Kształtowanie strategii przedsiebiorstwa rodzinnego

8/3/2019 Kształtowanie strategii przedsiebiorstwa rodzinnego

http://slidepdf.com/reader/full/ksztaltowanie-strategii-przedsiebiorstwa-rodzinnego 1/14

dr Adrianna Lewandowska

Katedra Organizacji i Zarz ą dzania

Wy sza Szkoła Bankowa w Poznaniu

Kształtowanie strategii przedsi ębiorstwa rodzinnego

w korelacji do oczekiwa ń interesariuszy wewn ętrznych i zewn ętrznych

Analizuj ą c wyj ą tkow ą zło oność firm rodzinnich nale y zwróci ć uwag ę m.in. na konieczno ść uzwl ędnienia faktu, i w kreowaniu strategicznej przyszło ści firmy nakładaj ą się ró ne punktywidzenia reprezentowane przez ró nych interesariuszy firmy. Zidentyfikowanie źródeł motywacjiposzczególnych grup oraz uwazgl ędnienie ich w rozwoju firmy mo e nie tylko spowodowa ć wzrostwzajemnego zrozumienia lecz w kosekwencji doprowadzi ć do zwi ększena zaanga owaniaw ksztatłowanie, a pó źńiej realizacj ę strategii przedsi ębiorstwa.

***

1. Strategie rynkowe w wielowymiarowych przedsi ębiorstwach rodzinnych

Przedsi ębiorstwa rodzinne jako wielowymiarowe, zró nicowane podmioty gospodarczestanowi ą niezwykle interesuj ą cy obszar badawczy. Zło oność prowadzenia biznesu w firmie,w której nie jest mo liwe całkowite rozdzielenie procesów zachodz ą cych w rodzinie iprzedsi ębiorstwie stanowi swoiste wyzwanie zarz ą dcze, a tym samym wpływa nazwiększaj ą ce si ę zainteresowanie tym obszarem ró nych dyscyplin naukowych 1. Wzajemne

przenikanie dwóch sfer rodziny i biznesu powoduje, e przedsi ębiorstwa rodzinne s ą szczególnym rodzajem organizacji. Rodzina to integralny system cechuj ą cy si ę rozmaitymizmiennymi: zespołem norm, wewn ętrznych zasad, układem relacji i hierarchii. Jest tak egrup ą odniesienia, z któr ą ka dy jej członek świadomie i mocno si ę identyfikuje przejmuj ą ckluczowe pogl ą dy, postawy, obyczaje, wzory zachowania i post ępowani 2. Naturalnymdą eniem członków rodziny jest ch ęć podtrzymywania spójno ści i ywotno ści tego systemuoraz realizacji okre ślonych zada ń i celów. Analogicznie jest te w przedsi ębiorstwie. Stanowiono okre ślony organizm z wyodr ębnion ą kultur ą organizacyjn ą , sposobem my ślenia idziałania wynikaj ą cym z cz ęściowo wspólnych pogl ą dów, warto ści i norm. Nało enie si ę obutych systemów, powoduje powstanie niezwykle zło onego i ciekawego w swojejwyj ą tkowo ści obszaru, którym jest firma rodzinna.

Przyjmuj ą c, i przedsi ębiorstwem rodzinnym jest podmiot gospodarczy, w którym kontrolawłasno ściowa lub zarz ą dzanie pozostaj ą w rękach przedstawiciela rodziny, a wfunkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest zaanga owany wi ęcej ni jeden człowiek

1 Badaniami w zakresie problematyki efektywnego działania przedsi ębiorstw rodzinnych zajmuje si ę wieledyscyplin naukowych, nie tylko z zarz ą dzania, ale tak e: antropologii, ekonomii, finansów, socjologii, nauk politycznych, historii, prawa, rachunkowo ści, psychologii, zachowa ń organizacyjnych; por. Sułkowski Ł.,Marja ński A., Firmy rodzinne jak osi ą gnąć sukces w sztafecie pokole ń, Wyd. Poltext 2009, s.14.2 Pomykało W (red)., def.Tyszka Z., Encyklopedia pedagogiczna Wyd. Innowacja, Warszawa 1993, s. 695.



rodziny 3 interesuj ą ce staje si ę kształtowanie strategii odnosz ą cej si ę do oczekiwa ń szerokiejgrupy ró nych interesariuszy.

Przedsi ębiorstwo rodzinne funkcjonuje w specyficznym modelu relacji wewn ętrznych (napłaszczy źnie rodzina – firma ) oraz zewn ętrznych. Na poni szym modelu zaznaczono główneobszary tych relacji.

Rys. Zakres relacji przedsi ębiorstwa rodzinnego

źródło: opracowanie własne na podstawie, Zar ębska A., To samo ść organizacyjna przedsi ębiorstwa. Jak stworzy ć konkurencyjn ą firmę, Wyd. Difin, Warszawa 2008, s.11.

Silne zwi ą zki i relacje pomi ędzy poszczególnymi grupami wskazuj ą , e buduj ą c efektywn ą strategi ę niezwykle istotne staje si ę ich analiza i korelacja z definiowan ą dla przedsi ębiorstwarodzinnego strategi ą .

Rozwa ania nale y zacz ąć od próby uj ęcia w ramy procesu kształtowania strategii. Nieistnieje w literaturze przedmiotu jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Wszeroko rozpowszechnionym uj ęciu A.D. Chandlera, który pierwszy wprowadził poj ęciestrategii do nauki o zarz ą dzaniu przez strategi ę rozumiany jest „proces okre ślaniadługofalowych celów i zamierze ń organizacji oraz przyj ęcia kierunków działania, a tak ealokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów” 4. H. I. Ansoff, strategi ę definiuje jako „pozycje i relacje firmy/organizacji w jej otoczeniu w sposób, który zapewnikontynuacj ę sukcesu i ustrze e od zaskocze ń”5. Rozszerzenie przytoczonej definicji waspekcie czasowym zaproponował P.F. Drucker zauwa ają c, i aby wiedzie ć i prognozowa ć zjawiska ekonomiczne w nieprzewidywalnej przyszło ści trzeba mie ć jasn ą wizj ę tego conale y przedsi ęwziąć w tera źniejszo ści6. Obydwie definicje koncentruj ą się na okre śleniu, w

jaki sposób gospodarowa ć dzisiaj aby odnie ść sukces w przyszło ści tym samym oddaj ą senspojęcia strategii. Inne uj ęcie strategii, sprowadza si ę do umiej ętnego dopasowywania

3 Sułkowski Ł., Marja ński A., Firmy rodzinne jak osi ą gn ąć sukces w sztafecie pokole ń , Wyd. Poltext 2009, s.16. 4 Mazur J., (red.) Decyzje marketingowe w przedsi ębiorstwie, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s.40.5 Ansoff H., Zarz ą dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.50.6 Drucker P., Technology,Management and Society , Harper and Row, New York 1966, s. 132.



istniej ą cych potencjałów (zarówno materialnych jak i niematerialnych) firmy do potrzeb iwymaga ń rynkowych w taki sposób, aby stworzy ć długookresow ą zindywidualizowan ą przewag ę konkurencyjn ą . „Istota skutecznej strategii polega na tym, e tworzy ona unikalno ść firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyra źnyodró nić daną firm ę od wszystkich konkurentów. Mo na powiedzie ć, e istot ą skutecznejstrategii jest wyra źne okre ślenie to samo ści firmy bez wzgl ędu na to, w jakim sektorze,

bran y, czy na jakim rynku działa przedsi ębiorstwo7

.Ujednolicaj ą c wielow ą tkowo ść powszechnie znanych definicji, strategi ę mo na okre ślić jakozasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów i interakcji z otoczeniem,który przedstawia, jak organizacja chce wyró nić się na tle innych konkurentów i zrealizowa ć swoje cele. W definicji tej akcentuje si ę nast ępują ce elementy 8:

• strategie nadaj ą ogólny kierunek rozwojowi przedsi ębiorstwa i stanowi ą mediacj ę pomi ędzy stanem obecnym a przyszło ścią firmy,

• strategie w przedsi ębiorstwie s ą dynamiczne i zachowuj ą niezb ędną elastyczno ść dowprowadzania korekt a nawet zasadniczych zmian wynikaj ą cych z niestałegootoczenia,

• celem strategii jest tworzenie i rozwój długotrwałych mo liwo ści sukcesu poprzez

wykorzystanie przewagi konkurencyjnej• strategie ukazuj ą , w jaki sposób posiadane zasoby mo na wykorzysta ć do spełnienia

zamiarów przedsi ębiorcy oraz innych interesariuszy.

Okre ślenie ogólnie poj ętej długoterminowej drogi rozwoju firmy jest pierwszym etapemdefiniowania priorytetów przedsi ębiorstwa, natomiast w kolejnych fazach, pozwala naprecyzyjne okre ślenie działa ń operacyjnych, umo liwiaj ą cych podejmowanie decyzji wzmiennym otoczeniu oraz na wykorzystywanie pojawiaj ą cych si ę szans i niwelacj ę skutkówewentualnych zagro eń. Daje mo liwo ść identyfikacji sfer zyskownych i nierentownych,analizy bliskiego i dalekiego otoczenia firmy oraz perfekcyjnego poznania mo liwo ści i siły

jej konkurencji. Działania te musz ą być jednak ściśle skorelowane ze strategi ą główn ą wytyczon ą i nadaj ą cą sens istnienia przedsi ębiorstwa od chwili jego powstania. Przyformułowaniu strategicznej ście ki rozwoju przedsi ębiorstwa wymagane jest ustaleniesposobów d ą enia do rezultatów, które nale y osi ą gnąć w przyszło ści dzi ęki aktywno ścigospodarczej w wielowymiarowym środowisku. Projekt powinien by ć tak skomponowany,aby jego realizacja była mo liwie najbardziej prawdopodobna. W realnej rzeczywisto ścisprowadza si ę to do zabezpieczenia przed nieznan ą przyszło ścią poprzez kreowanie ikształtowanie przyszło ści po ą danej. To zadanie mo e zosta ć wykonane tylko poprzez wybórwła ściwej strategii przedsi ębiorstwa 9, a my ślenie strategiczne w pocz ą tkowej fazie powinnozaczyna ć się od okre ślenia terytorium, na którym przedsi ębiorstwo chce by ć lepsze odkonkurentów i zastanowienia si ę jak to osi ą gnąć, robi ą c co ś innego ni przeciwnicy. Istot ą strategii w tym kontek ście, jest stworzenie takiej koncepcji działania przedsi ębiorstwa narynku, która doprowadzi je do uzyskania lepszej i silniejszej pozycji od konkurencji 10.

Jeśli zarz ą d firmy chce mie ć pewno ść, e wszystkie wysiłki i prace podejmowane worganizacji b ędą ukierunkowane w t ę samą stron ę, winien cał ą istot ę biznesu sprowadzi ć dowspólnego dla wszystkich członków firmy mianownika, a mianowicie do misji. „Misja jestgeneralnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Okre śla ona główne warto ści,

7 Obłój K., Strategia sukcesu firmy , PWE, Warszawa 1998, s. 32-33.8 por. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsi ębiorstwie , PWN, Warszawa 1997, s. 27. 9 Banaszyk P., Zarz ą dzanie strategiczne, Polsko-Niemiecki Program MBA , AE Pozna ń, 1999, s.8. 10 Mruk H., (red.), Strategie marketingowe, Wyd. AE w Poznaniu, Pozna ń 2002, s.7.



dla których organizacja została powołana, b ą dź, które realizuje przez swoj ą działalno ść”11 .Niekiedy okre ślana jest jako „credo” lub „deklaracja zasad biznesu” 12. Dlatego posiadanie

jasno okre ślonej misji jest niemal e warunkiem, spójnego rozumienia przez pracownikówsensu działalno ści przedsi ębiorstwa.

W.R.King i D.I.Clenland podali siedem celów, dla realizacji których, istnienie misji jest

warunkiem koniecznym:13

osią gnięcie świadomo ści jedno ści celu w organizacji, dostarczanie bazy dla alokacji środków w ramach organizacji, stworzenie podstaw dla wła ściwego u ytkowania środków b ędą cych w dyspozycji

organizacji, okre ślanie zasad budowy klimatu wewn ą trz organizacji, dostarczenie pracownikom mo liwo ści wra enia zbioru oczekiwa ń, ułatwianie tłumaczenia celów w operacyjn ą struktur ę odzwierciedlaj ą cą priorytety, zasygnalizowanie odr ębności.

Wszystkie te aspekty powoduj ą , i uznanie misji przedsi ębiorstwa za element niezb ędny wzarz ą dzaniu organizacj ą wydaje si ę być bezsporny, jednak e forma przekazu misji jest ju kwesti ą wywołuj ą cą wśród specjalistów dyskusje. Jedni twierdz ą , e misja mo e po prostu,być w świadomo ści pracowników, a jej formalizacja powoduje, e staje si ę ona narz ędziempropagandowym, „ a w najlepszym razie – opracowan ą w dobrych intencjach straw ą duchow ą .”14 Poprzez zdefiniowanie misji, przedsi ębiorstwo ma jednak mo liwość zaprezentowania na zewn ą trz: swoim klientom, dostawcom, akcjonariuszom, swoichprzekona ń i wierze ń, a tak e zaakcentowania tych warto ści, którym firma hołduje, tymbardziej, e w misji cz ęsto okre śla si ę wła śnie stosunek przedsi ębiorstwa do klientów, czyinwestorów. Jest tym bardziej wa ne wła śnie w firmach rodzinnych, w których działaniastrategiczne oscyluj ą wokół misji i warto ści zało yciela. Istotna warto ść informacyjna jasnozdefiniowanej misji mo e przyczyni ć się do tego, e oprócz wzmocnienia to samo ściorganizacji i jej wizerunku, spot ęgowane zostanie poczucie wspólnej roli, jak ą pracownicy

zobowi ą zują się spełnia ć wobec klientów, kooperantów, społecze ństwa, czy innych grupzewn ętrznych. To zadanie nabiera zasadniczego znaczenia w momencie, gdy mowa jest okontynuacji działania przedsi ębiorstwa rodzinnego pod innym kierownictwem. Kluczowa dla sukcesjispójno ść warto ści musi znale źć swoje odzwierciedlenie w misji firmy.

Uzupełnieniem definiowania misji organizacji jest nakre ślenie jej wizji 15. Wizja to „projekcjamarze ń, pozwalaj ą ca na stworzenie wytycznych dla planowania stopniowego przej ścia odstanu istniej ą cego do stanu po ą danego.” 16, „jest obrazem przyszło ści, któr ą uczestnicyorganizacji chc ą wykreowa ć”17. Stanowi ona zdefiniowane wyzwania, aspiracje i ambicje

11 Dwojacki P., Składniki misji-wizja przyszło ści; w: „Przegl ą d Organizacji” 1995, nr.12, s.21.12 Lamin J., Strategiczne zarz ą dzanie marketingowe; PWN, Warszawa 2001, s. 368.13 Za Pier ścionek Z.: Strategie rozwoju firmy , PWN, Warszawa 1998, s.55-56.14 Koch R., Strategia. Jak opracowa ć i wprowadzi ć w ycie najskuteczniejsz ą strategi ę , Profesjonalna Szkoła

Biznesu, Kraków 1998, s.239. 15 W literaturze przedmiotu reprezentowane s ą ró ne pogl ą dy, zarówno w odniesieniu do znaczenia terminów:„misja” i „wizja” – niekiedy nawet mo na spotka ć synonimiczne interpretacje obu poj ęć, jak równie wodniesieniu do tego, któr ą z nich nale y opracowa ć najpierw. Zdania na ten temat s ą mocno podzielone.16 Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu , Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998, s.23.17 Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej , PWE, Warszawa 2001,s.235.



przedsi ębiorstwa, a równocze śnie umo liwia dokonania odpowiedniego ukierunkowaniawszystkich działa ń, gdy precyzuje 18:

klientów, do których kierowana jest oferta firmy, produkty, które mieszcz ą się w ofercie przedsi ębiorstwa, rynki docelowe,

technologi ę, za pomoc ą której wytwarzane s ą wyroby, filozofi ę, składaj ą cą się z kluczowych warto ści przy świecaj ą cych działalno ściprzedsi ębiorstwa,

atrybuty przewagi konkurencyjnej, wyró niaj ą ce przedsi ębiorstwo na rynku, public image, czyli zbiór cech, nadaj ą cych firmie indywidualny wizerunek,

prezentowany na zewn ą trz, relacj ę organizacji do zatrudnionych w niej pracowników.

Im dokładniej sprecyzowany zostanie ten idealny, po ą dany stan danej organizacji wprzyszło ści, tym mniej nieporozumie ń odno śnie jego interpretacji oraz weryfikacjiosią gniętych wyników. Wa ne jest równie , aby sformułowany cel wizyjny, był ambitny leczrównocze śnie realny. Tylko wła ściwe ustalenie poziomu mo liwo ści pracowników mo epozytywnie wpłyn ąć na stymulacj ę podejmowanego ryzyka, co w konsekwencji sprowadzasię do wyzwolenie motywacji pracowników 19.

T.Peters tak sformułował swoje spostrze enie dotycz ą ce wizji: „ wizja jest tworemparadoksalnym: jest wzgl ędnie stała. Ale te i dynamiczna w tym zakresie, e zawierakonieczno ść prowadzenia stałej korekty i stałego wypróbowywania (dostosowywania) cykli,które powoduj ą , e umiej ętności / mo liwo ści utrzymuj ą się wcią na poziomie bie ą cym” 20.Powy sza puenta sformułowana w kontek ście wizji podkre śla, i jest ona jasnosprecyzowanym, trwałym nakre śleniem „aspiracji i twórczej wyobra źni wła ściciela” 21,wyznaczeniem kierunku wspólnego marszu wszystkich pracowników przedsi ębiorstwa, któryrównocze śnie charakteryzuje si ę elastyczno ścią , z której nale y skorzysta ć, w przypadkuzaistnienia zasadniczych zmian otoczenia, wobec których przedsi ębiorstwo nie mo e pozosta ć oboj ętne. Tworzenie konkretnego planu przyszło ści rozwoju firmy przyczynia si ę doodzwierciedlenia systemu warto ści, filozofii oraz pogl ą dów naczelnego kierownictwa,stanowi ą c tym samym informacj ę dla pracowników odno śnie ukierunkowania wynikaj ą cych znich celów 22.

Cele pochodne s ą „rezultatami, jakie winny by ć uzyskiwane na kluczowych dla tegoprzedsi ębiorstwa obszarach funkcjonalnych jego działalno ści.” 23 Definiowanie celówstrategicznych, jest wymiern ą konkretyzacj ą strategii przedsi ębiorstwa, obejmuj ą cej okre ślonewytyczne i zasady w kontek ście otoczenia firmy, uwarunkowa ń rynkowych i finansowychoraz procesów wewn ętrznych. Literatura z zakresu zarz ą dzania strategicznego, bardzoszeroko rozpatruje etap definiowania celów, jako e ten jest jednym z najistotniejszych

18 Banaszyk P., Formułowanie celów strategicznych w zarz ą dzaniu polskimi przedsi ębiorstwami, AkademiaEkonomiczna w Poznaniu, Pozna ń 1998, s.118.

19 Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarz ą dzania we współczesnym przedsi ębiorstwie , Akademia Ekonomicznaw Poznaniu, Pozna ń 2003, s.122.

20 Krupski R. (red.), Zarz ą dzanie strategiczne. Koncepcje i metody , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu,Wrocław 1999, s.106.

21 Stabryła A., Zarz ą dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy; PWN, Warszawa – Kraków 2002, s.48.22 Lamin J., Strategiczne zarz ą dzanie marketingowe ; PWN, Warszawa 2001, s. 365.23 Banaszyk P., dz. cyt., s.122.



elementów formułowania skutecznej strategii 24. Proces definiowania celów porównywany jestdo swoistego przetargu 25, gry politycznej ró nych grup społecznych: przede wszystkimzarz ą du organizacji, wła ścicieli, pracowników oraz zewn ętrznych grup interesów,posiadaj ą cych ró ne priorytety. Je śli aspiracje jednej z wymienionych grup zostan ą wyra źnieodzwierciedlone w zdefiniowanych celach, to mo e by ć tak, e tym samym ograniczonyzostanie poziom celów innych podmiotów 26.

Wła ściciele firm rodzinnych chc ą c w sposób zintegrowany działa ć w swoim otoczeniu, musz ą coraz cz ęściej oprócz operacyjnych działa ń oscyluj ą cych wokół utrzymania wysokiejreputacji, lojalno ści klientów, bie ą cych działa ń gwarantuj ą cych okre śloną efektywno ść finansow ą , zwraca ć uwag ę na zagadnienia stricte strategiczne. W zmieniaj ą cych si ę zarównoszybko jak i nieustannie warunkach, istotne jest bowiem takie zarz ą dzanie przedsi ębiorstwem,które pozwoli na jego długofalowy rozwój, a w konsekwencji ekonomiczny sukces-rozumiany jako jego zdolno ść do rozwoju w długiej perspektywie czasowej. Poniewa istot ą działania wi ększo ści firm rodzinnych jest ich długotrwała egzystencja, wła ściciele firmrodzinnych s ą bardziej skłonni do reinwestycji. Ich motywacje do takiego działania wynikaj ą zarówno z uwagi na konieczno ść utrzymywania rodzin zale nych od prosperityprzedsi ębiorstwa jak równie z ch ęci utrzymania, utrwalenia i pomno enia maj ą tku dla

przyszłych pokole ń.27

Z tego wzgl ędu strategie tych firm nastawione s ą w głównej mierze nawzrost warto ści przedsi ębiorstwa i do ść skutecznie opieraj ą się presji realizowaniakrótkookresowych korzy ści 28.

Jeśli jednak przyjmie si ę zało enie, e aktywno ść gospodarcza wytwarza w społeczno ścipoczucie wspólnych celów i przekonanie, które winno opiera ć się na zało eniu, epomy ślność ka dego człowieka zale y od pomy ślności pozostałych, nale y postawi ć pytanie,

jak dalece definiowana strategia uwzgl ędnia interesy ró nych grup oddziałuj ą cych w ramachprzedsi ębiorstwa. O ile cele i motywacje działania wła ścicieli firm rodzinnych s ą logiczne wswej interpretacji, to jednak, na ile cele te skorelowane s ą z motywacj ą innych grup interesówoddziałuj ą cych w ramach firmy? Coraz bardziej powszechny w dziedzinie zarz ą dzaniastrategicznego staje si ę postulat, by wobec coraz bardziej zło onego otoczenia, rozpatrywa ć

kontekst strategiczny nie tylko z punktu widzenia samego przedsi ębiorstwa lecz tak e szerokopojętego systemu w jakim funkcjonuje. Podstaw ą do przyj ęcia takiego punktu widzenia jestzało enie, e przedsi ębiorstwo egzystuje w szerszym kontek ście socjologicznym jako członek społecze ństwa, a nie jego autonomiczna i niezale na cz ęść. Trwało ść i stabilno ść powi ą zań istniej ą cych w ramach tego systemu maj ą wpływ na jego efektywne funkcjonowanie.Prowadzi to do zarz ą dzania relacjami mi ędzy firm ą a jej interesariuszami, z my ślą oosią gnięciu wspólnych ekonomicznych i społecznych celów. „Poszanowanie godno ści iinteresów interesariuszy s ą warto ściami fundamentalnymi” 29.

24 Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firm , Wyd.A.Marszałek, Toru ń 2001, s. 132-13625 Banaszyk P., dz. cyt., s.56.26 Gołębiowski T., Zarz ą dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola , Difin, Warszawa 2001, s.374.27 Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsi ębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój , Wyd.

Difin 2004, s.18.28 Hall P.D., A historical overview of family firms In the United States, „Family Business Review” nr 1/1988,

s.51-68, za: Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsi ębiorstwo rodzinne . Funkcjonowanie irozwój , Wyd. Difin 2004, s.18.

29 Young S., Etyczny kapitalizm. Jak na powrót poł ą czyć prywatny interes z dobrem publicznym , Wyd.Metamorfoza, Wrocław 2005., s75



2. Integracja działa ń przedsi ębiorstwa z oczekiwaniami interesariuszy

Interesariusze (ang. stakeholders) 30 to wa ne grupy wewn ętrzne lub zewn ętrzne, z którymiprzedsi ębiorstwo pozostaje w okre ślonych relacjach i których w sposób bezpo średni lubpośredni dotyczy działalno ść tego przedsi ębiorstwa lub które mog ą lub chc ą mie ć wpływ natę działalno ść ponosz ą c jednocze śnie ryzyko - ró nego typu i o ró nej skali 31.

Tak rozumiana organizacja gospodarcza stanowi trudniejszy do zarz ą dzania, bowielopłaszczyznowy mechanizm do pomna ania pieni ędzy zainwestowanych przez jedn ą grup ę interesariuszy. Jest ona podmiotem zło onej społeczno ści, której członkowie inwestuj ą w jej funkcjonowanie. Wkładem jest to, co dany interesariusz wnosi do przedsi ębiorstwa.

Jest to swoista inwestycja w działalno ść przedsi ębiorstwa, która stymuluje okre śloneoczekiwania. Oczekiwania te mog ą mieć posta ć materialn ą lub niematerialn ą .

Interesariuszami wewn ętrznymi firmy rodzinnej s ą wszyscy członkowie organizacji czyli:• wła ściciele,• pracownicy b ędą cy członkami rodziny oraz• pozostali jej pracownicy.

Do grupy interesariuszy zewn ętrznych zaliczymy natomiast osoby i/lub podmiotyznajduj ą ce si ę w bli szym b ą dź dalszym otoczeniu firmy: 32

• klientów firmy,• dostawców,• wierzycieli, instytucje finansowe (m.in. banki),• potencjalnych inwestorów• społecze ństwo,• organy samorz ą dowe i rz ą dowe,• twórców polityki gospodarczej,• regulatorów i legislatorów rynku kapitałowego i kredytowego

Nowe zarz ą dzanie staje si ę narz ędziem kształtuj ą cym społeczno ść przedsi ębiorstwa wnowych granicach, poszerzonych o wszystkie grupy zwi ą zane z jego działalno ścią , sprzyjaosią ganiu zrównowa onego rozwoju organizacji gospodarczej jako stanu ekonomicznego ispołecznego zharmonizowania celów i działa ń organizacji 33 Samej spółce dialog z jej grupami

30 Stakeholder ang. (ten-kto-anga uje-stawk ę) jako gr ę słów nawi ą zują cą do terminu stockholder (udziałowiec),w polskim tłumaczeniu najcz ęściej u ywanym odpowiednikiem s ą : interesariusze przedsi ębiorstwa lecz tak e:

grupy interesów, udziałowcy wewn ętrzni i zewn ętrzni, „kibice organizacji” etc. Poj ęcie „Stakeholder”wprowadził Stanfordzki Instytut Badawczy por. Freeman R.E. i Phillips R.A., 1995, Efficiency, Effectiveness,and Ethics: A Stakeholder View, w: Gasparski W. i Ryan L.V., C.S.V., red., Human Action in Business:Praxiological and Ethical Dimensions, Transaction (USA) – London(UK), s. 65–81.

31 Fuchs-Gamböck, K., Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Wie Ihr Unternehmen durchgesellschaftliches Engagement gewinnt .,Wyd. Hüthig Jehle Rehm 2006, s.46.

32 Kasiewicz S., Rogowski W., Kici ńska M.; Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.73.

33 Piekarz H., Idea społecznej odpowiedzialno ści we współczesnym przedsi ębiorstwie , Zeszyty naukowe AE w



interesariuszy umo liwia wysondowanie, jakie wymagania maj ą lub mog ą mieć w przyszło ściposzczególne grupy ró nych dla przedsi ębiorstwa priorytetach 34. Dopiero wówczas mo nazintegrowa ć kluczowe oczekiwania najwa niejszych z grup w strategi ę przedsi ębiorstwa.Działania zgodne z ich oczekiwaniami s ą jednym z podstawowych elementów ideiodpowiedzialnego biznesu. Anga ują c partnerów w procesy decyzyjne, organizacja poddajesię naturalnej weryfikacji społecznej ju na wczesnym etapie planowania działa ń, a nie

dopiero wówczas, gdy widoczne s ą ich skutki. Dzi ęki takiej postawie zyskuje zaufanie ipoparcie. Takie kompleksowe podej ście do odpowiedzialno ści biznesu jest niebagatelnymwyzwaniem zarówno dla samych firm, jak i dla ich partnerów. Wymaga bowiem dojrzało ści igotowo ści do prowadzenia konstruktywnej wymiany pogl ą dów oraz ch ęci zrozumieniapotrzeb i mo liwo ści drugiej strony.

Rys. 2.Przykładowe grupy interesariuszy firmy rodzinnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarz ą dzania, Wyd.C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65

Nale y wywa yć, z którym z przedstawicieli nale y prowadzi ć dialog w celu wzmocnieniawłasnej pozycji na rynku. Niew ą tpliwym pozostaje fakt, przedsi ębiorstwa nie s ą w staniespełni ć wszystkich oczekiwa ń wszystkich grup interesariuszy w jednakowym stopniu i w tymsamym czasie. Dlatego te wa ne jest, eby przedsi ębiorstwo znalazło odpowied ź na pytanie:Czyje potrzeby i w jakim wymiarze uwzgl ędnimy w pierwszym rz ędzie? Decyzja, jakieyczenia i potrzeby interesariuszy maj ą zosta ć potraktowane w sposób priorytetowy oraz

Krakowie, nr 700, 2006, s. 76.34 Bechert S., Gorynia-Pfeffer N., Polsko-niemieckie przedsi ębiorstwa oraz wymagania ich Stakeholder.

Rekomendacje na temat społecznej odpowiedzialno ści biznesu; Wyd. Impressum, Eschborn 2008, s.15.



uwzgl ędnione w strategii spółki, pozostaje w gestii samego przedsi ębiorstwa. Dlatego te ka da firma powinna najpierw okre ślić znaczenie poszczególnych grup interesariuszy w celustwierdzenia, która z tych grup ma miarodajne znaczenie dla sukcesu przedsi ębiorstwa 35.

Oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy mog ą być bardzo ró ne. Przykładyoczekiwa ń przedstawia poni sza tabela.

Interesariusz firmy rodzinnej Potencjalne oczekiwanieKlient Wysokiej jako ści produktu / usługiWła ściciel Wzrost warto ści firmyPracownik - członek rodziny Zabezpieczenia przyszło ści, samorealizacjiPracownik - spoza rodziny Bezpiecze ństwo zatrudnienia, dochód,Dostawca Pewno ść odbioru, moralno ść płatniczaSpołeczno ść Lokalna Wsparcia społecznego, zaanga owania

w gminieOrganizacja bran owa Wymiany do świadcze ń,Bank / Inwestor Solidno ść i wypłacalno ść

Tab.1. Interesariusze firmy rodzinnej oraz ich oczekiwania

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarz ą dzania, Wyd.C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65.

Rozwa ają c mo liwo ść włą czenia partnerów społecznych w zachodz ą ce wewn ą trz firmyprocesy, warto pami ętać o tym, e jest to zadanie kompleksowe, składaj ą ce si ę z kilkuniezb ędnych etapów:

1. Okre ślenia poszczególnych interesariuszy;2. zdefiniowania celów zaanga owania interesariuszy i jasnego okre ślenia korzy ści, jakie

mo e ono przynie ść firmie, a jednocze śnie wyzwa ń, które przed ni ą stawia;3. okre ślenie celów, akcji i mierników weryfikuj ą cych efektywno ść podejmowanych

działa ń

Zachowanie powy szych etapów prac ułatwi poprawn ą konstrukcj ę modelu integracjioczekiwa ń interesariuszy z celami strategicznymi przedsi ębiorstwa.

3. Model integracji oczekiwa ń interesariuszy z działaniami strategicznymi firmyrodzinnej

Okre ślenie celów i oczekiwanych korzy ści zaanga owania partnerów, ale te wynikaj ą cych ztego potencjalnych wyzwa ń dla organizacji, to kluczowe elementy przygotowania firmy doaktywnej współpracy z partnerami wewn ętrznymi i zewn ętrznymi. Zarówno wła ściciel firmyrodzinnej, jak i osoby bezpo średnio odpowiedzialne za zarz ą dzanie ni ą powinny mie ć świadomo ść wewn ętrznych oczekiwa ń wzgl ędem procesu zarz ą dzania strategicznego izwią zanych z nim zobowi ą zań wobec otoczenia. Świadomo ść ró norodno ści otaczaj ą cychfirm ę grup to bardzo wa ny element definiowania szerszej strategii biznesowej. W procesieformułowania strategii musz ą być więc uwzgl ędnione nie tylko standardowe elementy

35 Dresewski V., Verantwortliche Unternehmensführung Corporate Social Responsibility im Mittelstand , Wyd.UPJ e.V. Berlin 2007., s.67.



diagnostyczne, ale coraz wi ększe znaczenie ma tak e analiza osobistych warto ści i oczekiwa ń uczestników wewn ętrznych i zewn ętrznych interesariuszy firm 36. Zarz ą dzanieinteresariuszami ma wpływ na kształtowanie efektywno ści działania przedsi ębiorstwa, aumiej ętne reagowanie na ich oczekiwania staje si ę niezwykle istotne dla tworzenia strategii ikształtowania rozwoju organizacji gospodarczych. Proces odpowiadania na oczekiwaniainteresariuszy przedsi ębiorstwa prowadz ą cy do tworzenia spodziewanej przez nich warto ści

stanowi tre ść społecznej odpowiedzialno ści przedsi ębiorstwa, a jednocze śnie jest przesłank ą wspieraj ą cą jego rozwój. Według zwolenników tezy o społecznej odpowiedzialno ści biznesu,w pełni efektywna mo e by ć jedynie organizacja, która nie tylko post ępuje wysoce etycznie,ale równocze śnie sumiennie i konsekwentnie buduje relacje z wszelkiego rodzaju partneramizewn ętrznymi. 37

Jeśli przyj ąć taki tok my ślenia, konsekwencj ą staje si ę konieczno ść uwzgl ędnianiaokre ślonych stawek i oczekiwa ń poszczególnych interesariuszy jako warunku koniecznego doefektywnego funkcjonowania poszczególnych organizacji gospodarczych w jej zwi ą zku zespołeczno ściami. Poni ej przedstawiony został łatwy do zastosowania w praktyce modeldefiniowania strategii z uwzgl ędnieniem oczekiwa ń interesariuszy.

Rys. 3. Model integracji oczekiwa ń interesariuszy ze strategicznymi inicjatywamiprzedsi ębiorstwa

36 Por. Marcinkowska M., Kształtowanie warto ści firmy , Wyd. PWN, Warszawa 2000, s. 105.37 Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarz ą dzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65.



Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Lewandowska A., Likierski M., Pod presj ą czasu, Strategiczna KartaWyników w praktyce, Wyd. C.H.BECK, Warszawa 2005, s.65.

Znaczenie jednolitego rozumienia misji przez wszystkich pracowników w organizacji mazasadnicze znaczenie: „O tym, czy oblicze firmy, które prezentujemy na zewn ą trz do naspasuje, czy te chcieliby śmy je zmieni ć, mo emy zadecydowa ć dopiero wtedy, gdy sami jepoznamy, oraz gdy okre ślimy, kim chcemy by ć! W przeciwnym razie, pozostanie nam tylkointuicyjne odczucie, które w niezwykle rzadkich przypadkach, mo na celowowykorzystywa ć, jako skuteczny instrument w staraniach o zwi ększanie udziałówrynkowych” 38. Dlatego prace budow ę modelu nale y rozpocz ąć od skonkretyzowania tego,

jaki wizerunek przedsi ębiorstwo chce transponowa ć na zewn ą trz. Po sformułowaniu misjifirmy, nast ępuje doprecyzowanie wizji, będą cej „projekcj ą marze ń, pozwalaj ą cą nastworzenie wytycznych dla planowania stopniowego przej ścia od stanu istniej ą cego do stanupo ą danego” 39. Wizja firmy zdefiniowana musi by ć w taki sposób, by była policzalna.Konieczno ść doprecyzowania wizji poprzez konkretny miernik wraz z jego warto ścią maszczególne znaczenie: kwantyfikowanie prowadzi do konkretyzacji, a strategia opracowana

jest dobrze wówczas, gdy cele strategiczne udaje si ę zakotwiczy ć w jak e konkretnej

codzienno ści40

.Opisana ilo ściowo wizja, konkretyzowana jest nie tylko przez zastosowanie odpowiedniegomiernika, lecz równie przez zdefiniowanie wynikaj ą cych z niej dróg strategicznych ,maj ą cych w sposób bezpo średni wpłyn ąć na jej realizacj ę. Literatura przedmiotu nazywa tedrogi „strategicznymi celami kierunkowymi”, stanowi ą cymi opis po ą danego stanu rzeczy,wyznaczaj ą cego kierunek rozwoju przedsi ębiorstw 41. W kolejnej cz ęści modelu zamieszczonezostały wybrane grupy interesariuszy . Celem zapewnienia długookresowych interesówprzedsi ębiorstwa, warto nie tylko utrzymywa ć dialog z poszczególnymi grupamiintresariuszy, lecz tak e wkomponowa ć w strategi ę rozwoju ich własne d ą enia. Na tympoziomie dokonuje si ę weryfikacji:

Która ze zdefiniowanych grup interesariuszy i dlaczego jest istotna z punktu widzenia

rozwoju danego przedsi ębiorstwa? Jakie s ą konkretne oczekiwania poszczególnych grupy interesariuszy? Jakimi działaniami mo emy wpływa ć na realizacj ę tych oczekiwa ń?

„Koncepcja strategii, wyra ona w misji, domenie i typie dominuj ą cej przewagi strategicznej, jest najczęściej zbyt ogólna i abstrakcyjna, aby w jasny sposób regulowa ć zachowaniauczestników organizacji. Tym, co przyci ą ga uwag ę pracowników, s ą konkretne cele iprzedsi ęwzięcia podejmowane przez kadr ę kierownicz ą . (...) Najwi ększym problemem firm

jest fakt, e mi ędzy ich werbaln ą strategi ą , a praktyk ą działania jest ogromna luka, a nawetsprzeczno ść”42. Eliminacja tej luki w przedstawionym modelu nast ępuje przez konkretyzacj ę celów, akcji i mierników wpisanych w poszczególne perspektywy pozostaj ą ce w ścisłejkorelacji z główn ą strategi ą firmy. Na podstawie przedstawionej powy ej matrycy, wmiejscach przeci ęcia dróg strategicznych z poszczególnymi grupami inteesariuszy, definiujesię konkretne odnosz ą ce si ę do obu pól wynikaj ą cych z matrycy Cele, Akcje – działaniawspieraj ą ce ich realizacj ę oraz M ierniki b ędą ce ich weryfikacj ą . W dalszej kolejno ści

38 Friedag H., Schmidt W., Lewandowska A., Likierski M., My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna KartaWyników ., C.H.BECK, Warszawa 2000, s.164.39 Penc-Pietrzak I.; Strategie biznesu i marketingu ; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s.23 40 Friedag H., Schmidt W., My Balanced Scorecard, Haufe Verlag, Berlin 2000, s.16741 Banaszyk P.; dz.cyt ., Pozna ń 1998, s.11942 Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s.70



nast ępuje ju tylko zgrupowanie tych celów w programy strategiczne stanowi ą cepriorytetowe, interdyscyplinarne projekty realizacji strategii przedsi ębiorstwa rodzinnego.Powi ą zanie projektów z bud etowaniem jest konsekwencj ą tworzenia poszczególnychprojektów i przebiega według standardowych zasad.

Rys. Spójno ść rozwoju firmy rodzinnej z korzy ściami interesariuszy

Źródło: opracowanie własne

4. Zako ńczenie Zaanga owanie interesariuszy mo e przynie ść organizacji wiele korzy ści, jednocze śnie jest

jednak du ym wyzwaniem i zobowi ą zaniem na przyszło ść. Raz pozyskane zaufanie nale ypiel ęgnowa ć. Niespełnienie podj ętych zobowi ą zań grozi nie tylko utrat ą zainteresowania iwsparcia ze strony partnerów wewn ętrznych i zewn ętrznych, ale przede wszystkim utrat ą reputacji. O ile pełne stosowanie zasad teorii zwi ą zanej z kształtowaniem społecznejodpowiedzialno ści biznesu mo e by ć dla firm rodzinnych wyzwaniem przekraczaj ą cym jejmo liwo ści strukturalno-orgranizacyjne, o tyle uzna ć nale y, e identyfikacja kluczowychinteresariuszy, okre ślenie ich oczekiwa ń i zintegrowanie ich z głównymi celamistrategicznymi firmy mo e nie tylko wzmocni ć identyfikacj ę tych grup z firm ą , ale tak e wkonsekwencji zwi ększy ć stopie ń zaanga owania w realizacj ę działa ń wizyjnych firmy.Dodatkowo uwzgl ędniaj ą c szczególn ą kompleksowo ść i zło oność przedsi ębiorstwrodzinnych wydaje si ę, e zidentyfikowanie ró nych punktów widzenia oraz ró nychpoziomów motywacji do działania mo e wpłyn ąć na zwi ększenie wzajemnego rozumienia ipopraw ę relacji zarówno wewn ą trz organizacji, jak i z jej otoczeniem. Taki wynik wart jestkoniecznego wkładu.



Literatura1. Ansoff H.I., Zarz ą dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 19852. Banaszyk P., Formułowanie celów strategicznych w zarz ą dzaniu polskimi

przedsi ębiorstwami, AE w Poznaniu, Pozna ń 1998,3. Banaszyk P., Zarz ą dzanie strategiczne, Polsko-Niemiecki Program MBA , AE Pozna ń,

1998

4. Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firm , Wyd.A.Marszałek,Toru ń 2001

5. Bechert S., Gorynia-Pfeffer N., Polsko-niemieckie przedsi ębiorstwa oraz wymaganiaich Stakeholder. Rekomendacje na temat społecznej odpowiedzialno ści biznesu; Wyd.Impressum, Eschborn 2008

6. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarz ą dzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa2004, s. 65.

7. Dresewski V., Verantwortliche Unternehmensführung Corporate Social Responsibilityim Mittelstand , Wyd. UPJ e.V. Berlin 2007.

8. Drucker P., Technology,Management and Society , Harper and Row, New York 19669. Dwojacki P., Składniki misji-wizja przyszło ści ; w: „Przegl ą d Organizacji” 199510. Friedag H., Schmidt W., Lewandowska A., Likierski M., My Balanced Scorecard.

Moja Strategiczna Karta Wyników ., C.H.BECK, Warszawa 200011. Friedag H., Schmidt W., My Balanced Scorecard, Haufe Verlag, Berlin 200012. Fuchs-Gamböck, K., Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Wie Ihr

Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt ., Wyd. Hüthig JehleRehm 2006

13. Goł ębiowski T., Zarz ą dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola , Wyd.Difin,Warszawa 2001

14. Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsi ębiorstwo rodzinne.Funkcjonowanie i rozwój , Wyd. Difin 2004

15. Kasiewicz S., Rogowski W., Kici ńska M.; Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

16. Koch R., Strategia. Jak opracowa ć i wprowadzi ć w ycie najskuteczniejsz ą strategi ę , Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998

17. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsi ębiorstwie , PWN, Warszawa 1997 18. Krupski R. (red.), Zarz ą dzanie strategiczne. Koncepcje i metody , AE we Wrocławiu,

Wrocław 199919. Lamin J., Strategiczne zarz ą dzanie marketingowe; Wyd. PWN, Warszawa 200120. Marcinkowska M, Kształtowanie warto ści firmy , Wyd. PWN, Warszawa 200021. Mazur J., (red.) Decyzje marketingowe w przedsi ębiorstwie, Wyd. Difin, Warszawa

200222. Mruk H., (red.), Strategie marketingowe, Wyd. AE w Poznaniu, Pozna ń 200223. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej ,

PWE, Warszawa 200124. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 199825. Penc-Pietrzak I.; Strategie biznesu i marketingu ; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1998 26. Piekarz H., Idea społecznej odpowiedzialno ści we współczesnym przedsi ębiorstwie ,

Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, 700, 200627. Pier ścionek Z., Strategie rozwoju firmy , PWN, Warszawa 199828. Pomykało W (red)., Encyklopedia pedagogiczna Wyd. Innowacja, Warszawa 199329. Stabryła A., Zarz ą dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy; Wyd. PWN,

Warszawa – Kraków 2002



30. Sułkowski Ł., Marja ński A., Firmy rodzinne jak osi ą gnąć sukces w sztafecie pokole ń , Wyd. Poltext , Warszawa 2009

31. Young S., Etyczny kapitalizm. Jak na powrót poł ą czyć prywatny interes z dobrem publicznym , Wyd. Metamorfoza, Wrocław 2005

32. Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarz ą dzania we współczesnym przedsi ębiorstwie ,AE w Poznaniu, Pozna ń 2003

33. Zarębska A., To samo ść organizacyjna przedsi ębiorstwa. Jak stworzy ć konkurencyjn ą firm ę, Wyd. Difin, Warszawa 2008

The creation of family’s companies’ startegy in comparison to the expectationsof interior and exterior stakeholders

Summary

The stakeholders’ involvement can bring an organisation many advantages, but it is also agreat challenge and commitment for the future. Once gained trust should be taken care of. Theneglect of taken commitments risks not only losing the interest and the support of exterior andinterior partners, but the most important risk is losing reputation. Fully applying the rules of atheory connected with creating social responsibility of business can be for the familycompanies a challenge too hard to fulfill in a structural and organisational field. But it mustbe stated that the identification of key customers, setting the expectations and integrating withtheir main strategy aims of the company can not only strengthen the identification of thesegroups with the company, but finally also increase the level of commitment in the fulfillmentof company’s visual activities. Additionally, taking into consideration the exeptionalcomplexity of family companies, it seems that identifying different points of view anddifferent levels of motivation to action can influence the increased mutual understanding and

the improvement of relationships both inside the organisation and with the surrounding. Thisresult is worth the necessary commitment.

Kształtowanie strategii przedsiebiorstwa rodzinnego

Documents

Transcript of Kształtowanie strategii przedsiebiorstwa rodzinnego