JAK MIESZA COACH

Wiem, że dla certyfikowanych coachów różnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na to jednaknie poradzę - życie jest bogatsze i naprawdę dobry coach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różneczapki, czy jak kto woli wcielenia.

Piotr Kociołek

Gdy na konferencji w Londynie poznałem Johna Whitmore’a, a potem zaprosiłemgo do Polski na warsztaty, od razu zafascynowała mnie prostota poglądów i modeli,które głosił na temat coachingu i rozwoju ludzi. John mówił, że istotą wspieraniadorosłych jest pomaganie im w poszerzaniu ŚWIADOMOŚCI i podejmowaniuODPOWIEDZIALNOŚCI. Wskazywał też cztery proste kroki GROW - skuteczny przepisna sesję coachingową jako interwencję rozwojową. Był jednym z pierwszych, którzypopularyzowali model opisany przez Timothy Gallwey’a w „The Inner Game of Tennis”. John zresztą trafiłdo coachingu biznesowego również przez sport - był kierowcą rajdowym, a potem coachem w różnych dyscyplinachsportowych. Po pierwszych kilku latach wiernego podążania za przytoczonymi modelami, zacząłem patrzeć na niecoraz bardziej samodzielnie i szukać czegoś, co - moim zdaniem - jeszcze lepiej oddawałoby rzeczywistość.Po pierwsze odkryłem, że poza świadomością i odpowiedzialnością trzeba uwzględnić jeszcze jeden kluczowyczynnik, od którego zależy rozwój - odwagę eksperymentowania.

MARZEC 2014

Ucząc liderów coachingu przez lata korzystałem też z modelu GROW. Z biegiem czasu odkrywałem jednak, że sposóbw jaki o nim opowiadam i jaki najlepiej trafia do odbiorców, domaga się poszukania nieco bardziej pojemnych lubdosadnych określeń poszczególnych etapów interwencji coachingowej. Zauważyłem więc, że nie zawszeformułowanie celu jest wystarczające, a nawet możliwe. Okazało się, że do wielu osób przemawia termin BOARDING(jako metofora „zaokrętowania”), który skłania nie tylko do określenia celu „podróży”, ale ustalenia z kim i w jakichokolicznościach chcę do niego zmierzać. GROW-owe Reality zastąpiłem terminem LEARNING, który oznacza nie tylkopotrzebę uświadomienia sobie tego, co już wiem, ale też nauczenia się nowych rzeczy niezbędnych dla powodzeniapodjętej „podróży”. Zamiast poszukiwania opcji działania (OPTIONS) zaproponowałem EKSPLORACJĘ która, jak sięprzekonałem, lepiej zachęca do podejmowania wypraw w nieznane, szukania rozwiązań nowych, wymagającychodwagi i „ruchliwości” umysłu.

Eksperyment zaczyna się od odwagi zakwestionowania jakiejś tezy, którą – czasem nie wiedzieć czemu – uznajemyza niekwestionowalną (np. tylko dlatego, że została przez kogoś zapisana w książce, zwłaszcza amerykańskiej).Eksperyment to też zrobienie czegoś nowego lub w nowy sposób, a zatem podjęcie ryzyka porażki i wystawienia sięna, być może surową, ocenę otoczenia.

Obserwowałem ludzi, którym trudno było odmówićświadomości lub poczucia odpowiedzialności,a którzy mimo to „zatrzymali się”, bo nie podjęliryzyka związanego ze zmianą dotychczasowegoparadygmatu myślenia lub działania. Dlatego dofundamentalnego przekazu Johna - ŚWIADOMOŚĆi ODPOWIEDZIALNOŚĆ - dołożyłem EKSPERYMENT,jako trzeci nieodzowny czynnik sukcesu i etaposobistego rozwoju.

Wreszcie ostatni u Whitmora krok, czyli Will (czy jak chcą inni – Way forward lub Wrap up) zastąpiłem terminemNailing Down (dosłownie „przygwożdżenie”). Szczególnie to ostatnie określenie zrodziło się z praktyki uczenia innych.Zauważyłem mianowicie, że metafora zachęcająca klienta coachingu do jakby wbicia gwoździa w kalendarz, czylizdecydowanego osadzenia swojego zobowiązania w czasie i konkrecie, działa na wyobraźnię znacznie bardziej,niż mało dynamiczne Will czy Wrap up.

Doszedłem w końcu do wniosku, że model GROW rodzi ryzyko zawężenia perspektywy coacha (menedżera) i klienta(pracownika) do samej sesji, a przecież to co najważniejsze w coachingu dzieje się POMIĘDZY sesjami. Wszelkierealne zmiany w zachowaniach dokonują jako efekt prób, błędów i korekt, których klient-podwładny dokonujewdrażając swoje zobowiązanie. Uznałem zatem potrzebę zaznaczenia ostatniego kroku, który określiłem jakoDELIVERY (dostarczenie, realizacja), wskazując tym samym na decydującą rolę i odpowiedzialność klienta-pracownika,a nie coacha-szefa, w rozwoju tego pierwszego.

Dziś, po kilku latach stosowania, CoachBLEND jest dojrzałym modelem według którego – w ramach programów TTXInstitute – uczymy liderów stosowania coachingu i mentoringu w pracy z podwładnymi. Dopracowaliśmy się licznychpomocy dydaktycznych, w tym praktycznych manuali, podręcznych „ściąg” z najważniejszymi wytycznymidla zabieganych szefów, a przede wszystkim zestawu profesjonalnych filmów, które pokazują ze szczegółami,w oparciu o rzeczywiste przypadki, jak model i metoda CoachBLEND może wspierać ludzi w biznesie.

Piotr Kociołek

Nie ma także przypadku w tym, że model, który powstał, układasię w akronim BLEND. Wielokrotnie pracując z klientamibiznesowymi przekonałem się, że na ogół oczekują oni czegoświęcej niż zadawanie pytań, „wsparcie”, „podążanie”i empatyczne słuchanie. Potrzebują też mentora, doradcy,czasem nauczyciela, a czasem sparring partnera, który stworzywyrazisty kontrapunkt dla ich perspektywy, da do myślenia,a nieraz wręcz przymusi do spróbowania jakiejś drogi,od której sami uciekają. Wiem, że dla certyfikowanych coachówróżnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na tojednak nie poradzę – życie jest bogatsze i naprawdę dobrycoach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różneczapki, czy – jak kto woli – wcielenia. Kiedy trzeba pytaći słuchać, kiedy trzeba dzielić się doświadczeniem, innym razemuczyć, a jeszcze innym mówić trudną prawdę czy wręcz stawiaćwymagania. Wszystko oczywiście z poszanowaniem wolności,odpowiedzialności i wartości klienta, ale z gotowościąpodejmowania, również przez coacha-szefa, odważnycheksperymentów.

MEDIA FLASH

„Szukasz zatrudnienia? Na to zwróć uwagę” - GazetaPraca.pl, M.Piątkowska, 13.01.2014Jeżeli rozmawia się z przyszłym szefem, warto wprost dopytać, czego będzie oczekiwał, na jaką postawę liczy, którąz naszych umiejętności uważa za najważniejszą i co jest dla niego kluczowe. Jeżeli nie uzyska się jasnej, konkretnejodpowiedzi, może być to sygnał, że pracodawca nie do końca wie, czego oczekuje od osoby zatrudnionej na danymstanowisku – radzi Agnieszka Stegenka, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM.

„Nie dostałeś pracy? Oto cztery najczęstsze powody” - Interia.pl, 25.12.2013Czasem bywa tak, że rekrutujący spotykają kandydata z idealną kombinacją kompetencji i doświadczenia. Jednakmimo to organizacja zatrudnia kogoś innego. Osobę, która wydaje się być bardziej "dopasowana" nie tylko w kwestiikwalifikacji, ale także w obszarze stylu pracy i podejścia do niej - pisze Greg Simpson z Lee Hecht Harrison.

„Szukanie pracy jest wyzwaniem” - Polska Głos Wielkopolski, K.Sklepik, 14.12.2013Na początku pojawia się zwykle poczucie bycia odrzuconym i zdradzonym przez pracodawcę oraz swoiste„niapiętnowanie" w środowisku dające silne poczucie alienacji. Dochodzi do nagłego rozpadu jednejz podstawowych życiowych struktur, co wiąże się zarazem z utratą władzy, prestiżu, autorytetu oraz ich atrybutów- wyjaśnia Jacek Zimnicki, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM.

„Menedżer musi się pokazać” - Rzeczpospolita, A.Błaszczak, 11.12.2013Paweł Gniazdowski, szef polskiego oddziału firmy doradczej Lee Hecht Harrison DBM, twierdzi, że można sięteż skutecznie promować na własną rękę, zwłaszcza budując wizerunek eksperta. Pomocne są publikacje tekstówze swojej dziedziny (najlepiej w dużych tytułach, ale łatwiej się przebić do niszowych portali specjalistycznych).