DSMzaoczne - Model Strategii

KATEDRA STRATEGII 1

Elementy Zarządzania Strategicznego

DSM zaoczne 2007/2008Dr Tomasz LudwickiMgr Artur Woźniakowski

KATEDRA STRATEGII 2222

Firma „Tubkimidaj”� BranŜa producentów opakowań z tworzyw sztucznych –

duŜa dynamika wzrostu (około 15% rocznie)� Nabywcy – branŜa kosmetyczna (w tym pasty do

zębów), farmaceutyczna, spoŜywcza, budowlana� Produkt – tuby polietylenowe (PE) i laminatowe (ABL i

PBL) (nr 2 na rynku polskim)� Outsourcing większości funkcji pomocniczych, zakup

granulatu PE i laminatu na zewnątrz, zakup nakrętek na zewnątrz

� DuŜa konkurencja na rynku tub PE (niskie bariery wejścia); Essel Propack wejście na rynek Polski, operacyjność pod koniec 2008 roku (dla przykładu moce produkcyjne MY 10 mln tub PBL rocznie, Essel 3 mld!). Budowa zakładu w specjalnej strefie ekonomicznej.

� Inne zmienne rynkowe: wzrost cen aluminium, zaostrzenie warunków stosowania tub aluminiowych,


Definicja strategii� „strategia jest procesem określania podstawowych, długoterminowych celów organizacji oraz przyjęcia określonych kierunków działania, a takŜe alokacjęzasobów koniecznych do zrealizowania tych celów”(Chandler, 1962)

� „strategia organizacji – przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdroŜenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania” (Obłój, 1995)

� Strategia jest czymś co ma fundamentalny wpływ na Ŝycie lub śmierć , na sukces lub poraŜkę organizacji.

� Celem strategii jest zbudowanie unikalności, jest zbudowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnejna rynku

Czy kaŜda organizacja musi mieć strategię?


Dlaczego strategia jest waŜna

Strategia

Podstawo-we cele

Struktura

Pracow-nicy

SystemyStyle

Kwalifi-kacje

Strategia wyznacza kierunek działania, a

więc podstawowe cele jakie organizacja

chce osiągnąć. Dopiero następnie

moŜna te podstawowe cele przełoŜyć na cele

cząstkowe przypisane pozostałym „obszarom”organizacji.

Model 7S (Peters & Waterman)


Istota strategii� Istotą strategii jest nadanie kierunku organizacji

poprzez zdefiniowanie rynków na jakim chce działać organizacja, produktów jakie chce oferować oraz systemu biznesu, którym będzie wykorzystywać w celu dotarcia z produktem na zdefiniowany rynek. W obrębie tych trzech wyborów budujemy unikalnośćnaszej jednostki, gdyŜ jest ona najlepszym gwarantem przyszłości.


Proces budowy strategiiAnaliza otoczenia zewnętrzne

go

Analiza PESTAnaliza sektora

Analiza grup strategicznych

Szanse i zagroŜenia

Strategiczne wybory:

• Misja firmy

• Domena działania

• Przewaga strategiczna

• Cele strategiczne

• Funkcjonalne programy działania

Analiza otoczenia

wewnętrznego

Analiza łańcucha wartości

Analizy portfelowe

Silne i słabe strony

efekty efekty

WdroŜenie strategii


Model Strategii - K.Obłój

Funkcjonalne programy działania

Funkcjonalne programy działania

Domena działania

Domena działania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele

Strategiczna przewaga


Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998


6 załoŜeń „przed” strategicznych

1. Tempo wzrostu firmy/stopieńofensywności strategii

2. Wizja i strategiczne marzenia3. Polityka kosztów4. Wykorzystanie reguły PARETO5. Dopuszczalne ryzyko6. Normy i wartości


Misja firmy powinna� Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd

idziemy?� Misja = ogólna filozofia firmy� Wyznacza ć kierunek:

� Wrigley Polska:� Nieustannie dąŜymy do tego aby coraz więcej osób Ŝuło

coraz więcej naszej gumy

� Komatsu: Maru Cat

� WyraŜać marzenia:� Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu

doby.� Johnson & Johnson: „Jesteśmy odpowiedzialni

wobec ....”.

Funkcjonalne programy dzialania


Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Problemy z formułowaniem misji

� Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por. GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym)

� Misja powinna być aktualna tu i teraz, jak i w przyszłości

� Misja powinna być wiarygodna :� Hewlett Packard: Customer comes first



Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Domena strategiczna� Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:

� rynkowy (gdzie?; komu?),� produktowy (co?),� i technologii (jak?)

� Wybór domeny działania powinien byćinnowacyjny

� Określenie domeny oznacza równieŜ, a moŜe przede wszystkim – wybór konkurencji!!!

� Wybór rynku : wybór kluczowych odbiorców / segmentów

� Ocena rynku :� atrakcyjność rynku� znaczenie rynku



Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Ocena atrakcyjności rynku� Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy• Czy odbiorcy cenią sobie wartość tworzoną przez firmę?

• Czy odbiorcy odróŜniają naszą ofertę od konkurencji?

� Kryterium przyszłości rynku:• W jakiej fazie cyklu Ŝycia jest rynek?

• Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju rynku?

• Czego moŜemy nauczyć się od odbiorców i czy będą sięrozwijali razem z nami?

� Potencjał odbiorców jako źródła referencji dla firmy:• Czy rynek tworzy trampolinę dla dywersyfikacji ?


Ocena znaczenia rynku� Rynek (segment, nisza itd.) jest istotny, gdy ma duŜy udział w obrotach firmy.Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest więc poziom obrotów z danym zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich nacisku.

� Rynek jest istotny, gdy zapewnia firmie stały i godziwy zysk.A to oznacza, Ŝe trzeba umieć oceniać i liczyćzyskowność operacji na danym rynku i dla danych produktów


Definiowanie produktów� Stare pytanie P.Druckera: („what business we are in”?) jest ciągle sensowne i znaczące bowiem pytanie o to, co jest produktem firmy, czyli jak definiujemy to co sprzedajemy jest niebanalne i moŜe prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny.

� Produkty mogą być zdefiniowane trojako:• najprościej - produkty sprzedane/ usługi oferowane (Pollena

oferuje tanie detergenty, Daewoo samochody, Fukier ‘biznesowe’ obiady)

• w bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeb odbiorcy (Pollena jest w biznesie higieny, Daewoo transportu indywidualnego, Fukier ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)

• w kategoriach kluczowych kompetencji - Sony jest w biznesie “kieszonkowym”; Geant - rodzinnych zakupów


Definiowanie produktów - cd� śadna z tych definicji nie jest fundamentalnie lepsza a innowacje najczęściej pochodzą z manipulowania definicjami.

� Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznaczająserię inteligentnych pytań, które mają na celu znalezienie odpowiedzi, które nie są trywialne:• pytanie 1: jakie są wszystkie moŜliwe definicje

biznesu i produktów (np. BMW, Caterpillara, ‘Rzepy’)?

• pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę moŜliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm przechwytywania wartości dodanej?

• pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?• pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent

przyjmie taką definicję biznesu (symulacja)?


Elementy dobrego produktu

Oczywista wartośćdla klienta

Rynek o odpowiednich rozmiarach

Wykonalność i rentowność

Wystarczający stopieńinnowacyjności


Klasyfikacja innowacyjności

Nowy produkt

Nowa branŜa

Istniejąca branŜa

Nowy system biznesowy

System biznesowyIstniejący Nowy

Istniejący

Innowacyjny

Produkt/U

sługa


Technologia� Pytanie najprostsze:

• jaki jest typowy sposób dostarczenia tak zdefiniowanego produktu na rynek?

� Pytanie trudniejsze: • jaki jest najlepszy sposób?

� Pytanie waŜne: • jakie są moŜliwe (innowacyjne) technologie

obsługi danej domeny? Tradycyjnie najprostszym sposobem szukania innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej przesłanki technologii dostarczania produktu.


Model Biznesu� Jest totalną koncepcją działania firmy, łączącą wybory

strategiczne na poziomie domeny działania z praktycznąrealizacją, rozumianą jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną i zyskown ą eksploatacjęzasobów i umiejętności, które razem tworzy przewagękonkurencyjną.

� Na poziomie łańcucha wartości dobry model biznesowy musi odpowiedzieć na 3 pytania:� Kto sprawuje kontrolę nad aktywnościami kluczowymi dla

sukcesu w danej branŜy?� Jakie są podstawowe moŜliwości i ograniczenia rozwoju firmy?� W jakim stopniu jej pozycja stworzona przez dany model jest

odporna na atak konkurencji, czyli jakie są bariery wejścia?


Dwa przykładowe modele biznesu

Microsoft Linuks


Wzorce modeli biznesu� K. Obłoj wyróznił 3 modele:

� model operatora – koncentracja na jednym wybranym aspekcie łańcucha wartości: tworzenie nowych konstrukcji i technologii, produktów lub sprzedaŜy. Cel: robić jedną rzecz dobrze.

� model integratora - rozbudowanie łańcucha wartości Operatora o kolejne funkcje i aktywności w celu uzyskania kontroli nad całym procesem tworzenia i zawłaszczania wartości. Cel: kontrola i minimalizacja zakłóceń

� model dyrygenta – zbudowanie takiej konfiguracji firmy, która zamiast integrować, koordynować i kontrolowaćwszystkie aktywności, decydujemy się na outsourcing tych aktywności, które nie są kluczowe oraz tworzenie sieci partnerów.


Wzorce modeli biznesu� Slywotzky i in. wyróŜnili 22 modeli biznesu:

GE, ABB, HP

Swatch, MattelCoca-Cola, Mirage Resorts

Schwab, Ebay

Intel, Sony

Merck, Disney

Disney, HondaABB, 3M

ABB, EDS

Microsoft, Gilette,

Microsoft, Oracle

Intel, NikeMerck, 3M

Wal-Mart

BA, Morgan Stanley

Intel, Blockbuster Video

Toyota, Dew ChemicalGE, Softbank

Compaq, Chrystler

P&G, Pilip Morris

Milliken, Emerson Electric

Dell, Southwest

1. Zysk z rozwiązań dla klientów

2. Zysk z piramidy wyrobów3. Zysk wieloelementowy

4. Zysk z łącznicy

5. Zysk zaleŜny od czasu

6. Zysk z superprodukcji

7. Model mnoŜnika zysków8. Zysk przedsiębiorcy

9. Zysk ze specjalizacji

10. Zysk z istniejącej bazy uŜytkowników

11. Zysk ze standardu de facto

12. Zysk z marki13. Zysk z produktu specjalistycznego

14. Zysk z przywództwa na skalę lokalną

15. Zysk ze skali transakcji

16. Zysk z pozycji w łańcuchu produkcji

17. Zysk cykliczny18> Zysk posprzedaŜowy

19. Zysk z nowych wyrobów

20. Zysk ze względnego udziału w rynku

21. Zysk z krzywej doświadczenia

22. Zysk z modelu niskich kosztów działalności

Firmy korzystaj ące z tego modeluModel zysku

Slywotzky A.J, et. „Strefa zysku” PWE 2000, str 66


Dwie sytuacje rozwoju domeny� Sytuacja 1 - rozwój i dywersyfikacja.

� Ekspansja w obrębie łańcucha wartości

� Rozwój nowych produktów i usług

� Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji

� Wejście na nowe rynki geograficzne

� Wejście na nowe obszary działania, wykorzystując istniejące zasoby i umiejętności

� Sytuacja 2 - zawęŜanie domeny.� Podstawowy problem to rezygnacja z rynków , które albo

nie mają przyszłości albo firma nie moŜe osiągnąć na nich trwałej przewagi strategicznej


Formy realizacji strategiiJak się rozwijać?- Rozwój wewnętrzny

(organiczny)

- Rozwój poprzez alianse strategiczne

- Rozwój poprzez fuzje i przejęcia


Przewaga konkurencyjna� Przewaga to silna strona firmy istotna dla

odbiorcy

� Przewaga musi być mierzalna / odczuwalna / obserwowalna

� Przewaga moŜe być:� naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole

naturalne)

� zakotwiczona w istocie produktu

� zakotwiczona w rynku - w systemie obsługi lub systemie blokowania konkurencji



Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Przewaga zakotwiczona w produktach (koszty i jakość)

� najniŜsze koszty dostarczenie: produkt najtańszy a spełniający minimum wymogów odbiorcy (Leader Price)

� marka (Nike, Harvard)

� maksymalizowanie charakterystykpoŜądanych przez klienta (Bang-Olufsen)

� obudowywanie produktu/usługi(komputery, banki, operatorzy sieci GSM)



Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie rozwiązań

� system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu)

� szybkość działania (Federal Express, DHL, Domino Pizza)

� system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań (GE, McKinsey)

� system wieloelementowy z dodatnim sprzęŜeniem zwrotnym (sklep typu mall, hotele wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce rodzinnych zakupów i spędzenia czasu)



Domena dzialania

Domena dzialania

MISJA???

MISJA???

Strategiczne cele

Strategiczne cele




Przewaga zakotwiczona w rynku - blokowanie konkurentów

� system maksymalizacji zainstalowanej „bazy”(płaci się de facto za usługi posprzedaŜowe -Xerox, Otis)

� system budowania standardu metodą rozwoju „komplementariuszy” (Microsoft, Intel i firmy wspomagające)

� piramida produktów eksploatująca róŜnorodnośćpreferencji i dochodów ze „ścianą ogniową”względnie taniego produktu w dolnym segmencie (GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)

� dominujący udział w rynku (P&G, ABB, McDonalds’)


Źródła przewagi1. Zasoby materialne2. Zasoby niematerialne

• normy, wartości, zachowania społeczne.• wiedza i kompetencje pracowników.• umiejętności - zdolność wykorzystania zasobów dla

działania zapewniającego przewagę na rynku;• image firmy.

WyŜszość zasobów niematerialnych nad materialnymi• Mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu

miejscach;

• Nie tracą na wartości w trakcie wykorzystywania;

• Zasoby niematerialne trzeba samemu wypracowywać (trudno jest je kupić);


Unikalne zasoby i kluczowe kompetencje� ZałoŜenie: firma jest jednostką wiedzy, która

kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje

� Kluczowe kompetencje:• Honda: projektowanie i budowa silników

spalinowych• Intel: projektowanie i produkcja

mikroprocesorów• Sony: miniaturyzacja• ABB - kompleksowość projektów


CORE PRODUCT 1

CORE PRODUCT 2

COMPETENCE2

COMPETENCE1

COMPETENCE4

COMPETENCE3

BUSINESS2

BUSINESS3

BUSINESS4

BUSINESS1

1 12111098765432

E N D P R O D U C T S

Kluczowe kompetencje

•Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU) •Stanowią podstawę całych rodzin produktów.

Na

po

dst

aw

ie: G

.Ha

me

l, P

rah

ala

d C

.K,

The

Cor

e C

ompe

tenc

eof

the

Cor

pora

tion

. 199

0.


Kluczowe kompetencje� zbiór zasobów i umiejętności w ramach

organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniŜsze koszty ma m2

powierzchni sklepowej)

� zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych

� aby stworzyły przewagę strategiczną wymagająinnej aplikacji niŜ u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda -motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)

� ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branŜy nie zlikwidowały jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)


Strategia w modelu kluczowych kompetencji

� Strategia wymaga stałej mobilizacji zasobów (tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon) tak aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a moŜliwościami (stretch versus fit)� szybka akumulacja zasobów

� koncentracja na wybranych zastosowaniach

� innowacyjne wiązanie i lewarowanie zasobów

� Innowacja i łamanie przyjętych reguł gry rynkowej są najbardziej fundamentalnym sposobem budowania strategii - strategia to rewolucja a nie ewolucja


Strategiczne zasoby -model VRIO� Zasoby stanowiące podstawę budowy

kluczowych kompetencji muszą być:

• cenne

• rzadkie

• trudne do imitacji� „path dependence”� „casual ambiguity”

• dobrze zorganizowane


Typologia strategii -Ph.Kotler

BARGAIN

STRATEGY okazja rynkowa

HIT & RUN uderz i znikaj

PENETRATION

STRATEGY penetracja rynku

PREMIUM STRATEGY

górny segment

JAK

OŚĆ

CENANISKA WYSOKA

NIS

KA

WY

SO

KA


Pozycja firmy na rynku -cena / jakość

pozycja skrajnego zagroŜeniastrategicznego:potrzeba sprecyzowania domeny ikoncepcji przewagi strategii orazwdroŜenia programów obniŜkikosztów, poprawy jakości, adaptacjistruktur i procedur

Produkty firmy s ąDROśSZE

od produktówkonkurencji

pozycja trudna do utrzymania iwymagająca systematycznejanalizy organizacji i ocenyotoczenia:kierunki działania to obniŜka kosz-tów i/lub redefiniowanie domenypołączone z koncentracją działańpromocyjnych

Produkty firmy s ąGORSZE

niŜ produkty konkurencji

Produkty firmy s ąLEPSZE

niŜ produkty konkurencji

pozycja względnie bezpieczna:kierunki działania strategicznego topoprawa produktu lub jego image’u,rozszerzenie produktu (np. o usługę)lub po prostu utrzymywanie sytuacjitakiej, jaka jest

Produkty firmy s ąTAŃSZE

od produktówkonkurencji

pozycja optymalna:kierunek działania to utrzymywaniei powiększanie przewagistrategicznej; obudowywaniewyrobu dodatkowymi usługami

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998


Typologia M.E.Portera

LIDER

KOSZTOWY

ZRÓśNICOWANIE

Dyferencjaca

KONCENTRACJA

SPOSÓB KONKUROWANIA

KOSZTYUNIKALNOŚĆ POSTRZEGANA

PRZEZ KLIENTA

ZA

KR

ES

KO

NK

UR

OW

AN

IA

NIS

ZA

CA

ŁY

ZA

KR

ES

R

YN

KU


Typologia strategii - K.Obłój

STRATEGIAFRONTALNEGO

ATAKU

np. Lexus

STRATEGIAZDOBYWANIA

RYNKU

np. sensor for women

STRATEGIAOMIJANIA

KONKURENCJI

np. Wal-Mart

STRATEGIATWORZENIA

NOWEGO RYNKU

np. Body Shop

UKŁAD ODNIESIENIA

KONKURENT KLIENTR

OZ

PR

OS

ZO

NA

ZO

GN

ISK

O-

WA

NA

PR

ZE

WA

GA

ST

RA

TE

GIC

ZN

A


Typologia strategii -K.Ohmae

STRATEGIA BUDOWYFUNKCJONALNEJ

ODMIENNO ŚCI

- koncentracja nakluczowych czynnikach

sukcesu

STRATEGIA

AGRESYWNEJ INICJATYWY

- poszukiwanie innowacji inowych idei, pytanie się :

„dlaczego ... ?”

STRATEGIARELATYWNEJ

PRZEWAGI- wykorzystuj słabości

konkurentów

STRATEGIAMAKSYMALIZACJI

SATYSFAKCJI NABYWCY

- myśl o uŜyteczności z punktuwidzenia odbiorcy

PRODUKTY/RYNKI

ISTNIEJĄCE NOWE

UN

IKA

NIE

KO

NK

UR

EN

CJI

FR

ON

TA

LN

A

KO

NK

UR

EN

CJ A


Typologia Milesa & Snowa� Główne zało Ŝenie - strategia i całość rozwiązań

organizacyjnych powinna być dopasowana do logiki obsługiwanego rynku.

� KaŜda firma musi stale rozwiązywać trzy typy problemów w budowaniu swojej strategii :� Problem tempa wprowadzania innowacji : czy firma

decyduje się na inwestycje w badania i rozwój i stałe wprowadzanie nowych wyrobów, czy skoncentruje się na obronie swoich pozycji na rynku i walce o koszty.

� Problem stopnia elastyczności technologii produkcji.

� Problem sposobu zarządzania firma : struktury i procedury.


Typologia Milesa & Snowa

PROSPECTORSInnowator

DEFENDERObrońca

ANALYSERSAnalityk

REACTORReagujący

FIT / MATCH

Strategie

spójne

Strategie

niespójne


Typologia Milesa & Snowa� Innowator :

�Model działania : poszukiwanie szans rynkowych, oferowanie szerokiej gamy wyrobów, dąŜenie do wprowadzania nowych wyrobów, eksperymentowanie, efektywność mierzona bardziej stopniem akceptacji rynkowej niŜrachunkiem ekonomicznym.

�Produkcja i technologia dostosowane do elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych wyrobów i stałych zmian.

�Zarządzanie podporządkowane marketingowi i badaniom. Struktury płaskie, naginane procedury. Bohaterami są kreatywni pracownicy.


Typologia Milesa & Snowa� Obrońca :

�Model działania : ograniczanie zakresu asortymentowego i liczby obsługiwanych rynków, koncentracja na maksymalizacji wydajności i efektywności. Budowanie barier wejścia na rynek. Innowacje zastępuje powolność i metodycznośćdziałania.

�Technologia jest systematycznie doskonalona ale bez rewolucyjnych zmian.

�Zarządzanie : administracja podporządkowana w/w działaniom. Struktura jest najczęściej wysmukła i scentralizowana a standardowe procedury operacyjne regulują kaŜdy aspekt działania.


Typologia Milesa & Snowa� Analiyk :

� firmy, które z racji swojej oferty działają zarówno na względnie stabilnych (obrońca) jak i bardzo dynamicznych rynkach (innowator)

�Problem : koordynacja działań i alokacja zasobów zapewniająca ogólną efektywność.

� Reaktor :�Bierne lub niespójne reagowanie na zdarzania w

otoczeniu jako efekt niespójnych rozwiązań w zakresie strategii-struktury-kultury organizacyjnej.


Typologia Treacy & Wiersemy�ZałoŜenie - typowe ruchy cenowe i jako ściowe

przestały by ć skuteczne poniewa Ŝ :• Firmy nie mogą podnosić ceny nawet jak rosną ich

koszty, poniewaŜ odbiorcy oczekują, Ŝe ceny będąspadać.

• Firmy nie mogą zakładać, Ŝe doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym, poniewaŜ kliencie przenoszą swoje oczekiwania z rynków, które stworzyły wysokie standardy obsługi na wszystkie pozostałe.

• Firmy muszą się przyzwyczaić, Ŝe to, co było wczoraj wyrobem lub usługą luksusową , staje się szybko normalnością na rynku.

• Firmy nie mogą juŜ szukać kompromisu pomiędzy jakością a ceną, poniewaŜ rynek oczekuje innowacji, wysokiej jakości i niskich cen.


Typologia Treacy & WiersemyStrategia Operacyjnej Doskonało ści� Cel - minimalizacja kosztów i niskie ceny. � Sposób działania :

� Redukcja ró Ŝnorodno ści.� Podział złoŜonych procesów i zadań na proste

czynności, które są standaryzowane i automatyzowane w celu podnoszenia ich wydajności. Rządzą standardowe procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania.

� Koncentracja na jednym duŜym segmencie klientów. � Stawianie na zespoły dobrze wyszkolonych

specjalistów� Analiza procesów organizacyjnych - stały nacisk na

ich skracanie i upraszczanie do minimum.


Typologia Treacy & Wiersemy

Strategia Przywództwa Produktowego� Cel - tworzenie prawdziwych innowacji i ich szybka

komercjalizacja

� Sposób działania :� Specjalizacja w wybranych asortymentach

produktowych . � Fundamentalnym zasobem s ą kreatywni ludzie -

„gwiazdy”.� Struktury s ą elastyczne, dominuj ą zespoły

międzyfunkcjonalne ze zmiennymi liderami, dyscyplin ę utrzymuj ą harmonogramy prac nad projektami.

� Umiej ętne budowanie marek produktów i reputacji firmy


Typologia Treacy & WiersemyStrategia Bliskiego Zwi ązku z Klientem

� Cel - związanie klienta z firmą dzięki fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaŜy.

� Sposób działania :� Uczenie się od klienta i dopasowanie produktów/usług

do jego unikalnych i czasowych potrzeb.� Unikanie transakcyjnych stosunków z klientem i

koncentrowanie się na klientach, z którymi moŜna współpracować w długim okresie czasu.

� Klient staje się przedmiotem kultu ze strony firmy.� Zdecentralizowane struktury umoŜliwiające

zindywidualizowaną obsługę klientów.� Wymieniające się wiedza i doświadczeniami zespoły

skoncentrowane na obsłudze konkretnych klientów.


Typologia Igora Ansoffa

Rozwójrynku

Rozwójrynku

Penetracjarynku

Penetracjarynku

Rozwójproduktu

Rozwójproduktu DywersyfikacjaDywersyfikacja

RynekObecny Nowy

Obecni

Nowi

Odb

iorc

y


Cele strategiczne i FPD� Cele strategiczne słuŜą do pomiaru poziomu

utrzymywanej przewagi konkurencyjnej w danej domenie

� Cele są więc swoistym wskaźnikiem, ale jednocześnie muszą pobudzać wyobraźnię i mobilizować

� Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbęcelów i FPD w tym samym czasie

� W zaleŜności od typu przewagi inny typ wskaźników będzie najbardziej przydatny do analizy pozycji strategicznej i moŜna jako punkt wyjścia przyjąć koncepcję Kaplana i Nortona lub inną


Cele strategiczne i FPD -koncepcja ZrównowaŜonej karty wyników� Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi

strategicznej przez formułowanie celów w obszarach:� finansowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia

akcjonariuszy� marketingowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia

odbiorców� organizacji: jakie procesy muszą stać się probierzem

naszej doskonałości� innowacji i uczenia się: jak stale zwiększać naszą

zdolność do adaptacji mierzoną udanymi innowacjami� W ramach kaŜdego obszaru formułowane są cele,

wskaźniki i programy działania


Cele strategiczne i FPD -koncepcja Haxa i Wilde’a� Cele muszą być formułowane w trzech obszarach:

efektywności operacyjnej (cost drivers), skutecznej segmentacji rynku (profit drivers), innowacji (renewaldrivers)

� Typ celów i wskaźników zaleŜy od typu przewagi konkurencyjnej której szukamy� przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację

operacji, przyśpieszanie nowych generacji (time to market), %sprzedaŜy z nowych produktów, % sprzedaŜy jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne, udział w rynku, rozpoznawalność marki itd..

� przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch wartości dostawca-klient, reputacja firmy

� przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdroŜeń, liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę, koszty nowego standardu, udział w rynku całego standardu etc.


Trzy reguły formułowania celów� Reguła 1: cel musi być mierzalny

� uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy (np. Jak mierzyć jakość, bezpieczeństwo, zaufanie, szybkość?)

� Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w przypadku długiego okresu czasu

� Reguła 3: cel musi być wyzwaniem, ale jednocześnie moŜliwy do osiągnięcia� uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów

branŜy? Jakie cele firmie są potrzebne aby byćliderem? Co moŜe ‘spiąć’ ludzi?


Drzewo celów i działań

Cel nr 1 :

Cel nr 1.1

Cel nr 1.2

Cel nr 1.3

Działanie nr 1.1

Działanie nr 1.1/2.1

Działanie nr 1.2.2

Działanie nr 1.3.1

Działanie nr 1.3.2

DSMzaoczne - Model Strategii

Documents

Transcript of DSMzaoczne - Model Strategii