Service Design Thinking - fuzers.com · Design Council UK Service Design Thinking sprawdzi się,...

Service Design ThinkingMateriały edukacyjne FUZERS

Tak niewiele potrzeba, aby zadbać o doświadczenia

drugiego człowieka”.

– Piotr Wojciechowski, CEO

„

Spis treści

Odkrywaniei analiza1Tworzenie rozwiązań2Prototypowanie i testowanie3Przygotowanie do wdrożenia4

0Co to jestService Design Thinking?

Service Design Thinking

0Co to jest SDT?Przebieg procesuZespół projektowy

0Wprowadzenie „Projektowanie usług polega na dostarczeniu przydatnej i użytecznej, wydajnej i skutecznej oraz pożądanej usługi. (…)

Projekty Service Design to strategiczne projekty, które wykorzystują techniki projektowa-nia, takie jak badania klientów, generowanie wspólnych pomysłów oraz wczesne tworzenie prototypów i ich testy, w celu świadczenia usług, których fundamenty zbudowane są wokół rzeczywistych potrzeb klientów (…).”

Design Council UK

Service Design Thinking sprawdzi się, gdy chcesz:

Zacząć robić rzeczy „inaczej

niż dotychczas”

Przeprowadzić audyt usług i zdefiniować obszary do zmian oraz usprawnień

Stworzyć mapę podróży klienta

(z ang. customer journey map)

i sprawdzić jakie jest doświadczenie z Twoja usługą z perspektywy konkretnego użytkownika

Stworzyć nową usługę lub poprawić i uprościć istniejące rozwiązanie

online lub o�ine

Wyjść poza myślenie, że cena jest jedynym wyróżnikiem Twojej

oferty

Poprawić wyniki okresowych ocen

satysfakcji klientów

Zmienić postawę Twojego zespołu na bardziej prokliencką

i przedsiębiorczą

Dopasować ofertę do wybranej grupy użytkowników (np.

millenialsi, seniorzy)

Co to jest Service Design Thinking?

Przebieg procesu

Odkrywaniei analiza1Tworzenie rozwiązań2Prototypowanie i testowanie3Przygotowanie do wdrożenia4

Masz pokaźną porcjęmateriałów źródłowychdo analizy.

Już wiesz jakieproblemy chceszrozwiązać.

Na biurku leży 5 rozwiniętychpomysłów. Prototypy są bardzo konkretne.

Pomysł jest rozwinięty i przetestowany. Widzisz co się nie sprawdza, a co wywo-łuje efekt WOW.

Możesz wdrażać!

Rezultat pracEtapy


Zespół projektowyNiezależnie od tego jak piękny jest mit samotnego geniusza, nasza praktyka pokazuje,że innowacje to zdecydowanie sport zespołowy. Zaraz po tym jak określisz zakres projektu, zbuduj mocny zespół, który go zrealizuje.

Kogo zaprosić do zespołu?

ŚwieżakNowe osoby w organizacji nie widzą jeszcze wielu ograniczeń i często mają bardzo idealistyczny sposób patrzenia na to jak działa firma. Poza tym mają zazwyczaj dużo energii i wnoszą świeże spojrzenie na działania, pomysłyi wyzwania.

HandlowiecCzłowiek, który najlepiej zna klientów, ich potrzeby i oczekiwania. W procesie dedykowanym innowacjom, spojrzenie z perspektywy klienta będzie kluczowe. Da Ci też ogląd na aspekt sprzedażowy generowanych rozwiązań.

MarketerOsoby z tego obszaru wnoszą ciekawe spojrzenie na to, w jaki sposób powinniśmy mówić o innowacjach, jak je komunikować wewnątrz i na zewnątrz organizacji. To bardzo ważne. Mieć pomysł to jedno. Ale umieć go pokazać, to już zupełnie coś innego.


Menedżer produktuOsoba, która zawsze mocno trzyma się wyznaczonych celów, a przy okazji wie wszystko o procesie powstawania i zarządzania. Zna i rozumie także ograniczenia, bolączki i trudności związane z wprowadzeniem nowych pomysłów na rynek.

Gra�k/RysowniczkaKtoś kto będzie w stanie szybko i sprawnie przełożyć hasła na rysunki i wszelkie inne formy wizualne. Ktoś z dużą energią kreatywną i artystyczną duszą, która wzbogaci pracę i doda jej “mocy”.

Sponsor/DecydentOsoba dająca zielone światło oraz decydująca o finansowaniu i wdrożeniu nowego projektu. Potrzebujemy tej osoby na pokładzie, bo to ona na dalszych etapach będzie brała odpowiedzialność za powodzenie tego działania w organizacji. Dlatego ważne jest, aby była zaangażowana i rozumiała proces od samego początku.

KlientWarto rozważyć także opcję włączenia w wybrane elementy procesu klientów. Pomoże to na bieżąco analizować nowe pomysły pod kątem realnych potrzeb i oczekiwań.

RebeliantOsoba, która ma naturalną potrzebę podważania statusu quo. Takie osoby zwiększają zaangażowanie i wnoszą do zespołu wiarę oraz poczucie, że warto zmieniać świat. Ich energia będzie nam bardzo potrzebna!


1Odkrywanie i analiza

Definicja wyzwaniaMapa interesariuszyDesk researchObserwacja uczestnicząca - Service safari

Wywiady indywidualneWarsztat badawczyPunkt widzenia klienta

PersonaMapa empatiiŚcieżka klienta

1Wprowadzenie

Celem tego etapu jest zebranie jak największej ilości informacji dotyczących problemu, jego kontekstu, odbiorców i ich potrzeb.

To czas na badania, wywiady, focusy i warsztaty z użytkownikami, desk research, tworzenie map interesariuszy i person. Faza analizy jest momentem, w którym porządkujesz wszystkie zgromadzone informacje, klasyfikujesz je i selekcjonujesz.

To również czas na zapisywanie pierwszych insightów z badań, które są istotnymi obserwa-cjami klienta. Ich uwzględnienie w czasie tworzenia rozwiązania pozwala zaadresować potrzeby konkretnych użytkowników, dla których to rozwiązanie projektujesz.

zestaw insightów (spostrzeżeń), persony (profile klientów), ścieżka użytkownika z naniesionymi na nią uwagami, cytatami z wywiadów wraz z zaznaczonymi obszarami, które wymagają zmiany lub usprawnienia.

MetodyKroki

1. Zdefiniuj problem badawczy2. Określ interesariuszy3. Zrób research4. Przeprowadź badania5. Przeanalizuj wyniki6. Opracuj insighty z badań7. Stwórz persony 8. Opracuj pierwszą ścieżkę klienta

A. Definicja wyzwaniaB. Mapa interesariuszyC. Desk researchD. Obserwacja uczestnicząca E. Wywiady indywidualneF. Warsztat badawczyG. Punkt widzenia klientaH. PersonaI. Mapa empatiiJ. Ścieżka klienta

Cel

Efekt końcowy działań

Odkrywanie i analiza

A. Definicja wyzwaniaTo narzędzie, które możesz wykorzystać na starcie projektu. Pomoże Ci uporządkować aktualny stan wiedzy i uwspólnić treść wyzwania, przed którym staje Twój zespół projekto-wy. Zaznacz na niej cel wyzwania, określ sposób mierzenia sukcesu i kryteria oceny pomysłów, wybierz odbiorców rozwiązania i informacje, jakie trzeba uzyskać przed startem generowania pomysłów.

Jaki jest cel wyzwania?

Jaki problem chcesz rozwiązać?

Kryteria oceny pomysłu Kto jest odbiorcą Twojej usługi?

Czego jeszcze nie wieszo swoich klientach?

Nowa usługa Poprawa istniejącej usługi

Pomyśl o klientach, których już masz, ale też o tych których chciałbyś mieć i jak możesz ich zdobyć?

Pomyśl jakie pytania możesz zadać? Czego chciałbyś się dowiedzieć? Jak klienci korzystają z Twojej usługi? Co chciałbyś zrozumieć?

Dlaczego chcesz poprawić swoją usługę? Co chcesz osiągnąć?

5 x dlaczego

Wydrukuj kartę definicji wyzwania w formacie A0. Powieś ją w sali projektowej, by w każdej chwili przypominała o celu i założeniach projektu.

Zacznij od pracy indywidualnej, następnie porównaj swoje odpowiedzi z odpowiedziami innych osób w zespole. Uwspól-nijcie je oraz nanieście na kartę.


0B. Mapa interesariuszy Pozwala określić kogo i w jakim stopniu zaangażować w proces, by zaadresować potrzeby różnych grup. Na tym etapie pomyśl o kluczowych osobach, które mają wpływ na projekt - zarówno tych wewnątrz jak i poza organizacją.

A

B

C

A

B

C

Wszystkie osoby bezpośrednio związane z organizacją. Zarówno osoby decyzyjne, jak też zespół projektowy oraz inni pracownicy zaangażowani w to działanie.

A Kluczowi intersariusze B Istotni interesariusze C Pośredni Interesariusze

Interesariusze wewnętrzni Interesariusze zewnętrzni

W centrum okręgów umieść osoby najbardziej zaangażowane i kluczowe. Na dalszych warstwach powinny znaleźć się osoby o mniejszym wpływie i zaangażowa-niu w proces.

To otoczenie organizacji, czyli osoby lub instytucje zainteresowane projektem. Mogą to być klienci, konkurencja, dostawcy, instytucje finansowe, społeczne, media, itp.


0Mając już zdefiniowanych interesariuszy, ustal stopień ich zaangażowania w projekt oraz poziom wzajemnych relacji. Poniższa plansza ma obszary uwzględniające zainteresowania i poziomu wpływu poszczególnych osób na usługę. Oś została podzielona ze względu na dwa czynniki:

Poziom wpływu na usługę – mały lub duży; Poziom zainteresowania usługą – mały lub duży.

Biorąc pod uwagę te aspekty, przydziel poszczególne osoby z mapy interesariuszy do poniższych obszarów.

Monitorować Koncentrować się

Wspierać Informować

WPŁYW INTERESARIUSZY NA NASZĄ USŁUGĘ

Niski Średni Wysoki

NA

SZ W

PŁYW

NA

INTE

RESA

RIU

SZY


B. Wpływ interesariuszy

C. Desk researchCzyli badanie zza biurka, polegające na analizie danych zastanych (wtórnych). To połącze-nie trzech metod badawczych:

Desk research służy rozeznaniu w danej tematyce, a później pomaga odpowiedzieć na postawione pytania badawcze. Tego typu pozyskiwanie danych i pogłębianie tematu nie ma określonych ram czasowych i towarzyszy przez cały projekt.

Wynikiem desk research jest analiza sytuacji w badanym obszarze, charakterystyka wszyst-kich jego grup składowych oraz opis i weryfikacja działań podejmowanych przez np. instytucje konkurencyjne. To również zbieranie informacji i inspiracji, które mogą przydać się na etapie generowania rozwiązań.

zestaw insightów (spostrzeżeń), persony (profile klientów), ścieżka użytkownika z naniesionymi uwagami, cytatami wraz z zaznaczonymi obszara-mi, które wymagają zmiany lub usprawnienia.

Używając tego narzędzia:

Efekt końcowy działań:

Bądź otwarty na różnorodne materiały źródłowe: analizy wewnętrzne i badania zlecane przez organizację, do których warto zajrzeć, dane statystyczne (GUS), opracowania i prasa branżowa, źródła internetowe i analizy konkurencji;

Szukaj także poza swoim obszarem tematycznym. Pracujesz w obsłudze klienta w banku? Sprawdź jak ten obszar adresują w warsztatach samochodowych. Najlepsze pomysły rodzą się z różnorodności.

Analizy treści

Analizy danych statystycznych

Analizy historyczno-porównawczej


Strony prezentujące trendy w gospodarce, kulturze, stylu życia:

trendhunter.com makezine.com techchrunch.comspringwise.com spidersweb.pl psfk.com jackuldrich.com/bloghatalaska.com

Frog Design: Fjord The Design & Innovation consultancy:

Mormedi: Engine Service Design:

INSITUM:IDEO Design:

Board of Innovation:Continuum Innovation:

Livework:Spotless UK:

frogdesign.com fjordnet.com mormedi.com/workenginegroup.co.uk insitum.comideo.com boardofinnovation.com continuuminnovation.comliveworkstudio.comspotless.co.uk

Strony dużych agencji zajmujących się projektowaniem usług i innowacji

C. Desk research - źródłaTe źródła warto sprawdzićrobiąc Desk Research...

bankinnovation.ne (Bankowość) airlinetrends.com (Podróże) medicalfuturist.com (Farmacja/Medycyna)telecomtechnews.com (Telco)automotivemegatrends.com (Motoryzacja)imaginactive.org (Przyszłość transportu)producthunt.com (najnowsze aplikacji z różnych dziedzin)


... i zaglądać do nichregularnie.

D. Obserwacja uczestnicząca Taki rodzaj obserwacji polega na „zanurzeniu się” w danej sytuacji i doświadczeniu procesu, nad którego usprawnieniem pracujesz (np. check-in w hotelu, wizyta w warsztacie samochodowym lub gabinecie lekarskim).

Dzięki takiemu działaniu, bardzo szybko poznajesz perspektywę użytkownika i widzisz elementy wymagające poprawy i/lub modyfikacji.


Fragment programu „Kossakowski. Inicjacja", TVN 2017.

Zbierzesz dane na temat zachowań Twojej grupy docelowej (obecni/potencjalni klienci, obecni/potencjalni pracownicy, itp.);

Zrozumiesz organizację pracy na danym stanowisku lub w danym oddziale firmy;

Zobaczysz krok po kroku proces, np. decyzyjny lub zakupowy;

Sprawdzisz w praktyce jak działa usługa z perspektywy użytkownika.


1E. Wywiady indywidualne

W jaki sposób najlepiej zrozumieć nadzieje, pragnieniai aspiracje osób, dla których projektujesz rozwiązanie?

Przywitanie się 2 min.

Postawienie problemu 4 min.

Poznanie opinii 15 min.

Zakończenie wywiadu 2 min.

Dokumentacja rezultatów 5 min.

Zebranie danych demograficznych 2 min.

Opowiedz historię 2 min.

• Wprowadzenie w temat badania - powiedz kim jesteś, co robisz.

• Dowiedz się kim jest osoba z którą rozmawiasz.

• Opowiedz historię o tym jaka jest Twoja wizja, co chcesz zrobić.

• Powiedz o tym jakie masz problemy, ale ustal trzy najważniejsze i o nich

rozmawiaj z klientem.

• Poznaj jego opinię na temat tego jak on dzisiaj rozwiązałby te problemy.

• Pokaż, że dostałeś odpowiedzi na pytania, które postawiłeś.

• Zostaw zaczepkę - Czy byłbyś zainteresowany wykorzystaniem naszego

rozwiązania jak będzie gotowe?

• Zapytaj o polecane osoby - Czy znasz kogoś, kto byłby zainteresowany

tym tematem.

• Udokumentuj wywiad na „świeżo”, żeby nic Ci nie umknęło.

Schemat wywiadu badawczego

Porozmawiaj z nimi. Tak po prostu!

Projektowanie skoncentrowane na człowieku polega na dotarciu do osób, dla których tworzysz rozwiązania i pozwoleniu im własnymi słowami opowiedzieć o ich nastawieniu, zachowaniach i stylu życia.


1Używając tego narzędzia:

Poznasz oceny użytkowników dotyczące np. reklamy, konceptu usługi, projektu opakowania;

Zrozumiesz motywacje przy procesach decyzyjnych;

Poznasz indywidualne doświadczenia respondentów, czyli osób dla których będziesz tworzyć lub usprawniać rozwiązanie;

Nie buduj szczegółowych pytań (te zostaw sobie na przykład do ankiet ilościowych);

Postaw na opracowanie zagadnień, które chcesz poruszyć w rozmowie z respondentem.

Scenariusz wywiadu indywidualnego

Jak napisać dobry scenariusz wywiadu?

Scenariusz wywiadu jakościowego powinien być napisany w formie zagadnień do rozmowy, a nie konkretnych, precyzyjne sformułowanych pytań. Sztywno określone pytania zaburza-ją strukturę wywiadu i sprawiają, że moderator zamiast słuchać uważnie respondenta skupia się na odszukiwaniu kolejnych pytań.

Cechy dobrego scenariusza wywiadu:

Ramowy zapis wątków do dyskusji; Skoncentrowany wokół problemów, a nie konkretnych pytań; Określone ramy czasowe na omawianie poszczególnych zagadnień; Łatwy do zapamiętania i korzystania (przejrzyście napisany); Nie dłuższy niż 3 strony.


Scenariusz ma być wsparciem dla moderatora, a nie sztywną wytyczną.

Na podstawie książki autorstwa D. Maison, pt. “Jakościowe metod badań marketingowych”.

Część wywiadu Funkcja Przykładowy obszar rozmowy

Wprowadzenie

Rozgrzewka

Pytania zasadnicze

Pytania uzupełniające

Zakończenie wywiadu

Przedstawienie się Informacja o temacie spotkaniaInformacja o nagrywaniuInformacje dodatkowe (np. o możliwości przerwy, skorzystania z poczęstunku)

Prosty, mało zagrażający temat, na który respondentom łatwo się wypowiadaćRaczej pytania o fakty i doświadczenia (łatwiejsze) niż o opinie (trudniejsze)Czasami jako rozgrzewkę traktuje się bardziej szczegółowe przedstawienie się respondentów

Tu pojawiają się pytania i zagadnienia trudniejsze, wymagające więcej wysiłku ze strony respondentaPrzykładowe obszary to: zalety i wady używanej marki, powody korzystania z danego usługodawcy, testowanie konceptów reklamowych

Pytania o mniejszym znaczeniu dla celu badania, pytania dodatkowe,Na przykład w badaniu poświęconym testowaniu koncepcji reklamowych zapytanie respondenta o jego preferen-cje - które reklamy lubi, a które nie i dlaczego

Poinformowanie o zakończeniu wywiadui podziękowanie Zapytanie czy respondent ma coś jeszcze do dodania

Wyjaśnienie zasad

Nawiązanie kontaktuz respondentem, oswojenie go z sytuacją

Pogłębienie najważniej-szych obszarów badawczych, kluczowych dla projektu

Możliwość zapytania o zagadnienia mniej ważne dla projektu badawczego

Stworzenie naturalnego zakończenia

Części scenariusza wywiadu jakościowego, ich funkcja oraz przykładowe obszary rozmowy


F. Warsztat badawczyCzyli to, co jest nieodłącznym elementem pracy Service Designera. Tego typu spotkania, to pewnego rodzaju wywiad grupowy, na który zapraszasz użytkowników, którzy pod okiem facylitatora dzielą się z Tobą swoimi doświadczeniami i spostrzeżeniami w danym obszarze.Warsztat badawczy pozwala Ci w stosunkowo szybki sposób, zebrać informacje od interesującej Cię grupy docelowej, uwzględniając często całkowicie odmienne punkty widzenia.


Zbierzesz pierwsze spostrzeżenia w szybkim czasie;

Doświadczysz wymiany zdań pomiędzy użytkownikami;

Poznasz skrajne punkty widzenia;

Zestawisz deklaracje uczestników z ich zachowaniem;

Poznasz swoich użytkowników, co ułatwi Ci późniejsze projektowanie rozwiązań.

Na warsztatach nie powinno być więcej niż 10 osób, aby każdy miał swobodę wypowiedzi.

Nie zapomnij zaprosić osób ze skrajnym podejściem do tematu (tzw. heavy usera oraz totalnego hejtera).


Warsztat badawczy (materiały własne FUZERS).

Opracowanie: FUZERS Service Design. Zajrzyj na www.fuzers.com

1

To, co Twoi klienci doceniają: To, co im przeszkadza:

Za jakie elementy Twojej usługi klienci chętnie płacą? Co jest realną wartością dla klienta w Twojej usłudze? Co sprawia, że klienci polecają Twoją usługę?

TRZY NAJWIĘKSZE OBAWY PYTANIA ADRESUJĄCE OBAWY

G. Punkt widzenia klientaPoniższa plansza, pomoże Ci uporządkować informacje zebrane podczas wywiadów. Możesz ją wypełniać po każdej rozmowie indywidualnej lub z własnej perspektywy i porów-nać z tym, co mówią podczas badań użytkownicy.

Mając kilka(naście) takich kart wypełnionych z punktu widzenia różnych osób, będziesz mógł zauważyć częstotliwość występowania tych samych zalet oraz wad danego rozwiąnia.

Jak wygląda Twoja usługa w oczach klienta?


Spróbujesz postawić pytania, które będą potrzebne na późniejszym etapie generowania rozwiązań.

Jaka jest propozycja wartości?

Poznaszplusy i minusy rozwiązania;

Dowiesz się, co jest wartością dla Twoich klientów oraz poznasz ich obawy;


FUZERS Service Design na podstawie Len Netti Pinterest.

H. PersonaTo profil odbiorcy Twojej usługi. Może mieć formę wyobrażenia odbiorcy idealnego. Może też być stworzona na podstawie obserwacji i karty Punkt widzenia klienta. Plansza powinna być wypełniona konkretnymi treściami:

Kim jest Twój odbiorca?

Wiek, płeć, miejsce zamieszkania, wykształ-cenie, miejsce pracy, zarobki, stan cywilny.

Jak wygląda jego (jej) typowy dzień?

Opis jednej doby z życia: mniej lub bardziej szczegółowy. W zależności od kontekstu danego projektu można akcentować najważniejsze elementy dnia (np. W jaki sposób dojeżdża do pracy, jak płaci za zakupy, itp).

Co ją/jego cieszy, a co martwi?

Ta część pozwala zdefiniować problemy, na które Twoje rozwiązanie może wpłynąć.


Te informacje mają wpływ na konstrukcję komunikatów i generują różne potrzeby, które różnią się w zależności od powyższych uwarunkowań.

Dzięki tej wiedzy możesz zdefiniować, gdzie odbiorca twojej usługi ma możliwość „spotkania się” z Twoją marką.

Informacje o tym, co cieszy użytkownika pozwalają lepiej dostosować komunikat do jego gustu i upodobań.

Zbudujesz portret reprezentanta konkretnej grupy użytkowników;

Zrobisz pierwszy krok do lepszego zrozumienia procesu decyzyjnego swoich klientów.


Cytat

Kim jest? Jak wygląda jego typowy dzień?

Co go cieszy, co smuci?

Jakie ma potrzeby i oczekiwania?

Portret

Imię, wiek:

Zainteresowania:


Dbaj o konkrety

I. Mapa empatiiO wypełnienie takiej mapy możesz poprosić podczas wywiadu lub warsztatu z użytkowni-kami lub wypełnić ją samodzielnie na podstawie zebranych informacji. To pewien rodzaj persony, jednak z tą różnicą, że pomija się tu wartości demograficzne na rzecz kontekstu emocjonalnego.

Obszary na mapie odnoszą się do interakcji użytkownika ze światem i jego wewnętrznych odczuć.

Co myśli i czuje?

Co słyszy? Co widzi?

Obawy Potrzeby

Co dostrzega dookoła siebie? Kogo/co użytkownik ma w swoim otoczeniu? Jakie otrzymuje bodźce wizualne? Jak wygląda jego miejsce pracy, dom, droga do szkoły itp.?

Co mówią osoby w jego otoczeniu? Co mówi szef

lub podwładni? Kto wywiera na niego wpływ swoimi poglądami? Co mówią

media, władze, autorytety, celebryci, influencerzy?

Co jest dla niego ważne, jakie ma aspiracje? Jakie ma marzenia? Co go wzrusza, a co złości?

Co go najbardziej frustruje? Jakie

dostrzega przeszkody w osiąganiu celów?

Czego pragnie? Co jest dla niego miarą sukcesu? Czego tak naprawdę chce?



Myśl o jednym, konkretnym użytkowniku, który jest reprezen-tantem Twojej grupy docelowej;

Jeśli masz kilka grup docelowych stwórz więcej map emocji;Pamiętaj, że możesz ich użyć jako person;

Możesz nadać kontekst zbieranym informacjom, np. Co myśli i czuje, kiedy chce się skupić?

Mapa empatii użyta jako persona. Design Thinking Weekend w Art Inkubator, Łódź 2017 (materiały własne FUZERS).


J. Ścieżka klienta

Ścieżka pozwala Ci zmienić perspektywę i spojrzeć na usługę z punktu widzenia użytkow-nika. Na ścieżkę nanosisz następujące po sobie kroki, z którymi ma do czynienia klient w kontekście usługi.

Ścieżka opisuje również różne kanały komunikacji, działy i osoby, z którymi styka się klient. Tak skonstruowana mapa, jest punktem wyjścia do określenia mocnych i słabych stron procesu, zdefiniowania obszarów wymagających poprawy oraz zbiorem punktów styku między użytkownikiem a usługą/organizacją/marką.


Ścieżka klienta to narzędzie, które wizualnie prezentuje kroki jakie przechodzi klient np. otwierając konto w banku.

Linia emocji

Etap

Kroki

Problemy

Możesz opisywać proces na dużym poziomie ogólności (np. główne kroki, gdy otwierasz konto bankowe) lub możesz bardzo szczegółowo analizować dany element procesu (np. moment rozmowy/kontaktu z doradcą); Możesz też opisywać stan obecny lub pożądany (wtedy ścieżka klienta stanowi swojego rodzaju prototyp usługi); Zaznacz jakie emocje towarzyszą klientowi na każdym z etapów, jeśli pojawiały się jakieś problemy również o nich napisz; Zwróć uwagę na miejsca, gdzie niezadowolenie lub zadowolenie klienta było największe i wraz z zespołem projektowym zastanów się w jaki sposób możecie to zmienić.


2Tworzenie rozwiązań

TWORZENIE:

Burze mózgówTechnika Walta Disney’aKapelusze de BonoKarty DixitStory CubesTechnika superpozycjiKarty inspiracjiKarta pomysłu

PREZENTACJA

Karta selekcji pomysłówKarta rozwoju pomysłuStoryboard

Tworzenie rozwiązań słusznie kojarzy się z kreatywnością. Jednak w procesie projektowania usług ważne jest, aby na tym etapie korzystać z wyników fazy badawczej, a także dbać o zmianę punktu widzenia.

Zacznij od przyjrzenia się ścieżce klienta. Dzięki niej powinieneś zauważyć tzw. pain pointy, które stanowią punkt wyjścia do pracy nad nowymi rozwiązaniami.

Realizując działania z zakresu fazy ideacji, na samym początku generuj jak najwięcej pomysłów. Stopniowo zmniejszaj ich ilość aż do chwil, kiedy będziesz dysponować kilkoma rozwiązaniami spełniajacym kryteria biznesowe. Wybór nie zawsze będzie prosty, a podczas generowania pomysłów dotyczących wyzwania z pewnością pojawią się rozwią-zania, których będziesz mógł użyć w innych projektach.

2Wprowadzenie

Metody

Najważniejsze kroki

1. Wybierz problemy/obszary, do których szukasz rozwiązań2. Określ kryteria oceny pomysłów3. Przeprowadź sesję kreatywną 4. Dokonaj selekcji pomysłów 5. Rozwiń wybrane pomysły spełniające kryteria6. Zaprezentuj pomysly na forum i zbierz informację zwrotną.

A. Burze mózgówB. Technika Walta Disney’aC. Kapelusze De BonoD. DixitE. Story CubesF. Technika superpozycjiG. Karty inspiracjiH. Karta pomysłuI. Karta selekcjiJ. Karta rozwoju pomysłuK. Storyboard

Generowanie pomysłów

Tworzenie rozwiązań

A. Burze mózgówBurze mózgów świetnie sprawdzają się jako sport zespołowy. Pomysł jednej osoby, nawet ten nienajlepszy, może posłużyć za inspirację dla kogoś innego, poruszając lawinę świetnych rozwiązań. Dlatego na pierwszym etapie burzy mózgów dbaj o to, by nie oceniać pomysłów i zapisuj każdy z nich. Krytyka zabija kreatywność, a największego krytyka większość z nas ma w sobie. Pamiętaj: Na etapie burzy mózgów każdy pomysł jest świetny!


Zespół agencji interaktywnej podczas burzy mózgów (materiały własne FUZERS)

Wyznacz moderatora i określ czas;Zdefiniuj problem;Nie oceniaj;Wpisuj nawet szalone pomysły;Liczy się ilość nie jakość;Wykorzystuj pomysły innych;Zamiast „ale”, stosuj „tak, i...”;Skup się na temacie;Po fazie generowania pomysłów, a przed oceną, zrób przerwę.


DAJ SOBIE PRZESTRZEŃ

NA KREATYWNOŚĆ

Skorzystaj z narzędzi,

które opisaliśmy dalej.

Czy wiesz, że Walt Disney miał w swoim pokoju trzy biurka i siadając przy każdym z nich myślał nieco inaczej? Przy pierwszym pojawiały się pomysły, które mogły powstawać bez żadnych ograniczeń. Wszystko było możliwe. Magia, technologia XXX wieku i co tylko sobie zamarzył. Przy następnym, do dyspozycji miał tylko siebie i nic więcej. A przy ostatnim biurku myślał jak biznesmen, zbierając to, co odważne z pierwszego, to co trudne z drugiego i składał w to, co rozsądne.

B. Technika Walta Disney’a



Możesz zaaranżować trzy stoliki w sali, tak by każdy mógł kolejno przy nich usiąść i wcielić się w poszczególne role;Dbasz o zmianę podejścia do wyzwania;Doświadczasz jak zmieniają się pomysły w zależnościod dostępnych zasobów;Rozgrzewasz się kreatywnie;Sprawnie rozwijasz i oceniasz rozwiązania.

Marzyciel Krytyk Realista

Twórca „myślenia lateralnego”, Edward de Bono stworzył technikę, która pozwala spojrzeć na problem z 6-ciu różnych perspektyw. Każdą z nich reprezentuje kapelusz, któremu przypisany jest inny kolor.

Tego narzędzia zmiany perspektywy możesz używać zarówno w zespole ja też samodziel-nie. Podczas pracy w grupie, każdy z jej członków „nakłada” jeden z kapeluszy i bierze udział w dyskusji z punktu widzenia swojego nakrycia głowy. Można to określić jako „mówienie językiem” lub po prostu używaniem argumentów z danej dziedziny. W ten sposób zmuszamy siebie i innych do spojrzenia na problem z innej perspektywy, niż mamy w zwyczaju.

C. Kapelusze de Bono


Kontrola procesu Korzyści i szanseCzłowiek w niebieskim kapeluszu to chłodny bezstronny obserwator. Jego naczelnym zadaniem jest kontrola toku myśleniai narzucenie dyscypliny.

Żółty kapelusz to totalny optymista, który widzi tylko pozytywne aspekty rozwiązania. Żółte myślenie to ciekawość, przyjemność i poszukiwanie radości.

EmocjeCzerwony kapelusz jest silnie związany jest z wyrażaniem emocji, namiętności, impulsyw-ności i uczuciowym przejaskra-wianiem rzeczywistości. Najważniejsze aspekty problemu to wrażenia, intuicje, przeczuciai uczucia.

Ryzyka i zagrożenia FaktyCzarny kapelusz logicznie myślący pesymista. Ma negatywne nastawieniei ostrzega przed zagrożenia-mi. Czarny kapelusz krytykuje rzeczywistość i wróży niepowodzenia.

Biały kapelusz jest całkowitym przeciwieństwem czerwonego. Zajmuje się faktami i liczbami. Nie ma uczuć i emocji w tym jak postrzega rzeczywistość. Istnieje dla niego tylko to, co można racjonalnie przedsta-wić.

Pomysły i kreatywnośćZielony kapelusz ma świeże spojrzenie i znajduje nowe drogi. Zielony nie trzyma się reguł, ma za zadanie działać inaczej niż karzą wzorce. Ma głowę pełną pomysłów i kreatywnie podchodzi do tworzenia rozwiązań.


Kontrola procesu Korzyści i szanse Emocje

Ryzyka i zagrożenia Fakty Pomysły i kreatywność

Plansza z kapeluszami de Bono

D. Dixit


Gra towarzyska DIXIT, wyd. Rebel.

Podczas burzy mózgów wyłóż na stół jedną lub więcej kart z gry.

Pomysły uczestników powinny nawiązywać do tego, co odczytują na rysunkach. Dla wzmocnienia efektu poproś, by tłumaczyli swoje skojarzenia. W ten sposób inni uczestni-czący w działaniu będą mogli lepiej zrozumieć osobę prezentującą pomysł, ale również będą mieli szansę zainspirować się nie tylko pomysłem, ale też drogą do niego.

Możesz również dać po jednej karcie każdemu uczestnikowi lub poprosić, by pomysł wynikał z kilku kart jednocześnie. Zaprezentuj pomysł w formie historii ułożonej z ilustracji aktualnie dostępnych podczas dyskusji.

Karty mogą być również wykorzystane do postawienia pytania: „Jak z pomysłu skorzystać w zaprezentowanej sytuacji?”.

Na każdej z kości do tej gry znajdziesz sześć symbolicznych ilustracji.

E. Story Cubes

Gra towarzyska Story Cubes, wyd. Rebel

Podczas burzy mózgów rzuć dowolną ich ilością i poproś osoby uczestniczące w działaniu o generowanie pomysłów w oparciu o przynajmniej jeden symbol. Podobnie jak w przypadku Dixit, dla wzmocnienia efektu poproś, by tłumaczyli swoje skojarzenia. W ten sposób inni uczestniczący w działaniu będą mogli lepiej zrozumieć osobę prezentującą pomysł, ale również będą mieli szansę zainspirować się nie tylko pomysłem, ale też drogą do niego.

Kości mogą być również wykorzystane do postawienia pytania: “Jak z pomysłu skorzysta osoba w zaprezentowanej sytuacji?” lub jemu pokrewnych. Dzięki Story Cubes tworzysz powiązania, które wcześniej nawet nie przyszłyby Ci do głowy, a w sytuacji, kiedy musisz znaleźć jakieś połączenie między rybą i piramidą lub fontanną i kapeluszem, nie masz wyjścia i przełączasz kreatywność na najwyższy poziom.


2Przeprowadzenie superpozycji polega na wygenerowaniu przynajmniej dziesięciu skojarzeń dotyczących obiektu wyjściowego - na przykład ulepszenie procesu zakupu samochodu.

Na tym etapie zadbaj o puszczenie wodzy fantazji i nie koncentruj się na tym, że niektóre skojarzenia mogą sobie wzajemnie zaprzeczać.

F. Technika superpozycji


Przykład

Pytaniem otwierającym może być: Czym powinien charakteryzować się nasz salon samochodowy?

Czysty

Pokazujący charakter marki

Inny niż wszystkie

O�ine

Odpowiedni dla rodziny

Zabierający klienta w podróż

Z dobrą kawą dla klientów

Nie pachnący samochodem

Ekologiczny

Kosmiczny

Zbudowanie wewnątrz salonu makiety ulicy.

O�ine

Zabierający klienta w podróż

1. ODPOWIEDZI 2. WYBÓR DWÓCH 3. NOWE SKOJARZENIA

Z 10 odpowiedzi wybierz losowo dwa skojarzenia.Dla przykładu niech będą to hasła “o�ine”i “zabierający klienta w podróż”. Takie zestawienie może generować nowe skojarzenia. Na przykład zbudowanie wewnątrz salonu makiety ulicy. Dzięki temu potencjalny klient będzie miał poczucie, że wchodzi nie do samochodu u dealera, ale swojego pojazdu, który zaparkował przy ulubionej piekarni.

Dokonaj tylu losowań, ilu potrzeba, abyś był zadowolony z wyników.

2G. Karty inspiracji

Przykładowe karty inspiracji FUZERS Service Design

Poza fotografiami reprezentującymi przykładowych użytkowników czy sytuacje, na odwro-cie kart znajdziesz emocje. Podczas pracy możesz skorzystać z graficznej strony kart, tekstowej lub rozpatrywać kartę jako całość. Możesz poprosić grupę, żeby ostatni pomysł dostosowała do użytkownika widocznego na fotografii tak, aby zaadresować emocję widoczną na odwrocie. To od Ciebie zależy jak użyjesz kart inspiracji.Narzędzie doskonale sprawdza się do reprezentowania użytkowników, ich zajęć i stanów emocjonalnych. Możesz je również wykorzystać do superpozycji.


Karty inspiracji to autorskie narzędzie FUZERS Service Design. Możesz je wykorzystać jako zastępstwo wymienionych już narzędzi lub włączyć jako dodatkowy bodziec wspoma-gający pracę zespołu i pobudzający kreatywność.

H. Karta pomysłuTworzenie rozwiązań


Sprawdź jakie obawy klientów zostały zdiagnozowane na karcie Punkt widzenia klienta, spróbuj samodzielnie stworzyć ich rozwiązania;Pamiętaj, że na tym etapie nie ma złych pomysłów;Oceń, które z twoich pomysłów są najlepsze i spróbuj je rozwinąć. Dzięki temu będziesz miał dobry punkt wyjścia do generowania pomysłów jużw zespole projektowym.

Na warsztatach wszystkie pomysły zapisujesz na post-itach - tak po prostu. Wiemy jednak, że czasami proces generowania pomysłów zaczyna się dużo wcześniej.

Niekiedy już na etapie porządkowania wyników badań pojawiają się pomysły adresujące obawy klientów. Możesz je zapisywać na luźnych karteczkach lub wykorzystać do tego planszę, na której w przejrzysty sposób możesz zapisać swój pomysł na rozwiązanie danego problemu. Taka plansza jest też dobrym pomysłem na uporządkowanie pracy podczas spotkań roboczych zespołu projektowego - dzięki niej wszystko jest w jednym miejscu.

Zapisuj każdy pomysł, bo każdy z nich może być początkiem genialnego rozwiązania!

Opracowanie: FUZERS Service Design na podstawie Len Netti Pinterest.

Karta pomysłu

Pytania adresujące obawy z planszy Punkt widzenia klienta [patrz 1G]

Wybierz najlepsze pomysły (max. 5) Skup się na tych, które są najprostrze i naszybsze do przetestowania.

Pomysły Pomysły Pomysły

Pytanie 1 Pytanie 2 Pytanie 3


I. Karta selekcji pomysłów


Kiedy zza dziesiątek kolorowych karteczek nie widać ściany, przychodzi czas na selekcję. Na tym etapie dzielisz wraz z zespołem pomysły na:

Te świetne, które będziemy rozwijać; Te świetne, które będziemy rozwijać później; Te świetne, których nie będziemy rozwijać.

Zróbcie selekcję szybko, bez zbędnych rozważań i dyskusji. Kilka minut i powinno być po sprawie.

Selekcja pomysłów podczas Weekendu Design Thinking (materiały własne FUZERS).

Karta selekcji pomysłów

Zapominamy Na później Rozwijamy


Zwróć uwagę na to, czy możliwe jest połączenie niektórych pomysłów lub wypełnienie braków jednego pomysłu innym. Ten proces nazywamy klastrowaniem. W ten sposób zaczynasz patrzeć na wartości, które niosą pomysły, ani tylko na działania, których wymagają;Miej krytyczne spojrzenie na każdy z wypracowanych pomysłów, niezależnie od tego czy jesteś ich autorem, czy też nie;Wykorzystaj ustalone wcześniej kryteria oceny pomysłów;Pamiętaj, że umieszczenie pomysłów w kategorii „zapomnij” nie znaczy, że na późniejszym etapie w jakimś stopniu ich nie wykorzystamy.


J. Karta rozwoju pomysłu



Pamiętaj o ustalonych kryteriach oceny pomysłu;Pomyśl, czy nie lepiej narysować Twoje rozwiązanie zamiast je opisywać w kilku zdaniach;Zaplanujesz szybki test rozwiązania;Zestawisz pomysły z kryteriami biznesowymi;Możesz przeprowadzić głosowanie na najlepszy pomysł.

Przy każdym wyzwaniu kryteria rozwoju pomysłu są różne. Warto opracować je na starcie projektu, a rozwijając dany pomysł odnosić się do nich. Karta rozwoju pomysłu to nie tylko opis lub rysunek Twojego rozwiązania, ale również moment, w którym zastanowisz się nad zasobami, których potrzebujesz, by przetestować pomysł. Na tej planszy można też dokonać szybkiej oceny rozwiązania, by do dalszego rozwijania wybrać te, które zebrały największą liczbę głosów.

Zasoby Inwestycja Zwróć uwagę na

Narysuj lub opisz pomysł

K. Storyboard


Przećwiczysz płynne opowiadanie o twoim rozwiązaniu w taki sposób, by zainteresować nim słuchaczy i przekazać najistotniejsze informacje;Analizujesz elementy potrzebne do zadziałania projektowanej usługi;Prezentujesz pomysł osobom, które nie brały udziały w jego tworzeniu.

To graficzny zapis historii, którą chcesz opowiedzieć na temat swojego rozwiązania. Wypełnienie tej planszy porządkuje wypowiedź i ułatwia prezentację pomysłu. Storyboar-dy nie muszą być pisane - możesz też narysować o co chodzi w Twoim pomyśle.


3Prototypowaniei testowanie

PrototypowaniePrzestrzenne prototypyPrzykłady prototypówTestowanie rozwiązań

3Prototypowanie to cykliczny proces tworzenia materialnych obiektów, służących do testowania różnych aspektów rozwiązania. Prototypy pozwalają dostrzec niespodziewane zachowania użytkowników oraz wyłapać problemy i luki w naszej koncepcji. Na tym etapie celem jest wykreowanie doświadczenia i sprowokowania reakcji. Prototyp nie jest gwaran-cją dobrze zaplanowanego testu. Dlatego testy powinny być przemyślane i odpowiadać warunkom, w jakich dany produkt jest używany.

Wprowadzenie

Metody

A. PrototypowanieB. Budowanie przestrzennych prototypówC. Testowanie rozwiązań

Wskazówki

Prototypowanie i testowanie

Nie zastanawiaj się zbyt długo, tylko zacznij budować z tego, co masz dookoła siebie.

Nie musisz tworzyć jednego idealnego prototypu, stwórz kilka i testuj je pod różnymi kątami. Każdy prototyp powinien odpowiadać na konkretne pytanie.

Pamiętaj, że budujesz z myślą o użytkowniku. Wczuj się w jego rolę.

Zdefiniuj to, co testujesz danym prototypem. Każdy prototyp powinien odpowiadaćna konkretne pytanie badawcze.

W firmie projektowej IDEOmówi się, że rysunek jest wart tysiąca słów. Ale dobry prototypwart jest tysiąca rysunków. Dobry prototyp to świetnenarzędzie komunikacji i perswazji.

Zbieraj prototypy i pokazujklientom wyniki kolejnych etapów prac - schematyczneszkice, tanie modele z tektury.Niech zobaczy jak powstawało to rozwiązanie.

Szybkość ich tworzenia, bo nie wymagają specjalistycznych narzędzi; Łatwość wprowadzania zmian lub stworzenia nowego modelu, bo nie siedzisz nad nimi godzin; Wzmagają kreatywność, bo dają dowolność; Budują zespół, bo dobra zabawa rozwija relacje; Każdy może w nim uczestniczyć, bo każdy umie rysować.

Tworzenie prototypów usługi jest podstawową metodą zmieniania pomysłu z kolorowej karteczki w “działającą” usługę. Najprostszym sposobem jest rysowanie. W taki sposób możesz pokazać poszczególne ekrany, które będzie widział użytkownik, możesz zaprojektować nowy dokument urzędowy lub rachunek za prąd. Takie rysunki, nawet jeśli nie będą najpiękniejsze, pomogą testerom zrozumieć rozwiązanie i lepiej je ocenić.

A. Prototypowanie

Prototyp rachunku za energię elektryczną (materiały własne FUZERS).


Zalety:

Mockflow InVision Moqups Proto.io Mock Plus

Jest to model, ilustracja lub kolaż reprezentujący pomysł na wygląd ekranu. Początkowe wersje są bardzo proste i schematyczne, z każdą kolejną stają się bardziej realistycznei odzwierciedlają wszelkie cechy danego projektu. Stosuje się je bardzo często w projek-towaniu aplikacji mobilnych czy serwisów www. Do wsparcia procesu możesz wykorzy-stać gotowe ikony od Stencils (www.uistencils.com) lub zasoby serwisu www.proto.io.

(źródło: Flickr)

Narzędzia on-line

Mockup

Do tworzenia prototypów aplikacji, formularzy, interfejsów użytkownika, itp. możesz wykorzystać szereg narzędzi on-line. Pozwalają one łatwo i szybko budować estetyczne makiety, dzięki którym można testować różne funkcjonalności, a także na bieżąco wprowadzać poprawki i udoskonalenia.

Oto kilka przykładowych:


Prototypy rysowane na kartce, czy zaprojektowane w specjalistycznym narzędziu to jedno. Zdarzają się usługi, które lepiej tłumaczy się po przeniesieniu z dwóch wymiarów do trzech. Podcza pracy obowiązują te same zasady, czyli budujesz szybko, tanio i z tego, co masz pod ręką.

B. Przestrzenne prototypy

Prototyp stworzony przez uczestników warsztatów Weekend z Design Thinking w Łodzi (materiały własne FUZERS).


Prototypowanie przestrzenne świetnie sprawdza się w sytuacjach, kiedy usługa angażuje użytkownika mocniej, niż tylko przez ekran smartphone’a czy komputera. Chociaż ten rodzaj budowania prototypów zajmuje nieco więcej czasu i materiałów, to doświadczanie rozwiązań przez testerów w ten sposób daje im możliwość lepszego wczucia się w sytuację.

Przestrzenny prototyp portalu społecznościo-wego podczas Weekendu Design Thinking w Łodzi (materiały własne FUZERS).

Podczas prototypowanie usługi warto wziąć pod uwagę fazę testów. Spostrzeżenia i obszary do zmian wskazane przez użytkownika będą się różnić w zależności od tego, czy weryfikacja rozwiązania odbędzie się w sali konferencyjnej, czy w swoim codziennym kontekście życia (np. w kawiarni, na dworcu czy w pracy).

Jednym z podstawowych zadań prototypów jest umożliwienie testowania użyteczności zaprojektowanych rozwiązań. Należy pamiętać, że nie jest to proste pytanie testerów o opinię na temat usługi, lecz umożliwienie im skorzystania z niej. W czasie tego procesu niezwykle istotna jest obserwacja wszystkich zachowań i reakcji użytkowników. Im środowisko testowe bliższe rzeczywistości, tym lepsze wnioski można wyciągnąć z badania.W praktyce wykorzystuje się do tego np. makiety sklepów lub placówek, “klikalne” prototypy aplikacji itp.

Prototyp może przyjmować różne formy - naklejone na podłodze strzałki pokazujące kolejne kroki, przez jakie przechodzi użytkownik, krzesła ustawione w rzędy symbolizują-ce usadzenie pasażerów w autobusie itp. Istotne jest także osadzenie tej sytuacji w odpowiednim kontekście - na przykład jak będzie się korzystać z czegoś, gdy pada deszcz.

C. Testowanie rozwiązań


Użytkownik podczas używania prototypu

(materiały własne FUZERS).

4Przygotowaniedo wdrożenia

Kanwa modelu biznesowegoPropozycja wartościService blueprintMapa drogowa

4Ty i Twój zespół przeszliście cały proces projektowania rozwiązania - od analizy perspekty-wy klientów po testy rozwiązań. Teraz pora do pomysłu zachęcić przełożonych oraz inne osoby w organizacji. Czas przygotować rozwiązanie do wdrożenia!

Dzięki sporządzonej na wcześniejszym etapie mapie interesariuszy wiesz już kogo zaprosić na spotkanie, na którym przedstawicie rozwiązanie, przetestowany prototyp oraz omówicie dalszy plan działania.

Wprowadzenie

Narzędzia i metody

A. Kanwa modelu biznesowegoB. Propozycja wartościC. Service blueprintD. Mapa drogowa

Najważniejsze kroki:

Przygotowanie do wdrożenia

Sprawdź mapę interesariuszy, których musisz przekonać do tego pomysłu;Wypełnij Kanwę Modelu Biznesowego;Przygotuj Propozycję Wartości, Service Blueprint i Mapę Drogową;Zorganizuj spotkanie i zaprezentuj swój prototyp oraz założenia biznesowego dotyczące jego dalszego rozwoju w organizacji;Wprowadź swój pomysł w życie według ustalonego planu.

3Kanwa modelu biznesowego to system założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalają-cy opisać (zamodelować) w przybliżony sposób pewien aspekt rzeczywistości biznesowej. Opracowany został przez Alexa Osterwaldera i zaprezentowany w książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.”

A. Kanwa Modelu Biznesowego



Poziomujesz wiedzę tak, aby wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego zaczynali z tego samego punktu i mówili o tym samym;Szybko określasz w jaki sposób proponowane rozwiązanie będzie na siebie zarabiać;W prosty, adekwatny do rzeczywistości oraz zrozumiały sposób - nieupraszczając oraz nie zafałszowując zbytnio złożonej przecież rzeczywistości - pokazujesz ekosystem, w którym funkcjonuje organizacja.

3Przygotowanie do wdrożenia

Opr

acow

anie:

FU

ZERS

Ser

vice D

esig

n na

Bus

sines

Mod

el C

anva

s A. O

sterw

alder

a i L

ean

Can

vas.

Sposoby opisywania propozycji wartości:

Odpowiednie zrozumienie rzeczywistych potrzeb klienta umożliwia nam przyjrzenie się tworzonemu rozwiązaniu z punktu widzenia wartości. Propozycja wartości jest narzędziem, którego używamy by sprecyzować w jaki sposób usługa wpływa na potrzeby użytkownika. Co klient zyskuje podczas korzystania z niej? Czego unika? W jaki sposób jego życie staje się lepsze?

Dopiero kiedy dokładnie widzimy i rozumiemy działanie naszego rozwiązania, oraz jego elementy odpowiadające poszczególnym oczekiwaniom klienta, możemy mówić o usłudze zaprojektowanej.

Możesz zaprezentować tutaj zbiór korzyści, które chcesz dostarczyć klientowi. Mogą to być rozwiązania innowacyjne, których nikt na rynku jeszcze nie świadczy. Może być to wzbogacenie już istniejących usług o nowe elementy, które znacząco poprawiają doświad-czenie użytkownika.

B. Propozycja wartości

IlośćW ten sposób zaadresujesz potrzeby szybszej dostawy, niższych kosztów lub podniesionej wysokości rabatu, itp.

JakośćW ten sposób odpowiesz na potrzeby związane z wizualnymi aspektami korzystania z usługi, poczucia doświadczania czegoś niedostępnego dla innych czy kompleksowości rozwiązania, itp.

Formułując propozycję wartości zadbaj o dopasowanie jednej cechy usługi do jednego wymagania użytkownika.



Opr

acow

anie:

FU

ZERS

Ser

vice D

esig

n na

pod

stawi

e stra

tegy

zer.c

om.


Mapa, która ukazuje synchronizację poszczególnych etapów usługi i pozwala zrozumieć zachodzące między nimi interakcje.

Service Blueprint pokazuje przebieg usługi na dwóch płaszczyznach - tej widocznej dla klienta oraz tej, która jest ukryta i sprawia, że usługa może się dokonać. Na planszy zazwy-czaj zaznacza się te płaszczyzny różnym kolorami.

Poziomą oś wykresu stanowią etapy na które rozbite jest działanie. Najczęściej uwzględnia się perspektywę przed, w trakcie i po skorzystaniu z usługi. Cały jej przebieg rozpisuje się przy punkcie nr 1. Następnie przechodzi się do punktu nr 2, gdzie zaznacza się wykorzysty-wane narzędzia, kanały. W punkcie trzecim opisuje się frontstage - czyli osoby, narzedzia, sytuacje z którymi bezpośrednio spotyka się użytkownik.

Szare pole to backstage, czyli wszystko to, czego użytkownik nie widzi, a musi się zadziać by usługa mogła funkcjonować. To miejsce na wskazanie wszystkich osób i zasobów zaangażowanych w realizację usług: dostawców, programy, sprzęty.

C. Service blueprint


Uzupełnij proces indywidualnie dla każdej persony; Po uzupełnieniu część z perspektywą klienta przejdź do zobrazowania działań pracowników świadczących usługę - zwróć uwagę na tych którzy mają bezpośredni kontakt z klientem, ale też na tych którzy tego kontaktu nie mają;Na końcu uporządkuj działania w liniach pionowych, łącząc te, które są ze sobą powiązane logicznie;Po wypełnieniu szablonu otrzymasz schemat nowej usługi. Luki, niezgodności, sprzeczności - to punkt wyjścia do poprawek;Możesz zaprojektować nową usługę konstruując jej „idealny przebieg”.

4D. Mapa drogowa

Przygotowanie do wdrożenia G

dy w

ypra

cujes

z zad

owala

jące

rezu

ltaty

całeg

o pr

oces

u do

brze

jest

zadb

ać o

to, ż

eby i

ch w

droż

enie

prze

bieg

ało w

edług

jasn

ego

i klar

owne

go p

lanu.

Pom

ocny

m na

rzęd

ziem

będ

zie M

apa D

rogo

wa, c

zyli

sche

mat

dzia

łania,

w k

tóry

m o

kreś

lamy

zada

nia, o

soby

za

nie o

dpow

iedzia

lne, k

luczo

we m

omen

ty

(inac

zej k

amien

ie m

ilowe

), a t

akże

czas

prz

ewid

ziany

na p

oszc

zegó

lne et

apy.

4Mamy nadzieję, że ten segregator będzie Ci towarzyszył przy wielu wyzwaniach z zakresu projektowania usług.

Jeśli chcesz zgłębić jakiś temat, masz wątpliwości odnośnie zastosowania narzędzi, czy po prostu nas polubiłeś, odezwij się!

Gotowy na więcej?

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Jeśli chcesz zgłębić jakiś temat, masz wątpliwości odnośnie zastosowania narzędzi, czy po prostu nas polubiłeś, odezwij się!

Piotr

Katarzyna

Krzysztof

Anna

FUZERSul. Staszica 14/1220-081 Lublin, +48 81 463 46 [email protected]

/fuzersinnovation

/company/fuzers

fuzers.com

Wspieramy tworzenie usług, które w centrum uwagi stawiają użytkownika

Dlaczego FUZERS?

Pracujemy w 3 obszarach (konsulting, szkolenia, facylitacja);

Realne doświadczenie z ponad 20 procesów kretywnych zrealizowa-nych w metodyce Service Design Thinking (SDT) dla największych marek na naszym rynku;

Mamy na koncie ponad 800 godzin zrealizowanych szkoleńi warsztatów SDT na wszystkich szczeblach zarządczych – wiemy jak uczyć i wspierać wdrożenie zdobytej wiedzy;

Dostęp najnowszych trendów, narzędzi i wiedzy – jesteśmy członkami Service Design Network (SDN) – międzynarodowej organizacji zrzeszającej projektantów usług;

Piotr Wojciechowski, jest pierwszym Polakiem akredytowanym przez SDN jako oficjalny trener/konsultant Service Design Thinking, co jest poświadczeniem naszych kompetencji w tym obszarze;

Mały, zaangażowany, dynamiczny i kontaktowy zespół pasjonatów Service Design Thinking – fajnie się z nami pracuje!

fuzers.com

Service Design Thinking - fuzers.com · Design Council UK Service Design Thinking sprawdzi się,...

Documents

Transcript of Service Design Thinking - fuzers.com · Design Council UK Service Design Thinking sprawdzi się,...