Zarzadz przedsiewzieciami materialy dla stud - O...

Politechnika Poznańska Instytut Inżynierii Zarządzania

ZARZĄDZANIE

PROJEKTAMI

Magdalena Wyrwicka

Poznań, 2004

©Magdalena K. Wyrwicka 2

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Spis treści: strona 1. Dlaczego zarządzamy projektami ? 3 2. Uruchomienie projektu. 11 3. Strukturyzacja projektu. 15 3. 1. Planowanie projektu. 20 3. 2. Plan nadzorowania projektu. 31 3. 3. Plan sterowania projektem. 33 4. Realizacja projektu. 34 5. Zamknięcie projektu. 36 Literatura 37

Magdalena Wyrwicka 3


Rzeczy pierwsze czyli identyfikacja problemu „Tuk, tuk, zsuwa się Puchatek na grzbiecie, do góry nogami, w tyle za Krzysiem, który go ciągnie za przednią łapkę. Odkąd Puchatek siebie pamięta, jest to jedyny sposób schodzenia ze schodów, choć Miś czuje czasami, ze mógłby to robić zupełnie inaczej, gdyby udało mu się nie tuktać i choćby przez jedną chwilę dobrze się nad tym zastanowić". 1. Dlaczego zarządzamy projektami ? Coraz częściej przedsiębiorstwa realizują przedsięwzięcia, które mają charakter jednorazowy, są obwarowane terminem realizacji, wykazują znaczną złożoność zadań, co sprawia, że trzeba angażować fachowców z różnych dziedzin w celu opracowania, a następnie wprowadzenia w życie, rozwiązania o charakterze interdyscyplinarnym. Takie przedsięwzięcia, wykazujące cechy przedstawione na rysunku 1, nazywamy projektami.

CECHY PROJEKTU

jest jednokrotny (w danej firmie) ma zdefiniowany cel jest złożony: wiele zadań, analiz, decyzji, wykonawców,... jest ograniczony terminem, dostępnymi zasobami, prawem jego realizacja wiąże się z ryzykiem jest specyficznie zorganizowany wymaga kierowania Rys. 1. Cechy projektu. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)



Projekt jest przedsięwzięciem prowadzącym do zmiany, którego realizacja wymaga szeregu decyzji: POMYSŁ {decyzja}→ zgłoszenie pomysłu {decyzja}→ przygotowanie wstępne {decyzja}→ przygotowanie szczegółowe {decyzja}→ realizacja {decyzja}→ odbiór gotowego rozwiązania - zakończenie ZMIANA Jako projekty klasyfikować będziemy takie przykładowe przedsięwzięcia, jak:

wdrożenie nowego systemu komputerowego przetwarzania danych, opracowanie nowego produktu, doskonalenie istniejącego produktu, fuzja przedsiębiorstw, wdrożenie systemu zapewnienia jakości, modernizacja stanowiska pracy, budowa nowego biurowca.

Są to zawsze nowe zadania, których dotychczas nie realizowano, i które pojawią się jednorazowo w systemie pracy. Z punktu widzenia specyfiki zarządzania przedsięwzięciem warto zaklasyfikować projekt do jednej z grup wskazanych na rysunku 2. Stopień

komplikacji

otoczenia

ze szczególnym

problemem akceptacji

Pionierskie

standardowe

Potencjalne

zadania ograniczone

Zadania otwarte stopień

komplikacji

projektu

Rys. 2. Typy projektów. Sam rodzaj projektu determinuje w znacznej mierze tryb zarządzania nim. Projekty standardowe i z problemem akceptacji mają przykładowo od początku jasno określony cel i zakres prac, którego realizacji należy podporządkować wszelkie działania. Logika sugeruje tu



oszczędnościową opcję w dążeniu do precyzyjnie określonych wyników. Z kolei przy projektach potencjalnych i pionierskich, choćby z racji konieczności adaptacyjnego formułowania celów cząstkowych oraz kroczącego planowania, istnieje potrzeba postawy prowydajnościowej, gwarantującej maksymalne wyniki przy ograniczonych środkach. Specyfikę poszczególnych typów projektów zestawiono w tabeli 1.

POTENCJALNE

PIONIERSKIE

Z PROBLEMEM

AKCEPTACJI

STANDAR-

DOWE

CHARAKTERY-

STYKA

Przedsięwzięcia, które

wyjaśniają zasadnicze

możliwości, stano-

wiące przygotowanie

decyzji.

Ich treść dotyczy zu-

pełnie nowych ob-

szarów często są

związane z bardzo

wysokim ryzykiem.

Rozwinięcia proce-

sowe.

Zadania są jasne,

jednak napotykają

sprzeciw w sferze

socjalnej. Często są to

projekty, które w

podobnej formie są

właśnie realizowane.

Projekty podobne co

do rodzaju były już

wielokrotnie realizo-

wane. Są sformalizo-

wane. Wymagania co

do jakości i termi-

nowości bardzo wy-

sokie.

PRZYKŁADY

Wyjaśnianie sposobów

otwarcia nowych kana-

łów dystrybucji

Wprowadzenie do

zarządzania projek-

tami w przedsiębior-

stwie

Projekty budowlane.

Wdrażanie zakupio-

nego oprogramowania

Opracowanie konce-

pcji oraz wdrożenie

sieci telefonicznej w

dużym przedsiębior-

stwie (na zlecenie

klienta)

ORGANIZACJA

PROJEKTU

Realizacja w ograni-

czonych warunkach

(zespół przedprojek-

towy). Połączenia

socjalne z otoczeniem

raczej nieformalne

Sztuką jest stworzenie

zespołu projektowego

dobrze osadzonego w

otoczeniu socjalnym i

uzyskanie zaufania

Podobnie jak przy

projektach pionier-

skich, organizacja po-

winna być zorien-

towana na otoczenie i

gwarantować prawi-d-

łową komunikację.

Stricte praca zespo-

łowa, często współ-

praca bilateralna po-

między kierownikiem

projektu i innymi sta-

nowiskami.

ISTOTNE

ASPEKTY

WIEDZY O

ZARZĄDZANIU

PROJEKTAMI

Myślenie zależnoś-

ciami i alternatywami

Metody strukturyzacji

problemów, analiza,

kreatywność, zdolność

do pracy w zespole.

Kształtowanie jedno-

stek socjalnych oraz

procesów, umiejętność

zarządzania ryzykiem.

Rozpoznawanie i

kształtowanie relacji z

otoczeniem, skuteczny

controlling.

Kompetencje fachowe,

znajomość metodyki,

wspomaganie

informatyczne.

Tabela 1. Specyfika poszczególnych typów projektów. Zarządzanie projektami odbywa się poprzez celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie procesów wykonawczych i zasobów koniecznych podczas realizacji przedsięwzięcia, które ze względu na jego wielkość (pracochłonność), złożoność i długotrwałość realizacji zostało podzielone na odrębne, systematycznie rozwiązywane zadania cząstkowe.



Cechy zarządzania projektem

jest zadaniem kierowniczym jest realizowany w sposób systematyczny wymaga wiedzy o technikach i metodach wymaga umiejętności rozwiązywania konfliktów jego realizacja wiąże się z ryzykiem wymaga fachowej koordynacji

Rys. 3. Cechy zarządzania projektem. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.;1997) Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy z zakresu metod i technik organizatorskich oraz zgromadzonych doświadczeń w celu realizacji potrzeb i oczekiwań przyszłych użytkowników rozwiązania, a także w celu wspomagania działalności wszystkich uczestników projektu. Użytkownikami projektu są te osoby, które będą korzystały z rozwiązania ukształtowanego podczas przeprowadzania zmiany. Uczestnikami projektu są wszyscy, którzy są angażowani w przygotowanie, realizację lub nadzorowanie przebiegu zmiany i w jakikolwiek sposób mogą wspomagać bądź blokować realizację przedsięwzięcia Istotę zarządzania projektami prezentuje rysunek 3.



PROJEKT

ZARZĄDZANIE

ograniczenia czasowe

ograniczenia finansowe

kompleksowość

rozmiar i różnorodność zadań

angażuje wiele stanowisk

wymaga fachowej koordynacji

ryzykowny

planowanie,

organizowanie, motywowanie, monitorowanie (kontrola) kierowanie

wyznaczenie instytucji wiodącej, zadanie


koncepcja kierowania złożonymi przedsięwzięciami jednostka organizacyjna kierująca tym przedsięwzięciem

Rys. 4. Istota zarządzania projektami (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.- 1997)



Dla kierownictwa przedsiębiorstwa zarządzanie projektami jest narzędziem kształtowania przyszłości, które ma ułatwiać realizację zadań kierowniczych. Stanowi ono wieloelementowy system projektu, którego efektywne współgranie umożliwi osiągnięcie stanu zadanego - wyznaczonego w celach projektu. System ten tworzą: • organizacja projektu, • kierowanie projektem, • instrumenty zarządzania projektem. Otoczeniem systemu projektu, w istotny sposób oddziałującym na możliwość realizacji celów, jest: 1. świadomość pracowników, - rozumiana tu jako postawa prezentowana wobec wprowadzonych zmian; 2. kultura przedsiębiorstwa, - czyli typowe reakcje i zachowania preferowane przez społeczność przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że „automatyczne” stosowanie metod zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu - trzeba uwzględnić szereg warunków związanych ze sferą socjologiczno - kulturową oraz z metodyką postępowania (rysunek 5.).

Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami

Elementy socjo - kulturowe

Elementy metodyczne

• motywacja załogi

• umiejętności kierownicze i kompetencja kierownika projektu

• komunikatywność

• metodyka zarządzania projektem

• umiejętność pracy w zespole

• wprowadzenie w zarządzanie projektem

• zespoły interdyscyplinarne

• szkolenie i doskonalenie pracowników

• dobór członków zespołów

Rys. 5. Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)



Szczególne zagrożenie dla prawidłowej realizacji projektów stanowią uwarunkowania socjo - kulturowe, takie jak: • konflikty osobiste między pracownikami, • walka o władzę, • myślenie w kategoriach „robienia” kariery, • klasyfikowanie pracowników zaangażowanych w zespole projektowym (np. wg szczebla w hierarchii organizacyjnej, stereotypów postrzegania niektórych zawodów lub prestiżu stanowiska), • nieumiejętność pracy w zespole, • brak „wspólnego języka” (np. różnice w stosowanej terminologii i spory na tym tle). Projekty - teoretycznie- realizowane są w czterech etapach (rysunek 6.): 1) uruchomienie projektu, 2) określenie struktury projektu, 3) realizacja projektu, 4) zamknięcie projektu.

Uruchomienie Cele

Ocena możliwości

Planowanie

Nadzorowanie

Sterowanie

Strukturyzacja

Realizacja

ZamknięcieRys. 6. Logiczny przebieg zarządzania projektem. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997) W praktyce poszczególne procesy mają charakter współbieżny. Rzeczywisty przebieg przedsięwzięcia bliższy jest modelowi zaprezentowanemu na rysunku 7.



(źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997) Kierujący projektem ma zazwyczaj do czynienia z koniecznością skoordynowania wielu zadań cząstkowych, z których każde może znajdować się w innej fazie realizacji. Aby zapanować nad tą różnorodnością konieczne jest rozpoznanie wszelkich uwarunkowań, identyfikacja priorytetów oraz umiejętne wykorzystanie wiedzy z zakresu zarządzania. Proporcje pracochłonności poszczególnych faz projektu oraz znaczenie starannego przygotowania się do realizacji trudnych zadań podczas uruchomienia i strukturyzacji doskonale oddaje sentencja autorstwa Alberta Einsteina: "Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, od którego zależałoby moje życie, to 45 minut poświęciłbym na sformułowanie problemu, 10 minut na sprawdzenie, czy dobrze go sformułowałem i następnie 5 minut na rozwiązanie"

Rys. 7.



Wymagania użytkownika „- Jak się masz? A co tu robisz? - Tropię - odpowiedział Puchatek. - -A co tropisz? - - Coś, coś, coś - odparł tajemniczo Puchatek. - - A co, co, co? - spytał Prosiaczek, podchodząc bliżej. - - Właśnie że nie wiem. - - A jak ci się zdaje? - - Będę musiał trochę poczekać, aż to coś wytropię i wtedy się dowiem - odparł Kubuś Puchatek”. 2. Uruchomienie projektu. Uruchomienie projektu jest pierwszym etapem realizacji zmiany. Baza stworzona na starcie będzie albo wspomagać, albo przeszkadzać w dalszych poczynaniach związanych ze strukturyzacją, realizacją i zakończeniem projektu. Uruchamiając projekt należy zadać cały szereg pytań związanych z identyfikacją problemu: - jak powstał problem? - kto lub co jest odpowiedzialne za ten stan? - co próbuje się zrobić? - dlaczego zmiana będzie konieczna? - co jest najważniejsze (metoda, przedmiot pracy, środek pracy, klient)? - jak brzmi podstawowe zadanie, które ma być realizowane? Ważne jest również rozpoznanie uwarunkowań: - ile mamy czasu, by rozwiązać problem? - jakie osoby mają wpływ na istniejącą organizację? - jakie zasoby są do dyspozycji? - jakie koszty mogą być brane pod uwagę? Uwarunkowania można zazwyczaj pogrupować na: - te, które wynikają z obowiązującego prawa oraz - te, które są związane ze specyfiką (lub obecną sytuacją) przedsiębiorstwa. Kluczowym zadaniem podczas uruchomienia projektu jest nazwanie celu i sprecyzowanie jego miar. Często mamy do czynienia z wieloma celami charakteryzującymi pożądany stan. Cele stawiane w przedsięwzięciach typu projekt mogą mieć charakter: - kosztowy, - techniczny, - organizacyjny lub - osobowy. Należy je uporządkować, wskazując cele konieczne do realizacji i te, których realizacja jest pożądana / zalecana. Przy wielości celów można ustalić ich ważność, posługując się techniką porównywania parami lub analizą Pareto.



Podczas uruchomienia należy zidentyfikować oczekiwania i potrzeby użytkowników projektu oraz wynegocjować i zdefiniować obowiązujący standard jakości. Stanowi on bazę dla określenia czasu realizacji oraz kosztów, a wtórnie- obciążeń poszczególnych uczestników projektu. Na tej zasadzie powstają "magiczne trójkąty" projektu (po. rys. 8). wskazujące wzajemne warunkowanie się parametrów określających projekt. Zapewnianie jakości “- A jutro rano będziemy mieli miód na śniadanie - powiedział Puchatek. Czy Tygrysy lubią miód? - Tygrysy wszystko lubią - odpowiedział Tygrys radośnie. (...) Puchatek rozłożył obrus na stole i postawił na nim spory garnuszek miodu i razem z Tygrysem zasiedli do śniadania. I gdy tylko siedli, Tygrys nabrał pełne usta miodu... po czym spojrzał w sufit z głową przechyloną na bok, mlasnął parę razy językiem i powiedział stanowczym tonem: - Tygrysy nie lubią miodu.” Rys. 8. „Magiczne trójkąty” projektu. (źródło: opracowanie własne)

Jakość

Koszt Czas

Obciążenia



Rozważaniom dotyczącym wymienionych powyżej czterech parametrów projektu towarzyszyć powinna analiza ryzyka.

Ryzyko przedsięwzięcia „Otóż, przywiąże się jeden koniec sznurka do Prosiaczka, a Sowa pofrunie w górę do skrzynki na listy z drugim końcem sznurka w dziobie, przesunie go pomiędzy prętami skrzynki i potem znów sfrunie na dół, i razem z Puchatkiem pociągną, mocno za ten koniec, a Prosiaczek powoli wzniesie się w górę na drugim końcu. - I oto Prosiaczek już jest po tamtej stronie - rzekła Sowa - jeśli sznurek nie pęknie. - A jeśli pęknie? - spytał Prosiaczek, chcąc wiedzieć całą prawdę. - Wtedy weźmiemy inny sznurek.” Ryzyko wielkość wyrażająca ocenę sytuacji, uwzględniająca dwa czynniki:

1. prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia niepożądanego 2. spodziewany wymiar następstw

ryzyko = prawdopodobieństwo x skutek

Zasady zarządzania ryzykiem

• wspólna wizja produktu • praca zespołowa • globalna perspektywa • myślenie przyszłościowe • komunikacja • zintegrowane zarządzanie • ciągłość procesów Metodyka zarządzania ryzykiem - identyfikacja zagrożeń - analiza (preparacja decyzji o sposobach minimalizacji ryzyka) - specyfikacja (dokumentowanie wyników analizy) - planowanie działań (unikanie, łagodzenie skutków, akceptacja) - monitorowanie (stanu rozpoznanego ryzyka i efektów działań) - sterowanie (sprawdzanie i korygowanie odstępstw) - komunikacja



Analizę ryzyka prowadzi się metodą iteracyjną (kolejnych powtórzeń) i należy ją zamknąć przed zatwierdzeniem planów. Dobrze, jeśli w identyfikacji potencjalnych zagrożeń dla projektu bierze udział cały zespół. Skład zespołu projektowego „Wszyscy w długim szli szeregu, by północny odkryć Biegun. Więc na przedzie kroczył Krzyś, za nim Królik, potem Miś, a za Misiem szedł Prosiaczek, co wełniany wziął serdaczek. Gardząc wręcz niebezpieczeństwem, Kangurzyca szła z Maleństwem. Osioł, Sowa Przemądrzała, wykształcona i bywała, a na końcu - cała klika krewnych-i-znajomych Królika". Zespół projektowy powinien liczyć 6 do 8 osób . Oznacza to, że dla dużych przedsięwzięć maksymalnie tak liczna powinna być grupa robocza. Kierownik odpowiedzialny za projekt staje się liderem i ma za zadanie koordynować wszelkie działania oraz dbać o poprawną komunikację i dobrą atmosferę pracy. Członkowie zespołu projektowego powinni: • mieć do siebie zaufanie, • być lojalni, • współpracować ze sobą i • wspierać się wzajemnie, szczególnie w sytuacjach decyzyjnych. Stworzenie zespołu wymaga czasu i wysiłków ze strony wszystkich zainteresowanych. Typowym jest, że grupa zanim stanie się zespołem musi przejść kilka typowych etapów: W momencie zwołania pierwszego spotkania ludzi wytypowanych do pracy w zespole, następuje zderzenie indywidualności. Zaobserwować można relatywnie niskie zaangażowanie, brak uważnego słuchania, niejasne sformułowania wypowiedzi. Ponieważ sytuacja wymusza wspólną pracę, następuje szukanie porozumienia. Rozpoczynają się dyskusje, rozważanie szerokich kontekstów problemów, argumentowanie, ujawnianie własnych poglądów. Pojawia się więź i troska o innych członków zespołu. W miarę upływu czasu, gdy wszyscy uczestnicy poznali swoje możliwości, wypracowali wspólny pogląd dotyczący projektu, następuje „rozdanie ról”, czyli uregulowanie zasad i sposobów współpracy w zespole. Niebezpieczne będzie, jeśli podział ten zostanie zrealizowany na podstawie autokratycznej decyzji kierownika podczas pierwszego spotkania zespołu.



Samo działanie zespołu powinno odbywać się na zasadzie maksymalnego wykorzystania indywidualnych predyspozycji i umiejętności poszczególnych członków. Istotna jest prawidłowa komunikacja oraz partycypacyjne kierowanie dopuszczające dyskutowanie decyzji oraz ryzykownych przedsięwzięć. Pamiętać należy, że sprawne funkcjonowanie zespołu jest warunkiem koniecznym prawidłowego zarządzania projektem.

Zakończenie współpracy, ale przed tym podsumowanie zgromadzonych doświadczeń i podziękowanie wszystkim uczestnikom przedsięwzięcia.

Zespół - w sensie organizacyjnym - może ukształtować swoją strukturę wewnętrzną hierarchicznie, na podobieństwo zespołu chirurgicznego, zespołu specjalistów, zgodnie ze strukturą zadania bądź na zasadach pełnego partnerstwa (struktura "nieegoistyczna"). W strukturze organizacyjnej firmy, zespół projektowy może być wkomponowany na zasadzie: – liniowej, – sztabowej, – wydzielonej grupy projektowej, – macierzowej. Przyjęcie konkretnego rozwiązania wynika przede wszystkim z zakresu uprawnień decyzyjnych, jakie uzyskuje szef projektu, ze specyfiki przedsięwzięcia oraz przyjętych w tym zakresie zwyczajów. Szef projektu „Zanosiło się od rana na jeden z tych dni, w których Królik bywał bardzo zajęty. Gdy tylko się zbudził, poczuł się bardzo ważny, tak jak gdyby wszystko zależne było od niego. Był to właśnie dzień, w którym należało Coś Zorganizować lub Napisać Obwieszczenie z Podpisem „Królik", lub dowiedzieć się, co inni myślą o tym. [...] Byt to dzień Rozkazodawczy, dzień, w którym każdy mówił: „Tak, Króliku", „Nie, Króliku" i czekał na to co Królik powie". 3. Strukturyzacja projektu. Strukturyzacja projektu to dekompozycja przedsięwzięcia (work breakdown structure) w celu: 1) stworzenia kompletnego poglądu na całość projektu i jego cele; 2) podzielenia go na małe, możliwe do samodzielnej realizacji zadania indywidualne wchodzące w skład zadań cząstkowych (rysunek 9.), 3) określenia warunków brzegowych dla planowania, sterowania i nadzorowania realizacji projektu, 4) stworzenie bazy normatywnej dla kontroli terminów, efektów oraz kosztów,



5) określenia wszystkich niezbędnych zasobów do realizacji projektu, 6) umożliwienia bieżącego przeglądu kosztów projektu, 7) ustalenia punktów kontrolnych projektu, 8) uporządkowania miar efektywności. Poziom 1. Projekt

Poziom 2. Zadanie indywidualne

Zadanie cząstkowe

Zadanie indywidualne


Zadanie cząstkowe




Rys. 9. Strukturyzacja projektu według zadań. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997) Wyodrębnianie zadań indywidualnych w strukturze projektu może odbywać się na bazie różnych orientacji: – na obiekt, – na wykonawcę, – na fazę prac, – na funkcję – w sposób mieszany. Funkcje strukturyzacji projektu i jej nadrzędny, porządkujący, charakter przedstawiono na rysunku 10.



Planowanie projektu: - sieć czynności - planowanie środków - specyfikacje Plan sterowania Plan Plan nadzorowania projektem: strukturalny projektu: - zbieranie i wymiana projektu - raporty o stanie informacji realizacji - informacja o zmianach - raporty finansowe - przedsięwzięcia - nadzorowanie minimalizujące wykorzystania środków koszty - nadzorowanie prac - wykorzystanie środków zespołów zewnętrznych - kontrola postępu projektu Rys. 10. Funkcje planowania strukturalnego projektu.

(źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997) Przykłady strukturyzacji projektów według faz i według procesów planowania przedstawiono na rysunkach: 11. i 12. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997).



Wymaganie /koncepcja ogólna

Przy

goto

wan

iew

droż

enia

-zar

ządz

anie

proj

ekte

m

Koncepcjaszczegółowa

Analiza stanuistniejącegoLogika procesu

Szczegółowy projektprzetwarzania danych

Oprogramowanie

Przygotowanietechniczno -- organizacyjne

Szkolenie

Integracja /testowanie systemu

Test przebiegu Wdrożenie

Planowanie

Realizacja

Wdrożenie

Koncepcja stopniowego wdrażaniaprogramów do przetwarzania danych

Rys. 11. Strukturyzacje projektu według faz.



Plan

owan

iew

stęp

ne

Opis

graf

iczn

yPo

mie

szcz

enia

Prze

twar

zani

edan

ych

Kon

cepc

jaog

ólna

Stru

ktur

akol

ejnośc

iPr

zetw

arza

nied

anyc

hK

adry

Kwa

lifik

acje

Kon

cepc

jasz

czeg

ółow

a

Harm

onog

ram

Mat

eriały

Budż

ety

cząs

tkow

eZe

spół

proj

ekto

wy

Stru

ktur

aor

gani

zacy

jna

Plan

ysie

ciow

eK

adry

Budż

etcałk

owity

Zada

nia

Kom

pete

ncje

Ana

liza

odch

yłek

Prze

dsię

wzięc

iast

erując

e

Org

aniz

acja

Plan

owan

iepr

zebi

egu;

plan

owan

iecy

kli;

plan

owan

iete

rmin

ówPl

anow

anie

zaso

bów

Plan

owan

ieko

sztó

w

Rys

.12.

Stru

ktur

yzac

japr

ojek

tów

wg

proc

esów

plan

owan

iais

tero

wan

ia.

Proc

esy

plan

owan

iais

tero

wan

iapr

ojek

tam

i

Kon

trol

apr

ojek

tu



Planowanie działań KOLEJNOŚĆ SZUKANIA ROZMAITYCH RZECZY 1. Zupełnie inne miejsce - (żeby znaleźć Prosiaczka). 2. Prosiaczek - (żeby dowiedzieć się, kto to jest Mały). 3. Mały - (żeby znaleźć Małego). 4. Królik - (żeby powiedzieć mu, że znalazłem Małego). 5. Znowu Mały - (żeby powiedzieć mu, że znalazłem Królika). „Z czego wynika, że zanosi się na bardzo kłopotliwy dzień" - myślał Puchatek, idąc Lasem. 3. 1. Planowanie projektu. Planowanie projektu to systematyczne pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu realizacji i myślowa antycypacja (uprzedzanie) niezbędnych zachowań. Celem jest ustalenie działań, których podjęcie w przyszłości doprowadzi do zamierzonego celu, ale i będzie możliwe do przeprowadzenia w istniejących warunkach. Planowanie rozpoczyna się od określenia wszystkich potencjalnych alternatyw służących osiągnięciu wyznaczonego celu. Istotne jest rozpoznanie wszystkich możliwych i poprawnych koncepcji realizacji celu projektu. Pomocna może się tu okazać bazująca na podejściu systemowym metodyka myślenia sieciowego. Podstawą planowania musi być rozpoznanie właściwych zadań. Podejście metodyczne do wybranych zadań jest kwestią wtórną. Ponieważ planowanie dotyczy przyszłości, zawsze wiąże się z wykorzystaniem niekompletnych lub niepewnych informacji - czyli zawiera w sobie element ryzyka. Dobrze sporządzony plan określa co, jak, gdzie, przez kogo i kiedy oraz dlaczego ma być zrobione. Planowanie projektu odbywa się w czterech płaszczyznach: 1) organizacji projektu, 2) określenia miar wyniku, 3) przygotowania procesu, 4) przebiegu projektu. Na płaszczyźnie organizacji projektu tworzony jest w przedsiębiorstwie zespół odpowiedzialny za jego realizację. Nazwane zostają cele projektu, ramy kosztowe oraz fazy realizacji, ustala się obowiązujący sposób podejścia do zadania, dzieli role, określa formy współpracy, zasady komunikowania się oraz tryb pracy. Istotne jest doprowadzenie do porozumienia pomiędzy zespołem projektowym a użytkownikami, których projekt dotyczy („klientami projektu”). Płaszczyzna ta jest nadzorowana przez zarząd przedsiębiorstwa, który na ogół wyznacza osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie całego przedsięwzięcia. Jest to kierownik projektu, koordynator projektu lub moderator - w zależności od przyjętego trybu pracy zespołu projektowego i sposobu współpracy z „klientami projektu”.



Określenie miar wyniku to kolejny etap uzgodnień, które toczą się zasadniczo z inicjatywy zespołu projektowego, dotyczą zarządu (decydentów) i „klientów projektu”. Rzecz w tym, aby precyzyjnie określić, co to znaczy: osiągnąć cel. Przedmiotem uzgodnień są tu szczegółowe kryteria, należące z reguły do kategorii: jakość czas koszt wydajność zadowolenie klienta oraz sposoby ich mierzenia. Klarowne określenie miar wyników pośrednich i wyniku końcowego wspomagają konstruktywną współpracę w zespole projektowym i ułatwiają komunikację z „klientami projektu”. Przygotowanie procesu to identyfikacja wszystkich zasobów niezbędnych dla realizacji projektu w formie specyfikacji, np. dotyczących zasobów: finansowych, ludzkich, materiałowych, czasowych. Ważne jest zinwentaryzowanie potencjalnych możliwości i zestawienie ich z przyjętymi budżetami (czasowymi i finansowymi), a także zebranie znanych już normatywów związanych z realizacją wyróżnionych zadań, np. dotyczących cykli zakupu. Pod pojęciem przygotowania procesu należy również rozumieć ustalenie trybu i sposobu przekazywania informacji o stopniu zaawansowania projektu, przyjęcie / zaprojektowanie formularzy służących dokumentowaniu poszczególnych faz realizacyjnych (dokumentacja przebiegu i dokumentacja wyników) oraz wskazanie osób odpowiedzialnych za gospodarowanie zasobami, a także pozyskiwanie, zestawianie i gromadzenie danych niezbędnych dla scharakteryzowania stanu zaawansowania robót. Przebieg projektu przedstawiony jest zazwyczaj w postaci sieci czynności z zaznaczeniem tzw. ścieżki krytycznej - czyli tego ciągu zadań, których terminowa realizacja zapewni terminowe wdrożenie. Sieć czynności ukazuje ich przebieg w czasie, lecz by mówić o planowaniu przebiegu projektu, trzeba ją jeszcze skojarzyć z dyspozycyjnością pracowników, dostępem do zasobów finansowych oraz do niezbędnych środków pracy. Sztuka polega na skojarzeniu w czasie różnych procesów analizowanych zazwyczaj odrębnie: - od strony człowieka, - od strony środka pracy i - od strony przepływu informacji. Ze względu na konieczność uwzględnienia szeregu uwarunkowań, planowanie projektu ma zazwyczaj charakter iteracyjny



Poniżej na rysunku 13 zaprezentowano standardowy program działań przy planowaniu przedsięwzięć przy pomocy techniki planu sieciowego. Warto zauważyć, że zarówno określanie zasobów finansowych jak i niezbędnego czasu opiera się na porównywaniu i szacowaniu. Stąd konieczność tworzenia rezerw, które pokryją ewentualne niedokładności. Szacowanie zasobów “- Jak się masz, Króliku! Czternaście, prawda? - Czego czternaście? - Garnczków miodu, które liczyłem. - Tak, czternaście. - Czy aby na pewno? - Nie - odparł Królik. - Ale co za różnica? - Tak tylko chciałem wiedzieć (...). A może piętnaście ? - Więc przypuśćmy, że szesnaście - powiedział Królik (...)”



Rys.13. Program standardowy techniki planu sieciowego. (źródło: materiały REFA)

1 Przedsięwzięcia przygotowujące

2 Sporządzić plan

strukturalny projektu

3 Sprecyzować pro-cesy i sporządzić

listę procesów

4 Narysować plan sieciowy

5 Ustalić czas

trwania procesów i odstępy czasowe

6 Ustalić punkty czaso-we, czasy buforowe i

drogę krytyczną

7 Zoptymalizować kosz-ty całkowite i przepro-wadzić plan kosztów

8 Zaplanować wy-

magane zdolności produkcyjne

9 Określić terminy procesów i termin

projektu

Przykład: Mianować kierownika projektu

Proces (4): Przygotować fundamenty a) trwa 5 dni b) może zacząć się najwcześniej po procesie (1)

a) optymalny kosztowo czas trwania projektu 20 dni

b) koszty projektu 110 000 Zł.

dla procesu (4) potrzeba 9 fachowców

Analiza struktury

Analiza czasowa

Analiza kosztów (jeśli jest potrzebna)

Planowanie zdolności (jeśli jest potrzebne)

Sterowanie projektem

06.09 06.09(4)

Lista procesów

2

3 1

4

5

6

(4)

4 5 9 Przygotować fundamenty

4 0 9

Koniec najwcześniejszy najpóźniejszy Proces Początek

najwcześniejszy najpóźniejszy

12.0912.09



zadanie

Sporządź plan przedsięwzięcia zaprezentowanego w tabeli

Przedsięwzięcie: zrealizować niestandardowe zlecenie klienta

Nr Oznaczenie procesu Czas trwania Początek Koniec Koszt Pracownicy

dni punkty czasowe zł/dzień liczba

1 Zamówić materiał 3 0 3 200 1

2 Sporządzić plany pracy 5 0 5 900 3

3 Obliczyć koszty materiałowe 4 3 7 200 1

4 Dostarczyć materiał 7 3 10 1200 2

5 Poinstruować pracowników 4 5 9 3200 2

6 Obliczyć koszty płac 5 5 10 1000 1

7 Ustalić koszty własne 5 10 15 1000 1

8 Wykonać pracę 6 10 16 6400 6

Lista procesów (cyfrowy model planowania czasu)

(Nr 3, 6, 7 - Czy ten sam pracownik?)

Nr Oznaczenie procesu Czas trwania procesu lub projektu w dniach 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 Zamówić materiał

2 Sporządzić plany pracy

3 Obliczyć koszty materiałowe

4 Dostarczyć materiał

5 Poinstruować pracowników

6 Obliczyć koszty płac

7 Ustalić koszty własne

8 Wykonać pracę

Diagram słupkowy (analogowy model planowania czasu)



Plan sieciowy typu węzły procesów (MPM)

(0)

Start projektu

(9)

Cel projektu

Obliczyć koszty materiałowe

(3)

4 Zamówić

materiał

(1)

3 Dostarczyć

materiał

(4)

7

Obliczyć koszty płac

(6)

5

Poinstruować pracowników

(5)

4

Sporządzić plany pracy

(2)

5

Wykonać pracę

(8)

6

Ustalić koszty własne

(7)

5

Nr procesu

Oznaczenie procesu

Najpóźniejszy początekNajwcześniejszy początek

Czas trwania procesu Najwcześniejszy koniec

Czas buforowy

Najpóźniejszy koniec



Lista terminów dla projektu „zrealizować zlecenie klienta”

Początek projektu: 20 sierpień (poniedziałek)

Nr Oznaczenie procesu Czas trwania

w dniach

Najwcześ-niejszy

początek

Najpóź-niejszy

początek

Najwcześ-niejszy koniec

Najpóź-niejszy koniec

Czas buforowy w dniach

1 Zamówić materiał 3 20.08 20.08 22.08 22.08 0

2 Sporządzić plany pracy 5 20.08 21.08 24.08 27.08 1

3 Obliczyć koszty mater. 4 23.08 29.08 28.08 03.09 4

4 Dostarczyć materiał 7 23.08 23.08 31.08 31.08 0

5 Poinstruować pracown. 4 27.08 28.08 30.08 31.08 1

6 Obliczyć koszty płac 5 27.08 28.08 31.08 03.09 1

7 Ustalić koszty własne 5 03.09 04.09 07.09 10.09 1

8 Wykonać pracę 6 03.09 03.09 10.09 10.09 0

Plan sieciowy typu PERT (węzły - zdarzenia)

1 Materiał

zamówiony

3 3

3

4

5 3 5

7

6 5

4

Nr zdarzenia

Nazwa zdarzenia Najwcześniejszy punkt

czasowy zdarzenia Najpóźniejszy punkt czasowy zdarzenia

Obliczone koszty płac

10 11

2 Plany pracy sporządzone

5 6

4 Materiał przygo-towany pracowni-cy poinstruowani

10 10

0 Start

projektu

0 0

5 Koszty własne ustalone i praca

wykonana 16 16



Liczba pracowników Koszty w tys.

Dzień

Razem Razem Narastają-co

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Razem

Zest

awie

nie

dany

ch p

lani

styc

znyc

h na

pot

rzeb

y ok

reśl

enia

obc

iążeń



Plan zatrudnienia



Plan kosztów



Krzywa narastania kosztów



3.2. Plan nadzorowania projektu. Celem nadzorowania projektu jest gromadzenie informacji kontrolnych, które w odpowiednim zestawieniu ułatwiają identyfikację odchyłek przebiegu projektu w stosunku do przyjętego planu. Postępowanie sprowadza się do: 1) pozyskiwanie danych umożliwiających analizę stanu bieżącego projektu, 2) porównania stanu istniejącego ze stanem zadanym (planowanym), 3) analizy odchyłek pod kątem: - gdzie i kiedy się pojawiają? - dlaczego się pojawiają? Przy złożonych projektach, proces nadzorowania integruje działania szeregu osób, gdyż zazwyczaj następuje podział obowiązków i kompetencji: - ktoś zbiera informacje kontrolne w wyznaczonych terminach, - inny dokonuje porównania sytuacji istniejącej z obowiązującym planem i wskazuje wielkość odchyłki, - jeszcze inna osoba posiada kompetencje, by na podstawie tej informacji podjąć decyzję, czy ingerować w przebieg projektu - czyli spowodować działania związane już ze sterowaniem. Zasadniczo, bez dobrego planu (wzorca postępowania) uwzględniającego wszystkie szczegóły operacyjne oraz alternatywy na wypadek pojawienia się zagrożeń bez wyznaczenia trybu przekazywania informacji kontrolnej, a także typowych ścieżek komunikacyjnych, nadzorowanie projektu jest trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Z kolei, sprawny obieg informacji o odchyleniach zaistniałych podczas realizacji, warunkuje sprawne sterowanie projektem (rozumiane jako szybkie reagowanie na zaistniałe rozbieżności). Poniżej zaprezentowano podstawową metodę nadzorowania przebiegu projektu kontrolującą koszty, wartość oraz terminowość realizacji.



(źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)

Rys. 14.



3. 3. Plan sterowania projektem. Podstawowe zadanie zespołu projektowego, a w szczególności jego kierownika, polega na sterowaniu procesem realizacji projektu z uwzględnieniem celów kluczowych (jakościowych, terminowych, kosztowych). Wiążą się z tym również zadania dotyczące wprowadzenia w nową sytuację pracowników, których projekt w jakimś zakresie dotyczy (użytkowników projektu) i pozyskanie ich akceptacji dla zmienionego systemu pracy. Zasadniczo, cele sterowania projektem (controllingu) sprowadzają się do: 1) likwidowania odchyłek, między realnym przebiegiem projektu a zaplanowanym, 2) zapobiegania zjawiskom negatywnym w sytuacji zagrożenia zamiast reagowania na zakłócenia. Bazą wyjściową dla sterowania projektem są założenia poczynione podczas planowania projektu. Sterowanie polega na: – decydowaniu o ingerencji w realizację lub zmianie planu na podstawie analiz i bilansów, – podejmowaniu przedsięwzięć niwelujących luki w projekcie w różnej perspektywie czasu (np. wykorzystywanie środków i zasobów zewnętrznych), – identyfikowaniu nowych uwarunkowań zewnętrznych, – określaniu trendów zaobserwowanych zjawisk. Ułatwi to: – organizowanie oraz weryfikowanie pod względem merytorycznym procedur sterujących, – tworzenie nowych, kroczących planów dotyczących dalszej realizacji projektu, – tworzenie raportów okresowych w projekcie, – zapewnienie przepływu informacji o projekcie wewnątrz zespołu projektowego oraz w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętymi regułami. W ramach sterowania projektem mogą następować zmiany planów lub ich uzupełnienia (rozszerzanie) przedsięwzięciami korygującymi zaistniałe odchylenia. Sterowanie powinno uwzględniać stale różne perspektywy czasowe. W bliskiej perspektywie chodzi o zagwarantowanie skutecznej realizacji bieżących zadań projektowych (prawidłową realizację zamierzeń przewidzianych planem = właściwe wykonywanie rzeczy). W dalszej perspektywie czasowej priorytet zmienia się - istotny jest poprawny dobór działań i kształtowanie podejścia do dalszej realizacji projektu (wykonywanie właściwych rzeczy). W praktyce sterowanie projektem jest na ogół niedoceniane. Przypominamy sobie o nim, gdy stoimy przed faktem przekroczenia założonych terminów lub ponoszenia zbyt wysokich nakładów. Przyczyna takich krytycznych sytuacji zazwyczaj wiąże się z nieklarownym sformułowaniem zadań (a szczególnie kryteriów ich oceny) oraz z brakiem priorytetów dla osób współpracujących przy realizacji projektu.



„Wąskie przekroje” w zakresie zasobów lub czasu powstają wówczas, gdy przy planowaniu projektu zaniedbano zasadę harmonii lub nie uwzględniono istniejących możliwości obciążania (a raczej dociążania) poszczególnych specjalistów. Negatywne efekty zwielokrotnią obciążenia pracowników zaangażowanych w projekt. Prowadzi to wprost do sytuacji, kiedy pracownik uznaje projekt za niesterowalny i rozpoczyna się „poszukiwanie winnego”. Znowu, zamiast przewidywać i zapobiegać - jedynie reagujemy. Dlatego sterowanie projektem powinno być przemyślane zanim rozpoczniemy realizację i wmontowane w przebieg projektu. Musi mieć przypisaną funkcję kierunkującą i porządkującą, co prowadzi do aktywnego, bieżącego kształtowania prac w ramach przedsięwzięcia. Tym sposobem zachowuje się możliwość oddziaływania na sposób realizacji zadań cząstkowych i indywidualnych oraz na poziom osiągania celów cząstkowych, a tym samym - na efektywność całego projektu. Sterowanie jest działaniem opartym na zasadzie sprzężenia zwrotnego i w związku z tym stanowi podstawową regułę postępowania przy zarządzaniu - także projektami. Realizacja projektu „Gdy przyszli do starego mieszkania Sowy, zastali tam wszystkich z wyjątkiem Kłapouchego. Krzyś

wydawał każdemu rozporządzenia, a Królik powtarzał to jeszcze raz na wypadek, gdyby kto nie

usłyszał. A potem każdy robił to, co miał do robienia.”

4. Realizacja projektu. Podczas realizacji projektu zależy nam na kroczącym rozpracowaniu poszczególnych zadań przewidzianych planem oraz na ich skoordynowaniu, zsynchronizowaniu, zharmonizowaniu. Realizacja projektu rzadko przebiega w sposób liniowy. Najczęściej jednocześnie dzieje się cały szereg procesów, pomiędzy którymi zachodzą relacje wynikające ze wzajemnego warunkowania się, korzystania z tych samych zasobów lub środków.



(źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997) Typowym jest zjawisko nierównomiernego tempa robót (czy angażowania poszczególnych zasobów) podczas realizacji projektu. Rysunek 15 prezentuje przebieg krzywej osiągania celów projektu. Jak zauważył nasz rodak ze Lwowa - Z. Rytel, pojawia się kształt litery „S” jako typowy dla zamodelowania przebiegu złożonych przedsięwzięć. Przy dobrze zorganizowanym procesie sterowania, realizacja projektu jest na bieżąco relacjonowana wszystkim zainteresowanym, co pozwala: - prawidłowo oszacować aktualne ryzyko, - skoordynować, zsynchronizować lub zharmonizować zadania cząstkowe, - zminimalizować udział emocji i subiektywizmu w opiniach na temat stanu zaawansowania projektu, - na bieżąco kontrolować wielkości determinujące powodzenie każdego z zadań cząstkowych, a w efekcie i całego projektu (szczególnie kontrolowane będą jakość, czas i koszty), - przygotowywać wymagane raporty,

Rys. 15.



- przewidywać konflikty i zakłócenia. W trakcie realizacji konieczne jest regularne raportowanie stanu projektu. Typowe dokumenty to: raport okresowy, raport o sytuacji, raport nadzwyczajny. 5. Zamknięcie projektu. Zamknięcie projektu to etap końcowy działań związanych ze zmianą. Wszystkie zaplanowane czynności muszą być zgłoszone jako wykonane przez uczestników przedsięwzięcia, a ze strony użytkownika - jako przyjęte do eksploatacji. Przekazanie do użytku „Gdy Puchatek zobaczył, co jest w paczuszce, o mało co nie przewrócił się z radości. Była to skrzyneczka kolorowych ołówków. [...] Był tam jeszcze scyzoryk do ostrzenia ołówków i gumka do wycierania tego wszystkiego, co się źle napisało, i linia do rysowania linijek, żeby na nich równo pisać słowa, i podziałka, zrobiona na linii, żeby można nią było wszystko wymierzyć, i Niebieskie Ołówki, i Czerwone Ołówki i Zielone Ołówki, żeby mówić o rozmaitych rzeczach na niebiesko, na czerwono i na zielono". Niezależnie od struktury projektu i procesów realizacji należy, zamykając przedsięwzięcie, wykonać następujące zadania:

1) zestawić wyniki kosztowe, czasowe oraz jakościowe projektu dla „klientów projektu” i przekazać oficjalnie system do użytku (raport końcowy + prezentacja)

2) ocenić zastosowane metody, techniki, procedury, 3) zebrać recenzje/ opinie o realizacji projektu oraz pozytywnych lub negatywnych

skutkach, 4) uporządkować dokumentację przebiegu projektu tak, aby mogła służyć jako pewien

wzorzec sposobu realizacji dla kolejnych przedsięwzięć i zarchiwizować ją, 5) rozwiązać zespół projektowy dziękując mu za owocną pracę.

Co to znaczy, że projekt jest gotowy? Sygnałem będzie osiągnięcie założonego poziomu jakości lub wydajności, ale często brak pewności, czy drobne usterki i związane z tym zmiany są już działaniami związanymi z normalną eksploatacją, czy też wciąż jeszcze - z okresem prób.



Literatura wykorzystana oraz zalecana: 1. Burton C., Michael N. - Zarządzanie projektami - Astrun, Wrocław, 1999, 2. Chrościcki Z. - Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi - C.H.Beck,

Warszawa 2001, 3. Clarke L. - Zarządzanie zmianą - Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997, 4. Krawiec F. - Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi - Difin,

Warszawa, 2000, 5. Prussak W., Wyrwicka M. - Zarządzanie projektami - Zachodnie Centrum

Organizacji, Roznań, 1997 6. Szyjewski Z. - Zarządzanie projektami informatycznymi - AW Placet,

Warszawa, 2001, 7. Szyjewski Z. – Metodyki zarządzania projektami informatycznymi – AW

Placet, warszawa 2004, 8. Trocki M., Grucza B., Ogonek K. – Zarządzanie projektami – PWE,

Warszawa, 2003, 9. Wyrwicka M. - Wybrane aspekty zarządzania projektami [w:] Logistyka 4/99 10. http://www.pmi.org/ 11. http://www.spmp.org.pl/ 12. materiały REFA

Zarzadz przedsiewzieciami materialy dla stud - O...

Documents

Transcript of Zarzadz przedsiewzieciami materialy dla stud - O...