Kultura organizacyjnaKultura organizacyjna

POJPOJĘĘCIACIARODZAJERODZAJE

TYPYTYPY

Opracowanie: Aneta Stosik

KULTURA ORGANIZACYJNAKULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura odzwierciedla:Kultura odzwierciedla:

Aspekty Kultury OrganizacyjnejAspekty Kultury Organizacyjnej

Model kultury wedModel kultury wedłług E.H. Scheina ug E.H. Scheina

Poziomy Kultury Poziomy Kultury

Charakterystyka Elementy Przejawy

Widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji

Symbole konceptualne (język, anegdoty, legendy)

Symbole behawioralne (zwyczaje)

Symbole materialne (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)

Częściowo widoczneCzęściowo świadome

Maksymy, ideologie, wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie

wartości (rzeczywiste i deklarowane)

NiewidoczneNieświadome

Pojmowanie otoczenia,

Autorytety,Wizja,

Znaczenie pracy

Założenia podstawowe

Normyi wartości

Symbolei artefakty

•wartości •postawy•Struktura demograficzna•kwalifikacje

•historia•wielkość•struktura własności•poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego•strategia organizacji

KULTURA

ORGANIZACJI

KULTURA OTOCZENIA

•kultura narodowa i lokalna•systemy wartości narodu społeczności lokalnych

PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI

•branża•produkt•technika•ekonomika skali działania •poziom dywersyfikacji

CECHY UCZESTNIKÓW

CECHYORGANIZACJI

Według M. Armstrong’a normy i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są

przez cztery czynniki:

Funkcje KO wg E. ScheinFunkcje KO wg E. Schein’’aa

W zakresie dostosowania zewnętrznegokultura spełnia następujące funkcje:

W zakresie dostosowania wewnętrznego

kultura spełnia następujące funkcje

WedWedłług ug Rogera Harrisona Rogera Harrisona istniejistniejąącztery typy kultury cztery typy kultury

organizacyjnej:organizacyjnej:

Typologia kultur Typologia kultur wedwedłług ug Deala i KenedyDeala i Kenedy’’egoego

Typologia kultur Typologia kultur wedwedłług ug G. HofstedeG. Hofstede

Wymiar ten odnosi siWymiar ten odnosi sięę do wartodo wartośści, ktci, któóre wpre wpłływajywająą na motywacje na motywacje jednostek, tj. wartojednostek, tj. wartośści ekonomicznych czy spoci ekonomicznych czy społłecznych .ecznych .

Męskość/Kobiecość

Odnosi siOdnosi sięę do zakresu w jakim pracownicy sdo zakresu w jakim pracownicy sąą skskłłonni zaakceptowaonni zaakceptowaććdominacje wspdominacje wspóólnych intereslnych interesóów nad jednostkowymi.w nad jednostkowymi.

Indywidualizm/Kolektywizm

Odnosi siOdnosi sięę do stopnia, w jakim pracownicy sdo stopnia, w jakim pracownicy sąą gotowi zaakceptowagotowi zaakceptowaććsytuacjsytuacjęę niepewnoniepewnośści, zmiany oraz moci, zmiany oraz możżliwoliwośćść dziadziałłania mimo braku ania mimo braku formalnych procedur.formalnych procedur.

Stopień unikania niepewności

Odnosi siOdnosi sięę do zakresu, w jakim pracownicy postrzegajdo zakresu, w jakim pracownicy postrzegająą formalna formalna hierarchihierarchięę organizacyjnorganizacyjnąą jako nieodjako nieodłąłączny aspekt dobrze czny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie dziazorganizowanej i sprawnie działłajająącej organizacji.cej organizacji.

Dystans do władzy

•• Kultura Kultura klanu klanu (teamu)(teamu)

•• Kultura Kultura rynkurynku

•• Kultura Kultura hierarchiihierarchii

•• Kultura Kultura adhokracjiadhokracji

Typologia kultur Typologia kultur wedwedłług ug Camerona i QuinnaCamerona i Quinna

Model konkurujących wartości

KLANKLAN ADHOKRACJAADHOKRACJA

HIERARCHIAHIERARCHIA RYNEKRYNEK

OR

IEN

TA

CJ

A N

A S

PR

AW

Y W

EW

NO

RIE

NT

AC

JA

NA

SP

RA

WY

WE

WNĘĘ T

RZ

NE

TR

ZN

EI

INT

EG

RA

CJ

AI

INT

EG

RA

CJ

A

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

OR

IEN

TA

CJ

A N

A S

PR

AW

Y

OR

IEN

TA

CJ

A N

A S

PR

AW

Y

ZE

WN

ZE

WNĘĘ

TR

ZN

ET

RZ

NE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ

NIC

OW

AN

IEN

ICO

WA

NIE

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści w zakresie ci w zakresie przywprzywóództwa, efektywnodztwa, efektywnośści i ci i

reguregułł zarzzarząądzaniadzania

Typ przywTyp przywóódcy: dcy: doradca, mentor, ojciecdoradca, mentor, ojciecKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: spspóójnojnośćść, morale, , morale, rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkichReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: uczestnictwo sprzyja uczestnictwo sprzyja zaangazaangażżowaniuowaniu

Typ przywTyp przywóódcy: dcy: koordynator, obserwator, koordynator, obserwator, organizatororganizatorKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: sprawnosprawnośćść, , terminowoterminowośćść, praca bez zak, praca bez zakłłóóceceńńReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: kontrola sprzyja kontrola sprzyja efektywnoefektywnośścici

Typ przywTyp przywóódcy: dcy: innowator, przedsiinnowator, przedsięębiorca, biorca, wizjonerwizjonerKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: nowatorski produkt, nowatorski produkt, kreatywnokreatywnośćść, wzrost, wzrostReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: innowacyjnoinnowacyjnośćść sprzyja sprzyja pozyskiwaniu zasobpozyskiwaniu zasobóóww

Typ przywTyp przywóódcy: dcy: nadzorca, konkurent, producentnadzorca, konkurent, producentKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: udziaudziałł w rynku, osiw rynku, osiąąganie ganie celcelóów, pokonywanie konkurencjiw, pokonywanie konkurencjiReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: konkurencja sprzyja konkurencja sprzyja efektywnoefektywnośścici

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA

ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA

ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU

I ZRI ZRÓÓŻŻNICOWANIENICOWANIE

Typ kulturyTyp kultury: :

Typ kulturyTyp kultury: :

Typ kulturyTyp kultury: :

Typ kulturyTyp kultury: :

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w zarzw zarząądzaniu zasobami dzaniu zasobami

ludzkimiludzkimi

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA

ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNE

BUDOWANIE STRUKTURY KLANUBUDOWANIE STRUKTURY KLANURola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: rzecznik rzecznik pracownikpracownikóówwŚŚrodki: rodki: reagowanie na potrzeby zatrudnionychreagowanie na potrzeby zatrudnionychCele:Cele: spspóójnojnośćść, zaanga, zaangażżowanie, doskonalenieowanie, doskonalenieKompetencje: Kompetencje: ocena morale, rozwocena morale, rozwóój umiejj umiejęętnotnośści ci menedmenedżżerskich, doskonalenie systemuerskich, doskonalenie systemu

BUDOWANIE STRUKT. HIERARCHIIBUDOWANIE STRUKT. HIERARCHII

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: ekspert ekspert w dziedzinie administracjiw dziedzinie administracjiŚŚrodki: rodki: skupienie na procesach reorganizacjiskupienie na procesach reorganizacjiCele:Cele: sprawna infrastrukturasprawna infrastrukturaKompetencje: Kompetencje: doskonalenie procesdoskonalenie procesóów, relacje w, relacje z klientami, ocena zapotrzebowania na usz klientami, ocena zapotrzebowania na usłługiugi

ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU

BUDOWANIE STRUKT. ADHOKRACJIBUDOWANIE STRUKT. ADHOKRACJI

BUDOWANIE STRUKTURY RYNKUBUDOWANIE STRUKTURY RYNKU

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: agent zmianagent zmianŚŚrodki: rodki: uułłatwianie procesu transformacjiatwianie procesu transformacjiCele:Cele: naprawa organizacjinaprawa organizacjiKompetencje: Kompetencje: analiza systemanaliza systemóów, umiejw, umiejęętnotnośści ci zwizwiąązane z zarzzane z zarząądzaniem zmiandzaniem zmianąą, konsultacje, konsultacjei ui ułłatwienie dziaatwienie działłaańń

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: partner partner strategicznystrategicznyŚŚrodki: rodki: koordynacja strategii personalnej koordynacja strategii personalnej ze strategize strategiąą przedsiprzedsięębiorstwabiorstwaCele: wpCele: wpłływyw na wyniki finansowena wyniki finansoweKompetencje: Kompetencje: ogogóólne umiejlne umiejęętnotnośści biznesowe, ci biznesowe, analiza strategiczna, przywanaliza strategiczna, przywóództwo strategicznedztwo strategiczne

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w kompleksowym zarzw kompleksowym zarząądzaniu dzaniu

jakojakośściciąą

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I I KONTROLAKONTROLA

ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI KLANKLAN•• zwizwięększanie samodzielnokszanie samodzielnośści pracownikci pracownikóów, w, •• budowanie zespobudowanie zespołłu,u,•• zaangazaangażżowanie pracownikowanie pracownikóów,w,•• rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkich•• otwarta komunikacjaotwarta komunikacja

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI HIERARCHIAHIERARCHIA•• wykrywanie bwykrywanie błęłęddóów,w,•• pomiary,pomiary,•• kontrola proceskontrola procesóów,w,•• systematyczne rozwisystematyczne rozwiąązywanie problemzywanie problemóów,w,•• stosowanie narzstosowanie narzęędzi badania jakodzi badania jakośści (np. ci (np.

wykres Pareto, diagram ryby, wykres wykres Pareto, diagram ryby, wykres pokrewiepokrewieńństwa, wykres rozproszeniastwa, wykres rozproszenia

ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU

I ZRI ZRÓÓŻŻNICOWANIENICOWANIE

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI ADHOKRACJAADHOKRACJA•• zaskakiwanie i nadzwyczajne zaskakiwanie i nadzwyczajne

satysfakcjonowanie klientsatysfakcjonowanie klientóów,w,•• tworzenie nowych standardtworzenie nowych standardóów,w,•• przewidywanie potrzeb klientprzewidywanie potrzeb klientóów,w,•• stastałłe doskonalenie,e doskonalenie,•• poszukiwanie twposzukiwanie twóórczych rczych

rozwirozwiąązazańń

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI RYNEKRYNEK•• pomiary preferencji klientpomiary preferencji klientóów,w,•• poprawa wydajnopoprawa wydajnośści,ci,•• rozwijanie partnerstwa,rozwijanie partnerstwa,•• zwizwięększanie konkurencyjnokszanie konkurencyjnośści,ci,•• angaangażżowanie klientowanie klientóów i dostawcw i dostawcóów w w w

planowane i projektowanie produktuplanowane i projektowanie produktu

Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu

Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnwewnąątrzorganizacyjny jest jednym ze trzorganizacyjny jest jednym ze wskawskaźźniknikóów sukcesu w sukcesu

organizacji, wzrostu jej rentownoorganizacji, wzrostu jej rentownośści ci i satysfakcji pracowniki satysfakcji pracownikóów oraz zadowolenia klientw oraz zadowolenia klientóów.w.

Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu

Funkcje Funkcje kultury organizacyjnejkultury organizacyjnej

Funkcja integrujFunkcja integrująącaca

Funkcja percepcyjnaFunkcja percepcyjna

Funkcja adaptacyjnaFunkcja adaptacyjna

Funkcja kontrolnaFunkcja kontrolna

WIELOKULTUROWOWIELOKULTUROWOŚĆŚĆ

SYNDROM SZKLANEGO SYNDROM SZKLANEGO PUPUŁŁAPUAPU

STEREOTYPYSTEREOTYPY

Odnoszenie Odnoszenie domniemanej cechy domniemanej cechy pewnej klasy ludzi pewnej klasy ludzi (np. nale(np. należążących do cych do okreokreśślonej plonej płłci lub ci lub rasy) do jednostki rasy) do jednostki

nalenależążącej do tej klasy, cej do tej klasy, mimo mimo żże ta jednostka e ta jednostka niekoniecznie musi niekoniecznie musi

sisięę odznaczaodznaczaćć ttąącechcechąą..

LUKA ZAROBKOWALUKA ZAROBKOWA

RRóóżżnica minica mięędzy dzy momożżliwoliwośściami ciami

zarabiania zarabiania pracownikpracownikóów w o podobnym o podobnym

wyksztawykształłceniu, ceniu, ale odmiennej ale odmiennej przynaleprzynależżnonośści ci

rasowej.rasowej.

SYNDROM SYNDROM OBROTOWYCH DRZWIOBROTOWYCH DRZWI

Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem ksztakształłtowania zachowatowania zachowańń podwpodwłładnych, pod warunkiem, adnych, pod warunkiem,

żże wzorce i normy zachowae wzorce i normy zachowańń wyznaczane przez danwyznaczane przez danąą kulturkulturęęmuszmusząą ssąą spspóójne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii jne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii

Opracowano na podstawieOpracowano na podstawie:• K. S. Cameron

• R. E. Quinn

• J. Przybyła

• M. Czerska

• M. Armstrong

• E. Schein

Autor opracowania: Aneta Stosik

E-mail: stosik@awf.wroc.plZakład Organizacji i Zarządzania

Katedra Komunikacji i Zarządzania w Sporcie

Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu