Efektywna strategia sprzedazy

Efektywna strategia sprzedaży

E

irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne

zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania przepro-wadzonego przez ICAN Researchm, żeby być najlepszym w sprzedaży, nie wystarczy być dobrym czy nawet bardzo dobrym w jednym czy w kilku obszarach. Nie wystarczy również posiadanie wdrożonej meto-dologii sprzedaży i to nawet w przypadku kiedy podlega ona ścisłej kontroli. Liderzy sprzedaży powinni być dobrzy we wszystkim; od rekrutacji, rozwoju i budowania motywacji handlowców poprzez dobór i pomiar wskaźników wspierających zarządzanie sprzedażą, po upo-rządkowanie procesu sprzedaży i optymalizację kanałów sprzedaży, a dodatkowo powinni być wspierani przez inne działy. Analiza wyników potwierdza hipotezę, że punktem wyjścia w budowaniu strategii sprzedaży jest zidentyfikowanie tych obszarów, których poprawa umożliwi utrzymanie i rozwijanie obecnych klientów, ale dopiero dzia-łania pozwalające na zdobywanie nowych klientów dają możliwości realizacji czy nawet przekroczenie założonych planów sprzedażowych.

Wyzwania dyrektorów sprzedaży 2013Zdecydowana większość badanych twierdzi, że radzi sobie z utrzy-maniem talentów sprzedażowych (86%), co zapewne wpływa również na wysoki wskaźnik utrzymania obecnych klientów (82%). Posiadają oni uporządkowany proces sprzedaży (80%) pozwalający na trafne krótko i długookresowe prognozowanie sprzedaży (78%) oraz dopasowanie zasobów sprzedażowych do pojawiających się szans (77%). Większość badanych firm (60%) nie posiada jednak formalnej metodologii sprzedaży. Połowa respondentów nie radzi sobie ze zwiększaniem efektywności handlowców, co zapewne związane jest również z problemami z wyborem i skutecznym wdro-

żeniem projektów szkoleniowych, zwiększających efektywność sprzedaży. Główne wyzwania związane z efektywnością handlowców to skrócenie cyklu sprzedażowego i zwiększenie czasu poświę-conego na sprzedaż. Poważnym ograniczeniem w zwiększaniu efektywności sprzedaży prawie połowy badanych jest także zna-lezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych ról sprzedażowych. Jednocześnie obszar ten jest na tyle istotny dla badanych, że najczęściej (18%) wskazywany był jako największe wyzwanie w zarządzaniu sprzedażą (tabela 1). Według 15% badanych najważniejsze wyzwanie to utrzymanie wysokiej motywacji zespołu.

Tabela 1. Wyzwania dyrektorów sprzedaży

13

20

18

10

20

23

21

21

32

41

13

13

18

19

24

26

28

28

32

35%

40%

większa rola działu finansowego

mniejsza rola działu finansowego

0 18%

18%

15%

14%

9%

8%

4%

4%

4%

4%

3%

Znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowa-nych osób do różnych ról w obszarze sprzedaży

Zwiększenie efektywności wszystkich członków zespołu sprzedażowego

Pozyskiwanie nowych klientów

Wsparcie działu sprzedaży przez inne działy

Dostęp do najnowszej wiedzy i rozwiązań wspierają-cych efektywne zarządzanie siecią sprzedaży

Rozwijanie obecnych klientów

Utrzymanie wysokiej motywacji sprzedażowej zespołu

Współpraca między działaniami marketingu i sprzedaży

Dopasowanie zasobów sprzedażowych do potencjału rynkowego

Zwiększenie czasu handlowców/konsultantów poświęcanego na działania sprzedażowe

Zwiększenie efektywności wszystkich członków zespołu

sprzedażowego


Współpraca między działaniami marke�ngu i sprzedaży


Dostęp do najnowszej wiedzy i rozwiązań wspierających efektywnezarządzanie siecią sprzedaży

Zwiększenie czasu handlowców/konsultantów poświęcanego na działaniasprzedażowe



Wsparcie działu sprzedaży przez pozostałe działy



Znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych ról wobszarze sprzedaży

30

15

27

54

54

57

70

78

79

85%

32

31

48

69

0

0

100%

Efektywność działań sprzedażowych

Rozwój oferty produktowej

Optymalizacja zatrudnienia

Identyfikacja szansi zagrożeń rozwoju biznesu

Efektywność operacyjna

Budowanie strategii rozwoju firmy

Optymalizacja kosztów

większa rola działu finansowego

mniejsza rola działu finansowego

F

2

Dla kolejnych 14% kluczowe wyzwanie to pozyskanie nowych klien-tów. Prawie co 10-ty badany oczekuje wsparcia przez inne działy, a 8 % zwiększenia efektywności wszystkich członków zespołu sprzedażowego. Analiza wyzwań pokazuje, że brak jest jednego kluczowego obszaru na którym planują koncentrować się działy sprzedaży. Ponad to wybierając tak różne kierunki należy postawić pytanie czy faktycznie realizacja tych wyzwań doprowadzi firmy do sukcesu sprzedażowego. Odpowiedź wymaga wsparcia anali-tycznego w zakresie identyfikacji działań, które w dobie wysokiej konkurencyjności wskażą działania mające rzeczywisty potencjał budowania zwycięskiej strategii.

Mapa efek tywności pokazuje, że w działaniach sprzedażowych najlepsze efekty daje koncentrowanie wysiłków na budowaniu moty-wacji sprzedażowej zespołu, trafnym prognozowaniu i zarządzaniu sprzedażą poprzez pomiar skutecznych wskaźników oraz trafnym wyborze i skutecznym wdrożeniu projektów szkoleniowych (tabela 2). Spośród zidentyfikowanych obszarów kluczowe znaczenie ma czynnik ludzki, utrzymanie wysokiej motywacji zespołu okazało się być ele-mentem najsilniej wpływającym na efektywność sprzedażową. Badani są w pełni tego świadomi traktując ten obszar jako jedno z kluczowych wyzwań. Podobnie firmy dość dobrze radzą sobie z prognozowaniem. Gorzej wygląda radzenie sobie z doborem i pomiarem skutecznych wskaźników, a zupełnie niedocenianym obszarem jest trafny wybór i skuteczne wdrażanie programów szkoleniowych. Co ciekawe, trafny wybór szkoleń jest silnie skorelowany zarówno z potrzebą wsparcia konsultingowego w obszarze optymalizacji struktury kanałów sprze-daży oraz współpracy z marketingiem, jak i uporządkowaniem procesu sprzedaży i metodologią pozyskiwania nowych klientów.

Od czego zależy sukces w sprzedaży?Sukces sprzedażowy jest więc wypadkową działań w kilku klu-czowych obszarach. Chociaż połowa firm (48%) jest zadowolona z działań sprzedażowych, to jednak średni poziom realizacji planu w pierwszym półroczu 2013 roku wyniósł tylko 88,2%. Te firmy, którym udało się zrealizować target osiągnęły sprzedaż na średnim poziomie 106,7% założonego targetu, a te które nie zrealizowały osiągnęły 80,3%. Tak duże zróżnicowanie wyników sprzedaży może świadczyć o różnym podejściu do strategii sprzedażowej. Co cie-kawe, sukces sprzedażowy nie zależy od wielkość firm i sektorów w których działają, ale związany jest z ogólnym poziomem radzenia sobie w poszczególnych obszarach zarządzania sprzedażą. Dopiero szczegółowa analiza pozwoliła zidentyfikować kluczowe obszary będące kluczem do sukcesu.

OCE

NA

WY

ZWAN

IA

Tabela 2. Matryca efektywności

Utrzymywanie wysokiej motywacji sprzedażowej zespołu

Trafne prognozowanie sprzedaży

Wsparcie działu sprzedaży przez inne działy

Dobór i pomiar skutecznych wskaźników

Trafny dobór oraz skuteczne wdrożenie projektów szkoleniowych

3

Dlaczego nie udało się zrealizować targetu?Wśród badanych firm 40% nie zrealizowało planu sprzedażowego w pierwszej połowie 2013 roku. Większość z tych firm nie posiada formalnej metodologii sprzedaży. Z drugiej strony to, że co trzecia z nich posiada taką metodologię (32%) nie zagwarantowało im sukcesu sprzedażowego. Firmy te znajdują się w trudnej sytuacji i desperacko szukają możliwości zwiększenia sprzedaży. Głównie koncentrują się na rekrutacji, próbują zwiększyć efektywność członków zespołu sprzedażowego i próbując ratować swoją sytu-ację szukają wsparcia w innych działach. Chociaż większość z tych firm radzi sobie z utrzymaniem talentów sprzedażowych, a co za tym idzie także z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów, to jednak nie radzą sobie w tych obszarach tak dobrze jak firmy, które zrealizowały plan sprzedażowy. Zdecydowanie dużym wyzwaniem jest dla nich pozyskiwanie nowych klientów. Tylko połowa badanych z tej grupy (51%) twierdzi, że radzi sobie w tym obszarze. Słaba efektywność sprzedaży zapewne związana jest również z tym, że firmy te najgorzej radzą sobie w obszarach zidentyfikowanych jako kluczowe. Dobór oraz skuteczne wdrożenie projektów szkolenio-wych jest obszarem, z którym radzi sobie tylko co trzecia taka firma (31%). Podobnie firmy te słabo sobie radzą z doborem i pomiarem wskaźników umożliwiających zarządzanie sprzedażą (40%), progno-zowaniem (54%) i utrzymaniem wysokiej motywacji handlowców (55%). Dodatkowo mniej niż połowa z tych firm daje sobie radę z optymalizacją struktury kanałów sprzedaży (47%) oraz znalezie-niem i rekrutacją osób do odpowiednich ról sprzedażowych. Wyniki pokazują, że w firmach, które nie zrealizowały planu sprzedażowego wiele jest do zrobienia. Najbardziej niepokojące jest jednak to,

że chcą koncentrować swoje działania na obszarach nie gwarantują-cych efektów sprzedażowych.

Czego można nauczyć się od najlepszych?Wśród badanych firm 49% zrealizowało plan sprzedażowy w pierw-szej połowie 2013 roku. Najlepsi w sprzedaży zdecydowanie lepiej radzą sobie z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów (82%), głównie dzięki utrzymaniu talentów sprzedażowych (86%) (tabela 3). Posiadają uporządkowany proces sprzedaży (80%) pozwalający na dopasowanie zespołów sprzedażowych do poten-cjału rynkowego(77%) i umożliwiający trafne prognozowanie (78%), a utrzymanie motywacji sprzedażowej (76%) jest rozwią-zaniem wspierającym sprzedaż nowym klientom (74%). Z drugiej strony firmy te koncentrują się na pozyskaniu nowych klientów, głównie poprzez utrzymanie wysokiej motywacji handlowców oraz znalezienie i rekrutację osób odpowiednio dopasowanych do ról sprzedażowych. Firmy te koncentrują swoje działania na obszarach mających potencjał zwiększania efektywności sprzedażowej. Ana-liza wpływu działań sprzedażowych na efektywność pozyskiwania nowych klientów, przeprowadzona wśród firm, które zrealizowały plan pokazuje, że kluczową rolę pełni właśnie utrzymanie wysokiej motywacji handlowców, ale istotna jest również skuteczna segmen-tacja klientów oraz zdolność identyfikacji szans sprzedażowych z największym potencjałem. Dopiero taki zestaw działań jest w sta-nie zapewnić sukces na poziomie nie tylko realizacji założonego planu, ale również daje możliwości jego przekroczenia.

4

Tabela 3. W czym są najlepsi liderzy sprzedaży Jak pokazują wyniki badania firmy radzą sobie z pozyskaniem klientów, wyzwaniem jest jednak zdobywanie nowych. W tej sytuacji wśród działań sprzedażowych największe efekty daje kompleksowe podejście łączące utrzymanie wysokiej motywacji handlowców, ich rozwój wspierany programami szkoleniowo kon-sultingowymi oraz zarządzanie sprzedażą poprzez dobór i pomiar właściwych wskaźników.

Badanie zrealizowano we wrześniu 2013 roku. W sumie przepro-wadzono 151 wywiadów, z czego ponad połowa badanych (54%) odpowiedzialna była za zarządzanie sprzedażą całej firmy, a co trzeci kierował sprzedażą jednego kanału/regionu (35%). Respon-denci pracowali w firmach z różnych sektorów: 35% reprezento-wało handel, 40% usługi i 25% produkcję. Badanie prowadzono w firmach zatrudniających powyżej 10 pracowników, z czego przedstawiciele firm zatrudniających 50-249 pracowników sta-nowili 38%, a przedsiębiorstw powyżej 250 - 35%. W sumie we wszystkich badanych firmach w zespołach sprzedażowych za-trudnionych było 11 462 osób, z czego badani zarządzali zespołem 5 015 handlowców. Nieco ponad połowa badanych reprezentowała firmy sprzedające swoje produkty i usługi zarówno klientom indy-widualnym jak instytucjonalnym (55%), co trzeci specjalizował się wyłącznie w sprzedaży klientom instytucjonalnym (37%), a co dziesiąty w rynku konsumenckim (8%).

Mariusz sMoliński, Client Service Director ICAN Institute

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zbudowanie pozycji preferowanego dostawcy w przypadkunajważniejszych klientów

Współpraca między działaniami marke�ngu i sprzedaży





Trafne prognozowanie sprzedaży (długo- i krótkookresowe)

Uporządkowanie procesu sprzedaży

Utrzymanie obecnych klientów

Utrzymanie najlepszych talentów sprzedażowych

65%

60%

51%

65%

55%

53%

54%

62%

71%

69%

69%

73%

74%

75%

76%

77%

78%

80%

82%

86%

zrealizowany plan

niezrealizowany plan

0 90%

Utrzymanie najlepszych talentów sprzedażowych

Utrzymanie obecnych klientów

Uporządkowanie procesu sprzedaży

Trafne prognozowanie sprzedaży (długo- i krótkookresowe)






Zbudowanie pozycji preferowanego dostawcy w przypadku

najważniejszych klientów

niezrealizowany plan

zrealizowany plan

5

Efektywna strategia sprzedazy

Business

Transcript of Efektywna strategia sprzedazy