Zarządzanie projektamiWykład 10 Strategiczne zarządzanie projektami

Ewolucja podejścia projektowego

• Obecne tendencje w ramach PM:

atomizacja podejścia projektowego i rozwój poszczególnych podobszarów (np. metodyki zwinne, kultura projektowa, kompetencje menedżera projektu, itd. lub wg typu projektów)

łączenie podejścia projektowego z innymi podejściami i koncepcjami w zarządzaniu, w tym m.in. z nurtem zarządzania strategicznego.

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Ewolucja podejścia projektowego w praktyce

• wykorzystanie podejścia projektowego w działalności jednostkowej –przemysł zbrojeniowy, budownictwo przemysłowe, przemysł stoczniowy, itp.

• rozwój PM w działalności rozwojowej przedsiębiorstw – restrukturyzacja, wdrażanie koncepcji i metod zarządzania, informatyzacja

• skracanie się cykli życia produktów – podejście projektowe znajduje zastosowanie nie tylko w produkcji jednostkowej, ale również masowej (model jako projekt)

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Wybrane dysfunkcje zarządzania projektami

• niewielki związek czy wręcz „oderwanie” projektów od strategii ogólnej organizacji

• zarządzanie pojedynczymi przedsięwzięciami a nie ich wiązką, tj. programem lub portfelem projektów

• powstawanie „silosów projektowych”, walka o zasoby i rozwój konfliktów

• stosowanie odmiennych praktyk i narzędzi zarządzania projektami w różnych częściach organizacji, oraz korzystanie z różnego wsparcia IT

• trudności w wymianie wiedzy i doświadczeń pomiędzy zespołami projektowymi (brak właściwego wykorzystania zasobów wiedzy)

• niedostatki w doborze i kształceniu pracowników na potrzeby realizacji projektów (brak uwzględnienia potrzeb projektowych w polityce kadrowej, niewielka liczba szkoleń)

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Cele i istota strategicznego zarządzania projektami

• zbudowanie odpowiedniego portfela projektów, powiązanych wzajemnie i spójnych ze strategią organizacji

• odpowiednia alokacja zasobów materialnych i niematerialnych

• likwidacja „silosów” projektowych i konfliktów między zespołami projektowymi

• standaryzacja w zakresie stosowanych metodyk, narzędzi i wsparcia informatycznego

• wsparcie dla rozwoju i wymiany wiedzy oraz transferu doświadczeń między projektami

• zapewnienie warunków do rozwoju nowych przedsięwzięć, m.in. poprzez przygotowanie kadry, inkubacja pomysłów, itp.

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Strategiczne a operacyjne zarządzanie projektami

OPERACYJNE ZARZĄDZANIE

PROJEKTAMI

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE

PROJEKTAMI

obiektem zarządzania są pojedyncze

projekty

orientacja na cele projektu

krótkookresowy horyzont

dobór najbardziej skutecznych narzędzi

i systemów do danego projektu

pozyskiwanie wiedzy i korzystanie z niej

na potrzeby projektu

domena menedżerów projektów

obiektem zarządzania jest wiązka

projektów (portfel, program)

cele projektów i całej organizacji

długookresowy horyzont

standaryzacja narzędzi zarządzania

projektami i wsparcia IT

rozwój i wymiana wiedzy i doświadczeń

pomiędzy projektami

domeną naczelnego kierownictwa

(oraz ew. biura zarządzania projektami)

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Strategiczne zarządzanie projektami a dojrzałość projektowa organizacji• wybrane aspekty strategicznego zarządzania projektami ujęte są w literaturze

dotyczącej modeli dojrzałości projektowej organizacji, np. Project Management Maturity Model (PMMM) czy Prince2 Maturity Model (P2MM)

Rysunek 1. Model dojrzałości projektowej organizacji Kerznera

Źródło: [Kerzner 2006, za J. Lichtarski 2012]

POZIOM 3

Jednolita metodyka

POZIOM 2

Wspólne procesy

POZIOM 1

Wspólny język

POZIOM 4

Benchmarking

POZIOM 5

Ciągłe doskonalenieDefiniowanie

procesów

Podstawowa

wiedza

Kontrola

procesów

Doskonalenie

procesów

Strategiczne zarządzanie projektami dojrzałość projektowa organizacji

• modele dojrzałości projektowej obejmują głównie takie elementy jak wspólne metodyki, wymianę wiedzy, najlepsze praktyki i rozwój

• równolegle rozwija się problematyka relacji między projektami i zarządzania wiązką przedsięwzięć (portfelem lub programem)

Rysunek 2. Relacje pomiędzy strategicznym zarządzaniem projektami a dojrzałością projektową i zarządzaniem portfelem projektów

Strategiczne zarządzanie

projektami

Dojrzałość projektowa

organizacji

Zarządzanie portfelem lub

programem projektów

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Strategiczne zarządzanie projektami w literaturze i w praktyce

• przejawy bardziej całościowego spojrzenia na zarządzanie projektami zaobserwować możemy w ostatnim czasie w literaturze – publikacje krajowe:Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (2009), Strategiczne zarządzanie projektami. Juchniewicz M. (2009), Dojrzałość projektowa organizacji. Kozarkiewicz A. (2012), Zarządzanie portfelami projektów. Sońta-Drączkowska E. (2012), Zarządzanie wieloma projektami.

• w praktyce zarządzania potrzeba strategicznego podejścia do PM widoczna jest m.in. w tematyce spotkań menedżerów projektów (np. PMI Polska) wynikach badań ankietowych i wywiadów z menedżerami projektów

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Korzyści strategicznego zarządzania projektami• odpowiedni portfel projektów – spójnych ze sobą i związanych

ze strategią ogólną (likwidacja „silosów” projektowych, efekt synergii, zrównoważenie portfela)

• większa efektywność wykorzystania zasobów niematerialnych i materialnych (brak rozproszenia, mniej porażek projektowych),

• jednolite metodyki i narzędzia zarzadzania projektami (pełniejsze wykorzystanie narzędzi, lepsza komunikacja wewnętrzna)

• jednolite wsparcie informatyczne projektów (pełniejsze wykorzystanie IT, niższe koszty wdrożenia)

• ułatwiona wymiana wiedzy i doświadczeń

• wyższe kompetencje pracowników w obszarze zarządzania projektami

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Wątpliwości i ograniczenia związane ze strategicznym zarządzaniem projektami• Jaki horyzont czasowy i poziom szczegółowości powinna mieć strategia

zarządzania projektami?

• Czy istnieje potrzeba jej formalizowania? Czy nie będzie to nadmiernie usztywniać organizacji (dominacja szkoły planistycznej z zarządzaniu strategicznym)?

• W jakim miejscu umiejscowić strategię ZP (na poziomie strategii funkcjonalnych, jako część strategii ogólnej)?

• Kto w organizacji powinien za to odpowiadać – naczelne kierownictwo czy biuro zarządzania projektami?

• Trudności w objęciu wspólnymi standardami całej organizacji (ze względu na zróżnicowanie wewnętrzne)

• Spory w sytuacji gdy projekty już są realizowane w odmienny sposób (wysokie koszty ujednolicenia)

Źródło: prof. J. Lichtarski 2012

Projekty i strategia - Błędy spowodowane brakiem zrozumienia strategii w procesie zarządzania projektami

• Koncentracja na problemach i rozwiązaniach o niskim priorytecie strategicznym

• Koncentracja na bieżącym bezpośrednim kliencie a nie na całym rynku i całym procesie tworzenia wartości

• Zbyt duży nacisk na technologię, która pomimo nowoczesności nie pasuje do strategii i nie odpowiada potrzebom klienta

• Nieefektywne zarządzanie relacjami z klientami

• Perfekcjonizm zamiast dopasowania do potrzeb

Zarządzanie portfelem projektów

Czym jest portfel projektów?

• Zbiór projektów, które są ze sobą w jakiś sposób powiązane (np. dotyczą pracy nad jednym produktem) (1, s. 52)

• Może być elementem strategicznego zarządzania organizacją

• za PMI [The Standard for Portfolio 2008] (3, s.12):• „portfel projektów to zbiór projektów lub programów oraz innych inicjatyw,

które zostały zgrupowane razem, aby ułatwić efektywne zarządzanie i osiąganie celów strategicznych

• projekty w portfelu są w określony sposób powiązane, najczęściej instytucjonalnie, finansowo, czasowo lub obiektowo.”

K. Mazur, prof. UZ 14

Podejścia do zarządzania portfelem projektów• zarządzanie portfelem projektów (project portfolio management) [Kozar-kiewicz 2012;

Blichfeldt, Eskerod 2008],

• zarządzanie programami projektów (enterprise programme manage-ment) [The Standard for Program 2008],

• korporacyjne/organizacyjne zarządzanie projektami (enterprise/organi-zational projectmanagement) [Bauhaus 2001],

• strategiczne zarządzanie projektami (strategic project management) [Troc-ki i Sońta-Drączkowska 2009],

• systemowe podejście w zarządzaniu projektami (systems approach to pro-jectmanagement) [Kopczyński 2014; Sheffield, Sankaran i Haslett 2012],

• zarządzanie wieloma projektami (multi-project management) [Sońta--Drączkowska2012],

• organizacja zorientowana projektowo (project-oriented organization, project-drivenorganization) [Knutson 2001],

• zarządzanie przez projekty (management by projects) [The Standard for Portfolio 2008].

Sońta-Drączkowska 2012, s. 14–15

Zarządzanie portfelem projektów

• „proces analizy i alokacji zasobów organizacji między projekty i programy tak, aby osiągać cele organizacji i maksymalizować wartość dla interesariuszy” (Thiry 2006)

• „jest dynamicznym procesem decyzyjnym, podczas którego zbiór aktywnych projektów (lub programów) jest nieustająco weryfikowany i aktualizowany” (Martinsuo i Lehtonen 2007, s. 56).

Brzozowski 2014

Zarządzanie portfelem projektów –podstawowe pytania (Brzozowski 2014)

1. Czy realizowane są właściwe projekty, w kontekście wyznaczonej wizji rozwoju?

2. Czy nakłady ponoszone na projekty są uzasadnione strategicznie?

3. Czy organizacja dysponuje zasobami koniecznymi do realizacji tych projektów?

Proces zarządzania portfelem projektów w ujęciu różnych autorów (Brzozowski 2014)

PMI

a J. Stawicki N. Archer, R. Wysocki,

F. Ghasemzadeh R. McGary

1. Identyfikacja 1. Przygotowanie Faza wstępna: 3. Tworzenie (strate-

2. Kategoryzacja strategiczne (cele 1. Wybór meto- gii portfela)

3. Ewaluacja strategiczne dologii oceny 4. Ocenianie (projek-

4. Selekcja i założenia strate- projektów tów przy przyjmo-

5. Priorytetyzacja gii portfela) 2. Analiza strategii waniu do portfela)

6. Równoważenie 2. Budowa portfela przedsiębiorstwa 5. Hierarchizowanie

portfela (ocena, selekcja, i jej ograniczeń (projektów w port-

7. Autoryzacja zatwierdzenie) Faza zasadnicza: felu)

8. Okresowy prze- 3. Zarządzanie 1. Wstępna weryfi- 6. Selekcjonowanie

gląd i raportowa- portfelem (moni- kacja (projektów celem

nie portfela torowanie i we- 2. Analiza konkret- równoważe-

9. Strategiczna ryfikacja portfela, nego projektu nia portfela)

zmiana harmonogramo- 3. Weryfikacja (eli- 7. Zarządzanie

wanie projektów, minacja projek- aktywnymi pro-

dystrybucja zaso- tów) jektami

bów) 4. Wybór optymalne-

go portfela

5. Dostosowanie

portfela

a PMI – Project Management Institute.

Project Portfolio Matrix

Bread and butter

Oyster

Pearl

White elephant

Tech

nic

zna

wyk

on

aln

ość

NPV

Źródło: Gray C.F., Larson E. W. (2007), Project Management, The Managerial Process

Metody identyfikacji projektów portfela

• Metody heurystyczne (eksperckie)

• Metoda zgodności strategicznej

• Macierz dystrybucji projektów

Macierz dystrybucji projektów

Poziom organizacyjny Charakter projektu

innowacja ulepszenie

utrzymanie

Strategiczny

Taktyczny

Operacyjny

Źródło: [Wysocki i McGary 2005, s. 425].

Wartościowanie projektów

Projekt Kryterium (rankingi cząstkowe)

Suma Miejsce w hie-

1 2 3 4 5 rarchii

1

2

…

N

Źródło: [Wysocki i McGary 2005].

Project Screening Matrix –wartościowanie projektów

Kryterium Dopasowanie do kluczowych kompetencji

Dopasowanie strategiczne

Pilność Osiąganie zalecanych wskaźników sprzedaży

Osiąganie zalecanych KPI klienta

Ociąganie zalecanych KPI finansowych

Suma ważona

Waga 0,2 0,2 0,15 0,1 0,15 0,2 1

Projekt 1 5 5 4 7 3 3 4,35

Projekt 2 4 4 6 5 3 3 4,05

…. …. …. …. …. …. …. …

Projekt n 4 4 6 5 3 3 4,05

Równoważenie portfela

• Macierz zgodności projektów ze strategią

• Macierz ryzyko-korzyści

• Macierzowe metody analizy i wizualizacji portfela

Macierz zgodności projektów ze strategią

Priorytety strategiczne Waga

Projekty

projektu

Priorytet 1 Priorytet 2 …. Priorytet n (suma

wiersza)

Projekt 1

Projekt 2

….

Projekt n

Relacja między projektem a priorytetem: 2 – duża zgodność, 1 – średnia zgodność, 0 – mała zgodność.

Macierz ryzyko-korzyści

Prawdopodobieństwo sukcesu projektu (w kategoriach ekonomicznych)

Praw- 1 2 3 4 5

1 × × ×

O

dopodo-

bieństwo 2 × × × O

sukcesu

3 × × O O

technicz-

4

O O O

nego

5 O O O O O

1 = wysokie, 5 = niskie; × – rekomendacja przyznania funduszy na projekt; brak symbolu – przyznanie funduszy do szczegółowego

rozważenia; O – rekomendacja odmowy finansowania projektu.

Źródło: [Wysocki i McGary 2005, s. 435].

Macierzowe metody analizy i wizualizacji portfela

Jakość potrzebnych zasobów

(znajomość branży, potencjał ludzki, technologia,

wiedza, reputacja, relacje, środki finansowe)

wysoka średnia niska

W W S

duże

Korzyści z realizacji

projektu

W S N średnie

(zyskowność, satys-

fakcja klienta, rozwój,

transfer know-how,

wykorzystanie zaso-

S N N

małe bów)

W – wysoki priorytet projektów; S – średni priorytet projektów, N – niski priorytet

projektów. Źródło: [Kerzner 2005, s. 220].

Etap zarządza- Rodzaj metody Pochodzenie metody

nia portfelem Metody ilościo- jako-

ZS

ZP ZZL MO M F

projektów wa ściowa

metody heurystyczne × ×

Identyfikacja pro- metoda zgodności

× ×

strategicznej

jektów portfela

macierz dystrybucji ×

×

projektów

wartościowanie port-

fela przez rangowanie × × × ×

Ocena, selekcja czynników

wartościowanie port-

i hierarchizo-

fela przez porówny- ×

× ×

wanie projek-

wanie parami

tów portfela

metody finansowej

oceny opłacalności × ×

projektów portfela

macierz zgodności × ×

projektów ze strategią

Równoważenie macierz korzyści- × ×

×

portfela projek- -ryzyko

tów

macierzowe metody

analizy i wizualizacji × × × ×

portfela

macierz pokrycia

projektów czynnikiem × × × ×

ludzkim

Realizacja i kon-

wskaźnik realizacji × ×

×

×

trola aktywnych harmonogramu

projektów port-

wskaźnik realizacji

fela ×

×

kosztów

metoda wielokryterial- × × ×

×

nej analizy decyzyjnej

ZS – zarządzanie strategiczneZP – zarządzanie projektemZZL – zarządzanie zasobami ludzkimiMO – metody organizatorskieM – marketingF – finanse

Strategiczne cele projektów

Schemat matrycy logicznej(logical framework matrix)

Czym jest program?

• Według R.K. Wysockiego• Zbiór wielu projektów

• Projekty realizowane są według określonej kolejności

• Realizowanych jest wiele celów

• Według PMBOK programem jest:• „Zbiór kilku (dwóch lub więcej) projektów, które zarządzane w łączny

i skoordynowany sposób przynoszą większą wartość, niż projekty składowe zarządzane indywidualnie”.

• Tworzony w celu osiągnięcia efektu synergii

• Projekty muszą mieć wspólną charakterystykę, która powoduje, że może nastąpić logiczne połączenie elementów w program

K. Mazur, prof. UZ 31

Literatura1) Brzozowski M, Metody zarządzania portfelem projektów, „strudia Oeconomica Posnaniensa, 2014, vol. 2, no 22, s. 9-242) Cleland D., Ireland L., Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, New York 19993) Ćwiklicki M., Jabłoński M., Włodarek T., Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą Scrum. Wydawnictwo

Mfiles.pl, Kraków 20104) Frame J.D., Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa 20015) Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji. Bizarre, Warszawa 20096) Kerzner H., Zarządzanie projektami. Studium przypadków. Helion, Gliwice 20057) Kerzner H., Advanced Project Management. Best Practices on Implementation. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey

20048) Kerzner H., Project Management. A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling. John Wiley & Sons,

Hoboken, New Jersey 20069) Kozarkiewicz A. Zarządzanie portfelami projektów. Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2012

10) Lientz B.P., Rea K.P., Project Management for the 21st Century. Academic Press, London 2002

Literatura1) Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 20092) Martinsuo, M., Lehtonen, P., 2007, Role of Single-project Management in Achieving Portfolio Management Efficiency,

International Journal of Project Management, no. 25.3) Nicholas J.M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowanie w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach.

Wolters Kluwer 20114) Pawlak M., Zarządzanie projektami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 20065) Sońta-Drączkowska E., Zarządzanie wieloma projektami. PWE, Warszawa 20126) Thiry, M., 2006, Managing Portfolios of Projects, w: Morris, P., Pinto, J. (eds.), Go-wer Handbook of Project Management,

Gower Publishing, Aldershot7) Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 20038) Trocki M., Sońta-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami. Bizarre, Warszawa 20099) Trocki M. (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2012

10) Wyrozębski P., Juchniewicz M., Metelski W., Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012

11) Gray C.F., Larson E. W. (2007), Project Management, The Managerial Process, Mc grw Hill