1

CSR w firmach innowacyjnych

Michał Dżoga

Corporate Affairs (CEE Region)

Intel Corporation

Czerwiec 2011

INTEL CONFIDENTIAL

Po co komu CSR?

2

3

Oczekiwania społeczne vs. zaangażowanie

Społeczne

oczekiwanie dot.

zaangażowania

biznesu

Zaan

gażo

wan

ie

sp

ołe

czn

e:

Oczekiw

an

e i

Fakty

czn

e

1960 2010

Czas

Problem

społeczny

Faktyczne

zaangażowanie

społeczne

biznesu

Problem

społeczny

4

Otoczenie firmy - kogo to obchodzi ?

Business

Społeczność

Klienci

Akcjonariuisze

Państwo

Pracownicy

Opinia publiczna

Grupy środowiskowe Samorząd lokalny

Władze centralne

Federacja

Akcjonariusze

atakujący

Osoby

prywatne

Inwestorzy

instytucjonalni

Aktywiści Odpowiedzialność produktowa

Związki

Niezaa-

ngażowani

Kobiety

Mniejszości

Aktywiści

Organizacje

konsumenckie

5

CSR w Europe Środkowo-Wschodniej

• Znajomy koncept - korzenie w politycznej spuściźnie: społeczna

odpowiedzialność wdrażana przez Państwo

• Początek publicznej debaty

– opinia publiczna/konsumenci – brak informacji, otwarte nastawienie

– decydenci w firmach – międzynarodowe otoczenie, nowa faza rozwoju rynku

– NGO – faza szybkiego rozwoju, międzynarodowe przykłady wzorem

– Państwo – zgodność z normami Unii Europejskiej, świadomość indywidualna

– media – brak mierników, sceptycyzm co do intencji, wybiórcza wiedza

• Kto jest odpowiedzialny? Marketing / PR / Kadry

6

Często spotykane mity o CSR

• CSR to sponsoring.

• CSR to przestrzeganie prawa

• Konsumenci nie zwazaja na odpowiedzialne dzialania

• CSR jest zarezerwowany dla „duzych” korporacji

• CSR nie potrzebuje byc komunikowany

• Publikacja raportu jest zbedna, nikt tego nie czyta, to tylko

reklama

• CSR to krótkoterminowe narzędzie marketingowe

INTEL CONFIDENTIAL

Wyzwania

7

8

Podejście firm do CSR

-

8

Brak zaangażowania

Firmy postrzegają CSR

jako odwrócenie uwagi

od „istotnych”

czynników tworzących

wartość. Jedyną

aktywnością, w którą

się angażują, jest

przestrzeganie prawa.

Podejście filantropijne

Firmy podejmują działania

CR poprzez wspieranie

instytucji charytatywnych.

Założeniem tego podejścia

jest to, że poprawa

reputacji jest jedynym

zwrotem

z inwestycji w taką

działalność.

Podejście zaangażowane

Firmy występują

w roli korporacyjnego

obywatela i aktywnie

zarządzają

minimalizacją ryzyka

oraz redukują negatywne

aspekty swojej

działalności. Celem dla

takich firm jest ochrona

wartości.

Podejście strategiczne

Na tym poziomie

organizacje koncentrują się

nie tylko na ochronie

wartości, ale także na

innowacjach, z których

skorzystałyby

i społeczeństwo, i firma.

Odpowiedzialność biznesu

postrzegana jest jako

mechanizm tworzący

wartość i jest na stałe

wpisany

w strategię firmy.

9

Konsekwentne wdrażanie strategii CSR

•Brak dobrze zdefiniowanych strategii, który w sposób całościowy obejmowałyby CSR jako cel biznesowy; ograniczanie się do działań PR oraz kampanii medialnych.

Strategia zdecentralizowana

•Nie zintegrowane działania CSR koncentrującesię na różnych grupach interesariuszy, zamiast szeroko zakrojonego wspólnego podejścia do strategicznych interesariuszy

Brak synergii w działaniach CSR

•Identyfikacja ograniczeń finansowych oraz zasobów ludzkich jako główne przeszkody w planowaniu strategicznym oraz projektowaniu działań CSR

Ograniczenia zasobów

10

Równoważenie potrzeb otoczenia

•Trudności związane ze zbilansowaniem potrzeb akcjonariuszy i pozostałych interesariuszy - pozornykonflikt pomiędzy osiąganiem celów finansowych a osiąganiem celów społecznych czy środowiskowych

Równowaga

•Maksymalizacja zysku akcjonariuszy osiągana poprzez adresowanie łatwo mierzalnych, krótkookresowych celów finansowych

Podejście krótkoterminowe

•Niski poziom edukacji inwestorów w zakresie społecznych, etycznych czy środowiskowych obszarów działań podczas podejmowania decyzji inwestycyjnych

Potrzeby akcjonariuszy

•Koncentrowanie się na celach długoterminowych takich jak ład korporacyjny, odpowiedzialność społeczna, czy zrównoważony rozwój, które z założenia nie dostarczają natychmiastowych wyników finansowych

Długoterminowe cele

11

Mierzalność wyników

•Pomimo tego, że 50% firm widzi wprowadzenie strategii CSR jako szansę dla biznesu, ciągle poszukują możliwości „spieniężenia” działalności programów odpowiedzialnego biznesu

Wycena zaangażowania

•71% dużych firm raportujących działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, ale napotyka trudności podczas komunikowania do interesariuszy uzyskanej wartości

Trudność w komunikacji

•Pomiędzy 70% a 80% wartości rynku pochodzi z „trudno mierzalnych” aktywów nietrwałych takich jak kapitał intelektualny, wartość marki i reputacji firmy

Intangible assets

Źródła: a. Michael E. Porter and Mark Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, (Harvard Business Review 2006); b. David J. Vidal, “Reward Trumps

Risk: How Business Perspectives on Corporate Citizenship and Sustainability Are Changing Corporate Board Survey” (Corporate Board Action Series 2006); c. Leslie Stones, “Forget the Bottom Line, Watch the Managers”

(Business Day 2006); d. Robert Eccles and Scptt C. Newquist “Reputation and its Risks” (Harvard Business Review 2007).C

12

Best Global Brands 2010

13

CSR w firmach innowacyjnych

Zg

łos

ze

nie

kw

es

tii C

SR

Rad

zie

Nad

zo

rcze

jW

dro

że

nie

Ag

en

dy C

SR

Świadomość

środowiskowa

Lokalne

zaangażowanie

Ogólnokrajowe

zaangażowanie

Wewnętrzny

rozwój

Ład korporacyjny

Strategia CSR

• Okazywanie przez Radę Nadzorczą

pożądanych zachowań przy wdrażaniu

strategii odpowiedzialnego biznesu

• Komunikowanie Radzie Nadzorczej kwestii

związanych z odpowiedzialnością biznesu jako

istotny czynnik w procesie rozwijania strategii firmy

Pracownicy

Wykorzystanie praktyk CSR przez menadżerów skłoni pracowników do zaangażowania i pobudzi

poczucie indywidualnej i zbiorowej odpowiedzialności za realizację Agendy CR.

Strategia biznesowa

Agenda CSR

Komunikowanie

oczekiwańNagrody

i uznanieMonitorowanie

i kontrola

Modele

zachowań

Praktyki menadżerskie

Praktyki menadżerskie powinny być zróżnicowane w poszczególnych rejonach, liniach biznesowych i

oddziałach. Na przykład, interpretacja CSR jest różna dla podmiotu gospodarczego zlokalizowanego w USA i w

Europie a priorytetyzacja tematów CSR jest różna w poszczególnych liniach serwisowych tej samej firmy,

takich jak dział finansowy czy opieka zdrowotna.

Stały globalny/

regionalny rozwój

INTEL CONFIDENTIAL

Intel Case Study

14

15

Intel case study

•Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)

• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem

Intel w Polsce i na Świecie

• 82 tys. pracowników (48% wolontariatu)

• 43 mld USD przychodów w 2010

• Największe centrum badawczo rozwojowe w Europie – Intel Gdańsk R&D (700 osób)

• Hewitt 2010 & 2011 Best Employer of the Year w Polsce i CEE

• Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)

16

Pro

• Jedyny producent podzespołów na liście Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired Copmanies (8 miejsce pod względem Social Responsibility)

• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem

Intel stawia na edukację

• 21st Centrury Skills

• 10 mln nauczycieli przeszkolonych w ramach programów Intel Teach

• 200 programów edukacyjnych w 70 krajach

• Ponad 1 mld USD przeznaczonych na edukację w ciągu ostatnich 10 lat

17

Nauki Ścisłe - Intel ISEF

• Największy system targów naukowych dla młodych ludzi na świecie

• 6 mln uczniów z ponad 500 konkursów w 60 krajach objetych programem co roku

•Finał dla 1600 studentów z całego świata, ponad 4 mln USD w nagrodach

18

w 50 krajach

Cechy wyróżniające

• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem i knowlegde sharing

• Proaktywne podejście do realizowanych programów

•Duża elastyczność w dostosowaniu się do potrzeb lokalnych (think global – act local)

• Otwarcie na nowe pomysły i metody zaangażowani

• CSR Behind the fence

• 26 terawatogodzin energii zaoszczędzonych dzięki Intel Core przez 3 lata

• Ponad 700 audytów u dostawców