Good CSR 2009, Poland

Księga OdpOwiedzialnegO Biznesu OdpOwiedzialny Biznes w pOlsKich

firmach - KrótKie rapOrty csr

Opublikowano przez: Braun & Partners Polska Sp.z o.o. wydawca: Róbert Braun redakcja: Dorota Wojnar projekt: Zsolt Zimmermann skład: Krisztina Czeizler Korekta: Maja Denisiuk drukarnia: DEMAX Művek Kft. menedżer produkcji: Péter Wunderlich isBn: 978-963-06-8363-0

Wydrukowano na Węgrzech na papierze z odzysku.

3

csr w czasach kryzysu 4

Krótkie raporty csr w polskich firmach 6

BUDIMEX S.A. 8

Grupa Kapitałowa LOTOS 10

Osiągnięcia przedsiębiorstw

europy Środkowo-wschodniej

Ocena wiarygodności firm w dziedzinie csr 12

dobre praktyki w polskich firmach 14

BUDIMEX S.A. 14


dodatki do krótkich raportów 16

BUDIMEX S.A. 18


Spis treści

4

W CSR Ważna jeSt śWiadomość działaniaZe względu na kryzys oszczędności dotknęły wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstw. Chodzi jednak o to, by proces cięć budżetowych przeprowadzić mądrze, a do tego niezbędne jest świadome działanie.

Firmy traktujące CSR jako część strategicznego planowania i budujące swoją strategię w oparciu o praktykę CSR już przed kryzysem wiedziały, jakimi środkami dysponują i na ja-kie cele mogą je przeznaczyć. Dzięki temu zyskały możliwość wprowadzenia oszczędności w mądry sposób: mogły zmniej-szyć lub ewentualnie zawiesić finansowanie jedynie niektó-rych projektów. W kręgu tych firm rola odpowiedzialnego biz-nesu jako jednej z kluczowych funkcji przedsiębiorstwa ani przez chwilę nie została zakwestionowana.

tak jak nigdy z powodu kryzysu nikt nie podał w wątpli-wość potrzeby istnienia działu hr, marketingu czy logi-styki, tak i strategia zrównoważonego rozwoju nie uległa kryzysowi wartości. Natomiast w przedsiębiorstwach, którezajmują się CSR-em w sposób mniej świadomy, nastąpiładezorientacja: co zrobić z tą – bardzo wartościową samą w sobie – inicjatywą? Ze względu na to, że niektóre firmy nie potrafiły dostrzec biz-nesowej roli CSR-u, nie miały też podstaw do podjęcia decy-zji, w jaki sposób należy zareagować na zmianę zewnętrznych okoliczności. Z tego powodu wiele z nich nie wybrało postę-pu, ale ograniczenie działalności. W następstwie wybór ten wpłynął na ich reputację, ponieważ interesariusze – zamiast kompleksowej działalności i komunikacji – zobaczyli jedynie paniczną reakcję.

WSpieRanie działalnośCi bizneSoWej jeSt Celem, któRego CSR nie może ignoRoWaćW większości przedsiębiorstw kryzys ujawnił potrzebę we-ryfikacji wielu obszarów zaangażowania firmy. Zwolennikom utrzymania działalności CSR na dotychczasowym poziomie lub jego rozwoju zabrakło argumentów tam, gdzie CSR nie opierał się na rzetelnych podstawach, wynikających ze strate-gii biznesowej. ponieważ csr może być rozumiany jako obszar, na którym spotykają się dobro ogółu i interesyfirmy, ważne jest, żeby stał za nim jasny system celów

przedsiębiorstwa. CSR nie obroni się przed krytyką, gdy argumentem będzie jedynie dobro interesariuszy, środowiska naturalnego czy zaspokojenie potrzeb pracowników. Takie my-ślenie prowadzi do wniosku, że społeczna odpowiedzialność równa jest forsowaniu celów pozabiznesowych w ogólnej dzia-łalności firmy. Obecnie można zauważyć większe zapotrzebowanie na mie-rzalne wskaźniki wydajności, które uzasadnią związek pomię-dzy tradycyjnymi celami biznesowymi i CSR. Tym samym wykażą, że dobro własne i dobro ogólne nie są ze sobą sprzeczne. Ten trend wzmocniła wynikająca z sytu-acji kryzysowej ściślejsza kontrola, co z pewnością nie znik-nie wraz z końcem kryzysu. W gruncie rzeczy menedżerowie odpowiedzialni za CSR dopiero teraz zetknęli się z zadaniem, z którym inni – zarządzający firmą w tradycyjnych obszarach biznesowych – próbują się mierzyć już od kilkudziesięciu lat. Dlatego ważne jest, żeby specjaliści zajmujący się CSR-em byli w stałym kontakcie z pracownikami innych działów swojej firmy. Taką solidarność uzasadnia nie tylko obejmująca wszel-kie aspekty działalności natura CSR-u, ale również potrzeba ciągłego kształcenia się w tej nowej dziedzinie, jaką jest spo-łeczna odpowiedzialność biznesu.

1. WnioSek

2. WnioSek

CSR W CzaSaCh

kRyzySu

rok 2009 prawdopodobnie zostanie zapamiętany jako rok globalnego kryzysu finansowego i gospodarczego. warto zastanowić się czy to wydarzenie, które dotyczy wszystkich aktorów globalnej gospodarki, wpłynęło na csr i praktykę społecznie odpowiedzialnego zarządzania firmą. po roku od wybuchu kryzysu możemy już przyjąć odpowiednią perspektywę, jasno dostrzec trendy i sformułować pierwsze wnioski.

5

komunikaCja jeSt WaRtośCią Samą W SobieTo nie kryzys zrodził pogląd, że uprawiającym CSR nie wolnowcale – lub co najwyżej z dużym umiarkowaniem – informo-wać o swojej aktywności. Skromność i rzeczowe przedsta-wianie faktów są rzeczywiście ważne w biznesie: blagierskie przechwałki w żadnym razie nie są na miejscu. Jeśli jednak chodzi o zewnętrzną i wewnętrzną komunikację odpowiedzialnej działalności firmy, milczenie wcale nie jest cnotą. Nie tylko dlatego, że każda rzetelna informacja ozna-cza także wzrost przejrzystości organizacji, ale raczej po to, by dobre praktyki miały szansę stać się częścią wspólnej wiedzy i wzorem do naśladowania.

Ponadto niezmiernie ważne jest, aby interesariusze mieli moż-liwość zadawania pytań i – gdy firma jest na to gotowa – przy-łączenia się do tych inicjatyw. Oczywiście także w przypadku komunikacji dotyczącej CSR prawdą jest, że podstawą zaufa-nia może być tylko szczerość. Dlatego trzeba mówić otwarcie również o ryzyku, trudnościach, a nawet porażkach. Warto także przedstawić pracownikom osiągnięte rezultaty w oparciu o międzynarodowe standardy. Tylko taki sposób daje możliwość weryfikacji i porównania przekazywanych informacji. Kontrola i porównywalność są szczególnie ważne w tych środowiskach biznesowych, w których zaufanie ludzi drastycznie zmalało w ciągu ubiegłego roku.

Oczywiście warto być kreatywnym także w formie. Nietrud-no dostrzec, że w ciągu ostatniego roku wzrosła liczba firm, które poza tradycyjnymi już kanałami komunikacji (druko-wanymi wydawnictwami czy korporacyjnymi stronami in-ternetowymi), w coraz bardziej pomysłowy sposób wyko-rzystują możliwości oferowane przez nowe media. Niejeden raport firmowy dotyczący CSR-u posiada już swojąwersję na YouTube, co oznacza, że powstaje właśnie nowy styl prezentacji raportów CSR, który ma trafić przede wszyst-kim do młodych odbiorców. W ubiegłym roku pojawiło się wiele blogów zajmujących się tematem CSR. Odpowiedzialni za CSR doradcy, badacze, prywatne organizacje i wykładowcy uniwersyteccy każdego dnia komentują teorie i praktyki towarzyszące tej dziedzinie.

CSR to pRzySzłość pRzejaWiająCa Się już dziśZ doświadczenia wynika, że narzędzia CSR-u mogą być do-skonale wykorzystane w sytuacji, gdy naruszone jest zaufanie do firmy, z różnych stron pojawiają się słowa krytyki, a także wybuchają dyskusje nad podstawową rolą biznesu.

Rozpoznanie i kierowanie wpływami w obrębie przedsiębior-stwa, dialog z interesariuszami czy zdolność do strategicznegopartnerstwa to kompetencje, które w dobie kryzysu okazująsię bardzo skuteczne w podnoszeniu wartości danej marki.

Firmy, których celem jest wzbudzenie zaufania, nie mają prze-cież innego wyjścia, jak zrozumieć zaistniałą sytuację, pozo-stać otwartym, wysłuchać, zareagować i poinformować.

CSR oferuje sposoby, które pomogą w realizacji powyższych celów. csr jest więc przyszłością, która przejawia się już dziś, szczególnie jeśli założymy, że przyszłość należy do tych firm, które uwzględniają wagę kwestii środowisko-wych i społecznych oraz są zdolne do świadomego i stra-tegicznego zarządzania relacjami ze swoimi interesariu-szami.

László Radácsi

3. WnioSek

4. WnioSek

7

Krótkie raporty CSR

w polskich firmach

8

SKALA DZIAŁALNOŚCI

Rok 2008 Grupa Budimex zamknęła przy-chodami ze sprzedaży w wysokości 3,35 mld PLN i zatrudnieniem na poziomie 4972 pracowników. W tym czasie kapitał własny Grupy wyniósł 644,73 mln PLN, zobowiąza-nia krótko- i długoterminowe – 2,15 mld PLN, a suma aktywów sięgnęła 2,8 mld PLN.

Poza Polską Budimex S.A. ma swój oddział w Kolonii (Niemcy). W Niemczech znajdują się także oddziały Budimeksu Dromeksu i Mostostalu Kraków S.A. Z kolei Budimex Danwood ma swoje oddziały w Niemczech, Austrii, Wielkiej Brytanii oraz Irlandii. Sprze-daje również na rynkach Szwajcarii, Danii, Włoch, Luksemburga, Szwecji i Francji.

Grupa Budimex posiada udziały w kilkuna-stu spółkach krajowych i kilku zagranicz-nych. Do najważniejszych (w których Grupa Budimex ma co najmniej 50 proc. udziałów) należą: Budimex Dromex, Budimex Nieru-chomości, Mostostal Kraków, Sprzęt-Tran-sport, Centrum Konferencyjne Budimex w Licheniu, Budimex Danwood, Budimex AutoPark, Budimex Bau w Walluf w Niem-czech.

NAGRODY

• Pracodawca Roku 2008 w Budownictwie;• Tytuł Polskiego Herkulesa przyznany firmie i prezesowi Markowi Michałowskiemu przez redakcję i Radę Programową miesięcznika „Builder”: za szczególne osiągnięcia i ugrun-towaną pozycję Budimeksu w branży budowlanej oraz za skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem;• Finał konkursu Innowacja 2008 za projekt budowy podpór mostowych metodą nawi-sową, który w sposób nieinwazyjny pozwo-liłby na wybudowanie estakady przez Dolinę Rospudy; • Wyróżnienie dla Budimeksu Dromeksu w IX edycji konkursu Budowniczy Polskiego Sportu oraz wyróżnienie w konkursie Firma na Medal w kategorii „Generalny wykonaw-

ca obiektów sportowych i rekreacyjnych” za rzetelne wykonawstwo obiektów z tego segmentu;• I miejsce w konkursie „Laur Klienta” w kategorii „Usługi budowlane”; • Wzniesiony przez Budimex obiekt Symfo-nia – Centrum Nauki i Edukacji Muzycznej w Katowicach: nagroda roku i nagroda Stowarzyszenia Architektów Polskich za najlepszy obiekt wzniesiony w Polsce ze środków publicznych, nagroda Zarządu Województwa Śląskiego za „Najlepszą przestrzeń publiczną województwa śląskie-go 2008” w kategorii „Modernizacja”, miej-sce na liście 40 najlepszych ceglanych bu-dynków świata w konkursie „Brick Award 2008”.

ATRAKCYJNY PRACODAWCA

Stawiamy na ludzi z potencjałem. A naszym pracownikom zapewniamy współpracę z najlepszymi specjalistami, bogaty program szkoleń oraz pracę nad różnorodnymi pro-jektami, dzięki którym mogą zdobywać nowe umiejętności i doświadczenia.W 2008 r. minimalne wynagrodzenie w Gru-pie Budimex stanowiło 193,8 proc. polskiej płacy minimalnej. Średnie minimalne wyna-grodzenie pracowników najniższego szcze-bla w Grupie Budimex w 2008 roku wynosiło 2183 PLN miesięcznie, podczas gdy w grud-niu 2008 r. minimalne wynagrodzenie mie-sięczne w skali kraju wynosiło 1126 PLN. Układem zbiorowym objętych jest 90 proc. pracowników Grupy (układu zbiorowego nie posiada jedynie Budimex Danwood).

Budimex w równym stopniu dba o pracowni-ków zatrudnionych na cały etat, jak i tych pracujących w niepełnym wymiarze. Obie grupy pracowników mogą korzystać z dodat-kowych świadczeń oferowanych przez orga-nizację. Należą do nich ubezpieczenie zdro-wotne Signal Iduna, ubezpieczenie na życie Allianz, a w ramach Zakładowego Funduszu Świadczeń Społecznych firma gwarantuje dofinansowanie wypoczynku pracowników i ich dzieci, pożyczki na cele mieszkaniowe, zapomogi dla pracowników i emerytów oraz

Szanowni PańStwo, oddajemy w waSze ręce PierwSzy raPort SPołecznej odPowiedzialności BudimekSu. jego PuBlikacja wy-nika z głęBokiego Przekonania

o tym, że długofalowe Powo-dzenie w BizneSie muSi uwzględ-

niać PotrzeBy naSzych intere-SariuSzy i otoczenia firmy.

PrzejrzyStość zarządzania, jaSne komunikowanie zmian

zachodzących w firmie, dBa-łość o intereSy akcjonariuSzy

i Pracowników, zaintereSowa-nie SPrawami SPołeczności

lokalnych oraz jak najmniej-Sza ingerencja w środowiSko

naturalne to dla BudimekSu SPrawy kluczowe. jeStem Prze-

konany, że zagadnienie odPo-wiedzialnego BizneSu nie Po-winno Być Przedmiotem zain-

tereSowania jedynie oSóB Bez-Pośrednio związanych z cSr

w firmie. codzienne działania Pracowników BudimekSu na

wSzyStkich SzczeBlach Powin-ny Potwierdzać, że jeSteśmy organizacją odPowiedzialną,

a zrównoważony rozwój jeSt fundamentem Prowadzonej

Przez naS działalności.

dariuSz Blocher, PrezeS zarządu BudimekSu S.a.

budimex S.a.

ogółem na stanowiskach robotniczych

na stanowiskach nierobotniczych

na czas określony

na czas nieokreślony

Budimex S.A. 371 211 160 222 148

Budimex Dromex 2 811 2 630 181 1 266 1 545

Budimex Nieruchomości 73 - 73 7 66

Budimex Inwestycje 10 3 7 - 10Budimex Danwood 455 326 110 118 318Mostostal Kraków 687 566 121 190 497Budimex Auto-Park 9 6 3 4 5Sprzęt-Transport 125 101 29 113 17Centrum Konferencyjne Budimex 51 48 3 47 4

LICZBA ZATRUDNIONYCH W 2008 R.

9

zajęcia sportowo-rekreacyjne i udział w wydarzeniach kulturalno-oświatowych. Ponadto Grupa zapewnia swojej kadrze wie-le programów rozwojowych i szkolenia usta-wicznego. Programy kierowane są głównie do pracowników trzech spółek: Budimex S.A., Budimex Dromex S.A. oraz Budimex Nieruchomości. W niewielkim stop-niu objęci są nimi również pracownicy Budi-meksu Danwoodu oraz Mostostalu Kraków. Średnio w roku na każdego pracownika Bu-dimeksu S.A. przypadają 203 godziny szko-leniowe, pracownika Budimeksu Dromeksu – 35 godzin, Budimeksu Nieruchomości – 294, Mostostalu Kraków – 14 i Budimeksu Danwoodu – 8 godzin.

najważniejsze programy rozwojowe grupy to:• Absolwent – program dla młodej kadry inżynierskiej;• Ekspert – program dla pracowników z dużym doświadczeniem i wiedzą w wąskiej dziedzinie specjalizacji;• Gemini – program wymiany międzynarodo-wych doświadczeń z większościowym udziałowcem Budimeksu – hiszpańską spółką Ferrovial (kilkumiesięczne szkolenie w Hiszpanii z zakresu negocjacji, kontroli kosztów i zarządzania kontraktem);• Mentor – program dla kadry inżynieryjno-technicznej;• Talent Pool – program o charakterze elitar-nym przeznaczony dla wyselekcjonowanej kadry menedżerskiej średniego szczebla (indywidualna ścieżka rozwoju zawodowego poprzez studia MBA, kompleksowe progra-my menedżerskie, kursy językowe za grani-cą, indywidualny coaching).

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA ŚRODOWISKO NATURALNE

Jako firma, której działalność dość silnie wpływa na obraz środowiska naturalnego, dokładnie analizujemy potencjalny negatyw-ny wpływ naszej aktywności i staramy się mu zapobiegać. Dlatego każda oferta, którą przedstawiamy naszym klientom bądź otrzy-mujemy od naszych podwykonawców, jest

analizowana pod kątem jej wpływu na oto-czenie np. poprzez zastosowanie technologii lub materiałów zamiennych. Proces VE (value engineering) w konsekwencji prowadzi do zmniejszenia wpływu na środowisko poprzez zmniejszenie zużycia materiałów i ilości pro-dukowanych odpadów. Gospodarka odpa-dami podczas trwania każdego kontraktu jest dla Budimeksu jedną z kluczowych spraw. Operacyjnie, na poziomie kontraktu, realizowane są zadania wynikające z ogól-nych zasad sterowania procesem oraz zada-nia wynikające z wymagań kontraktu, wyma-gań prawnych i administracyjnych.

Budowa infrastruktury komunikacyjnej,która jest jednym z głównych zadań podej-mowanych przez Budimex, ma istotny wpływ na bioróżnorodność obszarów chronionych. Przed rozpoczęciem realizacji wszystkich inwestycji tego typu opracowywany jest raport oddziaływania przedsięwzięcia na środowisko. Zawarte są w nim szczegółowe dane dotyczące wpływu projektu na bioróż-norodność danego obszaru oraz propono-wane rozwiązania.

Budowa infrastruktury drogowej wpływa istotnie m.in. na szlaki migracyjne zwierząt. W związku z tym już na etapie projektowania uwzględniane są przejścia ekologiczne dla małych i dużych zwierząt spełniające wyma-gania ochrony przyrody. Liczba i parametry przejść ekologicznych projektowane są tak, aby w jak największym stopniu zachować dotychczasowe szlaki migracyjne zwierząt. Przykładem przedsięwzięcia spełniającego te wymogi jest budowa autostrady A1.

Ponadto, w oparciu o raport oddziaływania na środowisko oraz doświadczenie naszej kadry, dla wszystkich inwestycji sporządza-ny jest plan zadań środowiskowych. Zawiera on m.in. wykaz wszystkich zidentyfi-kowanych przez Budimex aspektów związa-nych ze środowiskiem naturalnym, takich jak: wykorzystanie terenu, niszczenie zieleni, wycinanie drzew i krzewów, wytwarzanie i odzysk odpadów, zapotrzebowanie na me-dia, odprowadzanie ścieków, zanieczyszcza-nie ziemi, gleby, wody i powietrza czy

wytwarzanie hałasu i drgań. Na podstawie wykazu aspektów środowiskowych i poten-cjalnych sytuacji awaryjnych Budimex okre-śla zadania środowiskowe i wyznacza osoby odpowiedzialne za ich realizację. Realizacja tych zadań musi być pisemnie potwierdzo-na, a wszystkie badania i pomiary udoku-mentowane.

ZUżYCIE ENERGII W 2008 R.

zużycie oleju napędowego

2,42 mln litrów (79 795 GJ)

zużycie benzyny 827,7 tys. litrów (27 326 GJ)

BUDImEx - FAKTY I LICZBY, 2008

3,5 mld pln

wartość portfela zamówień na koniec 2008 roku

40kontraktów podpisanych

w 2008 roku

4 592zatrudnionych pracowników

3,35 mld pln

przychodów w 2008 roku

przychody 3,44 mld PLN

koszty operacyjne 2,63 mld PLNwynagrodzenia i świadczenia pracownicze

492,67 mln PLN

płatności na rzeczinwestorów

11,84 mln PLN

płatności na rzecz państwa

95,22 mln PLN

zatrzymany zysk 213,10 mln PLN

NASZE WYNIKI EKONOmICZNE W 2008 R.

Budimex sa

Budimex drOmex sa

eleKtrOmOntaŻ pOznaŃ sa

autOstrada pOŁudnie sa

Budimex Bau gmBh (walluf)

mOstOstal KraKów sa

Budimex autO-parK sp. z O.O.

Budimex drOmex sa

sygnity sa sp.j.

Budimex dan-wOOd sp. z O.O

centrum KOnferencyjne licheŃ sp. z O.O.

drOmex Oil sp. z O.O.

(w liKwidacji)

sprzet trans-pOrt sp. z O.O.

Budimex nieruchOmOŚci

sp. z O.O.

mK lOgistic sp. z O.O.

(w liKwidacji)

Budimex inwestycje sp. z O.O.

STRUKTURA OPERACYJNA ORGANIZACJI, STAN NA 31.12.2008.

10

ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA

Grupa Kapitałowa LOTOS jest organizacją o międzynarodowej skali, funkcjonującą w branży, która ma istotny wpływ na jej oto-czenie, dlatego postrzega prowadzenie bizne-su w sposób odpowiedzialny i działa zgodnie z zasadą zrównoważonego rozwoju – łącząc ekonomię z etyką oraz ekologią działania. Z uwagi na potrzebę systemowego podejścia do problemów występujących w społecznym otoczeniu Grupy LOTOS, których rozwiązanie może mieć znaczący wpływ na pozycję konku-rencyjną spółki, Zarząd firmy przyjął „Strategię społecznej odpowiedzialności Grupy Kapitało-wej LOTOS na lata 2008-2012”.Jej celem jest, oprócz wyżej wspomnianego systemowego podejścia do problemów w społecznym otoczeniu firmy, powiązanie realizowanych strategicznych celów bizneso-wych z kwestiami społecznymi. Nasze zobo-wiązania dotyczą sfery odpowiedzialności wobec społeczeństwa i środowiska naturalne-go poprzez dostarczanie produktów w taki sposób, aby nie dopuścić do degradacji kapi-tału przyrodniczego i społecznego. Grupa Kapitałowa LOTOS podejmuje działania adresowane do konkretnych grup interesariu-szy – istotnych odbiorców polityki społecznej przedsiębiorstwa. Naszymi kluczowymi intere-sariuszami są pracownicy i zakładowe organi-zacje związkowe, mieszkańcy okolic zakładów oraz dzieci i młodzież, którym dedykowane są specjalne, długofalowe programy rozwojowe Grupy LOTOS. W wymiarze zewnętrznym kon-cern prowadzi dialog z klientami, partnerami biznesowymi, administracją publiczną i organi-zacjami pozarządowymi. Kluczowymi interesa-riuszami są też akcjonariusze oraz kontrahenci. Nasza wyjątkowa lokalizacja sprawia, że kon-cern interesuje się zwłaszcza stanem polskie-go wybrzeża oraz kondycją fauny i flory Morza Bałtyckiego. Troska ta powoduje, iż firma jest partnerem organizacji pozarządowych, które działają na rzecz ochrony walorów przyrodni-czych regionu.

NASZA DZIAŁALNOŚĆ

Jesteśmy ogólnopolskim koncernem nafto-wym zajmującym się wydobyciem i przero-bem ropy naftowej oraz sprzedażą hurtową i detaliczną produktów naftowych.

Dostarczamy na rynek m.in. benzynę bezoło-wiową, olej napędowy i paliwo lotnicze. W Polsce, gdzie działamy głównie poprzez sieć stacji paliw LOTOS, jesteśmy liderem w produkcji i sprzedaży olejów silnikowych, asfaltów i parafin. Za granicą uznanie zdoby-ła m.in. rodzina olejów silnikowych LOTOS.Spółka prowadzi działalność na terenie Polski oraz na Litwie i w Norwegii. W skład Grupy Kapitałowej LOTOS wchodzą Grupa LOTOS S.A. (spółka matka, zarządza Rafine-rią Gdańską), LOTOS Czechowice S.A., LOTOS Jasło S.A., Petrobaltic S.A. (firma poszukiwawczo-wydobywcza, która zajmuje się wydobyciem ropy naftowej i gazu spod dna Bałtyku i na norweskim szelfie konty-nentalnym) oraz 13 innych spółek ze zna-kiem LOTOS.

NAGRODY I WYRÓżNIENIA

• Oil Deal of the Year – tytuł przyznany przez Thompson Reuters za kredytowanie Progra-mu 10+;• European Petrochemicals Deal of the Year 2008 – tytuł przyznany przez Project Finance Magazine (Euromoney) za zorganizowanie finansowania Programu 10+;• Business Superbrands Polska;• Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi;• 10. diament do Złotej Statuetki Lidera Polskiego Biznesu;• Marka Wysokiej Reputacji w Biznesie – 2. miejsce w rankingu PremiumBrand;• Lider Informatyki 2008;• Medal Europejski;• Rafineria Roku 2008 według World Refining Association;• 1. miejsce dla „Raportu Społecznej Odpowiedzialności Grupy Kapitałowej LOTOS 2006-2007” w konkursie „Raporty Społeczne 2008”, organizowanym przez Pricewaterho-useCoopers, Forum Odpowiedzialnego Biznesu i CSR Consulting;• Certyfikat The European Greenlight Programme za wprowadzenie na stacjach paliw technologii zmniejszającej zużycie energii do oświetlenia.

SPOŁECZNOŚCI LOKALNE

Koncern jest jedną z największych firm w re-gionie pomorskim, dlatego jego władze czują

gruPa lotoS to jeden z najBar-dziej dynamicznie rozwijających Się w regionie środkowoeuroPej-

Skim koncernów naftowych. Potencjał wydoBywczy,

Przetwórczy i dyStryBucyjny Pozwala zaliczyć lotoS do grona

najwiękSzych PrzedSięBiorStw w PolSce. jeSteśmy firmą, która

rzetelnie i odPowiedzialnie Prowadząc BizneS Przyczynia Się

do wzroStu BezPieczeńStwa energetycznego kraju i tworze-

nia nowych miejSc Pracy.kierując Się zaSadami SPołecznej odPowiedzialności i ideą zrówno-ważonego rozwoju wychodzimy naPrzeciw oczekiwaniom intere-

SariuSzy. wSzyStkie Produkty Pod względem walorów ekolo-

gicznych PrzewyżSzają oBowiązu-jące w PolSce i ue normy środo-

wiSkowe. odPowiedzialność ekologiczna ukierunkowana jeSt na czyStSzą Produkcję i BezPiecz-ne Produkty. zgodnie ze Strategią

BizneSową SyStematycznie inten-Syfikujemy PrzeróB roPy, jedno-cześnie jednak znacząco zwięk-

Szamy Skalę inweStycji Proekolo-gicznych.

Paweł olechnowicz, PrezeS zarządu,

dyrektor generalny gruPy lotoS S.a.

grupa kapitałowa lotoS

przychody ze sprzedaży netto

16,29 mld PLN

koszty operacyjne 15,29 mld PLN

dywidendy dla akcjonariuszy

2,58 mln PLN

podatki (CIT, VAT, akcyza, opłata paliwowa)

7,52 mld PLN

darowizny 898 tys. PLN

ropa naftowa i kondensat naftowy 6203

komponenty i surowce obce (destylaty próżniowe, biokomponenty i komponenty paliwowe)

1309

dodatki uszlachetniające 1,7

DYSTRYBUCJA PRZYCHODÓW GRUPA KAPITAŁOWA LOTOS

WPŁYW NA ŚRODOWISKO NATURALNE WYKORZYSTANE SUROWCE I mATERIAŁY (W TYS. TON)

11

się odpowiedzialne za najbliższe otoczenie i podejmują działania, które mają wspierać lokalne przedsiębiorstwa. Około 80 proc. kon-trahentów Grupy LOTOS stanowią lokalni do-stawcy w głównych lokalizacjach działalności firmy. Wsparcie tej przedsiębiorczości odbywa się już na etapie wyboru kontrahenta, gdzie jako dobrą praktykę przyjęto, iż zapytanie ofertowe wysyłane jest do przynajmniej jednej firmy z regionu. Jeden z najważniejszych ele-mentów strategii rozwoju Grupy LOTOS to ochrona środowiska i zasobów naturalnych. Zarówno w planowanych inwestycjach, szcze-gólnie przy realizacji Programu 10+, jak i w już funkcjonujących zakładach, są stosowane nowoczesne technologie zapewniające niską emisję zanieczyszczeń i wysoką efektywność energetyczną procesów produkcyjnych.

DBAŁOŚĆ O PRACOWNIKÓW

Pracownicy są naszym najważniejszym kapitałem. Promujemy takie wartości, jak nastawienie na realizację celów, współpraca, dobra komunikacja, zaangażowanie i twór-cze myślenie oraz stałe doskonalenie umie-jętności. W związku z ciągłym rozwojem oraz międzynarodową ekspansją firmy niezwykle istotne jest nie tylko utrzymanie, rozwój za-wodowy i doskonalenie obecnej kadry pra-cowniczej, ale również pozyskanie z rynku pracy osób o odpowiednich kompetencjach.

• Wynagrodzenie: W 2008 r. najniższe wyna-grodzenie podstawowe w Grupie LOTOS stanowiło 187 proc. minimalnego wynagro-dzenia obowiązującego w Polsce.

• Świadczenia: Koncern zapewnia wszyst-kim pracownikom możliwość korzystania z pakietu takich samych świadczeń socjal-nych zagwarantowanych w Zakładowym Układzie Zbiorowym Pracy i Regulaminie

korzystania z Funduszu Świadczeń Socjal-nych. Firma zapewnia ubezpieczenie na życie z funduszem inwestycyjnym, dodatko-wą prywatną opiekę medyczną, urlop wy-chowawczy przysługujący matce lub ojcu dziecka, pomoc socjalną w postaci pożyczek, zapomóg, dofinansowania wypoczynku pra-cowników i ich dzieci.

• Procedury w zakresie zatrudniania pracow-ników z rynku lokalnego: Spółka zatrudnia wyższą kadrę menadżerską zgodnie z profi-lem i wymaganiami stanowisk. Są to osoby spełniające w najwyższym stopniu stawiane wymagania. Bardzo często wyższe stanowi-ska w firmie obejmują pracownicy z awansu wewnętrznego. W głównych lokalizacjach firmy 72 proc. składu wyższej kadry stano-wią pracownicy z lokalnych społeczności.

• Szkolenia: Koncern umożliwia wszystkim pracownikom uczestnictwo w programach szkoleniowych, których celem jest kształto-wanie umiejętności osobistych, społecznych i zawodowych, kształcenie ustawiczne i pomoc po zakończeniu pracy zawodowej. Firma prowadzi również programy wspierają-ce pracowników przechodzących na emery-turę. Na pracownika na stanowisku kierowni-czym wyższego szczebla przypada średnio 45,8 godzin szkoleniowych rocznie. W przy-padku kierownictwa niższego szczebla liczba ta wynosi 44,7, pracowników administracji – 33,1, a pracownicy produkcji biorą udział w średnio 10,2 godzin szkoleniowych.

• Oceny jakości pracy: W 2008 r. blisko 80 proc. pracowników podlegało regularnej ocenie jakości pracy i przeglądom ścieżki kariery. Ocenie podlegają wszyscy pracow-nicy zatrudnieni w koncernie na podstawie umowy o pracę, którzy w terminie przepro-wadzenia oceny okresowej mają co najmniej 6-miesięczny staż.

GRUPA KAPITAŁOWA LOTOS – FAKTY I LICZBY, 2008

2 390pracowników uczestniczyło w programie dobrowolnych

spotkań z zarządem poświę-conym rozwojowi firmy

13 000 dzieci objęto zorganizowa-

nymi przez grupę kapitałową lotoS działaniami

edukacyjno-prewencyjnymi z dziedziny bezpieczeństwa

ruchu drogowego

224,7 mln plnprzeznaczono na inwestycje

proekologiczne

12 podmiotów grupy kapitałowej lotoS

ma wdrożony i certyfikowany zintegrowany System zarzą-

dzania zgodny z normami: iSo 9001, iSo 14001,

pn-n-18001

waga całkowita 8806

odpady niebezpieczne 4126

zmagazynowane na koniec 2007 r. 3680

zmagazynowane na koniec 2008 r. 3367

poddane odzyskowi 8964

unieszkodliwione 155

produkcja sprzedaż zużycie całkowitegaz ziemny - - 0,31gaz opałowy 5,94 - 5,94olej opałowy HSC>1 proc. 3,29 - 3,29energia elektryczna 0,36 0,05 0,31energia cieplna 6,53 0,14 6,39

skonsolidowane aktywa 12,2 mld PLNskonsolidowane przychody ze sprzedaży

16,3 mld PLN

przerób ropy naftowej

6,2 mln ton/rok

udział w krajowym rynku paliw

25,4 proc.

liczba zatrudnionych 4878 osób

WYTWORZONE ODPADY W TONACH

BEZPOŚREDNIE ZUżYCIE ENERGII (W mLN GJ)

17 500 kWgeotermikus energia

SO2 5,0224 (6,0556)

NO2 1,3167 (2,0948)

pył z elektrociepłowni 0,0863 (0,1634)

POZIOm EmISJI W TYS. TON/ROK (DOZWOLONE WARTOŚCI mAKSYmALNE)

SKALA DZIAŁALNOŚCI GRUPA KAPITAŁOWA LOTOS

12

oSiągnięCia pRzedSiębioRStW

euRopy śRodkoWo-WSChodniej

oCena WiaRygodnośCi fiRm

W dziedzinie CSR

dziś odpowiedzialny biznes dla wielu ludzi i przedsię-biorstw oznacza już znacznie więcej niż tylko budowanie nowych placów zabaw, selektywne gromadzenie odpa-dów czy jednorazowe darowizny.

Obecnie csr zaczyna mieć znaczenie strategiczne i – podobnie do innych funkcji biznesu – ma swoją strate-gię, system wskaźników i raportowania, a dotychczaso-we przypadkowe inicjatywy przekształcane są w regular-ne procesy z mierzalnymi celami i wynikami.

W ostatnich latach firmy regionu Europy Środkowo-Wschod-niej zaczęły baczniej przyglądać się działaniom społecznym prowadzonym przez przedsiębiorstwa. Zaczęły także odczu-wać potrzebę porównywania swoich wyników oraz wskaza-nia wyróżniających się organizacji i wzorowych inicjatyw. W odpowiedzi na tę tendencję firma Braun & Partners Net-work rozwinęła metodykę badawczą CSR 24/7 opartą o międzynarodowe standardy (Accountability Rating, Global Reporting Initiative, ONZ Global Compact) i jednocześnie uwzględniającą właściwości regionu. Badanie CSR 24/7 oce-nia stopień komunikowania działań CSR przez poszczególne firmy na podstawie powszechnie dostępnych informacji. W trakcie ostatniej edycji badania oceniliśmy materiały (ta-kie jak korporacyjna strona internetowa, dokumenty, raporty roczne i dotyczące zrównoważonego rozwoju) dostępnei aktualne w kwietniu 2009 roku. W ten sposób, za pomocą 24 pytań, autorzy badania przeanalizowali wiarygodność firm i stworzyli listę rankingową według siedmiu obszarów CSR.

Braun & Partners Network przeprowadziło badanie tego typu w czterech krajach środkowoeuropejskich. Na regionalnej liście CSR 24/7 Top100 (CEE-100) znalazło się po 25 firm o najwyższych dochodach z Bułgarii, Polski, Węgier i Rumu-nii, łącznie z trzema największymi bankami oraz dwiema naj-większymi firmami ubezpieczeniowymi.

Wspólny indeks CSR 24/7 ukazuje wyniki w skali regionalnej: zawiera on średnie rezultaty 25 najlepszych firm w czterech ocenianych krajach, ważone wielkością PKB danego państwa. Wartość indeksu z 2009 roku wynosi 6 punktów (25 proc.), co oznacza, że średnia uzyskana przez przedsiębiorstwa pod-dane badaniu stanowi jedną czwartą maksymalnej ilości punk-tów. Średnie wyników krajowych wskazują natomiast, że na pierwszej pozycji znalazły się Węgry (33 proc.), za którymi nie-co w tyle pozostaje Polska (26 proc.). Natomiast średnie wyni-ków firm działających w Rumunii i Bułgarii (17 proc. i 15 proc.) okazały się być znacznie niższe niż średnia dla całego regionu. Na pierwszym miejscu regionalnej listy CSR 24/7 w 2009 rokuznalazł się Magyar Telekom z wynikiem 79 proc. Natomiast na pozycji drugiej uplasował się OTP Bank Nyrt., a trzecie i czwarte miejsce zajęły kolejno firmy MOL oraz Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. Najbardziej efektywnym polskim przed-siębiorstwem okazała się Grupa Lotos, firma reprezentująca przemysł naftowy, która znalazła się na piątym miejscu listy regionalnej. Najlepszy wynik w Rumunii uzyskał Petrom – rów-nież działający w branży paliwowej (14. pozycja), natomiast w Bułgarii najwięcej punktów otrzymały firma Assarel Medet (przemysł ciężki) i elektrownia atomowa Kozloduy (podzielone miejsca 24-28).

przejrzystość i komunikacjaPodstawowe informacje dotyczące firmy, raport CSR. Ład korporacyjnyPrzejrzyste zarządzanie CSR-em.relacje z interesariuszamiInformacje dotyczące interesariuszy i prowadzenie z nimi stałego dialogu.Odpowiedzialność za środowiskoPomiary wykorzystania zasobów naturalnych i emisji zanieczyszczeń.Odpowiedzialność ekonomicznaRówne traktowanie dostawców, przejrzystość w podziale dochodów.zaangażowanie społeczneStrategiczne partnerstwa z organizacjami pozarządowymi, przejrzystość przekazywania darowizn.relacje pracowniczeProgramy ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracowników.

7 BADANYCH OBSZARÓW CSR

kRaje bioRąCe udział W badaniu i indekS Cee

CEE

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bułgaria Polska WęgryRumunia

25% 26%33%

15% 17%

13

Najbardziej wiarygodnym sektorem na liście CEE-100 okaza-ła się branża telekomunikacyjna, z najwyższą 34-procento-wą średnią. Tuż za nią na Węgrzech znalazły się usługi finan-sowe, a w pozostałych krajach – sektor energetyczny i usłu-gi publiczne.

Ogólnie rzecz biorąc możemy stwierdzić, że badane przed-siębiorstwa uzyskują najlepsze wyniki w obszarze przejrzy-stości i komunikacji. Firmy przywiązują także coraz większą wagę do kwestii zarządzania CSR i ładu korporacyjnego. Mniejsze zainteresowanie wykazują obszarem relacji z interesariuszami, a najsłabsze wyniki uzyskują w obszarach społecznych.

Każdy z badanych aspektów ma ogromne znaczenie dla spo-łecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, dlatego trudno jest wybrać spośród nich te „najważniejsze”. Pomimo tego, że w trakcie badania staraliśmy się oddzielić od siebie rapor-ty dotyczące poszczególnych dziedzin, w wielu przypadkach zetknęliśmy się z kompleksowym podejściem, które umoż-liwia przedsiębiorstwom stworzenie synergii wszystkich ob-szarów, nawet w trakcie realizacji tylko jednego projektu.

Odnosi się to szczególnie do sytuacji, gdy odpowiedzialne działanie wynika ze strategicznego podejścia organizacji do kwestii CSR, ponieważ oznacza to, że zarówno odgórne, jak i oddolne inicjatywy mają szansę stać się częścią jednolitej całości. Oparta na tych założeniach wiarygodna komunikacja może stać się podstawą, by zewnętrzni i wewnętrzni intere-sariusze postrzegali daną firmę jako odpowiedzialną.

Jak wynika z naszych badań, w krajach Europy Środkowo-Wschodniej nie upowszechniła się dotąd ani praktyka mie-rzenia wyników związanych z odpowiedzialnością społeczną, ani zarządzanie i komunikowanie tej sfery działalności firmy, czy też dialog z interesariuszami. Z tego powodu w badanych krajach raportowanie według wytycznych GRI wciąż nie jest powszechnie stosowane. W ostatnich latach w Polsce i Rumunii opublikowano jedynie kilka raportów zgodnych z najbardziej powszechnymi i uzna-nymi na świecie standardami, które zapewniają przejrzystość i porównywalność działań prowadzonych przez firmy.

Możemy zatem uznać za postęp, że program krótkiego ra-portowania Good CSR w 2009 r. oprócz Węgier został zaini-cjowany również w Polsce i Rumunii. Zarówno krajowe od-działy międzynarodowych przedsiębiorstw, jak i lokalne firmy uznały za ważne, by dzięki raportom GRI typu „C” przyłączyć się do grona najbardziej wiarygodnych organizacji i uspraw-nić komunikację działań CSR. Odpowiedź na pytanie, jakie firmy biorą udział w programie Good CSR, jest złożona, po-nieważ w poszczególnych krajach mamy do czynienia z róż-norodnymi aktorami z wielu branż.

Na razie nie ma jednak wśród nich takiego przedsiębiorstwa, które opublikowałoby raport CSR w każdym z trzech krajów w lokalnym języku i dla lokalnych interesariuszy. Do programu przystąpiło natomiast kilka firm, które w swoich krajach kształtują sposób postrzegania społecznej odpowie-dzialności biznesu: Magyar Telekom na Węgrzech, działają-ca w branży paliwowej Grupa Lotos w Polsce czy rumuńska filia telekomunikacyjnej firmy Orange. Ich pozycję lidera naj-lepiej potwierdza fakt, że uzyskały najlepsze wyniki w krajo-wych edycjach badania CSR 24/7, a także przodują na liście regionalnej.

Pomimo pewnych specyficznych lokalnych cech dla każdego z tych krajów, jesteśmy przekonani, że w każdym z nich roz-począł się dynamiczny rozwój praktyk CSR. Dlatego w naj-bliższych latach możemy spodziewać się znaczącego wzro-stu liczby publikowanych raportów odpowiedzialnego bizne-su oraz przeniesienia działań związanych z zarządzaniem i komunikacją CSR do codziennej praktyki firm.

Zsuzsanna Géring – Rita Lukács

1 Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Węgry telekomunikacja 79%2 OTP Bank Nyrt. Węgry finanse 73%3-4 Mol Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. Węgry energia i usługi publiczne 71%3-4 Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. Węgry przemysł 71%5 Grupa Lotos Polska energia i usługi publiczne 60%6-7 MVM Csoport Węgry energia i usługi publiczne 56%6-7 Telekomunikacja Polska Polska telekomunikacja 56%8-10 E.On Hungária Zrt. Węgry energia i usługi publiczne 54%8-10 Generali-Providencia Biztosító Zrt. Węgry finanse 54%8-10 K&H Bank Zrt. Węgry finanse 54%11-12 Grupa Metro w Polsce Polska handel 52%11-12 MKB Bank Zrt. Węgry finanse 52%13 PKN Orlen Polska energia i usługi publiczne 50%14 Petrom Rumunia energia i usługi publiczne 48%15 Orange Romania Rumunia telekomunikacja 44%

miejsce firma Kraj wyniKseKtOr

Obszar średnia 2009 csr 24/7 cee

Przejrzystość i komunikacja 45%

Ład korporacyjny 30%

Relacje z interesariuszami 18%

Odpowiedzialność za środowisko 18%

Odpowiedzialność ekonomiczna 15%

Zaangażowanie społeczne 14%

Relacje pracownicze 11%

BADANIE CSR 24/7 W 2009 R. WEDŁUG 7 OBSZARÓW

Regionalne pRogRamy good CSR

14

dOBre praKtyKi w pOlsKich firmach Budimex s.a.

Budimex: Pomagamy złapać wiatr w żagle

działamy zgodnie z zasadą, że każda odpowiedzialna

firma prowadząc działalność biznesową powinna

zwracać baczną uwagę na otoczenie społeczne po to,

by móc reagować na jego potrzeby. By móc dzielić się

sukcesem rynkowym z innymi.

Dlatego od kilkunastu lat pomagamy między innymi

niepełnosprawnym żeglarzom.

Nieprzerwanie od 1995 r. finansowo wspieramy mistrzostwa

polski Żeglarzy niepełnosprawnych organizowane przez

Polskie Stowarzyszenie Żeglarzy Niepełnosprawnych

i Międzynarodowe Centrum Żeglarstwa i Turystyki Wodnej

Almatur w Giżycku.

W 2009 r. zawody odbyły się po raz piętnasty. Wzięło w nich

udział dwadzieścia trzyosobowych załóg. Podzielone na dwie

klasy drużyny – sportowców niepełnosprawnych ruchowo

i niesłyszących – ścigały się na jachtach kabinowych Sasanka.

Pogoda sprzyjała, dlatego udało się przeprowadzić rekordową

liczbę wyścigów. W kategorii żeglarzy niepełnosprawnych

ruchowo zwyciężyła załoga pięciokrotnego mistrza Polski

– Andrzeja Burego z Jastrzębia Zdroju. Drużyna otrzymała

ufundowane przez Budimex profesjonalne zestawy nawigacji

satelitarnej.

15

dOBre praKtyKi w pOlsKich firmach grupa Kapitałowa lOtOs

Dialog społeczny w Grupie LOTOS

jedną z głównych zasad polityki społecznej grupy

lOtOs jest szacunek dla kapitału intelektualnego i do-

świadczenia ludzi, którzy stanowią o sukcesie i perspek-

tywach rozwoju organizacji. najważniejszym elementem

dobrej praktyki w tym zakresie jest prowadzony w firmie

dialog społeczny.

czy uważasz, że działania wprowadzane w ramach

pakietu antykryzysowego są potrzebne?

w lutym 2009 r. lOtOs, jako jedna z pierwszych spółek

w polsce, ogłosił i zaczął realizować tzw. pakiet antykry-

zysowy, będący bezpośrednią odpowiedzią firmy na nie-

korzystne zmiany zachodzące na rynku. dokument to nie

tylko plan redukcji kosztów i wydatków, ale także wynik

porozumienia społecznego z radą pracowników i organi-

zacjami związkowymi, które jako pierwsze w kraju zgo-

dziły się na zamrożenie płac.

Okoliczności te zyskują dodatkowo znaczenie wobec za-

awansowania inwestycji strategicznego projektu rozwojowego

Grupy LOTOS, tj. Programu 10+. To przedsięwzięcie gospo-

darcze mające wpływ na bezpieczeństwo energetyczne kraju.

Wobec priorytetowego celu, jakim jest zapewnienie jego po-

myślnej realizacji, pakiet musiał dotknąć wszystkich obsza-

rów biznesowych. Kluczowe stało się zrozumienie i akcep-

tacja pracowników. Wprowadzenie Pakietu Antykryzysowe-

go poprzedzono kampanią komunikacji wewnętrznej. Wszy-

scy pracownicy mogli zapoznać się z genezą światowego kry-

zysu gospodarczego i jego potencjalnym wpływem na sytu-

ację koncernu oraz jego klientów i partnerów. Podczas sześć-

dziesięciu spotkań kierownictwo Grupy Kapitałowej LOTOS

w fachowy i przystępny sposób tłumaczyło pracownikom

stan przygotowania firmy na niekorzystną sytuację oraz naj-

ważniejsze zasady przyjętego Pakietu Antykryzysowego. Pra-

cownicy uzyskali także informację dotyczącą przyszłości ich

miejsc pracy. Następnie w bezpośrednich wypowiedziach i

anonimowych ankietach poparli proponowane rozwiązania.

10% Nie mam zdania

5% Nie

85% Tak

16

Dodatki do krótkich raportów

18

budimex S.a.ŁAD KORPORACYJNYOrganem nadzorczym firmy jest Rada Nad-zorcza, która składa się z co najmniej pięciu członków powoływanych na wspólną, trzylet-nią kadencję (obecnie dziewięciu członków). Przewodniczący Rady Nadzorczej nie pełni funkcji dyrektora zarządzającego.

Mandaty członków Rady wygasają z dniem odbycia Zwyczajnego Walnego Zgromadze-nia po upływie ostatniego roku obrotowego spółki w okresie trwania wspólnej kadencji członków Rady. W ramach Rady Nadzorczej działają Komitet Inwestycyjny oraz Komitet Audytu. Zgodnie z Kodeksem Spółek Handlowych w Budimeksie stosowane są mechanizmy umożliwiające akcjonariuszom uzyskanie informacji dotyczących spółki.

Zarząd jest obowiązany do udzielenia akcjo-nariuszowi odpowiedzi, chyba że mogłoby to wyrządzić szkodę spółce lub spółce zależ-nej, w szczególności przez ujawnienie tajem-nic technicznych, handlowych lub organiza-cyjnych, a także mogłoby narazić członka Zarządu na odpowiedzialność karną, cywilno-prawną lub administracyjną.

Zarząd może udzielić akcjonariuszowi infor-macji poza Walnym Zgromadzeniem. W tym przypadku informacja z podaniem daty prze-kazania i osoby, której udzielono informacji, powinna zostać przedstawiona na piśmie podczas najbliższego Walnego Zgromadze-nia. Możliwa jest także dyskusja akcjonariu-szy obecnych na Walnym Zgromadzeniu.

Przy rozpatrywaniu każdego punktu porządku obrad każdy akcjonariusz ma prawo do jed-nego pięciominutowego wystąpienia i trzymi-nutowej repliki. Ma też prawo wnoszenia pro-pozycji zmian i uzupełnień do projektów uchwał objętych porządkiem Walnego Zgro-madzenia. Raz do roku odbywają się spotka-nia Zarządu i przedstawicieli związków zawo-dowych działających w Grupie Budimex. Przedstawiane są na nich oczekiwania pra-cowników oraz ustalane priorytety uwzględ-niające interesy pracownicze.

TABELA WSKAźNIKÓW GRI

indeks miejsce w raporcie

1.1. Oświadczenie Prezesa Zarządu

2.1. Informacje podstawowe2.2. Informacje podstawowe 2.3. Struktura operacyjna organizacji2.4. Informacje podstawowe2.5. Skala działalności2.6. Informacje podstawowe2.7. Skala działalności2.8. Skala działalności i informacje podstawowe2.9. Parametry raportu2.10. Nagrody

3.1. Parametry raportu3.2. Parametry raportu3.3. Parametry raportu3.4. Parametry raportu3.5. Parametry raportu3.6. Parametry raportu3.7. Parametry raportu3.8. Parametry raportu3.10. Parametry raportu3.11. Parametry raportu3.12. Tabela wskaźników GRI

4.1. Ład korporacyjny4.2. Ład korporacyjny 4.3. Ład korporacyjny4.4. Ład korporacyjny4.14. Parametry raportu4.15. Parametry raportu

ec Odpowiedzialność ekonomicznaEC1 Nasze wyniki ekonomiczne w 2008 r. EC5 Atrakcyjny pracodawca

en Odpowiedzialność za środowisko naturalneEN3 Odpowiedzialność za środowisko naturalneEN12 Odpowiedzialność za środowisko naturalneEN26 Odpowiedzialność za środowisko naturalne

la Odpowiedzialność za pracownikówLA1 Atrakcyjny pracodawcaLA3 Atrakcyjny pracodawcaLA4 Atrakcyjny pracodawcaLA10 Atrakcyjny pracodawcaLA11 Atrakcyjny pracodawca

nazwa firmy: Budimex S.A.główna siedziba: ul. Stawki 40, 01-040 Warszawa Obszar działalności: Grupa Budimex świadczy usługi budowla-no-montażowe w systemie generalnego wykonawstwa w kraju i za granicą, zarzą-dza nieruchomościami, prowadzi działal-ność deweloperską oraz w niewielkim zakresie handlową, produkcyjną, transpor-tową i hotelarską. Budimex S.A. pełni w Grupie rolę centrum doradczego, zarządzającego i finansowego. Dzięki temu zapewnia szybki przepływ informacji wewnątrz Grupy, wzmacnia efektywność gospodarki finansowo-pieniężnej spółek, umacnia pozycję rynkową Grupy i wyznacza standardy zarządzania CSR. forma własności: Spółka akcyjna notowana na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych od 1995 r. Struktura akcjonariatu firmy (stan na dzień 9 września 2009 r.): Valivala Holdings B.V. Amsterdam (Grupa Ferrovial) – 59,06 proc. i PTE PZU S.A. – 5,21 proc.

PODSTAWOWE INFORmACJE

PARAmETRY RAPORTU

Okres raportowania: rok 2008

Data publikacji ostatniego raportu: –

Cykl raportowania: Roczny.

Kontakt: Łukasz Kubiak, tel. 695-052-455, [email protected].

Zakres i zasięg raportu: Raport zawiera informacje na temat odpowiedzialnych działań Grupy Budimex. Publikowane dane obejmują Grupę Kapitałową Budimex z wyłączeniem spółek: MK Logistic i Dromex Oil, Sprzęt-Transport i Budimex Dromex S.A. Sygnity S.A. Raport jest skierowa-ny do kilku grup interesariuszy, które mają znaczący wpływ na działalność organizacji oraz tych, które znajdują się w zasięgu od-działywania firmy. Grupa Budimex do kluczowych grup interesariuszy zalicza: inwestorów giełdowych, akcjonariuszy, inwestorów zarzą-dzających budowami nowych obiektów, podwykonawców, pra-cowników i związki zawodowe.

Znaczące zmiany w raportowanym okresie:

Nie dotyczy.

Ograniczenia w zakresie i zasięgu raportu:

Nie odnotowano.

Powód ponownej publikacji raportu: Nie dotyczy.

19

STRUKTURA OPERACYJNA ORGANIZACJI

grupa kapitałowa lotoS SYSTEm ZARZĄDZANIA I ŁAD KORPORACYJNY Zintegrowany System Zarządzania jest narzę-dziem ciągłego doskonalenia skuteczności i efektywności funkcjonowania organizacji. W Grupie Kapitałowej LOTOS obowiązuje zarządzanie segmentowe. Każdy obszar dzia-łalności jest kierowany przez wyznaczonego członka Zarządu, któremu podlegają piony organizacyjne Grupy LOTOS i poszczególne spółki. Nadzór nad działalnością spółki spra-wuje Rada Nadzorcza powoływana przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, w której skład wchodzi od sześciu do dziewięciu człon-ków. Przewodniczący Rady nie pełni jedno-cześnie funkcji dyrektora zarządzającego. Stałymi komitetami organu nadzorczego są: Komitet Strategii i Rozwoju, Komitet Organiza-cji i Zarządzania oraz Komitet Audytu. Regulamin Walnych Zgromadzeń przewiduje dyskusję akcjonariuszy. Odbywają się też spo-tkania Rady Pracowników z Zarządem. Oma-wiany jest na nich sposób funkcjonowania firmy, przedstawiane oczekiwania i priorytety godzące interesy pracownicze i nadzór właścicielski.LOTOS stosuje zasady zawarte w „Dobrych praktykach spółek notowanych na GPW”. W 2008 r. spółka wydała dwa komunikaty dotyczące odstępstw w odniesieniu do kryte-rium niezależności członków organu nadzor-

czego – spółka nie dysponuje informacjami dotyczącymi niezależności członków Rady Nadzorczej. Celem strategicznym Grupy jest wdrażanie najwyższych standardów ładu korporacyjnego, co przyczynia się do poprawy komunikacji z inwestorami i ochrony praw akcjonariuszy.

TABELA WSKAźNIKÓW GRI

indeks miejsce w raporcie

1.1 Oświadczenie Prezesa Zarządu2.1 Podstawowe informacje 2.2 Podstawowe informacje 2.3 Struktura operacyjna organizacji2.4 Podstawowe informacje 2.5 Nasza działalność2.6 Podstawowe informacje 2.7 Nasza działalność2.8 Podstawowe informacje 2.9 Parametry raportu2.10 Nagrody i wyróżnienia3.1 Parametry raportu3.2 Parametry raportu3.3 Parametry raportu3.4 Parametry raportu3.5 Parametry raportu3.6 Parametry raportu3.7 Parametry raportu3.8 Parametry raportu3.9 Parametry raportu3.10 Parametry raportu3.11 Parametry raportu3.12 Tabela wskaźników GRI4.1 System zarządzania i ład korporacyjny4.2 System zarządzania i ład korporacyjny4.3 System zarządzania i ład korporacyjny4.4 System zarządzania i ład korporacyjny4.14 Odpowiedzialność społeczna4.15 Odpowiedzialność społecznaec Odpowiedzialność ekonomicznaEC1 Dystrybucja przychodówEC5 Dbałość o pracownikówEC6 Społeczności lokalneEC7 Dbałość o pracownikówen Odpowiedzialność za środowisko naturalneEN1 Wpływ na środowisko naturalneEN2 Wpływ na środowisko naturalneEN20 Wpływ na środowisko naturalneEN22 Wpływ na środowisko naturalnesO Odpowiedzialność za pracownikówLA3 Dbałość o pracownikówLA10 Dbałość o pracownikówLA11 Dbałość o pracownikówLA12 Dbałość o pracowników

nazwa firmy:Grupa Kapitałowa Grupy LOTOS S.A. główna siedziba:80-718 Gdańsk, ul. Elbląska 135Obszar działalności:Wydobycie i przerób ropy naftowej, sprzedaż hurtowa i detaliczna produktów naftowych. Dostarczamy m.in. benzynę bezołowiową, olej napędowy i paliwo lotnicze, produkujemy i sprzedajemy oleje silnikowe, asfalt i parafinę. Poprzez spółkę Petrobaltic S.A. prowadzimy prace poszukiwawczo-wydobywcze ropy naftowej i gazu na dnie Bałtyku i na norweskim szelfie kontynentalnym. forma własności:Grupa LOTOS jest spółką akcyjną notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Bezpośrednio i pośrednio głównym właścicielem firmy jest Skarb Państwa (58,84% akcji).

PODSTAWOWE INFORmACJE

PARAmETRY RAPORTU

Okres raportowania: 1 stycznia–31 grudnia 2008 r.

Data publikacji ostatniego raportu: 30 czerwca 2009 r.

Cykl raportowania: Roczny.

Kontakt: Biuro Komunikacji i CSR, e-mail: [email protected], www.csr.lotos.pl.

Zakres i zasięg raportu: Raport społecznej odpowiedzialno-ści dotyczy działalności Grupy Kapi-tałowej Grupy LOTOS, w szczegól-ności zaś jednostki dominującej, tj. Grupy LOTOS S.A. Przedstawione dane i informacje odnoszą się do kluczowych obszarów ekonomicz-nej, społecznej i środowiskowej aktywności koncernu. Koncern kieruje raport do wszystkich zainte-resowanych propagowaniem dobrych praktyk odpowiedzialnego biznesu. Adresatami publikacji są także przedstawiciele kluczowych dla rozwoju firmy interesariuszy.

Znaczące zmiany w raportowanym okresie:

Nie dotyczy.

Ograniczenia w zakresie i zasięgu raportu:

Nie odnotowano.

Powód ponownej publikacji raportu: Nie dotyczy.

lOtOshr, prOcesy, zarzĄdzanie aKtywami, audyt, BiurO prasOwe, strategia i wsparcie KOrpOracyjne

wydOBycie prOduKcja i usŁugi sprzedaŻ i lOgistyKa finanse

lOtOs e&p ŁOtwa

inne

lOtOs asfaltlOtOs KOlej rafineria nafty glimar w upadŁOŚci

lOtOs BiOpaliwalOtOs jasŁO

r&d

OchrOna ŚrOdOwisKalOtOs straŻ

lOtOs e&p litwa lOtOs BaltijalOtOs tanKlOtOs parK

technOlOgicznylOtOs laBlOtOs czechOwicelOtOs e&p nOrge lOtOs OillOtOs gazlOtOs serwisrafineria w gdaŃsKu

petrOBaltic lOtOs paliwalOtOs parafiny centrum finansOwO - KsięgOwe

lOtOs eKOenergialOtOs OchrOna

w rOKu 2008 prOgram gOOd csr Był Odważną inicjatywą – dzisiaj jest już dOBrą praKtyKą. pOnad dwadzieścia węgiersKich przedsięBiOrstw uznałO za ważne, By przeKazać swOim interesa-

riuszOm KluczOwe infOrmacje na temat działalnOści firmy w fOrmie KrótKich rapOrtów zrównOważOnegO rOzwOju zgOdnych z wytycznymi gri. przed KilKOma laty w eurOpie wschOdniej OdpOwiedzialny Biznes OBecny Był jedynie w pOdręczniKach aKademicKich i prywatnych rOzmOwach działaczy Organizacji pOzarządOwych. dziś zrównOważO-ny rOzwój i związane z nim praKtyKi zarządzania i KOmu-niKacji stały się cOdzienną praKtyKą i naturalną fOrmą działalnOści wielu firm. nie Oznacza tO jednaK, że interesariusze nawet tych najwięKszych przedsięBiOrstw mOgą Być zadOwOleni z Osiągnięć w dziedzinie zrównOważOnegO rOzwOju. z całą pewnOścią mOżemy jednaK stwierdzić, że firmy te dzień w dzień starają się wzmOcnić swOją wydajnOść, włącza-jąc w ten prOces również swOich interesariuszy. ważne jest, By firmy te w spOsóB usystematyzOwany i OdpOwiada-jący międzynarOdOwej praKtyce przeKazywały interesa-riuszOm infOrmacje na temat swOjej działalnOści. w tym rOKu prOgram gOOd csr, Oparty O wytyczne gri typu „c”, przeKrOczył symBOliczną i zarazem BardzO KOnKretną granicę: zadeBiutOwał taKże w rumunii i w pOl-sce. Oznacza tO wielKi przełOm w stOsunKu dO uBiegłych lat, pOnieważ dO tej pOry w OBydwu tych Krajach wydanO zaledwie KilKa rapOrtów zgOdnych z gri. OBecnie – za pO-średnictwem prOgramu gOOd csr – wiarygOdna KOmuni-Kacja z interesariuszami, Oparta O rapOrty spOrządzOne według międzynarOdOwych standardów, staje się dOBrą praKtyKą w cOdziennej działalnOści przedsięBiOrstw już w trzech państwach eurOpy śrOdKOwO-wschOdniej.

róBert Braun

Good CSR 2009, Poland

Documents

Transcript of Good CSR 2009, Poland