w ramach realizowanej kampanii Stres w pracy? Nie, Dziękuję! · kampanii „Stres w pracy?, Nie...

0 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Program działań

w ramach realizowanej kampanii Stres w pracy? Nie, Dziękuję!

materiały informacyjno-szkoleniowe dla osób, wyłonionych z kierownictwa, współpracujących przy realizacji kampanii


Zawartość Założenia: ................................................................................................................................... 2 Propozycja sposobu postępowania ............................................................................................. 3 Informacje potrzebne do przygotowania Programu zarządzania stresem .................................. 4 Wiedza o stresorach ................................................................................................................... 4 Wiedza na temat wpływu stresu zawodowego na funkcjonowanie organizacji ........................ 6

Wiedza na temat kierunku działań ............................................................................................. 7 Przykłady sytuacji stresowych: .................................................................................................. 8 Uwagi końcowe ........................................................................................................................ 13


Założenia:

Działania podjęte w ramach realizowanej kampanii stanowią przygotowania do wprowadzenia Programu zarządzania stresem.

Program zarządzania stresem = strategia działań zapobiegających stresowi lub obniżających jego poziom.

Stres zawodowy to emocje wywołane oddziaływaniem na pracownika czynników stresogennych (stresorów) w miejscu pracy.

Stresory zawodowe to, inaczej mówiąc, zagrożenia lub źródła stresu. Każdy pracownik napotyka w swoim środowisku pracy liczne stresory. Dla jednego będą one bardziej uciążliwe, dla drugiego mniej. Subiektywny odbiór czynników stresogennych zależy od indywidualnej oceny poznawczej, ale ich występowanie można stwierdzić obiektywnie. Najpopularniejszą metodą zbierania informacji dotyczących stresorów są kwestionariusze (np. Skala Ryzyka Psychospołecznego).

Źródłem stresu personelu1 więziennego mogą być również zachowania osadzonych. Wielu z nich, chcąc podwyższyć swoją pozycję w trakcie odbywania kary, zachowuje się niezdyscyplinowanie, nieufnie, wrogo, biernie, rywalizacyjnie, roszczeniowo, konfliktowo lub uwodzicielsko. Być może w ten sposób próbują oni radzić sobie z trudną sytuacją (izolacja), w której się znaleźli. Ponadto osadzeni mogą wywołać swoimi problemami (np. odmienną orientacją seksualną, bezdomnością, zależnością od alkoholu lub środków zmieniających świadomość) lub chorobą (np. AIDS, gruźlica) liczne przykre uczucia u osób realizujących obowiązki w bezpośrednim kontakcie z nimi (niepokój, napięcie, niechęć lub wstręt, a co za tym idzie – poczucie winy i lęk). W takich przypadkach niektóre osoby nie potrafią ukryć swoich uczuć lub nawet przyznać się do nich przed sobą, czy je sobie uświadomić. Wszystkie te czynniki wpływają na bardzo wysokie natężenie stresu zawodowego.

Zagrożenia psychospołeczne to rodzaj interakcji zachodzących pomiędzy treścią pracy, organizacją pracy, systemami zarządzania, warunkami a kompetencjami, potrzebami i indywidualnymi właściwościami pracownika2.

Stres zawodowy to stałe odczuwanie przez pracownika braku komfortu psychicznego i fizycznego na skutek warunków odczuwanych subiektywnie jako uciążliwe panujących w miejscu pracy3.

Zagrożenia psychospołeczne stanowią potencjalne źródło stresu, a stres zazwyczaj prowadzi do szkody (indywidualnej, organizacyjnej, społecznej). Każdy stres wywołuje w organizmie człowieka zmiany dotyczące procesów fizjologicznych, psychologicznych i behawioralnych. Do reakcji fizjologicznych zaliczamy np. zaburzenia sercowo-naczyniowe, gastryczne, mięśniowo-szkieletowe i choroby psychosomatyczne. Do zmian psychologicznych należy częste przeżywanie nieprzyjemnych uczuć, takich jak: lęk, gniew, apatia, bezsilność, przygnębienie, rozdrażnienie, agresywność, niezadowolenie z pracy, poczucie osamotnienia i obniżenie samooceny. Może dojść do zaburzenia procesów poznawczych w postaci problemów z koncentracją uwagi, utrudnień w myśleniu, trudności w zapamiętywaniu i przypominaniu, a także niezdolności do podejmowania decyzji i nadmiernego uwrażliwienia na krytykę. Efektem tego jest złe funkcjonowanie w życiu zawodowym i rodzinnym, stałe złe samopoczucie, nerwica, utrata sensu pracy, życia, depresje, próby samobójcze. Zmiany w zachowaniu (behawioralne) obejmują określone wzorce zachowań, polegające na przykład na nadużywaniu alkoholu, tytoniu lub leków, bezsenności, skłonności do pomyłek i wypadków. Do symptomów stresu zalicza się również zwiększoną pobudliwość, niepokój, impulsywne działania, wybuchy emocjonalne, nadmierny apetyt lub jego utratę, absencję i rezygnację z pracy.

1 Termin „personel” odnosi się do wszystkich osób zatrudnionych i pełniących służbę, czyli pracowników i funkcjonariuszy SW 2 Definicja według Międzynarodowej Organizacji Pracy obowiązuje od 1984 r. 3 W przypadku funkcjonariuszy miejsce pracy należy rozumieć jako miejsce pełnienia służby


Stres odczuwany przez pracownika wpływa nie tylko na jego samopoczucie i funkcjonowanie, ale również na funkcjonowanie organizacji.

Propozycja sposobu postępowania

wynikającego z Harmonogramu działań w Służbie Więziennej związanych z przystąpieniem do kampanii „Stres w pracy?, Nie dziękuję!”

Przed rozpoczęciem wdrażania Programu zarządzania stresem należy:

1. Uświadomić przełożonym i podwładnym istnienie stresu w pracy.

2. Przedstawić czynniki wpływające na występowanie stresu w miejscu pracy (stresory środowiskowe i psychospołeczne).

3. Przedstawić wpływ stresu zawodowego na funkcjonowanie jednostki organizacyjnej Służby Więziennej.

4. Zdobyć wsparcie kierownictwa, przedstawiając cel Programu zarządzania stresem (np. zmniejszenie rotacji, absencji, konfliktów).

5. Zdobyć wsparcie kierownictwa przedstawiając znaczenie Programu zarządzania stresem dla funkcjonowania jednostki organizacyjnej Służby Więziennej.

6. Należy przedstawić w formie pisemnej propozycje wdrożenia Programu zarządzania stresem i jasno określone spodziewane korzyści dla jednostki organizacyjnej. Trzeba wyraźnie określić ryzyko, na jakie narażony jest personel jednostki organizacyjnej, jeżeli Program zarządzania stresem nie zostanie wdrożony. Od samego początku tworzenia Programu zarządzania stresem konieczne jest również zapewnienie bieżącego wsparcia ze strony pionu kadrowego, prawnego oraz służby medycyny pracy SW.

7. Zapewnić udział personelu i jego zaangażowanie na wszystkich etapach wdrażania Programu zarządzania stresem.

8. Wytypować przedstawicieli każdego pionu i zobowiązać ich do uczestniczenia w poszczególnych etapach wdrażania Programu zarządzania stresem. Przedstawiciele personelu powinni analizować w swoich grupach (pionach) poszczególne etapy Programu zarządzania stresem, a wnioski z takich spotkań przedstawiać osobom, wyłonionym z kierownictwa, współpracującym przy realizacji kampanii „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”

9. Personel powinien być na bieżąco informowany o podejmowanych krokach i ich rezultatach.

10. Przygotować zasoby konieczne do przeprowadzenia Programu zarządzania stresem - w tym m. in. rozważyć potrzebę zorganizowania specjalistycznych szkoleń wewnętrznych dla personelu lub pomoc wyspecjalizowanych trenerów bądź konsultantów.


Informacje potrzebne do przygotowania Programu zarządzania stresem

Wiedza o stresorach

Czynniki wpływające na występowanie stresu w miejscu pracy

Wyróżnić można dwa rodzaje stresorów, na które narażeni są pracownicy w miejscu pracy:

Środowiskowe warunki pracy (stresory środowiskowe)

Psychospołeczne warunki pracy (stresory psychospołeczne)

Środowiskowe warunki pracy mogące wpływać na występowanie stresu zawodowego to:

Hałas

Niewłaściwe oświetlenie

Drgania i wibracje

Narażenie na promieniowanie elektromagnetyczne

Oddziaływanie substancji chemicznych

Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Do psychospołecznych warunków pracy mogących wpływać na występowanie stresu zawodowego zaliczyć należy:

Czynniki związane ze sposobem organizacji pracy4

Czynniki związane ze sposobem funkcjonowania jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej)

Czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem

Czynniki związane z relacjami interpersonalnymi w miejscu pracy

Czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe

Czynniki związane ze sposobem organizacji pracy wywołujące stres zawodowy to:

Praca w systemie zmianowym

Niejasno określone godziny pracy

Niejasno określony zakres obowiązków

Praca pod presją czasu

Tempo pracy narzucone przez inne osoby lub maszynę

Brak możliwości swobodnego opuszczenia stanowiska pracy w razie potrzeby

Stałe lub okresowe przeciążenie pracą

Wykonywanie zadań przynależnych do różnych stanowisk

Częsta zmiana sposobu, miejsca wykonywania pracy

Praca wysoce zautomatyzowana

4 W przypadku funkcjonariuszy organizacja pracy winna być rozumiana jako organizacja służby



Czynniki związane ze sposobem funkcjonowania organizacji powodujące stres zawodowy to:

Nieznajomość celów i strategii jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej)

Brak środków, wyposażenia, urządzeń lub materiałów potrzebnych do pracy

Obowiązywanie niejasnych kryteriów oceniania i nagradzania pracy

Zbyt mocno ograniczony zakres kontroli nad pracą (brak możliwości decydowania o sposobie wykonywania swojej pracy)

Zbyt mocno sformalizowany obieg informacji i podejmowanie decyzji

Nieznajomość celu, sensu oraz efektów wykonywanej pracy

Niedotrzymywanie przez przełożonych warunków umowy, składanie obietnic bez pokrycia

Brak informacji o planowanych, trwających w przedsiębiorstwie zmianach

Brak możliwości wyrażania opinii w sprawach istotnych dla przedsiębiorstwa


Czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem powodujące stres zawodowy to:

Brak wiedzy w zakresie właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku

Wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności

Konieczność stałej czujności i skupienia / brak możliwości zrelaksowania się

Odpowiedzialność materialna

Odpowiedzialność za inne osoby

Zbyt duży/zbyt mały wysiłek fizyczny

Zbyt duży/zbyt mały wysiłek umysłowy

Podejmowanie decyzji, które mogą mieć znaczne konsekwencje

Konieczność współpracy ze zbyt wieloma osobami, działami

Praca niebezpieczna dla zdrowia (np.: praca na wysokości, niebezpieczeństwo porażenia prądem, itp.)

Niejasne miejsca zajmowanego stanowiska w strukturze jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej)

Utrudniona pozycja wykonywania


Czynniki stresogenne związane z relacjami interpersonalnymi w miejscu pracy to:

Brak kontaktów nieformalnych podczas wykonywania pracy (wspólne spożywanie posiłków, rozmowy)

Spoufalanie się, wszczynanie rozmów na intymne tematy przez innych pracowników

Propozycje seksualne


Brak umiejętności współpracy wśród pracowników

Wypominanie błędów

Narażenie na agresję psychiczną i fizyczną, mobbing, molestowanie seksualne, dyskryminację ze względu na wiek, płeć, poglądy

Rywalizacja

Brak wsparcia ze strony innych

Niesprzyjająca atmosfera


Czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe to:

Negatywy wpływ pracy na życie rodzinne (nieobecność w domu, długie lub częste wyjazdy służbowe, ciągła dyspozycyjność)

Brak czasu na aktywności pozazawodowe (spotkania towarzyskie, zainteresowania)

Wykonywanie zawodu niedocenianego społecznie

Wykonywanie pracy związanej z dylematami moralnymi

Ciągła obawa przed utratą pracy

Brak możliwości awansu, uzyskania podwyżki

Brak dodatkowych nagród za rzetelną pracę

Praca poniżej możliwości, aspiracji

Brak możliwości szkolenia się, podnoszenia kwalifikacji


Przygotowując Program zarządzania stresem uwzględnić należy stopień uciążliwości poszczególnych grup czynników w poszczególnych pionach lub stanowiskach.

Wiedza na temat wpływu stresu zawodowego na funkcjonowanie organizacji

Długotrwałe narażenie na sytuacje stresowe w miejscu pracy powoduje poważne konsekwencje i może doprowadzić do przewlekłych chorób, wypadków przy pracy oraz wypalenia zawodowego. To z kolei wiąże się z kosztami społecznymi i ekonomicznymi ponoszonymi nie tylko przez pracownika ale także przez jednostkę organizacyjną (Służbę Więzienną).

Koszty stresu ponoszone przez pracodawcę

Koszty ekonomiczne

Koszty społeczne

Koszty ekonomiczne stresu w miejscu pracy ponoszone przez pracodawcę to:

Koszty związane z utraconym czasem pracy

Utracony majątek (trwały i obrotowy)


Inne koszty, np. spowodowane wprowadzaniem zmian wskutek niepełnej sprawności pracownika

Koszty społeczne stresu w miejscu pracy ponoszone przez pracodawcę to:

Spadek wydajności, jakości i efektywności pracy pracownika

Wzrost ilości wypadków przy pracy

Konflikty na linii pracownik-przełożony

Utrata pracowników (odejścia z pracy)

Patologia organizacji pracy

Pogorszenie wizerunku firmy

Popełnianie przez pracowników niezamierzonych błędów i pomyłek w trakcie pracy

Wiedza na temat kierunku działań

W Programie zarządzania stresem można uwzględnić:

Działania skierowane na organizację

Działania skierowane na pracowników

Działania skierowane na organizację

Wprowadzenie zmian w organizacji to np.:

• Zwiększanie udziału personelu na funkcjonowanie jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej),

• Niwelowanie niekorzystnych, środowiskowych warunków pracy,

• Budowanie sprzyjającego klimatu w organizacji.

Wprowadzenie zmian na stanowiskach to np.:

• Zapewnianie przejrzystych obowiązków zawodowych,

• Obniżanie ilościowego obciążenia pracą,

• Obniżanie jakościowego obciążenia pracą,

• Niwelowanie wpływu pracy na życie pozazawodowe.


Przykłady sytuacji stresowych:

I. Przyczyna stresu:

ograniczony zakres partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji

Sytuacja stresowa: pracownik wykonuje jedynie zadania związane ze swoim stanowiskiem, nie identyfikuje się z firmą, nie wie czym zajmują się inni pracownicy, nie rozumie podejmowanych decyzji oraz celowości działań.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Podjęcie decyzji o włączeniu personelu w działania planistyczne.

• Opracowanie sposobu planowania strategicznego z udziałem personelu.

• Opracowanie sposobu planowania zmian z udziałem personelu.

• Opracowanie systemu komunikacji umożliwiającego wyrażanie personelowi opinii w sprawach istotnych dla jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej), obniżenie poziomu sformalizowania komunikacji i podejmowania decyzji.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości personelu w zakresie celów i strategii jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej).

• Włączanie personelu w proces opracowania nowych strategii (w szczególności strategii rozwoju poszczególnych pionów).

• Zwiększenie świadomości w zakresie wdrożenia strategii i planowanych zmian.

• Zachęcanie personelu do wypowiadania się w sprawach przyjętej strategii jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej) oraz wyznaczonych celów.

II. Przyczyna stresu:

ograniczony zakres partycypacji pracowników w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi5.

Sytuacja stresowa: Ze względu na niską świadomość w zakresie podejmowanych decyzji lub niezrozumienie celowości podejmowanych działań albo całkowity ich brak, zarządzanie zasobami ludzkimi nie pełni swojej funkcji, prowadząc do powstania sytuacji stresowej.


Zmiany strategiczne

• Zwiększanie świadomości personelu w zakresie znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi.

• Zwiększenie świadomości personelu w obszarze zasad prowadzania ocen okresowych, głównych celów oraz konsekwencji i możliwości jakie się z nimi wiążą oraz udzielanie informacji zwrotnych.

• Włączanie personelu w diagnozowanie potrzeb szkoleniowych oraz w ich przygotowywanie.

5 Przez zasoby ludzkie należy rozumieć 1) wiedzę (wiedzę teoretyczną), 2) umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego), 3) doświadczenie, 4) postawy (np. zaangażowanie)


Zmiany operacyjne

• Opracowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi z uwzględnieniem procedur włączania personelu.

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez elastyczny system szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych.

III. Przyczyna stresu:

niekorzystne środowiskowe warunki pracy.

Sytuacja stresowa: Występowanie na stanowiskach pracy zagrożeń, które są wynikiem działania czynników szkodliwych lub uciążliwych: nadmiernego hałasu, nieodpowiedniego oświetlenia, drgań i wibracji przekraczających dopuszczalne normy, szkodliwych substancji chemicznych, promieniowania elektromagnetycznego przekraczającego normy, zbyt wysokiej lub zbyt niskiej temperatury, szkodliwych czynników biologicznych i innych charakterystycznych dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp


Zmiany strategiczne

• Wprowadzenie systematycznych ocen narażenia na szkodliwe warunki środowiskowe. Natychmiastowe wprowadzenie środków zaradczych, w przypadku zdiagnozowania przekroczenia dopuszczalnego poziomu oddziaływania czynnika.

• Szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kontrola poziomu przestrzegania przepisów.

• Regularna kontrola wprowadzanych środków ochrony indywidualnej.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości personelu w obszarze ryzyka jakie wiąże się z wykonywaną pracą oraz dopuszczalnych norm związanych z poszczególnymi czynnikami środowiskowymi. Zachęcanie personelu do zgłaszania nieprawidłowości.

• Zachęcanie personelu do przestrzegania przepisów bhp oraz zgłaszania nieprawidłowości.

• Natychmiastowe usuwanie nieprawidłowości.

• Przykładanie odpowiedniej wagi do wprowadzanych środków ochrony indywidualnej. Zachęcanie personelu do zgłaszania nieprawidłowości.

IV. Przyczyna stresu:

niesprzyjający klimat pracy związany z relacjami interpersonalnymi.

Sytuacja stresowa: W organizacji występują problemy interpersonalne pomiędzy pracownikami zarówno na szczeblu kadry kierowniczej jak i wśród podległych pracowników. Widoczny jest brak współpracy. Pracownicy nie utrzymują kontaktów nieformalnych, w trudnych sytuacjach nie mogą liczyć na otrzymanie wsparcia. W pracy utrzymuje się nieprzyjemna atmosfera.


Zmiany strategiczne


• Zapewnienie wsparcia organizacyjnego dla kierownictwa w zakresie radzenia sobie z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi np. poprzez ścisłą współpracę pomiędzy pionami kadrowymi i służbą medycyną pracy SW

• Opracowanie systemu motywacyjnego promującego nastawienie personelu na współpracę.

• Opracowanie standardów kierowania zespołami z uwzględnieniem kultury wzajemnego wspierania się oraz współodpowiedzialności za efekty pracy całego zespołu.

• Budowanie wizerunku organizacji dbającej o relacje interpersonalne.

• Opracowanie zasad postępowania w przypadku wystąpienia zachowań niezgodnych z prawem lub innych niepożądanych zachowań. Opracowanie sposobu składania skarg oraz sposobu badania występującej sytuacji.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości kierownictwa w zakresie możliwości korzystania z wsparcia pionu kadrowego i służby medycyny pracy SW w przypadku występowania trudności interpersonalnych. Organizowanie spotkań kierownictwa zapewniających wymianę doświadczeń w obszarze radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

• Promowanie zachowań nastawionych na współpracę. Zwiększanie świadomości wszystkich pracowników w zakresie kryteriów oceniania.

• Zwiększanie świadomości pracowników w zakresie możliwości otrzymywania wsparcia od przełożonych. Promowanie postaw pracowników, którzy chętnie pomagają innym oraz dbają o budowanie atmosfery zaufania i pomocy w poszczególnych zespołach.

• Organizowanie wyjazdów integracyjnych oraz imprez okolicznościowych.

• Stworzenie możliwości wspólnego spożywania posiłków w zakładzie pracy.

• Promowanie inicjatyw wspólnego spędzanie czasu czy innych oddolnych inicjatyw pracowników mogących rozwijać relacje.

• Zapoznanie pracowników z możliwością złożenia skargi. Bieżące reagowanie na występujące niepożądane zachowanie oraz wyciąganie konsekwencji w stosunku do osób łamiących przepisy czy też prezentujących niską kulturę osobistą.

V. Przyczyna stresu:

niejasne obowiązki zawodowe.

Sytuacja stresowa: Obowiązki zawodowe nie zostały precyzyjnie sformułowane, pracownicy nie posiadają wiedzy w zakresie obowiązków zawodowych na obejmowanym stanowisku. W zakresie obowiązków pracownicy otrzymują sprzeczne informacje lub dyspozycje zmieniają się bez uzasadnienia, występuje szum informacyjny.


Zmiany strategiczne

• Opracowanie precyzyjnych opisów stanowisk pracy. Aktualizowanie opisu stanowisk pracy zgodnie z diagnozowanym zapotrzebowaniem.

• Opracowanie sposobu wykonywania obowiązków na poszczególnych stanowiskach.


• Opracowanie sposobu informowania pracowników o celach i efektach wykonywanych zadań, obowiązującego kierowników (przełożonych).

• Opracowanie planów zastępstw zgodnych z kompetencjami pracowników.

• Opracowanie planów zmiany obowiązków wynikających z bieżącego zapotrzebowania.

Zmiany operacyjne

• Informowanie pracowników o miejscu stanowiska w strukturze firmy. Zwiększenie świadomości pracowników w zakresie pionowych i poziomych zależności pomiędzy stanowiskami. Zwiększanie świadomości w zakresie roli innych pionów oraz zadań pełnionych na poszczególnych, powiązanych stanowiskach.

• Informowanie pracowników o czynnościach zawodowych związanych ze stanowiskiem. Upewnianie się, czy podział obowiązków jest jednoznaczny i zrozumiały. Bieżące informowanie pracowników o zmianach w zakresie obowiązków.

• Informowanie pracowników w zakresie sposobu wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach.

• Regularne informowanie pracowników o celach i efektach wykonywanej pracy.

• Informowanie pracowników z wyprzedzeniem o planowanym zastępstwie lub zmianie stanowiska oraz zakresie obowiązków. Przygotowanie pracowników do pełnienia obowiązków w zastępstwie, przedstawienie sposobu funkcjonowania działu.

VI. Przyczyna stresu:

ilościowe przeciążenie pracą

Sytuacja stresowa: pracownicy wykonują zbyt dużą ilość czynności, która przekracza ich fizyczne możliwości. Praca związana jest z ciągłą presją czasu, utrzymuje się zbyt wysokie tempo pracy. W organizacji zatrudniona jest zbyt mała liczba pracowników, co wiąże się z koniecznością pracy w ponadwymiarowej liczby godzin (nadgodziny, praca w weekendy).


Zmiany strategiczne

• Ocena stanu i struktury zatrudnienia.

• Przykładanie przez kadrę kierowniczą większej wagi do ilości i jakości odpoczynku podwładnych.

• Ocena sposobu wykonywania obowiązków.

• Włączenie pracowników w poszukiwanie udogodnień zmniejszających obciążenie.

• Przeorganizowanie pracy.

Zmiany operacyjne

• Zatrudnienie większej liczby pracowników na niektórych stanowiskach. Rotacja pracowników na stanowiskach najbardziej obciążonych.

• Zapewnienie odpowiedniej liczby przerw w pracy (np. przerw na odpoczynek). Dopilnowanie czy przestrzegane są przerwy pomiędzy obecnością w pracy, konieczne do zregenerowania sił.


• Zmodernizowanie stanowisk pracy (wprowadzenie nowocześniejszych urządzeń, zwiększenie ich liczby). Wprowadzanie rozwiązań przyśpieszających wykonywane obowiązków, które są proponowane przez pracowników.

• Ustalanie nowego harmonogramu pracy, wskazywanie priorytetów, rezygnowanie z wykonywania niektórych zadań.

VII. Przyczyna stresu:

jakościowe przeciążenie pracą.

Sytuacja stresowa: pracownicy są psychicznie przeciążeni pracą ze względu na wykonywanie zadań przekraczających ich możliwości zawodowe. Praca jest zbyt trudna i skomplikowana lub/i związana z podejmowaniem decyzji o możliwych znacznych konsekwencjach finansowych. Pracownicy nie mają możliwości zrelaksowania się, podejmują decyzje trudne pod względem moralnym.


Zmiany strategiczne

• Wyznaczenie nowych zadań mających na celu np. wspieranie kierowników w tworzeniu programów rozwojowych dla pracowników najbardziej obciążonych pracą pod względem jakościowym).

• Ocena sposobu wykonywania pracy. Projektowanie obowiązków zawodowych z uwzględnieniem czynników mogących ułatwić podejmowanie decyzji.

Zmiany operacyjne

• Organizowanie spotkań roboczych pomiędzy kierownikami mającymi na celu udzielanie sobie wsparcia w zakresie podejmowania trudnych decyzji (z udziałem specjalistów, np. pion kadrowy, prawny lub służby medycyna pracy SW).

• Zapewnienie pracownikom niezbędnej ilości czasu do podejmowania decyzji. Unikanie sytuacji w których pracownicy posiadają zbyt małą ilość informacji do podjęcia decyzji.

VIII. Przyczyna stresu:

wpływ pracy na życie pozazawodowe.

Sytuacja stresowa: pracownicy realizują obowiązki zawodowe kosztem życia osobistego. Od pracowników wymaga się ciągłej dyspozycyjności, częsta jest nieobecność w domu, która negatywnie wpływa na życie rodzinne. Wyjazdy służbowe uniemożliwiają realizowanie ról pozazawodowych. Pracownicy nie mają czasu na realizowanie własnych zainteresowań, rezygnują z życia towarzyskiego.


Zmiany strategiczne

• Monitorowanie obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach.

• Monitorowanie częstotliwości wyjazdów służbowych (oraz innych uciążliwych obowiązków np. ciągłej dyspozycyjności) na poszczególnych stanowiskach.

• Projektowanie obowiązków zawodowych z uwzględnieniem możliwości i dyspozycyjności pracowników.

Zmiany operacyjne


• Równomierne obciążenie pracą na poszczególnych stanowiskach.

• Równomierne rozkładanie wyjazdów służbowych pomiędzy pracownikami.

• Przydzielanie zadań zgodnie z bieżącymi ograniczeniami pracowników wynikającymi z ról pozazawodowych.

Uwagi końcowe

Ze względu na występowania stresu w różnych grupach zawodowych (pionach) na skutek oddziaływania odmiennych stresorów konieczne jest dostosowanie działań prewencyjnych do potrzeb tych grup.

Określając działania prewencyjne należy zwrócić uwagę na dwa wskaźniki występowania stresu w miejscu pracy:

• Częstotliwość występowania czynnika odsetek osób wykonujących dane obowiązki (np. osoby z jednego pionu lub wykonujące takie same obowiązki w takich samych warunkach), który wskazał występowanie czynnika w miejscu pracy.

• Uciążliwość czynnika czyli stopień w jakim pracownicy określając czynnik jako stresogenny.

W zależności na zidentyfikowaną siłę oddziaływania czynników należy zaplanować przedsięwzięcia związane z ich zneutralizowaniem i na tej podstawie rozpocząć przygotowanie Programu zarządzania stresem skierowanego do personelu.

Projektując działania prewencyjne oprócz najbardziej uciążliwych czynników wpływających na stres należy zwrócić uwagę na stresory wskazywane przez największy odsetek pracowników. Ich neutralizacja jest istotna ze względu na znaczny zasięg oddziaływania w grupie zawodowej.

Działania neutralizujące stres powinny pełnić dwie funkcje:

instrumentalną (zadaniową) – zorientowaną na problem, czyli na poprawę relacji człowiek – otoczenie. Można to uzyskać doskonaląc umiejętności człowieka w zakresie opanowania stresora lub zmniejszenie lub usunięcie skutków jego oddziaływania; przez zmianę własnego działania albo zmianę zagrażającego otoczenia.

emocjonalną (samoregulacji emocji) – ukierunkowaną na obniżenie przykrego napięcia emocjonalnego

W Programie zarządzania stresem należy uwzględnić działania skierowane na pracowników (doskonalenie zasobów osobistych) poprzez:

• treningi dla kadry zarządzającej

• treningi rozwijające umiejętności osobiste pracowników

• treningi rozwijające umiejętności zawodowe pracowników

• promocję zdrowia i wsparcie indywidualne

Zasoby osobiste są względnie stałymi dyspozycjami do określonych zachowań i reakcji, ale mogą zmieniać się pod wpływem doświadczeń i przeżyć. Mają silny związek z procesami poznawczymi, czyli interpretacją świata. Procesy poznawcze związane są z kolei z posiadanymi przez człowieka przekonaniami i oczekiwaniami, a te wpływają na emocje, jakie człowiek przeżywa, decyzje, które podejmuje, stopień zaangażowania w zmianę dotychczasowych zachowań, (np. redukcję nadwagi,


rzucenie palenia), a także nastawienie w stosunku do tej zmiany (Uda się / Nie uda). Najważniejsze zasoby to: poczucie własnej wartości, poziom samooceny, samoakceptacja; poczucie własnej skuteczności; optymizm; przekonanie o sprawowaniu osobistej kontroli; asertywność; osobowość odporna. Najkorzystniejszym zasobem osobistym jest wsparcie emocjonalne (upewniające, że są na świecie ludzie, którzy mnie kochają), informacyjne (poznawcze, upewniające, że gdy mam problemy jest ktoś, kto mi poradzi), instrumentalne (bezpośrednia pomoc w formie np. pożyczki, usługi), duchowe (pomoc wobec cierpienia i bólu duchowego wymagająca odniesienia się sfery sensu życia i ducha).

Promocję zdrowia należy rozumieć jako proces, który ma umożliwić ludziom coraz lepszą kontrolę nad czynnikami kształtującymi ich zdrowie, by wybory sprzyjające zdrowiu były coraz łatwiejsze.

Przed wdrożeniem Programu zarządzania stresem należy zwrócić uwagę, czy jego założenia są adekwatne do potrzeb jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej). Należy uwzględnić potrzeby i oczekiwania pracowników, nawet jeśli wydaje się, że są inne, ważniejsze sprawy do załatwienia, których oni nie dostrzegają. Działania powinny odnosić się do celów mniej szczytnych, ale realnych. Błędem jest planowanie realizacji celów rozbieżnych z oczekiwaniami kierownictwa. Zawsze trzeba mieć na względzie interes całej Służby Więziennej. Dlatego też, nie należy planować zbyt wielu działań na raz; początkowo raczej skoncentrować się na kilku sprawach i założyć, że Program zarządzania stresem będzie kontynuowany. Uwzględnić należy rodzaj i nasilenie czynników stresogennych determinujących występowanie stresu zawodowego wśród pracowników.

Korzyści przykładowe, jakie niesie ze sobą dobrze przeprowadzony Program zarządzania stresem to:

poprawa samopoczucia i zdrowia pracowników, wzrost ich sprawności w wykonywaniu zadań,

wzmocnienie więzi personelu z organizacją i powiązanie celów osobistych z celami Służby Więziennej,

ograniczenie kosztów powodowanych absencją, fluktuacją i wypadkami w pracy,

poprawa wizerunku publicznego Służby Więziennej (eliminacja jednego ze stresorów!)

Wykorzystano opracowania ekspertów dostępne na stronie www.ciop.pl

Autor niniejszego opracowania poleca inne materiały edukacyjne i poradniki, w tym w pierwszej kolejności: „Miniprzewodnik po psychospołecznych zagrożeniach zawodowych” przeznaczony dla specjalistów BHP, PIP, PIS, pracowników i pracodawców opracowany w Zakładzie Psychologii Pracy Instytutu Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera.

Dostępny pod adresem: http://www.programyzdrowotne.pl/proramyprofilaktyczne/zagrozenia/psychospolecznezagrozenia

http://www.ciop.pl/

http://www.programyzdrowotne.pl/proramyprofilaktyczne/zagrozenia/psychospolecznezagrozenia

w ramach realizowanej kampanii Stres w pracy? Nie, Dziękuję! · kampanii „Stres w pracy?, Nie...

Documents

Transcript of w ramach realizowanej kampanii Stres w pracy? Nie, Dziękuję! · kampanii „Stres w pracy?, Nie...