Ocena potencjału strategicznego Ocena potencjału strategicznego

przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Ocena potencjału strategicznego Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

1.1. Zasoby i kompetencje w przedsiębiorstwieZasoby i kompetencje w przedsiębiorstwie

2.2. Metody analizy potencjału wewnętrznego Metody analizy potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Bilans strategiczny przedsiębiorstwaBilans strategiczny przedsiębiorstwa Analiza kluczowych czynników sukcesuAnaliza kluczowych czynników sukcesu Cykl życia produktuCykl życia produktu Macierz BCGMacierz BCG Portfel technologicznyPortfel technologiczny

Zasoby i kompetencje w przedsiębiorstwieZasoby i kompetencje w przedsiębiorstwie

Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa tworzą zasoby Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa tworzą zasoby

tkwiące wewnątrz firmy oraz możliwości (umiejętności, tkwiące wewnątrz firmy oraz możliwości (umiejętności,

kompetencje) ich wykorzystania.kompetencje) ich wykorzystania.

Wyróżnia się zasoby materialne, czyli: grunty, Wyróżnia się zasoby materialne, czyli: grunty, nieruchomości, nieruchomości,

wyposażenie, maszyny, urządzenia, zasoby finansowe, wyposażenie, maszyny, urządzenia, zasoby finansowe, zasoby zasoby

ludzkie i zasoby organizacyjne oraz zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne oraz zasoby niematerialne, do niematerialne, do

których należą: reputacja przedsiębiorstwa, relacje z których należą: reputacja przedsiębiorstwa, relacje z

klientami, dostawcami, wartości niematerialne, prawne, klientami, dostawcami, wartości niematerialne, prawne,

własności intelektualne, umiejętności, kompetencje.własności intelektualne, umiejętności, kompetencje.

Metody analizy potencjału wewnętrznego Metody analizy potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Jest metodą , która ocenia wszystkie obszary funkcjonowania Jest metodą , która ocenia wszystkie obszary funkcjonowania

przedsiębiorstwa.przedsiębiorstwa.

Analiza kluczowych czynników sukcesuAnaliza kluczowych czynników sukcesu

Jest metodą opartą na regule Pareto-Lorenza, mówiącej że o Jest metodą opartą na regule Pareto-Lorenza, mówiącej że o

80% efektów każdego procesu decyduje zaledwie 20% 80% efektów każdego procesu decyduje zaledwie 20%

przyczyn. Następne 80% działań odpowiada tylko za 20% przyczyn. Następne 80% działań odpowiada tylko za 20%

efektów. Metoda ta polega na badaniu wybranych kryteriów, efektów. Metoda ta polega na badaniu wybranych kryteriów,

które decydują o sukcesie i przewadze przedsiębiorstwa. które decydują o sukcesie i przewadze przedsiębiorstwa.

Bilans strategiczny przedsiębiorstwaBilans strategiczny przedsiębiorstwa

Zasoby i Zasoby i kompetencje kompetencje

przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

SłabeSłabe ŚrednieŚrednie SilneSilne CzołoweCzołowe

Marketing/sprzedaż/Marketing/sprzedaż/

dystrybucjadystrybucja

ProdukcjaProdukcja

Zasoby ludzkieZasoby ludzkie

Sfera B+RSfera B+R

FinanseFinanse

KontrolingKontroling

Marketing/sprzedaż/dystrybucjaMarketing/sprzedaż/dystrybucja

Jakość produktów, asortyment produktów, wizerunek Jakość produktów, asortyment produktów, wizerunek

przedsiębiorstwa, kanały dystrybucji, transport, poziom przedsiębiorstwa, kanały dystrybucji, transport, poziom cen, cen,

marże, obsługa posprzedażowamarże, obsługa posprzedażowa

ProdukcjaProdukcja

Jakość maszyn urządzeń i wyposażenia, stopień Jakość maszyn urządzeń i wyposażenia, stopień automatyzacji, automatyzacji,

moce produkcyjne, stopień zużycia majątkumoce produkcyjne, stopień zużycia majątku

Zasoby ludzkieZasoby ludzkie

struktura zatrudnienia, wielkość zatrudnienia, poziom struktura zatrudnienia, wielkość zatrudnienia, poziom

wykształcenia, poziom zarobków, szkolenia, rekrutacja, wykształcenia, poziom zarobków, szkolenia, rekrutacja, ocena ocena

pracowników, motywacja, stosunki pracy pracowników, motywacja, stosunki pracy

Strefa B+RStrefa B+R

Zaplecze badawcze, jakość laboratoriów, zatrudnienie w Zaplecze badawcze, jakość laboratoriów, zatrudnienie w B+R, B+R,

uzyskane patenty, licencjeuzyskane patenty, licencje

FinanseFinanse

Struktura kapitału, poziom zadłużenia, poziom Struktura kapitału, poziom zadłużenia, poziom rentowności, rentowności,

zysk brutto, zysk netto, struktura bilansu, zysk brutto, zysk netto, struktura bilansu, zapotrzebowanie na zapotrzebowanie na

kapitałkapitał

KontrolingKontroling

Analiza kosztów, systemy informatyczne, jakość Analiza kosztów, systemy informatyczne, jakość informatyki, informatyki,

zestawienia ogólne, rachunki klientówzestawienia ogólne, rachunki klientów

Cykl życia produktu Cykl życia produktu

Jest metodą badającą potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Jest metodą badającą potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa.

Metoda polega na przekonaniu, że w każdej fazie życia Metoda polega na przekonaniu, że w każdej fazie życia

(wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek) produkty (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek) produkty

zachowują się inaczej i przynoszą inne korzyści. zachowują się inaczej i przynoszą inne korzyści.

Macierz BCGMacierz BCG

Metoda ta pozwala sklasyfikować poszczególne obszary Metoda ta pozwala sklasyfikować poszczególne obszary

działalności przedsiębiorstwa na podstawie analizy dwóch działalności przedsiębiorstwa na podstawie analizy dwóch

zmiennych: wzrostu rynku, względnego udziału w rynku.zmiennych: wzrostu rynku, względnego udziału w rynku.

Portfel technologicznyPortfel technologiczny

Metoda ta umożliwia ocenę potencjału technologicznego Metoda ta umożliwia ocenę potencjału technologicznego

przedsiębiorstwa na podstawie analizy: wpływu technologii na przedsiębiorstwa na podstawie analizy: wpływu technologii na

procesy konkurencji oraz mistrzostwa opanowania technologii. procesy konkurencji oraz mistrzostwa opanowania technologii.

Diagnoza strategiczna Diagnoza strategiczna przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Diagnoza strategiczna przedsiębiorstwaDiagnoza strategiczna przedsiębiorstwa

1.1. Istota diagnozy strategicznejIstota diagnozy strategicznej

2.2. Metody oceny pozycji strategicznej firmyMetody oceny pozycji strategicznej firmy

Macierz McKinseya (Macierz General Macierz McKinseya (Macierz General Electric)Electric)

Macierz ADLMacierz ADL SPACESPACE Metoda SWOTMetoda SWOT

Istota diagnozy strategicznejIstota diagnozy strategicznej

Celem diagnozy strategicznej jest jest określenie Celem diagnozy strategicznej jest jest określenie potencjału potencjału

przedsiębiorstwa w sytuacji bieżącej i przyszłejprzedsiębiorstwa w sytuacji bieżącej i przyszłej

Przeprowadzenie diagnozy rozpoznawczejPrzeprowadzenie diagnozy rozpoznawczej

Analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenia i Analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnegootoczenia konkurencyjnego

Analiza potencjału wewnętrznego firmyAnaliza potencjału wewnętrznego firmy

Badanie pozycji strategicznej firmy poprzez Badanie pozycji strategicznej firmy poprzez zbadanie czynników wewnętrznych i zewnętrznychzbadanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych

Analiza zebranych informacjiAnaliza zebranych informacji

Formułowanie wnioskówFormułowanie wniosków

Macierz Mc KinseyaMacierz Mc Kinseya

Macierz Mc Kinseya jest zbudowana w oparciu o dwie Macierz Mc Kinseya jest zbudowana w oparciu o dwie zmienne: pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz zmienne: pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz atrakcyjność rynku. Metoda ta polega na analizie atrakcyjność rynku. Metoda ta polega na analizie

strategicznych strategicznych jednostek biznesu pod względem pozycji, jaką zajmują na jednostek biznesu pod względem pozycji, jaką zajmują na

rynku rynku i wyznaczeniu strategii strategii działania odpowiedniej dla i wyznaczeniu strategii strategii działania odpowiedniej dla analizowanych jednostek. analizowanych jednostek.

Stosowane są następujące strategie:Stosowane są następujące strategie:

strategia ekspansji strategia ekspansji strategię podtrzymywaniastrategię podtrzymywania

- ofensywna- ofensywna- przejściowa- przejściowa- defensywna- defensywna

strategia wycofywania się z rynku strategia wycofywania się z rynku

Macierz Mc KinseyaMacierz Mc Kinseya

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Atr

akcyjn

ość

sekto

ra

Mocna Przeciętna Słaba

Nis

ka

Śre

dnia

Wyso

ka

Macierz ADLMacierz ADL

Macierz ADL jest skonstruowana w oparciu o dwie zmienne: Macierz ADL jest skonstruowana w oparciu o dwie zmienne:

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze oraz

stopnia dojrzałości sektora. Wymiar pozycja konkurencyjna stopnia dojrzałości sektora. Wymiar pozycja konkurencyjna

odnosi się do przedsiębiorstwa i jest wypadkową kluczowych odnosi się do przedsiębiorstwa i jest wypadkową kluczowych

czynników sukcesu firmy. Wymiar dojrzałość sektora określa czynników sukcesu firmy. Wymiar dojrzałość sektora określa

się za pomocą analizy faz cyklu życia produktu .się za pomocą analizy faz cyklu życia produktu .

Z macierzą wiążą się następujące strategie rozwoju Z macierzą wiążą się następujące strategie rozwoju

przedsiębiorstwa:przedsiębiorstwa:

rozwoju naturalnegorozwoju naturalnego selekcjiselekcji likwidacjilikwidacji

SPACESPACE

SPACE – Strategic Position and Action Evaluation jest SPACE – Strategic Position and Action Evaluation jest metodą metodą

oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, w której oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, w której

uwzględnia się dwie zmienne wewnętrzne: potencjał uwzględnia się dwie zmienne wewnętrzne: potencjał

finansowy i przewaga konkurencyjna oraz dwie zmienne finansowy i przewaga konkurencyjna oraz dwie zmienne

zewnętrzne: siła sektora i stabilność otoczenia. zewnętrzne: siła sektora i stabilność otoczenia.

W zależności od wyników analizy stosowane są W zależności od wyników analizy stosowane są następujące następujące

strategie:strategie:

strategia agresywnastrategia agresywna strategia konserwatywnastrategia konserwatywna strategia defensywnastrategia defensywna strategia konkurencyjnastrategia konkurencyjna

Metoda SWOTMetoda SWOT

Istotą metody SWOT jest identyfikacja mocnych i słabych Istotą metody SWOT jest identyfikacja mocnych i słabych

stron firmy oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia, stron firmy oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia,

ustalenie siły i zakresu ich wpływu na rozwój firmy, a ustalenie siły i zakresu ich wpływu na rozwój firmy, a także także

określenie możliwości organizacji osłabienia lub określenie możliwości organizacji osłabienia lub wzmocnienia wzmocnienia

siły ich oddziaływania.siły ich oddziaływania.

Strenghts – mocne stronyStrenghts – mocne strony

Weaknesses – słabe stronyWeaknesses – słabe strony

Opportunities – szanseOpportunities – szanse

Threats - zagrożeniaThreats - zagrożenia

Koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej Koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

1.1. Podstawowe koncepcje osiągania i Podstawowe koncepcje osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

2.2. Marketingowa koncepcja konkurencjiMarketingowa koncepcja konkurencji

3.3. Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

4.4. Kocepcja kluczowych kompetencji Kocepcja kluczowych kompetencji przesiębiorstwaprzesiębiorstwa

5.5. Koncepcja łańcucha wartościKoncepcja łańcucha wartości

6.6. Koncepcja wyróżniających firmę zdolnościKoncepcja wyróżniających firmę zdolności

7.7. Zasady wyboru strategii konkurencjiZasady wyboru strategii konkurencji

Koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności Koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa oznacza określenie źródeł przewagi przedsiębiorstwa oznacza określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz mechanizmów konkurowania, a konkurencyjnej oraz mechanizmów konkurowania, a

także także sposobów postępowania z konkurentami. sposobów postępowania z konkurentami.

Podstawowe elemety koncepcji konkurencyjności Podstawowe elemety koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa to:przedsiębiorstwa to:

określone struktury rynkowych czynników określone struktury rynkowych czynników konkurencyjności (czynniki D1-D14)konkurencyjności (czynniki D1-D14)

określone struktury i sposoby kształtowania określone struktury i sposoby kształtowania konkurencyjnych zasobów i umiejętnościkonkurencyjnych zasobów i umiejętności

określone sposoby postępowania przedsiębiorstwa określone sposoby postępowania przedsiębiorstwa wobec konkurentówwobec konkurentów

Koncepcje osiągania i utrzymania przewagi Koncepcje osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwakonkurencyjnej przedsiębiorstwa

Marketingowa koncepcja konkurencjiMarketingowa koncepcja konkurencji

Marketingowa koncepcja konkurencji przedsiębiorstwa Marketingowa koncepcja konkurencji przedsiębiorstwa zakłada traktowanie marketingu jako koncepcji zakłada traktowanie marketingu jako koncepcji

zarządzania zarządzania przedsiębiorstwem. przedsiębiorstwem.

Punktem wyjścia i nadrzędnym celem wszelkich Punktem wyjścia i nadrzędnym celem wszelkich procesów procesów

decyzyjnych jest analiza potrzeb odbiorców. decyzyjnych jest analiza potrzeb odbiorców.

Zarządzanie marketingowe związane jest ze Zarządzanie marketingowe związane jest ze stworzeniem stworzeniem

koncepcji strategii marketingowej, polegającej na koncepcji strategii marketingowej, polegającej na dostosowaniu produktu do zmieniających się warunków dostosowaniu produktu do zmieniających się warunków rynkowych, prowadzeniu aktywnej polityki cen, rynkowych, prowadzeniu aktywnej polityki cen,

dystrybucji dystrybucji oraz promocji. oraz promocji.

Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Przedsiębiorczość uważana jest za podstawowe źródło Przedsiębiorczość uważana jest za podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej. Polega na permanentym przewagi konkurencyjnej. Polega na permanentym wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, w wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, w zakresie organizacji, obsługi. zakresie organizacji, obsługi.

Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest więc więc

zarządzanie przedsiębiorcze, tj. system zarządzania zarządzanie przedsiębiorcze, tj. system zarządzania nastawiony na poszukiwanie okazji i ich efektywnego nastawiony na poszukiwanie okazji i ich efektywnego wykorzystania. wykorzystania.

Przykładami strategii przedsiębiorczych wg Druckera są:Przykładami strategii przedsiębiorczych wg Druckera są:

opracownie i wprowadzenie oryginalnej innowacjiopracownie i wprowadzenie oryginalnej innowacji twórcze naśladownictwo – imitacja z modyfikacjamitwórcze naśladownictwo – imitacja z modyfikacjami wyszukanie niszy rynkowejwyszukanie niszy rynkowej zmiana wartości i cech produktuzmiana wartości i cech produktu

Koncepcja kluczowych kompetencji Koncepcja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa

Kocepcja kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada Kocepcja kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada określa źródła przewagi konkurencyjnej, związanej z określa źródła przewagi konkurencyjnej, związanej z konkurencyjnością przedsiębiorstwa w długim okresie. konkurencyjnością przedsiębiorstwa w długim okresie.

Rzeczywiste źródło przewagi to zdolności menedżerów do Rzeczywiste źródło przewagi to zdolności menedżerów do wykreowania technologii i umiejętności, które zapewnią wykreowania technologii i umiejętności, które zapewnią firmie szybką adaptację do zmieniających się uwarunkowań firmie szybką adaptację do zmieniających się uwarunkowań rynkowych. rynkowych.

Kluczowe kompetencje charakteryzują Kluczowe kompetencje charakteryzują następujące czynniki:następujące czynniki:

tworzenie istotnych wartości dla klientatworzenie istotnych wartości dla klienta dana umiejętność lub ich zestaw ma charakter unikatowydana umiejętność lub ich zestaw ma charakter unikatowy umiejętność stworzenia nowych produktów na bazie umiejętność stworzenia nowych produktów na bazie

kluczowych kompetencjikluczowych kompetencji

Koncepcja łańcucha wartościKoncepcja łańcucha wartości

W koncepcji łańcucha wartości Portera podstawowym W koncepcji łańcucha wartości Portera podstawowym kryterium oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego kryterium oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku stanowi wartość, rozumiana jako ilość pozycji na rynku stanowi wartość, rozumiana jako ilość środków finansowych, którą nabywca gotów jest zapłacić za środków finansowych, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca. to, co dostarcza mu dostawca.

Przewaga konkurencyjna określana jest na podstawie Przewaga konkurencyjna określana jest na podstawie analizy analizy

poszczególnych przedsięwzięć podejmowanych przez poszczególnych przedsięwzięć podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Łańcuch wartości obrazuje więc przedsiębiorstwo. Łańcuch wartości obrazuje więc

dodawanie dodawanie wartości do produktu od fazy przedprodukcyjnej, poprzez wartości do produktu od fazy przedprodukcyjnej, poprzez operacje wytwórcze, aż do sprzedaży i usług operacje wytwórcze, aż do sprzedaży i usług

posprzedażowych.posprzedażowych.

Koncepcja wyróżniających firmę zdolnościKoncepcja wyróżniających firmę zdolności

Według koncepcji Kay’a firma osiągnie sukces wtedy, gdy Według koncepcji Kay’a firma osiągnie sukces wtedy, gdy prawidłowo rozpozna swoje szczególne zdolności i wybierze prawidłowo rozpozna swoje szczególne zdolności i wybierze rynek produktowy i geograficzny najlepiej do nich rynek produktowy i geograficzny najlepiej do nich dostosowany. Podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej dostosowany. Podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej to:to:

Architektura firmyArchitektura firmy- relacje firmy z pracownikami, między pracownikami- relacje firmy z pracownikami, między pracownikami- z klientami, dostawcami, konkurencją- z klientami, dostawcami, konkurencją

ReputacjaReputacja

InnowacjeInnowacje

Wyróżniające firmę zdolności trudno jest tworzyć i niemal Wyróżniające firmę zdolności trudno jest tworzyć i niemal nigdy nie są wynikiem świadomych decyzji stratgicznych.nigdy nie są wynikiem świadomych decyzji stratgicznych.

Zasady wyboru strategii konkurencjiZasady wyboru strategii konkurencji

Rynkowa strategia konkurencji – strategia Rynkowa strategia konkurencji – strategia krótkookresowakrótkookresowa

Strategia rozwoju konkurencyjnych zasobów, Strategia rozwoju konkurencyjnych zasobów, umiejętności i struktur – strategia długookresowaumiejętności i struktur – strategia długookresowa

Strategia wobec konkurentówStrategia wobec konkurentów

- walka konkurencyjna- walka konkurencyjna

- ograniczenie konkurencji- ograniczenie konkurencji

- unikanie konkurencji- unikanie konkurencji

- ignorowanie konkurencji- ignorowanie konkurencji

Typy usytuowania przedsiębiorstwa wobec Typy usytuowania przedsiębiorstwa wobec konkurentówkonkurentów

Pozycja przedsiębiorstwa

wobec konkurentów

Walka konkurencyjna

Ograniczenie konkurencji

Unikanie konkurencji

Ignorowanie konkurencji

Indywidualna walka konkurencyjna

Wejście w alians strategiczny i

konkurowanie sieć przeciw sieci

Model przedsiębiorczy

Porozumienia monopolistyczne

Nisze rynkowe

Porozumienia quasi monopolistyczne