BUDOWANIE ZESPOŁU - awf.wroc.plawf.wroc.pl/files_mce/WYDZIAL WF/Katedra Komunikacji i...

Budowanie zespoBudowanie zespołłuu

11

Gabriel Gabriel ŁŁasiasińńskiski

BUDOWANIE ZESPOBUDOWANIE ZESPOŁŁUU


22

CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI UKIERUNKOWANYCH NA KARIERUKIERUNKOWANYCH NA KARIERĘĘ ZAWODOWZAWODOWĄĄ

wg G. DALTONA I P. THOMPSONAwg G. DALTONA I P. THOMPSONAza C. Brooklyn Derrza C. Brooklyn Derr

C. Brooklin DerrC. Brooklin Derr


33

UZNANIEUZNANIEBEZPIECZEBEZPIECZEŃŃSTWOSTWO

WOLNOWOLNOŚĆŚĆRRÓÓWNOWAGAWNOWAGA

WYZWANIEWYZWANIE

PREFERENCJE UKIERUNKOWANE PREFERENCJE UKIERUNKOWANE NA KARIERNA KARIERĘĘ ZAWODOWZAWODOWĄĄ


44

UZNANIEUZNANIETen rodzaj ukierunkowania na karierTen rodzaj ukierunkowania na karieręę zawodowzawodowąą, ,

charakteryzujcharakteryzująący sicy sięę ddążążeniem do awansu, eniem do awansu, łąłączy siczy sięęzwykle z posuwaniem sizwykle z posuwaniem sięę w gw góórręę hierarchii stanowisk lub hierarchii stanowisk lub systemu statusu sposystemu statusu społłecznego. Wiecznego. Więęcej wpcej wpłływywóów, prestiw, prestiżżu i u i

gratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzyszgratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzysząące ce kakażżdemu 'kolejnemu szczeblowi w gdemu 'kolejnemu szczeblowi w góórręę drabiny spodrabiny społłecznej. ecznej. Osoby realizujOsoby realizująące ten rodzaj strategii najczce ten rodzaj strategii najczęśęściej spotyka ciej spotyka sisięę w duw dużżych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych ych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych Ten rodzaj podejTen rodzaj podejśścia do kariery zawodowej cechuje wielu cia do kariery zawodowej cechuje wielu pracownikpracownikóów szczebla kierowniczego i profesjonalistw szczebla kierowniczego i profesjonalistóów z w z

pepełłnnąą śświadomowiadomośściciąą statusustatusu


55

BEZPIECZEBEZPIECZEŃŃSTWOSTWONiektNiektóóre osoby motywowane sre osoby motywowane sąą takimi czynnikami jak takimi czynnikami jak

lojalnolojalnośćść, identyfikowanie si, identyfikowanie sięę z firmz firmąą oraz potrzeba oraz potrzeba poczucia poczucia łładu W zamian za peadu W zamian za pełłnnąą oddania, cioddania, ciężężkkąą pracpracęę

oczekujoczekująą ddłługofalowego zatrudnienia, ugofalowego zatrudnienia, śświadczewiadczeńń, uznania i , uznania i chcchcąą bybyćć doceniane przez pracodawcdoceniane przez pracodawcęę W optymalnych W optymalnych

sytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane ssytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane sąąwzajemnym szacunkiem i zasadwzajemnym szacunkiem i zasadąą wzajemnowzajemnośści. Tego ci. Tego

rodzaju osoby zwykle potrzebujrodzaju osoby zwykle potrzebująą stopniowego stopniowego przenoszenia ich na wyprzenoszenia ich na wyżższe stanowiska i awansu jako sze stanowiska i awansu jako

symbolu tego, ile ssymbolu tego, ile sąą warci. Wiele oswarci. Wiele osóób szukajb szukająących pracy cych pracy zawodowej w duzawodowej w dużżych i bezpiecznych firmach ych i bezpiecznych firmach

charakteryzuje sicharakteryzuje sięę nastawieniem na ten rodzaj nastawieniem na ten rodzaj „„wewnwewnęętrznej" kariery zawodowej w strukturach firmy.trznej" kariery zawodowej w strukturach firmy.


66

WOLNOWOLNOŚĆŚĆ

Zamiast posuwania siZamiast posuwania sięę w gw góórręę po szczeblach kariery po szczeblach kariery zawodowej, osoba realizujzawodowej, osoba realizująąca ten rodzaj strategii porusza ca ten rodzaj strategii porusza

sisięę w kierunku ,,na zewnw kierunku ,,na zewnąątrztrz”” struktur, jakby w stronstruktur, jakby w stronęęobrzeobrzeżża. Osoby te ka. Osoby te k łładadąą nacisk przede wszystkim na nacisk przede wszystkim na

autonomiautonomięę, , „„przestrzeprzestrzeńń", lu", luźźnnąą kontrolkontrolęę i odpowiedzialnoi odpowiedzialnośćśćza rezultaty swoich dziaza rezultaty swoich działłaańń zamiast na funkcjonowanie w zamiast na funkcjonowanie w

kontekkontekśście ograniczecie ograniczeńń zwizwiąązanych z procedurami, zanych z procedurami, normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby. normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby.

Jednostki takie chJednostki takie chęętnie pracujtnie pracująą ciciężężko, czko, częęsto jako sto jako przedstawiciele wolnych zawodprzedstawiciele wolnych zawodóów lub w swoich maw lub w swoich małłych ych

firmach, uzyskujfirmach, uzyskująąc w zamian warunki dziac w zamian warunki działłania dajania dająące im ce im wiwięększksząą niezaleniezależżnonośćść i moi możżliwoliwośćść wwłłasnej kontroli. asnej kontroli.

InteresujInteresująąca i ekscytujca i ekscytująąca praca jest tu waca praca jest tu ważżnym kryterium, nym kryterium, jednakjednakżże celem nadrze celem nadrzęędnym jest wolnodnym jest wolnośćść jednostki. jednostki.


77

RRÓÓWNOWAGAWNOWAGADla niektDla niektóórych osrych osóób istotne jest zachowanie rb istotne jest zachowanie róównowagi wnowagi

pomipomięędzy ich pracdzy ich pracąą zawodowzawodowąą, , żżyciem prywatnym i yciem prywatnym i samorozwojem. Tego rodzaju osoby traktujsamorozwojem. Tego rodzaju osoby traktująą pracpracęę jako jeden z jako jeden z istotnych wymiaristotnych wymiaróów ich wielowymiarowego stylu w ich wielowymiarowego stylu żżycia, mimo ycia, mimo żże e w tym przypadku osoby nastawione na karierw tym przypadku osoby nastawione na karieręę mogmogąą podkrepodkreśślalaćć--odmienne aspekty jako waodmienne aspekty jako ważżne w rne w róóżżnych okresach i w miarnych okresach i w miaręę jak jak

znajdznajdąą sisięę pod rpod róóżżnego rodzaju presjnego rodzaju presjąą. Podobnie jak w . Podobnie jak w przypadku strategii ukierunkowanej na WOLNOprzypadku strategii ukierunkowanej na WOLNOŚĆŚĆ, ten rodzaj , ten rodzaj

ukierunkowania wymaga znacznej elastycznoukierunkowania wymaga znacznej elastycznośści. Odmiennie nici. Odmiennie niżżw przypadku osw przypadku osóób z kategorii ukierunkowanych na WOLNOb z kategorii ukierunkowanych na WOLNOŚĆŚĆ, ,

tu wysttu wystęępuje dpuje dążążenie do osienie do osiąągnignięęcia rcia róównowagi, a osoby wnowagi, a osoby nastawione na kariernastawione na karieręę prpróóbujbująą oddzielioddzielićć siebie od swojej pracy. siebie od swojej pracy.

W tej kategorii plasuje siW tej kategorii plasuje sięę wiele par, w ktwiele par, w któórych obie osoby rych obie osoby popośświwięęciciłły siy sięę karierze zawodowej, osoby dla ktkarierze zawodowej, osoby dla któórych rych

problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i osoby ukierunkowane na osobisty rozwosoby ukierunkowane na osobisty rozwóój.j.


88

WYZWANIEWYZWANIENiektNiektóóre osoby kierujre osoby kierująące sice sięę tym kryterium szukajtym kryterium szukająą

ciekawych dociekawych dośświadczewiadczeńń, ryzyka i wyzwa, ryzyka i wyzwańń w przebiegu w przebiegu kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej obecne jest nastawienie na przesuwanie siobecne jest nastawienie na przesuwanie sięę -- czczęęsto sto

ruchem poziomym ruchem poziomym -- w kierunku centrw kierunku centróów dziaw działłania, ania, przygody i kreatywnoprzygody i kreatywnośści. Realizacja tego rodzaju celci. Realizacja tego rodzaju celóów w

momożże sie sięę odbywaodbywaćć zarzaróówno w wno w śśrodowisku durodowisku dużżej, jak i maej, jak i małłej ej firmy, jednakfirmy, jednakżże czynnikiem ograniczaje czynnikiem ograniczająącym jest tu cym jest tu

zazwyczaj biurokracja. Rzemiezazwyczaj biurokracja. Rzemieśślnicy, technicy, lnicy, technicy, przedsiprzedsięębiorcy i artybiorcy i artyśści z tej grupy, podobnie jak osoby ci z tej grupy, podobnie jak osoby

sksk łłaniajaniająące sice sięę ku nastawieniu na UZNANIE i WOLNOku nastawieniu na UZNANIE i WOLNOŚĆŚĆ, , z trudem oddzielajz trudem oddzielająą siebie od swojej pracy. I tak mimo isiebie od swojej pracy. I tak mimo iżż

autonomia wydaje siautonomia wydaje sięę bybyćć istotnym skistotnym skłładnikiem adnikiem ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym

jest ekscytujjest ekscytująący charakter pracy.cy charakter pracy.


99

ROLE PEROLE PEŁŁNIONE W ZESPOLENIONE W ZESPOLE

Meredith BelbinMeredith Belbin


1010

Role peRole pełłnione w zespolenione w zespolewg M. Belbinawg M. Belbina

Role i ich opisy wkRole i ich opisy wkłład w pracad w pracęę zespozespo łłuu Dopuszczalne sDopuszczalne słłaboabośści ci

MyMyśśliciel:liciel: twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy.

Pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.

Poszukiwacz Poszukiwacz ŹŹrróódedełł:: ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny. Bada możliwości. Nawiązuje kontakty.

Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowanie z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.

Koordynator:Koordynator: dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.

Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi.

Lokomotywa: stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.

Może prowokować innych i ranić ich uczucia


1111

Role peRole pełłnione w zespolenione w zespolewg M. Belbinawg M. Belbina

Role i ich opisy wkRole i ich opisy wkłład w pracad w pracęę zespozespo łłuu Dopuszczalne sDopuszczalne słłaboabośści ci

Realizator:Realizator: zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny 1 wydajny. Przekształca pomysły w działania.

Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.

Skrupulatny Wykonawca:Skrupulatny Wykonawca: pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka błędów i zaniedbań. Punktualny.

Ma skłonność do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.

Krytyk WartoKrytyk Wartośściujciująący:cy: rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różno-rodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny.

Mało energiczny, nie umie inspirowaćinnych. Nadmiernie krytyczny.

Specjalista:Specjalista: samodzielny, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonny do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.

Działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu.

Dusza zespoDusza zespołłu:u: współpracujący, łagodny, uważny, dyplomatyczny. Słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój

Niezdecydowany w nagłych sytuacjach. Ulegający wpływom.


1212

Formy szkoleFormy szkoleńń w procesie rozwoju w procesie rozwoju kompetencji oskompetencji osóób uczb ucząących sicych sięę

Poziomy rozwoju Poziomy rozwoju kompetencji pracownikakompetencji pracownika

MoMożżliwe i proponowane liwe i proponowane formy wspformy wspóółłpracypracy

1.1. Analiza potencjaAnaliza potencjałłuurozmowyobserwacjetestyćwiczenia

wywiady

wspólne planowanie rozwojui zadań

2.2. KsztaKształłcenie cenie ustawiczneustawiczne

seminaria: nabycie wiedzy

warsztaty: nabycie umiejwarsztaty: nabycie umiejęętnotnośścicitreningi: doskonalenie (rozwijanie)treningi: doskonalenie (rozwijanie)umiejumiejęętnotnośści praktycznych ci praktycznych i metodycznychi metodycznych

asystowanieasystowanie


1313

3.3. Praca grupowaPraca grupowa projektymoderacje

4.4. ProjektyProjekty ocena zewnocena zewnęętrzna, trzna, doradztwo, komunikacjadoradztwo, komunikacja


Poziomy rozwoju Poziomy rozwoju kompetencji pracownikakompetencji pracownika



1414

5.5. JobJob--Rotation Rotation ––zmiana zmiana funkcji, zadafunkcji, zadańń, stanowisk, stanowiskjako jako śśrodek podnoszenia rodek podnoszenia kwalifikacjikwalifikacji

6.6. Wspieranie i rozwWspieranie i rozwóój j indywidualnyindywidualny

samoocenasamoocena

ocena zewnocena zewnęętrznatrzna

rozmowy i kwalifikacjarozmowy i kwalifikacja

asystowanieasystowanie

wskazwskazóówki (feedback), wki (feedback), konsultacje, wspkonsultacje, wspóólne lne procedury, mentoringprocedury, mentoring

coachingcoaching


Poziomy rozwoju Poziomy rozwoju kompetencji kompetencji pracowanikapracowanika



1515

MODEL KONKURUJMODEL KONKURUJĄĄCYCH WARTOCYCH WARTOŚŚCICI

Kim S. CameronKim S. Cameron Robert E. QuinnRobert E. Quinn


1616

Model wartoModel wartośści konkurujci konkurująącychcychELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

KLANKLAN ADHOKRACJAADHOKRACJA

HIERARCHIAHIERARCHIA RYNEKRYNEK


1717

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści w zakresie przywci w zakresie przywóództwa, dztwa, efektywnoefektywnośści i reguci i regułł zarzzarząądzaniadzania

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA


ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA

ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU

I ZRI ZRÓÓŻŻNICOWANIENICOWANIE

Typ kultury: Typ kultury: KLANKLANTyp przywTyp przywóódcy: dcy: doradca, mentor, ojciecdoradca, mentor, ojciecKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: spspóójnojnośćść, morale, , morale, rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkichReguRegu łła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: uczestnictwo sprzyja uczestnictwo sprzyja zaangazaangażżowaniuowaniu

Typ kultury: Typ kultury: HIERARCHIAHIERARCHIATyp przywTyp przywóódcy: dcy: koordynator, obserwator, koordynator, obserwator, organizatororganizatorKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: sprawnosprawnośćść, , terminowoterminowośćść, praca bez zak, praca bez zak łłóóceceńńReguRegu łła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: kontrola sprzyja kontrola sprzyja efektywnoefektywnośścici

Typ kultury: Typ kultury: ADHOKRACJAADHOKRACJATyp przywTyp przywóódcy: dcy: innowator, przedsiinnowator, przedsięębiorca, biorca, wizjonerwizjonerKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: nowatorski produkt, nowatorski produkt, kreatywnokreatywnośćść, wzrost, wzrostReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: innowacyjnoinnowacyjnośćść sprzyja sprzyja pozyskiwaniu zasobpozyskiwaniu zasobóóww

Typ kultury: Typ kultury: RYNEKRYNEKTyp przywTyp przywóódcy: dcy: nadzorca, konkurent, producentnadzorca, konkurent, producentKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: udziaudziałł w rynku, osiw rynku, osiąąganie ganie celcelóów, pokonywanie konkurencjiw, pokonywanie konkurencjiReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: konkurencja sprzyja konkurencja sprzyja efektywnoefektywnośścici


1818

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w kompleksowym zarzw kompleksowym zarząądzaniu jakodzaniu jakośściciąą



ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA


I ZRI ZRÓÓŻŻNICOWANIENICOWANIE

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI KLANKLAN•• zwizwięększanie samodzielnokszanie samodzielnośści pracownikci pracownikóów, w, •• budowanie zespobudowanie zespołłu,u,•• zaangazaangażżowanie pracownikowanie pracownikóów,w,•• rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkich•• otwarta komunikacjaotwarta komunikacja

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI HIERARCHIAHIERARCHIA•• wykrywanie bwykrywanie błęłęddóów,w,•• pomiary,pomiary,•• kontrola proceskontrola procesóów,w,•• systematyczne rozwisystematyczne rozwiąązywanie problemzywanie problemóów,w,•• stosowanie narzstosowanie narzęędzi badania jakodzi badania jakośści (np. ci (np.

wykres Pareto, diagram ryby, wykres wykres Pareto, diagram ryby, wykres pokrewiepokrewieńństwa, wykres rozproszeniastwa, wykres rozproszenia

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI ADHOKRACJAADHOKRACJA•• zaskakiwanie i nadzwyczajne zaskakiwanie i nadzwyczajne

satysfakcjonowanie klientsatysfakcjonowanie klientóów,w,•• tworzenie nowych standardtworzenie nowych standardóów,w,•• przewidywanie potrzeb klientprzewidywanie potrzeb klientóów,w,•• stastałłe doskonalenie,e doskonalenie,•• poszukiwanie twposzukiwanie twóórczych rczych

rozwirozwiąązazańń

STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI RYNEKRYNEK•• pomiary preferencji klientpomiary preferencji klientóów,w,•• poprawa wydajnopoprawa wydajnośści,ci,•• rozwijanie partnerstwa,rozwijanie partnerstwa,•• zwizwięększanie konkurencyjnokszanie konkurencyjnośści,ci,•• angaangażżowanie klientowanie klientóów i dostawcw i dostawcóów w w w

planowane i projektowanie produktuplanowane i projektowanie produktu


1919

KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w zarzw zarząądzaniu zasobami ludzkimidzaniu zasobami ludzkimi



ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNE


BUDOWANIE STRUKTURY KLANUBUDOWANIE STRUKTURY KLANURola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: rzecznik rzecznik pracownikpracownikóówwŚŚrodki: rodki: reagowanie na potrzeby zatrudnionychreagowanie na potrzeby zatrudnionychCele:Cele: spspóójnojnośćść, zaanga, zaangażżowanie, doskonalenieowanie, doskonalenieKompetencje: Kompetencje: ocena morale, rozwocena morale, rozwóój umiejj umiejęętnotnośści ci menedmenedżżerskich, doskonalenie systemuerskich, doskonalenie systemu

BUDOWANIE STRUKT. HIERARCHIIBUDOWANIE STRUKT. HIERARCHII

BUDOWANIE STRUKT. ADHOKRACJIBUDOWANIE STRUKT. ADHOKRACJI

BUDOW ANIE STRUKTURY RYNKUBUDOW ANIE STRUKTURY RYNKU

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: ekspert w ekspert w dziedzinie administracjidziedzinie administracjiŚŚrodki: rodki: skupienie na procesach reorganizacjiskupienie na procesach reorganizacjiCele:Cele: sprawna infrastrukturasprawna infrastrukturaKompetencje: Kompetencje: doskonalenie procesdoskonalenie procesóów, relacje w, relacje z klientami, ocena zapotrzebowania na usz klientami, ocena zapotrzebowania na usłługiugi

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: agent zmianagent zmianŚŚrodki: rodki: uułłatwianie procesu transformacjiatwianie procesu transformacjiCele:Cele: naprawa organizacjinaprawa organizacjiKompetencje: Kompetencje: analiza systemanaliza system óów, umiejw, umiejęętnotnośści ci zwizwiąązane z zarzzane z zarząądzaniem zmiandzaniem zmianąą, konsultacje, konsultacjei ui ułłatwienie dziaatwienie działłaańń

Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: partner partner strategicznystrategicznyŚŚrodki: rodki: koordynacja strategii personalnej ze koordynacja strategii personalnej ze strategistrategiąą przedsiprzedsięębiorstwabiorstwaCele:Cele: wpwp łływ na wyniki finansoweyw na wyniki finansoweKompetencje: Kompetencje: ogogóólne umiejlne umiejęętnotnośści biznesowe, ci biznesowe, analiza strategiczna, przywanaliza strategiczna, przywóództwo strategicznedztwo strategiczne


2020

Model umiejModel umiejęętnotnośści kierowniczychci kierowniczycho decydujo decydująącym znaczeniucym znaczeniu

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I ORYGINALNOI ORYGINALNOŚĆŚĆ


ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNE


Typ kultury: Typ kultury: KLANKLAN

•• ZarzZarząądzanie zespodzanie zespołłamiami•• ZarzZarząądzanie relacjami midzanie relacjami mięędzyludzkimidzyludzkimi•• ZarzZarząądzanie rozwojem pracownikdzanie rozwojem pracownikóóww

Typ kultury: Typ kultury: HIERARCHIAHIERARCHIA

Typ kultury: Typ kultury: ADHOKRACJAADHOKRACJA

Typ kultury: Typ kultury: RYNEKRYNEK

•• ZarzZarząądzanie innowacjamidzanie innowacjami•• Nastawienie na przyszNastawienie na przyszłłoośćść•• ZarzZarząądzanie cidzanie ciąąggłłym doskonaleniemym doskonaleniem

•• ZarzZarząądzanie asymilacjdzanie asymilacjąą•• ZarzZarząądzanie systemem kontrolidzanie systemem kontroli•• ZarzZarząądzanie koordynacjdzanie koordynacjąą

•• ZarzZarząądzanie konkurencyjnodzanie konkurencyjnośściciąą•• Mobilizowanie pracownikMobilizowanie pracownikóóww•• Propagowanie postawy zorientowanej na Propagowanie postawy zorientowanej na

klientaklienta


2121

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(producent zaawansowanej technologii)(producent zaawansowanej technologii)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻN

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan

HierarchiaHierarchia

AdhokracjaAdhokracja

RynekRynek

1010

1010


2222

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(szybko rozwijaj(szybko rozwijająąca sica sięę instytucja bankowa)instytucja bankowa)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010


2323

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(producent cz(producent częśęści zamiennych)ci zamiennych)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻN

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010


2424

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(przedsi(przedsięębiorstwo mibiorstwo mięędzynarodowe)dzynarodowe)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻN

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010


2525

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(agencja rz(agencja rząądowa)dowa)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻN

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010


2626

PrzykPrzykłłady profili szeady profili sześściu organizacjiciu organizacji(firma informatyczna)(firma informatyczna)



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

3030

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010


2727

PrzeciPrzecięętny profil kultury dla ponad tysitny profil kultury dla ponad tysiąąca organizacjica organizacji



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010

3030


2828

PrzykPrzykłład znanej organizacji: ad znanej organizacji: porporóównanie profili kultury obecnej i pownanie profili kultury obecnej i pożążądanejdanej



OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

WEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y W

EWNĘĘ

TRZN

ETR

ZNE

I IN

TEG

RA

CJA

I IN

TEG

RA

CJA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PRA

WY

ZEW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SPR

AW

Y ZE

WNĘĘT

RZN

ETR

ZNE

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

4040

5050

KlanKlan



RynekRynek

1010

1010

3030

Stan poStan pożążądanydany

Stan obecnyStan obecny


2929

ROZPOZNAWANIE KOMPETENCJI ROZPOZNAWANIE KOMPETENCJI GRUPY W OPARCIU O MATRYCGRUPY W OPARCIU O MATRYCĘĘ

KWALIFIKACJIKWALIFIKACJI


3030

Matryca kwalifikacjiMatryca kwalifikacji-- ocena stanuocena stanu

Bez zapotrzebowaniaBez zapotrzebowania

zapotrzebowaniezapotrzebowanie

Minimalna wiedza i Minimalna wiedza i umiejumiejęętnotnośści ci –– 25%25%

Ograniczona Ograniczona samodzielnosamodzielnośćść7575--100%100%

PePełłna kompetencjana kompetencja

PePełłna kompetencja na kompetencja ––momożże szkolie szkolićć innychinnych

Grupa/Grupa/szkoleniaszkolenia

Kowalski H.Kowalski H.

Nowak E.Nowak E.

Komoda A.Komoda A.

JesieJesieńń B.B.

Wrzeszcz R.Wrzeszcz R.

MMłłynarski J.ynarski J.

BrzBrzęęczyk K.czyk K.

Komorowski J.Komorowski J.

BBęędkowski M.dkowski M.

Niewiadomski H.Niewiadomski H.

CelCel

OM

OM

Pow

er P

oint

Pow

er P

oint

Vis

ual B

asic

Vis

ual B

asic

MS

Exc

elM

S E

xcel

MS

Out

look

MS

Out

look

MS

Wor

dM

S W

ord

MS

MS

A

cess

Ace

ss

MS

Pub

lishe

rM

S P

ublis

her

SAP

SAP

Ora

cel

Ora

celS

QL

SQL

WW

WW

WW


3131

Matryca kwalifikacjiMatryca kwalifikacji-- plan rozwoju kwalifikacjiplan rozwoju kwalifikacji

Bez zapotrzebowaniaBez zapotrzebowania

zapotrzebowaniezapotrzebowanie

Minimalna wiedza i Minimalna wiedza i umiejumiejęętnotnośści ci –– 25%25%

Ograniczona Ograniczona samodzielnosamodzielnośćść7575--100%100%

PePełłna kompetencjana kompetencja

PePełłna kompetencja na kompetencja ––momożże szkolie szkolićć innychinnych

Grupa/Grupa/szkoleniaszkolenia

Kowalski H.Kowalski H.

Nowak E.Nowak E.

Komoda A.Komoda A.

JesieJesieńń B.B.

Wrzeszcz R.Wrzeszcz R.

MMłłynarski J.ynarski J.

BrzBrzęęczyk K.czyk K.

Komorowski J.Komorowski J.

BBęędkowski M.dkowski M.

Niewiadomski H.Niewiadomski H.

CelCel

OM

OM

Pow

er P

oint

Pow

er P

oint

Vis

ual B

asic

Vis

ual B

asic

MS

Exc

elM

S E

xcel

MS

Out

look

MS

Out

look

MS

Wor

dM

S W

ord

MS

MS

A

cess

Ace

ss

MS

Pub

lishe

rM

S P

ublis

her

SAP

SAP

Ora

cel

Ora

celS

QL

SQL

WW

WW

WW


3232

Prakseologiczna koncepcja Prakseologiczna koncepcja oceny efektywnooceny efektywnośścici


3333

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańńOgOgóółł praktycznych walorpraktycznych waloróów dziaw działłania czyli pozytywnieania czyli pozytywnieocenianych cech, takich jak:ocenianych cech, takich jak:

skutecznoskutecznośćść, efektywno, efektywnośćśćekonomicznoekonomicznośćść, racjonalno, racjonalnośćść, ,

1. Skuteczno1. Skutecznośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

relacja:relacja:W(tW(t22) do C(t) do C(t11))ocena relacji:ocena relacji:wyniku (W) uzyskanego wyniku (W) uzyskanego w czasie tw czasie t22 do celu (C) do celu (C) sformusformułłowanego w czasie towanego w czasie t11


3434

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń

2. Efektywno2. Efektywnośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

ocena stanu:ocena stanu:CennoCennośćść wyniku dziawyniku działłania (ania (cWcW) w danym momencie ) w danym momencie czasu (tczasu (t22)) bez wzglbez wzglęędu na to czy wynik bydu na to czy wynik byłł planowanyplanowanyczy teczy teżż nie (czy cel jest znany czy nie)nie (czy cel jest znany czy nie)

cWcW


3535

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń3. Ekonomiczno3. Ekonomicznośćść dziadziałłaańń

WWKK 11WWKK 11gdygdy = nieekonomiczno= nieekonomicznośćść

gdzie: Wgdzie: W-- wyniki (korzywyniki (korzyśści)ci)K K -- koszty (ubytki)koszty (ubytki)

Warianty alternatywne ekonomicznoWarianty alternatywne ekonomicznośścici

W W àà maxmaxK = K = constconst..

wydajnowydajnośćść (W) =(W) =

W = W = constconst..K K àà minminoszczoszczęędnodnośćść (O) =(O) =


3636

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń

4. Racjonalno4. Racjonalnośćść dziadziałłaańń

... Zgodno... Zgodnośćść postpostęępowania z ogpowania z ogóółłememposiadanych informacji; peposiadanych informacji; pełłne uzasadnienie ne uzasadnienie poznawcze (teoretyczne) podjpoznawcze (teoretyczne) podjęętych dziatych działłaańń

ww RacjonalnoRacjonalnośćść metodologicznametodologicznaww RacjonalnoRacjonalnośćść rzeczowarzeczowa


3737

Systemowa koncepcja oceny dziaSystemowa koncepcja oceny działłaańń(organizacji)(organizacji)

Potrzebne sPotrzebne sąą dane dotyczdane dotycząące celu, rezultatce celu, rezultatóów,w,dziadziałłania i poniesionych nakania i poniesionych nakłładadóóww

Kryteria efektywnoKryteria efektywnośści systemci systemóówwww skutecznoskutecznośćśćww ekonomicznoekonomicznośćść

„„EfektywnoEfektywnośćść jest wijest więęc wartoc wartośściciąą cechy systemowejcechy systemowejokreokreśślonej w przestrzeni cellonej w przestrzeni celóów, rezultatw, rezultatóów i uw i użżytegoytegopotencjapotencjałłu (naku (nakłładadóów), ktw), któóra bra bęędzie zawsze relacjdzie zawsze relacjąąpomipomięędzy wynikami, a modzy wynikami, a możżliwoliwośściciąą systemusystemu””


3838

CELECELEWYNIKIWYNIKI

skutecznoskutecznośćść

KOSZTYKOSZTY

efektywnoefektywnośćść

ekonomicznoekonomicznośćść, korzystno, korzystnośćść

Ocena sprawnoOcena sprawnośści systemu zarzci systemu zarząądzaniadzania

TT22

WEJWEJŚŚCIACIA WYJWYJŚŚCIACIA

CzasCzasZakZakłłóóceniacenia

PlanyPlanyZasobyZasoby

ZobowiZobowiąązaniazaniaObciObciążążeniaenia

Wyniki zamierzoneWyniki zamierzonei niezamierzonei niezamierzoneoceniane pozytywnie (efekty)oceniane pozytywnie (efekty)

Wyniki niezamierzoneWyniki niezamierzoneoceniane negatywnieoceniane negatywnieDziaDziałłanie anie

menedmenedżżereróów w poszczegposzczegóólnych lnych

szczebli szczebli zarzzarząądzaniadzania

TT11CzasCzas


3939

Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)

TrenerzyTrenerzy poziom szkolenia, bezpieczepoziom szkolenia, bezpieczeńństwo, mostwo, możżliwoliwośści ci indywidualnego rozwoju sportowca, warunki indywidualnego rozwoju sportowca, warunki organizacyjnoorganizacyjno--materialnematerialne

SportowcySportowcy atmosfera, relacje sportowiecatmosfera, relacje sportowiec--trener, trener, kompetencje trenerkompetencje treneróów, mow, możżliwoliwośćść rozwoju rozwoju zainteresowazainteresowańń, warunki organizacyjno, warunki organizacyjno--materialnematerialne

Pracownicy klubuPracownicy klubu stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stosunki mistosunki mięędzyludzkie, modzyludzkie, możżliwoliwośści rozwoju, ci rozwoju, awansu, organizacja i warunki pracy klubuawansu, organizacja i warunki pracy klubu

SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji


4040

Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)

SponsorzySponsorzy momożżliwoliwośści promocji wci promocji w łłasnej dziaasnej działłalnoalnośści i poci i po--zyskiwanie klientzyskiwanie klientóów, nawiw, nawiąązywanie zywanie atrakcyjatrakcyj--nychnych kontaktkontaktóów, emocjonalne zwiw, emocjonalne zwiąązki z klubemzki z klubem

WWłłaaśścicielciciel rozwrozwóój klubu, pozycja i prestij klubu, pozycja i prestiżż, uzyskiwane , uzyskiwane dochodydochody

WierzycieleWierzyciele momożżliwoliwośćść spspłłaty zobowiaty zobowiąązazańń, mo, możżliwoliwośćśćrozwoju kluburozwoju klubu

WWłładze lokalneadze lokalne dobry wizerunek w dobry wizerunek w śśrodowisku, poziom rodowisku, poziom merytomeryto--rycznyryczny i organizacyjny, osii organizacyjny, osiąągnignięęcia klubucia klubu

Org. rzOrg. rząądowedowe sprawnosprawnośćść organizacyjna (dokumentacyjna), organizacyjna (dokumentacyjna), osiosiąągnignięęcia klubucia klubu

SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji


4141

OCENA EFEKTYWNOOCENA EFEKTYWNOŚŚCICI

Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins


4242


OPOWIADANIEOPOWIADANIE

Pewien doradca organizacyjny zauwaPewien doradca organizacyjny zauważżyyłł, , żże w pewnym miee w pewnym mieśście cie policjanci przychodzpolicjanci przychodząący na scy na słłuużżbbęę wsiadali do samochodwsiadali do samochodóów w

patrolowych, jechali do autostrady i jepatrolowych, jechali do autostrady i jeźździli tam i z powrotem. dzili tam i z powrotem. Taka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miaTaka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miałła wspa wspóólnego lnego

z efektywnz efektywnąą pracpracąą policji, ale zachowania te nabrapolicji, ale zachowania te nabrałły sensu, kiedy y sensu, kiedy doradca dowiedziadoradca dowiedziałł sisięę, , żże rada miejska wykorzystywae rada miejska wykorzystywałła a

wskazania licznikwskazania licznikóów w samochodach policyjnych jako podstaww w samochodach policyjnych jako podstawęęoceny skutecznooceny skutecznośści policji ci policji ……

NajczNajczęśęściej stosowanym zbiorem krytericiej stosowanym zbiorem kryterióów sw sąą::INDYWIDUALNE WYNIKI WYKONANIA ZADAINDYWIDUALNE WYNIKI WYKONANIA ZADAŃŃ, ,

ZACHOWANIA I CECHY.ZACHOWANIA I CECHY.


4343

INDYWIDUALNE WYNIKI WYKONYWANIA ZADAINDYWIDUALNE WYNIKI WYKONYWANIA ZADAŃŃ

JeJeżżeli liczeli licząą sisięę raczej cele niraczej cele niżż śśrodki, kierownictwo powinno rodki, kierownictwo powinno oceniaoceniaćć wyniki wykonywania zadawyniki wykonywania zadańń przez pracownikprzez pracownikóów.w.


ZACHOWANIA I CECHYZACHOWANIA I CECHY

Niekiedy trudno okreNiekiedy trudno okreśślilićć konkretne wyniki pracownika. konkretne wyniki pracownika. Odnosi siOdnosi sięę to szczegto szczegóólnie do pracowniklnie do pracownikóów sztabowych i do w sztabowych i do tych ostych osóób, ktb, któórych zadania srych zadania sąą nieodnieodłąłączncznąą czczęśęściciąą dziadziałłaańń

grupowych. grupowych. W takich przypadkach czW takich przypadkach częęsto oceniane jest okresto oceniane jest okreśślone lone

zachowanie pracownikzachowanie pracownikóów i cechy.w i cechy.


4444

METODY OCENY EFEKTYWNOMETODY OCENY EFEKTYWNOŚŚCICI



4545

NajprostszNajprostsząą metodmetodąą ocen socen sąą oceny pisemne, opisujoceny pisemne, opisująące mocne i sce mocne i słłabe abe strony pracownika, jego efektywnostrony pracownika, jego efektywnośćść, potencja, potencjałł oraz wskazoraz wskazóówki wki

dotyczdotycząące doskonalenia.ce doskonalenia.

Wyniki jednak czWyniki jednak częęsto ssto sąą jedynie odbiciem zdolnojedynie odbiciem zdolnośści autora. ci autora.

Dobra czy zDobra czy złła ocena moa ocena możże bye byćć w rw róównie duwnie dużżym stopniu wynikiem ym stopniu wynikiem umiejumiejęętnotnośści autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnoci autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnośści ci

pracownika. pracownika.

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici

OCENA OPISOWAOCENA OPISOWA


4646

Metoda ta skupia uwagMetoda ta skupia uwagęę oceniajoceniająącego na tych zachowaniach, od cego na tych zachowaniach, od ktktóórych zalerych zależży skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.y skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.

IstotIstotąą jest przytaczanie konkretnych zachowajest przytaczanie konkretnych zachowańń..

Lista przypadkLista przypadkóów krytycznych stanowi bogaty zbiw krytycznych stanowi bogaty zbióór przykr przykłładadóów, na w, na podstawie ktpodstawie któórych morych możżna pokazana pokazaćć pracownikowi, ktpracownikowi, któóre z jego re z jego

zachowazachowańń ssąą popożążądane, a ktdane, a któóre wymagajre wymagająą poprawy.poprawy.


PRZYPADKI KRYTYCZNEPRZYPADKI KRYTYCZNE


4747

Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.

Jest to zestawienie okreJest to zestawienie okreśślonego zbioru czynniklonego zbioru czynnikóów efektywnow efektywnośści (np. ci (np. iloilośści i jakoci i jakośści wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspci wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspóółłpracy, pracy,

lojalnolojalnośści, obecnoci, obecnośści w pracy, uczciwoci w pracy, uczciwośści i inicjatywnoci i inicjatywnośści.ci.

Czynniki sCzynniki sąą oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.

Punktowe skale ocen wymagajPunktowe skale ocen wymagająą stosunkowo mastosunkowo małło czasu na o czasu na opracowanie, umoopracowanie, umożżliwiajliwiająą analizanalizęę iloilośściowciowąą i przeprowadzenie i przeprowadzenie

porporóównawnańń..


PUNKTOWE SKALE OCENPUNKTOWE SKALE OCEN


4848


SKALE OCEN ZAKOTWICZONE SKALE OCEN ZAKOTWICZONE

W ZACHOWANIACHW ZACHOWANIACH

Skale te stanowiSkale te stanowiąą popołąłączenie istotnych elementczenie istotnych elementóów metody w metody przypadkprzypadkóów krytycznych i punktowych skal ocen:w krytycznych i punktowych skal ocen:

pracownik jest oceniany wg punktpracownik jest oceniany wg punktóów na ciw na ciąąggłłej skali, ale ej skali, ale punktami spunktami sąą przykprzykłłady konkretnych zachowaady konkretnych zachowańń..


4949

Dokonywane zostaje zestawienie efektywnoDokonywane zostaje zestawienie efektywnośści danej osoby ci danej osoby z efektywnoz efektywnośściciąą innej osoby lub innych. innej osoby lub innych.

Trzema najpopularniejszymi metodami porTrzema najpopularniejszymi metodami poróównawnańń ssąą::

-- ranking grupowyranking grupowy-- ranking indywidualnyranking indywidualny-- porporóównania paramiwnania parami


PORPORÓÓWNANIA WIELOOSOBOWEWNANIA WIELOOSOBOWE


5050

OceniajOceniająący zalicza pracownikcy zalicza pracownikóów do okrew do okreśślonego przedzialonego przedziałłu u (np. do najlepszych 20%).(np. do najlepszych 20%).

Kierownicy oceniajKierownicy oceniająący swoich podwcy swoich podwłładnych majadnych mająą do do czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 pracownikpracownikóów mow możże zaliczye zaliczyćć tylko 4 do najlepszych 20%, a tylko 4 do najlepszych 20%, a

oczywioczywiśście 4 musi tecie 4 musi teżż zaliczyzaliczyćć do ostatnich 20%.do ostatnich 20%.


PORPORÓÓWNANIA WIELOOSOBOWEWNANIA WIELOOSOBOWERANKING GRUPOWYRANKING GRUPOWY


5151

W metodzie tej szereguje siW metodzie tej szereguje sięę pracownikpracownikóów od najlepszego do w od najlepszego do najgorszego. Jenajgorszego. Jeżżeli kierownik ma ocenieli kierownik ma ocenićć 30 pracownik30 pracownikóów, zakw, zakłłada siada sięę, ,

żże re róóżżnica minica mięędzy 1 a 2 jest taka sama, jak midzy 1 a 2 jest taka sama, jak mięędzy np. 21 a 22. dzy np. 21 a 22. ChociaChociażż niektniektóórzy pracownicy mogrzy pracownicy mogąą sisięę miemieśścicićć bardzo blisko siebie, w bardzo blisko siebie, w

metodzie tej nie dopuszcza simetodzie tej nie dopuszcza sięę ocen remisowych.ocen remisowych.

Wynikiem jest jasny ranking pracownikWynikiem jest jasny ranking pracownikóów, od w, od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.najefektywniejszego do najmniej efektywnego.


PORPORÓÓWNANIA WIELOOSOBOWEWNANIA WIELOOSOBOWERANKING INDYWIDUALNYRANKING INDYWIDUALNY


5252

PorPoróównuje siwnuje sięę kakażżdego pracownika z kadego pracownika z każżdym z pozostadym z pozostałłych i ocenia go ych i ocenia go jako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu porjako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu poróównawnańń

kakażżdemu przypisuje sidemu przypisuje sięę łąłączncznąą ocenocenęę na podstawie liczby uzyskanych na podstawie liczby uzyskanych ocen ocen „„lepszego w parzelepszego w parze””. .

MoMożżna tna tąą metodmetodęę łąłączyczyćć z innymi.z innymi.WADY:WADY:-- zbyt czasochzbyt czasochłłonne w przypadku wielu pracownikonne w przypadku wielu pracownikóóww


PORPORÓÓWNANIA WIELOOSOBOWEWNANIA WIELOOSOBOWEPORPORÓÓWNANIA PARAMIWNANIA PARAMI


5353

WSKAZANIA DOTYCZWSKAZANIA DOTYCZĄĄCE DOSKONALENIACE DOSKONALENIAOCEN EFEKTYWNOOCEN EFEKTYWNOŚŚCICI


5454

Wiele cech, uznanych za zwiWiele cech, uznanych za zwiąązane z wysokzane z wysokąą efektywnoefektywnośściciąą, w , w rzeczywistorzeczywistośści moci możże z nie z niąą miemiećć niewielki (lub niewielki (lub żżaden) zwiaden) zwiąązek. zek.

Cechy takie jak lojalnoCechy takie jak lojalnośćść i inicjatywa, si inicjatywa, sąą cenione przez kierownikcenione przez kierownikóów, ale w, ale nie ma dowodnie ma dowodóów na to, w na to, żże se sąą rróównoznaczne z wysokwnoznaczne z wysokąą efektywnoefektywnośściciąą w w

szerokim przekroju zadaszerokim przekroju zadańń ..

Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośścici

ZWRZWRÓÓĆĆ UWAGUWAGĘĘ RACZEJ NA ZACHOWANIA RACZEJ NA ZACHOWANIA NINIŻŻ NA CECHYNA CECHY


5555

DziDzięęki prowadzeniu dziennika, w ktki prowadzeniu dziennika, w któórym zapisuje sirym zapisuje sięękonkretne dziakonkretne działłania krytyczne kaania krytyczne każżdego pracownika, dego pracownika, oceniajoceniająący na ogcy na ogóółł wydajwydająą dokdokłładniejsze sadniejsze sąądy mniej dy mniej

naranarażżone na bone na błęłędy.dy.


DOKUMENTUJ ZACHOWANIADOKUMENTUJ ZACHOWANIA


5656

OceniajOceniająący powinni oceniacy powinni oceniaćć jedynie w tych dziedzinach, w jedynie w tych dziedzinach, w ktktóórych majrych mająą odpowiednie kwalifikacje. Oceniajodpowiednie kwalifikacje. Oceniająący powinni cy powinni

znajdowaznajdowaćć sisięę momożżliwie blisko (w sensie szczebla liwie blisko (w sensie szczebla organizacyjnego) osoby podlegajorganizacyjnego) osoby podlegająącej ocenie. cej ocenie.


OCENIAJ SELEKTYWNIEOCENIAJ SELEKTYWNIE


5757

JeJeśśli nie da sili nie da sięę „„wyszukawyszukaćć”” dobrych oceniajdobrych oceniająących, cych, alternatywnym rozwialternatywnym rozwiąązaniem jest ich zaniem jest ich „„stworzeniestworzenie””..


UDZIELAJ WSKAZUDZIELAJ WSKAZÓÓWEK OCENIAJWEK OCENIAJĄĄCYMCYM


5858

JAK OCENIAJAK OCENIAĆĆ EFEKTYWNOEFEKTYWNOŚĆŚĆ ZESPOZESPOŁŁÓÓW?W?



5959

Jak oceniaJak oceniaćć efektywnoefektywnośćść zespozespołłóów?w?

1.1. PowiPowiążąż wyniki zespowyniki zespołłóów z celami organizacji.w z celami organizacji.2.2. Zacznij od klientZacznij od klientóów zespow zespołłu i od procesu i od procesóów w

roboczych, stosowanych przez zesproboczych, stosowanych przez zespóółł do do zaspokojenia ich potrzeb.zaspokojenia ich potrzeb.

3.3. Mierz zarMierz zaróówno efektywnowno efektywnośćść zespozespołłowowąą jak i jak i indywidualnindywidualnąą..

4.4. Szkol zespSzkol zespóółł w oparciu o ich ww oparciu o ich włłasne mierniki.asne mierniki.


6060

STRATEGIA ROZWOJU ZESPOSTRATEGIA ROZWOJU ZESPOŁŁU W U W

OPARCIU O KLUCZOWE KOMPETENCJEOPARCIU O KLUCZOWE KOMPETENCJE


6161

Analiza SWOT: wynikAnaliza SWOT: wynikPozycja marketingowa firmy (przykPozycja marketingowa firmy (przykłład) ad)

AA SS

MM ZZ

23 22

16 12

1! Słaba „1-ka”

STRATEGIA ZMIAN: STRATEGIA ZMIAN: maksymalizowanie momaksymalizowanie możżliwoliwośści,ci,

aktywizowanie najsilniejszych atutaktywizowanie najsilniejszych atutóów,w,minimalizowanie sminimalizowanie słłaboabośści.ci.


6262

Koncepcja nowoczesnego marketingu Koncepcja nowoczesnego marketingu KLASYCZNY MARKETING KLASYCZNY MARKETING

(orientacja na klienta wg Ansoffa)(orientacja na klienta wg Ansoffa)KLONOWANIEKLONOWANIE

KLIENT KONKURENCJI

KLIENT STAŁY

Znaleźćdodefiniować

KLIENT NIE ZNANY -

OBOJĘTNY

Imitacja, kosztowna, ograniczenie możliwości

poszerzenia rynku

LEPIEJ!

NOWOCZESNY MARKETING(Wykraczanie poza orientację klienta)


6363

Koncepcja nowoczesnego marketingu Koncepcja nowoczesnego marketingu NOWOCZESNY MARKETINGNOWOCZESNY MARKETING

(Wykraczanie poza orientacj(Wykraczanie poza orientacjęę klienta)klienta)

POTRZEBY

TYPY KLIENTÓW

Nie Nie artykuartyku łłowaneowane

ArtykuArtykułłowaneowane

ObsObsłługiwaniugiwani Nie obsNie obsłługiwaniugiwani

1.

2.

3.

XX XX

XX

XX –– przestrzenie NIE ZAGOSPODAROWANEprzestrzenie NIE ZAGOSPODAROWANE


6464

Strategia rozwoju firmy w oparciu Strategia rozwoju firmy w oparciu o kluczowe kompetencje o kluczowe kompetencje

wg Hamela i Prahalada

Model przewagi konkurencyjnej uwzględniający domenę (rdzeń firmy), kluczowe kompetencje i wartości dodane.

DDomenaRdzeń

Kluczowe kompetencje

CoCośś, co nie , co nie podlega podlega

amortyzacjiamortyzacji

?

? ?

Cykliczne spotkania Cykliczne spotkania (obrady czwartkowe z klientami)(obrady czwartkowe z klientami)

Domena FirmyDomena FirmyDostarczanie finansowych Dostarczanie finansowych rozwirozwiąązazańń uzupeuzupełłniajniająącychcych

DZISIEJSZE POTRZEBYDZISIEJSZE POTRZEBYI I

JUTRZEJSZE MARZENIAJUTRZEJSZE MARZENIA..


6565

Strategia rozwoju firmy w oparciu Strategia rozwoju firmy w oparciu kluczowych kluczowe kompetencje kluczowych kluczowe kompetencje

wg Hamela i Prahalada

Model przewagi konkurencyjnej uwzględniający domenę (rdzeń firmy), kluczowe kompetencje i wartości dodane.

••oferta sprawdzonych oferta sprawdzonych skandynawskich produktskandynawskich produktóóww••pepełłne rozpoznanie potrzeb ne rozpoznanie potrzeb finansowychfinansowych••aktywne zarzaktywne zarząądzanie buddzanie budżżetem etem finansami i inwestycjami klienta finansami i inwestycjami klienta

NiepowtarzalnoNiepowtarzalnośćść(oryginalno(oryginalnośćść oferty) oferty)

••X jest firmX jest firmąą nastawionnastawionąą na na zarzzarząądzanie wiedzdzanie wiedząą••organizacja organizacja „„uczucząąca sica sięę””rozbudowane formy szkolerozbudowane formy szkoleńńfachowych i szkolefachowych i szkoleńń z zakresu z zakresu kompetencji spokompetencji społłecznych ecznych ••konsultacje naukowekonsultacje naukowe••warsztaty szkoleniowewarsztaty szkoleniowe

••pepełłne bezpieczene bezpieczeńństwo oferty, stwo oferty, klient nigdy nie traciklient nigdy nie traci••partnerskie relacje z klientem partnerskie relacje z klientem mimięędzy innymi poprzez dzy innymi poprzez spotkania integracyjnespotkania integracyjne••pepełłna mobilnona mobilnośćść opieki nad opieki nad klientem (24 godzinny serwis)klientem (24 godzinny serwis)••kompleksowa obskompleksowa obsłługa i uga i opieka finansowa klientopieka finansowa klientóóww

Nowatorstwo Nowatorstwo WartoWartośćść dla klientadla klienta


6666

Program kluczowych cech Program kluczowych cech konkurencyjnokonkurencyjnośści (przewagi konkurencyjne) ci (przewagi konkurencyjne)

Kluczowe cechy

RYNEK

„Super plus”

Ochrona , rozszerzanie

„Wypełnianie cech”

poprawa stanu

„Białe plamy”

powtórne wykorzystanie,modyfikowanie

Obecny Nowy

Obecne

„Megamożliwości”

Uczestnictwo w rynkach jutra

Nowe


6767

Budowanie strategii rozwojuBudowanie strategii rozwoju-- sesja moderacyjnasesja moderacyjna


6868

Styl kierowaniaStyl kierowania

Jest utrwalonym sposobem Jest utrwalonym sposobem oddziaoddziałływania przeywania przełłoożżonego onego

na podwna podwłładnychadnych

Chodzi o kontakty, w trakcie ktChodzi o kontakty, w trakcie któórych przerych przełłoożżony ony formuformułłuje zadania i przekazuje je do wykonania,uje zadania i przekazuje je do wykonania,

okreokreśśla zakres udziala zakres udziałłu podwu podwłładnych w adnych w podejmowaniu decyzji, a takpodejmowaniu decyzji, a takżże zasady kontroli,e zasady kontroli,

nagradzania i karanianagradzania i karania


6969

PrzykPrzykłłady praktycznych dyrektyw ady praktycznych dyrektyw kierowania ludkierowania ludźźmimi

N. MachiavelliN. Machiavelli „„Cel uCel uśświwięęca ca śśrodkirodki””

F. W. TaylorF. W. Taylor model model „„wowołła roboczegoa roboczego””

H. FordH. Ford „„zasady paternalizmuzasady paternalizmu””

H. FayolH. Fayol „„zasady administrowaniazasady administrowania””

D. Mc GregorD. Mc Gregor „„teorie X i Yteorie X i Y””


7070

Style kierowaniaStyle kierowania

teoria McGregorateoria McGregora

czcz łłowiek nie lubi pracowaowiek nie lubi pracowaććtrzeba go do tego zmusitrzeba go do tego zmusićć

niechniechęętnie bierze na siebie tnie bierze na siebie odpowiedzialnoodpowiedzialnośćść

opiera siopiera sięę zmianomzmianom

kierownictwo zajmuje sikierownictwo zajmuje sięęwszystkim i motywuje wszystkim i motywuje podwpodwłładnych przez nagrody i adnych przez nagrody i karykary

teoria McGregorateoria McGregora

praca jest tak naturalna jak praca jest tak naturalna jak zabawa i wypoczynekzabawa i wypoczynek

czczłłowiek chowiek chęętnie bierze na tnie bierze na siebie odpowiedzialnosiebie odpowiedzialnośćść, mo, możże e dokonywadokonywaćć autokontroliautokontroli

ddążąży bardziej do rozwoju y bardziej do rozwoju osobowoosobowośści nici niżż korzykorzyśści ci materialnychmaterialnych

posiada znaczne moposiada znaczne możżliwoliwośści ci kreatywnych dziakreatywnych działłaańń

XX YY


7171

Siatka stylSiatka stylóów kierowania w kierowania wg. R.R. Blacke, J.S. Moutounwg. R.R. Blacke, J.S. Moutoun

00 11 22 33 44 55 66 77 88 99

11

22

33

44

55

66

77

88

99

ORIENTACJA NA ZADANIAORIENTACJA NA ZADANIANISKANISKA WYSOKAWYSOKA

NISKANISKA

WYSOKAWYSOKA

OR

IEN

TA

CJA

NA

LU

DZ

IO

RIE

NT

AC

JA N

A L

UD

ZI

STYL DEMOKRATYCZNYSTYL DEMOKRATYCZNY

(9,1) INTEGRATYWNY(9,1) INTEGRATYWNY

STYL KOMPROMISOWY STYL KOMPROMISOWY (5,5)(5,5)

STYL PRZYWSTYL PRZYWÓÓDCZYDCZY

(9,9) IDEALNY(9,9) IDEALNY

STYL BIERNYSTYL BIERNY

(1,1) NIE INTEGRUJ(1,1) NIE INTEGRUJĄĄCYCY

STYL AUTOKRATYCZNYSTYL AUTOKRATYCZNY

(1,9) DYREKTYWNY(1,9) DYREKTYWNY


7272

DOBDOBÓÓR PRACOWNIKR PRACOWNIKÓÓWW



7373

DobDobóór pracownikr pracownikóówwROZMOWY KWALIFIKACYJNEROZMOWY KWALIFIKACYJNE

SSąą najbardziej przydatne do oceny inteligencji kandydata, najbardziej przydatne do oceny inteligencji kandydata, poziomu jego motywacji i umiejpoziomu jego motywacji i umiejęętnotnośści spoci społłecznych.ecznych.

TESTY PISEMNETESTY PISEMNEW testach pisemnych ocenie podlegajW testach pisemnych ocenie podlegająą::

-- inteligencjainteligencja-- uzdolnieniauzdolnienia-- umiejumiejęętnotnośścici-- zainteresowaniazainteresowania-- prawoprawośćść


7474

DobDobóór pracownikr pracownikóóww

TESTY PISEMNETESTY PISEMNE

EfektywnoEfektywnośćść pracownikpracownikóów niewykwalifikowanych w w niewykwalifikowanych w produkcji przemysprodukcji przemysłłowej moowej możżna prognozowana prognozowaćć na podstawie na podstawie

testtestóów:w:

--uzdolnieuzdolnieńń intelektualnychintelektualnych-- uzdolnieuzdolnieńń przestrzennych i mechanicznychprzestrzennych i mechanicznych-- dokdokłładnoadnośści przestrzennej ci przestrzennej -- uzdolnieuzdolnieńń motorycznychmotorycznych


7575

DobDobóór pracownikr pracownikóóww

TESTY PISEMNETESTY PISEMNE

Testy na inteligencjTesty na inteligencjęę ssąą szczegszczegóólnie przydatne do lnie przydatne do prognozowania efektywnoprognozowania efektywnośści na stanowiskach ci na stanowiskach

wymagajwymagająących zcych złłoożżonych uzdolnieonych uzdolnieńń poznawczych.poznawczych.

W miarW miaręę narastania problemnarastania problemóów etycznych zyskaw etycznych zyskałły na y na popularnopopularnośści testy prawoci testy prawośści w ktci w któórych mierzy sirych mierzy sięę

czynniki takie jak niezawodnoczynniki takie jak niezawodnośćść, staranno, starannośćść, , odpowiedzialnoodpowiedzialnośćść i uczciwoi uczciwośćść..


7676

DobDobóór pracownikr pracownikóówwTESTY SYMULACYJNETESTY SYMULACYJNE

Najbardziej znane rodzaje testNajbardziej znane rodzaje testóów symulacyjnych to prw symulacyjnych to próóbki bki pracy i opracy i ośśrodki oceny.rodki oceny.

PrPróóbki pracybki pracy

OOśśrodki ocenyrodki oceny

BezpoBezpośśrednie symulacje niektrednie symulacje niektóórych lub wszystkich prac rych lub wszystkich prac realizowanych na danym stanowisku. realizowanych na danym stanowisku.

W tej metodzie stosuje siW tej metodzie stosuje sięę bardziej wyszukany zbibardziej wyszukany zbióór testr testóów w symulacyjnych, zaprojektowanych specjalnie do oszacowania symulacyjnych, zaprojektowanych specjalnie do oszacowania

indywidualnego kierowniczego potencjaindywidualnego kierowniczego potencjałłu kandydata. u kandydata.


7777

KTO POWINIEN PRZEPROWADZAKTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆĆ OCENOCENĘĘ??



7878

OkoOkołło 95% wszystkich ocen przeprowadzajo 95% wszystkich ocen przeprowadzająą bezpobezpośśredni redni przeprzełłoożżeni.eni.

WADY: WADY: -- nie zawsze majnie zawsze mająą kwalifikacje do oceny szczegkwalifikacje do oceny szczegóółłowego owego wkwkłładu pracyadu pracy-- zaangazaangażżowanie czasoweowanie czasowe-- niedokniedokłładnoadnośćść oceny wynikajoceny wynikająąca ze specyfiki pracy ca ze specyfiki pracy pracownikapracownika

Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??

BEZPOBEZPOŚŚREDNI PRZEREDNI PRZEŁŁOOŻŻONYONY


7979

Jedno z najbardziej wiarygodnych Jedno z najbardziej wiarygodnych źźrróódedełł danych do oceny.danych do oceny.-- znajdujznajdująą sisięę blisko miejsca dziablisko miejsca działłaańń-- codzienna praca zapewnia im wszechstronny poglcodzienna praca zapewnia im wszechstronny pogląąd na efektywnod na efektywnośćść-- oceny kolegoceny kolegóów zapewniajw zapewniająą kilka niezalekilka niezależżnych opiniinych opinii

WADY:WADY:-- jakojakośćść ocen moocen możże bye byćć czczęęsto gorsza sto gorsza -- pracownicy nie chcpracownicy nie chcąą sisięęwzajemnie oceniawzajemnie oceniaćć-- ocena moocena możże bye byćć nieadekwatna ze wzglnieadekwatna ze wzglęędu na przyjadu na przyjaźźnie bnie bąąddźźantypatieantypatie


KOLEDZYKOLEDZY


8080

Wymaganie od pracownika dokonywania samooceny jest zgodne z Wymaganie od pracownika dokonywania samooceny jest zgodne z zasadami samokierowania i upezasadami samokierowania i upełłnomocnienia.nomocnienia.

-- ogranicza wystogranicza wystęępowanie postaw obronnychpowanie postaw obronnych-- jest zachjest zachęęttąą do prowadzenia rozmdo prowadzenia rozmóów pomiw pomięędzy pracownikiem a dzy pracownikiem a przeprzełłoożżonym onym

WADY: WADY: -- obarczona bobarczona błęłędami wynikajdami wynikająącymi z przesadnie dobrych opinii bcymi z przesadnie dobrych opinii bąąddźźuprzedzeuprzedzeńń na wna w łłasny tematasny temat-- ssąą w niewielkim stopniu zgodne z ocenami przew niewielkim stopniu zgodne z ocenami przełłoożżonychonych-- bardziej sbardziej sąą przydatne w procesie doskonalenia niprzydatne w procesie doskonalenia niżż oceniania oceniania efektywnoefektywnośścici

Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??SAMOOCENASAMOOCENA


8181

-- oceny te mogoceny te mogąą dostarczadostarczaćć dokdok łładnych i szczegadnych i szczegóółłowych informacji o owych informacji o zachowaniach kierownikazachowaniach kierownika

WADY:WADY:-- llęęk przed odwetem w przypadku negatywnej ocenyk przed odwetem w przypadku negatywnej oceny

Podstawowym warunkiem powinna byPodstawowym warunkiem powinna byćć anonimowoanonimowośćśćtego rodzaju ocen.tego rodzaju ocen.


BEZPOBEZPOŚŚREDNI PODWREDNI PODWŁŁADNYADNY


8282

ZapewniajZapewniająą one informacje zwrotne, wynikajone informacje zwrotne, wynikająące z pece z pełłnego cyklu nego cyklu codziennych kontaktcodziennych kontaktóów pracownika, od pracownikw pracownika, od pracownikóów biurowych do w biurowych do

klientklientóów zewnw zewnęętrznych, przetrznych, przełłoożżonych i kolegonych i kolegóów. w. Liczba ocen moLiczba ocen możże wynosie wynosićć od zaledwie trzech do kilkudziesiod zaledwie trzech do kilkudziesięęciu. ciu.

WiWięększokszośćść organizacji zbiera od 8 do 12 ocen.organizacji zbiera od 8 do 12 ocen.Ankieta przeprowadzona w 323 firmach wykazaAnkieta przeprowadzona w 323 firmach wykazałła, a, żże ponad 65% z nich e ponad 65% z nich

stosuje postaci oceny 360stosuje postaci oceny 360--stopniowe. stopniowe.

MiMięędzy innymi: Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&Tdzy innymi: Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&T

OCENY 360OCENY 360--stopniowestopniowe


8383

WSKAZANIA DO STRATEGII BUDOWANIA WSKAZANIA DO STRATEGII BUDOWANIA ZESPOZESPOŁŁÓÓWW


8484

Wskazania do strategii budowania Wskazania do strategii budowania zespozespołłóóww

Do budowy wysokiej wydajnoDo budowy wysokiej wydajnośści grupowej niezbci grupowej niezbęędne dne ssąą trzy czynniki:trzy czynniki:

-- zaufanie mizaufanie mięędzy czdzy człłonkami grupyonkami grupy-- identyfikacja z grupidentyfikacja z grupąą-- poczucie skutecznopoczucie skutecznośści grupyci grupy


8585


W zwiW zwięększaniu skutecznokszaniu skutecznośści zespoci zespołłóów niezbw niezbęędne jest dne jest wyksztawykształłcenie pewnych cenie pewnych NAWYKNAWYKÓÓW I ZACHOWAW I ZACHOWAŃŃ, , ktktóóre bre bęęddąą pomocne w budowie zaufania, poczucia pomocne w budowie zaufania, poczucia

wspwspóólnoty i poczucia skutecznolnoty i poczucia skutecznośści grupy.ci grupy.


8686


Ambitny zespAmbitny zespóółł musi aspirowamusi aspirowaćć do kolejnego do kolejnego poziomu poziomu śświadomowiadomośści i regulacji.ci i regulacji.

Musi zdawaMusi zdawaćć sobie sprawsobie sprawęę z emocji swoich czz emocji swoich człłonkonkóów, w, swoich wswoich włłasnych zespoasnych zespołłowych emocji i nastrojowych emocji i nastrojóów a w a taktakżże emocji innych grup i jednostek spoza grupy.e emocji innych grup i jednostek spoza grupy.


8787


Bez konfrontacji, niszczBez konfrontacji, niszcząące zachowanie prce zachowanie pręędzej czy dzej czy ppóóźźniej zniszczy zaufanieniej zniszczy zaufanie..

ZespoZespołły kompetentne emocjonalnie nie udajy kompetentne emocjonalnie nie udająą, , żże nie e nie ma problemma problemóów, majw, mająą wystarczajwystarczająąccąą sisiłęłę aby sprostaaby sprostaććproblemom i aktywnie poszukiwaproblemom i aktywnie poszukiwaćć opinii z zewnopinii z zewnąątrz trz

na temat postna temat postęępu i jakopu i jakośści ich prac.ci ich prac.

POTRZEBA OCENYPOTRZEBA OCENY


8888

KOMPLEMENTARNE UMIEJKOMPLEMENTARNE UMIEJĘĘTNOTNOŚŚCICI

J.R. Katzenbach D.K. SmithJ.R. Katzenbach D.K. Smith


8989

Komplementarne umiejKomplementarne umiejęętnotnośścici

WIEDZA SPECJALISTYCZNAWIEDZA SPECJALISTYCZNA

Mniejsze szanse na odniesienie sukcesu majMniejsze szanse na odniesienie sukcesu mająą grupy grupy pracujpracująące nad rozwojem produktu, ktce nad rozwojem produktu, któóre skre skłładajadająą sisięę

wywyłąłącznie ze specjalistcznie ze specjalistóów w (np. ds. marketingu lub in(np. ds. marketingu lub inżżynierynieróów). w).

Znacznie lepsze wyniki osiZnacznie lepsze wyniki osiąągajgająą zespozespołły y ŁĄŁĄCZCZĄĄCE KOMPLEMENTARNE UMIEJCE KOMPLEMENTARNE UMIEJĘĘTNOTNOŚŚCICI..


9090

UMIEJUMIEJĘĘTNOTNOŚŚCI ROZWICI ROZWIĄĄZYWNIA PROBLEMZYWNIA PROBLEMÓÓW W I PODEJMOWANIA DECYZJII PODEJMOWANIA DECYZJI

ZespoZespołły muszy musząą umieumiećć dostrzegadostrzegaćć problemyproblemy i otwieraji otwierająące ce sisięę momożżliwoliwośścici, , oceniaoceniaćć rróóżżne warianty postne warianty postęępowania, powania,

podejmowapodejmowaćć niezbniezbęędne decyzjedne decyzje..



9191

UMIEJUMIEJĘĘTNOTNOŚŚCI INTERPERSONALNECI INTERPERSONALNE

Wzajemnego zrozumienia i poczucia wspWzajemnego zrozumienia i poczucia wspóólnego celu lnego celu momożżna osina osiąągngnąćąć wywyłąłącznie poprzezcznie poprzez

skutecznskutecznąą komunikacjkomunikacjęę i konstruktywne konflikty.i konstruktywne konflikty.

Komplementarne umiejKomplementarne umiejęętnotnośściciBudowanie zespoBudowanie zespołłuu

9292

UMIEJUMIEJĘĘTNOTNOŚŚCI INTERPERSONALNECI INTERPERSONALNE


Skuteczna komunikacja i konstruktywne konflikty Skuteczna komunikacja i konstruktywne konflikty uwarunkowane suwarunkowane sąą poprzez poprzez

umiejumiejęętnotnośści interpersonalne takie jak:ci interpersonalne takie jak:

-- umiejumiejęętnotnośści autoprezentacyjne i prezentacyjne ci autoprezentacyjne i prezentacyjne -- podejmowanie ryzykapodejmowanie ryzyka-- zdolnozdolnośćść do konstruktywnej krytyki do konstruktywnej krytyki -- zdolnozdolnośćść aktywnego saktywnego słłuchaniauchania-- obiektywizmobiektywizm-- udzielanie wsparciaudzielanie wsparcia


9393

WSPWSPÓÓLNY CEL OGLNY CEL OGÓÓLNY LNY I CELE SZCZEGI CELE SZCZEGÓÓŁŁOWEOWE

J.R. Katzenbach D.K. SmithJ.R. Katzenbach D.K. Smith


9494

WspWspóólny, walny, ważżny cel ogny cel ogóólny mobilizuje czlny mobilizuje człłonkonkóów w zespozespołłu do dziau do działłania.ania.

CzCzęęsto zaksto zakłłada siada sięę, , żże zespe zespóółł nie utonie utożżsamia sisamia sięę z z celem, dopcelem, dopóóki w jego dziaki w jego działłania silnie ingeruje ania silnie ingeruje

kierownictwo.kierownictwo.

WSPWSPÓÓLNY CEL OGLNY CEL OGÓÓLNYLNY


9595

Celami szczegCelami szczegóółłowymi mogowymi mogąą bybyćć np.:np.:

-- wprowadzenie na rynek nowego produktu w czasie wprowadzenie na rynek nowego produktu w czasie krkróótszym nitszym niżż popołłowa zwykle przeznaczonego na to zadanieowa zwykle przeznaczonego na to zadanie

-- zaspokojenie potrzeb wszystkich klientzaspokojenie potrzeb wszystkich klientóów w ciw w ciąągu 24 h gu 24 h osiosiąągnignięęcie zerowej wartocie zerowej wartośści wskaci wskaźźnika defektnika defektóów przy w przy jednoczesnym obnijednoczesnym obniżżeniu koszteniu kosztóów o 40%w o 40%

CELE SZCZEGCELE SZCZEGÓÓŁŁOWEOWE


9696

OsiOsiąągnignięęcie okrecie okreśślonego wyniku jest molonego wyniku jest możżliwe, gdy liwe, gdy istnieje WZAJEMNA ZALEistnieje WZAJEMNA ZALEŻŻNONOŚĆŚĆ

celcelóów SZCZEGw SZCZEGÓÓŁŁOWYCH i celu OGOWYCH i celu OGÓÓLNEGO.LNEGO.

CELE SZCZEGCELE SZCZEGÓÓŁŁOWEOWE


9797

KOMPLEMENTARNE UMIEJKOMPLEMENTARNE UMIEJĘĘTNOTNOŚŚCICI

J.R. KatzenbachJ.R. Katzenbach

Meredith BelbinMeredith Belbin Bruce TuckmanBruce Tuckman

Kim S. CameronKim S. Cameron Robert E. QuinnRobert E. Quinn


D.K. SmithD.K. Smith

C. Brooklyn DerrC. Brooklyn Derr

BUDOWANIE ZESPOŁU - awf.wroc.plawf.wroc.pl/files_mce/WYDZIAL WF/Katedra Komunikacji i...

Documents

Transcript of BUDOWANIE ZESPOŁU - awf.wroc.plawf.wroc.pl/files_mce/WYDZIAL WF/Katedra Komunikacji i...