A cura di BONFIGLIOLI CONSULTING

Lean World Class

10

65

.85

BO

NF

IGLIO

LI CO

NSU

LTIN

G(a cura di)

LEAN WORLD CLASS

Le conoscenze per innovareManagementFrancoAngeli

MAN

AGEM

ENT

FrancoAngeli

A cura di BONFIGLIOLI CONSULTING

Lean World Class Una risposta concreta ed efficace per diventare più competitivi

Questo libro rappresenta, sia nel titolo che nei contenuti, la naturaleevoluzione dei nostri precedenti volumi sul lean thinking integrandoliperò con una forte attenzione ad argomenti molto attuali come la riduzionedei costi e l’attenzione alle persone nei progetti di miglioramento chenormalmente le aziende intraprendono per recuperare competitività.

Il libro fornisce quindi con un linguaggio semplice e chiaro soluzionie spunti di miglioramento su argomenti che nelle nostre realtà mani-fatturiere sono oggetto di discussioni giornaliere tra imprenditori emanager: costi dei prodotti e dei processi troppo elevati, personepoco motivate e poco coinvolte nel miglioramento dell’azienda, progettilanciati in pompa magna ma falliti perché non se ne vedeva l’impattosul conto economico, miglioramento continuo che rimane solo unoslogan e non diventa realtà quotidiana.

Il libro, come i precedenti, non è un trattato scientifico né tantomenoun manuale tecnico ad uso e consumo degli addetti ai lavori, ma rappre-senta il tentativo, a nostro avviso riuscito, di dare risposte e soluzioniad un quesito che tutti gli imprenditori e manager di questo mondo cercanoe precisamente: cosa deve fare un’impresa per diventare competi-tiva o meglio più competitiva nelle attuali condizioni di mercato?

Per questo motivo riteniamo che, mettendolo a disposizione di im-prenditori, dirigenti, ricercatori, studenti e perché no anche della gentenon di azienda, si possa con orgoglio contribuire allo sviluppo e mi-glioramento non solo del sistema industriale, ma perché no del-l’intero sistema economico italiano.

BONFIGLIOLI CONSULTING società fondata nel 1973 da Romano Bonfiglioliè una delle più importanti società di consulenza di direzione italiane ed è sicuramentela società italiana che vanta il maggior numero di applicazioni di successo (attual-mente oltre 120) nell’area lean-thinking. Questo libro nasce come un lavoro di squadracui hanno partecipato Matteo Bonfiglioli (Presidente di Bonfiglioli Consulting),Michele Bonfiglioli (Amministratore Delegato di Bonfiglioli Consulting), Umberto Mirani(Partner di Bonfiglioli Consulting), Luca Littamè, Lorenzo Moi e Antonio Scagliuso(Capi Progetto di Bonfiglioli Consulting), Corrado di Perna e Marta Trevisan (Consu-lenti Senior di Bonfiglioli Consulting) oltre ai titolari e dirigenti delle aziende chehanno collaborato ai vari casi e sono citati nei singoli capitoli del libro.

1065.85 18-05-2012 14:32 Pagina 1

Informazioni per il lettore

Questo file PDF è una versione gratuita di sole 20 pagine ed è leggibile con

La versione completa dell’e-book (a pagamento) è leggibile con Adobe Digital Editions. Per tutte le informazioni sulle condizioni dei nostri e-book (con quali dispositivi leggerli e quali funzioni sono consentite) consulta cliccando qui le nostre F.A.Q.

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicatipossono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page

al servizio “Informatemi” per ricevere via e.mail le segnalazioni delle novità.

Progetto grafico di copertina di Elena Pellegrini

Copyright © 2012 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy.

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore. L’Utente nel momento in cui effettua il download dell’opera accetta tutte le condizioni della licenza d’uso dell’opera previste e

comunicate sul sito www.francoangeli.it

5

Indice

PremessaLean World Class, una risposta efficace al problema del-la competitività

IntroduzioneSnellire guidati dagli EuroProgettazione, Manufacturing e Acquisti: impatti sulla riduzio-ne costi

1. Il modello lean thinking - pensare snello 1. La caccia allo spreco - MUDA2. I principi del pensare snello3. Lecondizioniperrealizzareilflusso4. Ilpianod’azioneperunatrasformazionesnella

4.1. Raccomandazioniperlarealizzazionediunprogettolean

2. Il punto sulla situazione del lean thinking – pensare snello in Italia – dopo 15 anni di applicazioni – risultati e limiti dell’approccio 1. LostatodelpensaresnelloinItalia:situazioneattuale2. BonfiglioliConsultingeilleanthinking:progettierisul-

tatiottenutiinoltre120casi3. Iprincipalilimitidell’approcciolean

3. Oltre il lean thinking: il modello lean world class1. Premessa2. L’evoluzione dell’approccioLeannegli ultimi 15 anni in

Italia

pag. 9

» 13

» 17» 17» 23» 43» 48

» 50

» 55» 55

» 58» 61

» 63» 63

» 64

6

3. Lasituazionedelleaziendeaigiorninostri4. La ricerca dell’eccellenza: l’approccio suProcessi, Inno-

vazioneeSostenibilità4.1. Ilmodellooperativoperl’Eccellenza4.2.SpuntidaunBenchmarkinginternazionale

5. IlLeanWorldClass5.1. IlmodelloLeanWorldClass5.2. IpassiprincipaliperlasuaintroduzioneinAzienda

4. Snellire “guidati” dai risparmi di costo1. Premessa2. Perchéparlaredicosti3. IlCostDeployment4. LaMetodologia5. I7StepdelCostDeployment6. Conclusioni

5. Le persone al centro del cambiamento: il People Deve-lopment1. Premessa2. Conclusioni

6. Casi aziendali di successo e principali risultati rag-giunti1. IlcasoAptalisPharmaItalia “Il LeanWorld Class nel settore farmaceutico”, diUm-

berto Mirani, Danilo Clementi1.1. BrevedescrizionediAptalis1.2.Le ragioni che hanno indottoAptalis Pharma Italia

alcambiamento1.2.1. Premessa1.2.2. Situazionedipartenza1.2.3. Gliobiettivi

1.3. Lefasielelineeguidadelcambiamentoinotticalean1.3.1. Ilprogettopilotaleaninproduzione-“OPTI-

MA120”1.3.2. Estensionedelprogettoleaninproduzionesul

flussoBulk-“PancreDiem”1.3.3. Estensione del progetto lean in QC - “KAR-

MA”1.3.4. L’introduzionedelcostdeployment

1.4. Considerazionifinali

pag. 68

» 75» 75» 76» 79» 80» 81

» 83» 83» 84» 85» 87» 88» 97

» 98» 98» 104

» 105

» 105» 105

» 107» 107» 108» 109» 110

» 111

» 115

» 118» 123» 130

7

2. IlcasoFABER “L’eccellenzadelleannelsettoreelettrodomestici”,diCor-

rado Di Perna, Domenico Arena, Samuel Riitano2.1. LastoriadiFaberSpA2.2. L’organizzazionedellaproduzione2.3. Ilprocessodiprogrammazionedellaproduzione2.4. PerchéilLeanThinkinginFaber2.5. Leprincipalicriticitàriscontrate2.6. L’intervento Lean: definizione della Visione e del

progettopilota2.7. Sceltadelprogettopilota2.8. Le azioni attuate allo stabilimento di Sassoferrato:

passidelprogettopilota2.9. PrincipaliRisultati2.10. Prossimi passi del progetto Lean Thinking: esten-

sionedellalogicaLean3. IlcasoPermasteelisa “IlLeanThinking in ambiente ad alta varietà”, diLuca

Littamè, Arturo Agolzer3.1. BrevedescrizionediPermasteelisaGroup3.2. L’organizzazioneinterna

3.2.1. LagestionedelleCommesse3.2.2. Ilconceptdibase:“laCellula”3.2.3. IlprocessoProduttivo

3.3. L’approccio alla Lean: il progetto pilota suiMon-taggieMachining3.3.1. Gliobiettiviiniziali3.3.2. IlprogettoPilotasulMontaggiodiTourAxa.

KeyPoint:SequenziamentoeBilanciamento3.3.3. Il progetto Pilota sulMachining.Key point:

MisuradellePerditeeAttaccoalset-up3.3.4. Un altro effetto del progetto Machining sul

montaggio: Eliminazione del premontaggiodalla linea

3.3.5. Irisultatidelprogettopilota3.4. Edopoilpilota?IlLeanThinkinginproduzioniad

altissimavarietà3.4.1. La cellula: uno standard continuamente va-

riabile!3.4.2. La soluzione: il TAO - Tool for Assembly

Optimization3.4.3. Ilsequenziamentovetridiventaunostandard

sempreapplicabile:industrializziamolo!

pag. 131

» 131» 131» 133» 133» 136» 137

» 139» 140

» 141» 146

» 146» 147

» 147» 147» 149» 149» 150» 150

» 151» 151

» 154

» 158

» 162» 164

» 164

» 164

» 165

» 168

8

3.4.4. RisultatidelTAO3.4.5. 5S,percompletareillavoro3.4.6. Ilsequenziamentoesterno

3.5.ConclusionieLeassonLearned3.5.1. Cosaabbiamoimparato3.5.2. Lesfidefuture

4. IlcasoBaltur “Il Lean Thinking come modello di impresa in una

aziendafamiliare”,diMichele Bonfiglioli, Riccardo Fava4.1. BrevedescrizionediBaltur4.2.IlprogettoAlbatros(maggio2007-luglio2009)

4.2.1. Lasituazioneinizialenel20074.2.2.Gliobiettivi4.2.3. Progetti

4.3.LarivoluzioneLean4.3.1. UfficioTecnico4.3.2. Commerciale4.3.3. Produzione4.3.4. Acquisti/Fornitori

4.4.Risultatienuovisviluppi4.5.Riflessionifinali

4.5.1. Cosaabbiamoimparato4.5.2.VersoilLeanWorldClass

5. IlcasoAngeloPo “OLEANPO:OrganizzazioneleaninAngeloPo”,di Lo-

renzo Moi, Dario Manicardi5.1. Lastoriadell’azienda5.2. Imotividelcambiamentolean5.3. Iprogettileanattivati

5.3.1. Produzioneeacquisti5.3.2. Progettazioneesviluppoprodotti

5.4.Visione lean globale di gruppo e nuova organizza-zione

7. Cosa deve cambiare rispetto al passato: conclusioni e considerazioni finali

Bibliografia

pag. 169» 170» 171» 171» 173» 173

» 174» 175» 177» 178» 179» 180» 181» 181» 183» 184» 186» 187» 187» 187» 188

» 189» 189» 191» 192» 192» 195

» 196

» 198

» 201

9

PremessaLean World Class, una risposta efficace al problema della competitività

Questolibrorappresenta,sianeltitolocheneicontenuti,lanaturaleevo-luzione dei nostri precedenti volumi su lean thinking1 integrandoli peròconunaforteattenzioneadargomentimoltoattualicome la riduzione dei costi e l’attenzione alle persone nei progetti di miglioramento che nor-malmenteleaziendeintraprendonoperrecuperarecompetitività.Sonoinoltreriportatiedescritti,comeèormainelnostrostile,nuovica-

si di applicazione di successo dell’approccioLeanThinking arricchiti dalpuntodivistametodologicoconduestrumentimoltoefficaci, ilCost De-ployment e il People Development che anoi piace chiamaremolto sem-plicemente“aperturadeicosti”e“sviluppodellepersone”.Il libro, come i precedenti, non è un trattato scientifico né tantomeno

unmanuale tecnicoadusoeconsumodegliaddettiai lavori,marappre-senta il tentativo,anostroavviso riuscito,didare risposteesoluzioniadunquesitoche tuttigli imprenditoriemanagerdiquestomondocercanoeprecisamente:

Cosa deve fare un’impresa per diventare competitiva o meglio più competitiva nelle attuali condizioni di mercato?

Siparlainfattisempredellacrisidell’Italia,checresce meno degli al-tri paesi echeha tantiproblemi, siparladellaproduttività italianaco-mefralepiùbassedeipaesioccidentali,siparladiunsistemapaesechenon aiuta a livello di infrastrutture, costo del lavoro, carico fiscale, storture sui diritti dei lavoratori, vincoli amministrativi e chi più nehapiùnemetta.

1. Per approfondimenti, dettagli tecnici, applicazioni varie ecc. per l’area produzio-neabbiamofatto riferimentoai testi:Pensare snello Lean-thinking alla maniera italiana diR.Bonfiglioli,FrancoAngelieGuardare oltrediBonfiglioliConsulting,FrancoAngeli.

10

Si parla anche tanto di innovazione e della imprescindibile necessitàdi innovaredapartedelle imprese se sivuoleesserecompetitivi edave-resperanzaperilfuturo,macomealsolitotuttisonobraviafareprocla-mieaparlarepersentitodire,manonadarerispostee/osuggeriresolu-zioniconcrete.Innovarecosa?Iprodotti?Iprocessi?Tuttiedue?Latestadellepersone?Le nostre aziende non hanno bisogno di proclami o slogan,mahanno

bisogno di risposte e soluzioni.Benequestolibrononhalapretesadidaretuttelerisposte,maqualcuna

diinteressantesicuramentesì,chiedendo fortementeamanagereimpren-ditori di dimenticare per un attimo (almeno per il tempo della lettura…)tuttoquellochedibruttosi leggesuigiornaliosivede in televisioneosisentedallestatisticheediconcentrarsiesclusivamentesulleproprieaziendealloscopodiimpegnarsieinvestireper:

• Avereprocessisenzasprechi: puntare al valore, applicare il Lean World Class per aumentare l’efficienza e creare un circolo virtuoso coinvolgendo le persone.

• Innovare iprodottie iprocessi inufficiotecnico: puntare alle nicchie, a prodotti nuovi agendo sui processi in Ufficio tecnico e R&D ma anche motivando le persone.

• Esseresostenibili: per creare oggi l’azienda di domani.

Illibroforniscequindiconunlinguaggiosempliceechiarosoluzioniespuntidimiglioramentosuargomentichenellenostrerealtàmanifatturie-resonooggettodidiscussionigiornaliere tra imprenditoriemanager:co-sti deiprodottiedeiprocessitroppoelevati,persone pocomotivateepo-co coinvolte nel miglioramento dell’azienda, progetti lanciati in pompamagnamafallitiperchénonsenevedeva l’impattosulcontoeconomico,miglioramento continuo che rimanesolounosloganenondiventa real-tàquotidiana.Adunapartegeneralediintroduzioneincuisifariferimentoagliimpat-

ti che ancheprogettazione2 e acquisti oltre alla fabbrica hanno sulla ridu-zione dei costi aziendali seguono una parte dedicata alla descrizione del-lametodologiaedegli strumentidiapplicazione tracuidue interi capitolidedicati agli strumenti che caratterizzano l’approccioLeanWorldClass eprecisamente l’apertura dei costi e lo sviluppo delle persone; seguepoiunapartededicataalladescrizionedicasi diapplicazionidi successo fat-tidallanostrasocietàinrealtàdiprimariaimportanzadelpanoramaindu-

2.Perapprofondimenti,dettaglitecnici,applicazionivarieecc.perl’areaprogettazioneabbiamofattoriferimentoaltesto:Il Lean-thinking dalla produzione alla progettazione di BonfiglioliConsulting,FrancoAngeli.

11

striale italianoechiude il librounabreve sintesidelcosa deve cambiare rispetto al passato,masoprattuttocosadevecambiare rispetto agli ap-procci verso il miglioramentoavutinelpassatodalleaziende.Concludendo,ancheconquestotestocomeconiprecedentiabbiamol’o-

biettivoelafondatasperanzache,mettendoadisposizionediimprenditori,dirigenti, ricercatori, studenti e perché no anche della gente nondi azien-da,casidisuccesso,risultatiottenutietestimonianze,sipossaconorgoglio contribuire allo sviluppo e miglioramento non solo del sistema indu-striale, ma perché no dell’intero sistema economico italiano.

13

IntroduzioneSnellire guidati dagli Euro Progettazione, Manufacturing e Acquisti:impatti sulla riduzione costi

Alivellodipanoramaindustrialeitalianosemprepiùaziende(diqualun-quesettore)sonosensibilialleanthinking–pensaresnello1comemodelloorganizzativovincenteperaumentareproduttivitàecompetitivitàe l’obiet-tivosemprepiùstringenteè migliorare la redditività inrelazionealmer-catoincuisicompete.Lenostreaziendecercanogeneralmentediperseguirel’incrementodired-

ditività da un lato attraverso l’incremento di fatturato inmercati ancora nonsaturiedall’altroattraversolariduzione dei costi interni,apparendoquest’ul-timasoluzionecomepiù intuitivaeanchepiù“veloce”dapercorrere,vistelesituazionieledifficoltàcontingentinelpanoramaeconomicomondiale.La filosofia operativa del lean thinking è stata ed è tuttora una delle

principali rispostea temidiottimizzazionedeiprocessiedi riduzionedeicosti: nel corso degli anni, di fronte ad unmercato sempre più severo, leaziende si sonoorientateadunprocesso di snellimento “pilotato” dagli Euro,ilchestaasignificarecheogniprogettodimiglioramentodeveesse-resceltoinbaseagliimpattichehasullariduzionecosti,misuratanatural-menteinrisparmidieuro/anno.Il lean thinking infatti oggi viene applicato nelle realtà industriali non

piùcomeunamodaeilmanagementnonèpiùdispostoafareattidifedenei ritorni economici collegati a questi processi di cambiamento; il ruolodeltopmanagementèinfattiproprioquellodiguidarelestruttureorganiz-zativeinpercorsidimiglioramentoincanalandolerisorsesutemiprioritariinterminidiriduzionecosti.Le aree aziendali che maggiormente influiscono sui costi del prodotto

sononotoriamenteProgettazione,AcquistieManufacturing.

1. Per approfondimenti, dettagli tecnici, applicazioni varie ecc. per l’area produzio-neabbiamofatto riferimentoai testi:Pensare snello Lean-thinking alla maniera italiana diR.Bonfiglioli,FrancoAngelieGuardare oltrediBonfiglioliConsulting,FrancoAngeli.

14

Fig. 1

Alla Progettazione, che solitamente ha il grado di influenza maggio-resuicostidelprodotto,BonfiglioliConsultinghadedicatoilpropriolibro“IlLeanThinkingdallaproduzioneallaprogettazione”dovevienespiega-toinmanieraesaustivacomeapplicareilleanthinkingeisuoiprincipiad“unapartediazienda”che influenzaprofondamente tutte lealtreperchéècon lo sviluppo rapidodiprodotti semprepiù innovativi e tecnologici cheleaziendesiassicuranoilfuturoeperchédacomevieneconcepitoepen-satoilprodotto,conseguedirettamenteilmododifarloevenderlo.Il temadegliAcquistièuntemaparticolarmentecaroallanostrasocie-

tàtantodachiamare6°principiosnello,laconversionedellecatenedifor-nituraaiprincipisnelli;oggiè infatti raro incontrareaziende lecuiattivi-tàinterneincidanoperpiùdiunterzosuicostiesuileadtimecomplessivinecessari a portare il prodotto sul mercato: non si riuscirà quindi a faremolta stradaverso la snellezza (almassimo1/3della stradanecessaria) senonsiriusciràaconvincereifornitoriadintraprendereessistessipassiver-so il pensiero snello. Gli acquisti di conseguenza vengono solitamente coinvolti nei proget-

ti di miglioramento come naturale estensione dei principi lean applicatiinazienda, fuoridalle“mura”,presso i fornitoriprincipali: le logiche leanvengonoapplicatealfornitoreconsiderandolounpartnerallastreguadiunrepartointerno2.Infine il “tanto bistrattato” Manufacturing che resta il cuore pulsan-

te dell’impresa, l’area dovevienegenerato il valore cheviene trasferito alCliente:èquidadovepartonogeneralmenteiprogettidimiglioramentole-an,èquidovevengonoconseguiti iprimisuccessieclatanticherisuonano

2. Per approfondimenti si veda il cap. 6 del testo:Pensare snello Lean-thinking alla maniera italiana diR.Bonfiglioli,FrancoAngeli.

15

intuttal’aziendaedannolaforzaperestenderequestiprocessidicambia-mento,duriefaticosi.È qui quindi che abbiamo voluto puntare l’attenzione, scrivendo questo

librocheapprofondisce le logichedelLeanWorldClass,metodologiacherappresenta l’evoluzionedelLeanThinking epunta all’eccellenzanelma-nufacturing.InconclusionecisiamopresilalibertàdiconiareiltermineLeanWorld

Classarricchendoilleanthinkingdalpuntodivistametodologicoconduestrumentimoltoefficaci,ilCost Deployment e il People Developmentchea noi piace chiamaremolto semplicemente “apertura dei costi” e “svilup-podellepersone”,duestrumenticheseinseritiinunprogettoleanthinkinga360°sull’azienda,possonofinalmente farfareunsaltodiqualitànotevo-leallenostreazienderendendoleingradodivincerelesfidefuturedicom-petitività.Atuttiquindiunabuonalettura!

17

Il modello lean thinking -pensare snello

1. La caccia allo spreco - MUDA1

Muda!Muda!Èunaparolagiapponesechevuoldiresprecoe in italia-nosuonacomeungridod’allarme!Cosìalmenodovrebberopercepirlogliimprenditori,idirigenti,iresponsabilidelleorganizzazioniedingeneregliuominid’azienda.Qualsiasiattivitàumanacheassorbe risorse e non crea valore èspreco,èmuda:

• errori e difetti che comportano rifacimenti, produzione di qualcosa che non serve (crescono i magazzini!);

• procedure di cui non c’è bisogno;• spostamentidipersonale e trasporto di merci da un posto all’altro sen-

za effettiva utilità;• gruppidi lavoratori inattivi ed in attesa perché ci sono ritardi o errori in

una attività a monte, ecc.

Comesivedemudaèmoltodipiùdiun inconveniente;gliuominid’a-ziendadovrebberotemerlocomeildiavolotemel’acquasanta…epurtrop-po non è così perché gli esempi di sprechi che abbiamo citato sopra nonsolo sono comuni nelle organizzazioni e vengono tollerati come una co-sa normale,ma spesso non vengono nemmeno visti! E per questo la pri-macosache insegnala teoriasnellaè imparare a vedere, imparareave-dereglisprechipereliminarlieprodurredipiùconunminorconsumodirisorse (meno sforzi umani,meno equipaggiamenti, ecc.). Il punto di par-tenza èquindi la caccia allo spreco ed il pensiero snello comincia a deli-nearsicomerimedio contro lo sprecopartendodall’identificazionediciò

1.PerquestoparagrafofacciamoriferimentoallibrodiPensare snello Lean-thinking al-lamanieraitalianadiR.Bonfiglioli,FrancoAngeli.

1

18

chevale,cheèutile,chevaprodotto,allineando leattivitàchecreanova-lorenellagiustasequenza,mettendole inattosenza interruzioniquando ilcliente le richiede ed imparando ad eseguirle inmodo sempre più effica-ce. Inquesticoncetticisonogià tutti i5principi lean: l’identificazionediciòchevale(“value”),allineareleattivitàchecreanovalorenellagiustase-quenza–identificazionedelflussodivalore(valuestream),metterleinattosenzainterruzioni(flow)farescorrereilflussoquandoilclientelorichiede“flussotirato”(pull), imparareadeseguirleinmanierasemprepiùefficace–miglioramentocontinuo(“perfection”).Tuttavia,primadiapprofondirequesticoncetticherappresentanoilfon-

damento del pensare snello, vogliamo mostrare attraverso alcuni esempi,comeilleanthinkingsimuoveinunalogicadicontinuitàrispettoalpassa-to(QualitàTotale).Iconcetti/slogancheriportiamodiseguitosucuisibasailmodelloQua-

litàTotale(TQM)sonoripresiintegralmentenelmodellosnello.1. QualitàTotale Il lavoratore deve diventare un lavoratorechepensa perché il lavoratore

pensante è un lavoratore produttivo. Leanthinking Bisogna attivare tutte le risorse di esperienza e creatività presenti nell’or-

ganizzazione!2. QualitàTotale Tutte le persone dell’azienda devono essere addestrate e formate alla qualità. Leanthinking Tutte le persone dell’azienda devono essere addestrate e formate al Pen-

siero snello.3. QualitàTotale Abbassiamo il livello dell’acqua cioè le scorte per mettere in evidenza i di-

fetti ed azzerarli! (vedi fig. 1).

Fig. 1

19

Leanthinking Azzeriamo le scorte e togliamo tutti gli ostacoli (interruzioni, errori, difetti)

che impediscono lo scorrimento del flusso! Esemplare (e da imitare) a questo proposito è l’episodio (vero) del “sen-

sei” giapponese chiamato a riorganizzare secondo i principi snelli una importante fabbrica tedesca. Il primo giorno chiede di essere accompa-gnato dal direttore generale al reparto montaggi e, trovandolo (secon-do lui) pieno di scorte, si mette ad urlare: «Dov’è la fabbrica? Questo è il magazzino!» fra lo stupore degli operai tedeschi non abituati a sentire ur-lare dietro al “dott. ing. direttore generale” e, per di più, da parte di uno straniero.

Nei giorni successivi poi passa rapidamente all’azione. Basandosi sul con-cetto di “abbassare il livello dell’acqua” (per fare venire a galla gli scogli che ostacolavano la fornitura puntuale dei componenti, e quindi eliminarli e fare scorrere il flusso) decide di ridurre drasticamente le scorte in repar-to (50%)!

E qual è il metodo più sicuro per non avere scorte? Togliere lo spazio fisi-co sugli scaffali: se non c’è lo spazio sugli scaffali come si fa ad immagaz-zinare?

Detto fatto il consulente giapponese ed il Direttore generale si munisco-no di una sega circolare e, percorrendo il corridoio, tagliano gli scaffali a metà altezza! Nessun dirigente tedesco aveva mai toccato niente in fab-brica e nessuno aveva mai fatto un’azione così rapida e così drastica. La forza lavoro rimase scioccata, ma la reazione fu positiva e dopo una set-timana la riduzione delle scorte fu completata con effetti clamorosi ed assolutamente visibili. Lo stesso sistema, anche se non in maniera così spettacolare, l’abbiamo usato in aziende italiane con risultati altrettanto convincenti.

4. QualitàTotale Introduce il concetto di kaizen = miglioramento continuo a piccoli passi. Leanthinking Introduce il concetto di perfezione = ricerca della perfezione attraverso il

miglioramento continuo.

Intuttiedueimodellipoièpresenteilconcettodimiglioramentoradi-cale (“kaikaku”) (chepartedalvertice aziendale e richiedegrossi investi-menti)percuiun interventoorganizzativocompletopuòessereraffiguratocomein(fig.2).