, pomysł, ograniczenia, życzeniaPrzejście od źródła do zdefiniowania rezultatu odbywa się najczęściej przy wykorzystaniu metod kreatywnych i/lub dyskursywnych (zbieranie danych, segregacja, ocena, wybór)

29

Wszystkim nie dogodzisz

30

31

Hierarchie ważności

Cele C1 C2 C3 ... Ci Suma

C1 x 0 0 ... 1 1

C2 1 x 0 ... 0 1

C3 1 1 x ... 1 3

... ... ... ... ... 1

Cj 0 1 0 ... x 1

W tabeli wstawia się: 0 gdy przy porównaniu celu Cj z celem Ci cel Ci jest

ważniejszy; 1 gdy przy porównaniu celu Cj z celem Ci cel Cj jest ważniejszy.

Suma pokazuje ważność danego celu, im wyższa tym cel ma większy priorytet.

Identyfikowanie celów

Obranie strategii osiągnięcia rezultatu pozwala na określenie co? i jak? ma być realizowany projekt – cele proceduralne

32

33

Główni aktorzy projektu

Dyrekcja:odpowiada za realizację idei utrzymuje główny kierunek realizacjiodpowiada za efekt

Kadra zarządzająca:wspomaga (lub nie) realizację projektuzapewnia dostęp do zasobów: ludzkich, technicznych, finansowych i in.

34

Główni aktorzy projektuPilot:

pilotuje całość praczapewnia wewnętrzną spójność projektów realizowanych w organizacji

Sponsor/Promotor:motywuje do realizacji projektu, często „trzyma” budżet projektujest promotorem projektu w organizacji

35

Główni aktorzy projektu

Komunikator:przedstawia projekt wszystkim zainteresowanym stronomodpowiada za komunikację na wszystkich poziomach

Szef projektu:odpowiada za pełną realizację projektukoordynuje zadaniaodpowiada za skuteczność

36

Struktura organizacyjna projektu

Nadzór Wsparcie

37

Struktura liniowa Dyrektor generalny

Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Badania i rozwój

Projekt A Projekt BProjekt AProjekt B

Marketing Sprzedaż

38

Struktura liniowa z osobą wspomagającą

39

Organizacja task-force (przywódcza)

40

Strukturamacierzowa Dyrektor generalny

M arketing

Uczestn ik"M arketing"

Produkcja Sprzedaż Finanse R & D

Uczestn ik"Produkcja”

Uczestn ik"Sprzedaż

Uczestn ik"R&D”

Szef projektuA

Uczestn ik"M arketing"

Uczestn ik"Finanse”

Szef projektuB

Szef projektuC

Uczestn ik"Finanse”

Uczestn ik"R&D”

Uczestn ik"Sprzedaż

Uczestn ik"Produkcja”

41

Kluczowe czynniki sukcesu

Intencje i ich rozkład wśród interesariuszy projektu w momencie jego uruchomieniaStopień zaangażowania osób odpowiedzialnychPoziom profesjonalizmu głównych uczestnikówRealizm projektuStopień akceptacji w środowisku

Ogólny model cyklu projektowego

42

Uruchom ienie

Planowanie

Realizacja

Zar

ządz

anie

jako

ścią

Zamknięcie

Zar

ządz

anie

ryz

ykie

m

43

Faza wstępna - uruchomienie projektu

rozpoznanie potrzeb i możliwości

oszacowanie korzyści z realizacji projektu

nadanie projektowi oficjalnego statusu

44

Faza planowania

zdefiniowanie dokładnych oczekiwań co do projektu

określenie celów projektu

zaplanowanie zaangażowania zasobów

określenie ram czasowych projektu

45

Faza realizacji

Koordynacja działań zespołu projektowego

Pomiar zużycia zasobów

Kontrola odstępstw postępu prac od przyjętego planu

46

Faza zamknięcia

Formalna prezentacja osiągniętych celówImplementacja produktu projektuArchiwizacja dokumentacji projektowejFormalne zamknięcie projektu i rozwiązanie zespołu oraz struktury projektowej

Etapy i cykl życia projektuEtap projektu – skończony przedział czasowy przebiegu projektu, który w swej treści różni się od pozostałych przedziałówCykl życia projektu jest sekwencją etapów, przez które projektu musi przejść od momentu otwarcia do zamknięciaPrzejścia między etapami są definiowane jako kamienie milowe – kluczowe wydarzenia, w których należy podjąć odpowiednią decyzję

47

48

Model fazowy projektu

49

Uruchomienie projektu w firmieAkt powołania projektu powinien zawierać:

Dane ogólne:Potrzeby i wytyczne (wartości ważne dla klienta)Cel główny i szczegółoweKryteria powodzeniaŚrodowisko (kontekst) projektuRyzyko (ogólne informacje o potencjalnych zagrożeniach)

50

Uruchomienie projektu w firmie

Akt powołania projektu powinien zawierać:Dane techniczne:

Główne etapyOgólny opis techniczny etapów

Dane ekonomiczne:uwarunkowania czasowe i ograniczenia budżetowe

51

Uruchomienie projektu w firmie

Akt powołania projektu powinien zawierać:Dane organizacyjne:

Mianowanie szefa projektuPowołanie „opiekuna” projektu (najczęściej dyrektor działu, pionu, departamentu)Podstawowe zasady komunikacji (częstotliwość i sposób raportowania, częstotliwość zebrań zespołu itp.)

52

Zebranie rozpoczynające projekt

Cele zebrania rozpoczynającego:Dokładne poinformowanie o celach i kontekście projektu (źródłach pochodzenia)Poinformowanie kto? co? i dlaczego? robiPoszukiwanie porozumienia pomiędzy uczestnikami

53

54

Przebieg zebraniaPrezentacja projektu (cele, ryzyko, ważność)Sprecyzowanie ram organizacyjnychPrzedstawienie struktury prac (maksimum 3 poziomy)Przedstawienie się członków zespołu i sprecyzowanie odpowiedzialnościOkreślenie reguł funkcjonowania zespołuZaplanowanie kalendarza spotkań

55

Uruchomienie projektu w firmie

Przykład firmy IBMAby dokładnie zdefiniować cele, zidentyfikować potrzeby, zaprezentować głównych uczestników projektu organizowane jest Seminarium Definiujące ProjektSą to jednodniowe warsztaty dające wspólne spojrzenie na ww. kwestie5 głównych tematów Seminarium:

• cele projektu,• zakres i dekompozycja prac• organizacja projektu• system zarządzania• identyfikacja i analiza zagrożeń

56

Organizacje zajmujące się PM

International Project Management Association

www.ipma.orgw Polsce Stowarzyszenie Project Management Polska www.spmp.org.plcerfyfikaty od poziomu D do Azbiór wiedzy: International Competence Baseline (ICB)

57

Organizacje zajmujące się PM

Project Management Institutewww.pmi.orgw Polsce www.pmi.org.plcertyfikacja PMP + punkty Professional Development Units (min. 60 PDU) zbiór wiedzy: Project Management Body of Knowledge (PMBoK)