mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

43

luty

20

15

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK TEMAT NUMERU

ida! zmiany w obszarze zna-czenia brandingu dla ró"nych kategorii produktów i us#ug. S$

zauwa"alne na polu kana#ów dystrybucji, na które wp#yw ma internet, a w nim np. content-social-commerce. Mened"erowie marketingu zdaj$ sobie spraw%, "e s$ one nieuchronne. A dzisiaj zachodz$ szybko i w sposób burzliwy, trudny do przewidze-nia, zmiataj$c z rynku dotychczasowych graczy i desygnuj$c nowych w#adców serc, umys#ów i portfeli nabywców.

Kto dzi& podejmuje odwa"ne pytania o segmentacj% konsumentów, skoro poj%-cie grupy docelowej traci swoje znaczenie? Skoro licz$ si% tylko realni konsumenci i u"ytkownicy naszych produktów i us#ug? Cz%sto nie da si% ich w#o"y! do jednego worka okre&lonego parametrami socjode-mogra'cznymi. Obowi$zuj$ce, tradycyjne formu#owanie strategii marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na nie-powodzenie. Opiera si% ono bowiem na starych, dobrych paradygmatach planowania linearnego, które powsta#y w epoce wzgl%dnej stabilizacji rynków.

-

mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

44

luty

20

15

TEMAT NUMERU PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK

Obecnie konkurenci, dostawcy i klienci przechodz! gwa"towne transformacje. Wiele projektów strategii marketingowych i pozycjonowania marek bardzo szybko l!duje w koszach, poniewa# zak"adaj! ci!-g"o$% trendów i jednoznaczno$% celów rynkowych, a nie uwzgl&dniaj! interakcji zachowa' wszystkich graczy. W wielu kategoriach produktowych mo#emy nawet obawia% si&, #e rozpoznawalno$% miejsca sprzeda#y b&dzie budzi% wi&ksze zaufanie ni# marka producencka. Poj&cie brandin-gu mo#e zosta% zdeklasowane, bo marke-ting okazuje si& wa#niejszy ni# reklama. Ro$nie jednak rynek dóbr luksusowych, gdzie takie zmiany raczej nie s! gro(ne.

Co wi&c wydarzy si& za 2–3)lata? Cho-cia# agencje maluj! pi&kne wizje $wia-tów marek (w prezentacjach oczywi$cie), to jednak mo#na mie% obawy, czy obrazy te b&d! trwa"e. Marka jako przepis na suk-

ces musi albo si& do zmian dostosowa%, albo znikn!%. Redukuj!c przysz"o$%, za-zwyczaj do maksimum trzech wariantów: pozytywny, negatywny i po#!dany, tylko w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajobrazie konkurencyjnym jutra.

Praktyczn! i skuteczn! alternatyw! jest metodologia planowania scenariuszowe-go stosowana do zarz!dzania markami. Kwestionuje ona za"o#enie, #e przysz"o$% otrzymamy przez ekstrapolacj& przesz"o$ci na rzecz prostego pytania: A co je$li…? Powiedzmy sobie szczerze –)nie potra*my przewidywa% przysz"o$ci i nie umo#li-wia tego tak#e tworzenie scenariuszy. Ale przecie# mo#emy nauczy% si& odwa#nego, kreatywnego my$lenia. Mo#emy stworzy% dla swojej marki kilka równie prawdo-podobnych wersji przysz"o$ci w oparciu o analiz& wielu zmiennych, w tym tych najistotniejszych, dotycz!cych niepewno-$ci. Jak? Kwestionuj!c przekonania (cza-sem nieu$wiadomione), a nawet twarde fakty na temat rynku i zak"adaj!c rów-noleg"e, równie prawdopodobne warianty rozwoju wydarze'. Umiej&tno$% antycy-pacji przysz"o$ci to nie jasnowidztwo lub prosta metafora. Jest to usystematyzowany proces analizy g"ównych si" nap&dowych trendów i niepewno$ci. Aktualne zda-rzenia rynkowe maj! swoje przyczyny, za którymi stoj! okre$lone wzorce oraz struktury. Je$li do nich dotrzemy, mamy szans& zbudowa% fabu"y "!cz!ce tera(niej-szo$% z przysz"o$ci!.

Same scenariusze stanowi! opis po-szczególnych wariantów rozwoju wyda-rze'. S! krótkimi, wiarygodnymi histo-riami mówi!cymi, co mo#e zdarzy% si& z mark! w przysz"o$ci. To w"a$nie narracja jest kluczowym elementem tej metody. Niektórzy jednak twierdz!, #e jest to jej s"abo$%. Warto wówczas pami&ta%, #e ka#-da marka potrzebuje swojej wyj!tkowej

opowie$ci, a scenariusze cz&sto zawieraj! zaskakuj!ce, ale mo#liwe kierunki rozwoju otoczenia rynkowego. Ich u#yteczno$% wynika z faktu, #e dotycz! aktualnej stra-tegii marki, a jednocze$nie antycypuj! przysz"o$%. Tworz!c odpowiedni! ich ma-cierz, otrzymujemy poszerzony horyzont przysz"ego otoczenia biznesowego.

Strategia marki opracowana w ta-kim tle jest bardziej elastyczna i odpor-na na zmiany. Widzimy bowiem wi&cej mo#liwych kontekstów jej rozwoju lub degradacji. Mo#na j! wzgl&dnie szybko mody*kowa% w przypadku pojawienia si& okre$lonych parametrów rynku. Sce-nariusze stanowi! bowiem tak#e tzw. system wczesnego ostrzegania, który pozwala planowo i z wyprzedzeniem re-agowa% na pojawiaj!ce si& pozytywne lub negatywne zmiany w $rodowisku marki. Obrazowo scenariusze marki mo#na po-równa% do gry w szachy z arcymistrzem –)w przypadku nieuwagi atak mo#e nast!-pi% z najmniej oczekiwanej strony. Bynaj-mniej nie dlatego, #e arcymistrz przewi-duje wiele ruchów do przodu. Przewiduje ich zaledwie kilka. Ale na ka#dy z nich ma przygotowany (przemy$lany) wariant gry. Stanowi to istotn! ró#nic& w stosun-ku do powszechnie stosowanego SWOT, który przy wszystkich swoich zaletach jest niestety bardzo statyczny.

Bynajmniej. Pierwsze scenariusze bizneso-we opracowane zosta"y w koncernie Shell na pocz!tku lat siedemdziesi!tych ubie-g"ego wieku. Zatem metodyka planowania scenariuszowego liczy ju# ponad 40) lat. Dla typowego narz&dzia marketingowe-go jest to wiek co najmniej emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy renesans tego podej$cia. G"ównym spraw-c! jest oczywi$cie kryzys na $wiatowych rynkach. U#ycie scenariuszy do projekto-wania strategii marki jest novum i swoist! innowacj!.

-

-

-

-

-

-

mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

45

luty

20

15

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK TEMAT NUMERU

Logika planowania scenariuszowego oparta jest –!jak ju" by#a mowa –!na ana-lizie trendów, niepewno$ci, a nawet nie-wiadomych pojmowanych jako si#y na-p%dowe. Stoj& za tym wspomniane wy"ej wzorce oraz struktury. Trendy s& wspól-nym elementem ka"dego ze scenariuszy przysz#o$ci. Tym za$, co sprawia, "e ka"da historia jest inna, s& kluczowe dla przysz#e-go otoczenia marki niepewno$ci. Z jednej strony maj& one najwi%ksze znaczenie dla procesów wp#ywaj&cych na mark%, a z drugiej –!s& najwi%kszym znakiem zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, "e tak mo"e hipotetycznie rozwin&' si% sytuacja. Mog& dotyczy' kana#ów sprzeda"y, postaw konsumentów, technologii, zmian kultu-rowych itd. Planowanie scenariuszowe przygotowuje nas na zmienno$' warun-ków biznesowych, daj&c przy tym wi%cej rozwagi i opanowania w byciu respon-sywnym. Nawet je$li scenariusze bywaj& niedok#adne, organizacja z czasem uczy si% je mody(kowa' i by' przynajmniej krok przed rynkiem.

Proces ten zak#ada eksploracj% trendów i niepewno$ci w kluczowych obszarach zwi&zanych z mark&. Ju" na tym etapie analiza trendów oznacza nie tylko kolek-cjonowanie, ale za#o"enie ich nieci&g#o$ci. Pomaga to w istotny sposób de(niowa' kluczowe niepewno$ci. Wspomniane ob-szary obejmuj& m.in.:) Otoczenie komunikacyjne –! przy-

k#adowe trendy: fragmentaryzacja, indywidualizacja, interaktywno$', emocjonalno$', lifestyle’owo$', clutter

) Grupy docelowe –!przyk#adowe trendy: multitargetowanie, schy#ek segmentacji (typologii), zmiany socjo–!i demogra-(czne

) Insight, bene(t, RTB –!np. postawy (wie-dza, emocje, zachowania), $cie"ki decy-zyjne, zmiany w percepcji i nawykach

) Warto$ci, $wiat marki –!zmiany w ak-sjologii w ka"dej z grup docelowych i mapa adekwatno$ci warto$ci marki do trendów zmian

) Kana# sprzeda"y –!np. zmiany w stra-tegiach sprzeda"owych wynikaj&ce z rozwoju internetu oraz category managementu

) Architektura marki –! np. brand--extension i podstawy rozszerzania asortymentu, si#a marki v. przekazy linii produktowych

Zespó# pracuj&cy nad projektem sce-nariuszowym jest w stanie zde(niowa' spor& ilo$' zarówno trendów, jak i nie-pewno$ci. O ile uwzgl%dnia si% wszystkie zaobserwowane trendy, o tyle spo$ród niepewno$ci nale"y wybra' tylko dwie. Dzi%ki temu liczba scenariuszy sprowa-dza si% do czterech. Ma#o? Otó" z wielo-letniej praktyki wynika, "e jest to liczba optymalna. Praca nad wi%ksz& liczb& scenariuszy by#aby zbyt pracoch#onna i tak naprawd% ma#o twórcza.

Dzi%ki macierzy trendów i niepewno-$ci, krzy"owej analizie wp#ywów i narz%-dziom uzupe#niaj&cym wykorzystywa-nym w projektach budowania scenariuszy marek mo"emy otrzyma' pe#niejszy ob-raz mo"liwych zmian w otoczeniu rynko-wym. Implikacje tych zmian maj& wp#yw na wygenerowanie mo"liwo$ci bizneso-wych, opcji strategicznych marki oraz ryzyk, jakie b%d& jej zagra"a#y w ka"dym ze scenariuszy. Miks opcji strategicznych marki pozwala na opracowanie g#ów-nych i sta#ych punktów strategii marki obecnych w ka"dym scenariuszu oraz elementów specy(cznych dla ka"dego z nich. Pozwala to zbudowa' bardziej elastyczny plan strategiczny (brandplan). Po#&czony z systemem wczesnego ostrze-gania stanowi skuteczne narz%dzie zarz&-dzania mark&.

***Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opracowania nowej strategii marki. Celem projektu mo"e by' przetestowanie aktual-nej strategii w tzw. scenariuszowym tune-lu aerodynamicznym. Czy gdyby dosz#o do zaistnienia danego scenariusza, to nasza strategia potra( to wykorzysta'? Wytrzyma niesprzyjaj&ce okoliczno$ci zewn%trzne? Warto w tym miejscu doda', "e konse-kwencje poszczególnych scenariuszy dla marki przek#adaj& si% na konsekwencje dla w#a$ciciela marki. W ko*cu panta rhei! Jedyne co jest sta#e, to zmiany.

Grzegorz Osóbka, prezes Umbrella Marketing Group. g .osobka@umbrel la .pl

Lucjan Paszkiewicz, CEO Capful Polska.

Jaros#aw Lis, szef marketingu GOOD FOOD.