ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWENierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżerskiejw jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średniegoszczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.

Paweł GniazdowskiEkspert zarządzania zmianą, szef Lee Hecht Harrison DBM Polska

W praktyce to właśnie ta grupa jest poddana szczególnie silnej podwójnej presji społecznej(ze strony przełożonych i jednocześnie podwładnych) skutkującej często bardzo silnym oporemi wycofywaniem się w sytuacji restrukturyzacji. Od menedżerów średniego szczebla oczekuje sięsilnej identyfikacji z firmą i pozyskiwania pracowników dla zmiany. Nierzadko jednak czują się oniniewystarczająco poinformowani o zmianach przez Zarząd i boją się konkretnych i rzeczowychpytań, na które nie będą mogli odpowiedzieć tak, by nie tracić twarzy i autorytetu we własnychzespołach. Dzielą niepokoje pracowników dotyczące ryzyk utraty pracy, są na pierwszej linii frontu,kiedy padają zarzuty, pytania i wątpliwości ze strony załogi. Wielokrotnie słyszeliśmy o ichpoczuciu braku wpływu czy wyczerpującej konieczności radzenia sobie z atakami werbalnej agresji,

kiedy negatywne emocje wywołane przez komunikaty o restrukturyzacji są bezpośrednio przenoszone na nich. Stąd myśląco ryzykach społecznych procesów restrukturyzacji rekomendujemy, aby tę grupę potraktować w sposób szczególny. Kluczowymokazuje się często dobre przygotowanie komunikacji o zmianie na każdym jej etapie, tak aby menedżerowie wiedzieli co, kiedy,komu, i jak mówić. Dodatkowe praktyczne wsparcie w radzeniu sobie z trudnymi reakcjami podwładnych z pewnością sięprzyda. Warto też poświęcić uwagę temu, jak w trudnych warunkach działać na co dzień i jakie inicjatywy podjąć, aby możliweokazało się osiąganie założonych biznesowych celów – czego zwykle oczekują Zarządy – mimo przejściowego chaosui niepokoju wywołanego procesem restrukturyzacji.

MARZEC 2013

PORAŻKI W OKRESIE ONBOARDINGU

Jedna z najczęściej przeze mnie obserwowanych związana jest z odmienną kulturą organizacyjną. Ten aspekt jest zbytczęsto niedoceniany przez kandydatów. Pamiętam pewnego managera z kilkunastoletnim doświadczeniem w firmachIT, który objął takie samo stanowisko w nowej organizacji. „Myślałem, że przechodzę do bardzo podobnej firmy, dużaskala, ta sama branża i specjalizacja.Wychodziłem z organizacji niezwykle uporządkowanej, a trafiłem do firmy, któramimo długiej obecności na rynku działała w chaosie typowym dla start-upów.” Podobnie podsumował zmianęmanager, który w ramach tej samej organizacji przeniósł się do centrali w Niemczech: „Spodziewałem się różnic,ale nie doceniłem ich znaczenia, zwłaszcza w kontekście tworzenia relacji i funkcjonowania w zespole”. Zatem wartojuż na etapie procesu rekrutacji silnie budować świadomość kandydata na temat organizacji, norm, wartości(nazwanych i niewypowiedzianych) i stylu pracy tak, by uniknąć rozczarowań i frustracji po obydwu stronach.

Drugim źródłem wyzwań związanych z rozpoczęciem pracyw nowej firmie są rozbieżności dotyczące zadań i oczekiwanychrezultatów. Tutaj wyzwaniem jest zrównoważenie czasuna poznawanie organizacji vs. dostarczenie pierwszych wyników.W wielu firmach działają sprawnie systemy adaptacji, ale są oneskuteczne na określonych pozycjach. Im wyżej w hierarchii, tymwiększe znaczenie ma poznanie właściwych osób, nawiązanierelacji i rozpoznawanie interesów różnych decydentów. Wydajesię zatem, że w tym aspekcie działy personalne mogą byćpartnerem dla nowego managera, który pozwoli rozpoznaćorganizację nie tylko poprzez czytanie struktury organizacyjnej.

HR może pełnić funkcję facylitatora czy inspiratora komunikacji pomiędzy nowym managerem a przełożonym. Zdarzasię bowiem, że im wyższa pozycja w organizacji, tym mniej czasu na rozmowy, sprawdzanie wzajemnych oczekiwańi rozumienia sytuacji. Dobrze więc, jeśli HR trzyma rękę na pulsie i zachęca do rozmów czy spotkań, bo częstospotkanie na zakończenie okresu próbnego może okazać się zbyt późnym.

Agnieszka Stegenka, TTX Institute

źródło:sxc.hu

GDY ODCHODZĄCY PYTA O WŁASNĄ FIRMĘ

Co czwarta osoba odchodząca z organizacji w ramachredukcji zatrudnienia myśli o założeniu własnej firmy - takwynika z naszych outplacementowych statystyk. Gdyprzychodzą na warsztaty dotyczące przedsiębiorczościjednym z oczywistych tematów jest kwestia dofinansowaniastart-upów. A właśnie jesteśmy w momencie, któryeufemistycznie można nazwać jako wielce przejściowy.Teoretycznie bowiem trwa tzw. nowa perspektywa finansowana lata 2014-2020 i teoretycznie zakończyła się poprzedniana lata 2007-2013. Teoretycznie.

W praktyce w wielu województwach jeszcze nie podzielono nowych pieniędzy i nie można się o nie ubiegać. Choć jużgłośno mówi się o tym, że gdy się pojawią, to będą dysponowane tylko w ramach pożyczek, wprawdzie atrakcyjnieoprocentowanych, ale jednak już nie bezzwrotnych dotacji. Taką formę wsparcia realizuje m.in. działająca od kilkumiesięcy inicjatywa JEREMIE. Tymczasem instytucje w niektórych województwach udzielają jeszcze wsparciana starych zasadach, choć teoretycznie stary program już się zakończył. Zatem w praktyce nadal można uzyskaćdotację na start (ponad 20 tysięcy złotych) czy kursy doszkalające (po kilka tysięcy). Myślący o własnej firmie jużna początku muszą zatem wykazać się dużą przedsiębiorczością i dokładnie sprawdzić, jakie wsparcie oferujekonkretny Urząd Pracy czy Urząd Marszałkowski i czy jutro zasady jego przyznawania będą takie same.

Rafał Talarek, Lee Hecht Harrison DBM Polskaprowadzi warsztaty oraz seminaria dotyczące otwierania i prowadzenia własnego biznesu

źródło:sxc.hu

MEDIA FLASH

„Polacy martwią się o pracę” - PulsHR.pl, J.Koc, 2015-02-05Bezpieczeństwo zatrudnienia jest niezwykle wysoko na liście czynników przyciągających kandydatów do pracy.Według globalnego badania publikowanego przez Towers Watson, jest to numer 2 na liście, zaraz po dobrej płacy.Pracownicy, nawet objęci pewnością zatrudnienia, np. w związku z wejściem w wiek przedemerytalny, w ogromnejwiększości nie obniżają jakości swojej pracy tylko dlatego, że mogą być pewni, że ich nie zwolnią – komentuje StefanBulaszewski, senior coach TTX Institute.

„To będzie kraj także dla starszych ludzi” - Gazeta Wyborcza, M.Piątkowska, 2015-02-02Część pracodawców nadal pamięta czasy transformacji ustrojowej, kiedy oczywistym wyborem rekrutacyjnym bylikandydaci młodzi, którzy nie mieli nawyków pracy poprzedniego systemu. Jak łatwo policzyć, dzisiejsi 50-latkowie,szczególnie ci, którzy rozpoczynali swoje kariery zawodowe po ukończeniu studiów, zdobywali pierwsze doświadcze-nia już w realiach rodzącej się gospodarki kapitalistycznej. Dlatego w stosunku do wielu kandydatów z tej grupywiekowej obawa przed mentalnością poprzedniej epoki jest obecnie zupełnie nieadekwatna – mówi Jacek Zimnicki,konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.

„Rozmowa kwalifikacyjna: czego nie powinien mówić handlowiec” - eGospodarka.pl, 2015-01-26Przekonanie, że tak naprawdę głównym atutem kandydata jest sieć kontaktów, które udało mu się zbudować,niestety czasem bywa prawdą. Wiele procesów transferu do konkurencji ma w podtekście nie tylko dobrą znajomośćrealiów branży i typu biznesu, ale wręcz zakłada, że nowy kandydat będzie dzielił się informacjami poufnymidotyczącymi swego poprzedniego pracodawcy – piszą Jacek Puszakowski, Sales Manager i Łukasz Gajek, SeniorAccount Manager w Lee Hecht Harrison DBM Polska.