KOMPENDIUM WIEDZY
KRAKÓW 2014
Korekta i skad:
ul. Wadowicka 8a
Wstp....................................................................................................................................................................5 Maria Adamska Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce ........................................................................................................10 1.1.Czym jest sukcesja.....................................................................................................................11 1.2. Bariery sukcesji w Polsce........................................................................................................16 1.3. Trzy perspektywy sukcesji......................................................................................................20 1.4. Modele sukcesji........................................................................................................................25 1.5. Zaawansowanie procesu a plan sukcesji.............................................................................31
Andrzej Bocheski Rozdzia 5. Przygotowanie organizacji firmy rodzinnej do sukcesji.....................................................134 5.1. Dlaczego warto rozwaa problematyk organizacji firmy w kontekcie sukcesji..... 135 5.2. Wielko firmy a struktura organizacyjna.........................................................................138 5.3. Rodzina, kadra kierownicza i kultura organizacyjna.......................................................144 5.4. Podzia pracy, delegowanie uprawnie decyzyjnych i odpowiedzialnoci................154 5.5. Orientacja na procesy...........................................................................................................161 5.6. Mie informacje nie znaczy wiedzie, czyli o systemie informacyjnym.....................166
Pawe Rataj Rozdzia 6. Prawne aspekty procesu sukcesji...........................................................................................180 6.1 Prawo w planowaniu sukcesji.............................................................................................181 6.2. Powizanie spraw rodzinnych, majtkowych i firmowych..........................................187 6.3. Pi kroków prawnych sukcesji majtkowej..................................................................189 6.4. Forma prawna prowadzenia firmy a sukcesja................................................................196 6.5. Dlaczego planowanie sukcesji naley rozpocz od planu awaryjnego..................212
3
Sp is
t re
c i
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 4 Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 4
Firmy rodzinne maj tylko trzy problemy:
sukcesja, sukcesja, sukcesja.
Oddajemy w  Wasze rce kompendium praktycznej wiedzy na temat sukcesji.
Mamy nadziej, e udao si nam wyjani w nim donioso i zoono procesu
sukcesji. Jednak przede wszystkim chcielimy przystpnie i kompetentnie przed-
stawi Wam sposoby postpowania, które pomog nestorowi, a take sukceso-
rowi, czonkom rodziny i kadrze kierowniczej, opracowa i wdroy skuteczny
plan sukcesji.
„Sukcesja w firmach rodzinnych. Ostateczny test wielkoci”,
Wydawnictwo PM, Kraków 2012
5Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w PolsceWstp
Wstp Sukcesja w firmie rodzinnej to pokoleniowa zmiana, która wymaga odpo-
wiedniego zaplanowania i  wczeniejszego przygotowania. Sukcesja jest procesem
bardzo zoonym. Ma ona jednak kluczowe znaczenie dla przetrwania i rozwoju firmy.
Sukcesja bywa okrelana rozmaicie. Powszechnie jest rozumiana jako przekazanie
wadzy w firmie i  jej wasnoci w rce nastpnego pokolenia, przy czym zacho-
wany pozostaje rodzinny charakter przedsibiorstwa. W niniejszym kompendium
przyjlimy nastpujc definicj sukcesji:
Sukcesja w  firmie rodzinnej to proces przekazania przez nestora penej odpowiedzialnoci (praw i  obowizków z  tym zwizanych) za biece i  strategiczne zarzdzanie sukcesorowi, przy zachowaniu kontroli wacicielskiej przez dan rodzin.
Takie rozumienie sukcesji oznacza, e nasze kompendium powicone
jest przede wszystkim procesowi transferu wadzy w  rodzinnej firmie. Transfer
wadzy to zmiana, do jakiej dochodzi na najwyszym stanowisku kierowniczym
w obrbie przedsibiorstwa. Konsekwencj przyjcia takiej perspektywy jest po-
wicenie nieco mniejszej uwagi innym zjawiskom zwizanym z sukcesj, jakimi s
przekazanie wasnoci, motywacja uczestników sukcesji oraz relacje rodzinne.
Przyjlimy bowiem za punkt odniesienia i uznalimy za naczelny cel suk-
cesyjny – zachowanie cigoci funkcjonowania przedsibiorstwa.
Znawcy problematyki postrzegaj sukcesj jako wyzwanie, przed którym
staj waciciele przedsibiorstw. Eksperci twierdz, e „dla waciciela firmy ro-
dzinnej niewiele jest wyzwa bardziej wymagajcych ni to zwizane z  przeka-
zaniem biznesu rodzinnego kolejnemu pokoleniu1”. Naley doda, e jest to wy-
zwanie nie tylko dla nestora. Sukcesja jest jednoczenie wyzwaniem dla sukcesora
i dla rodziny. Rodzinie z oczywistych wzgldów zaley na sprawiedliwym podziale
majtku, a take na zachowaniu harmonii rodzinnej i na zapewnieniu firmie dalszej
pomylnoci. Te wtki s bardzo istotne przy planowaniu i przeprowadzaniu suk-
5
MARIA ADAMSKA
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 6 Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 6
cesji, i s one najczciej omawiane w rónego rodzaju opracowaniach. Rzadziej
natomiast spotka mona takie poradniki, które mówi o sposobach przygotowa-
nia firmy do przekazania wadzy przez nestora swojemu nastpcy. „Przekazanie
sterów” nie jest tylko prost zmian na stanowisku prezesa. Oznacza ono zwie-
czenie dugiego etapu przygotowa do zmiany pokoleniowej.
Chocia w naszym kompendium nie unikamy spojrzenia na sukcesj z per-
spektywy jej uczestników i majtku firmowo-rodzinnego, to jednak wyranie pod-
krelamy, e Czytelnik znajdzie tu przede wszystkim odpowied na pytania o  to,
kiedy firma jest gotowa do sukcesji, jak jej dokona, jakie s nastpstwa pominicia
którego z etapów przygotowa do procesu sukcesji. Dlatego kompendium przyj-
muje perspektyw firmy rodzinnej, która przechodzi wielk zmian pokoleniow.
Aby pomylnie dokona zmiany na szczycie wadzy w przedsibiorstwie,
zarówno nestor, jak i sukcesor musz odpowiedzie na szereg pyta, które s istot-
ne dla dalszego funkcjonowania firmy rodzinnej. Efektem kocowym powinna by
ocena tzw. zdolnoci sukcesyjnej. Zdolno sukcesyjn moemy rozumie jako
takie przygotowanie firmy, które umoliwia zastpienie dotychczasowego lidera
przez nastpc bez szkody dla bezpiecznego funkcjonowania przedsibiorstwa.
Wobec tego rozwija si lista kluczowych zagadnie: jak oceni, czy firma jest go-
towa do sukcesji? Jakie warunki musi ona speni, aby mona byo uzna t goto-
wo? Czy jest jaki konkretny miernik tej gotowoci?
Nie ma na te pytania jednej odpowiedzi, poniewa firmy rodzinne s bar-
dzo zrónicowane. Przyjta przez nas ogólna wskazówka – firma rodzinna jest
gotowa na sukcesj, gdy jej funkcjonowanie jest moliwe bez osoby nestora – po-
zwala na wyznaczenie minimalnego poziomu rozwoju obszarów, które stanowi
o wartoci przedsibiorstwa jako przedmiotu swoistej transakcji podczas transferu
midzypokoleniowego.
przeznaczonych do prowadzenia dziaalnoci gospodarczej”2. Od stopnia tego
zorganizowania, w szerokim znaczeniu tego sowa, od moliwoci finansowych,
od dostosowanej do przekazania formy prawnej – bdzie zalee poziom przy-
gotowania firmy do przejcia. Wielu nestorów zarzdza firm jednoosobowo.
Skupiaj oni wówczas w swoich rkach wszystkie decyzje i nie tworz struktury
organizacyjnej, która jest w stanie dziaa w przypadku nieobecnoci szefa. Wów-
czas brak nestora jest równoznaczny z  paraliem firmy. Istotnym zagadnieniem
w wietle sukcesji jest take forma prawna przedsibiorstwa. Pewne formy prawne
nie pozwalaj na kontynuowanie dziaalnoci przez nastpc. Istotn przeszkod
mog by równie: saba kondycja ekonomiczna firmy lub niedostatecznie wy-
kwalifikowana kadra pracowników.
7Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w PolscePrzewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 7
Przygotowanie i przeprowadzenie zmiany sukcesyjnej powinno odbywa
si wedug przemylanych kroków, które wczeniej zostay ujte w planie sukcesji.
Planowanie sukcesji ma kluczowe znaczenie dla przetrwania firmy, gdy warunkuje
ono skuteczno procesu sukcesji i pozwala na trwanie firmy. Badania przeprowa-
dzone na potrzeby projektu „Przewodnik po sukcesji” potwierdziy fakt, e niewiele
firm w Polsce posiada lub przygotowuje plany sukcesji. Wynika to po czci z braku
wiadomoci wagi i znaczenia sukcesji, a po czci z braku wiedzy i umiejtnoci lub
niechci do korzystania z doradców zewntrznych. Nestorzy, którzy s najczciej
zaoycielami firmy, nie znaj sukcesji z wasnego dowiadczenia, ani te nie spotkali
si ze zbyt wieloma przykadami jej przeprowadzania, poniewa proces ten dopiero
teraz rozpoczyna si w Polsce na wiksz skal.
Kompendium, które trafia do Pastwa rk, uzupenia t luk i przedstawia
wszechstronn analiz wanych dla zmiany sukcesyjnej aspektów funkcjonowania
firmy rodzinnej oraz daje szereg wskazówek dotyczcych tego, jakie zagadnienia
wzi pod uwag przy planowaniu sukcesji, jak przygotowa jej plan, co zmieni
w funkcjonowaniu i dziaalnoci firmy, by przystosowa j do przejcia przez suk-
cesora, jakie kryteria przyj przy wyborze sukcesora… i wiele innych. Zasadnicza
cz kompendium skada si z siedmiu rozdziaów oraz z aneksu, który zawiera opis
przypadków sukcesji.
Dooylimy wszelkich stara, eby ksika bya czytelna, a jej przekaz – ja-
sny. Lektura nie powinna by dla Czytelnika nuca, mimo e poruszane zagadnienia
s zoone i specjalistyczne. Przede wszystkim jednak kompendium ma by prak-
tyczne, wic zastosowalimy rónego rodzaju elementy graficzne, które umoliwia-
j wyrónienie podsumowa, przykadów czy opinii oraz oddzielne przedstawienie
treci dodatkowych, np. specjalistycznych, nie dla wszystkich interesujce. Naszym
zamierzeniem byo ujcie treci, tam gdzie to byo moliwe, w sposób poradnikowy.
Poszczególne rozdziay przedstawiaj róne aspekty procesu zmiany midzy-
generacyjnej. Kady z nich zosta zbudowany wokó kluczowego w danym obszarze py-
tania, na które autorzy staraj si poda praktyczne odpowiedzi i przykady uytecznych
narzdzi. Struktur kompendium przedstawia schematycznie poniszy rysunek.
Wstp 7
KLUCZOWE PYTANIE ROZDZIA ZAGADNIENIA
Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Istota sukcesji i jej zoono Bariery sukcesji w Polsce Sposoby przeprowadzenia sukcesji Warunki udanej sukcesji
Co i jak naley zaplano- wa, a co dzieje si samo?
Rozdzia 2. Planowanie sukcesji
Elementy planu sukcesji Horyzont czasowy sukcesji Narzdzia planu sukcesji w trzech perspektywach
Jak przygotowa sukceso- ra, nestora, rodzin i pracowników?
Rozdzia 3. Kapita ludzki w procesie sukcesji
Dzieci szans na sukcesj Nestor wobec wyzwa sukcesji Komunikacja w firmie i w rodzinie Narzdzia personalne sukcesji
Jak stworzy wspóln i skuteczn wizj rozwoju firmy?
Rozdzia 4. Strategiczne zarzdzanie firm rodzinn w kontek- cie sukcesji
Znaczenie strategii dla udanej sukcesji Zakres i narzdzia zarzdzania strategicznego Najwaniejsze pytania strategiczne Wyzwania zwizane z sukcesj
Jak przygotowa organiza- cj firmy do przekazania sukcesorowi?
Rozdzia 5. Przygotowanie organizacji firmy rodzinnej do sukcesji
Kultura i ad organizacyjny Podzia obowizków i uprawnie, struktura organizacyjna Zarzdzanie procesowe System informacyjny
Jakie rozwizania prawne s wane w procesie sukcesji?
Rozdzia 6 Prawne aspekty procesu sukcesji
Narzdzia prawne w sukcesji wasnoci i wadzy Forma prawna przedsibiorstwa w kontekcie sukcesji Plan awaryjny
Jak zachowa bezpiecze- stwo finansowe w procesie sukcesji?
Rozdzia 7 Ekonomiczne aspekty sukcesji
Wycena wartoci firmy, Bezpieczestwo finansowe firmy i nestora Skutki finansowe i podatkowe sukcesji Monitorowanie sytuacji finansowej
Co warto zapamita? Zakoczenie Wnioski i podsumowanie Najwaniejsze sprawy w sukcesji
Jak to zrobili inni? Aneks Przypadki udanej i nieudanej sukcesji
Rysunek 1. Struktura kompendium
9
Doczony do przewodnika aneks zawiera opis przypadków udanej
i nieudanej sukcesji, które miay miejsce w Polsce i na wiecie. Analiza tych przy-
padków moe by inspiracj do przemylenia wasnej sytuacji i zastosowania po-
dobnych rozwiza lub zwrócenia uwagi na zagroenia procesu sukcesji.
Zapraszamy do lektury!
Kompendium stanowi cz „Przewodnika po sukcesji” – innowacyjnego narzdzia, które zostao opracowane w  ramach projektu pt. „Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych”. Projekt ten jest realizowany przez PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., w  partnerstwie ze stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych, Regionaln Izb Gospodarcz w Katowicach oraz OSI CompuTrain S.A., w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Dziaanie 2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Poddziaanie 2.1.1 Rozwój kapitau ludzkiego w  przedsibiorstwach, wspófinansowany ze rodków Europejskiego Funduszu Spoecznego. Numer projektu UDA-POKL.02.01.01-00-154/12.
Na „Przewodnik po sukcesji” skadaj si:
1. Kompendium wiedzy na temat sukcesji w wersji ksikowej,
multimedialnej i jako audiobook;
2. Aplikacja informatyczna „Analiza i diagnoza sytuacji sukcesyjnej firmy” NOE;
3. Aplikacja informatyczna „Planowanie sukcesji w firmie” NEO.
1 C.E. Aronoff, S.L. McCLure, J.L.Ward, „Sukcesja w firmach rodzinnych. Osta- teczny test wielkoci”, Wydawnictwo PM, Kraków 2012.
2 Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny, Dz. U. Nr 16, poz. 93 z pón. zm., art. 55.
Wstp 9
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 10 Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 10
MARIA ADAMSKA
Sukcesja jest najwikszym wyzwaniem dla kadego waciciela firmy
rodzinnej. Szczególnym wyzwaniem staje si zwaszcza, jeli waciciel nie
przey jeszcze nigdy takiej „zmiany warty” w przedsibiorstwie i nie zaobser-
wowa jej przebiegu w  innych firmach. Ze wzgldu na krótki okres funkcjo-
nowania w Polsce gospodarki wolnorynkowej, wikszo firm rodzinnych jest
prowadzonych przez pierwsze pokolenie swoich wacicieli. W rezultacie wia-
domo wagi i zoonoci problemu sukcesji pozostaje w Polsce stosunkowo
niska. Ten fakt jest potwierdzony przez wiele bada, jakie przeprowadzono
w ostatnich latach w naszym kraju. Proces sukcesji mona rozpatrywa z ró-
nych punktów widzenia, poniewa odbywa si na kilku paszczyznach i  rodzi
wiele problemów. Dlatego uzasadnione jest rozwaenie aspektów psycholo-
gicznych, ekonomicznych, prawnych, organizacyjnych i  zarzdczych, a  take
spoecznych. Sukcesja obejmuje swym zasigiem róne grupy uczestników,
11Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w PolsceRozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce 11
majtek firmowo-rodzinny i samo przedsibiorstwo.
W tym rozdziale, podobnie jak w caym kompendium, zostanie uwypu-
klona perspektywa przedsibiorstwa, które przechodzi proces zmiany pokole-
niowej. Z lektury tej partii kompendium dowiemy si, jaka jest istota i znaczenie
sukcesji, co przeszkadza polskim przedsibiorcom w  dobrym zaplanowaniu
i wdroeniu tej zmiany, jakie modele sukcesji s stosowane oraz na co zwróci
uwag przed podjciem kolejnych dziaa, w zalenoci od stopnia zaawanso-
wania procesu sukcesji.
Rozdzia ma charakter wprowadzajcy. Powinien on pomóc w zorien-
towaniu si nestorowi, jakie obszary zmian skadaj si na proces sukcesji. Z ko-
lejnych rozdziaów Czytelnik moe si dowiedzie, jak zaplanowa sukcesj
i jak przygotowa swoj firm do przekazania sukcesorowi.
Jeszcze jedna uwaga. W  caym tekcie rozdziau uywamy liczby
pojedynczej – nestor, sukcesor. Wynika to z  chci uproszczenia przekazu.
W praktyce oczywicie moemy mie do czynienia z wiksz liczb nestorów
i sukcesorów.
1.1. Czym jest sukcesja
Wielu zaoycieli firm rodzinnych marzy o  tym, eby dzieci (a  po-
tem wnuki i prawnuki) kontynuoway ich dzieo ycia. Aby jednak tak si sta-
o, w przedsibiorstwie konieczna jest zmiana pokoleniowa. Starsza generacja
musi „przekaza paeczk” modszej generacji. Sukcesja jest naturalnym pro-
cesem przekazania firmy rodzinnej w rce modszego pokolenia. Mogoby si
wic wydawa, e nie ma nic prostszego i e zmiana sukcesyjna dokonuje si
„sama”: po prostu przychodzi modsze pokolenie i zastpuje starsze.
A jednak praktyka dowodzi, e w rzeczywistoci jest zupenie inaczej.
Sukcesja to jedna z najtrudniejszych zmian, do jakich dochodzi w firmach ro-
dzinnych. Budzi ona wiele wtpliwoci i dylematów. Ju samo sformuowanie
„przekazanie firmy” nie jest jasne. Co konkretnie chcemy przekaza? Komu
i w jakim czasie? W jaki sposób to zrobi? Ile bdzie nas to kosztowa? Kiedy si
tym procesem zainteresowa?
CZY WIESZ, E… Sukcesja (ac. successio – nastpstwo) hi-
storycznie oznacza: nastpstwo prawne, wstpienie w ogó uprawnie,
dziedziczenie, dziedzictwo, sched, spadek. Termin ten oznacza równie
dziedziczenie tronu, nastpstwo tronu w  pastwach o  ustroju monar-
chicznym – w tym znaczeniu byo przez wieki uywane najczciej. Suk-
cesja tronu okrela sposób, w  jaki odziedziczony bdzie tron królewski
w przypadku mierci lub abdykacji osoby piastujcej taki urzd. Nastp-
c tronu, czyli osob, która przejmuje panowanie po poprzednim wadcy
(wstpnym) w razie jego mierci lub abdykacji – jest zazwyczaj zstpny,
czyli najstarsze dziecko monarchy lub inny najbliszy mu krewny (brat lub
inna osoba wyznaczona przez monarch). Jest to sytuacja powszechnie
spotykana w monarchii dziedzicznej.
Zacznijmy od wyjanienia. Pojcie „przekazania firmy” obejmuje swoim
znaczeniem dwa inne procesy, które skadaj si na sukcesj, a którymi s: prze-
kazanie wadzy (zarzdzania firm) oraz przekazanie wasnoci (majtku i tego, co
skada si na firm). Niektórzy podkrelaj dodatkowo, e obok przekazania wa-
dzy, nastpcy naley przekaza równie wiedz. Tak wic sukcesj w firmie rodzin-
nej moemy rozumie jako przekazanie przez pokolenie wacicieli nastpnemu
pokoleniu wadzy (zarzdzania), wiedzy i wasnoci.
Zauwamy, e sukcesja to bardzo powana zmiana, która obejmuje swo-
im zasigiem wiele grup osób, firmowy majtek (w powizaniu z rozdysponowa-
niem majtku prywatnego) oraz samo przedsibiorstwo jako takie.
Uczestnikami sukcesji – a wic osobami zaangaowanymi w zmian suk-
cesyjn (czynnie lub biernie), zwanymi take interesariuszami sukcesji – s nie tylko
nestorzy i sukcesorzy, ale te inni waciciele firmy rodzinnej (zarówno z rodziny,
jak i  spoza rodziny), czonkowie rodziny, pracownicy, a  nawet klienci i  dostaw-
cy. Wszyscy oni bd zainteresowani nadchodzc zmian i w jaki sposób bd
wpywa na jej przebieg – pozytywnie lub negatywnie. Wszyscy uczestnicy suk-
cesji bd take odczuwa jej skutki. Oczywicie najgbsza zmiana, wrcz fun-
damentalna, dotyczy nestora i sukcesora. W ich przypadku sukcesja wie si ze
zmian statusu zawodowego i materialnego, take ze zmian roli i pozycji spoecz-
nej, a nawet pozycji w rodzinie oraz zmian prowadzonego stylu ycia. Zarówno
nestor, jak i sukcesor musz si do penienia tych nowych ról przygotowa.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych
13Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Sukcesja majtkowa z reguy nie ogranicza si do zmian we wasnoci fir-
my, ale take uwzgldnia udzia potomstwa w podziale majtku prywatnego ro-
dziny. Wynika to z  faktu, i waciciele firmy d zazwyczaj do sprawiedliwego
obdarowania wszystkich swoich dzieci. Typow sytuacj jest przekazanie wasno-
ci firmy niektórym dzieciom (zaangaowanym w dziaalno firmy), a pozostaym
– czci majtku prywatnego. Albo postawienie wymogu spaty rodzestwa przez
sukcesorów. Do przekazania wasnoci wymagane jest przeprowadzenie analizy
sytuacji majtkowej, dokonanie rodzinnych uzgodnie i  przygotowanie odpo-
wiedniego planu oraz dokumentów w celu rozporzdzenia wasnoci.
Kolejnym obszarem, którego dotyczy sukcesja, jest przedsibiorstwo.
Z  perspektywy przedsibiorstwa sukcesja jest bardzo istotn zmian o  daleko-
sinych skutkach dla jego funkcjonowania. Przekazanie przez nestora penej od-
powiedzialnoci sukcesorowi – czyli praw i obowizków zwizanych z biecym
i strategicznym zarzdzaniem firm – wymaga uprzedniego przygotowania przed-
sibiorstwa do tego, by sukcesor by w stanie ni kierowa i j rozwija. Sukcesja to
przecie nie tylko zmiana ról i wasnoci w obrbie rodziny, to take wielka zmiana
w yciu samego przedsibiorstwa.
wystpuj, równoczenie. Wszystkie z nich natomiast, co trzeba podkreli, wy-
magaj czasu. Duszego czasu przygotowania sukcesora przez nestora wymaga
zwaszcza przekazanie osobistego dowiadczenia, nabytych umiejtnoci bizneso-
wych i wiedzy branowej. Równie przekazanie wadzy i wasnoci moe odbywa
si w duszym czasie. Sukcesja nie jest pojedynczym wydarzeniem ani jednorazo-
wym aktem. Jest niezwykle skomplikowanym, dugim i wieloetapowym procesem.
Jest te kluczowym warunkiem dla przetrwania i rozwoju firmy rodzinnej. Mona
powiedzie, e proces sukcesji rozpoczyna si z chwil przyjcia na wiat dzieci,
których waciciel firmy oczyma wyobrani widzi w roli sukcesorów. Badania wia-
towe potwierdzaj, e jest to proces trwajcy wiele lat. Z tej racji sukcesja musi by
przemylana i dobrze przygotowana. Potrzeba przygotowania dotyczy wszystkich
„aktorów” sukcesji, spraw wasnociowych i przedsibiorstwa.
Proces sukcesji, z jednej strony, jest wielk szans. Pozwala na jak najlep-
sze wykorzystanie majtku firmy rodzinnej. Stanowi równie sposób na zachowa-
nie szczególnych przywilejów zwizanych z wasnoci. Sukcesja jest take szans
na pielgnowanie ideaów i wartoci rodzinnych jeszcze dugo po odejciu zao-
yciela firmy. A  jednak sukcesja, z drugiej strony, jest take wielkim wyzwaniem
i trudnym problemem, poniewa czy si z wieloma zagroeniami dla przedsi-
biorstwa i rodziny.
Przeprowadzenie firmy przez zmian pokoleniow to wielkie zadanie za-
rzdcze, które musi by dobrze przygotowane. Nie bez przyczyny przez niektórych
sukcesja bywa nazywana ostatecznym testem wielkoci firmy rodzinnej1...
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 14
Proces „zmiany warty” w przedsibiorstwach ro- dzinnych odbywa si na kilku paszczyznach i wy- maga rozwizania wielu problemów. Najwaniej- sze z nich to:
psychologiczne dla nestora sukcesja oznacza zmian statusu, rozstanie si z dzieem ycia, codzienn rutyn i rytuaem; dla nastpcy to z  kolei problem odpowiedzialnoci za dzieo ojca lub matki i obawy o poradzenie sobie z rol lidera;
ekonomiczne to konieczno sfinansowania zmiany sukcesyjnej, koniecz- no zapaty podatków, wyceny przedsibiorstwa, rozliczenia si z rodzestwem, które nie obejmuje udziaów itp.;
organizacyjne i zarzdcze to potrzeba przebudowy struktury organizacyjnej oraz sfer od- powiedzialnoci, konieczno uzgodnienia strategii dalszego rozwoju, uwiarygodnienia nowego przywództwa itd.;
prawne oznaczaj konieczno wyboru rozwiza organizacyjno- -prawnych, gwarantujcych bezpieczne przekazanie zarz- dzania i wasnoci firmy, ocen przydatnoci aktualnej formy prawnej dla wyboru najkorzystniejszej od strony podatkowej formy transferu wasnoci, co wiza si moe z ewentualn zmian formy prawnej przedsibiorstwa, a  take ze zmian stosunków umownych;
spoeczne wynikaj ze zmiany odbioru spoecznego firmy, która dotych- czas bya postrzegana poprzez posta jej zaoyciela, a teraz – poprzez posta jego nastpcy2.
15Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Sukcesja, rozumiana jako zmiana pokoleniowa w  obrbie wadzy,
wiedzy i  wasnoci, jest problemem specyficznym dla firm rodzinnych. To
wanie sukcesja wyrónia te firmy sporód innych przedsibiorstw. Im du-
ej firma kontroluje proces sukcesji, tym duej bdzie moga podejmowa
dziaania, które zapewni jej wybór najlepszych moliwoci3.
Firma rodzinna, jeli chce si rozwija prawidowo przez wiele lat,
musi naby i  doskonali umiejtno przeniesienia wasnoci i  zarzdza-
nia z  jednego pokolenia na nastpne. Musimy uwiadomi sobie dwie bar-
dzo wane rzeczy. O sukcesji najlepiej pomyle bardzo wczenie – jeszcze
wtedy, gdy jestemy w peni si i mamy czas na dobre przygotowanie takiej
zmiany. Drug istotn rzecz jest uwiadomienie sobie, e sukcesja to proces
zoony, wymagajcy przygotowania, trudny emocjonalnie i czsto skompli-
kowany od strony prawnej i zarzdczej. Dobrze zrobimy dzielc ten proces
na mniejsze, atwiejsze do zrealizowania czci. Wówczas moemy je uoy
w okrelonej, przemylanej kolejnoci. Dlatego sukcesj powinnimy zapla-
nowa z duym wyprzedzeniem. O tym, jak zaplanowa proces sukcesji pi-
szemy w rozdziale drugim.
Krótko mówic: 1. Sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie wadzy, wiedzy i wasnoci. 2. Sukcesja nie jest jednorazowym aktem, lecz dugim i zoonym pro- cesem, na który skada si wiele dziaa i który wymaga przygotowania jej uczestników, sposobu przeniesienia wasnoci oraz przygotowania do niej przedsibiorstwa. 3. Zoono sukcesji sprawia, e poszczególne jej elementy s przygo- towywane w rónym czasie i wdraane w rozmaitej kolejnoci, w zale- noci od przyjtej koncepcji sukcesji w danym przedsibiorstwie. 4. Udana sukcesja jest warunkiem przetrwania firmy rodzinnej. 5. Aby sukcesja bya udana, trzeba j starannie zaplanowa. 6. W kompendium mocny akcent kadziemy na transfer wadzy przez nestora na rzecz sukcesora.
e
1.2. Bariery sukcesji w Polsce
Zoono procesu sukcesji sprawia, e jej skuteczne przeprowadzenie
stanowi nie lada wyzwanie dla wszystkich przedsibiorstw rodzinnych na wiecie.
Jednak sukcesja jest jeszcze trudniejsza do pomylnego zrealizowania w Polsce.
Wynika to z kilku powodów.
W Polsce dynamiczny rozwój przedsibiorstw rodzinnych obserwuje si
dopiero od niedawna. Wiedza na temat znaczenia, istoty i ich specyfiki pozostaje
niewielka. Krótka historia funkcjonowania przedsibiorstw rodzinnych nie pozwo-
lia jeszcze na uksztatowanie wiadomoci ich potrzeb i waciwoci. Nie powstay
i nie upowszechniy si w zwizku z tym dobre praktyki i wzorce sukcesji, które
mogyby stanowi punkt odniesienia dla firm mierzcych si z  tym wyzwaniem.
Wród przedsibiorców rodzinnych wiadomo zoonoci i koniecznoci czaso-
chonnych przygotowa procesu sukcesji jest do niska. Waciciele czsto wska-
zuj, e po prostu którego dnia oznajmi swoim potomkom ch przekazania fir-
my. Spodziewaj si przy tym, e oni szybko i chtnie wejd w now rol.
Zdecydowana wikszo polskich przedsibiorstw rodzinnych naley do
pierwszego pokolenia (89%). Z przeprowadzonych bada wynika, e w Polsce tyl-
ko w 15% przedsibiorstw rodzinnych doszo do transferu wasnoci – przy czym
okoo poowa z nich jest wasnoci wspóln dwóch pokole4. Na indywidualn
decyzj o przekazaniu firmy nastpcy ma w duym stopniu wpyw jej wiek i sytu-
acja ekonomiczna. Im duej firma dziaa na rynku, im poziom jej stabilizacji jest
wikszy, tym wiksza skonno do „zmiany warty”. Inne badania dowodz, e
w  firmach wielopokoleniowych odsetek przedsibiorstw posiadajcych sforma-
lizowane plany sukcesji jest zdecydowanie wikszy (38%) ni w jednopokolenio-
wych (8%)5.
Sukcesji nie uatwia fakt, e zdecydowana wikszo firm rodzinnych to
mikroprzedsibiorstwa (90%). Mae firmy, oparte zasadniczo na pracy ich waci-
cieli, maj najwiksze trudnoci z tym, by odpowiednio przygotowa plan sukce-
sji. Wynika to z niemonoci przekazania ich pracy. Innym problemem wacicieli
maych firm jest brak czasu, wiedzy i zasobów oraz niech do korzystania z po-
mocy doradców zewntrznych. Jeszcze wikszy problem stanowi brak sukceso-
rów chtnych do przejcia mikroprzedsibiorstwa. Dzieci zapracowanych rodzi-
ców, którzy nieustannie borykaj si z problemami utrzymania maej firmy, nie s
zainteresowane przejciem rodzinnego przedsibiorstwa (chocia doda trzeba,
e nie dotyczy to tylko maych przedsibiorstw). Modzi ludzie s zazwyczaj do-
17Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
brze wyksztaceni i pragn czy karier zawodow z yciem rodzinnym. Czsto
nie widz dla siebie szans w firmie ojca czy matki, chc mieszka w duym mie-
cie, wybieraj inny model ycia ni ich rodzice: „Mamo, tato, ja po prostu chc
robi co innego. Nie po to studiowaam tyle lat, eby teraz mczy si w waszym
sklepie, warsztacie, wytwórni…”.
Innym problemem mikroprzedsibiorstw jest saba pozycja konkuren-
cyjna. Wynika ona z maych rozmiarów przedsibiorstwa, prostej i atwej do sko-
piowania dziaalnoci oraz z silnej konkurencji na rynku lokalnym. Mikroprzedsi-
biorstwo bywa dla sukcesora nieatrakcyjnym miejscem pracy (a zdarza si te tak,
e sam zaoyciel nie jest w stanie utrzyma si z prowadzonej dziaalnoci i jest
zmuszony do jej likwidacji).
Z  YCIA WZITE... Dziaalno kwiaciarni „Daria” trwaa trzydzieci lat. Modzi maonkowie kupili w 1976 roku. niewielki pawilon i sprzedawali w nim kwiaty. Interes prowadzili we dwoje. Z czasem zaczy pomaga im dzieci. Stopniowo, niewielkimi kro- kami, rozwijali firm, w któr inwestowali wasne oszczdnoci. Po zmianie ustrojowej w 1989 roku. rozszerzyli asortyment o sztucz- ne kwiaty, znicze, krzewy, sadzonki. Rozbudowali dotychczasowy pawilon. Praca dawaa im du satysfakcj i pozwalaa na utrzy- manie picioosobowej rodziny. Rodzice pragnli przekaza firm w rce dzieci, a te chciay j przej. Jednak sytuacja rynkowa staa si bardzo trudna. Wokó powstawao wiele mikroprzedsibiorstw o podobnym profilu dziaalnoci, a firma zacza przynosi straty. Waciciele byli zmuszeni zamkn kwiaciarni, a dzieci rozpocz- y inn dziaalno w pawilonie nalecym do rodziny. Jednak ta próba nie powioda si i po trzynastu latach rodzestwo zrezygno- wao z prowadzenia wasnej firmy. Gotowo nestorów, motywa- cja sukcesorów i dobre relacje rodzinne – tym razem nie byy wy- starczajce do przeprowadzenia skutecznej sukcesji wobec sabej pozycji konkurencyjnej mikroprzedsibiorstwa.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 18
Du przeszkod w  przeprowadzeniu sukcesji jest niedostosowana
do tego forma dziaalnoci firmy. Przewaajc form prawn w  przedsi-
biorczoci rodzinnej pozostaje jednoosobowa dziaalno gospodarcza osób
fizycznych. Takich przedsibiorstw jest 81% (w tej formie dziaa 63% przedsi-
biorstw nierodzinnych). Na drugim miejscu pod wzgldem popularnoci formy
prawnej s spóki osobowe (11%)6. Przedsibiorstwa osób fizycznych nie mog
by w  pynny sposób przekazane nastpcom, poniewa ich byt wygasa wraz
z zakoczeniem dziaalnoci przez te osoby (czy to w sposób zamierzony, czy
w efekcie zdarzenia losowego). wiadomo tego zagroenia jest wród przed-
sibiorców zdumiewajco niska. I to pomimo wielu tragedii rodzinnych, do ja-
kich doszo po mierci waciciela przedsibiorstwa prowadzonego w  formie
dziaalnoci jednoosobowej. Bywa te tak, e niektórzy przedsibiorcy ignoruj
to niebezpieczestwo i odkadaj decyzj o zmianie formy prawnej prowadzo-
nej dziaalnoci.
Z rozmów z ekspertami i z samymi wacicielami wynika, e nawet bar-
dziej zaawansowana forma dziaalnoci, jak jest spóka z ograniczon odpo-
wiedzialnoci czy inna spóka prawa handlowego, nie gwarantuje bezpieczne-
go transferu wasnoci i wadzy. Waciciele nie zwracaj w nich dostatecznej
uwagi na sporzdzenie zapisów umowy spóki, dotyczcych dziedziczenia
udziaów lub mechanizmów zapewniajcych sprawne przekazanie zarzdza-
nia. Fakty te sprawiaj, e wikszo przedsibiorstw rodzinnych nie jest ani
od strony prawnej, ani od strony organizacyjnej przygotowana do przekazania
wasnoci i wadzy w rce sukcesorów.
Tak wic, z jednej strony, mamy do czynienia z niewielkimi rozmiarami
przedsibiorstwa rodzinnego i jego form prawn, która czsto jest niedosto-
sowana do potrzeb przekazania wadzy i wasnoci (np. jednoosobowa dziaal-
no osoby fizycznej). Z drugiej strony, czsto idzie z tym w parze niski poziom
organizacyjny przedsibiorstwa. Wyraa si on najprostsz struktur organiza-
cyjn (wszyscy pracownicy podlegaj wacicielowi), bezporednim zarzdza-
niem pracownikami przez waciciela, brakiem (lub bardzo niskim stopniem)
formalizacji oraz ograniczon liczb informacji finansowych, sucych do po-
dejmowania decyzji (gdy brak penej ksigowoci).
Chocia niektórzy badacze stwierdzaj, e brak lub niski stopie for-
malizacji ma dobry wpyw na stosunki spoeczne i  efektywno komunikacji7
wewntrz firmy, to jednak w przypadku procesu sukcesji moe si to okaza
duym problemem. Chociaby z powodu nadmiernego uzalenienia dziaania
przedsibiorstwa od jednej osoby, która wanie zamierza odej. Przekaza-
nie sukcesorowi przedsibiorstwa niedojrzaego organizacyjnie byoby bardzo
ryzykowne. Dlatego wymagane s: uprzednia reorganizacja, stworzenie regu
19Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
dziaania, podziau obowizków i przekazanie odpowiedzialnoci. Oznacza to
konieczno analizy i krytycznej oceny istniejcych rozwiza oraz zaplanowa-
nia modelu docelowego, który bdzie funkcjonalny równie pod rzdami no-
wego lidera.
pokoleniowej, jest niechtny stosunek rodziny wacicielskiej do korzystania
z wiedzy osób spoza rodziny (czyli menederów, doradców i ekspertów) oraz
mae zainteresowanie szkoleniami zewntrznymi. Ta swoista dla przedsi-
biorstw rodzinnych nieufno do osób spoza rodziny – jak si wydaje w Polsce
wiksza ni w innych krajach europejskich – utrudnia waciwe przygotowanie
si do najistotniejszej zmiany dla przedsibiorstwa.
Jednoczenie brakuje doradców, którzy dobrze znaj zoon proble-
matyk spraw sukcesyjnych i którzy potrafi efektywnie wspópracowa z wa-
cicielem i  jego rodzin. Badania przeprowadzone w  I  fazie projektu „Prze-
wodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych” dowiody, e wikszo wacicieli
stara si przeprowadzi t kluczow zmian samodzielnie. Czasami dochodz
konsultacje z  czonkami rodziny lub zaufanymi menederami spoza rodziny
z dugoletnim staem w firmie. Sytuacj t dobrze charakteryzuje wypowied
przedsibiorcy: „Sukcesja to tajemnica rodziny”.
Jako jeszcze jedn przyczyn, która pogbia trudnoci w przeprowa-
dzeniu sukcesji w  polskich przedsibiorstwach, naley wymieni brak szero-
kiego upowszechnienia przykadów udanej sukcesji lub problemów, na jakie
naraeni s waciciele i ich nastpcy w konkretnych sytuacjach.
Wszystkie te okolicznoci powoduj, e proces sukcesji jest w Polsce
trudniejszy ni w krajach, które maj dug tradycj w badaniu i upowszechnia-
niu wiedzy na temat sukcesji przedsibiorstw rodzinnych i w których wiado-
mo wacicieli uksztatowaa si w wyniku wielokrotnej zmiany pokoleniowej,
wreszcie – w których popularne s usugi wyspecjalizowanych doradców w za-
kresie prawnych, organizacyjnych, podatkowych i psychologicznych aspektów
sukcesji.
Optymistycznie nastraja jednak fakt, e w ostatnich latach temat suk-
cesji jest w Polsce coraz szerzej podejmowany: przeprowadzono sporo bada
naukowych, publikowano coraz wicej artykuów w prasie codziennej, organi-
zowano wiele spotka, konferencji i warsztatów dla przedsibiorców, a agen-
cje ubezpieczeniowe, kancelarie prawne i firmy doradcze zaczynaj oferowa
usugi niezbdne do zaplanowania i przeprowadzenia procesu sukcesji.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 20
Krótko mówic: 1. Sukcesja jest zagadnieniem mao znanym w Polsce. 2. W Polsce wikszo firm rodzinnych jest prowadzonych przez ich zaoycieli, którzy dopiero teraz zaczynaj myle o przekaza- niu swojej firmy. 3. Barier na drodze sukcesji moe by niewielki potencja firmy i sabe perspektywy jej rozwoju. 4. Nie sprzyja sukcesji bardzo popularna w Polsce forma organi- zacyjno-prawna firmy, jak jest jednoosobowa dziaalno go- spodarcza. 5. Przedsibiorcy rodzinni rzadko korzystaj z doradztwa w spra- wach sukcesji.
1.3. Trzy perspektywy sukcesji
perspektyw: uczestników, majtku rodziny (prywatnego i firmowego) oraz sa-
mego przedsibiorstwa. W kadej z nich mog wystpi rónorodne i  specy-
ficzne problemy. Zidentyfikowanie tych problemów to pierwszy krok na drodze
do znalezienie rozwizania. Ponisze zestawienie porzdkuje problemy, jakie
powinnimy wzi pod uwag mylc o sukcesji (rysunek 1.1.).
21Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
UCZESTNICY MAJTEK
konflikty w rodzinie, niezdrowa rywalizacja midzy rodzestwem
za komunikacja w rodzinie i firmie
brak planowania sukcesji
niski poziom rozwoju organizacyjnego, braki w systemie informacji
saba kondycja ekonomiczna firmy, brak narzdzi monitorowania
sytuacji finansowej
pracowników
Rysunek 1.1. Potencjalne problemy do rozwizania w procesie sukcesji z perspektywy uczestników, majtku i przedsibiorstwa. Opracowanie wasne
Sukcesja dotyczy rónych grup osób, zwizanych z firm rodzinn lub
z rodzin. Obejmuje ona waciciela, który wycofuje si ze swojej roli, oraz suk-
cesora, któremu oddajemy pole do zarzdzania przedsibiorstwem. Przejcie fir-
my rodzinnej powoduje, e nastpca wchodzi w rol przedsibiorcy i przejmuje
przypisan nestorowi odpowiedzialno za podejmowane decyzje. Podejmuje
wic take ryzyko z tymi decyzjami zwizane.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 22
Oprócz nestora i sukcesora w sukcesji uczestniczy równie caa rodzi-
na. Zwykle wic sukcesja wywouje silne emocje wród jej uczestników, które
z kolei wpywaj na przebieg samego procesu. Nie mona przy tym pomin
roli pracowników, którzy mog mie rozmaite obawy i  wyraa oczekiwania
zwizane ze zmian osoby zarzdzajcej firm.
Przygotowanie sukcesji majtkowej dotyczy take uzgodnienia w gronie rodziny nastpujcych zagadnie:
wizji rozwoju firmy rodzinnej,
zasad podziau majtku,
kryteriów wyboru sukcesora.
Obszary te – uczestników, majtku i przedsibiorstwa – przenikaj si i wzajemnie na siebie wpywaj. Przykadowo przygotowanie intere- sariuszy – przede wszystkim nestora i sukcesora – polega gównie na:
poradzeniu sobie z barierami psychicznymi, takimi jak: obawy, strach, niepokój, niech i inne, które mog zahamowa proces sukcesji lub od- sun go w czasie; rozwoju kompetencji, zarówno u nestora – w zakre- sie przekazywania wiedzy i wychowania nastpcy, jak i sukcesora – w za- kresie przyswojenia wiedzy branowej i umiejtnoci menederskich;
przemyleniu i opracowaniu przez nestora planu aktywnoci po wyj- ciu z firmy;
zabezpieczeniu nestora na czas emerytury.
23Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Przeprowadzenie sukcesji wymaga take spojrzenia na przedsibior-
stwo jako na cao. Co waciwie nestor oddaje swojemu nastpcy? Czy firma
jest przygotowana od strony kadrowej, strategicznej, organizacyjnej, prawnej
i finansowej do „zmiany warty”? Kiedy firma jest gotowa do przejcia? Czy roz-
poczte przez nestora procesy, np. inwestycyjny czy restrukturyzacji, moe
kontynuowa sukcesor, czy powinien dokoczy nestor? To bardzo wane py-
tania, na które jednak trudno da jednoznaczn odpowied.
Z YCIA WZITE... Czwarty waciciel firmy cukierniczej postawi na rozwój przedsibiorstwa. W cigu swojej dziaalnoci zwikszy za- trudnienie z czterdziestu do dwustu pidziesiciu pracowników, zwie- lokrotni sprzeda i powikszy majtek wytwórczy. „Przekazanie sterów” swojemu nastpcy opóni o dwa lata. Chcia bowiem dokoczy pro- ces inwestycyjny i odda synowi firm w stanie równowagi finansowej.
W Przewodniku bdziemy mówi o gotowoci sukcesyjnej, rozumiejc,
e jest to pewien stan dojrzaoci firmy, zdolnej do funkcjonowania bez udziau
dotychczasowego waciciela. Firmy, w  której kapita ludzki, stopie zorganizo-
wania, zarzdzanie strategiczne, sytuacja prawna i finansowa umoliwiaj trwanie
pod rzdami sukcesora. Tym zagadnieniom bd powicone rozdziay 3-7.
Przygotowanie przedsibiorstwa do sukcesji wymaga:
wykwalifikowanej i zaangaowanej kadry,
generowania przez firm przychodów i regulowania zobowiza oraz stworzenia narzdzi do kontrolowania sytuacji finansowej.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 24
Przekazujc firm oddajemy nie tylko zasoby materialne, ale równie te
niematerialne, które – cho niewidzialne – czsto s o wiele cenniejsze od tych
pierwszych (zob. rysunek 1.2.).
sieci kontaktów
reputacja przedsibiorstwa
Gotowo do pokoleniowej zmiany w firmie moe by rozwaana pod
wieloma wzgldami, takimi jak: gotowo do sukcesji nestora i sukcesora, a take
rodziny i w mniejszym stopniu pracowników firmy, gotowo transferu majt-
ku oraz gotowo strategiczna, organizacyjna, ekonomiczna, kadrowa i prawna
przedsibiorstwa rodzinnego9.
Krótko mówic: 1. Liczba i rozmaito problemów wicych si z procesem suk- cesji wymaga zastosowania bardzo wielu rónorodnych narzdzi. 2. W kompendium wiodc perspektyw jest perspektywa uczest- ników i przedsibiorstwa. 3. W tej perspektywie najwaniejsze jest przygotowanie firmy tak, aby przekazanie penej odpowiedzialnoci za jej strategiczne i biece zarzdzanie sukcesorowi zapewnio trwanie i rozwój rodzinnego przedsibiorstwa.
1.4. Modele sukcesji
1.4. Kada firma rodzinna przeprowadza sukcesj na swój wasny sposób.
Poniewa ta zmiana jest procesem dugotrwaym, skadajcym si z rónorod-
nych dziaa, w którym uczestniczy wiele osób, a poszczególne kwestie mog
by rónie rozwizane, ilo wariantów sukcesji jest bardzo dua. W tym gsz-
czu jednostkowych przypadków trudno byoby wybra jaki jeden, traktujc
go z  przekonaniem jako najlepszy przykad do naladowania. Chcemy uatwi
nestorowi rozpoznanie moliwych wariantów, a  nastpnie stworzenie wasnej
koncepcji zmiany pokoleniowej. Dlatego dokonujemy przegldu form i  sposo-
bów przekazania sukcesorowi wadzy i  wasnoci oraz sygnalizujemy sposoby
przekazania wiedzy. Dobierajc odpowiednie do sytuacji firmy i rodziny warianty
przekazania skadowych sukcesji, nestor moe stworzy swój wasny model suk-
cesji, który nastpnie moe rozwija i uszczegóawia.
Formy przekazania wadzy
W praktyce wystpuje wiele form przekazania wadzy:
jednemu potomkowi; w rodzinach patriarchalnych dominuje suk- cesja w linii mskiej: jeeli rodzina ma do wyboru przekazanie firmy synowi lub córce, pierwszym wyborem jest zwykle syn;
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 26
kilkorgu dzieciom – przy czym o roli szefa decyduje albo pe (mska), albo starszestwo, albo dowiadczenie lub zaangaowanie w firmie;
kilku sukcesorom bez ustanowionego przywództwa;
dalszej rodzinie, np. kuzynom, modszemu rodzestwu, powinowatym;
menederowi spoza rodziny przy zachowaniu kontroli i wasnoci rodziny.
Przekazanie wadzy w firmie moe by cakowite lub tylko czciowe.
W  przypadku przekazania czciowego dotychczasowy waciciel moe nadal
kierowa firm w sposób bezporedni (np. pozostajc na stanowisku prezesa),
poredni (biorc udzia w radzie nadzorczej; obejmujc stanowisko doradcy) lub
nieformalny (kierujc „z tylnego siedzenia”).
Z YCIA WZITE... Najduej dziaajc firm byo przedsi- biorstwo Kongo Gumi – japoska firma rodzinna, która budowaa witynie buddyjskie. Zostaa zaoona w 578 roku. i  funkcjono- waa do 2006 roku. Istniaa wic przez 1428 lat. Zastanawiajc si nad fenomenem tak dugiego trwania przedsibiorstwa rodzinne- go mona zauway, e nie ma jednej recepty na dugowieczno firmy. W  przypadku Kongo Gumi podkrela si, e firma zawsze dziaaa nie tylko dla zysku, ale take ze wzgldu na wyznawane wartoci. Firma kierowaa si zasad sukcesji w formie niespotyka- nej w Japonii – bya bowiem gotowa do przekazania steru komu innemu ni najstarszy syn, jeeli taka osoba dysponowaa cechami lidera, co wczao do grona sukcesorów take kobiety.
27Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Sposoby przekazania wadzy
W proces sukcesji zaangaowanych jest wiele osób, które maj róno-
rodne – czsto sprzeczne – cele i interesy, a ich postawy i dziaania wpywaj na
przebieg samej sukcesji. Niewtpliwie jednak najbardziej widocznymi „aktorami”
dziaa w zakresie transferu wadzy jest nestor i sukcesor10. Liczne obserwacje
i badania wskazuj, e sposoby przekazania wadzy sukcesorowi przez nestora
s róne, tak jak róne s sytuacje osobiste, rodzinne i biznesowe wacicieli firm
rodzinnych.
Biorc pod uwag zakres, termin i okolicznoci przekazania wa- dzy, mona wyodrbni nastpujce formy transferu wadzy11:
opóniajce przekazywanie wadzy, naprzemienne przekazywanie wadzy, stopniowe, przyspieszajce przekazywanie wadzy, przekazanie wadzy osobie spoza rodziny, niespodziewane przejcie wadzy.
Opóniajce przekazywanie wadzy ma miejsce wówczas, gdy zarz-
dzajcy waciciel zapowiada przekazanie wadzy sukcesorowi i z czasem prze-
nosi cz odpowiedzialnoci na nastpc. Jednak to nestor nadal sprawuje pe-
n kontrol nad firm, pomimo zapewnie o jej przekazaniu sukcesorowi. Tego
rodzaju sytuacja moe zniechci sukcesora do pozostania w przedsibiorstwie,
a  sama firma moe straci impet rozwojowy w  zwizku z  niechci lidera do
przyjmowania propozycji innowacyjnych zmian pyncych ze strony sukcesora.
Naprzemienne przekazywanie wadzy moe wynika z  niepewnoci
i braku zaufania nestora do sukcesora. Polega ono na szybkim oddaniu wadzy
przez nestora, zdystansowaniu si od spraw firmy, a nastpnie – na ponownym
jej przejciu, czsto bez formalnej zmiany stanowisk. Sytuacja taka z pewnoci
nie suy budowaniu autorytetu sukcesora. Moe ona raczej wzbudzi w nim fru-
stracj i wpyn negatywnie na atmosfer panujc wród pracowników.
Stopniowe, przyspieszajce przekazanie wadzy jest bardzo racjonal-
nym sposobem realizowania sukcesji. Polega ono na tym, e lider systematycznie
przekazuje coraz wicej obowizków i uprawnie sukcesorowi, a ten w naturalny
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 28
sposób zwiksza swoje kompetencje i  buduje autorytet w  firmie. Rola nestora
staje si stopniowo coraz mniejsza, ale nie musi on odchodzi z firmy. Wystarczy,
gdy odsunie si od dziaalnoci operacyjnej na pozycje nadzorcze.
Przekazanie wadzy osobie spoza rodziny to sytuacja, w której waci-
ciel zarzdzajcy przekazuje wadz stopniowo (ale do szybko) osobie, która
zostaje wybrana sporód pracowników firmy lub z zewntrz. Takie rozwizanie
moe by podyktowane chci profesjonalizacji zarzdzania, która wynika z roz-
woju firmy lub z braku gotowoci do penienia roli sukcesora ze strony osoby
z rodziny. Zalet takiego transferu jest moliwo wyboru osoby o wysokich kwa-
lifikacjach, która wniesie do firmy wiele nowych pomysów i energii.
W  sytuacji nieprzewidzianej, np. spowodowanej mierci lub cik
chorob nestora, nastpuje nie tyle przekazanie, co przejcie wadzy przez suk-
cesora. Nastpstwem tego mog by kopoty wynikajce z braku dostatecznego
przygotowania sukcesora, jak równie samej firmy, do przeprowadzenia zmiany
w kierownictwie przedsibiorstwa.
stopniowe przekazywanie wadzy. Ten styl „zmiany warty” daje odchodzcemu
nestorowi szans na upewnienie si o  trafnoci wyboru nastpcy, utrzymaniu
przez pewien czas wpywu na bieg wydarze, a jednoczenie pozwala na stop-
niowe zajcie si swoimi zainteresowaniami pozazawodowymi, cieszenie si
przyjemnociami, na które do tej pory nie mia czasu. Sukcesorowi natomiast
stwarza pole do rozwoju swoich kompetencji, realizacji wasnych pomysów
i kreowania rozwoju firmy przy yczliwym wsparciu nestora.
Zastanów si: 1. Który z wymienionych wariantów transferu wadzy chcia(a)by realizo- wa w swojej firmie? 2. Czy Twoje aktualne dziaania prowadz do urzeczywistnienia tego wariantu? 3. Czy w Twojej firmie nie wystpuje sytuacja opóniajcego przekazania wadzy, która moe wpywa negatywnie na motywacj sukcesora do przejcia odpowiedzialnoci za firm?
Notatki ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………..……………………………………………..............
Formy przekazania wasnoci
Sukcesja majtkowa to proces przekazywania majtku midzy poko- leniami. Na proces ten skada si wiele dziaa – od decyzji o koniecz- noci przekazania majtku, poprzez ustalenie krgu osób i zasad po- dziau majtku, etapów i terminów, form przekazania, okrelenia iloci i wartoci skadników majtkowych, a po sporzdzenie stosownych dokumentów. Przekazanie wasnoci moe nastpi w obrbie rodzi- ny lub poza ni. Spotyka si nastpujce formy przekazania wasnoci:
darowizna, sprzeda czonkom rodziny, spadek, sprzeda innej osobie lub firmie (utrata rodzinnego charakteru firmy).
W ramach danej formy przekazania wasnoci mog take wystpi wa-
rianty: przekazanie moe by jednorazowe lub etapowe, czciowe lub cakowite.
Kada z  tych form daje inny zakres kontroli procesu sukcesji majtkowej
przez nestora. Pena kontrola sukcesji majtkowej wystpuje, gdy waciciel zadyspo-
nuje majtkiem za swojego ycia, przekazujc dziecku majtek w formie darowizny,
sprzeday lub innej umowy cywilno-prawnej. Sporzdzajc testament nestor powi-
nien okreli, co ma si sta z majtkiem firmy i sam firm po jego mierci. W ten
sposób reguluje podzia majtku wedug swojej wizji. Jednak mog si tu zdarzy sy-
tuacje, gdy scenariusz sukcesji zostanie zmieniony przez przypadek losowy lub nie-
waciwy zapis w testamencie. Brak testamentu z kolei powoduje konieczno otwar-
cia postpowania spadkowego. O losach firmy rodzinnej decyduj wówczas przepisy
prawa i procedury sdowe, co moe w wielu przypadkach by bezporedni przyczy-
n upadku firmy rodzinnej (szczególnie ze wzgldu na parali decyzyjny w firmie).
Oprócz tego w rozwinitych biznesach rodzinnych spotyka si jeszcze inne
rozwizania. Majtek firmy rodzinnej jest lokowany w fundacji rodzinnej, która jest po-
woana do zarzdzania majtkiem rodziny przedsibiorców na mocy statutu. W ta-
kim przypadku zmiana pokoleniowa nie powoduje zmiany waciciela, co gwarantuje
trwanie majtku w caoci i odporno na konflikty rodzinne. Jak dotd nie ma w pol-
skim prawodawstwie instytucji prawnej tego rodzaju. Firmy korzystaj zatem z roz-
wiza holdingowych albo opartych na dedykowanych funduszach inwestycyjnych
zamknitych.
W Polsce dominujc form przekazania majtku jest darowizna lub spadek.
Sprzeda firmy w obrbie rodziny nie zyskaa szerszego uznania.
Przekazanie wiedzy
Przekazanie wiedzy sukcesorowi nie jest prostym szkoleniem, lecz ra- czej dugotrwaym procesem wychowywania dziecka i przysposobie- nia go do roli sukcesora. Waciciel firmy, jako rodzic ma bardzo wiele moliwoci przekazywania wiedzy swoim dzieciom:
w procesie wychowawczym moe przekazywa swoim dzieciom wie- dz o dziaalnoci biznesowej, tajnikach zawodu czy sztuce zarzdzania;
zatrudniajc dziecko w firmie, poczwszy od wykonywania przez nie najprostszych prac, a po powierzanie stanowisk kierowniczych, moe uczy go praktycznych umiejtnoci;
wspierajc w pocztkowym okresie penienia przez sukcesora stano- wiska prezesa, poprzez mentoring i doradztwo, przekazuje dowiad- czenie i uczy praktyki zarzdzania.
Wykorzystujc naturaln u  maego dziecka ciekawo, rodzice mog
ksztatowa jego zainteresowania i nabywane umiejtnoci. Warto jeszcze zwró-
ci uwag na to, w jaki jeszcze inny sposób mona (i naley) przekaza wiedz
w procesie sukcesji. Jak wspomniano w podrozdziale 1.3., oprócz zasobów mate-
rialnych, firmy posiadaj zasoby niematerialne. Czsto najcenniejszym zasobem,
który nestor moe przekaza sukcesorowi, jest tzw. know-how. Kady przedsi-
biorca w trakcie prowadzenia dziaalnoci dokonuje wielu odkry, np. efektyw-
nego sposobu przewoenia surowca, unikalnych standardów obsugi klientów
czy kolejnoci dozowania skadników w  procesie produkcji. Te „odkrycia” nie
mog podlega ochronie patentowej, ale stanowi element przewagi konkuren-
cyjnej i w zwizku z tym s niezwykle cenne. Know-how to suma dowiadcze,
dorobku i osigni danego przedsibiorstwa w dziedzinie przemysowej, han-
dlowej lub organizacyjnej, pozwalajca osiga przewag konkurencyjn. Istot
know-how jest to, e informacje s poufne (stanowi tajemnic przedsibior-
stwa), istotne (wane i niebanalne) i zidentyfikowane (czyli opisane we waciwy
31Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
sposób). Z tego te wynika wniosek, e w ramach przygotowania firmy do suk-
cesji, nestor powinien zadba o utrwalenie posiadanej wiedzy w taki sposób, aby
staa si ona rzeczywistym know-how firmy rodzinnej. To spowoduje, e sukce-
sor bdzie móg o wiele atwiej wdroy si w rol zarzdzajcego i skuteczniej
poprowadzi firm, ni gdyby wiedz t musia zdobywa samodzielnie.
Krótko mówic: 1. Wadza moe by przekazana jednemu lub wielu sukcesorom. 2. Przekazanie wadzy moe by szybkie, stopniowo przyspieszane, lub opóniane. 3. Nestor po sukcesji moe by nadal zaangaowany w zarzdzanie firm. 4. Wasno moe by przekazana sukcesorowi w formie darowizny, sprzeday, testamentu lub w postpowaniu spadkowym. 5. Kombinacja sposobów i form przekazania wadzy, wiedzy i wasnoci daje wiele modeli sukcesji.
1.5. Zaawansowanie procesu a plan sukcesji
„Sukcesja wie si z tyloma sprawami, e trudno powiedzie, gdzie, kiedy
i jak si zaczyna lub koczy” – ten cytat z wypowiedzi pewnego sukcesora dobrze
oddaje natur tego procesu. Jak ju zaznaczono, jest ona cigiem wielu dziaa,
których celem jest pomylne przekazanie firmy rodzinnej w rce sukcesora. Dzia-
ania te zaczynaj si w momencie podjcia decyzji o potrzebie wczenia sukce-
sora do grona pracowników lub wacicieli. Stopniowo rozpoczyna si ustalanie
elementów i etapów sukcesji, wdraanie ich w ycie, korygowanie ze wzgldu na
zmiany w  sytuacji rodziny i  firmy, a do zakoczenia, czyli przekazania biznesu
w rce modego pokolenia.
Tak wic sukcesja dzieje si wiele lat, czsto jako naturalny proces prze-
kazywania spraw „z ojca na syna”. Czasem s to dziaania wiadome i zaplanowane
przez nestora, ale czasem wymuszone okolicznociami, np. chorob lub mierci,
rozwodem, lubem czy innymi zdarzeniami. W wielu firmach rodzinnych proces
sukcesji rozpocz si niejako sam, a waciciele nie do koca maj tego wiado-
mo. Czasami z kolei nie s pewni, w jakim punkcie si znajduj, czy zmiana prze-
biega w dobrym kierunku i co powinni zrobi, aby pomylnie j dokoczy.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 32
W tabeli 1.1. Czytelnik moe zobaczy rodzaj mapy drogowej, na której
umieci swoj firm rodzinn. Jakie zmiany sukcesyjne zaszy? Czy zostaa przeka-
zana wadza lub wasno? W jakim stopniu – cakowicie czy czciowo? A moe
tylko dopucilimy sukcesora do stanowiska swojego zastpcy? Od tego zaley
okrelenie, na jakim etapie procesu sukcesji jestemy. Dalej moemy zorientowa
si, jakie plany s potrzebne do dokoczenia sukcesji.
W linii poziomej zaznaczono trzy sposoby przekazania wasnoci. Od sta-
nu, gdy nestor nie przekaza adnej wasnoci sukcesorowi, poprzez przekazanie
czciowe, a do sytuacji cakowitego przekazania aktywów firmy. W linii piono-
wej umieszczono take trzy warianty obrazujce sposoby przekazania wadzy: od
braku przekazania do penej wadzy dla sukcesora. Na przeciciu poszczególnych
wariantów przekazania wadzy i wasnoci zostao wyodrbnionych dziewi pól.
Kade z nich okrela pewien etap sukcesji w firmie rodzinnej.
Wskazówki: 1. Wska, na którym etapie jeste w procesie sukcesji. 2. Zastanów si, jakie dziaania jeszcze musisz zaplanowa. 3. Przejd do rozdziau drugiego i zobacz, jak wyglda plan sukcesji.
Notatki ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………..……………………………………………..........… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………..……………………………………………..............……………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………..……………………………………………..............…………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………
P rz
ek az
an ie
w a
d zy
s u
kc es
o ro
Sukcesor zarzdza samodzielnie firm stanowic wspówasno dwóch pokole Sukcesja w zasadzie zakoczona Podany plan docelowy sukcesji wasnoci
Sukcesor samodzielnie zarzdza firm stanowic jego wasno Sukcesja zakoczona
C z
c io
w e/
st o
p n
io w
Nestor zarzdza wspólnie z sukcesorem firm stanowic wasno nestora Sukcesja si zacza Niezbdny plan docelowy przekazania wadzy i caociowy plan przekazania wasnoci
Nestor zarzdza wspólnie z sukcesorem firm stanowic wspówasno dwóch pokole Sukcesja zaawansowana Niezbdny plan docelowy przekazania wadzy i wasnoci
Sukcesor zarzdza wspólnie z nestorem firm stanowic wasno sukcesora Sukcesja mocno zaawansowana Niezbdny plan podziau ról w zarzdzaniu obecnie i w perspektywie czasowej
B ra
k p
rz ek
az an
ia
Nestor zarzdza wasn firm Sukcesja si nie zacza Niezbdny caociowy plan sukcesji wadzy i wasnoci
Nestor zarzdza firm stanowic wspówasno dwóch pokole Sukcesja si zacza Niezbdny plan przygotowania sukcesora do roli zarzdzajcego i plan docelowej sukcesji wasnoci
Nestor zarzdza firm stanowic wasno sukcesora Sukcesja zaawansowana Niezbdny plan przygotowania sukcesora do roli zarzdzajcego i caociowy plan przekazania wadzy
Brak przekazania Czciowe/stopniowe Przekazanie caoci
Przekazanie wadzy sukcesorowi przez nestora
Tabela 1.1. Zaawansowanie procesu sukcesji i zakres dalszego planowania
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 34
Wskazówki: 1. Na podstawie tabeli 1.2. spróbuj okreli odpowiadajcy Ci
model sukcesji. 2. Zakrel odpowiadajce Ci formy i sposoby przekazania ele-
mentów sukcesji (wadzy i wasnoci).
Notatki ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………
Kilkorgu dzieciom bez ustanowione- go przywództwa
Dalszej rodzinie
Niespodziewane (nage zdarzenie)
Dodatkowo warto jeszcze zwróci uwag na to, aby sukcesja nie tylko do-
sza do skutku, ale by bya waciwie przeprowadzona. Wszystkim przecie zaley,
by sukcesja bya udana. Udana, czyli jaka? Ogólnie mona powiedzie – zmiana
pokoleniowa powinna zapewni harmonijny rozwój biznesu rodzinnego. Na to
skada si kilka cech. Poniej zestawienie cech dobrej sukcesji i  dziaania, które
su osigniciu takiego stanu.
Tabela 1.2. Formy i sposoby przekazania wasnoci i wadzy w obrbie rodziny
35Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
Cechy dobrej sukcesji Niezbdne dziaania
Relacje midzypokoleniowe s na dotychczasowym dobrym poziomie lub nawet si popra- wiaj
Komunikacja na poziomie wartoci, dialog midzypokoleniowy oparty na wzajemnym szacunku, zrozumieniu rónych punktów widzenia i zaakceptowaniu odmiennoci
Zainteresowane strony maj zapewnione rodki utrzymania
Analiza sytuacji finansowej oraz majtko- wej firmy i rodziny, plan finansowy firmy i nestora
Wszyscy zainteresowani maj poczucie, e proces zosta przeprowadzony sprawiedliwie
Rozmowy i uzgodnienia w rodzinie, osi- gnicie zgody, co do przekazania wadzy i podziau majtku oraz zapewnienia bezpie- czestwa finansowego nestora
Osignito optymalizacj podatkow
Sporzdzenie biznesplanu, analiza warian- tów sukcesji majtkowej, analiza obcie podatkami, wybór wariantu najkorzystniej- szego
Nastpca okreli cele i ma moliwo ich zrealizowania. Ma swobod dziaania, a take umie j wykorzysta
Dobre przygotowanie sukcesora, zaufanie nestora i akceptacja poczyna sukcesora
Zostao wypracowane najlep- sze dla danej sytuacji rozwi- zanie prawne
Audyt prawny, sporzdzenie umowy spóki, sporzdzenie dokumentów przekazania wasnoci
Midzy stronami panuje cako- wita otwarto w zakresie wy- miany kluczowych informacji
W trakcie sukcesji nestor informuje o pla- nach, kondycji finansowej i kadrowej firmy. Sukcesor uzgadnia z nestorem zakres prze- widywanych zmian, a po przejciu firmy informuje nestora o wanych sprawach w firmie
Klienci akceptuj zmiany w za- rzdzie
Informowanie klientów o planowanych zmianach, kontakty przyszego sukcesora z klientami
Kluczowi pracownicy akcep- tuj zmian, zostaj w firmie i tworz pozytywna kultur wspópracy
Informowanie pracowników o planach suk- cesyjnych, praktyka przyszego sukcesora na rónych stanowiskach w firmie, uwzgldnie- nie opinii pracowników dla projektowanych zmian
Zostaa wypracowana wspólna wizja rozwoju firmy
Opracowanie strategii firmy przez zespó z udziaem nestora, sukcesora, rodziny i klu- czowych pracowników
Tabela 1.3. Cechy udanej sukcesji i dziaania, które to umoliwiaj Opracowanie wasne na podstawie: A. Lewandowska, J. Greser, J. Jakubowski, „Sukcesja w firmie rodzinnej”, w: „Firma w rodzinie czy rodzina w firmie, Metodologia wsparcia firm rodzinnych”, Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci, Warszawa 2012, str. 129-130.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 36
Podsumowanie
Sukcesja ma fundamentalne znaczenia dla przetrwania i rozwoju firmy ro-
dzinnej. Sukcesja nie jest wydarzeniem jednorazowym. To dugotrway proces, na
który skada si przekazanie wadzy, wiedzy i wasnoci. Zoony charakter sukcesji
powoduje konieczno starannego jej zaplanowania. O planie sukcesji Czytelnik
dowie si z rozdziau drugiego
Polskie firmy rodzinne s niewystarczajco przygotowane do przeprowa-
dzenia tego wymagajcego procesu. Szczególnym problemem jest konieczno
przygotowania przedsibiorstw rodzinnych do skutecznego transferu wadzy.
Waciciele pragncy przekaza zarzdzanie sukcesorowi powinni zadba o to, aby
nastpca otrzyma firm z perspektywami rozwoju, dobrze zorganizowan i upo-
rzdkowan pod wzgldem prawnym. Dziki temu firma ma szanse nie tylko na
pozostanie w rkach rodziny, ale te na pomylne rozwijanie si przez nastpne
pokolenia. Te zagadnienia s przedmiotem rozwaa w rozdziaach 3-7.
Nie ma jednego najlepszego modelu sukcesji. W praktyce stosuje si wiele
form i sposobów sukcesji wadzy, wasnoci i wiedzy. Przedstawienie rónych wa-
riantów przekazania wadzy czy wasnoci moe pomóc nestorowi w stworzeniu
wasnego, indywidualnego planu sukcesji. Nestor powinien zwróci uwag na to,
czy proces sukcesji ju si zacz, na jakim jest etapie i jakie dziaania go czekaj.
Wane jest take to, aby sukcesja bya przeprowadzona waciwie, co owocuje do-
brymi relacjami rodzinnymi i moliwoci rozwoju rodzinnego biznesu.
WARTO PRZECZYTA: O poytecznych podpowiedziach dla nestorów w sprawie sukcesji: C. E. Aronoff, S.L. McClure, J.L. Ward, Sukcesja w firmach rodzinnych, Ostateczny test wielkoci, Wydawnictwo MiP, Kraków 2012. O praktycznych problemach przekazywania wadzy i wasnoci w firmach rodzinnych: Raport THINKTANK, Sukcesja jako projekt i proces, Warszawa 2013.
37Rozdzia 1. Praktyka sukcesji w Polsce
1 Zob. C.E. Aronoff, S.L. McClure, J.L. „Ward, Sukcesja w firmach rodzinnych, Ostateczny test wielkoci”, Wydawnictwo MiP, Kraków 2012. 2 Por. K. Safin, Przedsibiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategicz- ne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocawiu, Wrocaw 2007, s. 140. 3 Q.J. Fleming, „Tajniki przetrwania firmy rodzinnej”, Helion, Gliwice 2000, s. 130. 4 Zob. A. Kowalewska (red.), „Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania”, PARP, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Warszawa 2009, s. 71. 5 Por. E. Roszko-Wójtowicz, „Przygotowanie polskich przedsibiorców do transferu przedsibiorstwa – stan aktualny i perspektywy przysze,” w: „Fir- my rodzinne – wyzwania globalne i lokalne”, Przedsibiorczo i Zarzdza- nie, Wydawnictwo Spoecznej Akademii Nauk, ód 2013, s. 105. 6 Firmy rodzinne w polskiej gospodarce…, dz. cyt., s. 34-35. 7 Tame, s. 52-53. 8 Opracowanie wasne na podstawie E. Guszek, „Zarzdzanie zasobami nie- materialnymi przedsibiorstwa”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 2004, s. 61. 9 Por. . Sukowski, A. Marjaski, „Firmy rodzinne. Jak osign sukces w sztafecie pokole”, Wydsawnictwo Poltext, Warszawa 2011, s. 38. 10 Dla uproszczenia wywodów piszemy o pojedynczym nestorze i sukcesorze. W rzeczywistoci moe by ich kilkoro. 11 Opracowanie wasne na podstawie: C.E. Aronoff, S.L. McLure, J.L. Ward, dz. cyt., s. 69-76.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 38
Rozdzia 2. Planowanie sukcesji W rozdziale pierwszym wskazano, e sukcesja w swej istocie stanowi cig
wielu dziaa z rónych obszarów, które dodatkowo s rozcignite w czasie. Dla
sprawnego przebiegu sukcesji wane jest podjcie decyzji o  przeprowadzeniu
zmiany pokoleniowej, a  nastpnie rozpoczcie procesu planowania: ustalenie
etapów, w  jakich bdzie przebiega sukcesja, okrelenie elementów sukcesji
i sposobu ich wdraania oraz wykazu dziaa wraz z terminami ich wykonania.
Realizacja planu z  reguy idzie w  parze z  jego aktualizacj, wprowadzaniem
niezbdnych korekt, a do czasu penego przekazania wadzy i  wasnoci
w przedsibiorstwie rodzinnym.
Planowanie sukcesji wynika z  cyklu ycia ludzkiego: czowiek, który
jest wacicielem i zarzdza firm, bdzie musia wczeniej czy póniej odej,
natomiast aby firma rodzinna trwaa, musi zosta przekazana nastpcy. Kady,
kto staje przed tym zagadnieniem, musi zda sobie spraw z  koniecznoci
zaplanowania sukcesji. Proces ten bdzie ksztatowa przysz orientacj firmy, jej
struktur i model prowadzenia biznesu. W sukcesji nie chodzi tylko o transakcj,
która ma wymiar finansowy i  organizacyjny, ale take o  emocjonaln wi
z dzieem ycia i o oczekiwania zwizane z przyszoci. Zmiana pokoleniowa
moe sta si szans na otwarcie nowej perspektywy zarówno dla nestora, jak
i dla przedsibiorstwa. Jest to zawsze przeomowe wydarzenie, z którym mona
mie do czynienia tylko dwa razy i to w dugim odstpie czasu: po raz pierwszy
gdy jest si sukcesorem przejmujcym firm, a  drugi gdy jest si nestorem
przekazujcym firm nastpcy. Tak wane przedsiwzicie, aby si udao
zrealizowa bez przeszkód, naley dobrze zaplanowa.
ANDRZEJ MARJASKI
Plan sukcesji bdzie zatem przedstawia zbiór zasad, wartoci
i  priorytetów istotnych dla rodziny i  przedsibiorstwa. Plan ten jest zazwyczaj
realizowany przez wiele lat, w czasie których mog zaj zdarzenia powodujce
konieczno zmian. Dlatego planowanie sukcesji jest procesem cigym,
wymagajcym weryfikacji i  aktualizacji wczeniejszych rozwiza. Proces
planowania sukcesji obejmuje wiele zagadnie szczegóowych, które zawarto
w  kolejnych rozdziaach, np. problematyk przygotowania czonków rodziny
i  pracowników podejmuje rozdzia trzeci, a  zagadnienia sukcesji w  wymiarze
prawnym – rozdzia szósty.
W  tym rozdziale skupilimy si przede wszystkim na planie sukcesji
w  aspekcie dokumentu planistycznego, którego przygotowanie uatwi
przeprowadzenie udanego procesu sukcesji w  wymiarze zarówno rodzinnym,
jak i  biznesowym. Z  lektury rozdziau dowiemy si, na czym polega specyfika
i jakie korzyci daje planowanie sukcesji, jakie zagadnienia naley uj, ile czasu
(orientacyjnie) potrzebujemy na jej przeprowadzenie, a take poznamy uyteczne
narzdzia planistyczne.
Planowanie w  kadej organizacji, w  tym take w  przedsibiorstwie
rodzinnym, ma na celu wytyczenie celów i  okrelenie najlepszego sposobu
ich realizacji. Planowanie obejmuje zatem zarówno zdefiniowanie celów
przedsibiorstwa, wyznaczenie ogólnej strategii ich osigania, a  take
opracowanie hierarchii planów, które bd suyy koordynacji i  integracji
podejmowanych dziaa.
poziomach jego funkcjonowania mamy stale do czynienia. Planowanie sukcesji
ma jednak szczególny wymiar, poniewa obejmuje zapewnienie cigoci
funkcjonowania przedsibiorstwa rodzinnego w wymiarze midzypokoleniowym.
Badacze problematyki sukcesyjnej podkrelaj, e planowanie sukcesji jest
kluczowym czynnikiem dugowiecznoci i przetrwania maych firm rodzinnych1.
Dziki zaplanowaniu sukcesji wytyczysz cele, które chcesz osign (co ma by
zrobione) oraz okrelisz rodki (jak ma by zrobione).
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 40
Plan sukcesji spenia bardzo wan rol:
umoliwia przygotowanie firmy do przeprowadzenia sukcesji;
porzdkuje kwesti wpywu rodziny na przedsibiorstwo: pomaga unikn konfliktów o  wasno i  wadz, wycisza rywalizacj midzy rodzestwem, komunikuje ch przekazania wadzy nastpnemu pokoleniu i okrela sposób przeprowadzenia sukcesji;
okrela sposób przekazania majtku i kosztów zwizanych z danym sposobem transferu wasnoci;
umoliwia przekazanie majtku nastpcom z  zachowaniem cigoci funkcjonowania i bezpieczestwa finansowego firmy;
pozwala na stworzenie wspólnie przez ca rodzin wizji przyszoci firmy;
powoduje zmniejszenie obaw o  pomylno dalszego istnienia firmy;
daje czas na przygotowanie nastpcy.
Planowanie sukcesji polega na opracowywaniu i realizacji strategicznego
scenariusza przekazania wasnoci i  wadzy przez aktualnego waciciela
przedsibiorstwa rodzinnego wybranemu nastpcy, który bdzie w  stanie
zapewni kontynuacj i rozwój rodzinnego przedsiwzicia zgodnie z ustalon
strategi2. Planowanie sukcesji ma ze swej natury wymiar strategiczny. Obejmuje
bowiem horyzont czasowy nawet kilkudziesiciu lat i  dotyczy istotnej zmiany
funkcjonowania firmy rodzinnej. Nie wszystko mona przewidzie w momencie
startu. Dlatego plan sukcesji jest tworzony i  modyfikowany przez wiele lat –
stosownie do zmieniajcych si okolicznoci.
41Rozdzia 2. Planowanie sukcesji
Plan sukcesji powinien dawa odpowied na cztery kluczowe pytania:
co przekaza: wasno, wiedz, wadz komu przekaza: czonkom rodziny, osobom spoza rodziny w jakim czasie: kolejno, etapy, terminy w jaki sposób: metody i formy sukcesji
W lad za kluczowymi pytaniami musimy poszuka odpowiedzi na pytania szczegóowe:
jak przygotowa siebie, sukcesora, rodzin i pracowników do przeprowadzenia zmiany pokoleniowej; jest perspektywa uczestników sukcesji;
jakie rodki finansowe i skadniki majtkowe bd do dyspozycji sukcesora, nestora i pozostaej rodziny, jak je uksztatowa, aby zaspokoi potrzeby firmy i rodziny oraz kiedy i jak to podzieli; z pewnym uproszczeniem nazwiemy j perspektyw majtku (sukcesj majtkow);
jak przygotowa przedsibiorstwo rodzinne do zmiany sukcesyjnej, aby po zmianie osoby na stanowisku zarzdzajcego mogo harmonijnie funkcjonowa – sukcesja z perspektywy przedsibiorstwa rodzinnego.
Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych 42
Do istoty planowania sukcesji zaliczymy konieczno równolegego
tworzenia strategii rodziny i  przedsibiorstwa. Takie podejcie umoliwia
zrównowaenie celów rodzinnych i biznesowych w odpowiednio przygotowanej
misji, wizji i celach strategicznych. Drug wan cech planowania sukcesji jest
uwzgldnienie zoonoci tego procesu. Dlatego warto podzieli cay proces
sukcesji na mniejsze odcinki i szuka dla nich konkretnych rozwiza.
Krótko mówic: 1. Najwaniejsze jest podjcie decyzji i  przystpienie do
sporzdzenia planu sukcesji – planowanie zwiksza szanse na powodzenie sukcesji.
2. Planowanie sukcesji ma na celu zapewnienie cigoci funkcjonowania przedsibiorstwa rodzinnego.
3. Planowanie sukcesji obejmuje wyznaczenie celów, stworzenie strategii oraz okrelenie planów sucych do integracji i koordynacji dziaa.
4. Dziki planowaniu okrelimy, co chcemy osign oraz w jaki sposób mamy to zrobi.
Planowanie sukcesji stanowi zoony i  trudny proces. Dotyczy on nie
tylko kwestii majtku i wadzy, ale obejmuje take szereg zagadnie wewntrz
rodziny i przedsibiorstwa. Planowanie stanowi wstpny warunek udanej sukcesji.
2.2. Zakres planowania sukcesji
wiele dziaa i  wtków. Rozpoczynajc planowanie sukcesji stoimy przed
wielk niewiadom, poniewa w  zalenoci od naszych jednostkowych
wyborów moemy stworzy wiele wariantów planu sukcesji. Plan sukcesji
mona porówna do moduowej budowli, któr moemy zoy z odmiennych
elementów i poczy w dowolnej kombinacji. Poszczególne dziaania moemy
przeprowadzi równoczenie (np. przekaza wadz i  wasno) lub w  innej
kolejnoci (najpierw wadz, potem wasno lub odwrotnie), jednorazowo lub
43Rozdzia 2. Planowanie sukcesji
etapowo, w ramach rodziny lub z uwzgldnieniem osób spoza rodziny, ustanowi
jednego lub wielu sukcesorów itd. Do tego jeszcze dochodz zdarzenia i zmiany
okolicznoci, których nie moglimy wczeniej przewidzie, a  które wpyn
na konieczno zmiany planu sukcesyjnego (np. wyjazd sukcesora za granic,
rozwód, strata majtku, gwatowny rozwój firmy wymuszajcy dusz obecno
nestora czy wiele innych, które przynosi ycie). Dodatkowo zauwamy, e plan
sukcesji jest systemem, co oznacza, e poszczególne dziaania wzajemnie na
siebie wpywaj i od siebie zale. Chcc zatem zmieni jeden element, musimy
zmieni inne (np. zmiana formy przekazania majtku powoduje konieczno
zmiany planu finansowego sukcesji).
na jeden uniwersalny schemat planu sukcesji. Spróbujemy natomiast pokaza
ogólny model planu jako pewien ukad zalenych od siebie elementów. Jeeli
wiemy, e sukcesja jest procesem rozcignitym w czasie, to znaczy, e musimy
zaplanowa pewne etapy. Ponadto sukcesja ma wiele „wymiarów”. My je tutaj
nazywamy perspektywami i  wyróniamy perspektyw uczestników, majtku
i  przedsibiorstwa rodzinnego. W  przedstawionym dalej modelu planu (tabela
2.1.) uywamy rodzaju matrycy, gdzie na jednej osi umieszczamy etapy planu,
a na drugiej perspektywy sukcesji.
Zacznijmy od planowanych etapów sukcesji. Na podstawie obserwacji
i  bada przedsibiorstw, które przeszy sukcesj, moemy wyodrbni pewne
fazy sukcesji.
Wane jest zaplanowanie etapów, wedug których bdzie przeprowadzany proces przekazywania firmy sukcesorowi. Dobrze przetestowany plan obejmuje siedem etapów3:
Faza przedbiznesowa Przeprowadzana jest wiele lat przed wejciem sukcesora do przedsibiorstwa, gdy jest on jeszcze dzieckiem. Dziecko od najmodszych lat spotyka si z przedstawicielami przedsibiorstwa, jest prawdopodobnym, cho nie przesdzonym, sukcesorem.
Faza wprowadzajca w biznes W tym okresie przyszy sukcesor dowiaduje si coraz wicej o biznesie, nawizuje kontakty z pracownikami, zyskuje wiadomo zwizków pomidzy rodzin a biznesem.
Faza wprowadzajca funkcjonalna Jest ukierunkowana na podejmowanie czasowego zatrudnienia w firmie rodzinnej, zdobywanie dowiadczenia zawodowego w innych biznesach oraz doskonalenie wyksztacenia kierunkowego. W fazie wprowadzajcej w biznes przyszy sukcesor zdobywa coraz wiksz wiedz o przedsibiorstwie i ma coraz szersze kontakty z pracownikami, poszerza wiadomo zwizków midzy rodzin a biznesem.
Faza funkcjonalna Sukcesor rozpoczyna penoetatow prac w przedsibiorstwie rodzinnym i zdobywa dowiadczenia na rónych niekierowniczych stanowiskach w poszczególnych komórk