Katalog dobrych praktyk i rekomendacji sukcesji stanowisk

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Katalog dobrych praktyk

i rekomendacji

sukcesji stanowisk

Publikacja bezpłatna

Szczecin 2013


Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu WND –POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój dialogu społecznego, Poddziałanie 5.5.2 Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego

Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan Ul. Księcia Warcisława I 20c/2 71-667 Szczecin Partnerzy projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki Ul. Michałowo 15 61-314 Poznań Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. Wiązowa 1d/4 62-002 Suchy Las

Autor: Anna Kamińska - Glück


WSTĘP

Katalog dobrych praktyk w obszarze sukcesji stanowisk powstał jako rekomendacja

i wsparcie dla przedsiębiorstw oraz organizacji pracodawców w celu wzmocnienia ich

potencjału adaptacyjnego i kompetencji zarządczych.

Katalog powstał w 2014 roku podczas realizacji projektu pn. Sukcesja stanowisk kluczem

do sukcesu w Organizacjach Pracodawców.

Analizując stan wiedzy wśród przedsiębiorców oraz odpowiadając na problemy,

związane z aspektem sukcesji stanowisk postanowiono uzupełnić E-kompendium

wiedzy w tym temacie Katalogiem Dobrych Praktyk.

Przytaczane dobre praktyki pochodzą z życia gospodarczego, doświadczeń

przedsiębiorców, członków organizacji pracodawców oraz osób z otoczenia biznesu

i nauki.

Istotne problemy dotyczące sukcesji stanowisk starano się opatrzeć komentarzem

z punktu widzenia procesów psychologicznych zachodzących między ludźmi oraz

z zakresu teorii zarządzania.

Za wszelką okazaną pomoc przy tworzeniu tej publikacji dziękuję współpracującym

z nami przedsiębiorcom, pracownikom oraz przedstawicielom organizacji

pracodawców.


WPROWADZENIE DO KATALOGU DOBRYCH PRAKTYK

„Sukcesja to jeden z najważniejszych elementów przywództwa” M. Dupree

Przygotowując w 2012 roku projekt pn. Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu

w Organizacjach Pracodawców, postawiono za cel wzmocnienie potencjału Organizacji

Pracodawców poprzez wzmocnienie potencjału ich członków, a realizacja tego celu

opiera się również na zgromadzeniu, spisaniu i opublikowaniu dobrych praktyk

związanych z sukcesją stanowisk.

Katalog Dobrych Praktyk, zbierając w jednym miejscu pozytywne doświadczenia

przedsiębiorstw w zakresie sukcesji, stara się przekazać pozytywny i optymistyczny

obraz polskich przedsiębiorstw w stosunku do przedsiębiorstw z zachodniej części Unii

Europejskiej.

O dobre praktyki pytano przedstawicieli partnerów społecznych i gospodarczych,

pracodawców i pracowników. Najwytrwalsi dostarczyli materiałów do tej publikacji.

Przygotowanie katalogu dobrych praktyk i rekomendacji to mniejszy, pośredni cel,

zmierzający do realizacji większego – usprawnienia procesów zarządczych w obliczu

zmiany.

Przygotowane opisy dobrych praktyk są także wynikiem doświadczeń zespołu

projektowego w wieloletniej współpracy z przedsiębiorstwami z całej

Polski w ramach organizacji pracodawców, jaką jest Związek Pracodawców Pomorza

Zachodniego, członek Konfederacji Pracodawców LEWIATAN.

Mianem dobrych praktyk określa się innowacyjne projekty, działania, zachowania, które

zostały z powodzeniem zrealizowane w innych organizacjach, firmach lub zespołach.

Stanowią one praktyczne rozwiązanie konkretnych problemów i przyniosły

w przeszłości, a także mogą przynieść w przyszłości pozytywne rezultaty w innych

grupach. Przykłady dobrych praktyk może a nawet powinien gromadzić zarówno

menadżer w firmie, jak i lider w organizacji pracodawców. Warto je mieć w pamięci

w celu przytaczania wówczas, kiedy nie ma możliwości obserwowania bezpośrednio

danego zachowania. Uczenie się zachodzi na wiele sposobów: podczas wykonywania

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego pracy, szkolenia, czytania, ale także poprzez obserwowanie zachowań innych ludzi1

Uczenie się pracowników firmy przebiega podobnie. Obiektem, czy inaczej modelem,

który naśladują inni pracownicy są dobre, pożądane, ale niestety również te niewłaściwe

wzorce. W sytuacji wprowadzania zmian do organizacji dobrym narzędziem może się

okazać wykorzystanie przykładów, czyli dobrych praktyk. Nabywanie umiejętności

przez osoby dorosłe nie musi być bezpośrednio związane z wykonywaniem czynności

praktycznych. Często wystarczająca jest analiza obserwowanego działania pod kątem

określonego problemu teoretycznego albo analiza wysłuchanej, odpowiednio podanej

(opowiedzianej) treści.

W katalogu zgromadzono również rekomendacje. Oczywiście ich zastosowanie nie jest

gwarancją sukcesu, niemniej jednak zachęca się do zapoznania się z nimi, poddania ich

krytycznej analizie, a może i zainspirowania się i zmiany dotychczasowych działań.

Eksperci uważają, że kiedy rozpatrujesz wiele możliwości — zwiększasz szanse na

znalezienie rozwiązania, które gwarantuje realizację interesów wszystkich stron konfliktu.

Daje im też większą satysfakcję. Jeden pomysł to żaden wybór. Dwa pomysły to trudna

alternatywa, często wybór mniejszego zła. Dopiero od trzech rozważanych możliwości

zaczyna się prawdziwy wybór.2

Celem Katalogu dobrych praktyk i rekomendacji jest dostarczenie inspiracji, a nie

algorytmów sukcesu.

Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa działające latami, to podstawa funkcjonowania

gospodarki na całym świecie. Natomiast dobrze funkcjonująca gospodarka kraju w dużej

mierze zależy właśnie od funkcjonowania przedsiębiorstw w danym kraju. Szczególnie

istotnym segmentem gospodarki są firmy rodzinne, zwykle małe

i mikroprzedsiębiorstwa, przekazywane z pokolenia na pokolenie, oddziałujące na

określoną ilość i określony rodzaj interesariuszy.

Wyjątkowy charakter przedsiębiorstw rodzinnych, a także ich silne oddziaływanie na

gospodarkę ogółem powoduje, że prowadzonych jest coraz więcej badań w kierunku

diagnozy i zrozumienia zasady funkcjonowania tychże, jako podstawy tworzenia

katalogu dobrych praktyk biznesu.

1 Mika S., Psychologia społeczna, PWN, Warszawa 1996

2 Haman W., Gut J., Docenić konflikt — od walki i manipulacji do współpracy, One Press, Gliwice 2008

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego W analizie procesu sukcesji w przedsiębiorstwie firmy rodzinne pełnią również

szczególną rolę. Przede wszystkim proces sukcesji w naturalny sposób został

zapoczątkowany w firmach rodzinnych, aby później na stałe przenieść się do praktyki

biznesowej i stać się istotnym elementem w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,

jak i zarządzania zmianą gospodarczą.

W opracowaniu omówione zostaną między innymi zagadnienia związane

z funkcjonowaniem przedsiębiorstw, z odpowiednim zarządzaniem firmą, komunikacją

w firmie, aż do zagadnień przekazywania firmy – czyli sukcesji – stanowiska, funkcji,

kompetencji, bądź wszystkiego jednocześnie.

Przedstawione zostaną trudności i zakłócenia prawidłowego przebiegu tego procesu, jak

również możliwości, które wykorzystują liderzy firm, by zapewnić trwałość i sukces

swojego biznesu.


DOBRE PRAKTYKI – CO MOŻEMY PRZEKAZAĆ?

Rozwijająca się gospodarka niesie za sobą

powszechnie znane i zauważalne ryzyko,

jakim jest sukces lub niepowodzenie na

rynku. W cieniu rozwijających się dużych,

często międzynarodowych koncernów,

błyskawicznie adaptujących się do

aktualnych wymogów rynku, stoją firmy

rodzinne o modelu zarządzania sięgającym

od tradycji poprzez intuicję do najnowocześniejszych trendów. Firma rodzinna to taka,

na której zarządzanie rodzina ma istotny wpływ właścicielski i/lub zarządczy, a także,

która stanowi podstawę ekonomicznego bytu rodziny3. Jak podaje Andrzej Blikle w Polsce

78% aktywnych firm to firmy rodzinne – jest to liczba porównywalna do sytuacji w Unii

Europejskiej, np. udział firm rodzinnych w rynku ekonomicznym Holandii to 61%,

natomiast w Finlandii 91%. Ponad połowa firm na giełdzie w Paryżu to właśnie

przedsiębiorstwa rodzinne. Wśród powszechnie znanych, największych na świecie

przedsiębiorstw rodzinnych, wyróżniają się m.in. Ikea, Porsche, BMW, Carrefour,

Michelin, Auchan, Walmart. Z uwagi na wielkość przedsiębiorstwa, jak również ilość

osób zatrudnionych, w Polsce firmy rodzinne przeważnie należą do sektora MŚP. Jak

podaje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne w Polsce wytwarzają

10% PKB, a łącznie zatrudniają około 1,3 mln pracowników. Z uwagi na specyfikę

historycznych losów Polski większość firm rodzinnych to młode przedsiębiorstwa

powstałe po 1989r. Firmy rodzinne są jednak wielką siłą polskiej gospodarki.

W roku 1989 ówczesny Minister Finansów – Leszek Balcerowicz przedstawił program

stabilizacji gospodarki i przekształcenia polskiego systemu gospodarczego. Nowy

program miał na celu przede wszystkim zmianę ustroju gospodarczego, obowiązującego

w Polsce, jak również zapoczątkować konkretne działania w kierunku zmniejszenia

bezrobocia i rozwiązania problemów związanych ze stabilizacją budżetu państwa. Po

wprowadzeniu programu już w latach 1990 – 1998 doprowadzono do znacznej poprawy 3 A. Blikle, podczas Forum Debaty Publicznej Konkurencyjność mikro, małych i średnich przedsiębiorstw,

21.03.2013

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego jakości polskich wyrobów, uzyskano dobre wyniki w handlu zagranicznym, obniżono

inflację, usprawniono system bankowy, osiągnięto bardzo duży wzrost gospodarczy.

Umownie zwany plan Balcerowicza niósł także za sobą proces zmiany pokoleniowej

wśród założycieli firm rodzinnych. Nowy program rozwoju gospodarki miał wpływ

również na właścicieli firm rodzinnych - nakłonił ich do analizy aktualnych rozwiązań

prawnych i do przyjęcia zmian, które ułatwiły proces przemiany pokoleniowej

w polskich firmach rodzinnych. Najbliższe lata stały się dla firm rodzinnych próbą

zmierzenia się z problematyką sukcesyjną, czyli tzw. ostatecznym testem wielkości4.

Ostateczny test wielkości, nazywany w polskiej literaturze wyzwaniem, albo po prostu

zjawiskiem sukcesji jest tym, co wyróżnia w naturalny sposób firmy rodzinne od innych

przedsiębiorstw. Sukcesja jest niczym innym, jak przekazywaniem.

O ile w przypadku, gdy zarząd przedsiębiorstwa tworzą osoby niespokrewnione, to

proces przekazywania władzy, funkcji czy kompetencji odbywa się z pomocą

dostępnych instrumentów w określonych ramach prawnych, o tyle w przypadku firmy

rodzinnej sukcesja odbywa się zarówno w zgodzie z obowiązującymi przepisami, jak

i według określonego ładu rodzinnego. Cechą istotną procesu sukcesji w firmach

rodzinnych jest to, by zarówno nadzór właścicielski firmy, jak i zarządzanie firmą

pozostawało w rękach rodziny. Powtarzając za Sułkowskim i Marjańskim za najbardziej

adekwatną definicję firmy rodzinnej uważa się przedsiębiorstwo, określone jako

podmiot gospodarczy, w którym kontrola własnościowa lub zarządzanie podmiotem

pozostają w rękach przedstawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu

gospodarczego jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny5.

Obserwowany obecnie wzrost tempa życia wymusza niejako na zarządzających

przedsiębiorstwami maksymalizację zysków i efektów biznesowych, co często niestety

dzieje się kosztem dewaluacji wartości i odrzucenia dobrych praktyk, co dalej powoduje,

że organizm biznesowy starzeje się przedwcześnie i upada. By do tego nie dopuścić,

receptą staje się trwanie przez pokolenia, czym właśnie charakteryzują się firmy

rodzinne. Jak twierdzi A. Bocheński, analiza listy najstarszych firm świata (wł. List of

oldest companies) dostarcza wielu ciekawych informacji. Najstarsze firmy świata

4 Aronoff C. E., McClure S.L., Ward J.L., Sukcesja w firmach rodzinnych; Kraków 2012, s.12

5 Sułkowski Ł., Marjański A.; Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń; POLTEX, 2011, s.37

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego koncentrują swoją działalność w dziedzinach, od których człowiekowi trudno się uwolnić6

m.in. hotelarstwem zajmuje się około 90 najdłużej istniejących i działających

przedsiębiorstw, zaraz po tym prym w „żywotności” firm, bo ponad 62 z najdłużej

działających to restauracje, jak również uprawa winorośli – ok. 60, a piwowarstwem

zajmuje się ponad 90 gospodarstw, trwających od pokoleń. Jak widać firmy, które mają

największą szansę na przetrwanie w nieustannie zmieniającej się gospodarce to takie,

które działają w najprostszych, codziennych sferach życia, jak również takie, bez których

nie byłoby możliwości na dalszy rozwój gospodarki. Choćby podróż służbowa to

rezerwacja hotelu, posiłki, w tym posiłki biznesowe, bankiety z degustacją wina – i tak

„machina rynku” nakręca się dalej. Większość firm z branży wiodących prym

w długowieczności to właśnie firmy rodzinne, w których prócz określonych kompetencji

i pełnomocnictw przekazywana jest pewna filozofia, przekazywane są rodzinne wartości

i zasady postępowania. W firmach rodzinnych sukcesja nie jest więc suchym

regulaminem, ale całościowym procesem, którego nie można rozpatrywać w oderwaniu

od filozofii i tradycji przedsiębiorstwa, osobowości ludzi go posiadających i nim

zarządzających. Istotnym jest stworzenie z tych złożonych całościowych procesów

zbioru zasad uniwersalnych, stanowiących wsparcie procesów zarządczych w każdej

firmie.

6 Bocheński A., Strategia trwania przez pokolenia


DOBRE PRAKTYKI – PRZYGOTOWANIE DO SUKCESJI

Sukcesja w firmie rodzinnej to być albo nie być dla przedsiębiorstwa. Jak twierdzi A.

Bocheński sukcesja nie jest wydarzeniem jednorazowym. To długotrwały proces, na który

składa się przekazanie władzy, wiedzy i własności7. Z uwagi na złożoność tego procesu,

bardzo ważne jest dobre zaplanowanie działań sukcesyjnych. Samo ustępowanie

z wysokiego stanowiska kierowniczego i przekazywanie obowiązków następcom,

zawsze wiąże się ze stresem i obawami, dotyczącymi tego, w jaki sposób dokonają się

zmiany i jaki wpływ będą miały na przedsiębiorstwo. Wagę dokładnego planowania

zmian na stanowiskach decyzyjnych pokazuje analiza sytuacji w firmie Apple.

24 sierpnia 2011 roku z przedsiębiorstwa odszedł z powodu złego stanu zdrowia

założyciel, wizjoner i dyrektor zarządzający Steve Jobs. Na miesiąc przed swoją śmiercią

Jobs powierzył swoją funkcję Timowi Cookowi, byłemu dyrektorowi do spraw operacji,

który wcześniej miał już okazję sprawdzić się na tym stanowisku, podczas nieobecności

Jobsa. Cook, w chwili, gdy przejmował stanowisko dyrektora zarządzającego zapewnił

pracowników, że firma nie będzie się zmieniać, tzn. że sukcesor będzie realizował plan

nestora. Właśnie ta informacja była najbardziej istotna dla pracowników, klientów

oraz partnerów biznesowych i społecznych, a tym samym dla zachowania stabilnego

rozwoju firmy, w obliczu dokonującej się zmiany.

Budowanie ścieżek kariery polega na zaplanowaniu schematu rozwoju pracownika

w danej firmie. Określa się drogę i kierunek awansu oraz kryteria, które będą

decydować o tym, jakie stanowisko można zająć w przyszłości.

Projektowanie ścieżek rozwoju składa się z kilku etapów. Poniżej schemat, w jaki sposób

powinno się budować ścieżki rozwoju zawodowego pracowników:

Krok 1 - trzeba popatrzeć na firmę z góry

Na początku powinno się spojrzeć na organizację "z lotu ptaka" i określić, jakie rodziny

stanowisk (inaczej mówiąc grupy funkcjonalne) występują w firmie. Rodzinami

stanowisk nazywamy określone grupy, funkcje czy role, które są związane z pracą

o podobnym charakterze (może to być jeden pion lub dział w firmie - np. HR, sprzedaż,

7 Bocheński A., Artykuł przygotowany na podstawie Kompendium wiedzy sukcesyjnej. Przewodnik po sukcesji w

Firmach Rodzinnych, Kraków 2013

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego finanse, magazyny, logistyka, produkcja i inne). Ten etap powinien się opierać przede

wszystkim na analizach i dyskusjach. Czyli po pierwsze analiza struktury organizacyjnej

i dokumentów organizacyjnych funkcjonujących w firmie, a najważniejszym

dokumentem jest regulamin organizacyjny, który opisuje funkcje przypisane

poszczególnym komórkom organizacyjnym pracodawcy. Po drugie dyskusje

(konsultacje) z kadrą menedżerską - osobami zarządzającymi firmą, posiadającymi

informacje na temat kierunku rozwoju pracodawcy, a w szczególności sposobów

organizacji podległych im komórek organizacyjnych w przyszłości. Te informacje są

niezbędne do analizy firmy i spojrzenia naprzód, a nie wstecz.

Krok 2 - wyznaczenie poziomów w rodzinach stanowisk

Kolejnym krokiem jest szczegółowa analiza każdej z wyznaczonych rodzin stanowisk.

Na tym etapie trzeba określić, ile różnych szczebli stanowisk występuje w danej grupie

(rodzinie). Trzeba wówczas zapoznać się z opisami poszczególnych stanowisk, ale także

porozmawiać z menedżerami odpowiedzialnymi za konkretny obszar. Kadra

kierownicza musi bowiem określić, jakie ma potrzeby i możliwości w zakresie awansów

i przesunięć pracowników. Jako wynik pracodawca otrzyma liczbę możliwych

poziomów rozwoju pracownika w danej rodzinie.

Krok 3 - określenie kryteriów ścieżek kariery

Następny etap polega na ustaleniu, jakie kryteria będą decydowały o tym, że pracownik

awansuje i rozwija się w danej organizacji. Najczęstszym i przy okazji najbardziej

istotnym kryterium w ścieżkach kariery jest doświadczenie zawodowe, czasem

kryterium to także uzupełniane jest o wymagany poziom wykształcenia. Od młodej

osoby, dopiero rozpoczynającej swoją pracę zawodową na niższym szczeblu kariery

w firmie, pracodawca nie będzie oczekiwać doświadczenia w pracy. Ważnym kryterium

będzie wówczas poziom wykształcenia (ewentualnie także profil). Im wyższe

stanowisko w hierarchii firmy, tym pracodawca będzie wymagał więcej stażu pracy od

pracownika i być może także będzie oczekiwał wyższego poziomu wykształcenia (np.

ukończenia studiów podyplomowych w określonej dziedzinie).

Często pracodawcy traktują kryterium doświadczenia, jako wymaganie minimalne.

A zatem, jeżeli na danym stanowisku wymagane jest minimum dwa lata doświadczenia

zawodowego (stażu pracy) to pracodawca podejmując decyzję o awansie, rozpatruje

kandydatury tych pracowników, którzy to kryterium spełniają. Tymczasem może być

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego tak, że jeden pracownik będzie potrzebował dwóch lat, żeby być gotowym do objęcia

wyższego stanowiska, a inny dopiero po czterech latach osiągnie ten sam poziom.

W związku z tym pracodawca musi przy awansach uwzględnić także możliwości

indywidualnych osób.

Inne kryteria, które pozwolą pracodawcy zróżnicować poziomy stanowisk, mogą być

następujące: wiedza specjalistyczna, poziom samodzielności stanowiska, umiejętność

rozwiązywania problemów, umiejętność dzielenia się wiedzą, poziom wpływu na wyniki

firmy oraz kompetencje wyznaczone dla danej rodziny stanowisk (np. dla Działu

Marketingu - poziom komunikacji, inicjatywy, kreatywności, pracy w zespole). Na

każdym poziomie w ścieżce kariery do danego stanowiska przypisanych jest szereg

kryteriów.

Krok 4 - warto zebrać wszystkie dane w jednym dokumencie

Gdy pracodawca już wyznaczy w swojej firmie rodziny stanowisk, liczbę poziomów

w każdej z nich i kryteria awansów na poszczególne poziomy, wówczas powinien on

zebrać wszystkie informacje w jednym miejscu (najlepiej w jednym dokumencie).

Konieczna także jest akcja komunikacyjna skierowana do pracowników, których

wdrażany program ścieżek kariery ma dotyczyć. Pracownik, który wie, jakie stoją przed

nim możliwości rozwoju w organizacji, będzie bowiem o wiele bardziej zmotywowany

do pracy. Warto przy tym pamiętać, że ścieżki rozwoju są nie tylko pionowe. Można

także pracownika przemieszczać poziomo. W razie przesunięcia poziomego pracownika

powinno się brać pod uwagę także kryteria przygotowane dla tej rodziny stanowisk, do

której należy stanowisko, na które pracownik jest przesuwany.

Czasem warto zachować się niestandardowo. Jeżeli pracodawca ma do czynienia

z bardzo utalentowanym pracownikiem, to powinien podjąć kroki, które pozwolą temu

pracownikowi na szybszy rozwój zawodowy. W przeciwnym przypadku pracownik

może odejść z firmy, co będzie bardzo bolesne i kosztowne. Dlatego warto wówczas

postąpić niestandardowo i np. awansować pracownika szybciej, niż wynika to

z zaplanowanych kryteriów w ścieżce kariery.

Bardzo ważnym etapem przygotowywania sukcesji jest nastawienie i akceptacja sytuacji

(koniecznej czy pożądanej zmiany stanowiskowej) nestora. Planowanie sukcesji

powinno być rozumiane jako integralny proces korporacyjny, powiązany

z biznesową strategią firmy. Plany sukcesji powinny wynikać ze strategii firmy,

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie co najmniej dwóch lat. W związku z powyższym strategia biznesowa

powinna być przełożona na strategię personalną. Do jej tworzenia niezbędna jest wiedza

w zakresie terminowości i funkcjonalności firmy, aby dokładnie wiedzieć kogo i kiedy

firma będzie potrzebować. Proces rekrutacji następcy na stanowisko lidera jako element

całościowego procesu sukcesji zwykle dotyczy osób z firmy; następca lidera jest

poszukiwany poza przedsiębiorstwem w szczególnych przypadkach, np. gdy

poszukiwania zarządu trwają już po odejściu poprzedniego. Do przygotowania procedur

i oceny pracowników są do dyspozycji na rynku obecnie liczne narzędzia, które również

można modyfikować tworząc własne, wewnętrzne regulaminy i systemy. Bardzo często

jednak do realizacji przygotowania bądź samego procesu sukcesji potrzebna jest firma

zewnętrzna, gwarantująca dystans i neutralność m. in. w identyfikowaniu potencjału

danego pracownika. Ocena i diagnoza pracownika może przybierać różną postać, od

najprostszej poprzez wskazanie, rekomendację przełożonego, przez dyskusję, analizę

oceny okresowej, wyniki biznesowe – najczęściej ocena jest wynikiem zastosowania

dwóch – trzech metod weryfikacji. Poszukiwanie talentów odbywa się na przykład

poprzez technikę talent management profile, w której badane są kompetencje,

i opracowuje się ocenę typu 180 stopni. Ocena taka polega na tym, iż uwzględniana jest

ocena samego siebie, ocena przez przełożonego, ponadto określa się kompetencje oraz

mocne i słabe strony, przydatne oczywiście w biznesie.

Z uwagi na potencjalnie dużą liczbę osób, które przechodzą test pozytywnie, plany

sukcesji są rozbudowane, dotyczą wielu osób, których grono zawęża się każdego dnia

realizacji planu. Talent to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przyczynia się do

realizacji strategii organizacji i wyróżnia się dużym potencjałem do dalszego rozwoju8.

Program Zarządzania Talentami musi być spójny z działaniami z obszaru zarządzania

zasobami ludzkimi (systemy szkoleń i rozwoju, systemy ocen okresowych itp.). Daje

wymierne korzyści – rozwija naturalne umiejętności przywódcze, jest zorientowany na

rozwój osobisty uczestników, a również zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia

celów biznesowych. Mimo wszystko, nie należy utożsamiać talentów z umiejętnościami

(umiejętności można w łatwy sposób przekazywać a talenty nie).

Pomiędzy sukcesorem a talentem nie należy stawiać znaku równości, bowiem nie każdy

menedżer musi być wybitnym talentem, a i odwrotnie nie każdy wybitny talent musi być

8 Godyn M., HR Manager – Work Express Sp. z o.o.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego menedżerem. O tyle o ile do procesu sukcesji należy się przygotować i jest to proces

złożony, który należy zrealizować z niezwykłą starannością, to w bardzo wielu

przypadkach sam moment przekazania przedsiębiorstwa trwa zbyt długo. Zdarza się, że

Lider zwleka z przekazaniem stanowiska, na stanowisku zarządzającym są dwie osoby:

były Lider i nowy przygotowany do funkcji. Sama decyzja o odejściu byłego lidera trwa

tak długo, nowa osoba przygotowana do pracy, czeka tak długo na możliwość pełnego

zaangażowania, że dochodzi do „wypalenia” rezygnuje i przechodzi do innego

przedsiębiorstwa.

Planowanie sukcesji w przedsiębiorstwie jest niczym polisa ubezpieczeniowa, chroniąca

firmę przed nagłymi zmianami personalnymi. Mimo, iż wiele firm chce przygotować

młodą osobę do objęcia stanowiska sukcesora, tylko nieliczne z nich specyfikują się

podejściem prewencyjnym wobec zagadnienia, bowiem nieliczni z nich posiadają

w podorędziu osobę zdolną do przejęcia odpowiedzialności. Inaczej sytuacja wygląda

w firmach rodzinnych, ponieważ założyciel, twórca, szef takiej firmy powinien już

w wieku 50 lat zacząć myśleć o swoim następcy, np. o którymś z dzieci. Jednakże, aby do

tego doszło musi zostać przygotowane do przyszłej roli wcześniej, w przeciwnym razie

w sytuacji krytycznej wśród członków firmy rodzinnej może dojść do chaotycznej

rywalizacji, która będzie skutkowała wyniszczeniem przedsiębiorstwa. Dobrze więc, gdy

wytypowany rodzinny przyszły sukcesor ma szansę zdobywać kwalifikacje

i umiejętności menedżerskie gdzieś poza sferą rodzinną.

Wróćmy jeszcze na chwilę do Zarządzania Talentami, bowiem mimo zauważalnych

rezultatów w poszukiwaniu nowego lidera, sukcesora, zdarzają się opinie, iż proces

poszukiwania talentów mija się z celem biznesu. Badanie na temat zarządzania

talentami w dużych organizacjach zrealizowała firma ADP Research Institiute.

W badaniu przeprowadzonym w sierpniu 2011 roku wzięło udział 602 amerykańskich

organizacji z branży HR zatrudniających minimum 500 pracowników. W badaniu

uwzględniono pięć obszarów zarządzania talentami:


Wymienione wyżej obszary strategii uwzględnia 38% pracodawców objętych badaniem.

Jednakże jedynie niespełna 12% z badanych przyznało, że cele strategii zarządzania

talentami w pełni odpowiadają ogólnym celom biznesowym. Wobec tego, aż 88%

badanych przedsiębiorstw (tj. 529 z 602 organizacji) uważa, że strategia zarządzania

talentami nie odpowiada ogólnym celom biznesowym firmy.

Zdecydowana większość respondentów (571 organizacji) przyznała, że w ich firmach

wykorzystywane są wskaźniki efektywności w przynajmniej jednym z pięciu obszarów

zarządzania talentami. Jedynie tylko 29% pracodawców wykorzystuje wskaźniki

efektywności w więcej niż jednego obszaru zarządzania talentami. Najczęstsze obszary

w których wykorzystywane są wskaźniki, to: obszar rozwoju, efektywności pracy,

wynagrodzeń, najrzadziej natomiast w kontekście rekrutacji i sukcesji.

Reasumując należy kłaść nacisk na to, aby tworzone programy zarządzania talentami

były dostosowane do zmieniających się potrzeb biznesu, w przeciwnym wypadku

bardzo trudno jest zmierzyć ich przydatność i rezultaty z zastosowania programu.

Ciekawą inicjatywą skierowaną do pracowników ma Coca – Cola HBC Polska. GO UP –

Ruszaj w górę to program szkoleń i rozwoju dla osób z wysokim potencjałem

i aspiracjami do pełnienia w przyszłości funkcji kierowniczych. Wyłonieni w drodze

rekrutacji wewnętrznej uczestnicy przez prawie rok rozwijają swoje umiejętności

88% 85% 84%

61,00% 60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

szkolenie i rozwój 88%

zarządzanie efektywnością

pracy

rekrutacja zarządzanie wynagrodzeniami

planowanie sukcesji

Obszary uwzględniane w strategii

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego menedżerskie, uczestnicząc w warsztatach oraz realizując zadania z zakresu zarządzania.

W dwóch edycjach programu w latach 2008-2010 wzięły udział 43 osoby.

Podobne praktyki stosuje firma developerska Pro Logis. W ramach projektu Mapa

talentów specjaliści w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi diagnozują potencjał

rozwojowy pracowników oraz identyfikują obszary, w których dany pracownik

powinien się specjalizować czy doskonalić. Dla każdego talentu zostają przygotowane

zindywidualizowane narzędzia i spersonalizowane ścieżki rozwoju kariery.


DOBRE PRAKTYKI – PROCES SUKCESJI

Sam proces sukcesji powinno przeprowadzić przedsiębiorstwo, którego proces ten

dotyczy, naturalnie w oparciu o wypracowane założenia strategiczne i specyfikację.

Podobnie jak w przypadku firmy Apple, ważnym elementem jest wcześniejsze

angażowanie następcy - sukcesora w ważne dla przedsiębiorstwa przedsięwzięcia lub

wyznaczanie go na zastępstwo w sprawowaniu funkcji podczas nieobecności Lidera.

Tego typu działania stanowią pozytywny przekaz dla pozostałych pracowników,

obserwujących proces sukcesji. Odchodzący nestor wyznaczając swojego sukcesora

pokazuje pracownikom, że on nie tylko akceptuje, ale wręcz katalizuje mające się

dokonać zmiany, że są one planowane, przemyślane i przewidywalne. Nestor prezentuje

sukcesora jako osobę godną zaufania, uwagi i szacunku. Ocena zespołu pracowniczego

jest także istotnym elementem decydującym o planowanej sukcesji – negatywna reakcja

otoczenia powinna mieć wpływ na ostateczną decyzję dotyczącą osoby, której zostanie

powierzone dane stanowisko. Sukcesor zostaje przedstawiony nie tylko jako osoba

godna zaufania, znacząca, ale także, jako osoba zorientowana w kluczowych sprawach

firmy. Nestor podczas okresu próby/zastępstwa wprowadza swojego następcę we

wszystkie sprawy przedsiębiorstwa. Zastępstwo podczas nieobecności Lidera daje

szansę sprawdzenia się sukcesora pod warunkiem, że otrzyma on zakres obowiązków

oraz zadań koniecznych do realizacji. Lider sprawdza po powrocie, czy osoba, którą

wyznaczył, sprostała oczekiwaniom.

Okres wdrażania nie jest łatwy dla sukcesora, bowiem pierwsze tygodnie będą okupione

dużą dawką stresu. Przed nowym zarządem jawi się szereg zadań wprowadzających,

od których zależy jego przyszła pozycja. Aby uniknąć niepowodzeń w procesie sukcesji,

bardzo ważna jest otwarta, jasna i częsta komunikacja sukcesora z pracownikami. Dobry

wpływ na sam proces ma przygotowanie quasi - expose menedżerskiego, w którym

zostanie przedstawiony zakres zmian, oczekiwania wobec zespołu, kryteria nagradzania

i dyscyplinowania, plany krótkoterminowe oraz strategia. Bardzo często sukcesor

informując o zmianach, przyjmuje postawę winnego, tłumacząc niejako swoją obecność

i swoje decyzje przed zespołem, co wzbudza nieufność. Zamiast tłumaczeń nowy lider

powinien przedstawić swojemu zespołowi solidną i rzeczową argumentację. Nowy Lider

winny jest swoim pracownikom wyrozumiałość i cierpliwość. Przede wszystkim

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego powinien z nimi rozmawiać, słuchać i odpowiednio reagować. Stabilność i konsekwencja

pierwszych dni po sukcesji gwarantuje jej ostateczny sukces. Niezwykle istotna jest

postawa nowego lidera wobec partnerów biznesowych, klientów i dostawców, całego

otoczenia. Namaszczenie i wprowadzenie przez nestora, stopień wdrożenia w pracę

firmy sukcesora oraz przekonanie o słuszności dokonujących się zmian zarówno nestora,

jak i sukcesora i pracowników mają decydujący wpływ na pozostałych interesariuszy,

gwarantują kontynuację i ustalony porządek, a to z kolei podstawa dalszego stabilnego

funkcjonowania firmy po sukcesji.

Do przykładów dobrze zaplanowanych sukcesji w firmach rodzinnych należy przede

wszystkim historia firmy Blikle. Blikle to znana warszawska cukiernia, założona przez

Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1989 roku i od dnia założenia do chwili

obecnej zajmuje lokal

przy ul. Nowy Świat 35

(dawniej 31). Cukiernia

Blikle funkcjonuje od

pięciu pokoleń. Od

otwarcia zakładu, do

przejęcia cukierni przez

syna Antoniego

Wiesława Blikle, firma funkcjonowała jak na początku. Dopiero w 1921 roku, nowy

właściciel, syn A. Wiesława – Jerzy Blikle dokonał rozbudowy i zmodernizowania

wnętrza lokalu (począwszy od wystroju, skończywszy na wprowadzeniu orkiestry, która

umilała czas gościom). Trudne losy historyczne nie stanęły na przeszkodzie

w kontynuacji dzieła Antoniego Kazimierza Bliklego, pomimo zniszczenia i podpalenia

siedziby przedsiębiorstwa podczas Powstania Warszawskiego, siedziba została

odbudowana w roku 1948 i obejmowała około 300m2 powierzchni sklepowej

i produkcyjnej. Najtrudniejszym okresem funkcjonowania rodzinnej cukierni Blikle były

lata stalinowskie, kiedy to większość z prywatnych przedsiębiorstw upaństwowiono.

Stanowisko Bliklego w tej kwestii było jedno: jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie

oddam – mimo, iż wielu przedsiębiorców w latach stalinowskim samych oddawało

swoje przedsiębiorstwa, w obawie przed psychiczną presją politycznego terroru.

Wykazując się niesamowitą odwagą Jerzy Blikle zapewnił przetrwanie rodzinnego

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przedsięwzięcia. Po jego śmierci prowadzenie firmy przejął jego syn Andrzej Blikle oraz

prawnuczka Antoniego Kazimierza – Maria Szukałowicz. Z uwagi na czasy, w których

objęli zarządzanie rodzinnym biznesem, nie rozszerzyli działalności, tylko dążyli do

utrzymania renomy firmy. Dopiero w latach 1990 – 2006 firma urosła rozszerzając

działalność do dwunastu placówek w Warszawie i dziewięciu w większych miastach

kraju. W związku z rozbudową działalności, wzrosła liczba osób zatrudnionych

w cukierni z 40 do ponad 230. Z uwagi na fakt, iż firma od lat prowadzi działania

sukcesyjne, a sukcesorem staje się kolejny członek rodziny (ostatnim kierownikiem

firmy był Łukasz Blikle V) mamy tu do czynienia z tradycją w wytwarzaniu wyrobów.

Mamy tutaj przykład dobrze prowadzonej sukcesji, dobre praktyki na rynku lokalnym,

które wpisują się w oczekiwania interesariuszy, ale również w budowaniu zaufania

wobec nowych klientów. Andrzej Blikle podczas przemówienia na 140-lecie firmy

powiedział: Dziś czyn zbrojny, tu na polskiej ziemi, nie jest konieczny. Są jednak nadal

potrzebne cnoty obywatelskie, nadal potrzebna jest praca u podstaw. Z myślą o tych

wartościach określimy u progu epoki III Rzeczpospolitej misję naszej firmy, która brzmi

dobry produkt, życzliwość ludziom, społeczna użyteczność.[…] Zysk jest oczywiście

koniecznością, bez której firma umiera, tak jak organizm bez pożywienia. Ale konieczność

nie musi być celem. Kto nie je – umiera. Ale kto żyje, aby jeść, ten ma życie krótkie i ubogie.

Z finansami jest podobnie.

ETAPY PROCESÓW WŁASNOŚCIOWYCH W FIRMIE

W pierwszym etapie zwanym kontrolą rodzicielską mamy do czynienia

z podjęciem decyzji, trudnej, szybkiej. Etap ten to system autorytarny, w którym

niektórzy mogą czuć się wyeliminowani. Etap drugi cechuje się silną dywersyfikacją,

konsensusem decyzyjnym, jednakże właśnie tu mogą pojawić się konflikty wynikające

z silnych relacji emocjonalnych. Trzeci etap zwany konfederacją kuzynów, polega

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego między innymi na demokratycznym podejmowaniu decyzji, nikt nie ma władzy

absolutnej, własność firmy zostaje rozproszona.

Innym przykładem zmiany sukcesyjnej w rodzinie jest Grupa Meblarska Vox, jej

założycielem był Piotr Voelkel. Piotr Voelkel w rozmowie z Forbes wyjaśnia, iż zmiana

osoby zarządzającej, a w zasadzie przekazanie losów firmy w ręce swoich dzieci nie

zawsze może wiązać się z sukcesem. Twierdzi on, że nie jest oczywiste, czy

dziedzic/spadkobierca rodzinnego biznesu uzna za fascynujące i godne jego uwagi

zarządzanie rodzinnym przedsiębiorstwem. Syn Voelkel’a - Piotr nie był przekonany co

do objęcia rodzinnego biznesu, ostatecznie jednak uznał, że jest to pasjonujące

wyzwanie, a działalność firmy ma olbrzymi, niewykorzystywany wówczas potencjał.

Mimo, iż syn zgodził się przejąć zarządzanie firmą ojca, pojawił się problem, jak dokonać

zmiany pokoleniowej. Wśród pomysłów tj. mianowanie zastępcy – jako vice prezesa lub

oddać mu zarządzanie w pełni. W obawie przed marazmem w tkwieniu syna

w asystenturze podstarzałego ojca Piotr Voelkel podjął decyzję, iż najlepiej przekazać

obowiązki zarządcze w chwili, gdy syn jest dojrzały, ambitny, pełen energii i pomysłów

na życie. W momencie przekazywania „sterów” Syn Piota Voelkel’a miał 30 lat.

Skorzystano z pomocy coacha, który zadbał o zorganizowanie dobrych relacji z nowymi

współpracownikami, jak również w kwestiach merytorycznych przekazywania

obowiązków.

Przeprowadzenie sukcesji w taki sposób, jak zostało to zorganizowane w Vox, według

założyciela firmy jest najlepszą z możliwych metod. Pomoc coacha to pomoc

w radzeniu sobie z emocjami, które sprawiają największą trudność w przeprowadzeniu

działań sukcesyjnych. Sukcesja w firmie rodzinnej to próba spojrzenia na rzeczywistość

ze wspólnej perspektywy, a nie jak dotychczas – subiektywnie. Wobec tego, w firmie

Vox mimo, iż zmieniła się osoba zarządzająca, decyzje podejmowane są wspólnie, przez

wspólny ogląd rzeczywistości, stąd myślenie o tym, co należy kontynuować, a co

powinno być nowe. Taki dialog wśród byłych i obecnych sukcesorów nie jest raczej

możliwy w firmach, które nie są tworzone przez rodziny.

Wobec powyższych, do kluczowych celi w procesie sukcesji należą:


Do niedawna najstarszą firmą rodzinną świata, jak podaje A. Bocheński, było japońskie

przedsiębiorstwo budownictwa sakralnego Kongo Gumi, założone w 578 roku. Ostatni,

czterdziesty sukcesor i prezes firmy Masakazu Kongo twierdził, że kluczem do sukcesu

jest działalność w stabilnej branży. Jednakże do czynników koniecznych do

przeprowadzenia sukcesji było przede wszystkim nazwisko – Kongo, jak również fakt iż

zawsze szukano członka rodziny o najwyższych kwalifikacjach. Przeważnie sukcesorami

w rodzinie Kongo byli synowie, jednakże trzydziestym ósmym, była kobieta. Stosowano

także sukcesję wśród powinowatych, którzy byli zmuszeni przyjąć nazwisko. Mimo

trwającego od 14 wieków sukcesu sukcesji i sprzyjającej passy na rynku gospodarki,

niestety przy zbyt dużym entuzjazmie firma Kongo Gumi w roku 1980 zainwestowała

w grunty i budynki, do chwili nadejścia recesji. W 2006 roku dług przedsiębiorstwa był

tak duży, że doprowadziło to do upadku i objęcia jej przez duży koncern budowlany.

Niepowodzenie poprzez źle przeprowadzoną sukcesję, można zaobserwować

w losach słynnego włoskiego domu mody Gucci. Jego założycielem był Guccio Gucci,

który przekazując zarządzanie następnemu pokoleniu, pominął pierworodnego syna,

powierzając losy firmy młodszemu (drugiemu w kolejności) synowi Aldo. W latach 70,

doszło do konfliktów między rodzeństwem, ale również z własnym synem Paolo, który

latach 80 wytoczył własnemu ojcu dziesięć procesów sądowych, próbując tym samym

zyskać większy wpływ na zarządzanie firmą. Spory i kłótnie włoskiego temperamentu

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego podczas zgromadzeń zarządu

doprowadziły do tego, iż Aldo został

wyeliminowany

z zarządzania przedsiębiorstwem. Na

zarządcę wpływały doniesienia (ze

strony własnej rodziny)

o niezapłaconych podatkach – co

wyniszczyło firmę do tego stopnia,

że w 1993 roku, kiedy została wykupiona

przez strategicznego inwestora,

znajdowała się w skraju bankructwa.

Mając na uwadze powyższy przykład, jedną z najistotniejszych trudności wynikających z

procesu sukcesji, jest konieczność dokonania wyboru pomiędzy efektywnością, a

interesami i aspiracjami poszczególnych członków rodziny.

Kolejnym przykładem dobrej sukcesji jest rodzina Antinori, która od 1385 roku przez

pokolenia produkuje wina. Dzisiaj firma prowadzona jest już przez 26 pokolenie, a przez

wieki członkowie rodziny byli zaangażowani bezpośrednio w pracę

w winnicy lub piwnicy, a stery przejmował członek rodziny z ekologicznym

wykształceniem i doświadczeniem zdobytym u innych producentów win. Jak twierdzi

nestor – tradycja, pasja i intuicja to zasady, które pozwoliły rodzinie Antinori wieść

prym wśród producentów wina, inna sprawa to kwestia tego, iż przemysł winiarski

cieszy i będzie się cieszył powodzeniem na całym świecie z uwagi na fakt towarzyszenia

tego produktu ludziom od wieków. Dzisiaj firma oprócz dziedzictwa rodziny –

w Toskanii i Umbrii, produkuje wina w USA, Chile, na Węgrzech, w Rumunii i na Malcie.

Przedsiębiorstwo rodzinne ciągle się rozwija poprzez nowe eksperymenty,

poszukiwanie nowych klonów lokalnych i międzynarodowych odmian winorośli. Nestor

rodziny Antinorich, uważa że rodzinna firma trwa, ponieważ posiada misję

do zrealizowania, która nie została jeszcze w pełni zrealizowana, z uwagi na zmieniające

się gusta odbiorców na całym świecie.

Sukcesja Avedis Zildijan Company – znanego na całym świecie producenta idiofonów

uderzanych, tzn. talerzy perkusyjnych (czyneli), trwa od 1623 roku. Obecnie firmą

zarządza czternaste pokolenie w USA, gdzie przeniesiono siedzibę firmy w 1929 roku ze

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Stambułu. Do połowy XIX wieku zarząd firmy zawsze przejmował najstarszy syn,

jednakże odrzucono tę zasadę stawiając na kompetencje. Obecnie firmą może zarządzać

wyłącznie członek rodziny, ale musi on ukończyć odpowiednie studia, podobnie jak

w przypadku firmy Antinorich zdobyć doświadczenie biznesowe poza firmą rodzinną.

Na przełomie wieków utworzono nowy dział w firmie, który zajmuje się

elektroakustycznymi zestawami perkusyjnymi, zwanymi Gen-16 – na cześć szesnastego

pokolenia Zildjian.

Reasumując, w powyższych przykładach firm rodzinnych do strategii ich trwania

zaliczamy m.in.: rozwój organiczny z balansem pomiędzy odwagą, a rozwagą,

dywersyfikację działania poprzez rozpraszanie ryzyka, ostrożność przy korzystaniu

z długu, skłonność do oszczędzania na czas kryzysu, nadążanie za zmieniającymi się

potrzebami klientów przy poszanowaniu tradycji, ale także pomysłu na sukcesję.

Czynniki zwiększające skuteczność sukcesji:

1. zaangażowanie w proces sukcesji,

2. wychowanie pokolenia następców,

3. wybór najlepszego dla biznesu następcy,

4. wybór momentu przekazania firmy,

5. wybór alternatywnych zajęć dla seniora.

Prowadzenie biznesu rodzinnego, jest bardziej złożone, niż w przypadku innych firm,

bowiem mamy tu do czynienia z przemieszaniem się sfery rodzinnej, własnościowej,

i także biznesowej,

poprzez sposób

zarządzania.


SUKCESJA – ELEMENTEM PROCESU ZARZĄDZANIA

Menedżerowie posługują się różnymi technikami kierowania. Na podstawie własnych

doświadczeń wykorzystują te techniki, które okazały się skuteczne, zaś unikają tych,

które nie przyniosły pożądanych efektów. W ten sposób kształtują oni swój styl

kierowania będący stałym sposobem wykonywania funkcji kierowniczych.

Funkcje kierownicze można podzielić na:

1) interpersonalne, które polegają na kontaktach z innymi ludźmi.

2) informacyjne, które polegają na zbieraniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji.

3) decyzyjne polegające na podejmowaniu decyzji.

Istnieje wiele teorii stylów zarządzania, jedną z najciekawszych opracował Daniel

Goleman - amerykański psycholog i publicysta naukowy. Style zarządzania przedstawił

m.in. w książce Inteligencja emocjonalna w praktyce, a wyróżnia przede wszystkim, sześć

stylów:

1) Styl demokratyczny (democrative) „Co sądzisz na ten temat?”

W demokratycznym stylu zarządzania liczy się zdanie każdego pracownika. Decyzje

podejmowane są w porozumieniu z pracownikami i po wysłuchaniu ich opinii na temat

danego problemu. Szef szanuje zdanie swoich pracowników i wysłuchuje ich pomysłów

dotyczących rozwiązania problemu czy wprowadzenia usprawnień. Dzięki temu każdy

pracownik czuje się ważny i bierze odpowiedzialność za rozwój przedsiębiorstwa i efekt

wprowadzanych zmian.

2) Styl afiliacyjny (affiliative) „Ludzie przede wszystkim”. Manedżer preferujący

afiliacyjny styl zarządzania nastawiony jest na ludzi oraz budowanie harmonii

i zrozumienia w zespole. Bardzo ważna jest tu komunikacja i unikanie nadmiernej ilości

procedur. Manedżer wspiera zespól, chwali, daje pozytywne informacje zwrotne,

pomaga. Premiuje się tu aktywność i pomysłowość pracowników. Efektem takiego stylu

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego jest większa kooperacja, zaangażowanie, zaufanie i lojalność wobec szefa

i zespołu.

3) Styl autorytarny (wizjonerski – visionery) „Chodźcie za mną”. Styl ten uważany jest za

jeden z najbardziej efektywnych stylów z biznesowego punktu widzenia. Oparty jest

o tworzenie wizji do której zespół ma dążyć i mobilizowanie zespołu, by cel ten został

osiągnięty. Lider autorytarny mówi członkom zespołu gdzie mają dojść, ale nie mówi jak

mają to zrobić, dlatego też ludzie czują się ważni. Nadrzędną wartością tego stylu jest

ukazanie celów – dlatego też każdy członek zespołu wie po co robi to, co robi i jakie jego

praca ma znaczenie. Dzięki temu nie tylko czuje się ważny, ale wie też w jaki sposób i na

podstawie jakich kryteriów jest oceniana jego praca.

4) Styl trenerski (coaching) „Spróbuj tego”. Najbardziej rozwijający zespół. Lider

koncentruje się na słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu i wspiera jego

rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej

osoby. Stara się wiązać cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy

przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości. Dzięki

temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb.

5) Styl nakazowy (commanding) „Rób co ci każę”. W skrócie styl ten można nazwać

zarządzaniem przez strach. Opiera się na ciągłym monitoringu i kontroli pracowników oraz

wydawaniu im poleceń, które muszą być zrealizowane zgodnie z wymaganiami lidera. Brak tu

miejsca na inicjatywę pracownika i jego pomysłowość, kreatywność, rozwój. Zadania są

jednakże wykonywane szybko i poprawnie.

6) Styl procesowy (normatywny – Pacesetting) „Rób to co ja – natychmiast!” Lider

koncentruje się tu na standardach i sposobie wykonania zadania. Nacisk położony jest

na wykonywanie działań efektywnie i zgodnie z wymogami organizacji. Lider uczy

i pokazuje jak osiągnąć cel, a w razie potrzeby sam zabiera się do pracy, by udowodnić

pracownikom efektywność wybranej metody. Styl ten sprawdza się tam, gdzie

pracownicy są kompetentni i zmotywowani wewnętrznie do osiągania wysokich

wyników (np. w działach sprzedaży). Jeśli jednak lider wprowadzi zbyt wysokie

standardy, prowadzi to do demotywacji zespołu, zwłaszcza wtedy, kiedy lider pokazuje

że tylko on ma wystarczające kompetencje, by wykonać zadanie w sposób prawidłowy.


W każdym z preferowanych stylów zarządzania

jest miejsce na zarządzanie sukcesją,

w odpowiednim stylu i formie, dopasowanej do

charakteru przedsiębiorstwa i zarządu.

W każdym z tych stylów proces sukcesji zrealizuje

się w jakiejś formie komunikacji, bez której

prawidłowe jego przeprowadzenie jest niemożliwe.

Komunikowanie się jest procesem przesyłu

informacji. Komunikacja tworzy krąg komunikacyjny między uczestnikami dialogu,

w którym przekazywana jest informacja – za pomocą słów, gestów, dźwięków i mimiki.

Efektywna komunikacja interpersonalna jest niewątpliwie jednym z podstawowych

kluczy do odniesienia sukcesu, zarówno w życiu osobistym jak i zawodowym. Wiele

napotykanych trudności wynika z niewłaściwej komunikacji społecznej, błędnej

interpretacji intencji rozmówcy i nieumiejętnie odczytanych zachowań drugiej strony.

Narzędziem, które pozwala zmniejszyć ilość błędów komunikacyjnych, jest aktywne

słuchanie. Chcąc uniknąć kłopotliwych nieporozumień w trakcie rozmowy z pracodawcą

lub innym pracownikiem firmy, powinniśmy dokładnie słuchać tego, co ma nam do

powiedzenia. Nie bez powodu panuje przeświadczenie, iż kluczem do sukcesu jest

odpowiednia wiedza. Powinniśmy również upewnić się, że nasz rozmówca wie, iż go

słuchamy. Potwierdzeniem naszych intencji może być parafrazowanie wypowiedzi

rozmówcy (powtarzanie własnymi słowami ważnych wypowiedzi), zadawanie pytań

i współodczuwanie emocji.

W komunikacji również wyróżniamy style:

1. Partnerski - dialogi lub negocjacje, w których uczestnicy mają równe uprawnienia;

2. Dominujący – jedna ze stron ma przewagę nad innymi;

3. Manipulacyjny – dla osiągnięcia celu jedna ze stron stosuje techniki

psychomanipulacyjne.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Cechy, na które składa się efektywna komunikacja:

Aby zwiększyć efektywność komunikacji należy pamiętać o:

opanowaniu reakcji emocjonalnych, które mogą onieśmielać czy nawet

oburzać innych członków zespołu zmniejszając wzajemne zaufanie oraz

utrudniać budowanie przyjaznej atmosfery,

jasnym i zwięzłym formułowaniu komunikatów - należy przekazywać

i odbierać informacje zwracając uwagę na cztery aspekty komunikacji:

Rzeczowy (wyłącznie przekazanie informacji)

Autoprezentacja (informacja o odczuciach nadawcy);

Wzajemne związki (informacja o stosunku nadawcy do odbiorcy

o wzajemnych powiązaniach);

Apel (zachęcanie, nakłanianie, prośba o w wykonanie zadania).

Dlaczego warto wprowadzić politykę otwartości i dbać o prawidłową komunikację

w kontekście planowania sukcesji lub identyfikowania osób o wysokim potencjale

rozwojowym (tzw. HIPO – high potential employee)?

Można wyróżnić przynajmniej kilka korzyści wynikających z uświadamiania osób

zainteresowanych oraz ich przełożonych o tym, że znajdują się w gronie

zidentyfikowanych talentów w organizacji.9

9 John Sullivan Dlaczego ujawniać plany rozwoju pracowników?

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1. Większe zaangażowanie w pracę, a także wyższa motywacja do działań na rzecz

własnego rozwoju. Ponadto menedżerowie mogą odczuwać dumę z faktu, że właśnie

w ich zespole znajdują się pracownicy o wysokim potencjale rozwojowym. Wywołuje to

również poczucie, że ich wysiłki wkładane w rozwój podwładnych przyniosły efekt.

2. Zmniejszenie obaw o przyszłość zawodową. W trudnych ekonomicznie czasach

naturalnym jest to, że nawet pracownicy tzw. HIPO odczuwają niepokój o przyszłość

zatrudnienia. Poinformowanie o wyborze sprawia, że są świadomi tego, że pracodawca

będzie wkładał dalsze wysiłki na rzecz ich rozwoju, a także tego, że będą pełnili

kluczową rolę w przyszłym funkcjonowaniu organizacji.

3. Zwiększenie retencji wśród HIPO – taka informacja zwiększa poczucie przynależności

do organizacji.

4. Łatwiej jest rozwijać pracowników, gdy są tego świadomi. Człowiek bardziej angażuje

się w działania, gdy zna powód, dla którego został w nie włączony, a także widzi ich

sens.

5. Otwartość w komunikowaniu takich decyzji zachęca menedżerów do dalszej pracy

nad rozwojem swoich podopiecznych

6. Ułatwia podejmowanie decyzji o awansowaniu.

7. Wzmocnienie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród pracowników.

Tak więc rzetelna komunikacja to nie tylko gwarancja sukcesu w zarządzaniu zmianą w

firmie, ale również ważny i nowoczesny trend polityki HR.

We wrześniu zeszłego roku Instytut CRF opublikował całość raportu dotyczącego

najlepszych praktyk HR obowiązujących w firmach, które w 2012 roku uzyskały

certyfikat Top Employers. Uzyskały go łącznie 444 organizacje z dziewięciu krajów

Europy: Belgii, Francji, Niemiec, Włoch, Hiszpanii, Szwajcarii, Holandii, Wielkiej Brytanii

oraz Polski. Raport uwzględnia dane dotyczące wszystkich Top Employers 2012

i ukazuje podobieństwa oraz różnice w polityce personalnej w Europie.

Przez ostatnie trzy lata angażowanie pracowników stawało się coraz ważniejsze dla

europejskich Top Employers. Tegoroczne badanie pokazuje, że 80% firm wyznaczyło

osobny budżet na działania związane z poprawą zaangażowania. Raport wskazuje,

że firmy, które przywiązują dużą wagę do angażowania pracowników, kładą nacisk na

komunikowanie wyników oraz monitorują i oceniają skuteczność planów poprawy.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Pracownicy, którzy czują się doceniani w swojej firmie, rzadziej decydują się na zmianę

miejsca pracy. Dlatego jasna komunikacja i możliwość wyrażania opinii przez

pracowników należą do najlepszych praktyk, służących obniżeniu rotacji personelu.

W okresie od 2009 do 2012 roku poziom rotacji nie ulegał znaczącym zmianom

w większości krajów. Wyjątek stanowią Polska oraz w mniejszym stopniu Hiszpania

i Włochy. Wpływ światowego kryzysu ekonomicznego, który mógł znacząco wpłynąć na

podwyższenie statystyk, został zrównoważony przez niechęć pracowników do zmiany

miejsca pracy. Magdalena Kusik, dyrektor projektu Top Employers Polska, zauważa, że

w czasach niedoboru profesjonalistów na rynku pracy szczególnie należy przywiązywać

wagę do poziomu zaangażowania pracowników: Komunikacja musi być otwarta

i obustronna. Bardzo ważne jest zapewnienie menedżerom informacji zwrotnej dotyczącej

ich strategii, ale również rozmowa z odchodzącym pracownikiem, tzw. exit interview.

Takie rozmowy są bardzo cenne z punktu widzenia organizacji, ponieważ stanowią

pierwszy krok do poprawy strategii, a tym samym – zmniejszenia poziomu rotacji

pracowników.

Otwarte komunikowanie polityki organizacji jest bardzo istotne także w odniesieniu do

poziomu wynagrodzeń. Ze względu na duże różnice między kosztami życia

w poszczególnych krajach i zróżnicowane świadczenia dodatkowe, trudno jest

porównywać rzeczywisty poziom wynagrodzenia w Europie. Mimo to badanie pokazuje,

że pracownicy przywiązują wagę do istnienia przejrzystych, znanych wszystkim zasad

wynagradzania.

Badanie pokazuje związek między planowaniem sukcesji a istnieniem zdefiniowanej

ścieżki kariery w organizacji. Polska i Hiszpania znajdują się w czołówce krajów,

w których najczęściej obsadza się stanowiska dzięki sukcesji wewnętrznej. Mimo

stosunkowo niewielkiej popularności programów sukcesji wewnętrznej, Wielka

Brytania zajęła pierwsze miejsce. Do najczęściej stosowanych przez Top Employers

działań należą: szkolenia, przygotowujące pracowników do objęcia wyższego

stanowiska (94% Top Employers), regularny przegląd stanowisk wyższego szczebla

oraz stworzenie oficjalnego planu sukcesji. Obsadzanie stanowisk w drodze rekrutacji

wewnętrznej może do pewnego stopnia stanowić rozwiązanie trudności związanych

z niedoborem specjalistów na rynku pracy.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CSR 10 - to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na świadomym

i zrównoważonym działaniu uwzględniającym potrzeby i wymagania szeroko pojętych

interesariuszy. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak również sposób relacji,

kontaktów zarówno z pracownikami, jak i z kontrahentami w sposób długofalowy

wpływa na efektywność działalności organizacji oraz na konkurencyjność wśród firm.

CSR jest odpowiedzią na oczekiwania kontrahentów, która daje obopólne korzyści –

zarówno dla organizacji jak i powiązanych z nią interesariuszy. Koncepcja sukcesji jest

również wpisana w ogólna strategię CSR.

Korzyści wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu:

bardziej skuteczne pozyskiwanie nowych klientów, wzrost

konkurencyjności na rynkach międzynarodowych, wzrost zainteresowania

potencjalnych inwestorów

rozszerzenie portfolio o nowe produkty lub usługi- dzięki

zidentyfikowaniu potrzeb społecznych firmy mogą zaoferować nowe,

innowacyjne rozwiązania.

zdobycie nowych rynków - innowacyjne rozwiązania biznesowe

budowanie lojalności, poprawa zaangażowania pracowników,

poprawa wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy pozwalają poszerzyć grupę

odbiorców na dotychczasowych i nowych rynkach

większe możliwości współpracy z partnerami biznesowymi

i administracją państwową, łatwiejszy dostęp do środków publicznych i innych

zewnętrznych źródeł kapitału11.

Jak twierdzi Danuta Kędzierska – Pełnomocnik ds. CSR w TÜV Reinland Polska,

świadomość tego, że rola przedsiębiorstwa nie jest tylko i wyłącznie wypracowaniem

zysku, rośnie. [..] istnieje silne przekonanie, że zasady społecznej odpowiedzialności biznesu

należy w Polsce nie tylko promować, ale i skutecznie wdrażać 12 . Obecnie można

zaobserwować silne zaangażowanie polskiego rządu w promowanie idei CSR. Została

także wydana rekomendacja do wdrażania społecznej odpowiedzialności

10

Ang. corporate social responsibilty 11

http://www.innowacjecsr.eu/strona.php/233_czym_jest_csr.html 12

Portfel.pl Nr 5/2011, s.68-69

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przedsiębiorstw oraz przyjęcie konkretnych planów działań. Wpisują się one w strategię

Europa 2020, co oznacza, że społeczna odpowiedzialność biznesu nie jest w Polsce

traktowana wyłącznie jako przejściowa moda, ale jako narzędzie zwiększania

konkurencyjności gospodarki i polepszanie warunków życia i pracy13. Danuta Kędzierska

słusznie zauważa, że przeważnie małe przedsiębiorstwa, od lat istniejące wśród

lokalnego rynku, mogą zdecydowanie łatwiej dostosować się do potrzeb zarówno

swoich pracowników, jak i mieszkańców. Wiele z tych małych przedsiębiorstw realizuje

coś, co nazywamy dobrą praktyką, dlatego, że mogą wsłuchiwać się w potrzeby każdego

z mieszkańców i dlatego, iż tego typu działań oczekuje od nich szacunek i uczciwość do

człowieka. Przeważnie małe przedsiębiorstwa posługują się dobrymi, sprawdzonymi

i prostymi narzędziami, tj.: prowadzenie sprawozdawczości w dziedzinie

odpowiedzialności społecznej, która pozwala na ciągłe monitorowanie i osiągnięcie

założonych celów społecznych i środowiskowych.

Zatem, w dobrą praktykę wpisujemy takie przedsięwzięcia, w których administracja

publiczna na szczeblu lokalnym, skutecznie współpracuje z lokalną społecznością przy

tworzeniu i wdrażaniu strategii, szczególnie w obszarach zatrudnienia, integracji

społecznej, przedsiębiorczości i zrównoważonego rozwoju. Procesy te niekoniecznie

muszą być zrealizowane w pełni, uwzględnia się tu działania, które miały na celu

monitoring, czy diagnozę. Kryteria doboru tych przedsięwzięć obrazuje schemat:

13

Tamże.


SUKCESJA STANOWISK – ASPEKTY PRAWNE

Sukcesja, nawet ta najlepiej przeprowadzona może przynieść ze sobą ryzyko

konsekwencji prawnopodatkowych. W przypadku, gdy przedmiotem działań

sukcesyjnych jest działalność gospodarcza, to źle zaplanowane działanie może

doprowadzić to zaburzenia działalności biznesu. Od kilku lat, w regulacjach prawnych

i podatkowych w Polsce pojawił się zapis o darowiznach dokonanych pomiędzy

członkami najbliższych członków rodziny – darowizna jest nieopodatkowana i zgodna

z przepisami prawa. Mimo zgodności z przepisami prawa, nader często sukcesja

w jednoosobowej działalności może wiązać się z ryzykiem obniżenia wartości

rodzinnego biznesu. Przeniesienie działalności na zasadzie darowizny, może skutkować

np. tym, iż niektóre umowy nie będą obowiązywały i będą wymagały renegocjacji.

W takim przypadku, warto przed dokonaniem sukcesji zabezpieczyć się i pomyśleć nad

zmianą formy prowadzenia biznesu np. w spółkę kapitałową lub handlową.

Czasami mimo zaplanowanych działań, z uwagi na sytuacje losowe nie dojdzie do

zrealizowania zaplanowanej sukcesji, np. w przypadku nagłej śmierci nestora. W takiej

sytuacji można zabezpieczyć się poprzez: testament nestora, zapis windykacyjny,

ustanowienie fundacji lub trustu.

Najpopularniejszą formą zarządzania przyszłymi losami firmy po śmierci nestora jest

testament. Mimo zalety, jaką jest bezpośrednie wskazanie następcy/następców, takie

DOBRE PRAKTYKI

partycypacja wertykalna

autentyczne zaangażowanie uczestników procesu

możliwość implementacji

trwałość procesu

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przekazanie przedsiębiorstwa wiąże ze sobą liczne konsekwencje. Bowiem testament

nader często nie wskazuje jakie składniki majątkowe ma odziedziczyć dana osoba –

nawet jeśli został sporządzony zapis w testamencie, często działania takie prowadzą do

długotrwałych sporów sądowych. Zatem jeśli w testamencie zostanie wskazana

określona liczba osób będą one dziedziczyć jedynie procentowy udział przedsiębiorstwa.

Szczególnie negatywną konsekwencją ustalenia działań spadkowych, jest wydłużający

się czas trwania przekazania spadku. Bardzo często zdarza się tak,

iż z uwagi na przedłużające się procesy sądowe – działalność zostaje „zawieszona”,

a zaprzestanie kontynuacji działalności choćby nawet przez miesiąc wiąże się

z ryzykiem wyeliminowania z rynku – oczekujący interesariusze szukają innych

dostawców. Wykonawcą testamentu może być osoba mająca zdolność do czynności

prawnych, natomiast nie musi ona mieć szczególnych kwalifikacji, takich jak

wykształcenie prawnicze. Wykonawców testamentu może być kilku, wobec tego można

powołać jednego wykonawcę testamentu do zarządzania przedsiębiorstwem, a innego

do zarządzania gospodarstwem rolnym, a kolejnego do zarządzania nieruchomością.

Takiego typu rozwiązanie w polskim prawie funkcjonuje od 23 października 2011 roku.

Do zadań spadkobiercy, o ile nie zapisano ich w testamencie, stosuje się przepisy

kodeksu cywilnego, zgodnie z którym wykonawca testamentu powinien zarządzać

majątkiem spadkowym, spłacić długi spadkowe, w szczególności wykonać zapisy

i polecenia a następnie wydać spadkobiercom majątek spadkowy zgodnie z wolą

spadkodawcy i ustawą.

W kwestiach spornych można powołać wykonawcę testamentu, który może służyć

rozwiązaniem lub zapobieganiem, by nie doszło do impasu decyzyjnego, np. w sytuacji,

gdy przedsiębiorstwo było prowadzone przez osobę fizyczną. Nader często

w testamencie widnieją już zapisy o konieczności powołania (lub już jest wskazany)

wykonawca testamentu – osoba niezależna.

Inną formą przekazania przedsiębiorstwa, jest wprowadzony niedawno do polskiego

prawa zapis windykacyjny. W przeciwieństwie do testamentu, umożliwia on

przekazanie określonego składnika majątkowego wskazanej osobie.

Kolejną formą rozdysponowania majątku jest ustanowienie fundacji lub trustu.

Rozwiązanie to wymaga nakładów dużo większych kosztów, jednakże umożliwia ono

określenie warunków i terminów przekazania spadku oraz optymalizację obciążeń

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego podatkowych. Zaletą tego typu przekazania spadku, jest fakt iż po śmierci fundatora

majątek przechodzi na samą fundację, co zmniejsza ryzyko sporów pomiędzy

spadkobiercami.

Fundacja prywatna (rodzinna) jest instytucją zdecydowanie bliższą polskim regulacjom

prawnym niż trust. Najpopularniejsze miejsca w których zakłada się fundacje w Europie,

to m.in.: Austria i Lichtenstein. Do podstawowych celów fundacji prywatnej należy

zarządzanie majątkiem przekazanym przez fundatora oraz dysponowanie nim na rzecz

określonych beneficjentów zgodnie z zasadami określonymi przez fundatora. Fundacja

rodzinna ma osobowość prawną, po dokonaniu wszelkich formalności może zostać

powołana na nieokreślony lub określony czas, w Austrii można powołać ją na sto lat.

Trust natomiast, jako zbiór aktywów jest formą zarządzania majątkiem popularną

w krajach anglosaskich oraz jurysdykcjach, w których system prawny został

ukształtowany na zasadach common law. Do najpopularniejszych miejsc, w których

zakładane są trusty należy wyspa Jersey i Singapur. W ujęciu prawnym, trust nie ma

osobowości prawnej, jest jedynie zbiorem aktywów zarządzanych przez powiernika –

dzieje się tak na podstawie umowy trustu. Uczestnikami trustu są: założyciel, powiernik

i beneficjent. W chwili założenia trustu jego założyciel przestaje być właścicielem prawa

do powierzonego majątku i zrzeka się tym samym kontroli nad nim.

Majątek przekazany do trustu może zostać odzyskany w przypadku trustów odwołanych,

tzn. założyciel trustu za życia może zmieniać postanowienia umowy

w trakcie jej obowiązywania, lub nawet rozwiązać trust. Inna sytuacja ma miejsce

w przypadku trustu nieodwołalnego, gdzie umowa nie może zostać zmieniona lub

rozwiązana o ile nie przewidziano takich zapisów w umowie trustu. Powiernikiem

trustu może być osoba fizyczna mająca pełną zdolność do czynności prawnych lub osoba

prawna. Głównym zadaniem i obowiązkiem powiernika jest zarządzanie i dysponowanie

majątkiem trustu zgodnie z wolą założyciela, która jest wyrażona w umowie.

Niezależnie od tego, jaką formę przekazania biznesu wybierzemy, każda z nich musi

zostać dobrze zaplanowana i rozsądnie przeprowadzona. Wymienione powyżej

przykłady dobrej i złej sukcesji przedstawiają, jak zrealizować rodzinny, firmowy sukces,

by trwał przez pokolenia.


PODSUMOWANIE

W Katalogu dobrych praktykach i rekomendacji zostały przytoczone zdarzenia mające

miejsce w przeszłości. Opisane doświadczenia związane były z procesem sukcesji w

przedsiębiorstwie.

Zachęca się do potraktowania dobrych praktyk i rekomendacji jako inspiracji i

motywacji do usprawniania procesu zarządzania w firmie oraz organizacjach partnerów

społecznych i gospodarczych.

Prawidłowo przeprowadzona sukcesja stanowisk w przedsiębiorstwie to nie tylko

usprawnienie procesów zarządczych, lecz również zadowoleni pracownicy i

gwarantowany rozwój ekonomiczny.

Zachęca się do sięgania po dobre praktyki, wydobywanie z otaczającego nas środowiska

rozwiązań optymalnych, propagowania ich, tak by w wyniku działań między

pracodawcami a pracownikami powstawały wysokiej jakości relacje, przyczyniające się

zarówno do osobistej satysfakcji, jak i efektywności organizacji i wzrostu adaptacyjności

przedsiębiorstw.

Katalog dobrych praktyk i rekomendacji sukcesji stanowisk

Documents

Transcript of Katalog dobrych praktyk i rekomendacji sukcesji stanowisk