@BartoszJanowicz  

Lean  Leadership  jak  przewodzić  w  innowacyjnej  kulturze  

organizacyjnej?  

Corporate  Startups,  Intrapreneurship,  Lean  Leadership  

Bartosz  Janowicz,  Proinnovate  

16  czerwca  2016,  Warszawa  

Kontekst  rynku  pracy  

•  Rynek  pracownika  

•  Trzy  różne  pokolenia,  różne  wartości,  różne  potrzeby  Ø  Baby  Boomers:  „Pracują  po  to,  żeby  przetrwać”  Ø  X:  „Żyją  po  to,  żeby  pracować”  Ø  Y:  „Pracują  po  to,  żeby  żyć”  

•  Ryzyko  kontynuacji  fali  emigracji:  Wg  badań  Work  Service  (2015r.)  6-­‐7%  Polaków  deklarowało  aktywne  przygotowanie  się  do  emigracji  (1,2mln  osób)  

•  Rosnące  niedopasowanie  kultury  pracy  do  potrzeb  generacji  Y  

•  Niewiele  pozytywnych  wzorców  przywództwa  rodem  z  Polski    

Volacle  (zmienny/ulotny)  

Uncertain  (niepewny)  

Complex  (złożony)  

Ambigous  (niejednoznaczny)  

Świat  VUCA  

Stare,  tradycyjne  firmy  tracą  na  wartości  

Się  dzieje  na  tym  świecie!  

Młode,  zwinne  zyskują  coraz  szybciej  

Ale  ponad  90%  pomysłów  młodych  firm  znika  

ZAŁOŻENIA  NIEPEWNOŚĆ  

Co  łączy  założycieli  tych  firm?  

Wszyscy  byli  kiedyś  pracownikami  tej  firmy  

10%  

Badania  dla  USA  wg  Instytutu  Gallupa  2013  

10%   10%  

10%  10%  10%  10%  

10%   10%   10%  

Zaangażowanie  na  rynku  pracy  

Prawie  20%  to  aktywnie  niezaangażowani    (niezadowoleni,  unikający,  nieobecni,  zarażający  kolegów  swoim  niezadowoleniem)  

Zaangażowani  w  pełni  

Zaangażowani  +/-­‐  

Niezaangażowani  w  pełni  

10%  

10%   10%  

10%  10%  10%  10%  

10%   10%   10%  

Zaangażowanie  na  rynku  pracy  

Jaki  jest  %  osób  niezaangażowanych  w  swoją  

pracę  w  Polsce?  

Źródło:  Hay  Group  Insight,  blisko  6  mln  pracowników  z  400  firm  

Chcę  się  zatrudnić  w  firmie,  bo:  •  robicie  super  rzeczy  

•  podoba  mi  się  Wasza  marka  

•  bo  jesteście  dobrym  pracodawcą  

•  dobrze  płacicie,  a  trudno  znaleźć  dobrą  robotę  w  tym  mieście  

•  z  ogłoszenia  wynika,  że  jest  szansa  na  to,  że  będę  mógł  Wam  się  przydać  

Usłyszane  od  kandydatów  

Usłyszane  od  szefów  startupów  

•  Jak  mam  ich  zaangażować,  by  pracowali  tak  na  swoim?  

•  Jaki  system  nagród  i  kar  wprowadzi  by  zmotywować?  

•  No  w  ogóle  nie  pomyślą,  trzeba  im  powiedzieć!  

•  No  jak  tu  pracować?  Przecież  nie  wyciągają  wniosków    

•  Na  szkolenia  i  konferencje  to  chcą  jeździć,  ale  uczyć  się  w  pracy  nie  za  bardzo  

•  Jak  mnie  nie  ma,  to  się  obijają  lub  mnie  okradną  

•  Może  wyznaczą  sobie  zadania  indywidualne,  ale  o  zespole  nie  pomyślą  

•  Nie  ma  mowy  minutę  więcej  niż  8h  

•  Programista  po  3  miesiącach  pracy  powiedział,  że  chce  udziały,  bo  inaczej  odchodzi  

Odchodzę  z  firmy,  bo…:  •  dostałem  lepiej  płatną  pracę  

•  nie  doceniano  mnie  

•  nie  miałem  możliwości  rozwoju  

•  niestabilna  była  sytuacja  firmy  

•  moje  zadania  nie  były  dopasowane  do  mnie  

•  relacje  z  przełożonym  nie  układały  się  dobrze  

•  brak  poczucia  misji  i  jasnego  kierunku  (celu)  

•  nie  przestrzegano  czasu  pracy  

•  relacje  z  innymi  w  pracy  nie  układały  się  dobrze  

Usłyszane  od  odchodzących  pracowników  

Co  do  diaska?  Dlaczego  mi  odchodzą?    

Dlaczego  się  nie  angażują?  

Odchodzę  z  firmy,  bo…:  •  dostałem  lepiej  płatną  pracę  •  nie  doceniano  mnie  •  nie  miałem  możliwości  rozwoju  •  niestabilna  była  sytuacja  firmy  •  moje  zadania  nie  były  dopasowane  do  mnie  •  relacje  z  przełożonym  nie  układały  się  dobrze  •  brak  poczucia  misji  i  jasnego  kierunku  (celu)  •  nie  przestrzegano  czasu  pracy  •  relacje  z  innymi  w  pracy  nie  układały  się  dobrze  

Na  które  z  nich  masz  wpływ  jako  PRZYWÓDCA?  

Odchodzę  z  firmy,  bo…:  •  dostałem  lepiej  płatną  pracę  •  nie  doceniano  mnie  •  nie  miałem  możliwości  rozwoju  •  niestabilna  była  sytuacja  firmy  •  moje  zadania  nie  były  dopasowane  do  mnie  •  relacje  z  przełożonym  nie  układały  się  dobrze  •  brak  poczucia  misji  i  jasnego  kierunku  (celu)  •  nie  przestrzegano  czasu  pracy  •  relacje  z  innymi  w  pracy  nie  układały  się  dobrze  

Na  większość!  

Skoro  tak,  to  przyjrzyj  się  sobie  PRZYWÓDCO!  

Percepcja  i  samoświadomość  siebie  

ARENA  Ja  wiem  o  sobie,  Inni  wiedzą  o  mnie  

ŚLEPY  PUNKT  Ja  nie  wiem  o  sobie  Inni  wiedzą  o  mnie  

FASADA  Ja  wiem  o  sobie,  

Inni  nie  wiedzą  o  mnie  

STREFA  NIEZNANA  Ja  nie  wiem  o  sobie,  Inni  nie  wiedzą  o  mnie  

Im  szersza,  tym  bardziej  dajesz  się  poznać  i  więcej  wiesz  o  sobie  

ARENA  Ja  wiem  o  sobie,  Inni  wiedzą  o  mnie  

ŚLEPY  PUNKT  Ja  nie  wiem  o  sobie  Inni  wiedzą  o  mnie  

FASADA  Ja  wiem  o  sobie,  

Inni  nie  wiedzą  o  mnie  

STREFA  NIEZNANA  Ja  nie  wiem  o  sobie,  Inni  nie  wiedzą  o  mnie  

•  Dystans  między  przełożonym,  a  pracownikiem  •  Nieograniczona  władza  i  ego  szefa  •  Wymagane  posłuszeństwo  •  Deficyt  poczucia  odpowiedzialności  –  zamiast  

tego  są  instrukcje  i  standardy  

•  Bierność  lub  reaktywność  •  Oczekiwanie  opieki  (większa  koncentracja  na  

bezpieczeństwie  i  przynależności  niż  wolności)  •  Podwójna  etyka  •  „Kontrola  najlepszą  formą  zaufania”  •  Równanie  do  średniej  

„Pan  na  Folwarku”  

NIESTETY:  Polski  model  przywództwa  

Więc  nic  dziwnego,  że  w  firmach  bywa  tak…  

Władza  HIPPO    

Deklaratywność  otwartości  na  pomysły  pracowników  

Brak  balansu  

Merytokracja  (rządy  uzdolnionych,  

zasłużonych)  

Customer  centricity  (rządy  reakcji  klienta)  

Nie  wcinaj  mi  się!  

„My”  kontra  „oni”  @BartoszJanowicz  

Do  tego  hierarchia  

SCRUM  w  zespole  deweloperskim  

A  reszta  działa  tradycyjnie  

@BartoszJanowicz  

Bawimy  się  w  scrum  

No  więc  co  robić?  

Organizacja    Lean/Agile  

Rozpoznanie  rynku  

Weryfikacja  rynku  

Tworzenie  bazy  

klientów  

Budowanie  firmy  

Zwrot  (Pivot)?  

EGZEKWOWANIE    modelu  biznesowego  

POSZUKIWANIE    modelu  biznesowego  

Różne  fazy  rozwoju  startupów  

Bliżej  STARTUPU   Bliżej  KORPORACJI  

Buduj  

Ucz  się  

Mierz  

Minimalizowanie  ryzyka  rynkowego  i  ryzyka  modelu  biznesowego  =>  Lean  Startup  

Startup    =  

 eksperyment  

Przedsiębiorcy  są  wszędzie  Każdy  pracownik  może  tworzyć  innowacje  #1  Przedsiębiorczość  jest  zarządzaniem  Różny  sposób  przewodzenia  i  zarządzania  w  zależności  od  etapu  rozwoju  firmy  #2  

Weryfikowane  uczenie  się  Naucz  ludzi  myśleć,  popełniać  błędy,  wyciągać  wnioski,  a  nie  tylko  osiągać  wyniki  

#3  

#4  

Cykl  feedbacku  od  klientów  Żądaj  iteracyjności  i  dowodów  reakcji  klientów,  a  nie  dowodów,  że  masz  rację.    

#5  Innowacyjna  księgowość  Skoncentruj  się  na  danych.  Definiuj  miary  sukcesu  (One  Metrics  That  Ma~er)  

Buduj  

Ucz  się  

Mierz  

Lean  Startup  +  Leadership  

Rozpoznanie  rynku  

Weryfikacja  rynku  

Tworzenie  bazy  

klientów  

Budowanie  firmy  

Zwrot  (Pivot)?  

EGZEKWOWANIE    modelu  biznesowego  

Automatyzacja  i  usprawnianie  procesów  Planowanie  i  organizowanie  (KPI,  OKR,  V2MOM)  

Egzekwowanie  działań  pracowników  Coaching,  mentoring  

POSZUKIWANIE  modelu  biznesowego  Wizja,  misja,  kierunek  

Iteracyjne  weryfikowanie  założeń  z  klientami  Nastawienie  na  uczenie  się  Szybkie  i  tanie  eksperymenty  

Popełnianie  błędów  

Różne  sposoby  przewodzenia  

Lean  Leadership  zamiast    

Pana  na  folwarku  

PROCESY  

KULTURA  

LUDZIE  

ODPOWIEDZIALNOŚĆ  

Kluczowy  element  Odpowiedzialność  w  

zachowaniu  osób  na  każdym  poziomie  organizacji  

Wpierw  buduj  odpowiedzialność  

Ja  -­‐>  My  

Dwie  różne  role  PRZYWÓRCZE  

Jeśli  twoja  aktywność  inspiruje  innych  by  więcej  marzyć,  więcej  się  uczyć,  więcej  działać  i  stawać  się  kimś  więcej,  to  jesteś  liderem.  

                     -­‐  John  Quincy  Adams  

Kim  jest  LIDER?  

Pracownicy   Liderzy  (innowatorzy)  

1.  Bezpieczeństwo  2.  Uznanie  …..  11.  Wpływ  i  władza  13.  Kontrola  

1.  Autonomia  2.  Wpływ  i  władza  ….  ….  13.  Bezpieczeństwo  

Badania  prof.  Timothy  Butler  z  Career  Leader  na  27000  osobach    

Liderami  są  innowatorzy  

Na  początku  jest  ich  mało  

Przykład  z  „byłego”  startupu  J  

Nie  prosiłem  o  zgodę,  prosiłem  o  wybaczenie  

Blair  Beverly  Data  Team  Manager  z  AdSenses  S&M  Group  

Co  robisz,  aby  wśród  pracowników  ujawnili  się  

prawdziwi  liderzy?  

ZACHOWANIE   POTENCJAŁ  CZŁOWIEKA   +  =  

KONTEKST  ORGANIZACYJNY  

Potrzeby  liderów  w  kontekście  organizacyjnym  

Przykładu  popełniania  błędów   „Piaskownicy”  -­‐  ekosystemu   Rozwoju  umiejętności  

Narzędzi  i  procesów  

Ciągłego  doskonalenia  ekosystemu  

Coachingu/mentoringu  Wsparcia  Sponsora  

DNA  Innowatora  

Skojarzanie  

Kwesconowanie  

Obserwowanie  Eksperymentowanie  

Networking  

Źródło:  DNA  Innowatora,  Dyer  Jeff,  Gregersen  Hal,  Christensen  Clayton  M.,  ICAN  2012    

Pozwól  się  rozwijać  

Zejdź  im  z  drogi  

Menedżerowie  

Product  Managerowie  

Eksperci  (np.  prawni,  finansowi,  etc…)  

“Szyjka  butelki  jest  zawsze  na  górze”  Peter  Drucker  

HR  

ZAUFANIE  

RADZENIE  SOBIE  Z  KONFLIKTEM  

ZAANGAŻOWANIE  

ODPOWIEDZIALNOŚĆ  

DBANIE        O            

WYNIK  

Liderzy  potrzebują  też  zespołowości  

Źródło:  5  dysfunkcji  pracy  zespołowej,  P.  Lencioni    

Nie  tworzysz  atmosfery  zaufania,  to  nie  będzie  otwartości  do  stworzenia  zespołu  

Nie  dbasz  o  nieskrępowaną  wymianę  różnych  poglądów,  to  jest  masz  sztuczną  harmonia  

Jeśli  ludzie  nie  są  pewni  w  jaki  kierunku  idą  (indywidualne,  zespołowo,  jako  firma),  nie  będzie  zaangażowania  

Brak  odpowiedzialności  to  opór  przed  zwracaniem  swoim  kolegom  uwagi,  kiedy  ich  działania  nie  sprzyjają  dobru  zespołu  

Brak  dbałości  o  wynik,  to  koncentracja  na  na  utrzymaniu  swego  statusu  i  własnego  ego  oraz  przedkładaniem  swego  nad  nasze  

W  końcu  chodzi  Ci  o  odpowiedzialność  i  zaangażowanie?  

Cel  i  oczekiwania  

Informacje  i  narzędzia  

Codzienne  robienie  tego  w  czym  się  jest  najlepszym  

Częste  uznanie  (docenianie)  

Dbanie  jak  o  człowieka  

Zachęcanie  do  rozwoju  

Liczenie  się  z  opinią  i  zdaniem  

Zaangażowanie  współpracowników  

wokół    jakości  

Bliska  osoba  w  pracy  

Rozmowy  na  temat  postępów  w  pracy  

Możliwość  nauki  i  rozwoju  w  roku  

Poczucie  ważności  pracy  w  kontekście  misji    i  celów  firmy  

Przejrzystość  (transparency)  

Zwinność  (agile)  

Współpraca  (collaboracon)  

Innowacyjność  (innovacon)  

Produktywność  (produccvity)  

Źródło:  Badania  Instytutu  Gallupa  z  książki  “Po  pierwsze:  Złam  wszelkie  zasady”,  Buckingham,  Cli`on    

Źródło:  Raport  Hay  Group  „Engaging  Hearts  and  Minds”,  2015    

Twoja  równowaga  jako  CEO  

Żródło:  The  Leadership  Versaclity  Index,  Kaplan,  Kaiser  

A  co  zrobić  z  procesami  HR?  

Twórz  agile’owe  plemienia,  nie  hierarchie  

One  of  the  tribes  

Squad  1   Squad  2   Squad  3   Squad  4  

Chapter  A  

Chapter  B  

Tribe  Lead  

Agile  Coach  

+  Guilds  (the  same  chapters  from  different  

tribes)  

Feedback,  a  NIE  system  ocen  

Rekrutacja  należy  do  zespołu,  a  nie  HR  

Wodzostwo  oparte  na  lęku  

Cele  krótkoterminowe  

Autorytet  

Reaktywność  

 

Kościół  katolicki,  armia,  agencje  

rządowe  Mafia,  gangi  

Podział  pracy,  zwierzchnicy  

Wataha  wilków   Maszyna  Armia  

Organizacje  partnerskie,  

ruchy  spółdzielcze  

Rodzina  

Osiągnięcia  

Wzrost  i  zysk  

Korzyści  

ROI,  KPI,  MBO  

Odpowiedzialność  

Merytokracja  

Usprawnienia,  innowacje  

 

Sformalizowana  hierarchia  

Odgórne  dowodzenie,  kontrola  

Stabilność  

Formalne  role  

Procesy  

 

Korporacje  

Kultura  wartości  i  zaangażowania  

Model  interesariuszy  

Uprawomocnienie  w  celu  osiągnięcia  max.  motywacji  pracowników  

 

 

 

Samoorganizujące  się  zespoły  

Samozarządzanie  oparte  na  zaufaniu  

Dążenie  do  pełni  

Ewolucyjny  cel  

Sięć  zdecentralizowana  

Samo-­‐zarządzanie  

 

 

 

 

CZERWIEŃ   BURSZTYN   POMARAŃCZ   ZIELEŃ   TURKUS  

W  kierunku  tuskusu  –  F.  Laloux  

•  Brak  formalnej  hierarchii,  tylko  zespoły  projektowe  

•  Zespoły  samoorganizujące  się,  a  nie  dedykowani  pracownicy  

•  Nie  ma  menedżerów,  są  liderzy  

•  Pełna  autonomia  zespołów  –  także  w  podejmowaniu  decyzji  o  wynagrodzeniu  

•  CEO  wybierany  •  Fokus  na  szybkie  eksperymentowanie  

•  Ponad  1000  projektów  w  toku  

Skoro  więksi  mogą…  

Bartek  Janowicz  Tel.:  +48  604  647-­‐317  bartek@proinnovate.pl  @BartoszJanowicz  

   

   

Pytania?