Zarządzanie projektami IT. Wydanie III

862019 Zarządzanie projektami IT Wydanie III

httpslidepdfcomreaderfullzarzadzanie-projektami-it-wydanie-iii 146



Idź do

bull Spis treści

bull Przykładowy rozdział

bull Katalog online

bull Dodaj do koszyka

bull Zamoacutew cennik

bull Zamoacutew informacjeo nowościach

bull Fragmenty książekonline

Helion SAul Kościuszki 1c44-100 Gliwicetel 32 230 98 63e-mail helionhelionplcopy Helion 1991ndash2010

Katalog książek

Twoacutej koszyk

Cennik i informacje

Czytelnia

Kontakt

bull Zamoacutew drukowany

katalog

Zarządzanie projektami ITWydanie IIIAutor Joseph Phillips

Tłumaczenie Michał Lipa

ISBN 978-83-246-2808-7

Tytuł oryginału IT Project Management

On Track from Start to Finish 3rd Edition

Format 168times237 stron 544

Maestria w każdym projekcie

bull Zostań genialnym szefem projektu i nastaw się na pasmo sukcesoacutew

bull Zarządzaj kosztami harmonogramem jakością i ryzykiem

bull Przygotuj się do egzaminu CompTIA Project+

Perfekcyjne prowadzenie projektoacutew

Będąc kierownikiem projektu stajesz przed wieloma wyzwaniami i musisz szybko oraz trafnie

podejmować setki złożonych decyzji Celem tej książki jest wsparcie Twojej wiedzy na temat

zarządzania projektami a co za tym idzie wywarcie wpływu na znaczący rozwoacutej Twojej kariery

Poprowadzi Cię ona od podstaw zarządzania projektem do zaawansowanych zagadnień takich jak tworzenie budżetu de1047297niowanie struktur podziału pracy i podtrzymywanie w zespole dobrej

atmosfery gwarantującej nieustanny sukces

Poznaj sprawdzone metody inicjowania projektu dobierania wykwali1047297kowanych członkoacutew zespołu

projektowego prezentowania projektu zarządowi i pozyskiwania jego akceptacji komunikacji

ustalania realistycznych harmonogramoacutew śledzenia kosztoacutew i terminowego realizowania

projektoacutew w ramach założonego budżetu Nowe wydanie książki zostało poszerzone i uaktualnione

zgodnie z bieżącym stanem wiedzy na temat zarządzania projektami IT Roacutewnież informacje

dotyczące egzaminu CompTIA Project+ zostały poddane wery1047297kacji i dostosowane do

obowiązujących norm

bull De1047297niowanie cyklu życia zarządzania projektem

bull Identy1047297kowanie wymagań projektowych

bull Tworzenie studium wykonalności

bull Zdobywanie środkoacutew 1047297nansowych

bull De1047297niowanie struktury organizacyjnej

bull De1047297niowanie struktury podziału pracy

bull Tworzenie planu projektu

bull Wprowadzanie zmian do projektu

bull Egzekwowanie jakości

bull Zamykanie projektu i ocenianie jego produktoacutew

Książka zawiera roacutewnież wiedzę niezbędną

do przygotowania się do egzaminu CompTIA Project+



Spis treści

O autorze 13

O redaktorze merytorycznym 14

Wprowadzenie 15

Rozdział 1 Rozpoczęcie projektu 17Definiowanie cyklu życia zarządzania projektem 18

Inicjacja projektu 19Planowanie projektu 20Realizowanie projektu 21Monitorowanie i kontrolowanie projektu 22Zamykanie projektu 22

Gromadzenie informacji dotyczących projektu 23Określanie wymagań projektowych 23Wcielanie się w roacuteżne osoby 28Brak innych rozwiązań 31Kontakt z zarządem 31Kontakt z interesariuszami 33

Identyfikowanie wymagań projektowych 36Definiowanie rozsądnych oczekiwań 36Tworzenie karty projektu 37Elementy karty projektu 38

Określanie daty zakończenia 41Procesy inicjacji a egzamin CompTIA Project+ 42Podsumowanie 47Test 47Ćwiczenia 50Odpowiedzi 53Rozwiązania ćwiczeń 55

Rozdział 2 Planowanie projektu 59Jak planować 60

Określanie potrzeb biznesowych 62

Tworzenie studium wykonalności 64Formułowanie uzasadnienia biznesowego 71Pisanie deklaracji zakresu projektu 72



6 Zarządzanie projektami IT

Określanie priorytetu projektu 74Zdobywanie środkoacutew finansowych 77

Tworzenie metodologii 81Tworzenie listy kamieni milowych 82Zarządzanie planowaniem 84

Plany awaryjne 85Procesy planowania a egzamin CompTIA Project+ 86

Podsumowanie 89Test 90Odpowiedzi 94

Rozdział 3 Wspoacutełpraca z zarządem 97Definiowanie struktury organizacyjnej 98

Organizacja funkcyjna 98Organizacja macierzowa 98Projektowa struktura organizacyjna 99

Prezentowanie projektu zarządowi 100Rozpoczynanie od końca 100Zasada bdquoA co ja z tego będę miałrdquo 101Dostosowywanie prezentacji 102Rola sprzedawcy 104

Definiowanie roli zarządu 105Inicjowanie projektoacutew 106Teorie zarządzania 110Przydzielanie zadań 112Skupienie się na rezultatach 113

Organizowanie inauguracji projektu 114bdquoPrzygotowanie grunturdquo 115Rola zarządu na inauguracji 116Definiowanie celu 116

Zacieśnianie wspoacutełpracy z zarządem 117Wspoacutełpraca 118Nadzoacuter nad projektem w organizacji 119Radzenie sobie z prowokującymi szefami 120Wspoacutełpraca z dobrymi szefami 122Wspoacutełpraca z kierownictwem firmy a egzamin CompTIA Project+ 123

Podsumowanie 126Test 127Ćwiczenia 130Odpowiedzi 132Rozwiązania ćwiczeń 134

Rozdział 4 Zarządzanie zakresem projektu 137Określanie zakresu projektu 138

Zbieranie wymagań poprzez komunikację 138Pisanie deklaracji zakresu projektu 140

Definiowanie struktury podziału pracy 142

Zastosowanie SPP 143Koordynowanie komponentoacutew SPP 144Określanie metodologii tworzenia SPP 145



Spis treści 7

Mechanika tworzenia SPP 146Do czego jest potrzebna SPP 148Tworzenie katalogu SPP 149

Uzyskiwanie zgody interesariuszy 150Prezentowanie struktury SPP sponsorowi projektu 150

Prezentowanie struktury SPP kluczowym interesariuszom 150Zarządzanie zakresem a egzamin CompTIA Project+ 152


Rozdział 5 Tworzenie budżetu 169Podstawy dotyczące budżetu 170

Określanie typu szacowania 172Oddolne (wstępujące) szacowanie kosztoacutew 173

Uwzględnianie kosztoacutew zmian 177Szacowanie z wykorzystaniem techniki PERT 179

Odgoacuterne (zstępujące) szacowanie kosztoacutew 180Zastosowanie szacowania poroacutewnawczego 180Zastosowanie modelowania parametrycznego 181

Budżet całkowity 181Budżetowanie bdquood zerardquo 182Określanie kosztoacutew projektu 184

Koszt produktoacutew 184

Korzystanie z usług zewnętrznych firm (outsourcing) 187Szacowanie liczby godzin pracy 188

Śledzenie wydatkoacutew 190Projekty wymykające się spod kontroli 190Rejestrowanie kosztoacutew 192Budżet projektu a egzamin CompTIA Project+ 194


Rozdział 6 Tworzenie planu projektu 203

Tworzenie planoacutew projektu 204Dokumenty dotyczące planu projektu 204Tworzenie planu zarządzania zakresem projektu 207Definiowanie planu zarządzania harmonogramem projektu 209Tworzenie diagramu sieciowego 218Analizowanie diagramu sieciowego projektu 219Tworzenie planu zarządzania kosztami projektu 223Planowanie jakości 224Przygotowywanie się do zarządzania zespołem projektowym 226Pisanie planu zarządzania komunikacją 228

Planowanie zarządzania ryzykiem w projekcie 229Tworzenie planu zarządzania zamoacutewieniami 235Planowanie a egzamin CompTIA Project+ 240




Podsumowanie 244Test 245Ćwiczenie 248Odpowiedzi 249Rozwiązanie ćwiczenia 251

Rozdział 7 Organizowanie zespołu projektowego 253Ocena umiejętności wewnętrznych 254

Identyfikowanie wymaganych zasoboacutew 254Doświadczenie jest najlepszym wskaźnikiem 254Życiorys i ocena umiejętności 256Stwoacuterz macierz roacutel i obowiązkoacutew 256Zdobywanie wiedzy to ciężka praca 257

Tworzenie zespołu 258Definiowanie zakresu uprawnień kierownika projektu 258Cześć Nazywam sięhellip 259Gdzie mieszkasz 260Budowanie więzi 261

Rozmowy kwalifikacyjne 262Dlaczego trzeba je przeprowadzać 262Jak je prowadzić 262

Problemy w zespole 264Rozwiązywanie konfliktoacutew 265Fazy rozwoju zespołu 266W zarządzaniu projektem nie ma demokracji 266Osobowości w zespole 268

Korzystaj z doświadczeń innych 268Dyscyplinowanie członkoacutew zespołu 269

Wykorzystanie sił zewnętrznych 270Jak znaleźć najlepszego podwykonawcę 271Rozmowy z podwykonawcami 272Organizowanie zespołu projektowego a egzamin CompTIA Project+ 274

Podsumowanie 277Test 278Ćwiczenia 281

Odpowiedzi 282

Rozwiązania ćwiczeń 284Rozdział 8 Zarządzanie zespołami 287

Prowadzenie zespołu 288Umacnianie swojego autorytetu 288Mechanizmy zarządzania zespołem 290

Podejmowanie decyzji 290Praca z członkami zespołu 291

Zebrania zespołu 293Częstotliwość spotkań 293Cele zebrania 293

Koordynator zebrania 294Protokoacuteł z zebrania 294

Prowadzenie zespołu od początku do końca projektu 295Wykształcenie i doświadczenie 295



Spis treści 9

Dążenie do zrealizowania projektu 296Zaangażowanie bezpośrednich przełożonych członkoacutew zespołu projektowego 297Realizacja projektu i rozwoacutej członkoacutew zespołu 298

Motywowanie zespołu 299Zrozumieć motywację 299

Czego potrzebują członkowie zespołu 301Teorie dotyczące zarządzania i przywoacutedztwa 302Zarządzanie zespołem projektowym a egzamin CompTIA Project+ 303


Rozdział 9 Realizowanie planu projektu 319Analizowanie zadań z zespołem projektowym 320

Koncentracja na pracy 320Spotkania poświęcone stanowi wykonania projektu 321Śledzenie postępoacutew 324

Tworzenie procedury sprawozdawczej 324Metody zbierania informacji o aktualnej sytuacji 328

Śledzenie zobowiązań finansowych 329Śledzenie kosztoacutew rzeczywistych 329Określanie wartości wypracowanej 330Kontrolowanie finansoacutew 331Obliczanie wskaźnika wykonania kosztoacutew 333Obliczanie wskaźnika wykonania harmonogramu 334Przewidywanie wykonania projektu 334Obliczanie wskaźnika wykonania do ukończenia 335Realizowanie projektu a egzamin CompTIA Project+ 336


Rozdział 10 Wprowadzanie zmian do projektu 347Określanie potrzeby zmodyfikowania projektu 348Sprawowanie kontroli nad zmianami 349

Wpływ zmian 350Żądanie zmiany 351Deklaracja wpływu zmiany na projekt 354Problemy wewnętrzne 355

Wprowadzanie zmian do projektu 357Zmiany z przyczyn wewnętrznych 357Zmiany z przyczyn zewnętrznych 358Negocjowanie realizacji wielostopniowej 359Przedłużenie terminu realizacji 359

Spotkania problemowe 360Zawieszenie projektu 360

Opoacuteźnienia spowodowane przez podwykonawcoacutew 362Odzyskiwanie poparcia zarządu 362




Ponowna koncentracja 363Przywracanie zaangażowania 363Wprowadzanie zmian a egzamin CompTIA Project+ 364

Podsumowanie 367Test 368

Ćwiczenia 371Odpowiedzi 373Rozwiązania ćwiczeń 375

Rozdział 11 Egzekwowanie jakości 377Definiowanie jakości 378Jakość produktoacutew projektu 378

Wytwarzanie usług 379Wytwarzanie towaroacutew 382Jakość a klasa 383

Jakość procesu zarządzania 384

Zarządzanie jakością 385Centrum informacji o projekcie 387Rozwiązania internetowe 387Rozwiązania oparte na oprogramowaniu 388

Zarządzanie jakością jako proces 388Fazy związane z jakością w procesie zarządzania projektem 388

Zapewnianie jakości całego projektu 390Planowanie jakości 390Tradycyjne zapewnianie jakości 393Tradycyjna kontrola jakości 394Implementowanie kontroli jakości 395Analiza jakości 397Kompleksowe zarządzanie jakością 400

Tworzenie strategii dla jakości 401Przypomnienie żelaznego troacutejkąta 401Raporty postępu 402Jakość a egzamin CompTIA Project+ 404

Podsumowanie 407Test 408Ćwiczenia 411Odpowiedzi 413

Rozwiązania ćwiczeń 414Rozdział 12 Zamykanie projektu 417

Realizacja końcowych zadań 418Doprowadzanie projektu do końca 419Analiza ścieżki krytycznej 42198 to jeszcze nie 100 422

Analiza projektu po jego zakończeniu 422Analiza jakości 423Ocena efektoacutew końcowych projektu 424Ocena wartości projektu 424

Ocena niezależnych ekspertoacutew 425Spisywanie końcowego porozumienia 426

Opracowywanie planu przekazania projektu 427Uzyskiwanie aprobaty klienta 428



Spis treści 11

Przegląd poprojektowy 430Tworzenie końcowego raportu 431

Ocena wkładu poszczegoacutelnych członkoacutew zespołu 432Deklaracja sukcesu 432Deklaracja porażki 433

Uśmiech Świętowanie sukcesu 434Zamykanie projektu a egzamin CompTIA Project+ 434


Dodatek A Cele egzaminu IT Project+ 449Ograniczenia dotyczące odpowiedzi 45010 Prace przygotowawcze i inicjacja projektu 45020 Planowanie projektu informatycznego 45130 Realizacja projektu informatycznego 45440 Zmiana kontrola i komunikacja 45650 Zamknięcie projektu 458

Dodatek B Praca w charakterze niezależnego wykonawcy 461Zdobywanie (i utrzymywanie) zleceń 461Samodzielna praca w domu 462Stawanie się liderem 463Dostarczanie klientowi więcej niż obiecałeś 464

Dodatek C Informacje na temat egzaminu 465Wskazoacutewki dla osoacuteb zdających test 465

Co należy robić na kilka dni przed egzaminem 465Wyproacutebuj zdawanie egzaminu we własnym zakresie 466Wskazoacutewki dla zdających 466Odpowiadaj na każde pytanie tylko raz 467Wykorzystuj proces eliminacji 468

Wszystko co musisz wiedzieć 46842 procesy zarządzania projektem 468

Procesy rozpoczęcia (inicjacji) 469

Procesy planowania 469Procesy realizacji 470Procesy monitorowania i kontroli 470Procesy zakończenia (zamknięcia) 470Wzory zarządzania wartością wypracowaną (EVM) 471Kroacutetka charakterystyka egzaminu 471

List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować

Tworzenie studium wykonalności

Określanie priorytetu projektu

Tworzenie metodologii

Formułowanie strategii

Z praktyki mdash wywiad z R Michele Phillips

Test

Wyobraź sobie że jesteś informatykiem i Twoacutej szef informuje Cię że cała sieć począwszy odokablowania a skończywszy na kartach sieciowych każdego komputera musi zostać zastąpionaczymś większym lepszym oraz szybszym

Gdy już przestaniesz kaszleć po zakrztuszeniu się kawą pytasz szefa bdquoCzymś A co to dokładnieoznaczardquo

A szef na to bdquoNie wiem Coś szybszego Zastanoacutew się nad tym i powiedz mi jak to będzie działać

Oczywiście nie możemy na to wydać zbyt dużo Na razierdquo

Może nie jest to typowy sposoacuteb rozpoczęcia projektu ale należy mieć świadomość że zanimprzejdzie się do tworzenia karty projektu formułowania zakresu i prowadzenia rozmoacutew na tematbudżetu trzeba przeanalizować zasoby i przygotować plan W ktoacuterym miejscu rozpoczyna sięplanowanie i jak można sformalizować jego wyniki W tym rozdziale udzielimy odpowiedzi nato pytanie Pomogę Ci też we wszystkich Twoich staraniach




Jak planować

Nie śmiej się Wielu kierownikoacutew projektoacutew informatycznych członkoacutew zarządu i specjalistoacutew nie wie jak planować Oczywiście wydaje im się że wiedzą ale w rzeczywistości tak nie jest Gdy takie osoby rozpoczynają planowanie ich starania polegają na chaotycznym przeszukiwaniu stroninternetowych przeglądaniu broszur dostawcoacutew rozmawianiu z innymi specjalistami o podob-nych problemach z ktoacuterymi się oni zetknęli i dowiadywaniu się jak je usunęli Na pierwszy rzutokna wydaje się że jest to spory nakład pracy Strony internetowe broszury dostawcoacutew i roz-mowy stanowią zasadnicze elementy badań informatycznych Jednak kłopot polega na tym żemało w tym ładu i składu niewiele metodyki a co najważniejsze zbyt mało rezultatoacutew jak na takiestarania

Celem badań jest dojście do konkluzji publiczne jej przedstawienie i mocne argumenty w opar-

ciu o ktoacutere można podjąć decyzję rozpocząć planowanie lub wdrożenie Oto kluczowe stwier-dzenie gwarancją dobrych badań są zorganizowane i wytężone starania Poza tym musisz wiedziećczego szukasz To oznacza że powinieneś najpierw zrozumieć okazje lub problemy biznesowektoacuterych dotyczy projekt a taką wiedzę możesz zdobyć prowadząc wywiady z interesariuszamiNiektoacutere zadania związane z badaniem możliwości są w gestii analitykoacutew biznesowych zatrud-nionych w Twojej organizacji ale jako kierownik projektu musisz wiedzieć dlaczego jest on ini-cjowany i do czego ma doprowadzić

Aby projekt był udany jego kierownik i kluczowi interesariusze muszą wiedzieć co chcą osiągnąćw efekcie Często zwłaszcza w branży informatycznej odbiorcy projektu właściwie nie wiedzą

co to będzie Mogą dysponować jedynie ogoacutelnym pojęciem na temat scenariusza ktoacutery miałby być przez Ciebie dla nich stworzony Dzięki prowadzeniu rozmoacutew analiz ilościowych i dogłęb-nych badań będziesz w stanie zaproponować im rozwiązania Kierownik projektu musi umiećpowiązać te rozwiązania z terminami scenariuszami i warunkami panującymi w firmie w sposoacutebzrozumiały dla wszystkich interesariuszy

Przy tworzeniu rozwiązania dla odbiorcy kierownik projektu musi w takim sam sposoacuteb jak onpostrzegać ostateczny produkt Co prawda bez wątpienia w trakcie realizacji pojawią się powtoacute-rzenia i modyfikacje ale lepiej od razu zrozumieć jakie mają być efekty projektu Analiza przyczyn

źroacutedłowych realizacji projektu umożliwia wspoacutełpracę kierownika projektu i odbiorcy mającą nacelu znalezienie rozwiązania problemu możliwości lub innej formy realizacji projektu

Przy badaniu czegokolwiek niezależnie od tego czy będą to serwery wykonujące transakcjew czasie rzeczywistym czy kable CAT6 trzeba dysponować planem działania koncentrować sięna swoich zadaniach niemal jak wiązka lasera i dokumentować wykonane prace W jaki sposoacutebprzygotować plan Oto niezawodna sprawdzona metoda złożona z sześciu krokoacutew

1 Zdefiniowanie celu badań w formie pisemnej Zapisanie zwięzłej definicji zagadnieniaprojektu jest pomocne w przygotowaniu się do realizowanych badań Definicja ta określa

ogoacutelny cel projektu i jest pomocna w uzyskaniu koncentracji będącej gwarancją sukcesuW trakcie badań należy pamiętać o tej definicji W przeciwnym razie w trakcie badań



Rozdział 2 Planowanie projektu 61

będziesz błąkał się jak w ciemnym lesie Definicja zagadnienia projektu jest takżeokreślana mianem bdquooceny stanu obecnego i przyszłegordquo bdquooceny potrzebrdquo a nawetbdquozakresu rozwiązaniardquo Bez względu na nazwę dokument ten wyznacza cel badań

2 Określenie zasoboacutew jakie będą wykorzystywane w trakcie badań Należy sporządzić listę

miejsc w ktoacuterych znajdują się potrzebne Ci informacje Nie ma to na celu odrzucenia jakichkolwiek źroacutedeł informacji ale zebranie dostępnych źroacutedeł i uporządkowanie ichwedług priorytetoacutew Do źroacutedeł można zaliczyć

Aktywa procesoacutew organizacyjnych takie jak informacje archiwalne akta dotycząceprojektoacutew wdrażanych w przeszłości oraz dokumentacja dotycząca doświadczeniaw obsłudze konkretnej technologii

Opinie specjalistoacutew konsultantoacutew ekspertoacutew branżowych i fachowcoacutew zatrudnionych w organizacji

Kompetentne strony internetowe o odpowiedniej jakości

Określone czasopisma branżowe

Książki informatyczne bezpośrednio związane z tematem

Broszury dostawcoacutew

3 Delegowanie Jeśli projekt będzie realizowany przez zespoacuteł należy w trakcie badańskorzystać z jego pomocy Umiejętności i doświadczenie członkoacutew zespołu będą niezbędneprzy określaniu najlepszego rozwiązania umożliwiającego osiągnięcie celu projektu

Po podzieleniu planu na wiele komponentoacutew należy przydzielić część badań członkomzespołu Wiele rąk może odciążyć jedną osobę a plan jest tworzony przez sumiennychi kompetentnych pracownikoacutew

4 Rozpoczęcie badań Należy rozpocząć zapoznawanie się ze źroacutedłami i zapisywaćspostrzeżenia W przypadku korzystania z internetu ważne jest tworzenie zakładek do znalezionych stron ktoacutere uznasz za przydatne Nie ma nic gorszego niż świadomośćże gdzieś istnieje znakomita strona ale nie pamiętasz gdzie i kiedy ją widziałeś Wartoteż zapisywać numery stron wykorzystanych książek i czasopism na ktoacuterych znajdowały się potrzebne informacje Takie rejestrowanie będzie pomocne na etapie formalizowania

planu projektu 5 Organizowanie i dokumentowanie Kompiluj wszystkie informacje zebrane przez Ciebiei Twoacutej zespoacuteł Jest to zalążek studium wykonalności Kluczową umiejętnością w zarządzaniu

jest zdolność do organizowania i uzyskiwania w kroacutetkim czasie żądanych informacjiSystem zarządzania wiedzą jest idealnym rozwiązaniem dla każdego kierownika projektuponieważ pomaga w szybkim ocenianiu informacji

6 Ocenianie i kontynuowanie badań Po zakończeniu badań powinieneś stwierdzićczy zebrane dane są tym co chciałeś znaleźć Jeśli tak czas na przejście do następnego

etapu planowania projektu W przeciwnym razie trzeba dalej prowadzić badania wykonująctych samych sześć krokoacutew




Taka metoda badań jest prosta i bezpośrednia ale pozwala uzyskać odpowiednie wyniki Kluczo-wym elementem jest czas Nie wolno przedłużać badań w nieskończoność Oczywiście jakośćwymaga czasu ale aby dojść do kroku 5 należy ustalić termin zakończenia badań Jak widać narysunku 21 kroki umożliwiające udane zakończenie badań roacutewnież są powiązane z opracowa-

nym terminarzemRysunek 21Zarządzanie

czasem decyduje

o efektywności badań

Określanie potrzeb biznesowych

Projektoacutew nie realizuje się dla zabawy Decyzja o zainwestowaniu kapitału przedsiębiorstwaw dane przedsięwzięcie musi wynikać z istnienia wyraźnej potrzeby biznesowej Projekty infor-matyczne często są ryzykowne mdash przynoszą efekty niezgodne z oczekiwaniami czasem dochodzido opoacuteźnień w ich realizacji i przekraczania budżetu a czasem w ogoacutele nie udaje się ich ukończyćNawet najlepszy kierownik projektu może borykać się z zagrożeniami problemami i nieprzewi-

dzianymi opoacuteźnieniami Dlatego zarząd firmy i interesariusze projektu muszą mieć absolutnąpewność że realizacja projektu jest niezbędna a inwestycja się zwroacuteci

Określanie potrzeb biznesowych jest pracą badawczą wchodzącą w zakres zarządzania projektemi pokrywającą się częściowo z obowiązkami działu analiz Jeżeli uda Ci się zlecić to zadanieanalitykowi biznesowemu będziesz moacutegł uważać się za szczęściarza Jeśli jednak obowiązek powiązania potrzeby z proponowanym rozwiązaniem spadnie na Ciebie będziesz miał sporododatkowej pracy choć z drugiej strony lepiej zrozumiesz pożądane rezultaty projektu

Znajomość potrzeb biznesowych ułatwia definiowanie zakresu projektu oraz formułowanie planuzarządzania projektem a te dokumenty pozwalają zrozumieć wymagania interesariuszy orazoczekiwane efekty projektu

Określanie celoacutew biznesowych

Cel biznesowy wyznacza scenariusz ktoacutery firma chce zrealizować Wynika z niego obraz stanuorganizacji po zakończeniu projektu Przed przystąpieniem do identyfikowania celoacutew biznesowychwarto przeprowadzić analizę obecnego stanu oraz udokumentować to co aktualnie dzieje sięw środowisku i skłania interesariuszy projektu do wnioskowania o wprowadzenie zmian






Analiza reguł biznesowych

Jeżeli wynik projektu miałby wpłynąć na sposoacuteb prowadzenia działalności przez firmę konieczne jest przeanalizowanie zasad według ktoacuterych jest ona prowadzona Reguły biznesowe określająprocesy wewnętrzne organizacji służące do podejmowania decyzji definiowania operacji zakre-ślania granic organizacji oraz sprawowania kontroli nad projektami pracownikami i działalnościąoperacyjną

Zogniskowany wywiad grupowy

Jest to jeden z rodzajoacutew analizy interesariuszy Biorą oni udział w prowadzonej przez bezstronnegomoderatora dyskusji na temat szansy lub problemu Protokolant zapisuje przebieg spotkaniadzięki czemu możliwe jest poacuteźniejsze przeanalizowanie wynikoacutew dyskusji W wywiadzie grupo-wym uczestniczy zwykle 6 ndash 12 osoacuteb Grupa może być homogeniczna co oznacza że w jej skład

mogą wchodzić osoby o podobnych cechach mdash na przykład sami sprzedawcy Roacutewnie dobrze może jednak być heterogeniczna i składać się z interesariuszy o roacuteżnych cechach mdash na przykład z za-trudnionych w roacuteżnych działach firmy użytkownikoacutew tego samego programu

Dekompozycja funkcjonalna

Metoda polegająca na dzieleniu dużego problemu na mniejsze elementy z ktoacuterymi łatwiej sobieporadzić Choć na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwe w rzeczywistości proces ten może byćdość skomplikowany Chodzi o to że problem należy podzielić na jak najmniejsze podproblemyktoacutere będą mogły być rozwiązywane niezależnie od siebie Po opracowaniu rozwiązań cząstko-wych kierownik projektu musi je połączyć w taki sposoacuteb żeby rozwiązania poszczegoacutelnych pod-problemoacutew nie wpływały niekorzystnie na siebie nawzajem

Analiza przyczyn źroacutedłowych

Podejście często spotykane w zarządzaniu projektami Polega na badaniu efektoacutew i określaniuprzyczyn ich wystąpienia To jedna z najczystszych form analizy a jej wyniki są często przedsta-wiane graficznie w postaci diagramu przyczynowo-skutkowego Metoda ta jest wykorzystywanatakże podczas kontroli jakości

Wymienionych technik nie należy stosować w pojedynkę Warto zaangażować w to zespoacuteł projektowy zidentyfikowanych interesariuszy członkoacutew zarządu a czasem nawet zewnętrznychekspertoacutew Określanie celoacutew biznesowych ma ogromne znaczenie dla zrozumienia istoty pro-blemu i stworzenia dokładnego oraz taniego rozwiązania


Studium wykonalności jest udokumentowaniem tego co uzyskano w wyniku badań Pozwala

określić celowość lub zakres proponowanego projektu albo jego części Studia wykonalnościumożliwiają stwierdzenie ponad wszelką wątpliwość czy problem w ogoacutele można rozwiązać




albo czy jest możliwe wykorzystanie nadarzającej się okazji Możesz także zostać obarczony zada-niem stworzenia studium wykonalności opisującego finansowe aspekty projektu mdash w tym możliwąstopę zwrotu z inwestycji

Studia wykonalności często są tworzone z myślą o zarządzie dlatego są bezpośrednie uporząd-kowane i zazwyczaj bardziej oparte na faktach niż opiniach W trakcie przygotowywania się dorealizacji dowolnego projektu informatycznego należy pamiętać o tym że jego celem nie jestwdrożenie technologii dla samej technologii ale wprowadzenie w firmie korzystnych zmianStudium wykonalności umożliwia stwierdzenie czy proponowany projekt może być z powodze-niem zrealizowany

W trakcie tworzenia studium wykonalności powinieneś myśleć jak członek zarządu i zastanowićsię nad tym jakie korzyści przyniesie firmie zaproponowana technologia Jeśli w trakcie przygo-towywania się do realizacji projektu potraktujesz go jak biznesowe przedsięwzięcie i wczujesz się

w rolę właściciela firmy osiągniesz znacznie lepsze rezultaty Jako właściciel projektu przyjmujeszże jesteś za niego odpowiedzialny w przypadku realizacji zakończonej zaroacutewno sukcesem jak i porażką

Rozpoczęcie pisania studium

W celu rozpoczęcia pisania studium należy odnieść się do definicji zagadnienia projektu orazceloacutew biznesowych określonych na etapie badań Cele biznesowe stanowią powoacuted dla ktoacuteregorozpoczęto proces planowania i powinny być odzwierciedleniem proponowanego projektu Na

rysunku 22 widać że definicja jest fundamentem struktury studium wykonalnościRysunek 22Definicja zagadnienia

projektu stanowi

fundament studium

wykonalności

Dla przykładu załoacuteżmy że międzynarodowa firma sprawdza możliwość wdrożenia nowej aplikacjizarządzającej wieloma kalendarzami zasobami i pocztą elektroniczną Na początku badań firmasformułowała definicję zagadnienia projektu o następującej postaci bdquoJeśli mamy wybrać określonąaplikację zarządzającą kalendarzami zasobami pocztą elektroniczną i pracą grupową musi




ona być sprawdzona umożliwiać zintegrowanie z aktualnie używanym sieciowym systememoperacyjnym i obsługiwać międzynarodowe strefy czasowerdquo Taka definicja będzie podstawądo stworzenia studium wykonalności

Studium wykonalności można podzielić na osiem części

streszczenie

zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa

wymagania i cel studium

opis ocenianych opcji

założenia przyjęte w studium

użytkownicy ktoacuterych dotyczą wprowadzane zmiany

zobowiązania finansowe

zalecane postępowanie

Niezbędne jest sprawdzenie każdej części planu Wszystkie powinny być bezpośrednie pełnefaktoacutew i zawierać odniesienia do dotychczas zebranych informacji oraz dodatkowych zasoboacutew za-stosowanych przy tworzeniu studium

Streszczenie

Studium wykonalności powinno się zaczynać od streszczenia ktoacuterego cel jest podwoacutejny mdash zapo-znanie czytelnika z wynikami badań i zdefiniowanie kluczowych punktoacutew studium Jak nazwawskazuje streszczenie zawiera podsumowanie wynikoacutew poszukiwań dzięki czemu dokumentnie musi być czytany w całości Streszczenie powinno zawierać skroacutet wszystkich pozostałych częścistudium

Zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa

Ta część studium zawiera opis problemu biznesowego oraz jego wpływu na organizację albo opisokazji poszukiwanej przez firmę Można wykorzystać zdefiniowane cele do powiązania propono-wanego produktu lub proponowanej usługi ze zidentyfikowaną okazją lub sprecyzowanym pro-blemem Należy roacutewnież udokumentować korzyści wynikające z zastosowania zbadanej i reko-mendowanej technologii W idealnej sytuacji badaniu powinno zostać poddanych kilka rozwiązań(tzw identyfikacja roacutewnoległa) żeby nie skazywać organizacji na jedno z nich przed przeprowa-dzeniem analizy wszystkich opcji

Tę część studium wykonalności trzeba napisać w celu zidentyfikowania grupy ktoacuterej będą doty-czyły zmiany wywołane przez wdrożenie proponowanej technologii Mogą się w niej znaleźćtakże następujące informacje

wyniki analiz poroacutewnawczych roacuteżnych rozwiązań

poparcie dla zalecanego produktu




opis tego jak zalecany produkt może wspoacutełistnieć z aktualnie stosowaną technologią

historia dostawcy

inne firmy ktoacutere z powodzeniem wdrożyły produkt

wszelkie wady lub zagrożenia związane z proponowanym produktem

Cel studium wykonalności

Większość studioacutew wykonalności jest tworzona w celu stwierdzenia czy zidentyfikowana okazjanadaje się do wykorzystania albo czy wskazany problem da się rozwiązać Studia wykonalnościmogą być roacutewnież tworzone w celu

poroacutewnania roacuteżnych rozwiązań sprzętowych

poroacutewnania roacuteżnych pakietoacutew oprogramowania

zdecydowania czy lepiej kupić gotowe rozwiązanie czy stworzyć je we własnym zakresie

określenia luk wydajności nowego rozwiązania technicznego

wskazania możliwości uzdrowienia przedsiębiorstwa

zbadania możliwości utrzymania statusu technicznego organizacji

Ta część studium zawiera opis jego przeznaczenia oraz powoacuted jego stworzenia a także wiąże jez celami biznesowymi

Oceniane opcje

Tworzenie studium wykonalności polega na badaniu roacuteżnych możliwości rozwiązania danegoproblemu lub wykorzystania okazji w celu zdefiniowania najlepszego sposobu postępowaniaw danej sytuacji Z tego względu proces ten jest często określany mianem roacutewnoległej identyfikacjiKierownik projektu musi wyjaśnić w tym dokumencie ktoacutere opcje zostały zbadane i dlaczegowybrano takie a nie inne rozwiązanie oraz wskazać roacuteżnice między poszczegoacutelnymi rozwiąza-niami Na przykład możesz badać cztery typy smartfonoacutew przeznaczonych dla przedstawicielihandlowych oraz pakiety oprogramowania roacuteżnych producentoacutew Badane urządzenia mogą mieć

zbliżone parametry techniczne ale roacuteżnić się możliwościami obsługi oprogramowania cenąkosztami serwisu oraz poziomem interoperacyjności w ramach istniejącej technologii

Założenia przyjęte w studium

Założenie jest przekonaniem uważanym za prawdziwe mimo braku potwierdzenia jego prawdzi-wości Podczas tworzenia studium wykonalności możesz dla zaoszczędzenia czasu lub pieniędzy sformułować pewne założenia dotyczące ocenianej technologii Na przykład możesz założyć żeTwoacutej serwer o określonej konfiguracji będzie obsługiwał wszystkie pakiety oprogramowania ktoacutere

bierzesz pod uwagę ponieważ jest zgodny ze specyfikacjami producentoacutew oprogramowania Napewno nie będziesz chciał sprawdzać prawdziwości tego założenia na pracującym serwerzeprodukcyjnym




Użytkownicy ktoacuterych dotyczą wprowadzane zmiany

Studium wykonalności powinno uwzględniać kwestie powiązane z użytkownikami ktoacuterychbędą dotyczyć zmiany powstałe po wykonaniu wdrożenia Oto one

Przez jaki czas użytkownicy nie będą mogli pracować na skutek wykonywania wdrożenia

Jaki jest czas uczenia się obsługi nowego oprogramowania

Czy szkoleniami będą musieli zostać objęci wszyscy użytkownicy

Jak zalecane oprogramowanie będzie wspoacutełpracowało z technologią już wykorzystywaną przez firmę

Po jakim czasie oprogramowanie będzie ponownie uaktualniane

Po jakim czasie oprogramowanie zostanie wycofane stanie się przestarzałe lub nie będzie

dłużej wspierane przez firmę

Także w tej części studium konieczne jest wspomnienie o sposobie wdrażania technologii Należy wziąć pod uwagę to czy najpierw z nowej technologii będzie korzystała tylko część organizacjiczy od razu całość Czy technologia będzie miała wpływ na pracę i komunikację pomiędzy dwomaoddziałami firmy Ile czasu zajmie wdrażanie technologii

Zobowiązania finansowe

W tej części studium wykonalności zamiast pełnego budżetu zawarty jest przegląd kosztoacutew tech-nologii (w rozdziale 4 znajdziesz szczegoacutełowe informacje o budżetach) Pod uwagę należy wziąćnastępujące kwestie

cena technologii

wymagane licencje

szkolenie zespołu wdrożeniowego

koszt robocizny związanej z utworzeniem lub wdrożeniem rozwiązania

wsparcie techniczne ze strony dostawcy

zewnętrzni specjaliści i wykonawcy zajmujący się wdrożeniem technologii

comiesięczne opłaty związane z użytkowaniem technologii (na przykład wynikającez korzystania z usługi takiej jak zdalne tworzenie kopii bezpieczeństwa)

koszt zaniechania wdrożenia technologii (opcjonalne ale warto to uwzględnić

W tej części można też zawrzeć analizę stopy zwrotu z inwestycji Powinno się pokazać jak tech-nologia poprawi wydajność na ile będzie prostsza w zastosowaniu jak zwiększy obroty Może też

przedstawić inne tego typu informacje Oczywiście podane tu fakty należy poprzeć wynikami badań




Zalecane postępowanie

W tej części studium wykonalności można zacząć zachęcać do technologii rozwiązującej problemNależy zaprezentować ogoacutelny przegląd zasad działania technologii zapoznać ze sposobem jej

wdrażania i typami zasoboacutew wymaganych do zastosowania jej w środowisku roboczym Możnateż namawiać do sprawdzenia innych rozwiązań lub nowszych technologii dostępnych w danejchwili Trzeba jednak odpowiednio to uzasadnić

Zalecane rozwiązanie i działania muszą być zgodne z celem projektu Rekomendowane działaniemusi dotyczyć celu projektu i w zadowalający sposoacuteb umożliwiać jego osiągnięcie Pod uwagęnależy wziąć następujące powody dla ktoacuterych projekt może zostać rozpoczęty

rozwiązanie istniejącego problemu

zwiększenie produktywności

zwiększenie efektywności

zredukowanie kosztoacutew

zwiększenie zysku

zwiększenie konkurencyjności na rynku

Po zapoznaniu się z roacuteżnymi częściami planu należy przyjrzeć się streszczeniu zamieszczonemuw ramce bdquoStreszczenie przygotowane dla firmy ABCrdquo będącemu częścią przykładowego stu-dium wykonalności Firma przenosi się do nowej siedziby i musi w niej zbudować nową siećkomputerową

Streszczenie przygotowane dla firmy ABC

Napisane przez Jana Nowaka kierownika działu informatycznego

Streszczenie

Celem tego studium wykonalności jest określenie typu okablowania i połączonych przy jego użyciu urządzeńsieciowych wymaganych do stworzenia w nowej siedzibie sieci komputerowej o zwiększonej szybkości

i niezawodności w stosunku do sieci istniejącej Nasza obecna sieć jest przestarzała powolna i niestabilnaW celu zwiększenia jej szybkości i niezawodności trzeba będzie zmienić technologię Obecna sieć lokalna jest oparta na technologii 10Base-T Ethernet W nowej siedzibie nie ma żadnej infrastruktury sieciowej Istniejemożliwość stworzenia taniej sieci lokalnej odpowiadającej naszym obecnym potrzebom biznesowymz możliwością jej rozwoju w przyszłości

Zdefiniowana okazja

Nasza obecna sieć jest użytkowana od prawie dziesięciu lat Jej wiek nie jest jednak problemem Ogra-niczeniem jest to że sieć nie umożliwia rozwoju naszej działalności w internecie mdash nie jest możliwe zamiesz-czanie na stronach internetowych większych publikacji plikoacutew filmowych ani innych ważnych zasoboacutewPonieważ coraz więcej użytkownikoacutew tworzy i wykorzystuje technologie internetowe relatywna przepusto-wość naszej sieci stale maleje Przeprowadzka do nowej siedziby daje nam możliwość odtworzenia sieci przy

wykorzystaniu szybszej skalowalnej technologii Celem niniejszego studium wykonalności jest wskazanierozwiązań sieciowych ktoacutere będą najlepiej odpowiadały naszym bieżącym potrzebom i będą umożliwiałyrozwoacutej sieci w miarę wzrostu naszych potrzeb




Oceniana technologiaInstalacja okablowania CAT5E w obrębie całej sieci

Instalacja przełącznikoacutew gigabitowych segmentujących ruch sieciowy i sterujących nim

Zastąpienie szafy kablowej sprzętem zgodnym z technologią Gigabit Ethernet

W celu zwiększenia przepustowości instalacja kart sieciowych 1000Base-T we wszystkichkompatybilnych urządzeniach

Zastąpienie 850 komputeroacutew PC nowymi stacjami roboczymi wyposażonymi w sprzęt zgodnyz technologią Gigabit Ethernet

CAT5E to udoskonalona wersja kabla CAT5 mogąca transmitować dane z prędkością prawie 1Gbs

Oceniana technologiaInstalacja okablowania CAT6 w obrębie całej sieci

Instalacja przełącznikoacutew gigabitowych zgodnych ze standardem CAT5E segmentujących ruchsieciowy i sterujących nim




W praktyce CAT6 jest już standardem dla nowo budowanych sieci Kabel tego typu zapewnia lepsząochronę przed szumem a co za tym idzie zmniejsza zatłoczenie sieci ogranicza ryzyko utraty pakietoacutewdanych i zwiększa niezawodność sieci w stosunku do okablowania typu CAT5

Wpływ

Zmiana będzie dotyczyła wszystkich użytkownikoacutew Po zastosowaniu nowego okablowania sieciowegoistniejąca sieć pozostanie w niezmienionej postaci Do 30 grudnia komputery PC zostaną wyposażonew karty sieciowe zgodne z okablowaniem CAT-5E Sposoacuteb logowania użytkownikoacutew i standardowy systempracy nie zmienią się z tym że wszystko będzie wykonywane szybciej i bardziej niezawodnie


Początkowy przewidywany koszt instalacji okablowania CAT6 wynosi 47 400 złotych

Okablowanie i złącza mdash 7500 złotych

Dwa przełączniki mdash 20 400 złotych

Panele krosujące montowane na ścianie mdash 5400 złotych

Zestawy do instalacji sieci mdash 3600 złotych

Wynagrodzenie elektryka mdash 10 500 złotych

Koszt wymiany 850 komputeroacutew PC nie zostanie uwzględniony w budżecie ale będzie skoordynowanyz kosztem standardowych operacji


Po ostatecznym zatwierdzeniu zestawienia zostanie stworzona wstępna wersja karty projektu i powołanyzespoacuteł a także stworzony plan wdrożenia Po dostarczeniu paneli krosujących i przełącznikoacutew zostaną wyko-nane ich instalacja i testy

Na początku projektu zajmiemy się okablowaniem Po zakończeniu testowania przełącznikoacutew i kart sieciowychzespoacuteł rozpocznie łączenie komponentoacutew Do momentu stwierdzenia że nowa technologia jest stabilnai pomyślnego przejścia kontroli jakości do nowej infrastruktury nie zostaną podłączone żadne komputery PCznajdujące się w środowisku produkcyjnym Stacje robocze będą podłączane do nowej infrastruktury partiami

ponieważ wybrane przełączniki są wstecznie kompatybilne z okablowaniem CAT5




Całe studium wykonalności powinno zawierać szczegoacutełowe informacje na temat każdego kom-ponentu i uzasadniać proponowane zalecenia Ponadto w zobowiązaniach finansowych powinny być wymienione zalecane komponenty

Formułowanie uzasadnienia biznesowego

Kierownik projektu może też zostać poproszony o sformułowanie uzasadnienia biznesowegoCzasem powstaje ono razem ze studium wykonalności a czasem jest zupełnie odrębnym doku-mentem Tak czy inaczej jego cel jest zawsze taki sam umożliwienie organizacji stwierdzenia czy stopa zwrotu z inwestycji będzie wystarczająco wysoka żeby uzasadnić koszty ktoacutere trzeba ponieśćw związku z realizacją projektu Uzasadnienie biznesowe pozwala powiązać wartość proponowa-nego rozwiązania z działalnością organizacji

W celu sformułowania uzasadnienia będziesz musiał przeprowadzić dodatkowe badania i analizybiorąc pod uwagę cele biznesowe projektu Po uwzględnieniu celoacutew i proponowanych rozwiązańmożna przewidzieć koszty projektu czas osiągnięcia progu rentowności oraz przewidywaną stopęzwrotu z kapitału Nie jest też niczym niezwykłym zamieszczanie w uzasadnieniu informacjio spodziewanych przepływach pieniężnych dodatkowych możliwościach oraz kalkulacji kosz-toacutew cyklu życia rozwiązania Taka kalkulacja określa koszty utrzymania wdrożonej technologiiJest ona potrzebna ponieważ zarząd często chce wiedzieć ile będzie kosztowało utrzymaniedanego rozwiązania technicznego w każdym roku eksploatacji

Uzasadnienie biznesowe odzwierciedla ilościową wartość rozwiązania (czyli stopę zwrotu z inwe-

stycji) ale może także zawierać elementy analizy jakościowej informacje o wpływie proponowanejtechnologii na morale użytkownikoacutew poziom ich komfortu oraz uznanie dla wprowadzanychzmian Dokument ten powinien zawierać co najmniej cztery elementy

Korzyści wynikające z danego rozwiązania To najważniejsza część uzasadnienia biznesowegoZawiera opis korzyści o charakterze ilościowym uzasadnienie kosztoacutew i szacowaną stopę zwrotuz inwestycji w projekt W dokumencie może się roacutewnież znaleźć opis korzyści o charakterze

jakościowym ale musi istnieć jakiś dowoacuted na to że one rzeczywiście wystąpią Korzyści powinny zostać poddane analizie SWOT Jest to technika badania mocnych i słabych stron danego rozwią-

zania (ang strengths and weaknesses) oraz dotyczących go możliwości i zagrożeń (ang opportuni-ties and threats)

Koszt danego rozwiązania Uzasadnienie biznesowe powinno zawierać szacunkowy kosztcałkowity wdrożenia rozwiązania w tym przewidywany koszt jego stworzenia cyklu życia orazużytkowania po wdrożeniu Jeżeli zamierzasz skorzystać z usług podwykonawcy będziesz musiałocenić potencjalnych kandydatoacutew oszacować ich zdolności poprosić o złożenie ofert i przeanali-zować je Być może zajdzie także konieczność oszacowania kosztu utraconych możliwości gdyby się okazało że Twoja organizacja musi wdrożyć jedno z dwoacutech bardzo dobrych rozwiązań Kosztutraconych możliwości to suma korzyści ktoacutere nie zostały uzyskane ze względu na wyboacuter innego

rozwiązania




Ocena ryzyka W uzasadnieniu biznesowym należy także zawrzeć wstępną ocenę ryzyka czyliopis najbardziej oczywistych rodzajoacutew ryzyka oraz przewidywanego wpływu ryzyka na projektszacowane prawdopodobieństwo wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń oraz ocenę ryzyka nie-ukończenia projektu W dziedzinie zarządzania projektami informatycznymi ta wstępna ocena

dotyczy przede wszystkim ryzyka wystąpienia problemoacutew technicznych takich jak przestojeutrata danych opoacuteźnienie w wytwarzaniu produktoacutew cząstkowych oraz zagrożenia charaktery-styczne dla poszczegoacutelnych kategorii sprzętu oprogramowania infrastruktury sieciowej albotworzenia aplikacji Nie praktykuje się dokonywania pełnej oceny wszystkich kategorii ryzyka natym etapie rozwoju projektu Dogłębna analiza ryzyka jest przeprowadzana dopiero po ostatecz-nym skierowaniu projektu do realizacji

Pomiar wynikoacutew Wszyscy chcą dobrych projektoacutew ale to co jest dobre dla klienta niekoniecz-nie musi być dobre dla kierownika projektu Aby można było określić oraz uzgodnić wymaganiai cele projektu trzeba najpierw zdefiniować mierniki i kluczowe wskaźniki wydajności (ang key

performance indicators KPI ) takie jak koszt harmonogram jakość i zakres Kiedy wymagania sąoparte na subiektywnych wrażeniach swoboda interpretacji wynikoacutew projektu może być zbyt dużaKluczowe wskaźniki wydajności dotyczą tych elementoacutew projektu ktoacutere trzeba będzie zmierzyćaby stwierdzić czy przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem

Pisanie deklaracji zakresu projektu

Nadszedł czas na stworzenie jednego z najważniejszych dokumentoacutew będących efektem procesuplanowania deklaracji zakresu projektu Zawiera ona definicje wszystkich produktoacutew projektu

jego granic oraz prac ktoacutere muszą zostać wykonane przez zespoacuteł projektowy w celu wytworzeniatych produktoacutew Podstawą do jej stworzenia są wymagania projektu studium wykonalności celebiznesowe oraz uzasadnienie biznesowe

Deklaracja zakresu projektu zwykle jest kilkakrotnie analizowana i poprawiana zanim kierownik projektu jego sponsor i głoacutewni interesariusze nie dojdą do porozumienia i nie zaakceptują do-kumentu Ten proces można określić mianem progresywnego opracowywania To oznacza żetworzenie dokumentu zaczyna się od sformułowania ogoacutelnej definicji a następnie wykonuje sięszereg powtarzalnych czynności w celu uszczegoacutełowienia cech kolejnych produktoacutew cząstkowych

Zakres projektu jest najważniejszym wkładem wnoszonym do dalszej części procesu planowaniaprojektu i służy jako punkt odniesienia dla przyszłych decyzji dotyczących projektu Deklaracjazakresu definiuje elementy ktoacutere mieszczą się w granicach projektu ale także wskazuje na to coznajduje się poza nimi Na przykład Twoacutej projekt może polegać na stworzeniu nowego opro-gramowania ale nie na zainstalowaniu go na 10 tysiącach komputeroacutew w całej organizacji Okre-ślanie granic projektu jest bardzo ważne ponieważ uniemożliwia interesariuszom formułowaniefałszywych założeń dotyczących tego co się mieści w zakresie projektu a co nie

Jednym podstawowych celoacutew zakresu projektu jest określenie sposobu mierzenia wydajności

projektu Do mierzenia stopnia osiągnięcia celoacutew można wykorzystać kluczowe wskaźniki wydaj-ności (KPI) ktoacutere zwykle są powiązane z kamieniami milowymi wyznaczającymi zakończenia




poszczegoacutelnych faz z harmonogramem kosztami jakością i innymi celami zdefiniowanymiprzez Ciebie zarząd albo innych interesariuszy KPI są wykorzystywane do określania tego co

jest ważne dla interesariuszy i wiążą wydajność projektu z osiąganiem celoacutew drogą realizowaniazakresu projektu

Zakres projektu powinien być chroniony przez zmianami Po zakończeniu badań zebraniu wy-magań i sformułowaniu definicji zakresu deklaracja zakresu projektu powinna być odporna nazmiany Oczywiście zmiany w projekcie są dopuszczalne ale wszystkie powinny przechodzić przezsformalizowany system kontroli zmian być odpowiednio dokumentowane analizowane i ewen-tualnie zatwierdzane oraz wprowadzane do zakresu projektu W przypadku zaaprobowania zmiany zachodzi konieczność zaktualizowania dokumentacji zakresu projektu (więcej informacji na tematprocedury kontroli zmian w projekcie znajdziesz w rozdziale 10)

Deklaracja zakresu projektu może być wiele razy zmieniana przed stworzeniem i zaakceptowa-

niem ostatecznej wersji Interesariusze powinni brać aktywny udział w określaniu zakresu a nazakończenie wyrazić swoją akceptację dla stworzonego dokumentu Na tym polega walidacjazakresu czyli potwierdzanie że interesariusze mogą się spodziewać iż rezultaty projektu będą siępokrywały z tym co zostało napisane w deklaracji zakresu Walidacja zakresu musi być prze-prowadzona by nie powstały wątpliwości co do tego że deklaracja zakresu odpowiada zgłoszo-nym potrzebom biznesowym interesariuszy

W skład deklaracji zakresu wchodzi sześć elementoacutew

Opis zakresu produktu Zakres produktu to cechy rozwiązania ktoacutere ma zostać stworzone Na

przykład jeśli klient chce żebyś napisał dla niego nową aplikację powinien opisać w jaki sposoacutebbędzie ona wykorzystywana jakie powinna spełniać funkcje i jakie są parametry technicznekomputeroacutew na ktoacuterych będzie uruchamiana Zakres produktu to mdash inaczej moacutewiąc mdash opisrozwiązania ktoacutere dostanie klient w wyniku zrealizowania całego zakresu projektu przez Twoacutejzespoacuteł projektowy

Kryteria akceptacji produktu Zakres projektu określa bezpośrednio lub pośrednio wymaganiatechniczne oczekiwane produkty cząstkowe oraz szczegoacutełową dokumentację projektową tychproduktoacutew Kryteria akceptacji produktu wyraźnie określają co musi zostać wytworzone żeby

wyniki projektu zostały zaakceptowane przez klienta a sam projekt można było uznać za za-kończony Ta część deklaracji zakresu projektu jest bardzo ważna ponieważ niejednoznacznewymagania i kryteria akceptacji produktu mogą spowodować przeciąganie się prac nad projek-tem Powinieneś na samym początku uzgodnić z klientem jakie warunki będą musiały zostaćspełnione żeby można było zaakceptować produkt i formalnie zamknąć projekt

Produkty cząstkowe projektu W efekcie realizacji projektu powstają produkty podlegająceakceptacji klienta po stwierdzeniu zrealizowania zakresu produktu Niemniej istnieją także inneprodukty cząstkowe ktoacutere mogą zostać stworzone lub nabyte w ramach projektu narzędzia sza-blony raporty plany i inne produkty pomocnicze Zostają one w organizacji realizującej projekt

i stanowią dla niej dodatkową korzyść Zwykle wchodzą w skład aktywoacutew procesoacutew organizacyjnychi mogą być wykorzystywane przez inne zespoły projektowe podczas realizacji innych przedsięwzięć




Wyłączenia z projektu Deklaracja zakresu projektu musi określać granice projektu żeby byłowiadomo co nie należy do jego produktoacutew cząstkowych Konieczne jest jednoznaczne zdefinio-wanie wyłączeń pozwalające uniknąć nieporozumień w sytuacji w ktoacuterej kierownik uzna żenadszedł czas na zamknięcie projektu a klienci zapragną dodatkowych produktoacutew

Ograniczenia projektu Wszystko co ogranicza kierownikowi projektu pole manewru Przykła-dami ograniczeń projektu mogą być z goacutery założony budżet terminy zasoby preferowani pod-wykonawcy i wymagane technologie Zarządzanie projektem zawsze podlega trzem ogranicze-niom czasu pieniędzy i zakresu Czasem są one zwane potroacutejnymi ograniczeniami zarządzaniaprojektem Kierownik projektu powinien identyfikować i dokumentować wszystkie znane ogra-niczenia

Założenia projektu W czasie planowania może zaistnieć konieczność sformułowania założeńpozwalających na stworzenie planu bez ponoszenia nadmiernych kosztoacutew i w rozsądnym czasie

Najczęściej formułuje się założenia dotyczące kompatybilności sprzętu i oprogramowania do-stępności zasoboacutew długowieczności rozwiązania oraz zaangażowania interesariuszy w realizacjęprojektu Ta część deklaracji zakresu projektu powinna roacutewnież zawierać informacje o tym jakiwpływ na powodzenie projektu może mieć fałszywość poszczegoacutelnych założeń Wszystkie założe-nia powinny zostać ocenione na poacuteźniejszym etapie planowania w celu określenia potencjalnegoryzyka dla projektu wynikającego z ich błędności

Określanie priorytetu projektuJako kierownikowi projektu prawdopodobnie zdarzyło Ci się jednocześnie zarządzać wielomaprojektami Może się też okazać że w tym samym czasie roacuteżne działy realizowały projekty podobnelub co gorsza mające sprzeczne cele Ze względu na to że każda organizacja inaczej podchodzi dokwestii zarządzania projektami szanse odniesienia przez Ciebie sukcesu wzrosną jeśli poznaszmetodykę stosowaną przez firmę w ktoacuterej pracujesz

Priorytet projektu może się zmieniać z kwartału na kwartał lub z roku na rok Zarządzanie port-felem projektoacutew jest procesem w ktoacuterym organizacja wybiera projekty niezbędne wartościowe

i warte kontynuowania Tak jak Ty możesz zarządzać swoim portfelem finansowym tak organi-zacja jest odpowiedzialna za zarządzanie jej portfelem projektoacutew Wartość projektu aktualnaliczba projektoacutew zakończonych przez kierownika powodzeniem i cel projektu są czynnikami ktoacutereorganizacja może wziąć pod uwagę przy określaniu tego ktoacutery projekt uzyska najwyższy priorytet

Inna metoda zarządzania projektami polega na tworzeniu biura zarządzania projektami (ang project management office PMO) Rola tej jednostki jest dwojaka mdash świadczenie tradycyjnychusług związanych z zarządzaniem projektami w skali całej lub części organizacji oraz funkcjono-wanie jako komitet zarządzający wszystkimi projektami realizowanymi przez organizację Jeślifirma będzie korzystała z PMO rozwiązywanie konfliktoacutew budżetowanie oraz proces wdrażaniai nadzorowania projektoacutew będą realizowane w ramach unikatowego systemu kontrolowania i re-gulowania właściwego dla Twojej organizacji




Sponsor projektu powinien być tak samo jak Ty podekscytowany i zmotywowany wdrażanątechnologią Można mieć nadzieję że w razie potrzeby sponsor stanie w Twojej obronie a do-kładniej w obronie projektu Jest to jeden z podstawowych powodoacutew dla ktoacuterych niezbędne jestznalezienie dla projektu odpowiedniego sponsora Jeżeli brak mu autorytetu zaangażowania oraz

zdolności ochrony i promowania projektu w niewielkim stopniu przyczyni się do tego aby projektprzeszedł dalej

Zadaniem sponsora jest zwiększenie zyskoacutew poprzez zrealizowanie technicznego projektu Kie-rownik projektu działa w imieniu sponsora Chociaż idealni sponsorzy powinni być mentoramii przewodnikami po kolejnych etapach projektu w przypadku wielu organizacji sponsor jest jedy-nie figurantem dlatego kierownik projektu nie ma nikogo kto chroni jego projekt Na szczęścienie zdarza się to w każdej organizacji

Jednym z Twoich zadań związanych z zarządzaniem projektem (zgodnie z definicją zawartą

w planie zarządzania komunikacją) jest przekazywanie informacji pomiędzy zespołem i sponso-rem projektu Plan zarządzania komunikacją określa wymaganą komunikację zaplanowanespotkania i spodziewane typy komunikowania się w zależności od scenariusza realizacji projektuWięcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale 3 Na razie wspomnę tylko że plan za-rządzania komunikacją jest niezbędną podstawą informowania interesariuszy o projekcie Dziękiciągłemu informowaniu sponsora o statusie projektu dostosowuje się go do wymagań sponsoraNa rysunku 23 pokazano ścieżkę komunikacji pomiędzy sponsorem kierownikiem projektui zespołem

Rysunek 23

Kierownik projektu pośredniczy

w komunikacji

pomiędzy zespołem

i sponsorem projektu

Sponsor projektu zazwyczaj przydziela zarządzanie projektem Jeśli zostaniesz kierownikiemprojektu wszystkie zadania związane z badaniami i wdrożeniem projektu mdash lub ich część mdashprzydzielisz członkom zespołu Twoim zadaniem podobnie jak sponsora projektu nie jest mikro-zarządzanie ale organizowanie i koncentrowanie zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu

W zależności od roli jaką spełniasz w firmie projekt może być Ci przydzielony lub przez Ciebietworzony W pierwszym przypadku rola sponsora jest podobna do roli rodzica w relacji rodzic--dziecko Oznacza to że sponsor jest rodzicem projektu czyli dziecka i wyznaczył Ci rolę jegoopiekuna przypadło Ci w udziale zarządzanie projektem i wykonanie zadań niezbędnych do jegozakończenia

Jeśli stworzyłeś projekt rola sponsora projektu jest podobna do roli inwestora w relacji inwestor-

-przedsiębiorca Oczywiście Ty jesteś przedsiębiorcą Przeprowadziłeś badania zaprezentowałeśfakty a następnie przekonałeś sponsora lub organizację do realizacji projektu W Twoacutej plansponsor projektu zainwestował swoją wiarygodność




Wewnętrzna rywalizacja

Projekty informatyczne szybko się rozrastają i zmieniają Wyobraź sobie że uaktualniasz systemoperacyjny na stacjach roboczych W przypadku wszystkich komputeroacutew zamierzasz zastosować

protokoacuteł TCPIP (transmission control protocolinternet protocol ) W celu przydzielenia adresoacutew IP wszystkim stacjom roboczym zdecydowałeś się zastosować protokoacuteł DHCP (dynamic host

configuration protocol ) Bez mechanizmu dynamicznego przydzielania adresoacutew IP użytkownicy nie będą mogli uzyskać dostępu do zasoboacutew sieciowych Nie wiesz o tym że inny zespoacuteł w tymsamym czasie zajmuje się segmentacją sieci oraz rozmieszczaniem przełącznikoacutew i routeroacutew w strategicznych miejscach

Czy dostrzegasz już problem Jeśli nie jesteś specjalistą od sieci może to wydawać się dośćniegroźne Jednak aby oba zespoły odniosły sukces muszą dysponować planami uwzględniającymiwzajemne wymagania Na rysunku 24 pokazano topologię sieci Jeśli kwestie związane z route-

rem i adresami IP nie zostaną uzgodnione przez oba zespoły cała sieć może się rozpaść

Rysunek 24 Aby projekty zostały

zakończone powodzeniem

zespoły muszą ze sobą

wspoacutełpracować

Zespoacuteł zajmujący się routerami i przełącznikami musi uzgodnić adresy sieci adresy IP bramektypy rozgłoszeń ktoacutere będą obsługiwane przez routery itp Zespoacuteł zajmujący się systemami ope-racyjnymi stacji roboczych musi ustalić jakich użyje zakresoacutew adresoacutew IP jaka będzie lokalizacjaserweroacutew DHCP i DNS a także jakie adresy statyczne zostaną przydzielone drukarkom i serwe-rom w każdym segmencie

Roacuteżne działy większości firm powinny mieć wspoacutelną strategię metody komunikacji pomiędzy kierownikami projektoacutew sposoby eliminowania roacuteżnic i wspoacutełpracy po pojawieniu się projektoacutew będących w konflikcie Jednak zaskakująco dużo firm nie stosuje takich mechanizmoacutew

U źroacutedła tego problemu tkwi wiele kwestii z ktoacuterymi kierownicy projektu mają do czynieniamdash chciwość osobiste osiągnięcia konflikty osobowości i uraza Wszystkie te czynniki mogą

odciągać od skupienia się na powodzeniu projektu i ostatecznie opoacuteźnić jego realizację a nawet ją wstrzymać Gdy zdarzą się takie sytuacje kierownik projektu powinien wykonać kilka nastę-pujących krokoacutew




1

Zorganizować spotkanie tylko z kierownikiem drugiego projektu Obaj kierownicy powinni zaprezentować swoje projekty i ustalić jak ich zespoły mogą ze sobą wspoacutełpracowaći kontynuować prace Kierownik projektu powinien wykazać się dyplomacją oraz chęciądo negocjacji i znalezienia wspoacutelnego rozwiązania za wszelką cenę

2

Jeśli dwoacutech kierownikoacutew projektoacutew nie może znaleźć rozwiązania następnym krokiem jest zorganizowanie spotkania z kierownikami i sponsorami obu projektoacutew Sponsorzy powinni poprowadzić spotkanie i pomoacutec kierownikom projektoacutew znaleźć satysfakcjonująceich rozwiązanie

3 Jeśli na spotkaniu sponsoroacutew i kierownikoacutew projektu nie można znaleźć rozwiązaniazadowalającego obie strony rozmowa może być kontynuowana na wyższym szczebluorganizacyjnym aż do momentu uzyskania porozumienia pomiędzy stronami Ostatecznymwygranym w tym konflikcie powinno być dobro firmy

4

W celu stwierdzenia ktoacutery projekt przyniesie firmie największe zyski trzeba ocenići rozważyć oba projekty Po wybraniu projektu trzeba znaleźć rozwiązanie ktoacutere możepolegać na kontynuowaniu obu projektoacutew przerwaniu jednego lub wstrzymaniu jegorealizacji Nie jest to takie proste jak się wydaje ponieważ często realizacja ważniejszegoprojektu jest uzależniona od pomyślnego zakończenia mniej ważnego

Wszystkie te zabiegi będą zbyteczne jeśli działy firmy będą się po prostu ze sobą komunikowałyTakie wewnętrzne zamieszanie obniża morale przyczynia się do straty czasu i pieniędzy a takżeszkodzi firmie Kierownicy projektu informatycznego muszą się uczyć wspoacutełpracowania ze sobąrozsądku i umiejętności komunikowania

System wspoacutełdzielenia informacji dotyczących projektoacutew powinien działać w każdej jednostcew ktoacuterej znajduje się wielu kierownikoacutew projektoacutew Rozwiązanie intranetowe jest proste do wdro-żenia i zarządzania W trakcie wykonywania badań związanych z nowymi projektami szybkiezapoznanie się mdash za pośrednictwem firmowego intranetu mdash z istniejącymi projektami możespowodować że zespoły będą ze sobą wspoacutełpracować osiągać lepsze rezultaty i zwiększać wydaj-ność Zbyt często jednak projekty są utrzymywane w tajemnicy a ich kierownicy menedżerowiedziałoacutew i dyrektorzy oddziałoacutew zazdrośnie strzegą swoich terytorioacutew

Zdobywanie środkoacutew finansowych

Badania dotyczące każdego projektu muszą uwzględniać informacje na temat środkoacutew finanso-wych niezbędnych do wdrożenia technologii Rozdział 5 poświęcono wszystkim aspektom bu-dżetowania W tym podrozdziale zaprezentowano etapy planowania projektu związane ze środ-kami finansowymi

W trakcie rozważania wdrożenia nowej technologii konieczne jest dokładne oszacowanie kosztoacutewKażda firma może przeznaczyć pieniądze na technologię i spodziewać się najlepszego jednak taka

niefrasobliwość w dziedzinie projektoacutew informatycznych należy już do przeszłości To tak obie-cująca inwestycja jak gra w kości Technologia ktoacuterą proponuje się firmie musi być odpowiedniowydajna mieć właściwą skalę i odpowiednią cenę




W świecie technologii z łatwością można zostać zauroczonym najnowszą aplikacją serweremwieloprocesorowym lub sieciowym systemem operacyjnym Jednak czy dana technologia jestwłaściwa dla firmy Przy podejmowaniu decyzji dotyczących technologii należy zadać sobienastępujące pytania

W jaki sposoacuteb ta technologia umożliwi firmie poprawienie wydajności

Czy ta technologia oferuje akceptowalną stopę zwrotu z inwestycji

Dlaczego ta technologia jest odpowiednią propozycją dla firmy

Jak szybko konieczne będzie zastąpienie tej technologii

Jaki jest proacuteg rentowności (albo okres zwrotu z) inwestycji

Kiedy inwestycja zacznie przynosić zyski

Jeśli w trakcie wyboru nowej technologii nie jest możliwe uzyskanie pełnych i dokładnych od-powiedzi na powyższe pytania oznacza to że nie zakończono badań

Poroacutewnanie wartości i inwestycji

Przy zakupie czegokolwiek wartość i inwestycja często mylnie traktowane są jako to samo za-gadnienie Wartość jest percepcją natomiast inwestycja rzeczywistością

Oto prosty przykład Wyobraź sobie że kupujesz mąkę Poacutełkilogramowe opakowanie mąki kosz-tuje 4 zł Z kolei mąka o wadze 15 kilograma kosztuje 768 zł Rozsądek podpowiada że lepiej

wydać 368 zł więcej i kupić opakowanie o wadze 15 kilograma Problem polega na tym że dopoacutekinie zużyjesz więcej niż 08 kilograma mąki zakup nie będzie wartością tylko stratą DlaczegoW przypadku większego opakowania cena za poacuteł kilograma mąki wynosi 256 zł Dopiero kiedy zużyjesz 08 kg mąki jej wartość zroacutewna się z ceną poacutełkilogramowego opakowania

Jaki to ma związek z projektami informatycznymi W trakcie wybierania technologii dla firmy ważne jest aby wiedzieć jaka technologia pozwoli uzyskać żądane wyniki Najbardziej reprezenta-cyjna technologia nie zawsze jest najlepsza Niektoacuterzy konsultanci poradzą Ci aby kupić najnowszątechnologię na jaką możesz sobie pozwolić ponieważ za sześć miesięcy i tak będzie już przesta-rzała To błąd w rozumowaniu

Zawsze należy kupować taką technologię ktoacutera umożliwi firmie osiągnięcie żądanych wynikoacutew projektu Jeśli chodzi o konsultantoacutew o mentalności typu bdquowydaj jak najwięcejrdquo należy kwestio-nować ich wiarygodność i porady Pamiętaj że to nie jest ich budżet ich kariera lub projektZawsze mądrze jest kupować sprzęt i oprogramowanie zapewniające możliwość rozbudowy w przyszłości ale najpierw trzeba zbadać jakie może być zapotrzebowanie na tego typu zasobyMusisz także wziąć pod uwagę wartość wynikającą ze zwiększenia szybkości przepustowości łączlub jakiegokolwiek innego parametru wartego inwestycji

Czynnikiem oczekiwanym w przypadku wszystkich projektoacutew jest spodziewany poziom jakościProdukty cząstkowe o wysokiej jakości powinny być kompletne i spełniać wymagania postawioneprzez interesariuszy Z technicznego punktu widzenia jakość oznacza zgodność z wymaganiami




i zdatność do użytku Oproacutecz jakości należy brać pod uwagę także klasę ktoacutera umożliwia rozroacuteż-nianie przedmiotoacutew o tym samym zastosowaniu ale innych wymaganiach jakościowych Przy-kładowo można kupić roacuteżnej klasy kable monitory sprzęt komputerowy itp Można też korzystaćze wsparcia technicznego dla oprogramowania o roacuteżnym poziomie obsługi określanym częstoza pomocą koloroacutew mdash jako brązowy srebrny i złoty

W trakcie realizacji projektu musisz określić spodziewany poziom jakości a następnie odpo-wiedniej klasy materiały i usługi niezbędne do spełnienia wymagań Niska jakość zawsze jestproblemem natomiast niska klasa mdash niekoniecznie Dodatkowo trzeba uwzględnić to co sięstanie gdy przyjmiesz zbyt wysoki poziom jakości w poroacutewnaniu z oczekiwanym Chociaż lepiejsię zabezpieczyć oferowanie poziomu jakości znacznie wyższego od oczekiwanego przez klientamoże być marnotrawstwem Niektoacuterzy nieuczciwi kierownicy projektoacutew robią wszystko żeby spożytkować w całości przydzielony im budżet wzbogacając produkty o dodatkowe cechy prze-prowadzając dodatkowe testy i robiąc inne rzeczy ktoacutere nie były przewidziane w zakresie projektu

Takie postępowanie jest określane mianem pozłacania projektu i jest marnowaniem pieniędzy

Jestem pewny że niektoacuterzy kierownicy projektoacutew nie zgodzą się ze mną Ktoś powie że odda-wanie pieniędzy przyznanych na realizację projektu jest nierozsądne Kto inny stwierdzi że jeślido tego dojdzie zarząd będzie w przyszłości zmniejszał proponowane budżety projektoacutew biorącpod uwagę informacje archiwalne Znajdą się też tacy ktoacuterzy powiedzą że przyznawanie się donadwyżek środkoacutew może wywołać wrażenie braku kompetencji kierownika projektu zwłaszczakiedy przedsięwzięcie jest realizowane na rzecz klienta na podstawie umowy przewidującej stałąkwotę wynagrodzenia Takie rozumowanie jest błędne z kilku przyczyn Po pierwsze pieniądzewydane na pozłacanie projektoacutew są zmarnowane ponieważ przyczyniają się do niespełnieniawymagań jakościowych Pamiętaj że jakość to zgodność z wymaganiami określonymi przezklienta projektu więc wszystko co nie jest całkowicie z nimi zgodne jest złej jakości mdash nawet

jeśli parametry produktu przekraczają oczekiwania Po drugie zmarnowane pieniądze mogły byćpotrzebne w innym miejscu w organizacji Po trzecie przeznaczenie nadwyżek pieniędzy napozłacanie przyczynia się do wydłużenia okresu zwrotu obniżenia stopy zwrotu z inwestycjii niepotrzebnego opoacuteźnienia momentu wydania produktu do użytkowania

Jestem przekonany że nie ma nic złego w przedstawianiu klientowi propozycji wprowadzeniazmian zwiększających wartość projektu kiedy budżet i czas na to pozwalają Jednak pozłacanie

polega na wprowadzaniu zmian bez zgody klienta tylko po to żeby wydać wszystkie pieniądzea nie w celu zwiększenia wartości projektu

Kolejną kwestią związaną z budżetowaniem ktoacuterą należy uwzględnić w trakcie realizacji badańprzed rozpoczęciem projektu jest czas W zarządzaniu projektem czas jest jednym z czynnikoacutewktoacutere generują największe koszty często niezauważane Jeśli na przykład zespoacuteł składa się z pięciuosoacuteb a realizacja projektu mająca na celu wdrożenie technologii potrwa trzy miesiące w skaliorganizacji zajmie to piętnaście miesięcy pracy jednej osoby Jeśli chcesz prostszego przykładurozejrzyj się wokoacuteł siebie podczas następnego niepotrzebnego zebrania Powiedzmy że spotkanietrwa dwie godziny i bierze w nim udział dziesięć osoacuteb Cały zespoacuteł traci w sumie dwadzieścia cen-nych godzin roboczych Na rysunku 25 pokazano jak wzrost czasu musi być powstrzymywany przez określone cele i termin zakończenia ponieważ w przeciwnym razie koszty będą zbyt wysokie




Rysunek 25Dłuższy czas powoduje

większe koszty

Wroacutećmy do pierwszego przykładu Jaki wniosek z niego wynika Jeśli członkowie zespołu na re-alizację projektu poświęcają cały swoacutej czas oznacza to że przez piętnaście miesięcy ktoś z nichnie będzie wykonywał swoich normalnych zadań służbowych W efekcie może okazać się że nie

da się odpracować tego okresu W trakcie wdrażania technologii należy wziąć pod uwagę czas jaki będzie musiał poświęcić każdy członek zespołu włącznie z Tobą Chociaż nie we wszystkichorganizacjach członkowie zespołu na realizację projektu poświęcają cały swoacutej czas nadal konieczne

jest uwzględnianie zsumowanego czasu pracy całego zespołu i wartości jaką wnosi on do projektu

W trakcie decydowania czy wdrożenie zostanie wykonane przy wspoacutełpracy z zewnętrzną orga-nizacją taką jak dystrybutor czy oryginalny wytwoacuterca produktu pod uwagę należy wziąć wyni-kające z tego koszty i czas jaki będzie takiej organizacji potrzebny do wykonania zadaniaPodwykonawcy zwykle stosują trzy roacuteżne sposoby rozliczania wykonywanych zleceń Jeżeli nieokreślisz dokładnie wszystkich warunkoacutew w umowie niedopatrzenie może okazać się kosztowne

Szczegoacutełowe rozliczanie zużycia czasu i materiałoacutew Ze względu na to że w trakcierealizacji projektu może pojawić się jakiś nieprzewidziany problem ktoacutery zmusi firmęzajmującą się wdrażaniem technologii do poświęcenia na jego rozwiązanie dodatkowychgodzin większość takich firm w swoje koszty chętnie wlicza czas i materiały Problemz wliczaniem czasu i materiałoacutew polega na tym że niektoacuterzy nieuczciwi dostawcy korzystająze sposobności i w celu zwiększenia kwoty na fakturze dodają dodatkowe godziny Jeśliwybierzesz tę metodę obliczania kosztoacutew w umowie należy określić maksymalne kwoty oraz limity czasowe ktoacuterych podwykonawca nie będzie moacutegł przekroczyć Dodatkowoaby mieć pewność że za żądaną kwotę uzyskasz odpowiednią usługę musisz poświęcićwiększą ilość czasu na nadzorowanie wykonawcy

Stała ściśle określona kwota wynagrodzenia Niektoacuterzy dostawcy wiedzą dokładnieile będzie kosztować wdrożenie ich technologii dlatego mogą podać ustaloną kwotęwynagrodzenia Problem związany z tą metodą polega na tym że klient może poczućsię oszukany gdy wdrożenie zajmie niewielką ilość czasu i zostanie ukończone znaczniewcześniej niż się spodziewano Należy mieć świadomość że większość dostawcoacutew prawdopodobnie posiada gotowy skrypt lub program automatyzujący większą częśćprocesu instalacji W związku z tym mogą oni wykonać pracę w kroacutetszym czasie i przy

mniejszym stresie niż gdybyś przeprowadzał instalację we własnym zakresie Ten rodzajumowy jest bezpieczny dla nabywcy ponieważ konsekwencje przekroczenia założonychkosztoacutew ponosi wykonawca




Stałe wynagrodzenie ze zwrotem kosztoacutew Sposoacuteb rozliczania przewidujący zapłatęustalonej kwoty za wykonaną usługę powiększonej o rzeczywiste koszty włożonejpracy lub zużytych materiałoacutew Na przykład podwykonawca może doliczyć do faktury kwotę 30 tysięcy złotych za nowy serwer szafę i okablowanie oraz wszystkie materiały

zużyte podczas instalacji Nieuczciwi dostawcy proacutebują wprowadzać kontrakty przewidującezwrot poniesionych kosztoacutew materiałoacutew z dodatkowym określonym procentowo narzutem(czasem przekraczającym nawet 10) Kontrakty przewidujące zwrot poniesionychkosztoacutew są ryzykowne dla kupujących ponieważ dostawcy mogą zawyżać cenę poprzezmarnowanie materiałoacutew Istnieją także kontrakty przewidujące zwrot poniesionychkosztoacutew zawierające klauzule premiowe lub karne w przypadku gdy dostawca wywiążesię ze zobowiązania zbyt wcześnie lub zbyt poacuteźno Takie warunki można zawrzeć takżew kontraktach przewidujących stałą kwotę wynagrodzenia

W przypadku wszystkich trzech metod należy uwzględnić koszty usług dostawcoacutew i obliczyć stopę

zwrotu z inwestycji I wreszcie w negocjowanej umowie należy uzyskać gwarancję zakończeniaprzez firmę prac wdrożeniowych Tu znowu niektoacuterzy dostawcy będą chcieli namoacutewić Cię nazawarcie umowy przewidującej stałe wynagrodzenie ze zwrotem kosztoacutew Zgodnie z taką umowązleceniodawca pokrywa koszty materiałoacutew pracy i innych składnikoacutew implementacji oraz wypłacawykonawcy określone wynagrodzenie za zrealizowanie projektu Wynagrodzenie to jest nie-zmienne natomiast koszty materiałoacutew i pracy są płynne co daje dostawcy możliwość windowa-nia ich a Ciebie naraża na niepotrzebne ryzyko Na ogoacuteł należy unikać tego typu umoacutew Więcejinformacji o zamoacutewieniach i kontraktach znajdziesz w rozdziale 3


Przy rozpoczynaniu planowania konieczne jest posiadanie planu działania Ile czasu poświęciszna tę fazę projektu Jakich zasoboacutew potrzebujesz Jaki jest cel badań Kto jeszcze będzie Ci poma-gał Na wszystkie te pytania powinieneś odpowiedzieć przed rozpoczęciem badań

Skala projektu może być pomocna w określeniu ilości czasu wymaganego na realizację tej fazyOczywiście planowanie nie zawsze jest wykonywane za jednym zamachem Można wykonać

planowanie wstępne a następnie ponawiać je w trakcie realizacji projektu Jeśli na przykładzespoacuteł projektowy tworzy aplikację konieczne będzie spotkanie się z interesariuszami w celuzapoznania się z ich potrzebami zdefiniowania metodologii tworzenia programu itp W trakcieprzygotowywania do rozpoczęcia projektu zespoacuteł może potrzebować dodatkowego czasu na roz-wiązanie problemoacutew dotyczących projektowania aplikacji

W tabeli zawarto prosty przewodnik pozwalający określić ile czasu potrzeba na zaplanowanieroacuteżnego typu projektoacutew ktoacuterymi będziesz zarządzał

Bardzo łatwo pogrążyć się w planowaniu i przechodzić od zasobu do zasobu zamiast skupić sięna określonym celu Co prawda dobrej jakości badania są czasochłonne ale po zdefiniowaniuuporządkowanej metodologii znajdziesz wszelkie informacje w znacznie kroacutetszym czasie




Typ projektu Atrybuty Czas planowania

Dodajprzenieśzmień Są to zwykle mniejsze projekty ktoacutere mdash jak samanazwa wskazuje mdash mają za zadanie dodanieprzeniesienie lub zmianę danego elementu

w organizacji

Na planowanie przeznacza sięokoło 10 ogoacutelnego czasu projektu

Mikroprojekt Projekt ktoacuterego realizacja trwa kroacutecej niż 2 tysiącegodzin lub kosztuje mniej niż 750 tysięcy złotych


Makroprojekt Projekt ktoacuterego realizacja trwa dłużej niż 2 tysiącegodzin lub kosztuje więcej niż 750 tysięcy złotych


Tworzenie listy kamieni milowych

Jednym z podstawowych celoacutew planowania jest określenie sposobu zakończenia projektu wyma-ganych zasoboacutew i zadań wykonywanych w trakcie realizacji projektu Częścią planowania dowol-nego projektu jest tworzenie listy zadań ktoacutera składa się po prostu z podstawowych krokoacutewniezbędnych do wykonania projektu od początku do końca Lista zadań jest tworzona po wy-braniu technologii i przed stworzeniem planu wdrożenia

Można wskazać wiele metod tworzenia listy zadań ale przed jej stworzeniem trzeba wykonaćkilka czynności Rozdział 5 poświęcono tworzeniu struktury podziału pracy (ang work break-

down structure WBS) będącej fundamentem zarządzania projektem Struktura SPP jest zbioremefektoacutew projektu Przy jej użyciu można stworzyć dokładną i kompletną listę zadań Na wstępnym

etapie projektu dzięki liście zadań będziesz moacutegł przewidzieć ile czasu zajmie jego realizacja jakiego typu zasoboacutew potrzebujesz a nawet jakie będą koszty projektu Jedna z najlepszychi najbardziej bezpośrednich metod polega na przedstawieniu w zarysie tego co musi zostać wyko-nane i określenie kolejności działań Na przykład lista zadań związanych z instalacją w każdejstacji roboczej nowego oprogramowania może wyglądać następująco

1 Sprawdzanie oprogramowania w środowisku testowym

A Testowanie laptopoacutew z systemem Windows XP

B Testowanie laptopoacutew z pakietem Microsoft Office

C

Testowanie laptopoacutew z systemem Windows VistaD Badanie kompatybilności sprzętu z drukarkami skanerami i kamerami cyfrowymi

2

Usuwanie i dokumentowanie wszelkich błędoacutew lub problemoacutew wykrytych na etapietestowania

3

Tworzenie metod instalacji dla każdego typu systemu operacyjnego

A Zasady systemowe

B

Opcje instalacji obrazu dysku

C Pakiety serwerowe oprogramowania SMS




4

Testowanie metod instalacji i tworzenie dokumentacji

5

Objęcie instalacją pilotażowej grupy użytkownikoacutew

6 Rozpoczęcie szkolenia z zakresu obsługi oprogramowania

A

Szkolenie prowadzone przez instruktoraB Szkolenie oparte na interfejsie WWW

C Przekazanie użytkownikom dokumentacji

7 Zakończenie planowania instalacji i tworzenia dokumentacji

A Zainstalowanie oprogramowania na komputerach użytkownikoacutew ktoacuterzy kończąszkolenia

B Wspoacutełpraca z działem obsługi technicznej mająca na celu udzielenie odpowiedzina pojawiające się pytania

Co prawda lista jest prosta i bezpośrednia ale umożliwia nadanie struktury całemu projektowiPozwala też kierownikowi projektu określić typ wymaganych umiejętności liczbę członkoacutew zespołu i czas jaki trzeba poświęcić na realizację projektu

Omoacutewiona właśnie metoda w zademonstrowanej postaci nie zawsze jest najlepsza Niektoacutere z wy-żej wymienionych zadań zamiast jedno po drugim mogą zostać wykonane jednocześnie W takichprzypadkach bardzo przydatna może okazać się dekompozycja wizualna Na rysunku 26 poka-zano jak powyższa lista zadań wyglądałaby po zastosowaniu schematu organizacyjnego opartegona relacjach rodzicielskich

Rysunek 26 Schemat może być pomocny w zilustrowaniu wielu krokoacutew projektu

Kolejna metoda polega na zastosowaniu takiej aplikacji jak Microsoft Project Program tenumożliwia definiowanie zadań a następnie dokładniejsze ich modyfikowanie podczas realizacjiprojektu (rysunek 27) Jeśli masz zamiar skorzystać z programu Microsoft Project lub innejaplikacji służącej do zarządzania projektem możesz użyć jej już na etapie planowania całegoprojektu Z pewnością nie ma nic złego w tworzeniu zarysu lub schematu a następnie przenie-sieniu go do aplikacji służącej do zarządzania projektem Zachowaj jednak ostrożność system

wspomagający zarządzanie projektem jest tylko narzędziem w rękach kierownika a nie gwarancjąsukcesu przedsięwzięcia




Rysunek 27Program Microsoft

Project jest znakomitym

narzędziem służącym

do zarządzania

projektem

Oczywiście na początku planowanie jest bardzo ogoacutelne Niewykluczone że będziesz musiałnaszkicować wstępny plan i zaprezentować jego wyniki zarządowi tak aby jego członkowie moglistwierdzić czy projekt powinien zostać zaakceptowany Po stworzeniu karty projektu w celuzdefiniowania kamieni milowych wyznaczających kolejne fazy projektu aż do jego końca na-leży wznowić planowanie Po zdefiniowaniu kamieni milowych i struktury SPP zostaną określonezadania ktoacutere należy wykonać aby osiągnąć kolejne kamienie milowe Planowanie cechuje się

powtarzalnością W trakcie realizacji projektu wielokrotnie będziesz musiał weryfikować wynikiplanowania

Zarządzanie planowaniem

Po zakończeniu (we wspoacutełpracy z członkami zespołu) większej części etapu planowania zwroacutećszczegoacutelną uwagę na ilość czasu jaką zespoacuteł na to poświęcił Badanie jakości nie jest prostymzadaniem i w celu uzyskania wartościowych wynikoacutew trzeba na nie poświęcić wiele osobogodzinJednak zbyt duża ilość czasu poświęcona na badania może doprowadzić do niejasnych wynikoacutewprzechodzenia od tematu do tematu i przerwania projektu Zawsze należy dążyć do zdefiniowaniawyraźnego celu i terminu zakończenia wstępnych badań

Jeśli chcesz określić cel badań powinieneś stworzyć listę pytań na ktoacutere trzeba odpowiedzieć by efektywnie zarządzać czasem trwania badań

Jeśli masz tyle szczęścia że w badaniach projektowych pomaga Ci wiele osoacuteb nie wolno Ci ulecpokusie mikrozarządzania Członkom zespołu należy przydzielić tematy objęte zakresem badańzapoznać ich z celami ktoacutere powinny zostać osiągnięte a następnie przekazać im termin zakoń-

czenia Nie jest konieczne ich nadzorowanie Należy umożliwić im zakończenie przydzielonychzadań i poczekać na wyniki




Gdy członkowie zespołu ukończą badania należy zdefiniować metodę umożliwiającą szybkiei proste skompilowanie zgromadzonych informacji aby je ocenić i podjąć decyzje Wyboacuter tejmetody zależy od typu badań projektowych ale często dobrym rozwiązaniem jest zorganizowaniespotkania podczas ktoacuterego członkowie zespołu mogą zreferować wyniki swoich prac badawczych

Po udostępnieniu wynikoacutew poszukiwań powinieneś poprosić o zebranie uwag i zarejestrowaniewszelkich rozmoacutew sporoacutew lub innych informacji uzyskanych w trakcie spotkania Następnietrzeba uporządkować zgromadzone dane i przekazać je członkom zespołu Na podstawie prze-prowadzonej dyskusji dotyczącej wynikoacutew badań całościowego raportu i własnej intuicji powi-nieneś być gotowy do podjęcia inteligentnej decyzji jak projekt powinien być dalej realizowany

Plany awaryjne

Każdy projekt wymaga przynajmniej jednego planu awaryjnego Można go nazwać planem od-wrotu najgorszym scenariuszem lub planem przywracania po kataklizmie Plan awaryjny jestwcześniej zdefiniowaną decyzją ktoacutera powinna być podjęta gdy realizacja projektu nie poacutejdziepo naszej myśli Ignorowanie przygotowania planu awaryjnego jest kuszeniem losu Jeśli realizacjaprojektu dla ktoacuterego nie stworzono planu awaryjnego nie postępuje zgodnie z oczekiwaniamidoprowadzi to do opoacuteźnień i prawdopodobnie przekroczenia budżetu

Po zakończeniu badań i w trakcie definiowania fundamentu projektu warto zastanowić się jakapowinna być właściwa reakcja jeśli na dowolnym etapie projektu dojdzie do potknięcia Jako żewiększość projektoacutew informatycznych wymaga wykonania wielu krokoacutew istnieje mnoacutestwo moż-

liwości pojawienia się problemoacutew I faktycznie problemy będą występowały Na rysunku 28pokazano jak plany awaryjne decydują o powodzeniu projektu

Rysunek 28Plany awaryjne

są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia

W ramach procesu planowania projektu należy rejestrować zgłoszone problemy dokumentowaćwszelkie konflikty z innymi technologiami i tworzyć zakładki dla wszystkich artykułoacutew lub stroninternetowych zawierających ostrzeżenia dotyczące wdrażanej technologii Przeanalizowanie ne-gatywnych aspektoacutew technologii pozwala spojrzeć na nią trzeźwym okiem i uchronić się przedsytuacją w ktoacuterej zauroczenie danym rozwiązaniem spowoduje wdrożenie go wbrew zdrowemurozsądkowi Pomaga to także uświadomić sobie że z każdą technologią mogą być problemy

Przy tworzeniu większości planoacutew awaryjnych należy stosować stwierdzenia warunkowe podobnedo następującego bdquoJeśli pomiędzy oprogramowaniem i sterownikiem karty graficznej wystąpi kon-flikt zostanie napisany sterownik ktoacutery umożliwi wspoacutełpracę obu komponentoacutewrdquo Chociaż takiestwierdzenia wydają się proste mogą umożliwić szybkie stworzenie zwięzłego planu awaryjnego




Jednym z podstawowych powodoacutew dla ktoacuterych na etapie badań projektowych tworzy się plany awaryjne jest przygotowanie do następnego etapu czyli rozmowy z zarządem Zarząd lubuje sięw kwestionowaniu wszystkiego Niektoacuterzy są przekonani że zarząd uwziął się na nich ale zazwy-czaj tak nie jest

Po stworzeniu udokumentowanego logicznego planu awaryjnego dla każdego aspektu projektunależy nawiązać wspoacutełpracę z zarządem przed bezpośrednim spotkaniem z jego członkami Dziękitakiej wspoacutełpracy zdobędziesz zaufanie ugruntujesz pewność siebie i zapewnisz sobie poparciedla projektu jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego realizacji

Procesy planowania a egzamin CompTIA Project+

Ten rozdział nie nawiązuje bezpośrednio do konkretnych zagadnień egzaminacyjnych dotyczących

planowania ale nie martw się Wszystkie zawarte w nim informacje będą Ci potrzebne w codziennejpracy a ponadto stanowią fundament tworzenia planoacutew projektu co jest jednym z najważniejszychtematoacutew egzaminacyjnych Musisz znać terminologię przedstawioną w tym rozdziale oraz wiedzieć

jak skutecznie planować realizację przedsięwzięć ponieważ pytania dotyczące tej czynności na pewnopojawią się na egzaminie Project+ W niniejszym rozdziale zostały omoacutewione bezpośrednio tylkodwa ważne zagadnienia egzaminacyjne

Podsumowanie działań prowadzących do zatwierdzenia projektu W celu stwierdzenia czy określone produkty projektu mogą zostać wytworzone w zaplanowanym czasie w ramach przewidy-wanego budżetu przy istniejącym poziomie kompetencji członkoacutew zespołu projektowego i przy

uwzględnieniu innych aspektoacutew należy przeprowadzić analizę wykonalności W jej wyniku powstajestudium wykonalności ktoacutere umożliwia określenie wartości projektu w odniesieniu do zainwesto-wanych nakładoacutew oraz związanego z nim ryzyka

Uzasadnienie projektu wymaga poroacutewnania jego kosztoacutew i wynikających z niego korzyści Często jest obliczany także proacuteg rentowności przedsięwzięcia Stosunek kosztoacutew do korzyści określa proporcjemiędzy kosztami ktoacutere zostaną poniesione a potencjalnymi korzyściami wynikającymi z reali-zacji projektu (na przykład 12) i wyraża wartość oczekiwaną oraz uzasadnienie przedsięwzięcia

Będziesz także musiał przeprowadzić walidację zakresu z udziałem interesariuszy projektu by po-twierdzić iż zakres projektu odpowiada potrzebie biznesowej ktoacutera spowodowała zainicjowanieprzedsięwzięcia Interesariusze projektu muszą brać udział w walidacji by potwierdzić że projektspełnia ich oczekiwania a jego zakres jest zgodny ze zgłoszonymi potrzebami

Przygotowywanie deklaracji zakresu w oparciu o zatwierdzoną kartę projektu Deklaracjazakresu projektu zawiera opis wszystkich prac ktoacutere trzeba wykonać żeby doprowadzić do zakoń-czenia przedsięwzięcia Ponadto są w niej zdefiniowane kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) po-wiązane z najważniejszymi celami KPI dotyczą zwykle finansowej strony przedsięwzięcia ale mogą teżodnosić się do innych ważnych czynnikoacutew takich jak jakość harmonogram i zadowolenie klientoacutew

Deklaracja zakresu definiuje elementy ktoacutere mieszczą się w granicach projektu ale także wskazuje

na to co znajduje się poza nimi Określenie granic projektu jest niezbędne do sprecyzowania jakiekorzyści dla interesariuszy wynikną z realizacji projektu oraz do wyeliminowania fałszywych założeń




Na etapie planowania i definiowania zakresu projektu formułowane są założenia dotyczące naprzykład kompatybilności sprzętu i oprogramowania ale muszą one być udokumentowane w dekla-racji zakresu projektu Będziesz musiał udokumentować także wszelkie znane ograniczenia takie

jak czas koszt czy wymagania jakościowe

Zakres projektu powinien uwzględniać szczegoacutełowe cele projektu żeby zespoacuteł moacutegł kontynuowaćplanowanie realizacji przedsięwzięcia Ujęcie tych celoacutew w zakresie projektu umożliwi kierownikowiprojektu oraz interesariuszom zidentyfikowanie ostatecznych kryterioacutew akceptacji produktoacutew pro-

jektu Powinieneś przecież wiedzieć jakie warunki muszą być spełnione żeby projekt można byłouznać za zakończony sukcesem Bez tego ani Ty ani Twoacutej zespoacuteł nie będziecie mogli sformułowaćdobrego planu

Z praktykiWywiad z R Michele Phillips

Imię i nazwisko R Michele Phillips

Tytuły i certyfikaty wiceprezes PMP

Doświadczenie na stanowisku kierownika projektoacutew informatycznych 15 lat

R Michele Phillips posiada certyfikat PMP oraz piętnastoletnie doświadczenie w zarządzaniu projektamiPracuje w nowoczesnym środowisku technologicznym wykorzystując zbioacuter wyproacutebowanych metod zarzą-dzania projektami i programami Regularnie stosuje metodologie PMI CMM ITIL oraz SDLC w dziedzinieglobalnych finansoacutew zarządzania opieką zdrowotną oraz w branży logistycznej

P Od czego należy zacząć tworzenie zakresu projektu

O Od rozmowy z najważniejszymi interesariuszami Należy spokojnie wypytać ich o spodziewany efektkońcowy realizacji projektu Znajomość i zrozumienie celoacutew interesariuszy oraz ich związku ze strategiąkorporacji pozwala na sformułowanie solidnej deklaracji zakresu projektu Oszczędność kosztoacutew zwiększenieefektywności i bezpieczeństwa oraz podwyższenie przychodoacutew to dość oczywiste cele do ktoacuterych dążywiększość przedsiębiorstw Ważne są roacutewnież nowe inicjatywy dotyczące bdquozielonychrdquo technologii orazrozwiązywania problemoacutew społecznych

P Czy zarządzanie zakresem projektu informatycznego pociąga za sobą jakieś nietypowe wyzwaniaktoacuterych nie ma przypadku projektoacutew innego typu

O W świecie informatyki zarządzanie zakresem projektu przypomina rzucanie strzałkami do ruchomych

celoacutew Bez względu na to jak szczegoacutełowo określisz zakres projektu technologie informatyczne zmieniają siębardzo szybko Większość firm chce wiedzieć w jaki sposoacuteb nowa technologia może wpłynąć na ulepszenieprojektoacutew uwzględnionych już w portfelu przedsiębiorstwa Jak często zdarza się w branży informatycznejzarządzanie zmianami zakresu jest ciągłym wyzwaniem i to ono jest kluczem do sukcesu w znacznie więk-szym stopniu niż sztywno zdefiniowany zakres

P Skoro technologie informatyczne zmieniają się tak szybko jak w ogoacutele można napisać deklarację za-kresu projektu

O Trzeba pamiętać że zakres projektu informatycznego jest bardzo podatny na zmiany Nie wolno za-pominać że zakres jest wstępną deklaracją celoacutew projektu W tym dokumencie nie opisuje się wszyst-kich szczegoacutełoacutew rezultatoacutew projektu Należy w nim zawrzeć informacje znane w czasie formułowania dekla-racji zakresu i uznać go za kompletny a następnie stworzyć jak najlepszy plan zarządzania zmianami

Taki plan stanowi jeden z kamieni węgielnych projektu informatycznego i jest jedynym zabezpieczeniemprzed postradaniem zmysłoacutew w natłoku zmian i aktualizacji technologii




Z praktyki mdash ciąg dalszy

P Jakich metod używasz do zbierania wymagań dotyczących projektu informatycznego

O Najskuteczniejsza jest spokojna rozmowa z najważniejszymi interesariuszami mająca na celu do-głębne zrozumienie ich celoacutew Następnym krokiem jest wysłuchanie użytkownikoacutew końcowych lub innych

osoacuteb ktoacutere bezpośrednio doświadczą skutkoacutew realizacji projektu Bardzo często warto poświęcić więcej czasuna zrozumienie codziennej pracy użytkownikoacutew i uzyskanie wartościowych informacji dotyczących ichwymagań

P O jakich typowych zagrożeniach musi wiedzieć kierownik projektu podczas formułowania zakresu projektu

O Zawsze powtarzam że największym zagrożeniem dla nawet najlepiej sformułowanego zakresu jest brak skutecznego zarządzania zmianami Dobre metody zarządzania zmianami należą do najcenniejszychnarzędzi kierownika projektu o ile potrafi mądrze ich używać Złe zarządzanie zmianami to wielkie zagrożeniedla całego projektu informatycznego

P Jakie czynności planistyczne może wykonać kierownik projektu żeby upewnić się przed przystąpieniemdo fazy realizacji projektu że zakres przedsięwzięcia jest kompletny i dokładny

O Może zorganizować sesje planowania zakresu ktoacutere bardzo ułatwiają zrozumienie projektu na poziomieogoacutelnym Następnie warto szczegoacutełowo omoacutewić poszczegoacutelne zagadnienia podczas kilku sesji dekompozycjii dokładnie opracować pakiety robocze ktoacutere nie tylko definiują poszczegoacutelne zadania do wykonania aletakże stanowią element struktury podziału pracy

P Jakie wyzwania wynikają z szybkiego rozwoju technologii internetowych i w jaki sposoacuteb kierownik projektu może sobie z nimi poradzić

O Technologie internetowe rzeczywiście zmieniają się i przekształcają jak w kalejdoskopie Wyzwanie polegana konieczności uchwycenia roacutewnowagi między wyproacutebowanymi stabilnymi rozwiązaniami a wyrastającymi jak grzyby po deszczu bdquofajnymirdquo nowinkami Poza tym zarządzanie tego typu projektami nie jest już wyłączniedomeną branży IT Internet jest dziś w taki czy inny sposoacuteb wykorzystywany w niemal wszystkich sektorachgospodarki Kierownik projektu powinien sam dobrze zrozumieć technologię internetową albo włączyć dozespołu projektowego zaufanego specjalistę od takich rozwiązań

P Jakie trudności napotyka kierownik projektu ktoacutery chce chronić zakres projektu przed zmianamiwymagań

O Kierownik projektu musi być stanowczy i elastyczny zarazem a to bardzo trudne Najlepszym narzędziem jest dobry plan zarządzania zmianami popierany przez kierownictwo wyższego szczebla Stanowi onprzewodnik dla zespołu projektowego w procesie oceniania zmieniających się wymagań i pozwala naokreślanie ich wpływu na możliwość osiągnięcia ogoacutelnego celu projektu

P W jaki sposoacuteb kierownik projektu informuje interesariuszy o kosztach harmonogramie zakresie jakościi stopie zwrotu z inwestycji

O Kiedy to kierownik projektu informuje interesariuszy o bilansie kosztoacutew harmonogramie zakresie jakości i stopie zwrotu z inwestycji a nie na odwroacutet powinien używać rzeczowych i jednoznacznychterminoacutew Poziom komunikacji powinien być dopasowany do potrzeb i poziomu zainteresowania po-szczegoacutelnych interesariuszy W przeciwnym razie nie uda się pozyskać ich zaangażowania w realizacjęceloacutew projektu Osoby ktoacutere nie zrozumieją w pełni dynamiki przedsięwzięcia nie udzielą mu pełnegopoparcia w kolejnych fazach prac

P Dlaczego to takie ważne w szybko zmieniającym się środowisku informatycznym żeby kierownik projektu stworzył system kontroli zmian zakresu

O Dobry plan zarządzania zmianami oraz umiejętność skutecznego wprowadzenia go w życie decydująo sukcesie lub porażce projektu informatycznego Technologie szybko ewoluują Zdolność do zarządzaniazmianami będącymi nieodłączną częścią projektu informatycznego jest najbardziej wartościowym narzę-

dziem kontrolowania przebiegu prac nad projektem jakie przychodzi na myśl Nieumiejętność radzeniasobie z dobrymi i złymi modyfikacjami projektu może spowodować szybkie odejście od wyznaczonegokierunku i fiasko przedsięwzięcia





P W jaki sposoacuteb zdobywasz zaangażowanie interesariuszy w proces tworzenia zakresu projektu i zarzą-dzania nim

O Zdobywam ich zaangażowanie na dwoacutech głoacutewnych poziomach Po pierwsze sesje definiowania zakresu

umożliwiają interesariuszom przedstawienie własnych wizji celoacutew projektu Następnie przeprowadzam kilkasesji dekompozycji z udziałem interesariuszy i specjalistoacutew z dziedzin na ktoacutere projekt będzie miał największywpływ Efektem tych sesji jest stworzenie struktury podziału pracy Uwzględnienie interesariuszy i ekspertoacuteww tym procesie pobudza ich zaangażowanie w formułowanie ogoacutelnego zakresu projektu

P Jakie działania powinien podjąć kierownik projektu i zespoacuteł projektowy żeby upewnić się przed przystą-pieniem do fazy realizacji projektu iż zakres przedsięwzięcia jest kompletny i dokładny

O Po sesjach dekompozycji i stworzeniu wstępnej wersji struktury podziału pracy należy zebrać zespoacutełi przystąpić do międzyfunkcjonalnej analizy zakresu Każdy uczestniczący w niej interesariusz i członek zespołu projektowego powinien mieć możliwość badania zakresu zadawania pytań i komentowaniaposzczegoacutelnych pakietoacutew roboczych Ta czynność sprzyja budowaniu więzi w zespole i umożliwia zdobyciepoparcia jego członkoacutew dla całego zakresu projektu oraz wyrażenia go na forum zespołu

P Jaka jest najważniejsza rzecz dotycząca określania i kontrolowania zakresu projektu jakiej się na-uczyłaś na stanowisku kierownika projektoacutew

O Przede wszystkim to że zmiana jest nieodłącznym elementem projektu informatycznego Każdy powiniensię do tego przyzwyczaić i nauczyć się dobrze zarządzać zmianami Efektywna metoda kontroli zmian jestkluczem do tworzenia i kontrolowania zakresu projektu Problem w tym że to tylko jeden z kluczy Admini-strowanie metodami kontroli zmian oraz akceptacja zarządu dla tych metod ma ogromny wpływ na możli-wość kontrolowania końcowych efektoacutew projektu

P Jaka jest najlepsza rzecz ktoacuterej się nauczyłaś na stanowisku kierownika projektoacutew informatycznych

O Myślę że najlepsze jest zrozumienie iż kierownik projektu powinien wiedzieć jakie narzędzia ma do

dyspozycji Trzeba rozumieć metodologię zarządzania projektem znać własną branżę i opanować technolo-gie ktoacutere mają być wdrażane w takim stopniu żeby zawsze wiedzieć czy projekt jest na dobrym kursiei czy jego zakres zostanie zrealizowany Twoacutej zbioacuter narzędzi zarządzania przechodzi z Tobą z projektu naprojekt z firmy do firmy i z pracy do pracy Upewnij się że to dobre narzędzia a nie będziesz miał żadnychproblemoacutew z zarządzaniem projektami informatycznymi

Podsumowanie

Każdy projekt ma swoje granice Przed rozpoczęciem realizacji projektu określeniem budżetu lubzdefiniowaniem jego celu konieczna jest znajomość granic projektu Kierownik projektu musidokładnie wiedzieć w jakim celu projekt jest realizowany Celem planowania jest udzielenie od-powiedzi na pytania powiązane z zakresem projektu Planowanie umożliwia podjęcie decyzjipowołanie zespołoacutew i rozpoczęcie prac projektowych

Aby określić cel projektu jego celowość i żądane rezultaty należy opracować studium wykonalnościW trakcie badań raportowania i powstawania studium należy wspoacutełpracować z członkami ze-społu Studium wykonalności umożliwia wszystkim udziałowcom ocenienie projektu jego wynikoacutew i przybliżonej wartości stopy zwrotu z inwestycji




Określenie priorytetu poszczegoacutelnych projektoacutew poprzez przeprowadzenie badań umożliwiawspoacutelną pracę zaangażowanych w nie zespołoacutew dla dobra firmy Ze względu na pojawiające siękonflikty politykę i osobiste ambicje pomiędzy kierownikami projektoacutew sponsorami i zarządemkonieczne jest zdefiniowanie metody rozwiązywania problemoacutew W ferworze tych sporoacutew wszy-

scy powinni mieć na uwadze dobro całej firmy W doskonałym świecie działy zarząd i zespoły wymieniają się informacjami wspoacutełpracują i w celu stworzenia wydajnej organizacji dążą dodopasowania do siebie realizowanych projektoacutew Jest to osiągalne ale nie zawsze możliwe

Na etapie planowania projektu powinno się uwzględnić zobowiązania finansowe Kierownik projektu ktoacutery chce odnieść sukces powinien oszacować koszt technologii i stopę zwrotu z inwe-stycji Jako kierownik projektu musisz wiedzieć jaka jest roacuteżnica pomiędzy wartością i inwestycjąa także stwierdzić ktoacutera technologia będzie najlepszą inwestycją

Konieczna jest też umiejętność uporządkowania zadań wymaganych do ukończenia projektu

W celu określenia zadań czasu i umiejętności niezbędnych do zakończenia wdrożenia warto dobadań zaangażować cały zespoacuteł

Dla każdego z głoacutewnych etapoacutew projektu powinieneś przygotować plan awaryjny Umożliwia onpodejmowanie wcześniej ustalonych decyzji w sytuacji gdy na dowolnym etapie realizacji pro-

jektu coś nie poacutejdzie zgodnie z zamierzeniami Plany awaryjne pozwalają zespołowi projektowe-mu wspoacutełpracować z zarządem a także umożliwiają wprowadzanie w projekcie roacuteżnych zmianDo spodziewanej bezproblemowej realizacji projektu dodają element realizmu Jak powiedziałHenry Ford bdquoTajemnicą sukcesu jest przede wszystkim przygotowanierdquo

Test

1 Jesteś menedżerem projektu informatycznego w organizacji UYQ Przygotowujeszprojekt stworzenia nowego oprogramowania dla przedsiębiorstw produkcyjnych Właśniezacząłeś określać przeznaczenie projektu jego ogoacutelne cele oraz wynikające z niegomożliwości aby stworzyć dokument w ktoacuterym powiążesz cele projektu z potrzebamibiznesowymi Jak się nazywa dokument ktoacutery opracowujesz

A

Deklaracja zakresu projektuB Definicja zagadnienia projektu

C Kluczowe wskaźniki wydajności

D Karta projektu

2 Julia jest kierowniczką projektoacutew w swojej organizacji Właśnie przygotowuje uzasadnieniebiznesowe i wskazuje cele biznesowe projektu ktoacuterego efektem ma być rozwiązanieproblemu utrudniającego życie wielu osobom w firmie Julia poroacutewnuje dwie roacuteżneaplikacje pod względem wydajności kosztoacutew możliwości rozwoju oraz oczekiwanego

czasu uczenia się ich obsługi przez użytkownikoacutew końcowych Jakiego narzędzia użyjeJulia w trakcie tworzenia dokumentacji celoacutew biznesowych i celoacutew projektu




A

Analiz poroacutewnawczych

B Burzy moacutezgoacutew

C

Analizy reguł biznesowych

D

Dekompozycji funkcjonalnej

3 Jaka technika badawcza służy do dzielenia dużego problemu na mniejsze elementyz ktoacuterymi łatwiej sobie poradzić

A Analiza przyczyn źroacutedłowych

B


C Zogniskowany wywiad grupowy

D Burza moacutezgoacutew

4 Marek jest kierownikiem projektu BGH Nie ma zbyt dużo czasu na planowanie ponieważ

klient nalega na jak najszybsze wdrożenie rozwiązania Marek musi więc w kroacutetkimczasie przeprowadzić badania Gdy czas odgrywa dużą rolę co może zrobić kierownik projektu aby zwiększyć efektywność przeprowadzania badań

A Przydzielić tematy badań członkom zespołu

B Wykorzystać w badaniach tylko jedno lub dwa źroacutedła informacji

C Ograniczyć czas poświęcany na badania

D Zlecić dostawcy przeprowadzenie wdrożenia

5

Grzegorz jest analitykiem biznesowym w pewnej organizacji Zaprojektował rozwiązanie

problemu z ktoacuterym boryka się jego firma Zarząd poprosił Cię o opracowanie studiumwykonalności tego rozwiązania Czym jest studium wykonalności

A Planem przeprowadzenia badań do projektu

B Planem tworzonym na podstawie wynikoacutew badań do projektu

C Planem rekomendującym proponowaną technologię

D Planem odrzucającym proponowaną technologię

6 Ktoacutere z poniższych zagadnień zazwyczaj nie jest uwzględniane w studium wykonalności

A Streszczenie

B Badanie rynku

C Zdefiniowany problem biznesowy

D Założenia przyjęte podczas tworzenia studium

7

Jesteś kierownikiem projektoacutew w organizacji JHW Zarząd zaproponował rozwiązaniepolegające na standaryzacji wszystkich stacji roboczych i laptopoacutew w firmie PoproszonoCię o opracowanie studium wykonalności tego projektu ze szczegoacutelnym uwzględnieniemcałkowitych kosztoacutew realizacji Zgadzasz się ale nalegasz na to żeby uwzględnićw dokumencie opinie użytkownikoacutew końcowych ktoacuterzy doświadczą efektoacutew zmian

Dlaczego to takie ważne




A

Chodzi o określenie zainteresowania użytkownikoacutew korzystaniem z produktu

B Chodzi o określenie liczby użytkownikoacutew ktoacuterzy będą używali produktu

C

Chodzi o określenie czasu przestoju spowodowanego wdrożeniem produktu

D

Chodzi o określenie celowości modernizacji lub wdrażania technologii

8 Dlaczego kierownik projektu w części studium wykonalności dotyczącej zobowiązańfinansowych powinien poinformować o stopie zwrotu z inwestycji

A Nie musi tego robić ponieważ informacje na temat stopy zwrotu z inwestycjizostaną dostarczone przez sponsora projektu

B

W ten sposoacuteb może zademonstrować celowość projektu

C

W ten sposoacuteb może zapoznać interesariuszy z początkowymi nakładamizwiązanymi z wdrożeniem technologii

D Aby mieć gwarancję że projekt zostanie zatwierdzony

9 Jesteś kierownikiem projektoacutew w Twojej organizacji Kilka przedsięwzięć inicjowanych jednocześnie w firmie wiąże się z bardzo dużymi nakładami finansowymi wymagazatrudnienia dużej liczby osoacuteb i dostępu do infrastruktury sieciowej Sugerujesz nadanieposzczegoacutelnym projektom odpowiednich priorytetoacutew Czym jest priorytet projektu

A Zdolnością kierownika projektu do stwierdzenia czy projekt przedstawia dla organizacjinajwiększą wartość

B Zdolnością sponsora projektu do stwierdzenia ktoacutery projekt powinien być realizowanya ktoacutery nie

C

Procesem przez ktoacutery muszą przejść sponsorzy i kierownicy projektoacutew gdy w organizacjisą realizowane projekty będące w konflikcie

D

Procesem umożliwiającym sponsorom projektoacutew stwierdzenie ktoacutery projekt spośroacuteddwoacutech znajdujących się w konflikcie jest ważniejszy

10

Sylwia Dereń jest sponsorką nowego projektu wdrażanego w jej organizacji Chce żeby kierownik projektu miał całkowitą niezależność w podejmowaniu decyzji dotyczącychprzedsięwzięcia ale zależy jej na zachowaniu kontroli nad budżetem projektu Jakie jestzadanie sponsora projektu

A

Nadzorowanie pracy kierownika projektuB Przydzielanie zadań kierownikowi projektu

C Dążenie do zwiększenia zyskoacutew dzięki projektowi prowadzonemu przez wyznaczonegokierownika projektu

D Zwiększenie wydajności dzięki wdrożeniu technologii

11 Uzupełnij zdanie bdquoAby kierownik projektu z powodzeniem przygotował jego plan musiwiedzieć ________________________rdquo

A Jaka jest misja organizacji

B

Jaki jest budżet projektu




C

Jaka jest przyczyna problemu ktoacutery projekt ma rozwiązać

D Jakie są wymagania ktoacutere projekt musi spełnić

12 Czym jest zarządzanie portfelem projektoacutew

A Ryzykiem jakie kierownik projektu podejmuje w trakcie realizacji projektu

B Grupą dyspozycyjnych kierownikoacutew projektoacutew

C Procesem zarządzania i doboru projektoacutew ktoacutere zostaną zaakceptowane kontynuowanelub przerwane w związku z sytuacją w organizacji albo statusem projektu

D

Relacją występującą pomiędzy kierownikiem projektu i zewnętrzną jednostką ktoacuterazajmie się wdrożeniem zaproponowanej technologii

13 Piotr jest kierownikiem dużego projektu obejmującego zasięgiem geograficznym trzy krajeZespoacuteł projektowy ma charakter wirtualny Ostatnio doszło do pewnych nieporozumieńmiędzy członkami zespołu Dotyczyły one technicznych aspektoacutew realizacji przedsięwzięciaCo jest powodem występowania konfliktoacutew między projektami informatycznymi

A Brak komunikacji

B Brak planowania

C Zbyt szybki rozwoacutej technologii

D Konflikt technologii

14 Ktoacutere z poniższych rozwiązań jest najlepsze dla kierownikoacutew dwoacutech projektoacutew znajdujących się w konflikcie

A

Zwroacutecenie się do sponsoroacutew obu projektoacutew z prośbą o przekazanie zarządowi nadzorunad projektami

B Poproszenie sponsoroacutew obu projektoacutew o zorganizowanie spotkania i stwierdzenieczy projekty mogą ze sobą wspoacutełistnieć i w jaki sposoacuteb

C Kierownicy obu projektoacutew powinni się spotkać i stwierdzić czy możliwe jest znalezieniewspoacutelnego rozwiązania

D

Kierownicy obu projektoacutew powinni się spotkać Kierownik projektu z większymstażem stwierdzi na jakich zasadach projekty mogą być kontynuowane

15

Ktoacutere rozwiązanie umożliwi kierownikom projektoacutew szybkie i proste udostępnianieinformacji o realizowanych projektach

A

Comiesięczne spotkania wszystkich kierownikoacutew projektoacutew

B Cotygodniowe spotkania wszystkich kierownikoacutew projektoacutew

C

Stworzenie biuletynu dotyczącego propozycji projektoacutew i dostarczanie go wszystkimkierownikom projektoacutew

D

Intranetowa strona WWW udostępniona wszystkim kierownikom projektoacutew




Odpowiedzi 1 B Opracowujesz deklarację zagadnienia projektu Ten dokument określa ogoacutelne celeprojektu oraz proponowane rozwiązanie Umożliwia powiązanie celoacutew projektu z potrzebami

biznesowymi Deklaracja zakresu projektu powstaje znacznie poacuteźniej i określa wszystkieprace ktoacutere trzeba wykonać żeby osiągnąć cel projektu Kluczowe wskaźniki wydajnościto czynniki ktoacutere są ważne dla interesariuszy projektu i muszą być mierzone żeby możnabyło stwierdzić czy projekt zakończył się sukcesem Karta projektu służy do autoryzowaniaprojektu i mianowania jego kierownika

2 A Julia przeprowadza analizę poroacutewnawczą ponieważ chce poroacutewnać koszty dwoacutechroacuteżnych rozwiązań i wynikające z nich korzyści Burza moacutezgoacutew to czynność wykonywanaw grupie polegająca na zgłaszaniu jak największej liczby możliwych rozwiązań problemuAnaliza reguł biznesowych służy do badania polityki i zasad organizacji ktoacutere muszą

być przestrzegane w trakcie realizacji projektu Dekompozycja funkcjonalna to procesdzielenia dużego problemu na mniejsze elementy z ktoacuterymi łatwiej sobie poradzić

3 B Dekompozycja funkcjonalna to proces dzielenia dużego problemu na mniejszeelementy z ktoacuterymi łatwiej sobie poradzić Analiza przyczyn źroacutedłowych służy do badania powodoacutew występowania danego problemu Zogniskowany wywiad grupowy to procedura prowadzona z udziałem interesariuszy projektu mająca na celu omoacutewienieproblemu rozwiązania lub celu projektu Burza moacutezgoacutew to czynność wykonywana w grupiepolegająca na zgłaszaniu jak największej liczby możliwych rozwiązań problemu

4

A Wiele rąk pozwala podzielić zadania do wykonania Jeśli tylko jest to możliwe kierownik projektu powinien przydzielać członkom zespołu zadania związane z planowaniemKierownik projektu rzadko sam wykonuje cały proces planowania Zatrudnieniepodwykonawcy ktoacutery zrealizuje projekt może być kuszącym rozwiązaniem ale w pytaniuchodzi konkretnie o fazę badań nad projektem

5 B Studium wykonalności jest planem tworzonym na podstawie wynikoacutew badań do projektuStudium zawiera zestawienie zebranych informacji w postaci uporządkowanego dokumentuopartego na faktach Dokument pozwala stwierdzić czy możliwe jest ukończenie projektu

6 B Badanie rynku nie jest uwzględniane w studium wykonalności Studium wykonalnościzawiera streszczenie opis zdefiniowanego problemu biznesowego lub zdefiniowanejokazji biznesowej wymagania i cel studium opis ocenianych opcji założenia przyjętew studium listę użytkownikoacutew ktoacuterych dotyczą wprowadzane zmiany zobowiązaniafinansowe oraz zalecane postępowanie

7 C Kierownik projektu musi oszacować czas każdego przestoju spowodowanegowdrożeniem produktu Uniemożliwienie użytkownikom wykonywania swojej pracyniezależnie od tego czy dzieje się to z powodu konieczności opanowania obsługi nowejtechnologii czy z braku dostępu do narzędzi sprawia że firma ponosi koszty W sytuacji

w ktoacuterej głoacutewnym zmartwieniem jest początkowy koszt projektu technicznego nie dozaakceptowania jest zbyt długi czas wymagany na opanowanie technologii lub długieprzestoje spowodowane brakiem planu




8 B Aby wdrożyć technologię organizacja będzie musiała poznać początkowe koszty Stopazwrotu z inwestycji informuje w jaki sposoacuteb wdrożenie technologii umożliwia zwroacutecenieponiesionych kosztoacutew początkowych i wygenerowanie zyskoacutew przez zwiększenie wydajnościJeśli wartość stopy zwrotu z inwestycji jest zbyt mała projekt może być bezwartościowy

9

A Kierownik projektu może zarządzać wieloma projektami Priorytet projektu jestzdolnością do stwierdzenia ktoacutery projekt ma pierwszeństwo gdy najważniejszy jestsukces odniesiony przez organizację

10

C Zadaniem sponsora projektu jest zwiększenie zyskoacutew dzięki realizacji proponowanegoprojektu Wdrożeniem projektu zajmuje się jego kierownik Sponsor projektu możenadzorować pracę kierownika ale nie może to być jego głoacutewny cel Często się zdarzaże kierownicy funkcyjni zachowują kontrolę nad budżetem przedsięwzięcia a kierownik projektu podejmuje decyzje Wszystkie pozostałe odpowiedzi na to pytanie są błędnewięc jedyną logiczną opcją jest stwierdzenie że sponsor projektu powinien wspierać

projekt i pomagać w generowaniu zyskoacutew dla organizacji Pamiętaj że wszystkie projekty mają na celu obniżanie kosztoacutew albo zwiększanie przychodoacutew

11

D Aby projekt zakończył się powodzeniem jego kierownik musi wiedzieć jakie sąobowiązkowe wymagania co do tego projektu Spotkania i rozmowy z interesariuszamiprojektu pomogą kierownikowi projektu i jego zespołowi upewnić się co dokładnie musibyć efektem projektu Warto zauważyć że nie wszystkie projekty mają na celu rozwiązanieproblemu mdash celem niektoacuterych jest wykorzystanie nadarzającej się okazji biznesowej

12

C Zarządzanie portfelem projektoacutew jest procesem mającym na celu stwierdzenie ktoacutereprojekty powinny być zaakceptowane a ktoacutere nie Zarządzanie pakietem projektoacutew

jest też wykorzystywane do stwierdzenia czy projekty powinny zostać wstrzymanena skutek zmiany priorytetoacutew warunkoacutew projektu lub sytuacji w organizacji

13 A Powodem występowania konfliktoacutew między projektami informatycznymi jest brak komunikacji Kiedy kierownik projektu zarządza zespołem wirtualnym (jak w tymprzypadku) musi podejmować szczegoacutelne starania w celu zapewnienia skutecznejkomunikacji między jego członkami Jeśli działy zespoły kierownicy i sponsorzy projektoacutew będą efektywnie wymieniać się między sobą planami wynikami badań i wymaganiamiorganizacji zmniejszy się liczba konfliktoacutew i zwiększy liczba wdrożeń informatycznychzakończonych sukcesem

14

C Gdy pomiędzy dwoma projektami dojdzie do konfliktu ich kierownicy od razupowinni się spotkać i omoacutewić zaistniałą sytuację Obaj kierownicy powinni proacutebowaćznaleźć rozwiązanie i kontynuować prace po wprowadzeniu jak najmniejszych zmianJeśli nie jest możliwe znalezienie rozwiązania sponsorzy projektoacutew powinni zaangażowaćsię w jego poszukiwania Wbrew ogoacutelnej opinii staż pracy nie sprawia że ktoś jest osobąlepiej przygotowaną do podejmowania decyzji

15 D W celu omoacutewienia technologii należy posłużyć się inną technologią Spotkania częstonic nie wnoszą są stratą czasu i trudno zorganizować je tak aby wszyscy mieli czas



Idź do

bull Spis treści

bull Przykładowy rozdział

bull Katalog online

bull Dodaj do koszyka

bull Zamoacutew cennik

bull Zamoacutew informacjeo nowościach

bull Fragmenty książekonline

Helion SAul Kościuszki 1c44-100 Gliwicetel 32 230 98 63e-mail helionhelionplcopy Helion 1991ndash2010

Katalog książek

Twoacutej koszyk

Cennik i informacje

Czytelnia

Kontakt

bull Zamoacutew drukowany

katalog

Zarządzanie projektami ITWydanie IIIAutor Joseph Phillips

Tłumaczenie Michał Lipa

ISBN 978-83-246-2808-7

Tytuł oryginału IT Project Management

On Track from Start to Finish 3rd Edition

Format 168times237 stron 544

Maestria w każdym projekcie

bull Zostań genialnym szefem projektu i nastaw się na pasmo sukcesoacutew

bull Zarządzaj kosztami harmonogramem jakością i ryzykiem

bull Przygotuj się do egzaminu CompTIA Project+

Perfekcyjne prowadzenie projektoacutew

Będąc kierownikiem projektu stajesz przed wieloma wyzwaniami i musisz szybko oraz trafnie

podejmować setki złożonych decyzji Celem tej książki jest wsparcie Twojej wiedzy na temat

zarządzania projektami a co za tym idzie wywarcie wpływu na znaczący rozwoacutej Twojej kariery

Poprowadzi Cię ona od podstaw zarządzania projektem do zaawansowanych zagadnień takich jak tworzenie budżetu de1047297niowanie struktur podziału pracy i podtrzymywanie w zespole dobrej

atmosfery gwarantującej nieustanny sukces

Poznaj sprawdzone metody inicjowania projektu dobierania wykwali1047297kowanych członkoacutew zespołu

projektowego prezentowania projektu zarządowi i pozyskiwania jego akceptacji komunikacji

ustalania realistycznych harmonogramoacutew śledzenia kosztoacutew i terminowego realizowania

projektoacutew w ramach założonego budżetu Nowe wydanie książki zostało poszerzone i uaktualnione

zgodnie z bieżącym stanem wiedzy na temat zarządzania projektami IT Roacutewnież informacje

dotyczące egzaminu CompTIA Project+ zostały poddane wery1047297kacji i dostosowane do

obowiązujących norm

bull De1047297niowanie cyklu życia zarządzania projektem

bull Identy1047297kowanie wymagań projektowych

bull Tworzenie studium wykonalności

bull Zdobywanie środkoacutew 1047297nansowych

bull De1047297niowanie struktury organizacyjnej

bull De1047297niowanie struktury podziału pracy

bull Tworzenie planu projektu

bull Wprowadzanie zmian do projektu

bull Egzekwowanie jakości

bull Zamykanie projektu i ocenianie jego produktoacutew

Książka zawiera roacutewnież wiedzę niezbędną

do przygotowania się do egzaminu CompTIA Project+



Spis treści

O autorze 13


Wprowadzenie 15





























Spis treści 7





























Odpowiedzi 282









Spis treści 9




































Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14





Spis treści

O autorze 13


Wprowadzenie 15





























Spis treści 7





























Odpowiedzi 282









Spis treści 9




































Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14























Spis treści 7





























Odpowiedzi 282









Spis treści 9




































Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14















Odpowiedzi 282









Spis treści 9




































Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14





Spis treści 9




































Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14
























Spis treści 11












List do Ciebie 478

Słowniczek 481

Skorowidz 515



Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14





Rozdział 2

Planowanie projektu

W tym rozdziale

Jak planować






Test









Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14






Jak planować



































czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14



























czasem decyduje





































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14































projektu stanowi

fundament studium

wykonalności







streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14








streszczenie









Streszczenie











historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14







historia dostawcy












Oceniane opcje





















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14


















cena technologii

wymagane licencje




















zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14














zwiększenie zysku





Streszczenie



Zdefiniowana okazja


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14


















Wpływ



























rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14
















rozwiązania

















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14



















































Rysunek 23


w komunikacji

pomiędzy zespołem


























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14























1


2



4









































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14




































większe koszty


























w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14





















w organizacji














C


2


3


A Zasady systemowe

B






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14






4


5



A

















do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14









do zarządzania

projektem













Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14








Plany awaryjne





są decyzjami

podejmowanymi

w sytuacjach

zagrożenia









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14









































































Podsumowanie













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14













Test


A



D Karta projektu






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14






A



C


D




B










5








A Streszczenie

B Badanie rynku



7






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14






A



C


D




B


C






C


D


10


A






B





C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14






C







D



A Brak komunikacji

B Brak planowania




A




D


15


A



C


D










4










9


10



11


12




14











4










9


10



11


12




14







9


10



11


12




14



Zarządzanie projektami IT. Wydanie III

Documents

Transcript of Zarządzanie projektami IT. Wydanie III