Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów
-
Upload
karolina-wawrzynow -
Category
Business
-
view
1.241 -
download
0
Transcript of Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów
Rozwój koncepcji modelu biznesowego
Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów
Agenda
Cz. 1
1. Problem
2. Model biznesowy vs. Strategia
3. Customer Development
4. Business Model Canvas
5. Lean Canvas
Agenda
Cz. 2
1. Lean Startup
2. Value Proposition Canvas
3. Strategy Canvas
4. Inne modele
5. Podsumowanie
Problem
Wiele firm źle rozpoczyna prace nad modelem biznesowym
traktując swój model jako odosobniony byt, gdzie powinien
on uwzględniać modele wszystkich przedsiębiorstw
działających na danym rynku.
R. Casadesus-Masanell, J. E. Ricard, „Jak skonstruować zwycięski model biznesowy”,Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011 r., s. 76.
Model biznesowy vs. Strategia
„[Model biznesowy] stanowi zatem pewien, raczej statyczny,
model zjawiska w przeciwieństwie do strategii wyrażającej
sposób działań i zachowań (często bardzo elastycznych)
przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków
otoczenia i jego wnętrza.”
J. Brzóska, „Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnegozarządzania przedsiębiorstwem.”, kwartalnik naukowy „Organizacja i zarządzanie” nr2(6), Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2009, Gliwice, s. 2009
2500 publikacji nt. modeli biznesowych
Rys. 1. Dynamika
wzrostu liczby
publikacji na temat
modeli biznesowych
(1995-2013)
Źródło: M. Zysińska,
„Koncepcja modelu
biznesowego i jej
znaczenie w analizie
przedsiębiorstw branży TSL, s. 31
S. Blank & Customer Development
2005 2012
S. Blank & Customer Development
Rys. 2. Model
Customer
Development
Źródło: Blank S.,
“The Four Steps to
the Ephiphany”,
wyd. K&S Ranch,
2005
Customer Development, czyli “czteroetapowy proces porządkujący
poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.”
Źródło: Blank S., Dorf B., “Podręcznik startupu”, wyd. Helion, Gliwice 2013, s. 59
2006: H. Chesbrough & Open Business Models
„[Model biznesowy] pełni dwie
ważne funkcje: tworzy wartość i
ujmuje fragment tej wartości.”
Chesbrough H., “Open Business Models”, wyd.Harvard Business School Press, 2006
2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas
Źródło: Business Model Generation, A. Osterwalder,
Yves Pigneur, and 470 practitioners from 45 countries,
self published, 2009
A business model describes the rationale of
how an organization creates, delivers, and
captures value. The process of business
model construction is part of business
strategy.
2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas
A. Osterwalder, Y. Pigneur,
„Tworzenie modeli biznesowych.
Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.
Helion, str. 22-23
2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas
A. Osterwalder, Y. Pigneur,
„Tworzenie modeli biznesowych.
Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.
Helion, str. 48
2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas
Wady:
• statyczny obraz,
• brak mechanizmu informacji zwrotnej,
• niska adekwatność dla stale zmieniających się młodych
przedsiębiorstw technologicznych.
Luty 2011: A. Maurya & Lean Canvas
Źródło: A. Maurya,
„Metoda running lean”,
2013, wyd. Helion, s. 51
Lean Canvas vs. Business Model Canvas
Business Model Canvas Lean Canvas
Segmenty Klientów Segmenty Klientów
Propozycja wartości Propozycja wartości
Kanały Kanały
Relacje z klientami Główna przewaga konkurencyjna
Strumienie przychodów Strumienie przychodów
Kluczowe zasoby Kluczowe mierniki
Kluczowe działania Rozwiązania
Kluczowi partnerzy Problemy
Struktura kosztów Struktura kosztów
Który model wybrać?
„Klienta nie obchodzi Twoje rozwiązanie.
Obchodzą go jego problemy.”
DaveMcClure, 500 startups
Kluczowe wskaźniki
„Znajdź kluczowy wskaźnik, który będzie Cię na
bieżąco informować, jak radzi sobie Twoja firma.
Chodzi o to, aby nie musiał czekać na raporty
sprzedażowe. „
— Norm Brodsky, Bo Burlingham, „The Knack”
Kluczowe wskaźniki
— Norm Brodsky
Pirackie wskaźniki
Źródło: A. Maurya,
„Metoda running lean”,
2013, wyd. Helion, s. 65
Lean Canvas - ograniczenia
W modelu A. Maurya nacisk położony jest na
identyfikację i rozwiązywanie bieżących problemów
klientów, co sprawia, że część kreatywności, a co za
tym idzie potencjalnych szans rynkowych, może nie
zostać wykorzystana.
Przykład: H. Ford, S. Jobs
Sierpień 2011: E. Ries & Lean Startup
c.d.n….
Koniec cz. 1
W części 2 m.in.:
Czym jest MVP?
Jak na Lean Canvas zareagował A. Osterwalder?
Czym jest Blue Ocean Strategy i Strategy Canvas?
Rozwój idei modelu biznesowego
część 2
Na potrzeby prelekcji w ramach cyklu Meetupów
Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów
Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Continuous innovation i MVP, czyli
minimalna wersja realnego produktu,
dająca pełną wartość dla klienta.
In product development, the minimum viable product (MVP) is the
product with the highest return on investment versus risk. The term was
coined and defined by Frank Robinson, and popularized by Steve Blank,
and Eric Ries (for web applications). It may also involve carrying out
market analysis beforehand.
Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Innymi ważnymi poruszanymi terminami są:
• ciągłe wdrażanie (ang. Continous Deployment),
• Testy A/B, (ang. Split Testing),
• dające podstawy do działania wskaźniki (ang. Actionable Metrics),
• zwrot (ang. Pivot),
• innowacyjna księgowość (Innovation Accounting), oraz
• pętla buduj - mierz - ucz się (ang. Build-Measure-Learn)
Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup
Sednem metody lean startup jest ciągła weryfikacja
stawianych hipotez i wyciąganie wniosków z
testowania przy wdrażaniu kolejnej wersji
eksperymentu, którego celem jest dostarczenie
wartości dla klienta.
A. Maurya vs MVP
W kolejnych edycjach swojej książki
„Running Lean”, A. Maurya
nawiązuje do terminologii użytej
przez E Riesa, mówiąc m.in. o tym jak
ważne jest, aby MVP miał od samego
początku określoną cenę.
Sierpień 2012, BMG vs Lean
„Nie ma tam żadnych podwalin w postaci
narzędzia koncepcyjnego, które wspiera ten
proces. Nie ma praktycznego narzędzia,
które pomaga przedsiębiorcom mapować,
omawiać, testować i dokonywać zwrotów w
propozycji wartości przedsiębiorstwa w
relacji do potrzeb klientów.”
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-
product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Sierpień 2012, Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Szablon ma zapewnić “market fit”, czyli dostosowanie propozycji wartości przedsiębiorstwa do segmentów klientów w rozumieniu szablonu Business Model Canvas.
Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Praca z szablonemAutorzy proponują, aby szablon Value Proposition Canvas uzupełniać rozpoczynając od zadań, jakie mado wykonania klient docelowy, odbiorca wartości. Następnie należy przejść do problemów, bólu,jakiego klient doświadcza w wymienionych wcześniej zadaniach na co dzień, a który chcemywyeliminować dzięki naszej propozycji wartości. Kolejnym elementem są korzyści, które są ważne dlaklienta. Następnie przechodzimy do lewej części szablonu. Uzupełnianie lewej części rozpocząć należyod produktu / usługi, czyli naszej propozycji wartości w oparciu o profil klienta, czyli zdefiniowanąwcześniej prawą stronę szablonu. Dwa kolejne elementy lewej części szablonu to argumentacja dlazdefiniowanej propozycji wartości. Argumentacja została podzielona na dwie części: uśmierzanie bólu itworzenie korzyści w zależności od tego, czy wartość rozwiązuje bieżący problem klienta i eliminujejego “bóle”, czy jest nakierowana na tworzenie nowej wartości dodanej.
Value Proposition Canvas
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-
fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Po stworzeniu całego szablonu należy rozważyć stworzenie kolejnych, alternatywnych propozycji wartości i porównać je ze sobą. Do porównania szablonów A. Osterwalder rekomenduje użycie szablonu Strategy Canvas zaproponowanego w 2005 roku przez W. Chan Kim i R. Mauborgne w ramach publikacji “Blue Ocean Strategy”.
Blue Ocean Strategy – Strategy Canvas
Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/wp-
content/themes/bos/img/bos_concepts/tools/strategy-canvas.jpg
Szablon Strategy Canvas zakłada budowanie wartości na rynkach jeszcze nieistniejących (błękitny ocean) w przeciwieństwie do szukania sposobów wyróżnienia i przejmowania udziałów na rynkach istniejących (czerwony ocean).
Strategy Canvas
Źródło:http://zentrepreneurship.wordpress.com/2013/04/03/4-steps-
to-creating-a-blue-ocean-strategy/
Model polega na zdefiniowaniuelementów oferty produktowej, którastanowi wartość dla klienta - na osi Xoraz na zdefiniowaniu pozycji każdego ztych elementów na osi Y, zgodnie zmacierzą decyzji strategicznych, któraskłada się czterech pozycji: wyeliminuj(ang. Eliminate), zredukuj (and.Reduce), podnieś (ang. Raise) orazstwórz (ang. Create)
Strategy Canvas - przykład
2014, Value Proposition Design
Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-
product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-
designer.html
Szablon Value Proposition Canvas jest motywem przewodnim najnowszej publikacji A. Osterwalder'a, Y. Pigneur'a i A. Smith'a o nazwie “Value Proposition Design”, która ukazała się w październiku 2014 roku (US).
Inne modele
2013, Social Lean Canvas
Źródło: http://socialleancanvas.com/about/
W 2013, R. Yeoman & D. Moskovitz wyszli z propozycją Social Lean Canvas , która z założenia była skierowania do organizacji pozarządowych i charytatywnych.Pozycja impact ma określać w jaki sposób dany model biznesowy wpływa na społeczeństwo, kto jest beneficjentem modelu i w jaki sposób będzie ten wpływ mierzony. Pole poświęcone przepływom pieniężnym z założenia powinno być rozpatrywane w dwóch kategoriach –przepływów stałych związanych ze statusem organizacji oraz ze potencjalnymi fundatorami.
Maj 2014, Blue Ocean Leadership
Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-
leadership/the-theory-of-blue-ocean-leadership/
http://hbr.org/2014/05/blue-ocean-leadership/ar/1
Również model Strategy Canvas został uzupełniony o wiedzę wynikającą z nowych badań.
W. Chan Kim i R. Mauborgne, w oparciu o założenia, które w swoim artykule z maja 2014 roku podsumowują nazwą Blue Ocean Leadership, wychodzą z propozycją innowacji poprzez wykorzystanie niezaangażowanych do tej pory zasobów osobowych przedsiębiorstwa, które szacują na 20% w każdej organizacji w stanach i na całym świecie.
Maj 2014, Blue Ocean Leadership
Źródło: http://knowledge.insead.edu/sites/www.insead.edu/files/images/bol_mind_map_final.001.jpg
Leadership
Źródło: R. Branson, The Virgin Way, wyd. Virgin Books, 2014, s. 9
„Heaving a great time while building a highly diversified global business with an extended family of simply wonderful people.”
Podsumowanie: Firma, nie Startup
Źródło: J. Fried, D. Heinemeier Hansson, Rework, wyd. Helion, Gliwice 2014, s. 66
„Jeśli nie wytyczasz sobie ścieżki do osiągnięcia zysku, to nie zajmujesz się biznesem, ale hobby.”
Rebus
LISTEN, SILENT, ENLIST
Co mają wspólnego?
Koniec cz. 2