Copyright Y-Consulting 2016

Szereg zaplanowanych działao firmy, która chce byd postrzegana jako atrakcyjny pracodawca na rynku pracy. Jeżeli są one spójne z jej misją, wizją i obowiązującymi wartościami, ma szansę zatrzymad najlepszych i pozyskad najbardziej wartościowych pracowników. Może również wzmocnid swoją przewagę konkurencyjną na rynku. [Gawryś, 2009]

Sukces w budowaniu swojego wizerunku odnoszą te organizacje, które rozumieją potrzeby swoich obecnych i potencjalnych pracowników tak dobrze, jak większośd firm rozumie potrzeby swoich Klientów. Wiedzą też, że Employer Branding to nie projekt czy program, to nie odświeżenie swojego ogłoszenia rekrutacyjnego, tylko sposób funkcjonowania firmy. [Kotzian, 2008]

Jaką ciekawą i nowatorską historię mamy do opowiedzenia ludziom na temat pracy tutaj?

W jaki sposób opowiemy tę historię obecnym i potencjalnym pracownikom, aby przekonad ich o realności tego, co oferujemy?

Jest znana odbiorcy i widoczna na rynku

Jest postrzegana jako adekwatna i ważna dla odbiorcy

Wyróżnia się na tle bezpośredniej konkurencji

Dotrzymuje słowa

Odzwierciedla wartości marki korporacyjnej i produktowej

Dba o rozwój pracowników

Pozwala realizowad potrzeby pracowników wraz z potrzebami organizacji

Okazuje szacunek pracownikom i ich pracy

Trzykomponentowy model zaangażowania organizacyjnego Meyera i Allen (lata 90. XX wieku)

Według tego podejścia u podstaw zaangażowania leżą trzy różne kategorie motywacji wewnętrznej pracowników, które wpływają na pozostawanie przez nich w firmie: • wymiar myślenia, czyli zgodności poglądów i wartości pracownika z wartościami

wyznawanymi w firmie oraz postrzegania dopasowania do jej kultury organizacyjnej;

• wymiar odczuwania, czyli poczucia wspólnoty i współodpowiedzialności za firmę,

satysfakcji z pracy w firmie oraz skłonności do jej rekomendowania jako pracodawcy;

• wymiar działania, czyli gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz

firmy.

Zaangażowanie

ASPEKT RACJONALNY

wspieranie celów/kultury/wartości

organizacji

ASPEKT EMOCJONALNY

poczucie dumy z pracy w organizacji

ASPEKT MOTYWACYJNY

gotowośd do podjęcia dodatkowego wysiłku

Zaangażowani pracownicy przejawiają trzy podstawowe zachowania mogące korzystnie wpływad na efektywnośd całej organizacji.

Zachowania te, określane mianem „3S”

Say - mówid Stay – pozostad

Strive – starad się

mogą w znacznym stopniu poprawiad sprawnośd funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ zaangażowani pracownicy:

SAY

•Pozytywnie mówią o firmie

•Są adwokatami organizacji – bronią jej w dyskusjach z współpracownikami

•Polecają jej usługi znajomym – potencjalnie nowym klientom

STAY •Czują się częścią firmy

•Chcą pozostawad w organizacji, pomimo szans na pracę w innych miejscach

STRIVE

•Przyczyniają się do sukcesu firmy

•Starają się, by przedsiębiorstwo, którego są częścią, odniosło sukces,

•Są w stanie włożyd dodatkowy wysiłek, byle tylko przyczynid się do tego sukcesu.

ZAANGAŻOWANI PRACOWNICY

ZAANGAŻOWANIE

Właściwości pracy

Wynagro- dzenie

Możliwośd rozwoju

Przełożony Równowaga praca/życie

Współ- pracownicy

Polityka firmy

PONADTO* na zaangażowanie pracowników wpływ mają następujące czynniki: zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami,

możliwości doskonalenia swoich umiejętności,

demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości,

praca pełna wyzwao,

możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy,

reputacja firmy jako dobrego pracodawcy,

możliwośd wpływu na decyzje podejmowane w firmie,

zorientowanie firmy na satysfakcję klientów,

sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania,

przyjazne środowisko pracy.

* na podstawie badao zrealizowanych w Niemczech, Francji i Wielkiej Brytanii przez firmę Towers Perrin

TAKŻE managerowie mają wpływ na zaangażowanie swoich pracowników Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyd w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łaocuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.

Cztery cechy menedżera, które budują zaangażowanie pracowników:

Inspiracja Do brania odpowiedzialności za wykonywaną pracę i do poszukiwania rozwiązao – stąd menedżerowi potrzebna jest duża świadomośd siebie i przyjęcie odpowiedniej postawy do wspierania pracowników w codziennym działaniu.

Rozwój Dobry menedżer to taki, który stale się uczy, wyciąga wnioski, obserwuje, ale bazuje też na swoich dotychczasowych doświadczeniach, ma świadomośd swojego potencjału i potrafi dostosowad swój model przywództwa.

Postawa

Dobry menedżer to ludzie którzy potrafią swobodnie mówid o swoich sukcesach i porażkach, łatwo identyfikują się z misją przedsiębiorstwa, są otwarci i jasno potrafią komunikowad się ze swoim zespołem.

Empatia

Menedżerowie o wysoko rozwiniętej wrażliwości emocjonalnej potrafią uwzględniad w swoich działaniach emocje innych, wyrażają zrozumienie dla błędów pracowników, ale sami również przyznają się do pomyłki lub niewiedzy.

Kto jeszcze buduje zaangażowanie pracowników?

Badania Oracle Simply Talent objęło swoim zasięgiem grono 1511 osób zatrudnionych w dużych europejskich przedsiębiorstwach (2015 r.) Zdaniem 42% respondentów, najbardziej pozytywny wpływ na poziom ich zaangażowania w pracę mają koledzy, którzy plasują się tym samym przed kierownikami działów (21%) oraz kierownikami jednostek biznesowych (7%). O największym oddziaływaniu działu kadr jest przekonanych zaledwie 3% ankietowanych. Jeżeli chodzi zaś o negatywne wpływy, to mistrzami w rujnowaniu zaangażowania okazują się członkowie wyższej kadry kierowniczej, których wymienia 19% badanych oraz kierownicy działów (11%). Badanie Oracle wykazało również, że największym priorytetem dla zarządu powinno byd docenianie osiągnięd pracowników (53%), a w dalszej kolejności - pomoc im w zrozumieniu ich wkładu w wyniki przedsiębiorstwa (35%) i umożliwienie im pracy nad ciekawymi projektami (34%). 57% ankietowanych stwierdziło, że chciałoby zobaczyd bardziej aktywny styl zarządzania.

Poniższe wyniki wskazują na związek pomiędzy wysokim zaangażowaniem pracowników a wzrostem przychodu operacyjnego, wzrostem przychodu netto oraz wzrostem

przychodu przypadającego na jedną akcję.

Ponadto potwierdzony został wpływ wysokiego zaangażowania pracowników na zyskownośd firmy już w perspektywie 3 lat.

Tradycyjne podejście: Mierzenie Zaangażowania

Nowoczesne podejście: Zarządzanie zaangażowaniem

1. Badanie zaangażowania jako cel sam w sobie

2. Coroczne badania jako indywidualne, niepowiązane ze sobą aktywności

3. Badania skupione na gromadzeniu danych

4. Planowanie działao jako aktywnośd po badaniu

5. Planowanie działao ograniczone do HR

1. Badanie jako miara rezultatów działao podejmowanych przez kadrę zarządzającą, wkład do planowania strategicznego

2. Elementy zarządzania zaangażowaniem stale; badania i inne projekty powiązane ze sobą

3. Top menedżerowie włączeniu w zarządzanie zaangażowaniem, zapewnione działania po badaniu

4. Wizja przyszłych działao obecna od początku

5. Planowanie działao obecna od początku

• Standardy rekrutacyjne

• Zakładka Kariera

• Marketing rekrutacyjny

POTENCJALNY

• Onboarding

• Komunikacja wewnętrzna

• Społeczność nowo zatrudnionych

NOWY • Kultura

organizacyjna

• System motywacyjny

• Procesy rozwojowe

• Efektywnośd procesów

• System wartości

• Ocena pracownicza

OBECNY

• Exit Interview

• Alumni

• Ambasadorzy Marki

BYŁY

Odpowiadanie na wszystkie aplikacje

Dopasowanie języka i stylu ogłoszenia rekrutacyjnego do grupy docelowej

Szczegółowy brief rekrutacyjny dotyczący stanowiska i firmy

Informowanie o statusie kandydatury i przebiegu procesu

Rzetelne informowanie o stanowisku, jego celach i wyzwaniach, ścieżce rozwoju

Dobór odpowiedniej metody oceny kompetencji zawodowych

Postawa rekrutera – reprezentanta firmy

Łatwośd nawigacji po stronie internetowej firmy i dotarcia do zakładki Kariera

Funkcjonalny podział treści zakładki na grupy docelowe działao wizerunkowych

Dopasowanie wyglądu strony, jej zawartości i języka zależne od grupy docelowej

Spójnośd z marką firmy - wspierana przez identyfikację wizualną firmy

Zainteresowanie odbiorcy – użytecznośd informacji (przebieg procesu rekrutacji, firmowe wartości, opis kultury organizacyjnej, wypowiedzi i nietuzinkowe zdjęcia pracowników, aktualne wydarzenia w firmie, CSR, etc.)

Połączenie z innymi kanałami komunikacji (blog firmowy z wypowiedziami, firmowy FanPage, etc.)

Aktywne powiadamianie o nowych ofertach pracy

Prawdziwośd przekazu

Podręcznik dla nowych pracowników

Check-listy dla managerów

Szkolenie „Witaj na pokładzie”

Sprawny system szkoleo produktowych

GEMBA

Rozmowa Onboading

Rozmowa podsumowująca po trzech miesiącach

Kultura komunikacji

Styl zarządzania i przywództwo

Świadomośd wartości firmy, jej misji i wizji

System premiowania i wynagradzania

Poczucie świadomości pracownika jakie są jego cele stanowiskowe

Przebieg oceny pracowniczej

Zarządzanie rozwojem pracowników

Widoczny efekt motywacji

= zaangażowanie

Bezpośredni przełożony

Dział HR

Procesy / Procedury

Automotywacja pracownika

Projektowane w odpowiedzi na potrzeby wynikające z realizowanych celów biznesowych firmy

Odpowiednio komunikowane, by budowad zaangażowanie

Projektowane przy zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu

Wdrażane systemowo, by zwiększad skutecznośd transferu kompetencji na stanowisku pracy

Sprawdza poziom i jakośd wykonywanych obowiązków (rola ewaluacyjna)

Sprawdza ukształtowanie rozwoju pracownika (rola rozwojowa)

Sprawdza jak układają się relacje pracownika z przełożonymi i współpracownikami (rola informacyjna)

Sprawdza motywację, satysfakcję i zaangażowanie danego pracownika (rola motywacyjna)

W efekcie:

Pozwala na dobór odpowiednich dla pracownika działao rozwojowych

Pozwala na budowanie ścieżki kariery w oparciu o wyniki i potrzeby pracownika

Pozwala na uzyskanie pracownikowi informacji o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju

Pozwala na budowanie zaangażowania pracownika – rola prowadzącego ocenę

ZASOBÓW

Narzędzia, technologia, materiały,

wyposażenie, finanse, dostawcy

INFORMACJI

Informacja zwrotna na temat pracy,

jasne standardy, informacje od

klientów, wiarygodne dane, materiały

itp.

POPRAWY STRUKTURY /

UDOSKONALENIA PROCESÓW

Jasne systemy raportowania, wsparcie

menadżerskie, zarządzanie jakością,

racjonalne procedury, strategie, misja,

wizja, odpowiednia struktura

organizacyjna

Pkt.

Pkt.

Pkt.

WIEDZY i/lub UMIEJĘTNOŚCI

Szkolenia (klasyczne, w miejscu pracy,

e-learning), programy rozwojowe,

coachingu, mentoring, uczelnie

PODNIESIENIA JAKOŚCI ŻYCIA

Opieka zdrowotna, aktywnośd fizyczna,

dieta, wsparcie w sytuacjach

stresowych.

ZWIĘKSZENIA MOTYWACJI

Uznanie, udział w zyskach, płaca

powiązania z osiągnięciami, bonusy,

bezpieczeostwo pracy, prestiż,

możliwośd awansu, dobre relacje

wewnętrzne, lider

Pkt.

Pkt.

Pkt.

Exit Interview

Kluby Alumni

Outplacement

Ambasadorzy Marki

Należy sprecyzowad co można zaoferowad pracownikowi – jakie nasza firma ma atuty i z czego jest dumna.

Najpierw warto podejmowad działania wewnątrz, a dopiero potem komunikowad wartośd marki na zewnątrz.

Obietnica marki dotyczy całego kontaktu z pracownikiem – potencjalnym, aktualnym i byłym.

Na każdym z tych etapów warto dbad o pracownika, nie można się skupiad tylko na pierwszym etapie - marketingu rekrutacyjnym.

Zaangażowanie pracownika warto podbudowywad solidnie konkretnymi działaniami, by nie poczuł się szybko rozczarowany.

Koszty wdrożenia i realizacji strategii EB są dużo niższe, niż koszty generowane przez rotację pracowników i trudności z ich pozyskaniem.

Kogo poszukujemy?

Więcej: slideshare.yconsulting.pl

Przesłanie CV

Selekcja aplikacji Formularz

rekrutacyjny

Wywiad telefoniczny Rozmowa rekrutacyjna Case studies

Wywiad pogłębiony Rozmowa finalizująca Nawiązanie współpracy

Przebieg procesu rekrutacyjnego

Członek Koalicji Na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji

Laureat konkursu Forum odpowiedzialnego Biznesu 2013r, 2014r i 2015r.

Laureat konkursu Liderzy Zrównoważonego Rozwoju

organizowanego przez Forbesa i PwC

Wieloetapowy proces

rekrutacyjny

Kompleksowy program rozwoju

kompetencji

Nacisk na podnoszenie świadomości biznesowej

Narzędzia zarządzania

wiedzą i platformy komunikacji

Zapraszamy do aplikowania!

Początek przygody Przykładamy dużą wagę do wyboru osób, z którymi współpracujemy. Wynika to z naszych przekonao i wewnętrznych standardów, a w prosty sposób przekłada się na jakośd naszej pracy i korzystanie z efektu synergii zespołu.

Zaawansowany proces selekcyjny Poddajemy Kandydatów wieloaspektowej ocenie uwzględniającej nie tylko doświadczenie zawodowe, znajomośd procesów, portfolio realizowanych projektów i realny poziom kompetencji, ale również uważnośd, sposób nawiązywania kontaktu, znajomośd realiów rynkowych, poziom świadomości biznesowej, przekonania, wiedzę merytoryczną oraz aktywnośd zawodową.

Jasnośd reguł W naszym zespole panują jasne zasady i istnieją przejrzyste ścieżki rozwoju zawodowego – ścieżka projektów rozwojowych oraz ścieżka procesów doradczych.

Pełnia satysfakcji Praca w Y-Consulting zorganizowana jest całkowicie projektowo. Każda osoba w zespole posiada indywidualną ścieżkę kariery. Jako zespół systematycznie organizujemy wspólne spotkania, podczas których wszyscy dokonują przeglądu swoich osiągnied, dzielą się wiedzą i wymieniają doświadczeniem.

OG

ÓLN

Y P

RO

CES

R

OZW

OJO

WY:

Ustalenie celów osobistych na staż

Plan rozwoju osobistego współpracownika oraz wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych

Program mentoringowy

RO

ZWÓ

J K

OM

PET

ENC

JI:

Szkolenie wdrażające (onboarding)

Szkolenie nt. planowania pracy i zarządzanie zadaniami

Szkolenie dot. sprzedaży doradczej i networkingu

Szkolenie nt. Employer Brandingu, Zarządzania Talentami i strategicznej roli HR

Szkolenie dot. procesów i narzędzi consultingu oraz rynku firm doradczych

Szkolenie nt. procesów rozwojowych w organizacjach

Szkolenie dot. leadershipu, coachingu i feedbacku

Szkolenie dot. Personal Brandingu i korzystania z social media”

DZI

AŁA

NIA

WSP

IER

AJĄ

CE:

Standardy pracy w Y-Consulting

Tabela zarządzania zadaniami i dyspozycyjności

Diagnoza barier efektywności i rozmowa oceniająca

Ocena pracownicza: 360º z informacją zwrotną

Listy referencyjne

Exit interview (rozmowa podsumowująco-ewaluacyjna)

Pisemne opinie i ocena Programu Rozwoju Ygreków

Każdy Uczestnik PRY zapraszany jest na spotkania Klubu Alumni Y-C, będące okazją do podtrzymania kontaktu oraz więzi pomiędzy

wszystkimi osobami związanymi z Y-C – zarówno w przeszłości, jak też aktualnie tworzących zespół. Spajamy y-grekową społecznośd,

którą łączą podobne doświadczenia i wartości - a wszystko to w klimacie dobrej zabawy i uciechy.

Zapraszamy do dołączenia!

Dziękuję za uwagę!

Zapraszamy także na FanPage Y-Consulting.

Zapraszam do kontaktu.

Tel.: e-mail: