Autor: Andrzej Niemczyk, Grzegorz OlakISBN: 978-83-246-2430-0Format: A5, stron: 392

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. Wydanie II

Jak byæ szefem, pozostaj¹c cz³owiekiem• Miêkkie zarz¹dzanie, przejrzyste regu³y• Typologia stylów zarz¹dzania zespo³ami handlowymi• Dzia³, który siê op³aca; narzêdzia, które dzia³aj¹• B³êdy mened¿erów oraz ich podw³adnych• Utrzymywanie sta³ego poziomu sprzeda¿y w zmiennych czasach• Kierowanie zespo³em sprzedawców dóbr szybkozbywalnych

Skutecznoœæ dobrego szefa sprzeda¿y

Pierwsze wydanie tej ksi¹¿ki stworzone zosta³o z myœl¹ o handlowcach, którzy pracuj¹ w warunkach silnej konkurencji rynkowej. Dziêki trafnym spostrze¿eniom i wnikliwym analizom oraz licznym przyk³adom niejeden mened¿er wyszed³ obronn¹ rêk¹ z wielu trudnych sytuacji.

Minê³o trochê czasu. Co siê zmieni³o? Ksi¹¿ka sta³a siê obowi¹zkow¹ pozycj¹ w biblioteczkach szefów dzia³ów handlowych oraz zyska³a sobie pozytywne opinie i referencje. To dobra wiadomoœæ. Niestety, jak zwykle jest te¿ i z³a — œwiat ogarnê³o spowolnienie gospodarcze, które dotar³o tak¿e do Polski. Praca sprzedawców sta³a siê jeszcze trudniejsza, a ich prze³o¿eni zmuszeni s¹ do radzenia sobie z kierowaniem zespo³em w tych wyj¹tkowych okolicznoœciach.

Czas zatem na aktualizacjê. Przestañ z przera¿eniem szukaæ kryzysu i wreszcie staw mu czo³a. Uzbrój siê w kompendium traktuj¹ce o prawdziwych warunkach pracy polskiego przedstawiciela i dyrektora handlowego — o manipulacjach, ci¹g³ym zagro¿eniu utrat¹ pracy, ostrej rywalizacji i konfliktach. Przeczytaj ksi¹¿kê o narastaj¹cym stresie, spadku wiary we w³asne mo¿liwoœci, blokuj¹cej dzia³anie recesji — i o tym, jak sobie radziæ.

• Dobór w³aœciwych ludzi, nieustanny rozwój, sta³e motywowanie, prawid³owe kierowanie.

• Kooperatywny styl zarz¹dzania.• Sprawne prowadzenie dzia³u w okresie zmian i trudnoœci na rynku.• Przewodzenie zespo³om z bran¿y FMCG.• Najczêœciej pope³niane b³êdy — wpadki handlowców i szefów sprzeda¿y.• Wiedza psychologiczna i zarz¹dzanie podczas recesji, wejœcia do nowej firmy,

spadków wyników sprzeda¿y, wstrz¹sów w zespole handlowców.• Warunki pracy przedstawicieli i dyrektorów sprzeda¿y w Polsce.

Spis treści

Wstęp ..................................................................7

Rozdział 1. Rola szefa sprzedaży ............................... 11Między młotem a kowadłem ............................................................. 11

Rozdział 2. Handlowcy i zespół sprzedażowy ............... 25Zespół handlowy ............................................................................... 25Rekrutacja handlowców .................................................................... 34Motywowanie handlowców ............................................................... 50Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 68Co motywuje polskich handlowców w firmach farmaceutycznych? ....... 81Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 85Gwiazda w zespole — zagrożenia ..................................................... 94Zwalnianie handlowców .................................................................. 100

Rozdział 3. Rozwój handlowców ..............................111Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 111Błędy coachingu handlowego ......................................................... 120Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 131

Rozdział 4. Osoba szefa .........................................145Miękko zarządzający szef sprzedaży ............................................... 145Twardy szef ..................................................................................... 152Prawidłowo zarządzający szef ......................................................... 164W jaki sposób dobrze zarządzający szef

sprzyja rozwojowi swoich handlowców? ...................................... 182Asertywność i prawidłowa komunikacja szefa ................................ 197Błędy szefów sprzedaży .................................................................. 215Kiedy szef traci pracę w firmie ........................................................ 234

6 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

Rozdział 5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży .......245Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ............................................ 245Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ............................. 258Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ........................ 269Co robić, gdy spada sprzedaż? ........................................................ 280Kierowanie zespołem handlowym podczas recesji .......................... 291Wsparcie dla handlowców, którzy tracą pewność siebie ................. 299Gdy handlowiec chce odejść ........................................................... 321

Rozdział 6. Kierowanie zespołem FMCG .....................331Pierwsze kroki ................................................................................. 334Budowa autorytetu przedstawiciela ................................................ 341Spotkania szefa z zespołem ............................................................ 348Budowanie zaufania ........................................................................ 355Jak to jest być liderem? ................................................................... 363

Dodatek. Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ......369

Epilog ................................................................383

164 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

Prawidłowo zarządzający szef

Kooperatywny styl zarządzania

W poprzednich rozdziałach opisałem szefów zbyt twardych oraz zbytmiękkich. Szef, który kieruje handlowcami w prawidłowy sposób,nie jest kimś, kto robi to w sposób pośredni. Nie lokuje się gdzieśpośrodku, zarządzając nadmiernie twardo lub przesadnie miękko.Właściwe kierowanie podwładnymi to przyjęcie stylu kooperatywnego.Polega on na tym, że szef bywa twardy, ale też miękki lub „średni”— w zależności od sytuacji przyjmuje taki sposób zachowania, którynajbardziej do niej pasuje. Styl kooperatywny to umiejętność dobrejoceny sytuacji i wybrania właściwej reakcji. To również elastyczność— rzecz w tym, żeby przełożony umiał zachować się na różne sposobyi nie preferował nadmiernie jednego ze stylów. Wielu szefów ma swójulubiony styl zarządzania. Chodzi jednak o to, żeby mimo to umielikierować swoimi podwładnymi na różne sposoby, jeśli ulubiony stylszefa nie pasuje do okoliczności. Najlepsi, najskuteczniejsi menedże-rowie mają umiejętność godzenia dbałości zarówno o realizację zadań,jak i o podwładnych, którzy je wykonują.

Gdy trzeba skupić się przede wszystkim na celach, prawidłowozarządzający szef to robi. Gdy pracownicy wymagają wsparcia, szefzauważa ich potrzeby i zajmuje się nimi nawet wtedy, gdy oznaczato odłożenie na później myślenia o zadaniach do wykonania. Rozu-mie, że ich realizacja powinna poczekać, jeśli w danej chwili waż-niejsze jest wysłuchanie handlowca i rozwiązanie jego problemu czyzadbanie o motywację. Taki szef wie, że zignorowanie podwładnychodbierze im zaangażowanie lub zaufanie do przełożonego. W rezul-tacie ich efektywność spadnie, a cele i tak nie zostaną zrealizowane.W praktyce bywa to trudne. Szefowie codziennie pamiętają, że trzebaosiągnąć założony poziom sprzedaży, a handlowcy, zamiast zakasać

O s o b a s z e f a 165

rękawy, zawracają głowę swoimi problemami. Zbyt miękki szef skupisię wówczas jedynie na ich zadowoleniu. Zbyt twardy szef powie, żebyprzestali się mazgaić i zajęli swoją robotą, to wszystko będzie dobrze.Kooperatywny przełożony albo zachowa się pośrednio, albo też wybie-rze „twardość” lub „miękkość”. Zdecyduje po szybkiej analizie oko-liczności i sprawdzeniu, które zachowanie najbardziej pasuje do danejsytuacji. Cała sztuka zarządzania w najlepszy sposób polega na tym,że menedżer często trafnie decyduje, czy ma być twardy, pośredni,czy miękki. Żeby było to możliwe, potrzeba mu wielu umiejętnościanalitycznych, zmysłu obserwacji, intuicji, empatii… i odwagi do pod-jęcia decyzji nawet wtedy, gdy nie ma pewności, że jest trafna.

PRZYKŁAD

Większość handlowców przejeżdża służbowymi samochodami pokilka tysięcy kilometrów miesięcznie. Siłą rzeczy, raz na jakiśczas zdarzają im się awarie samochodów lub kolizje drogowe.Wielokrotnie obserwowałem różne reakcje szefów, kiedy dzwo-nili sprzedawcy zaraz po wypadku, w którym brali udział. Znako-mita większość przełożonych wybierała najlepsze w takiej sytu-acji zachowanie, naturalne w tych okolicznościach. Wysłuchiwaliswoich podopiecznych i rozumieli ich zdenerwowanie lub obawyo reakcję szefa. W początkowej fazie rozmowy zajmowali siędawaniem wsparcia i sprawdzeniem, czy handlowcowi nic się niestało. Dopiero wtedy, gdy okazywało się, że wypadek nie miałpoważniejszych konsekwencji i podwładny trochę się uspokajał,szefowie zabierali się za załatwienie problemów nieuchronniezwiązanych ze stłuczką. Pytali handlowca, czy wie, co ma terazzrobić, i upewniali się, czy zna obowiązującą w firmie procedurępostępowania w takich sytuacjach. Dzięki takiej kolejności dzia-łania nabierali pewności, że z podwładnym jest wszystko w po-rządku i prawidłowo zgłosi zdarzenie do ubezpieczyciela lub wła-ściwej osoby odpowiedzialnej w firmie za szkody i zabezpieczenie

166 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

majątku organizacji. Dopiero wówczas zajmowali się realizacjącelów handlowca — zapewniali mu auto zastępcze lub przeor-ganizowywali pracę.

Niekiedy byłem świadkiem zupełnie innej reakcji, która dlawiększości osób byłaby nie na miejscu. Znajomy handlowiecz branży FMCG dachował na autostradzie. Gdy wydostał sięz wraku samochodu, cały roztrzęsiony zadzwonił do szefa. Tenprzerwał mu już po dwóch zdaniach i spytał, czy sprzęt, którywiózł ze sobą, uległ zniszczeniu. W ogóle nie zainteresował się,czy podwładnemu nic się nie stało. Ważne było tylko to, czy musizamówić nowe bilownice, woblery i wszystkie inne materiałymerchendisingowe używane w tej branży. Wspomniany han-dlowiec pozałatwiał wszystkie kwestie związane z wypadkiemi zaraz potem zwolnił się z firmy. Nie chciał pracować z takimprzełożonym.

Dwukrotnie widziałem też dokładnie odwrotne zachowanieszefa. Zaraz po wypadku zajmował się tylko sprzedawcą i bardzomu współczuł. Jeden z menedżerów dał podopiecznemu tydzieńwolnego, mimo że ten rwał się do pracy. Tłumaczył szefowi, żewoli jeździć do klientów, żeby zrealizować cele sprzedażowe, żejest poumawiany z klientami i czuje, że powinien od razu prze-łamać obawy przed prowadzeniem samochodu. Pomimo tychargumentów szef „wiedział lepiej”, czego potrzebuje jego pra-cownik. Wysłał go na tygodniowy urlop, który handlowiec po-traktował jak karę, a nie pomoc. A menedżer i tak był przeko-nany, że zrobił przysługę podwładnemu.

Jak osiągnąć najlepszy styl?

Najlepszy styl zarządzania osiągają ci szefowie, którzy zastanawiają sięnad tym, jak powinni to robić, a nie ci, którzy robią to bez jakiejkol-wiek refleksji. Są menedżerowie, którzy nigdy nie pomyślą, co to znaczybyć dobrym przełożonym. Są też ich przeciwieństwa — osoby, którenieustannie poszukują właściwych dróg kierowania ludźmi.

O s o b a s z e f a 167

OPINIA EKSPERTA

Często zastanawiam się, jakie warunki powodują, że jest siędobrym szefem. Co powinienem robić, żeby moi podwładni bylize mnie zadowoleni. Uważam, że kilka rzeczy jest kluczowych,staram się więc o nich pamiętać każdego dnia w pracy.

— Wynagrodzenie za pracę. Są dwa sposoby zapłaty za pracę.Jednym są pieniądze, drugim to, że nasi przełożeni widzą i mó-wią, iż to, co robimy, robimy dobrze. Jeśli te dwie rzeczy idąw parze, wszystko jest w porządku.

Czy ja, jako szef mogę zmienić charakter podwładnego? Czymogę zmienić swój charakter? Myślę, że jest to bardzo trudne.Każdy z nas to pewna suma dodatnich i ujemnych cech. Ważnejest to, aby umieć u siebie dostrzec te ujemne i próbować nadnimi zapanować albo kontrolować się, w miarę możliwości. Każdyz nas cały czas musi nad sobą pracować i sam chcieć, bo inaczejniczego nie zmieni.

— Ocena pracownika. Żeby poznać człowieka, trzeba głównieczasu. Nie można na podstawie zachowania lub sposobu byciapodejmować pochopnych ocen. Zawsze należy się zastanowićnad tym, że mój punkt widzenia może być skrzywiony. Widzimytylko wycinek całości i nie mamy pojęcia o tym, jak patrzy nasprawę mój podwładny. Jeśli nie wezmę tego pod uwagę, mogępopełnić błąd i kogoś skrzywdzić.

Teraz rzecz najtrudniejsza. Często zastanawiam się nad tym,jak pracowałoby mi się ze sobą. Czy chciałbym mieć takiegoszefa, jakim jestem? Myślę, że byłoby trudno. Warto, by me-nedżer zdobył się na taką refleksję od czasu do czasu, bo pomożemu to ocenić siebie, a być może zmienić coś w swoim sposobiekierowania ludźmi.

Adam Ruta, brygadzista, Hochland Polska

Warto zwrócić uwagę, że kierowanie kooperatywne polega naumiejętności dobrania jednego zachowania spośród kilku możli-wych i sięgnięcia po nie w odpowiedniej chwili. Koncepcja, którą

168 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

przedstawiam, jest uproszczoną wersją analizy transakcyjnej — częścipsychologii, którą od lat z powodzeniem wykorzystuje się w biznesie.Dokładnie została opisana w Książce dla skutecznych szefów, wydanejw 2008 roku. Wróćmy zatem do zachowań szefa. Najważniejsze dzia-łania menedżera to planowanie, organizowanie, motywowanie i kon-trolowanie. Dobrze zarządzający szef będzie realizował je skuteczniepoprzez przyjmowanie sześciu ról.

1. Szef Przyjaciel — motywuje, 2. Szef Zasadniczy — kontroluje i organizuje, 3. Szef Analizujący — planuje i organizuje, 4. Szef Kreatywny — planuje i organizuje, 5. Szef Otwarty i Entuzjastyczny — motywuje, 6. Szef Dyplomata — planuje i organizuje.

Przyjrzyjmy się, kiedy każde z tych zachowań będzie potrzebne.

Szef Przyjaciel

Gdy decydujemy się na tę rolę, skupiamy się na potrzebach handlow-ców. Zwracamy uwagę na to, co się z nimi dzieje, i interesujemy siętym, co jest dla nich ważne. Jesteśmy cierpliwi i znajdujemy dość czasu,żeby ich wysłuchać — nawet wtedy, gdy oznacza to dłuższe pozostaniew pracy. Potrafimy zauważyć, że coś złego się z nimi dzieje i dodać otu-chy w trudnych sytuacjach. Takie zachowanie szefa daje handlowcompoczucie bezpieczeństwa, ponieważ widzą, że ich przełożony potrafi nietylko wymagać, ale też wspierać. Szef Przyjaciel do spółki z SzefemAnalizującym widzi, co lubią lub czego nie lubią jego podwładni. Dziękitemu dostrzega źródła ich wewnętrznej motywacji. To najskuteczniej-sza forma dbania o zaangażowanie sprzedawców. Szef Przyjacieldba też o rozwój podwładnych i pozwala im działać samodzielnie. Jestto dobra droga do zwiększenia skuteczności handlowców oraz poczuciaich własnej wartości, a co za tym idzie, wysokiej motywacji.

O s o b a s z e f a 169

Szef Zasadniczy

Szef Zasadniczy informuje handlowców o normach i regułach panują-cych w jego zespole. Mówi, czego oczekuje od podwładnych, na czymmu szczególnie zależy, za co będzie nagradzał oraz za co karał. W innejczęści książki pisałem o szefowskim exposé. To właśnie podczas jegowygłaszania przełożony w całości przyjmuje ten rodzaj zachowania.Sięga po nie także wtedy, gdy handlowiec złamie panujące zasady.Dyscyplinowanie podwładnych to wcielanie się w taką właśnie rolę.Nakazywanie i zakazywanie, ustalanie hierarchii i mówienie o swoichoczekiwaniach są kolejnymi zachowaniami Szefa Zasadniczego. Ostat-nią z nich jest umiejętność wyznaczenia granicy. Podwładni, klienci,negocjatorzy i dłużnicy (a często także dzieci) bardzo często próbująuzyskać coś więcej. Jest to wpisane w ich rolę i tylko stanowcza osobamoże ich powstrzymać.

Szef Zasadniczy, podobnie jak Szef Przyjaciel, daje handlowcompoczucie bezpieczeństwa. Bierze się ono stąd, że „reguły gry” obowią-zujące w jego zespole są jasne i przejrzyste. Podwładni wiedzą, czegomogą spodziewać się po przełożonym w każdej sytuacji.

Szef Analizujący

Główną zaletą Szefa Analizującego jest umiejętność wybrania naj-lepszych rozwiązań w każdej sytuacji. Jest to możliwe tylko wtedy, gdymenedżer umie analizować i jednocześnie zachować obiektywnespojrzenie w każdej chwili. Musi być logiczny i racjonalny. Zwróćmyuwagę, że cechy te przydają się dopiero na etapie oceny sytuacjii wyboru najlepszego rozwiązania. Tylko że ten etap nie nastąpi,jeżeli szef najpierw nie zbierze informacji. Bez nich nie będzie w stanieniczego ocenić, bo będzie miał zbyt mało danych. Zdobywanie infor-macji jest zaś możliwe, gdy szef posiada podstawowe umiejętnościkomunikacyjne. Są to umiejętności trudne i często niedoceniane. Musi

170 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

umieć słuchać, pytać i parafrazować. Więcej informacji o nich znajdujesię w rozdziale dotyczącym prawidłowej komunikacji szefa. Dzięki nimmenedżer zdobywa informacje, gromadzi je, klasyfikuje i poddajeanalizie. Na końcu tej drogi jest wybór optymalnej opcji i ocena szansjej powodzenia. Wszystkie te działania podejmuje Szef Analizujący.

Szef Analizujący potrzebuje czasu na swoje działania. Niekiedystanowi to poważne ograniczenie. W zależności od sytuacji są tosekundy, kiedy indziej dni. Ale gdy dochodzi do trudnych sytuacji,brakuje czasu na poszukiwanie optymalnego rozwiązania. Na szczęście,racjonalny Szef Analizujący zauważa to i oddaje sprawę w ręce szefówpełniących inne role. W sytuacjach kryzysowych do akcji wkracza SzefZasadniczy, który jest najskuteczniejszy w szybkich działaniach. Gdyz kolei nie udaje się znaleźć dobrych rozwiązań, zarządzanie przej-muje Szef Dyplomata, specjalista od zawierania kompromisów.

Szef Kreatywny

Poszukiwanie nietypowych rozwiązań to specjalność Szefa Kreatyw-nego. Po tę rolę powinni sięgać wszyscy szefowie, a nie tylko mene-dżerowie działów marketingu lub agencji reklamowych. Przydaje sięw wielu momentach, znacznie częściej, niż na ogół to zauważamy.Z reguły zachowanie to jest wybierane przez menedżerów zbyt rzadko.Najważniejszym jego zastosowaniem jest poszukiwanie najlepszegorozwiązania konfliktu lub negocjacji handlowej. Wiele konfliktówmożna rozwiązać w najbardziej trwały sposób, jeżeli wpadnie się napomysł rozwiązania, które jest nietypowe, a najbardziej odpowiadazwaśnionym stronom. Podobnie ma się rzecz w negocjacjach. Stronypróbują znaleźć rozwiązanie kompromisowe, które jako tako odpo-wiada obojgu partnerom biznesowym. Tymczasem często istnieje lepszerozwiązanie, tyle tylko, że trudno na nie wpaść. Będzie je można zna-leźć, jeżeli strony uczciwie powiedzą, na czym im zależy. Wykorzystanietych informacji będzie jednak możliwe dopiero wtedy, gdy negocja-

O s o b a s z e f a 171

torzy porzucą stare, sprawdzone pomysły i poszukają nowego, nie-tuzinkowego, który początkowo był „schowany” za najczęściej wy-bieranymi i wielokrotnie wdrażanymi w życie.

Szef Kreatywny zdejmuje klapki z oczu, nie idzie utartymi ścież-kami i właśnie dlatego potrafi znaleźć nowe, zaskakujące pomysłyi rozstrzygnięcia, które często stają się najlepsze. Woli wyjść pozaschematy. Czasem bez obawy zadaje kłopotliwe pytania, lecz robi totylko po to, żeby zdobyć informacje lub pobudzić innych do poszuki-wania wraz z nim nowych rozwiązań. Jest otwarty na pomysły innychi każdego wysłucha z zainteresowaniem.

Szef Otwarty i Entuzjastyczny

Szef Otwarty jasno mówi, co się z nim dzieje. Informuje handlowcówo swoim nastawieniu, o swojej interpretacji sytuacji, czasem naweto emocjach. Potrafi się przyznać do niepewności, nie udaje, że wszystkojest w porządku, gdy jest zły, chętnie dzieli się swoją radością. Nie boisię takiej szczerości, ponieważ wie, że robi to we właściwy sposóbi w odpowiednich chwilach. Wraz z handlowcami świętuje ich sukcesyi zaraża tą radością innych. Na imprezach potrafi się świetnie bawićz podwładnymi i na ten czas przestaje zachowywać się jak szef. Potrafisię śmiać i wypić alkohol. Handlowcy lubią te sytuacje, bo widząwówczas człowieka, podobnego do nich, a nie tylko przełożonego.Gdy jednak coś mu się nie podoba, nie ukrywa tego, tylko mówi przypierwszej dogodnej okazji. Dzięki temu podwładni ufają mu, bo widzą,że jest szczery.

Otwartość szefa pozwala im zrozumieć jego intencje i wymagania.Jego polecenia stają się bardziej zrozumiałe i nabierają sensu. SzefOtwarty ma też dużo intuicji i łatwo wyczuwa wiele niedopowiedzeń.Poza tym jest niezależny i wykorzystuje swoją autonomię do tego, żebynie dać się wciągnąć w żadne układy i koterie w firmie.

172 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

Szef Dyplomata

Szef Dyplomata potrafi dostosować się do trudnych okolicznościi panujących warunków. Rozumie, że praca w firmie niesie szeregograniczeń, że trzeba pogodzić interesy wielu stron, które czasem sąrozbieżne. Dobry menedżer wie, że musi przejść do porządku dzien-nego nad faktem, że nie wszystko będzie przebiegać po jego myślii zgodnie z jego potrzebami. Nie tylko to wie, ale też akceptuje.Akceptowanie nie oznacza rezygnacji ze swoich interesów, nie jestjednoznaczne z biernym podporządkowaniem się okolicznościom.Szef Dyplomata szuka wtedy strategii, które pozwalają uzyskać to,co chce, bez przeciwstawiania się okolicznościom. Wybiera takiedziałania, które mają szansę powodzenia, a nie są walką z wiatrakami.Bardzo często są to rozwiązania kompromisowe. Na ogół stająsię one jedyne, gdy trzeba pogodzić interesy dwóch działów, swojei handlowca, firmy i jej kontrahenta i nie ma trzeciego, nietypowegorozwiązania.

Szef Dyplomata przestrzega norm i reguł panujących w firmiei kontroluje emocje. Dzięki temu przez przełożonych jest postrze-gany jako idealny pracownik, a przez podwładnych jako kulturalnyczłowiek, który nawet w trudnych chwilach zachowuje się przewidy-walnie i bez nadmiernych emocji.

Sztuka prawidłowego zarządzania polega na dwóch umiejęt-nościach. Oto one.

Właściwy do okoliczności wybór odpowiedniego zachowaniaspośród opisanych powyżej.

Korzystanie z każdego z tych zachowań w prawidłowymwymiarze, bez nadmiaru.

O s o b a s z e f a 173

Wybór odpowiedniego zachowania

Po pierwsze, chodzi o to, żeby w każdym momencie wybrać odpo-wiednie zachowanie spośród opisanych powyżej, bo też do każdejsytuacji pasuje tylko jedno z nich. Wróćmy do przykładów różnychreakcji menedżerów na wypadki samochodowe ich handlowców.Pierwsza, określona jako prawidłowa reakcja, jest właściwie sekwen-cją kilku zachowań ustawionych we właściwej kolejności. Po telefonieod handlowca z informacją o stłuczce w szefie najpierw ujawnia sięPrzyjaciel, który sprawdza, czy z jego podwładnym wszystko w po-rządku. Następnie zabiera głos Szef Zasadniczy, który przypominaprocedurę zgłoszenia zdarzeń tego typu. Gdy te dwie sprawy są jużzałatwione, szef próbuje zorganizować pracę swojego sprzedawcy,korzystając z zasobów najpierw Szefa Analizującego, a potem Kre-atywnego — i to właśnie w tej kolejności.

Przytoczony potem szef z branży FMCG, który spytał o stan sprzę-tu, to tylko Szef Analizujący. Takie zachowanie ma uzasadnienie, alenie od razu. Niemal każdy z nas zainteresowałby się najpierw stanemswojego podwładnego. Poszkodowany przedstawiciel handlowy też manadzieję uzyskać wsparcie od szefa, liczy na zachowanie Przyjaciela.Dla osoby, która właśnie brała udział w wypadku samochodowym, SzefAnalizujący jest zachowaniem przełożonego bardzo nie na miejscu.

Trzecia opisywana reakcja szefa polega na skupieniu się jedynie naroli Przyjaciela, w wyłączeniem pozostałych zachowań, które powinnypojawić się tu w odpowiedniej sekwencji. Jest to w dodatku reakcjaPrzyjaciela nadmierna, w zakresie znacznie większym, niż oczekujetego handlowiec, który bez szwanku wyszedł z kraksy i chce wrócićdo jeżdżenia oraz pracy.

Popatrzmy na inne sytuacje, zdarzające się podczas kierowaniazespołem handlowym znacznie częściej. Każda z nich pokazuje, żemożna do niej dopasować odpowiednie zachowanie zwierzchnika.

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ż e r a s p r z e d a ż y 291

Kierowanie zespołem handlowym podczas recesji

W rozdziale o najlepszym stylu zarządzania wskazałem styl koope-ratywny jako optymalny. Opisałem też sześć zachowań menedżera,które powinny być stosowane w odpowiednich chwilach i w odpo-wiedniej „ilości”. Gdy rynek spowalnia i coraz trudniej sprzedawać,niektóre z tych zachowań nabierają szczególnego znaczenia, a ko-operatywny styl zarządzania w pewnych momentach staje się nie-skuteczny. W chwilach spowolnienia gospodarczego właściwe zacho-wanie zwierzchnika pozwala przeprowadzić zespół handlowy przezliczne problemy okresu recesji. Pomaga zapewnić jego trwałość i sku-teczność, pomimo bardzo niesprzyjających okoliczności.

Kilka kluczowych elementów prawidłowego działania szefa sprze-daży podczas kryzysu pozwala przetrwać zespołowi i samemu szefowi.Oto one.

1. Przyjęcie właściwego stylu zarządzania w okresie zmian. 2. Wsparcie dla handlowców, którzy tracą pewność siebie,

gdy coraz trudniej sprzedawać. 3. Prawidłowe komunikowanie zmian. 4. Radzenie sobie ze stresem. 5. Skuteczne rozwiązywanie konfliktów w zespole.

W tym podrozdziale opiszę proces przechodzenia przez zmiany,który dotyczy każdego pracownika działu sprzedaży. Zajmę się teżwłaściwym stylem zarządzania szefa podczas recesji. W kolejnym pod-rozdziale skupię się na pozostałych punktach wymienionych powyżej.

Fazy przechodzenia przez zmiany

Okres recesji jest typowym przykładem nagłej zmiany, z którą trudnosobie poradzić zarówno sprzedawcom, jak i ich przełożonym. Więk-szość handlowców i ich szefów reaguje na takie sytuacje w podobny

292 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

sposób. Bardzo ważną kwestią jest to, żeby przełożony rozumiał swojereakcje oraz zachowania podwładnych. Bez tego będzie mu bardzotrudno zachowywać się adekwatnie do sytuacji i wybrać najlepsząpostawę, która pomoże jego podwładnym i jemu.

Krzywa reakcji na zmiany jest powszechnie znana i wielokrotnieopisywana. Szefowie sprzedaży powinni mieć tę wiedzę, dobrze znaćfazy przechodzenia przez zmiany, sposób reagowania w każdej z nichi emocje im towarzyszące. Muszą też doskonale znać zasady rozma-wiania z podwładnymi o zmianach i mieć je dobrze przećwiczone. Jeżeliposiadają tę wiedzę i umiejętności, będą nieocenionymi szefami w okre-sie recesji. Jeśli tej wiedzy nie mają, będą musieli działać intuicyjnie.

Spójrzmy zatem na sposób reagowania na zmiany oraz na reakcjesprzedawców w tych okolicznościach. Zmianą w naszym przykładziebędzie spowolnienie gospodarcze, związane z recesją spadki sprzedażyi utrudnione kontakty z kontrahentami.

Krzywa reakcji na zmiany i fazy przechodzenia przez zmianę

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ż e r a s p r z e d a ż y 293

PRZYKŁAD

Przypomnijmy sobie, co wydarzyło się we wrześniu 2008 roku.Na przykładzie rozwijającej się globalnej recesji wyobraźmysobie, co przeżywali handlowcy i ich przełożeni w niemal każdejfirmie. To, co się z nimi działo, dobrze pokazuje kolejne fazyreagowania na zmiany.

Najpierw pojawiły się informacje o kłopotach jednego, a po-tem dwóch amerykańskich banków. Te jeszcze nie budziły obaww Polsce. Po prostu jakiś amerykański bank przesadził i wpędziłsię w tarapaty. Po kilku dniach zaczęły pojawiać się bardziejniepokojące informacje. Okazało się, że sytuacja w StanachZjednoczonych może odbić się na innych krajach, może wpłynąćna polską gospodarkę. To był szok, charakterystyczny dla pierw-szej fazy przechodzenia przez zmiany. Zburzył poczucie kom-fortu, w jakim handlowcy funkcjonowali od kilku lat wzrostugospodarczego. Wiadomości zza oceanu wieszczyły poważne za-grożenie, stąd reakcje były emocjonalne i gwałtowne.

Po pierwszym wstrząsie większość szefów sprzedaży i han-dlowców nie przejęła się zbytnio tymi doniesieniami. W istociechodziło o to, żeby zaprzeczyć zagrożeniu, schronić się za nie-dowierzaniem i zaprzeczaniem rzeczywistości. „Nie, te komen-tarze ekonomistów to jakieś wymądrzanie się. Przesadzają, nasto nie dosięgnie. Przecież to za daleko. A poza tym, przecież niewpłynie na naszą firmę i moją pracę”. Okopanie się, obrona,negacja to druga faza reagowania na zmiany. Handlowcy niechcieli zmiany i bali się jej. To zrozumiałe, przecież nadejściespowolnienia gospodarczego oznaczało duże kłopoty. Woleli wie-rzyć, że kłopoty nie nadejdą, że niczego nie trzeba będziezmieniać. Obawiali się, czy sobie poradzą, czy sytuacja ich nieprzerośnie, czy jej podołają. To naturalne zjawisko, nie chcemyzmian, bo zmuszają nas do dużo większego wysiłku. Zmianyoznaczają konieczność nauczenia się nowych rzeczy i porzuceniasprawdzonych nawyków. Oznacza to wyjście z tzw. strefy kom-fortu i przejście do strefy dyskomfortu. Większość osób tego nie

294 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

lubi. Przyjemniej jest przekonywać siebie, że status quo będziezachowane. Robimy to tak długo, jak się da, a celem jest utrzy-manie poczucia bezpieczeństwa. Udajemy, że nic się nie zmie-niło nawet wtedy, gdy zdajemy sobie sprawę, jak bardzo jestto złudne.

W końcu jednak do wszystkich działów sprzedaży dotarło,że chyba będzie źle. W październiku 2008 wiele osób zrozu-miało, że od kryzysu nie da się uciec. Pomogło w tym coraz wię-cej doniesień w mediach o kłopotach zachodnich gospodarek orazświadomość, że w dzisiejszych czasach stanowimy system naczyńpołączonych, że problemy innych spowodują trudności w kolej-nych krajach. Rozpoczęła się faza akceptacji rzeczywistości.Handlowcy pogodzili się, że będzie trudno, i zaczęli się martwić,jak sobie poradzić w nowym, znacznie gorszym otoczeniu ryn-kowym. Obok obaw pojawiły się inne gwałtowne emocje — złość,obwinianie, bunt przeciw sytuacji niezawinionej przez samychsprzedawców.

W tej fazie najbardziej dotkliwe jest poczucie braku kompe-tencji. Wiadomo, że sprzedawanie dotychczasowymi metodamibędzie mało skuteczne, ale nie wiadomo, co należy zmienić. Napoczątku nie wiadomo niemal nic — co robić, co zmienić, jakto zrobić. Wielu szefów i sprzedawców jest bliskich paniki, po-czucie bezradności staje się trudne do zniesienia. Na zebraniachpojawia się mnóstwo pomysłów, trudno je zweryfikować, a jed-nocześnie wszyscy mają świadomość, że szybko trzeba się zde-cydować na duże zmiany. Taki chaos męczy i odbiera energię— jej poziom w firmie lub w zespole handlowym spada.

Akceptacja nadchodzących kłopotów umożliwia jednak uświa-domienie sobie własnych obaw i ograniczeń. Przyznanie się doemocji jest tu kluczowe i pozwala zacząć działać. Dopóki szefczy handlowiec nie powie sobie głośno: „Boję się, nie wiem, corobić”, nie będzie miał warunków do podjęcia świadomych i za-planowanych działań naprawczych. Bez akceptacji zaistniałejzmiany nie jest możliwe rozpoczęcie etapu poszukiwań.

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ż e r a s p r z e d a ż y 295

Ciekawą kwestią jest to, na ile media pomogły wszystkimwejść w fazę akceptacji, a na ile swoimi doniesieniami pogłębiłykryzys w Polsce. W każdej gazecie i we wszystkich wiadomo-ściach pojawiały się hiobowe wieści z innych krajów, część gazetfundowała nam dzień po dniu czarne ramki i tytuły w stylu „Kry-zys dzień po dniu”. Z jednej strony, pomogło to w uwierzeniuw rozmiar problemu, z drugiej, mogło powiększyć nasze obawy,ograniczyć konsumpcję i pogłębić spowolnienie gospodarki. Możekiedyś doczekamy się ciekawych badań na ten temat.

Pod koniec roku firmy weszły w fazę adaptacji. Podjęto de-cyzje o zmianach strategii, zaczęto je wdrażać i testować. Te,które się sprawdzały, były kontynuowane, te, które okazały sięnietrafione, porzucano i sięgano po kolejne. Oczywiście, powo-dowało to nadal ogromne zamieszanie. Handlowcy przeżywalifrustracje z powodu nietrafionych pomysłów zwierzchników lubciągłych zmian poleceń. Oskarżali przełożonych, że dopro-wadzają do bałaganu, że mnożą błędne strategie i pomysły. Jed-nak działali, zamiast czekać na jakąkolwiek decyzję z góry. Byłoto lepsze od niepewności i bezczynności lub nieskutecznegodziałania po staremu, sprzed recesji.

Po pewnym czasie niektóre innowacje zaczęły się sprawdzaći przynosić efekty. Sprzedawcy zaczęli wierzyć, że kierownictwowie, co robi. Pierwsze powodzenia spowodowały, że zaczęliz większym entuzjazmem testować nowe rozwiązania i powolinabierali wiary, że może uda się przetrwać. Ich zaangażowaniewzrosło. Oczywiście, nadal zdarzały się liczne niepowodzeniai błędne decyzje, ale jednocześnie zwiększała się ilość drobnychsukcesów, które powiększały motywację i poczucie bezpieczeń-stwa. Faza adaptacji przeszła w fazę internalizacji.

W tej fazie handlowcy i szefowie sprzedaży zaczęli integro-wać stare umiejętności z nowymi. Podjęli ostateczne decyzje,które z wdrożonych działań sprawdziły się i będą kontynuowane.Położyli nacisk na poprawienie nowych umiejętności pozwalają-cych na skuteczne radzenie sobie z nowościami. W końcu nauczyli

296 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

się wiele i dzięki temu coraz łatwiej radzą sobie na nowym,trudnym rynku. Dotychczasowa strefa dyskomfortu zmieniła sięw nową, poszerzoną strefę komfortu. Te zespoły handlowe, któreporadziły sobie najlepiej w nowej sytuacji, wyjdą z recesjiwzmocnione i bardziej efektywne.

Zachowanie szefa w każdej z faz

Na przełomie lat 2008 i 2009 każdy handlowiec przechodził przezopisane fazy. Podobnie reagowali także ich szefowie oraz zwierzchnicyszefów, niezależnie od szczebla zarządzania. Takie reakcje są wspólnedla nas wszystkich. Oczywiście, istnieją pewne różnice, zależne odrodzaju zmiany, od naszych osobistych predyspozycji, ale w ogólnymzarysie każdy musi przejść opisaną powyżej drogę. Zrozumienie tegofaktu jest kluczowe dla szefów sprzedaży. Z tej wiedzy wypływająistotne korzyści dla przełożonego. Rozumie, co się dzieje z jego pod-władnymi. Nie dziwią go ich gwałtowne reakcje oraz emocje im to-warzyszące — opór, frustracja, lęk, gniew, obwinianie, agresja, re-sentymenty. Potrafi też rozpoznać podobne reakcje u siebie, rozumieje i akceptuje. Dzięki temu szybciej przechodzi do twórczych faz i re-zygnuje z bezowocnych rozważań i niepotrzebnego oporu. Sam faktrozpoznania swoich emocji pomaga w ich kontrolowaniu. Akceptacjai zrozumienie, że jego reakcje są naturalne, uspokajają i pozwalająz dystansem patrzeć na sytuację i swoje zachowanie.

Podczas przeprowadzania zespołu przez zmiany bardzo ważnejest to, żeby szef w swoich zachowaniach wyprzedzał handlowców,którymi kieruje. Jeżeli w swoich reakcjach na zmianę jest o dwiefazy „do przodu” w stosunku do podwładnych, będzie w stanie reago-wać z należytym dystansem i zrozumieniem dla ich zachowań. Gdyw firmie przeprowadza się planowe zmiany, łatwo zrealizować to

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ż e r a s p r z e d a ż y 297

w praktyce. Zwierzchnicy szefa zespołu handlowego powinni poinfor-mować go wcześniej o swoich zamiarach i pomóc uporać się z po-szczególnymi etapami przyzwyczajania do nowej sytuacji. Dopierow chwili, gdy szef wejdzie w fazę akceptacji, o zmianie informowanisą sami handlowcy. To opóźnienie sprawi, że ich bezpośredni przeło-żony będzie już mógł zająć się nimi.

Nagłe pojawienie się wiadomości o nadchodzących trudnościachna rynku nie daje takiej możliwości. Wtedy dużo zależy od sposobuzareagowania menedżerów wyższego szczebla. Nie powinni zwlekaći tak szybko, jak tylko się da, poinformować kierownika zespołu han-dlowego o nadciągającym niebezpieczeństwie. Błędem byłoby bagate-lizowanie sprawy, które jest po prostu okopaniem się w fazie negacjitop managementu. Lepiej, żeby nastawili się na najgorsze nawet wtedy,gdy trochę przesadzają. I o tym najgorszym powinni poinformowaćdyrektorów handlowych oraz kierowników regionów sprzedaży, jed-nocześnie zobowiązując ich do zachowania tych wiadomości dla siebie.W ten sposób szefowie sprzedaży szybko zaczną radzić sobie z szo-kiem i fazą oporu. Gdy pojawią się prawdziwe trudności, będą w fazieakceptacji i zaopiekują się podwładnymi. Szybkie wychodzenie kie-rownictwa z pierwszych faz reagowania na zmiany jest dobre, po-nieważ pozwala koncentrować się na fazach adaptacji i internalizacji.Oznacza to porzucenie resentymentów i oporu wobec nowej sytuacjioraz poszukiwanie rozwiązań tak szybko, jak tylko jest to możliwe.

W poszczególnych fazach sposób kierowania handlowcami jestodmienny, co zmusza menedżera do okresowej zmiany swojego styluzarządzania. Jest to trudne, bo każdy przełożony ma swój sprawdzonysposób postępowania z podwładnymi. To, na ile szef sprosta temuwyzwaniu, wpłynie na skuteczność całego zespołu. Posłużmy siętypologią zachowań opisaną w rozdziale o kooperatywnym styluzarządzania.

298 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

W pierwszej chwili, gdy handlowcy dowiadują się o zmianie, poja-wia się szok. Potrzebują wówczas przede wszystkim szefa, który zezrozumieniem przyjmie ich emocje i wysłucha do końca. Nie zależyim na racjonalnej rozmowie lub informacji zwrotnej, że ich zachowanienic nie daje. Potrzebują Szefa Przyjaciela, o miękkim podejściu, któryzaakceptuje ich gwałtowne reakcje i wykaże się empatią. Przyda się teżtrochę Szefa Analizującego, który precyzyjnie i bez niedomówieńpoinformuje ich o nowych, niekorzystnych okolicznościach.

W fazie oporu handlowcy zaprzeczają sytuacji i starają się bronićdotychczasowej pozycji. Zwykle działanie kierownika powinno byćwtedy dyrektywne. Głównie należy korzystać z zasobów Szefa Zasad-niczego i informować sprzedawców, że nie da się zmienić biegu wy-padków. Jeżeli przełożony z natury preferuje charytatywny styl zarzą-dzania, będzie mu trudno przyjąć taką rolę. W tym okresie potrzebnajest też domieszka Szefa Analizującego, który wie, że nie wolno łamaćoporu swoich podwładnych. Opór należy przyjmować ze zrozumie-niem i powoli, ze świadomością sytuacji podwładnych, go zmniejszać.

W fazie akceptacji potrzebny jest mieszany styl zarządzania. SzefZasadniczy powinien być równoważony przez Przyjaciela i wspieranyprzez Szefa Analizującego. W tym okresie szef handlowców powinienzachowywać się podobnie do stylu pasującego do drugiego etapu roz-woju pracowników, według Blancharda. Dokładnie jest to opisanew rozdziale poświęconym zarządzaniu sytuacyjnemu.

W fazie adaptacji konieczne jest utrzymywanie kooperatywnegostylu zarządzania. Szef Zasadniczy powoli zaczyna dominować nadPrzyjacielem, ponieważ jego zadaniem jest pomóc przedstawicielomhandlowym w wyćwiczeniu nowych umiejętności. Ponieważ nauczeniesię wielu z nich przychodzi z trudnością i początkowo z reguły kończysię niepowodzeniem, sprzedawcy będą potrzebowali dużo wsparcia zestrony Przyjaciela. W tle cały czas czuwa Szef Analizujący, który

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ż e r a s p r z e d a ż y 299

pomaga menedżerowi zdecydować, po którą z tych dwóch ról powiniensięgnąć w danym momencie. Bardzo pomocny jest też Szef Otwartyi Entuzjastyczny, który potrafi zauważyć nawet niewielkie postępyswoich podwładnych. To bardzo cenne zachowanie w obliczu radzeniasobie z każdą zmianą, szczególnie tak negatywną, jaką jest sprzeda-wanie w czasach recesji. Zachowanie menedżera w tej fazie jest bardzopodobne do dopasowania się do trzeciego etapu rozwoju pracownika,zgodnie z klasyfikacją Kena Blancharda.

W ostatniej fazie — orientacji — koncentracja wszystkich jestskierowana na realizację zadań. Pasuje tu cały komplet zachowańwłaściwych dla kooperatywnego stylu kierowania handlowcami i do-kładnie opisany w rozdziale o tym traktującym.

Warto zwrócić uwagę, że opisane powyżej mechanizmy działajątakże we wszystkich innych zmianach. Podobnie więc należy zmieniaćstyl kierowania ludźmi w innych tego typu sytuacjach, a nie tylkow ekstremalnych, związanych z recesją na rynku.

Wsparcie dla handlowców,którzy tracą pewność siebie

W czasach recesji sprzedaż spada i coraz trudniej uzyskać zadowalającewyniki. Handlowcy mają dosyć stale odmawiających im klientówi naciskających na wzmożenie wysiłków przełożonych. Doprowa-dza to do tego, że zaczynają obawiać się o swoją pracę. Najlepszymwsparciem jest wówczas właściwa postawa i umiejętności bezpo-średniego przełożonego. Ich poczucie bezpieczeństwa zwiększa się,jeśli szef umie przyjąć właściwy styl zarządzania. Często nawet niezauważają, że zmienia swój sposób kierowania nimi i dostosowuje

300 J A K Z A R ZĄD Z AĆ Z E S P O Ł E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W AĆ

go do poszczególnych faz radzenia sobie ze zmianą, przez które prze-chodzą. Wyczuwają wówczas w szefie osobę, która potrafi ich zrozu-mieć i wysłuchać, a następnie skierować ich wysiłki we właściwąstronę i wesprzeć w radzeniu sobie z trudną sytuacją.

W okresie zmian bardzo ważne jest spokojne zachowanie prze-łożonych i niezmienność wielu dotychczasowych wydarzeń i rytu-ałów. W okresie nagłych zmian i spadku sprzedaży wszystko, copozostaje niezmienione, co toczy się po staremu, jest gwarantempoczucia bezpieczeństwa. Wówczas handlowcom łatwiej uporać sięze swoimi obawami. Jeśli firma robiła spotkanie wigilijne rok w rok,warto takie samo zorganizować w roku kryzysu. Oczywiście, możebyć ono dużo skromniejsze, bankiet w restauracji można zamienićna wspólne spotkanie w firmie. Pracownicy zrozumieją, że należyoszczędzać, ale jednocześnie ucieszą się i uspokoją. Skoro nadalorganizuje się takie zebranie, skoro szefowie mają głowę do tego, tzn.że firmie nie grozi katastrofa. Jest oszczędniej, to zrozumiałe, aleokręt nie idzie na dno.

Podobnie wygląda kwestia wyjazdów integracyjnych. Wiosną 2009roku firmy zajmujące się ich organizacją boleśnie odczuły skutkispowolnienia gospodarczego. Dostały dużo mniej zleceń niż każdejwiosny, która jest jednym z dwóch najlepszych okresów w roku natego typu imprezy. Konieczność oszczędzania zmusiła do rezygnacjiz wyjazdów. Ten fakt jest zrozumiały, jednak pracownicy odebrali tojak sygnał, że ich pracodawca znalazł się w tarapatach. Byłoby lepiej,gdyby zorganizowano choćby jednodniowe, dużo tańsze spotkaniaintegracyjne, blisko miejsca pracy, bez konieczności płacenia za hotel,dojazd i dwudniową pracę specjalistycznej firmy. Organizatorzy im-prez i tak zgodziliby się na pracę nawet przez pół dnia za niższe niżzazwyczaj stawki.