Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Raport Aon Polska

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Raport Aon Polska

Autorzy raportu

Janusz Słobosz i Radosław Ziomko, Aon Polska Sp. z o.o.

Projekt graficzny i przygotowanie do druku

Studio Graficzne Studyo

Współpraca redakcyjna

Michał Jankowski i Andrzej Mirowski, Multi Communications Sp. z o.o.

Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej „Aon Polska”)

i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie doświadczeń oraz

wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania ryzykiem. Opracowanie nie

może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy. Przed podjęciem decyzji w konkretnej

sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie informujemy, że wyłączne autorskie prawa

majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska. W związku z tym materiał ten nie może być

przetwarzany w jakikolwiek sposób, ani w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska.

© 2009 Aon Polska Sp. z o.o.

1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Metodologia badania i profil respondentów . . . . . . . . . .

3. Rezultaty badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kluczowe ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka . . . . . . . . . .

Straty poniesione w wyniku wystąpienia ryzyk . . . . . . .

Metody zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . .

Organizacja ochrony ubezpieczeniowej . . . . . . . . . . .

4. Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku

zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce . . . . . . . . .

5. Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług . . . . . . .

6. Załączniki do raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Spis treści

7

11

15

17

22

23

24

30

35

53

57

Wprowadzenie

Wprowadzenie

9

Szanowni Państwo,

Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce pierwsze wydanie raportu „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Ta nowatorska publikacja została oparta na badaniu przeprowadzonym w naszym kraju na przełomie 2008 i 2009 roku. Wzięło w nim udział 106 firm funkcjonujących w różnych sektorach gospodarki, o przychodach przekraczających 50 mln złotych.

Zarządzanie ryzykiem to jeden z kluczowych elementów zarządzania firmą, który wzmacnia jej przewagę konkurencyjną i znacząco wpływa na efektywność biznesową. Dotychczas metody i standardy w powyższym zakresie nie były w Polsce powszechne. Od kilku lat obserwujemy jednak coraz większą świadomość właścicieli i prezesów firm co do jego wykorzystania. Szczególnie w obliczu globalnego załamania gospodarczego, coraz większego znaczenia nabierają działania zarządcze, dzięki którym można skutecznie uniknąć lub zminimalizować skutki wystąpienia ryzyk.

Eksperci Aon Polska zinterpretowali wyniki badania oraz charakterystykę polskich uwarunkowań gospodarczych pod względem zarządzania ryzykiem. Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”. Dzięki temu przekazywany w Państwa ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem występujących w Polsce z najlepszymi standardami w tym zakresie na świecie.

Raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarządzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla. Spośród wielu wniosków płynących z tego opracowania, jeden wybija się znacząco: światowy kryzys gospodarczy ma ogromny wpływ na wzrost świadomości i zmianę podejścia przedsiębiorców do kwestii zarządzania ryzykiem.

Nasze badanie będziemy przeprowadzać co dwa lata. Pozwoli to uchwycić najistotniejsze trendy oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. Jesteśmy przekonani, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej zrozumieć korzyści wynikające z tego typu innowacyjnych rozwiązań.

Serdecznie zapraszam do lektury,

Sławomir Bany Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.

Sławomir BanyPrezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o.

Metodologia badania i profil respondentów

n Metodologia badania i profil respondentów

Badanie zostało przeprowadzone na przełomie 2008 i 2009 roku przy wsparciu agencji badawczej Pentor, w oparciu o  ankietę internetową. Wyniki badania zostały zinterpre-towane przez zespół eksper tów Aon Polska, wykorzystując praktyki i doświadczenia Aon Global Risk Consulting.W badaniu wzięło udział 106 respondentów reprezentują-cych organizacje działające w różnych sektorach gospodarki, o przychodach powyżej 50 mln PLN, które w ponad 90% są generowane na terenie Europy.Większość respondentów to przedstawiciele firm prywat-nych – 87%, przy 13% udziale spółek notowanych na gieł-dzie papierów wartościowych. W przeważającej większości na pytania odpowiadali członko-wie zarządu odpowiedzialni za finanse i dyrektorzy finansowi – 34%, główni księgowi – 34% oraz risk managerowie – 11%.

W celu umożliwienia szerszego porównania rezultatów badania, wyróżniono siedem głównych sektorów gospodarki, według których zaprezentowano kluczowe statystyki. Najliczniej repre-zentowanym sektorem był handel hurtowy i detaliczny, którego przedstawiciele stanowili prawie 30% respondentów. Niniejsze badanie jest pierwszą edycją realizowaną przez Aon Polska. Będzie ono powtarzane co dwa lata. Ze względu na realizację polskiej edycji równolegle z edycją międzynarodową w niniejszym raporcie odnosimy się do najważniejszych usta-leń badania globalnego, w którym udział wzięło 551 organiza-cji z 40 krajów o przychodach powyżej 1 miliarda USD. Wierzymy, iż pomimo występujących różnic w wielkości oraz globalnego zakresu prowadzonej działalności firm, porówna-nie działań z zakresu zarządzania ryzykiem oraz ubezpieczeń będzie wartościowe dla polskich przedsiębiorców. Dzięki

temu mogą one odnieść własne działania do aktualnie obo-wiązujących najlepszych praktyk. Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są poufne, a wyniki prezentowane są w sposób skonsolidowany. Niektóre wyniki cząstkowe mogą nie sumować się do 100% ze względu na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, że respondenci mieli moż-liwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi. Wszystkie dane finansowe zostały wyrażone w PLN.

Metodologia badania i profil respondentów

13

W badaniu przeprowadzonym na przełomie 2008 i 2009 roku wzięło udział 106 firm z różnych sektorów polskiej gospodarki

n CFO – Dyr. Finansowy – Członek Zarządu ds. Finansówn Risk Manager – Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem – Dyrektor

ds. Zarządzania Ryzykiem i ubezpieczeńn Specjalistan CEO – Prezes Zarządu – Dyrektor Generalny – Dyrektor Zarządzającyn Inne n Główny Księgowyn COO – Dyr. ds. Operacyjnychn Treasurer – Skarbnik – Kierownik ds. Rozliczeńn Kierownik Działu Finansowego

3%3%5%

34%

4% 3% 4%

11%

34%

Stanowisko zajmowane przez respondenta w organizacji

11%

12%6%

34%

6%

31%

n 50-99 mln PLN n 100-199 mln PLNn 200-499 mln PLN n 500-999 mln PLNn 1-2,499 mld PLN n ponad 2,5 mld PLN

Podział organizacji wg przychodu

n Handel Hurtowy i Detaliczny n Chemiczny i Farmaceutycznyn Rolno-Spożywczy n Działalność produkcyjnan Transport i Logistyka n Zasoby naturalne i usługi

dla ludnościn Budownictwo n Inne

29%

10%

10%9%

8%

8%

6%

19%

Siedem głównych sektorów gospodarki, według których zaprezentowano kluczowe statystyki

Rezultaty badania

Rezultaty badania

17

n Kluczowe ryzyka

Podstawowym elementem badania było wskazanie, przez uczestniczące w nim organizacje, dziesięciu najważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności. W tym celu przedsta-wiono specjalnie zaprojektowany przez Aon rejestr głównych ryzyk charakterystycznych dla prowadzenia działalności gospodarczej. Rejestr wykorzystany w polskiej edycji badania

był tożsamy z rejestrem z badania globalnego, w celu umoż-liwienia porównania. Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień pogrupowanych w 7  głównych obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień z dzie-dziny zarządzania korporacją, kwestii finansowych, opera-cyjnych, IT, przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia

Rejestr ryzyka składa się z 47 zagadnień pogrupowanych na 7 głównych obszarów

Czynniki zewnętrzne

• Zmiana klimatu • Wahania cen surowców • Spowolnienie gospodarcze • Globalizacja, rynki wschodzące • Wzrastająca konkurencja• Niedobór zasobów naturalnych • Pandemia/kryzys zdrowotny • Niestabilność polityczna/ryzyka polityczne • Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym • Załamanie sie rynku kredytów hipotecznych/krach finansowy • Katastrofy naturalne, ekstremalne warunki pogodowe

Zarządzanie korporacją

• Społeczna odpowiedzialność • Utrata reputacji • Osobista odpowiedzialność członków władz spółek • Brak innowacyjności • Wzrastające wymogi ładu korporacyjnego • Niewłaściwe zaplanowanie sukcesji dla kluczowych pracowników • Utrata własności intelektualnej • Przejęcia/fuzje/restrukturyzacja

Czynniki finansowe

• Zmienność kursów akcji/innych aktywów • Dostępność kapitału/struktura • Przepływy pieniężne/ryzyka płynności • Kontrahenci – należności handlowe • Wahania kursów walut • Wahania stóp procentowych

Czynniki operacyjne

• Przerwa w działalności • Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw • Oddziaływanie na środowisko • Nieskuteczność planów przywrócenia działalności • Fizyczne zniszczenie mienia • Wycofanie produktu z rynku • Odpowiedzialność cywilna/roszczenia

Ryzyka IT• Wirusy komputerowe • Utrata danych • Awaria technologiczna

Zasoby ludzkie

• Absencja pracownicza • Kurczący sie rynek pracy • Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników • Molestowanie/dyskryminacja • Wypadki pracownicze • Strajki i niepokoje pracownicze

Przestępstwa/bezpieczeństwo

• Nieuczciwość pracownicza • Sprzeniewierzenia • Szpiegostwo gospodarcze • Porwania dla okupu/wymuszenia • Terroryzm/Sabotaż • Kradzież

18

Ryzyko walutowe dotyczy niemal każdego

przedsiębiorstwa działającego w ramach

gospodarki rynkowej

działalności, jak również zagadnień związanych z zarządza-niem zasobami ludzkimi. Wśród odpowiedzi respondentów dominuje stwierdzenie, iż konsekwencje globalnego kryzysu stanowią aktualnie naj-istotniejsze ryzyko dla organizacji. Odpowiedzi udzielone w polskiej edycji badania są w tym względzie zbieżne z wyni-kami badania globalnego, potwierdzając niejako światowy wymiar dekoniunktury gospodarczej. W zakresie pozostałych ryzyk, wskazanych jako najbardziej istotne dla prowadzonej działalności, również dominują zagad-nienia wspólne dla obydwu przeprowadzonych badań, jak zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym, wahania cen surowców, konieczność sprostania wzrastającej konkurencji, czy ryzyka związane z zarządzaniem przepływami pieniężnymi i utrzymaniem płynności finansowej oraz utratą reputacji. Cha-rakterystyczne dla polskiej edycji są natomiast ryzyka związane z brakiem lub opóźnieniami w regulowaniu zobowiązań przez kontrahentów oraz ryzyko wahań kursów walutowych.

1. Spowolnienie gospodarczeSkutki kryzysu na rynku kredytów hipotecznych i nierucho-mości w Stanach Zjednoczonych odbijają się szerokim echem w całej światowej gospodarce. W ciągu ostatnich miesięcy gospodarka światowa doświadczyła spektakularnych upadłości największych instytucji finansowych oraz innych znaczących korporacji, jak chociażby koncerny motoryzacyjne, natomiast indeksy akcji notowanych na giełdach papierów wartościo-wych osiągnęły swoje historyczne minima. W  stosunkowo krótkim czasie zaniknęło zaufanie do sektora finansowego oraz wypłacalności instytucji finansowych, które zdecydowa-nie ograniczyły lub całkowicie wstrzymały akcję kredytową. Brak dostępnych kredytów, które umożliwiają przedsiębior-stwom finansowanie inwestycji, a konsumentom dokonywa-nie zakupów zmusił przedsiębiorców do przeprowadzenia dra-stycznych zmian w sposobie funkcjonowania poprzez głębokie cięcia kosztów operacyjnych oraz redukcje zatrudnienia. Stan polskiej gospodarki nie jest obojętny na sytuację zaist-niałą na świecie. Chociaż, w porównaniu do innych państw

europejskich Polska zachowuje dodatnie tempo wzrostu gospo-darczego (I kw. 2009). Szczególnie zagrożone zamknięciem lub istotnym ograniczeniem działalności są polskie oddziały koncernów zagranicznych oraz firmy z nimi kooperujące. Ta sytuacja jest spowodowana trudną kondycją finansową firm będących spółkami matkami przedsiębiorstw działających na terenie Polski oraz nadwyżkami mocy produkcyjnych wywo-łanymi przez malejący globalny popyt i zmniejszenie aktyw-ności gospodarczej. Natomiast rodzime przedsiębiorstwa nastawione na eksport mogą liczyć się z renegocjowaniem, zawieszeniem lub zerwaniem zawartych kontraktów. Powyż-sze czynniki sprawiają, iż także dla polskich firm globalne spo-wolnienie gospodarcze stanowi priorytetowe ryzyko w odnie-sieniu do prowadzonej przez nie działalności.

2. Wahania kursów walutRyzyko walutowe dotyczy niemal każdego przedsiębiorstwa działającego w ramach gospodarki rynkowej. Jest to nieza-

leżne od tego, czy dana firma prowadzi bezpośrednie operacje handlowe z partnerami zagranicznymi, których wartość jest wyrażona w walutach obcych. Ryzyko walutowe może rów-nież wynikać z zawartych umów kredytowych lub innych kon-traktów, jak chociażby umowy ubezpieczenia (w dalszej części raportu omówione zostało ryzyko niedoubezpieczenia wni-kające z wahań kursu walutowego). Ryzyko walutowe może także pośrednio oddziaływać na sytuację firmy poprzez pogor-szenie sytuacji finansowej jej kooperantów lub klientów.W przypadku Polski, w sierpniu 2008 roku, odwróceniu uległ długoterminowy trend aprecjacji kursu złotego w stosunku do głównych walut światowych, jak euro, dolar, jen i frank szwaj-carski. W przypadku organizacji będących przedmiotem glo-balnego badania, ich skala i zasięg geograficzny działalności w sposób naturalny eksponują te organizacje na wahania kur-sów walutowych, więc wykształciły zaawansowane metody zarządzania tym rodzajem ryzyka. Na sytuację znacznej czę-ści polskich firm wpłynęły straty związane z zawartymi trans-akcjami zabezpieczającymi na instrumentach pochodnych.

Nr Ranking ryzyk w Polsce Globalny ranking ryzyk

1 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze

2 Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym

3 Wahania cen surowców Przerwa w działalności

4 Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym Wzrastająca konkurencja

5 Wzrastająca konkurencja Wahania cen surowców

6 Kontrahenci – należności handlowe Utrata reputacji

7 Przepływy pieniężne/ryzyka płynności Przepływy pieniężne/ryzyka płynności

8 Utrata danych Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw

9 Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw Odpowiedzialność cywilna/roszczenia

10 Utrata reputacji Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej i globalnej edycji badania

Rezultaty badania

19

W obliczu światowego kryzysu, w związku z utratą zaufania co do możliwości samoregulacji rynku, oczekiwanym jest zwięk szenie wymogów regulacyjnych

Wśród wielu przyczyn powstania tak ogromnych strat wymie-nia się brak edukacji i procedur kontrolnych w powyższym zakresie wśród przedsiębiorców, połączone z dążeniem do osiągnięcia zysków spekulacyjnych. Można tu również wymie-nić agresywne i nieprawidłowe praktyki sprzedażowe insty-tucji finansowych oferujących instrumenty pochodne oraz zaniechania władz związane z  implementacją unijnej dyrek-tywy MiFID. Jej podstawowym celem jest m.in. ograniczenie stosowania takich praktyk.Znaczące osłabienie złotego wpłynęło niekorzystnie również na sytuację finansową konsumentów, którzy zaciągnęli kre-dyty hipoteczne denominowane we franku szwajcarskim, co skłoniło banki do zaostrzenia polityki kredytowej i zaprze-stania oferowania tanich kredytów mieszkaniowych. Sytu-acja ta odbiła się także na przedsiębiorcach z wielu branż, zarówno związanych bezpośrednio z sektorem budownictwa mieszkaniowego, jak i pozostałych dóbr konsumpcyjnych.

3. Wahania cen surowcówCeny surowców na rynkach światowych, jak ropa naftowa, gaz oraz metale, doświadczyły w ostatnim okresie niespotykanej dotąd zmienności osiągając napędzane falą spekulacji histo-ryczne szczyty. Później nastąpił gwałtowny spadek będący efektem malejącego popytu oraz niekorzystnych informacji dobiegających z ogarniętej kryzysem gospodarki światowej. Powyższa zmienność stała się jednym z głównych zagrożeń zarówno dla kupujących, jak i sprzedających surowce firm, stąd wysoki ranking tego ryzyka zarówno w badaniu global-nym (5 miejsce), jak i w polskiej edycji (3 miejsce). W szczególnie niekorzystnym położeniu nalazły się firmy, które prag nąc zabezpieczyć się przed ryzykiem dalszego wzro-stu cen surowców, zaangażowały się w długoterminowe kon-trakty kupna akurat w momencie najwyższego wzrostu ich cen. W wyniku późniejszego spadku, zostały one zmuszone do nabywania surowców po cenach zdecydowanie odbiegają-cych od poziomów rynkowych, co przy słabnącym popycie na produkty i usługi w wielu przypadkach doprowadziło firmy na skraj bankructwa. W Polsce dodatkowym czynnikiem, który wpłynął na wysoki ranking tego ryzyka były również konsekwencje uwolnienia cen energii elektrycznej dla odbior-ców przemysłowych i instytucjonalnych. Branże, które z racji specyfiki prowadzonej działalności zużywają duże ilości ener-gii, jak np. hutnictwo, czy przemysł chemiczny zostały niejed-nokrotnie zmuszone do ograniczenia lub wręcz wstrzymania produkcji w związku z podwyżkami cen energii elektrycznej.

4. Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnymW obliczu światowego kryzysu, w związku z utratą zaufania co do możliwości samoregulacji rynku, oczekiwanym jest zwięk szenie wymogów regulacyjnych. Sytuacja ta dotyczy głównie sektora usług finansowych, jednakże nie jest przesą-

dzone, czy dodatkowe wymogi regulacyjne nie zostaną rozsze-rzone na inne branże. Wzmocnienie kontroli oraz zwiększe-nie zaangażowania państwa w gospodarkę z założenia ma na celu zapobieżenie powstania podobnej sytuacji w przyszłości. Doprowadziło to do wydatkowania wielkich sum z kieszeni podatników, czyniąc niejako poszczególne rządy ubezpieczy-cielami ostatniej szansy dla upadających przedsiębiorstw. Paradoksalnie, możliwość wprowadzenia dodatkowych regu-lacji, które mają na celu ograniczenie ryzyka została uznana przez respondentów za jedno z kluczowych ryzyk. Badane organizacje wskazywały na trudności i wzrastające koszty związane z wypełnieniem aktualnie obowiązujących, zmie-nianych i nowo wprowadzanych wymogów i przepisów praw-nych. W polskich realiach wskazywano również na konse-kwencje przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, które objawiają się w coraz bardziej stanowczych działaniach władz w odniesieniu do takich obszarów, jak ochrona konkurencji i konsumentów, prawa pracownicze, czy ochrona środowiska. Zdarzeniem, które może w istotny sposób wpłynąć na zmianę otoczenia prawnego działalności gospodarczej może być rów-nież wprowadzenie do polskiego prawa instytucji pozwu zbiorowego. Takie narzędzie w rękach obywateli umożliwi-łoby zwiększenie dostępności usług prawnych dla poszkodo-wanych, a co za tym idzie wpłynęło na wzrost częstotliwości i wartości roszczeń wnoszonych przeciwko przedsiębiorcom.

5. Wzrastająca konkurencjaZe względu na panującą w czasie kryzysu niepewność doty-czącą warunków zatrudnienia, wstrzymania podwyżek płac lub zwolnień grupowych konsumenci posiadają niższy poziom dochodu do dyspozycji oraz niższą skłonność do konsump-cji. Powoduje to sytuację, w której przedsiębiorcy są zmuszeni

20

Wyniki polskiej edycji badania

różniły się od rezultatów

badania globalnego w zakresie oceny ryzyka

płynności finansowej

konkurować miedzy sobą o  mniejszą bazę klientów charak-teryzujących się niższą siła nabywczą. Sytuacja ta wpływa na zaostrzenie walki konkurencyjnej zarówno pomiędzy lokal-nymi, jak i globalnymi firmami. Te z nich, które w swoich strategiach nie uwzględnią obecnych uwarunkowań rynko-wych lub dokonają z opóźnieniem odpowiednich korekt mogą się liczyć z gwałtownym spadkiem udziału w rynku. Może to być spowodowane miedzy innymi wejściem na rynek nowych graczy, zmianami w preferencjach konsumentów, czy też skut-kami wojny cenowej. Specyficzna sytuacja polskiej gospodarki, która jak do tej pory utrzymuje dodatnie tempo wzrostu gospodarczego powoduje zwiększone zainteresowanie firm zagranicznych oferowaniem produktów i usług na polskim rynku. W szczególności zwięk-szona konkurencja ze strony firm zagranicznych, dla których rynek polski jest relatywnie bardziej atrakcyjny od pozostałych rynków europejskich, jest zauważalna w sektorze dóbr i usług przeznaczonych dla klientów korporacyjnych. Podobnie reali-zacja projektów infrastrukturalnych związanych z  wykorzy-staniem dofinansowania ze środków unijnych przedstawia dla firm zagranicznych atrakcyjny rynek zbytu, powodując znaczący wzrost konkurencji i obniżenie uzyskiwanych marż przez rodzime przedsiębiorstwa.

6. Kontrahenci – należności handloweRyzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpo-wiedniego nimi zarządzania to obszary, do których wcześniej nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna ten-dencja, gdyż należności handlowe często przekraczają 30% aktywów firmy.Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają na funkcjo-nowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także informacje zbierane z rynku wskazują na wagę i potencjalne skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka. Liczba upadłości ogłoszonych przez polskie sądy w pierw-

szym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu lat wzrosła (o ok. 20 %). Tym samym ta ważna statystyka odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych długów” – czyli przeterminowanych należności gospodarczych podle-gających windykacji – wskazuje kilkukrotny wzrost w porów-naniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach, nawet bez bankructwa dłużnika, powodują poważne zmniej-szenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalno-ści operacyjnej przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów finansowania i utrzymywania dużych sald należności.

7. Przepływy pieniężne/ryzyka płynnościZ ryzykiem płynności mamy do czynienia, kiedy dany skład-nik aktywów nie może zostać szybko zamieniony na gotówkę lub kiedy przedsiębiorstwo utraci zdolność do regulowania swo-ich bieżących zobowiązań. W ramach badania wskazywano na ryzyko płynności w tym drugim znaczeniu, często rozpatrując je jako rezultat materializacji innych ryzyk, zarówno po stronie przychodowej (jako efekt spowolnienia gospodarczego, załama-nia popytu oraz wzrastającej konkurencji), jak i kosztowej zwią-zanej głównie z wahaniami cen walut i surowców. Wyniki polskiej edycji badania różniły się od rezultatów bada-nia globalnego, w którym głównie wskazywano na ryzyko płynności w sektorze finansowym. Natomiast w polskiej edy-cji badania branżami najbardziej narażonymi na ryzyko utraty płynności były budownictwo oraz działalność produkcyjna. W tych przypadkach na ten rodzaj ryzyka wskazało 80% respondentów. Na ryzyko utraty płynności narażone były w szczególności firmy, które w ostatniej fazie boomu gospo-darczego prowadziły agresywną politykę w  obszarze fuzji i przejęć lub zwiększania mocy produkcyjnych. Powyższe pro-jekty bazujące często na bardzo optymistycznych prognozach oraz finansowane za pomocą kredytów nie zdołały, w wyniku zmiany otoczenia makroekonomicznego, wygenerować odpo-wiednio wysokich strumieni gotówki wystarczających na pokrycie rosnących kosztów finansowych obsługi zadłużenia.

8. Utrata danychUtrata poufnych informacji oraz danych stanowi jedno z naj-bardziej narażonych na wystąpienie ryzyka aktywów dla każdej z firm. Najczęściej kluczowe informacje dotyczą planów strate-gicznych, zestawień finansowych, baz danych klientów oraz pra-cowników. Ich utrata, ujawnienie lub udostępnienie konkurencji może nie tylko w sposób niekorzystny odbić się na pozycji ryn-kowej i reputacji przedsiębiorstwa, ale również narazić firmę na sądowe konsekwencje prawne. Wśród przyczyn utraty danych tradycyjnie wyróżnia się dwie grupy: fizyczne zniszczenie nośni-ków elektronicznych i papierowych oraz działalność przestępczą zarówno wewnątrz, jak i poza strukturami organizacji.

Rezultaty badania

21

W odróżnieniu od rezultatów badania globalnego, w którym ryzyko utarty danych oraz generalnie ryzyka z obszaru bezpie-czeństwa oraz IT były wymieniane najrzadziej, polscy respon-denci wskazali na nie jako na jedno z kluczowych zagrożeń dla działalności. Za główne przyczyny tego stanu rzeczy podano brak wdrożonych systemów bezpieczeństwa informacji, dużą rotację pracowników oraz przyczyny kulturowe, polegające na bagatelizowaniu znaczenia poufnych informacji przez pracow-ników. Z uwagi na ten ostatni element nawet przedstawiciele firm, w których wprowadzono stosowne procedury, np. bazu-jące na normach ISO, wskazywali na problemy z funkcjono-waniem wdrożonych rozwiązań związane z niską świadomo-ścią i zaangażowaniem pracowników.

9. Zakłócenia w łańcuchu dostawZakłócenia w łańcuchu dostaw związane z aktualną sytu-acją gospodarczą mogą w sposób istotny wpłynąć na sytu-ację przedsiębiorstw, nawet w przypadku, gdy firmie udaje się utrzymać dotychczasowy poziom zamówień i w sposób bezpośredni nie odczuwa ona skutków spowolnienia gospo-darczego. Zakłócenia w łańcuchu dostaw mogą dotyczyć wstrzymania zakontraktowanych surowców lub kompo-nentów, opóźnień w ich dostawie lub niedochowania przez zewnętrznych producentów i dostawców usług oczekiwa-nych parametrów jakości i ceny. Zwiększenie znaczenia ryzyka łańcucha dostaw jest również związane z obowiązu-jącymi tendencjami zmierzającymi do redukcji kosztów oraz wykorzystania efektu skali w zakresie dostaw usług i mate-riałów. Zagrożenie to jest realizowane poprzez szerokie zasto-sowanie outsourcingu zewnętrznego oraz konsolidację bazy dostawców, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu uzależ-nienia od podmiotów zewnętrznych.Wśród głównych przyczyn ewentualnych zakłóceń respon-denci wymieniali upadłość oraz ograniczenie działalności przez dostawców. W przypadku firm świadczących usługi outsourcingowe wskazano na ich wyjątkową podatność na wahania koniunktury, która wynika z modelu biznesowego bazującego na wysokim wolumenie zleceń i niskich marżach. Dodatkowym elementem, który wskazano, była możliwość obniżenia jakości świadczonych usług, wynikająca z redukcji zatrudnienia w firmach zewnętrznych.

10. Utrata reputacjiRyzyko utraty reputacji dotyczy sytuacji, w których działania firmy lub zdarzenia związane z jej działalnością stoją w sprzecz-ności z  powszechnie przyjętymi lub charakterystycznymi dla

danej branży normami zachowania. Większość ryzyk będą-cych przedmiotem niniejszego badania, w przypadku materia-lizacji, wpływa w sposób negatywny na reputację firmy. Zakres i skala tego oddziaływania jest uzależniona od wielu czynników takich, jak rodzaj samego zdarzenia oraz zdolność organizacji do radzenia sobie w  sytuacjach kryzysowych, np. w komuni-kacji z mediami, przedstawicielami władz, czy partnerami spo-łecznymi. Klasycznymi przykładami wskazywanymi w ramach badania jako te, które wyjątkowo silnie wpływają na utratę reputacji, są: wprowadzenie na rynek produktu niebezpiecz-nego dla zdrowia i życia ludzi, działania nieetyczne w stosunku do klientów, praktyki korupcyjne, wypadki przy pracy oraz poważne skażenie środowiska naturalnego.Reputacja firmy podczas kryzysu gospodarczego nabiera spe-cyficznego znaczenia, gdyż w obliczu słabnących wyników finansowych oraz ograniczonych perspektyw rozwoju, niejed-nokrotnie jest czynnikiem decydującym o nawiązaniu współ-pracy z danym partnerem, czy też udzieleniu finansowania. W czasie kryzysu także klienci w większym stopniu kierują się w swoich decyzjach dotyczących zakupu produktów lub usług własną percepcją jakości, uczciwości oraz intencji działania firm. Jak pokazują ostatnie doświadczenia na polskim rynku na wzrost znaczenia ryzyka utraty reputacji wpływa również cykl polityczny i poziom aktywności władz w wykrywaniu oraz piętnowaniu działań odbiegających od przyjętych norm.

Reputacja w czasie kryzysu nabiera szczególnego znaczenia – niejednokrotnie jest czynnikiem decydującym o nawiązaniu współpracy lub udzieleniu finansowania

22

n Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka

Zgodnie z kanonami ładu korporacyjnego władze spółek powinny zidentyfikować główne ryzyka zagrażające działal-ności spółek oraz zastosować odpowiednie działania w celu minimalizacji prawdopodobieństwa ich wystąpienia i/lub potencjalnych skutków. Powyższe działanie powinno być uwidocznione w dokonaniu formalnego przeglądu kluczo-wych ryzyk oraz sformułowaniu stosownego planu działa-nia. Taki plan można następnie przedstawić innym intere-sariuszom, jak np. rada nadzorcza, czy instytucje finansujące w  ramach bieżącej lub okresowej informacji dotyczącej sy tuacji i perspektyw działalności firmy. Kierując się przekonaniem, że posiadanie stosownego planu stanowi materialny dowód na przygotowanie firmy na nastą-pienie istotnych ryzyk, poprosiliśmy respondentów uczest-niczących w badaniu o wskazanie, czy dla każdego z ryzyk zidentyfikowanych jako kluczowe dokonano jego formalnej oceny oraz sporządzano i wdrożono pisemny plan działania.Uzyskane odpowiedzi wskazują, iż w przypadku niektórych ryzyk badane firmy cechują się niskim poziomem przygotowa-nia. Dotyczy to przede wszystkim takich zagrożeń jak utrata reputacji, zakłócenia w łańcuchu dostaw, zmiany w otoczeniu prawnym, wzrost konkurencji oraz spowolnienie gospodarcze. Cechą wspólną powyższych ryzyk jest przede wszystkim ich skomplikowany i indywidualny względem specyfiki działal-

ności spółki charakter, wieloaspektowość i trudności w pomia-rze oraz brak możliwości ubezpieczenia, czy zabezpieczenia za pomocą innych instrumentów finansowych. Natomiast przy-gotowanie planu działania dla ryzyk z powyższej grupy wiąże się zazwyczaj ze zmianą lub wprowadzeniem korekt do przyję-tej przez spółkę strategii.Z drugiej strony widoczna jest grupa ryzyk, wobec których respondenci deklarują zdecydowanie wyższy poziom przygo-towania. Do tej grupy należą przede wszystkim ryzyka natury finansowej, jak wahania kursów walut i cen surowców, ryzyko utraty płynności, czy ryzyko związane z należnościami han-dlowymi. Powyższe zagrożenia charakteryzują się precyzyj-nymi oraz ugruntowanymi, w praktyce i literaturze finanso-wej, metodami pomiaru oraz mogą w o wiele wyższym stopniu być przedmiotem transferu lub zabezpieczenia za pomocą instrumentów finansowych. W większości bowiem dotyczą one czynników zewnętrznych i niezależnych od działań firmy.Porównanie wyników dotyczących przygotowania polskich firm z rezultatami badania globalnego wskazuje na zdecydowa-nie niższy poziom ogólnego przygotowania w odniesieniu do kluczowych ryzyk zagrażających polskim przedsiębiorstwom. Oczywiście porównując rezultaty należy wziąć pod uwagę róż-nice w rozmiarze prowadzonej działalności oraz zawansowanie kultury korporacyjnej globalnych organizacji. Niemniej jednak główny wniosek porównania prowadzi do stwierdzenia istnienia dużego potencjału do poprawy w tym zakresie.

Nr Ranking ryzyk w PolsceFormalny plan działania % organizacji

Globalny ranking ryzykFormalny plan działania % organizacji

1 Spowolnienie gospodarcze 20% Spowolnienie gospodarcze 60%

2 Wahania kursów walut 43%Zmiany w otoczeniu prawnym/

regulacyjnym65%

3 Wahania cen surowców 27% Przerwa w działalności 79%

4Zmiany w otoczeniu prawnym/

regulacyjnym15% Wzrastająca konkurencja 71%

5 Wzrastająca konkurencja 19% Wahania cen surowców 77%

6 Kontrahenci – należności handlowe 36% Utrata reputacji 58%

7 Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 27% Przepływy pieniężne/ryzyka płynności 75%

8 Utrata danych 18% Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw 70%

9 Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw 10% Odpowiedzialność cywilna/roszczenia 81%

10 Utrata reputacji 8%

Niepowodzenie w zatrzymaniu

lub przyciągnięciu utalentowanych

pracowników

68%

Przygotowanie firm do zarządzania ryzykiem

Porównanie wyników dotyczących

przygotowania polskich firm na kluczowe

ryzyka z rezultatami badania globalnego,

wskazuje na zdecydowanie mniejszą

gotowość polskich przedsiębiorstw

Rezultaty badania

23

Firmy, które poniosły istotne straty z tytułu danego ryzyka oraz w dalszym stopniu uważają to zagrożenie za kluczowe, powinny mieć opracowany i wdrożony w tym zakresie stosowny plan działań

n Straty finansowe w ostatnich 12 miesiącach z tytułu wystąpienia kluczowych ryzyk

Jakkolwiek intencją badania było określenie możliwych zagrożeń w  przyszłości, to przeszłe doświadczenia oraz

poniesione straty w sposób istotny mogą wpłynąć na postrze-ganie poszczególnych ryzyk przez organizacje. W szczegól-ności dotyczy to sytuacji, w których w wyniku poniesienia strat zostają przedsięwzięte działania mające na celu wycią-gniecie wniosków i zapobieżenie lub ograniczenie powstawa-nia podobnych zdarzeń w przyszłości.

Zatem firmy, które poniosły istotne straty z tytułu danego ryzyka oraz w dalszym stopniu uważają to zagrożenie za kluczowe, powinny mieć opracowany i wdrożony w tym zakresie stosowny plan działań. Taka prawidłowość wystę-puje wśród firm będących przedmiotem globalnego bada-

nia. Natomiast przypadku polskiej edycji co piąta firma, która poniosła straty z tytułu wahań cen surowców oraz co czwarta, która poniosła straty z tytułu wahań kursów walut w ciągu ostatnich 12 miesięcy nie opracowała stosownego planu działań zaradczych.

Nr Ranking ryzyk w PolscePoniesione straty % organizacji

Globalny ranking ryzykPoniesione straty % organizacji

1 Spowolnienie gospodarcze 25% Spowolnienie gospodarcze 57%

2 Wahania kursów walut 53%Zmiany w otoczeniu prawnym /regula-

cyjnym24%

3 Wahania cen surowców 37% Przerwa w działalności 30%

4Zmiany w otoczeniu prawnym/

regulacyjnym7% Wzrastająca konkurencja 39%

5 Wzrastająca konkurencja 9% Wahania cen surowców 57%

6 Kontrahenci – należności handlowe 17% Utrata reputacji 9%

7 Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 13% Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 25%

8 Utrata danych brak Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw 20%

9 Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw 3% Odpowiedzialność cywilna/ roszczenia 40%

10 Utrata reputacji 2%

Niepowodzenie w zatrzymaniu lub

przyciągnięciu utalentowanych pra-

cowników

16%

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach

24

W miarę wzrostu wielkości organizacji,

firmy w coraz większym stopniu

wykorzystują formalne rejestry ryzyk oraz

opinie zewnętrznych doradców

n Metody zarządzania ryzykiem

Metody identyfikacji ryzyka

Respondenci zostali poproszeni o wskazanie podstawowej metody jaką wykorzystują w celu identyfikacji ryzyka zagra-żającego organizacji. W praktyce firmy wykorzystują zestaw różnych technik w celu identyfikacji kluczowych zagrożeń. Najczęściej stosowaną metodą, wskazaną przez respon-dentów, jest dyskusja na szczeblu zarządu (62%) podczas, gdy druga w kolejności jest intuicja kadry zarządzającej i doświadczenie (21%). Wybór wykorzystywanych technik można tłumaczyć między innymi skalą organizacji biorą-cych udział w badaniu, których zarządzający nadal są w sta-nie zachować kontrolę nad całą prowadzoną działalnością oraz ich osobistym zaangażowaniem w zarządzanie kluczo-wymi ryzykami. Rezultaty badania globalnego potwier-dzają tę prawidłowość, tj. w miarę wzrostu wielkości organi-zacji w coraz większym stopniu wykorzystują one formalne rejestry ryzyk oraz opinie zewnętrznych doradców.

Rejestry ryzyk, które są podstawowym elementem zintegro-wanych systemów zarządzania ryzykiem, są w niewielkim stopniu wykorzystywane przez respondentów (8%). Wskazuje to na ograniczony zakres wdrożenia tego rodzaju systemów w  polskich organizacjach. Same rejestry pomagają w identy-fikacji, pomiarze i śledzeniu rozwoju ryzyka zarówno w całej organizacji, jak też w ramach poszczególnych jednostek biz-nesowych. Poza listą ryzyk, rejestr zawiera najczęściej także informacje o przyczynach i potencjalnych skutkach, prawdo-podobieństwie wystąpienia, stosowanych środkach kontroli oraz „właścicielu” danego ryzyka. Skuteczność wykorzystywa-nia rejestrów zależy w dużej mierze od sposobu przekazywania informacji o ryzyku do najwyższego kierownictwa, które jest w stanie ocenić całościowo skutki materializacji się ryzyka oraz alokować stosowne zasoby do jego zarządzania.

Metody oceny ryzykaKolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem jest jego ocena. Dominującą techniką wskazaną przez respondentów w tym zakresie są analizy ilościowe realizowane na szczeblu

n Dyskusja na szczeblu zarządu n Intuicja i doświadczeniekadry zarządzającej

n Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń n Opinia zewnętrznych doradcówn Nie wiem

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji

62%

21%

8%

8%1%

Podstawowe metody w zakresie oceny prawdopodobieństwa i potencjalnych skutków istotnych ryzyk

n Analizy ilościowe realizowane n Intuicja i doświadczeniena szczeblu zarządu kadry zarządzającej

n Analizy ilościowe realizowane n Opinia zewnętrznych doradcówna poziomie jednostek biznesowych

Dominujące techniki oceny ryzyka

25%

8%

40%

27%

Przychody (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 23% 45% 47% 33% 25%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 38% 30% 31% 25% 0%

Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych

31% 18% 17% 42% 42%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 8% 6% 6% 0% 33%

zarządu (40%). Rzadziej stosowanymi technikami, występu-jącymi w prawie równym stopniu, są intuicja i doświadcze-nie (27%) oraz analizy ilościowe realizowane przez jednostki biznesowe (25%). Wydaje się, że wskazane techniki, umożliwiające analizę w oparciu o dane ilościowe, są w dużej mierze zdeterminowane kluczowymi ryzykami jakie respondenci wskazali w  bada-niu. Należy jednak pamiętać, iż analizy takie ze względu na ich realizację w oparciu o dane historyczne, nie uwzględ-niają nowych scenariuszy tak samo jak oparcie oceny o intu-icję i doświadczenie. Konsultacje z zewnętrznymi doradcami, które z pewnością mogą wnieść dodatkowy wymiar w analizie, w szczególności względem nowo pojawiających się ryzyk i ich potencjalnych skutków, są stosowane przez 8% respondentów. W kategoriach wielkości organizacji można zaobserwować pra-widłowość polegającą na tym, że w przypadku większych przed-siębiorstw analizy ilościowe z szczebla zarządu zostają poprze-dzone analizami na poziomie jednostek biznesowych. Taka sytuacja może być tłumaczona skalą operacji, specyfiką ryzyk wymagającą specjalistycznej wiedzy technicznej oraz większą ilością zasobów do przeprowadzenia wymaganych działań.

Korzyści z zarządzania ryzykiemRespondenci zapytani o największe korzyści z  inwestycji w zarządzanie ryzykiem wskazali bardziej świadome decy-zje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka (64%). Kolejne to poprawione standardy zarządzania (42%), usprawniona kontrola wewnętrzna (39%) czy strategia działania (32%). Dopiero na piątym miejscu wymienione zostały niższe Łączne Koszty Ryzyka (koszt transferu, koszt zatrzymania ryzyka, wewnętrzne i zewnętrzne koszty zarządzania ryzy-kiem). W przypadku badania globalnego korzyść ta została wymieniona na pierwszym miejscu.Zarówno bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania ryzyka oraz łączne koszty ryzyka są kluczowymi elementami

sprawnego systemu zarządzania ryzykiem. Biorąc pod uwagę fakt, iż tylko 17% respondentów zarządza wszystkimi ele-mentami łącznego kosztu ryzyka nie dziwi, iż organizacjom nie udało się wskazać wymiernych korzyści w tym zakresie. Warto wspomnieć, iż na przykładzie badania globalnego organizacje, które posiadają w swoich strukturach depar-tament zarządzania ryzykiem wskazywały we wszystkich wymienionych kategoriach od 10 do 30% częściej na korzy-ści uzyskiwane z tytułu zarządzania ryzykiem.

Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiemGłówną przesłanką wzmacniania zarządzania ryzykiem podaną przez respondentów była niestabilność ekonomiczna (60%). Wśród kolejnych wskazywanych odpowiedzi znalazły się rosnące wymagania inwestorów (34%), wzrost zainteresowania ze strony regulatorów (22%) i presja klientów (15%). Wyniki te można wytłumaczyć ostatnimi zjawiskami ekonomicznymi oraz specyficzną sytuacją na polskim rynku związaną z nie do końca jasnymi praktykami/decyzjami dotyczącymi opcji walu-towych. Jednakże wskazane przez respondentów polskiej edycji badania przesłanki nie uwzględniały takich czynników jak nie-pokoje pracownicze, czy niestabilność polityczna.

Polityka zarządzania ryzykiemPolityka potwierdza zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces zarządzania ryzykiem oraz określa głównych uczestni-ków i generalne zasady odpowiedzialności za jej prowadzenie.Blisko trzy czwarte firm zadeklarowało wdrożenie lub czę-ściowe wdrożenie polityk względem zarządzania ryzykiem, jednak w dużej mierze określone polityki odnoszą się do spe-cyficznych ryzyk (np. jakość, ochrona środowiska, czy bez-

Rezultaty badania

25

Bar

dzie

j św

iado

me

decy

zje

doty

cząc

e za

trzy

man

ia/

przy

jęci

a ry

zyka

Popr

awio

ne s

tand

ardy

za

rząd

zani

a

Usp

raw

nion

a ko

ntro

la

wew

nętr

zna

Pop

raw

iona

str

ateg

ia d

ział

ania

Niż

sze

łącz

ne k

oszt

y ry

zyk

pod

lega

jący

ch u

bez

piec

zeni

u

Usp

raw

nion

e p

lano

wa-

nie

ciąg

łośc

i dzi

ałal

nośc

i/

zarz

ądza

nia

kryz

ysow

ego

Zre

duko

wan

e ko

szty

zgo

dno

-śc

i dzi

ałan

ia z

regu

lacj

ami/

pr

zepi

sam

i pra

wa

Bar

dzie

j św

iado

me

decy

zje

doty

cząc

e za

trzy

man

ia/

przy

jęci

a ry

zyka

Popr

awio

ne s

tand

ardy

za

rząd

zani

a

Usp

raw

nion

a ko

ntro

la

wew

nętr

zna

Pop

raw

iona

str

ateg

ia d

ział

ania

Niż

sze

łącz

ne k

oszt

y ry

zyk

pod

lega

jący

ch u

bez

piec

zeni

u

Usp

raw

nion

e p

lano

wa-

nie

ciąg

łośc

i dzi

ałal

nośc

i/

zarz

ądza

nia

kryz

ysow

ego

Zre

duko

wan

e ko

szty

zgo

dno

-śc

i dzi

ałan

ia z

regu

lacj

ami/

prze

pisa

mi p

raw

a

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem

64%

42% 39%32% 30%

21%16%

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem

Nie

stab

ilnoś

ć ek

onom

iczn

a

Wym

agan

ia in

wes

toró

w

w z

akre

sie

wię

ksze

j tr

ansp

aren

tnoś

ci

i odp

owie

dzia

lnoś

ci

Wzr

ost z

aint

eres

owan

ia

ze s

tron

y re

gula

toró

w

Pres

ja z

e st

rony

klie

ntów

Ekst

rem

alne

zda

rzen

ia

natu

raln

e

Nie

stab

ilnoś

ć ek

onom

iczn

a

Wym

agan

ia in

wes

toró

w

w z

akre

sie

wię

ksze

j tr

ansp

aren

tnoś

ci

odp

owie

dzia

lnoś

ci

Wzr

ost z

aint

eres

owan

ia

ze s

tron

y re

gula

toró

w

Pres

ja z

e st

rony

klie

ntów

Ekst

rem

alne

zda

rzen

ia

natu

raln

e

60%

34%

22%

15%11%

Główną przesłanką wzmacniania zarządzania ryzykiem podaną przez respondentów była niestabilność ekonomiczna

26

Blisko dziewięć z 10 organizacji

deklaruje zaangażowanie

zarządu w zarządzanie

ryzykiem

pieczeństwo). 25% respondentów w ogólne nie posiada usta-nowionej polityki zarządzania ryzykiem.Badanie globalne wskazało, iż wraz ze wzrostem wielkości organizacji rośnie odsetek firm z opracowaną i wdrożoną kompleksową polityką zarządzania ryzykiem, osiągając war-tość 94% w przypadku największych korporacji.

Zaangażowanie zarząduBlisko dziewięć z 10 organizacji deklaruje zaangażowanie za rządu w zarządzanie ryzykiem. Zarówno systematyczne zaan-gażowanie (38%), jak i rozważanie specyficznych ryzyk (35%)

jest równie często wskazywane wśród różnych form zaangażo-wania zarządu. Wynik ten w dużej mierze odzwierciedla skalę organizacji biorących udział w badaniu. Im większa organi-zacja, tym zaangażowanie zarządu bardziej sprowadza się do tworzenia odpowiednich polityk i  wytycznych oraz komuni-kowania ich w całej organizacji. Ponadto, zarząd w takim przy-padku angażuje się również w okresowy przegląd i zatwierdza-nie działania w zakresie zarządzania ryzykiem oraz angażuje się w analizy specyficznych ryzyk biznesowych. Prawidłowość tą potwierdzają wyniki badania globalnego.

Departament zarządzania ryzykiemWśród badanych tylko 19% respondentów zadeklarowało posiadanie w strukturach organizacji departamentu zarzą-dzania ryzykiem/ubezpieczeń podczas, gdy departament taki posiada 78% respondentów badania globalnego. Występuje tutaj oczywista różnica w skali działania. Trudno jednakże zidentyfikować takie korelacje wśród polskich respondentów względem wielkości przychodów. Można jednak wskazać branże, poza sektorem finansowym, które ze względu na spe-cyfikę ryzyk posiadają taki departament w swoich struktu-rach. Zaliczyć do nich można między innymi sektor budow-nictwa, chemiczny, transport i logistykę czy zasoby naturalne i usługi dla ludności.

Umiejscowienie departamentu i linie raportowania uza-leżnione są od podejścia zarządu do zarządzania ryzykiem, historycznych uwarunkowań oraz postrzegania wartości organizacji. Ponadto sama misja organizacji oraz jej profil ryzyka determinują również kwestie związane z raportowa-niem departamentu. Respondenci posiadający dział zarzą-

n Zarząd rozważa specyficzne n Zarząd systematycznie angażuje sięryzyka biznesowe w zarządzanie ryzykiem

n Zarząd dokonuje przeglądu n Brak zaangażowania Zarządui zatwierdza corocznie (delegowanie w dół) (lub okresowo)

n Nie wiem

Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu

22%

5%

38%

35%

n Tak n Nie

Czy organizacja posiada formalny departament/zespółzarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami?

19%

81%

n Tak n Nien Częściowo n Nie wiem

Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania ryzykiem?

47%

1%

28%

24%

Rezultaty badania

27

dzania ryzykiem wskazują między innymi, iż w 35% rapor-tuje on do CFO, 25% do biura zarządu, a w 20% do CEO. 40% organizacji posiadających departament zarządzania ryzy-kiem zatrudnia do 2 osób podczas, gdy kolejne 40% do 5 osób.

5% respondentów wskazało, iż dział zatrudnia ponad 11osób. Podstawowymi obowiązkami osób zatrudnionych w departa-mentach zarządzania ryzykiem jest likwidacja szkód/roszczeń, zadania z zakresu kontroli ryzyka/bezpieczeństwa oraz aranża-cja i administrowanie programami ubezpieczeń.

CRO – Chief Risk Officer – menadżer ds. zarządzania ryzykiemObecnie tylko 16 % firm zatrudnia CRO z czego połowa nie ma w swoich kompetencjach zarządzania ryzykiem ubezpie-czeniowym. Kolejne 18% rozważa stworzenie takiego stano-wiska podczas, gdy 65% nie zamierza stworzyć takiej pozycji w organizacji. CRO jest przede wszystkim kojarzona z zarzą-dzaniem ryzykiem korporacyjnym (ERM – Enterprise Risk Management) w mocno regulowanych sektorach gospodarki,

takich jak bankowość i ubezpieczenia, przemysł farmaceu-tyczny oraz zasoby naturalne i usługi dla ludności. Wśród respondentów, którzy nie posiadają departamentu zarządzania ryzykiem największa część deklaruje, iż odpo-wiedzialność za zarządzanie ryzykiem spoczywa na CFO (38%), CEO (30%) i audycie wewnętrznym (10%).

n Tak, ale ta rola nie obejmuje zarzą- n Tak i ta rola obejmuje zarządzaniedzania ryzykiem ubezpieczeniowym ryzykiem ubezpieczeniowymn Nie, ale rozważamy stworzenie n Nie i nie planujemy stworzyćtakiej pozycji takiej pozycjin Nie wiem

Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)?

1% 8%

8%

18%

64%

n CFO, Dyrektor Finansowy, n Biuro ZarząduCzłonek Zarządu ds. finansów

n CEO, Prezes, Dyrektor Generalny n Departament Finansów/Skarbun Departament Zasobów Ludzkich n CRO – Chief Risk Officer

Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem

10%

5%5%

35%

25%

20%

Razem

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 38%

CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 30%

Audyt wewnętrzny 10%

Dział ksiegowości 6%

Komitet ds. ryzyka 3%

Dział prawny 2%

Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2%

Zarząd 2%

Inne 5%

Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem

Obecnie tylko 16% firm zatrudnia CRO, z czego połowa nie ma w swoich kompetencjach zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym

40%

40%

5%

10%

5%

1-2

3-5

6-8

9-11

Ponad 11

Liczba osób zatrudnionych w departamencie zarządzania ryzykiem

28

Identyfikacja, kwantyfikacja

i analiza ryzyka oraz zarządzanie

ryzykiem na bazie całej organizacji są działaniami,

których znaczenie w najbliższych dwóch

latach wzrośnie

Priorytety działań dotyczące zarządzania ryzykiem – aktualnie i za dwa lataIdentyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka oraz zarządza-nie ryzykiem na bazie całej organizacji są działaniami, któ-rych znaczenie w najbliższych dwóch latach wzrośnie. Należy również zwrócić uwagę na wewnętrzną komunikację ryzyka i szkolenia, które są istotnym elementem pozwalającym na budowę właściwej kultury zarządzania ryzykiem w organiza-cji i kluczowym czynnikiem sukcesu programu zarządzania ryzykiem (ERM).Każdy skuteczny program ERM rozpoczyna się od iden-tyfikacji i  oceny ryzyka poprzez budowę stosownej infra-struktury, aż po ciągłą jej poprawę i wbudowywanie właści-wych praktyk w codzienna działalność i procesy biznesowe organizacji.Obecnie priorytetem są działania dotyczące zapewnienia zgodności z przepisami prawa. Takie podejście będzie miało w przyszłości mniejsze znaczenie. Jednakże ciągle rosnące i zmieniające się wymagania prawne oraz regulacyjne powo-dują, iż panuje powszechne przekonanie, że działania te będą miały wciąż wysoki priorytet.Istotne zmiany dotyczyć będą zakupu ubezpieczeń. Obecna wysoka trzecia pozycja może wskazywać na konieczność redukcji kosztów związanych z tym obszarem w świetle kry-zysu ekonomicznego. W niektórych branżach koszt trans-feru ryzyka (jeden z elementów łącznego kosztu ryzyka) sta-nowi znaczącą pozycje kosztową, której zmniejszenia mogą

oczekiwać zarządzający. Wraz z rozwojem systemów zarzą-dzania ryzykiem organizacje coraz częściej będą zmierzały w kierunku skutecznych rozwiązań minimalizacji i zatrzy-mania ryzyka, kosztem bezpośredniego transferu ryzyka na ubezpieczyciela.

Wykorzystywanie zewnętrznych doradcówNiezbyt liczne zasoby w departamentach zarządzania ryzy-kiem i ubezpieczeń lub całkowity ich brak przekładają się na potrzebę wykorzystywania doradców zewnętrznych. 61% respondentów potwierdza, iż korzysta z ich bieżącego wspar-cia, a 32% wykorzystuje doradców przy jednorazowych pra-cach projektowych. 40% badanych wskazuje, że outsourcuje część czynności związanych z zarządzaniem ryzykiem.

Działania Obecnie w ciągu 2 lat

Zgodność działania z regulacjami/przepisami i raportowanie 1 2

Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka 2 1

Zakup ubezpieczeń 3 6

Kontrola strat/prewencja 4 4

Zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji/ERM 5 3

Finansowanie ryzyka 6 5

Zarządzanie roszczeniami/szkodami 7 9

Planowanie kryzysowe na wypadek nagłych zdarzeń 8 8

Komunikacja ryzyka/szkolenia w ramach organizacji 9 7

Komunikacja ryzyka – zewnętrzna do partnerów biznesowych, klientów 10 10

Priorytety działań względem zarządzania ryzykiem – obecnie i w ciągu 2 lat

Zasady korzystania z zewnętrznych doradców

Bie

żące

pra

ce

kons

ulta

cyjn

e

Out

sour

sing

cz

ęść

dzia

łań

Pra

ce

proj

ekto

we

żad

ne

z p

owyż

szyc

h

61%

40%32%

25%

Rezultaty badania

29

Zewnętrzni konsultanci najczęściej są wykorzystywani w  obszarze niezależnych analiz programów ubezpieczenio-

wych (37%) czy usług aktuarialnych, analiz zdolności do ponoszenia ryzyka i w zakresie modelowania ryzyka (33%).

Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne

Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych 37%

Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka 33%

Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych 29%

Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”) 29%

Zarządzanie ryzykiem kredytowym 27%

Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia 20%

Usługi kontroli ryzyka, prewencja 20%

Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń 15%

Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka 13%

Planowanie ciągłości działalności 11%

Finansowanie i alternatywne strategie transferu ryzyka 11%

Systemy zarządzania informacją o ryzyku/szkodach 10%

„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 8%

Brak 1%

30

n Organizacja ochrony ubezpieczeniowej

Metody określania limitów

Organizacje stosują różne metody określania oraz wyboru limitów odpowiedzialności (czyli wysokości sum ubezpiecze-nia lub sum gwarancyjnych) na jakie aranżują ochronę ubez-pieczeniową. Najbardziej powszechną metodą jaką wybie-rają jest poleganie na zewnętrznym doradcy/brokerze (35%). Kolejne techniki wyboru to intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej (25%) oraz analizy iloś ciowe/obiektywne mier-niki (23%). Niewielka grupa badanych stosuje porównanie do podobnej grupy przedsiębiorstw oraz stosujących specy-ficzne badania/budowę scenariuszy. Warto podkreślić, że ostatnia z wymienionych metod pozwala na uzyskanie wielu wartościowych informacji, użytecznych przy określeniu rze-czywistych potrzeb ubezpieczeniowych.Decyzje ubezpieczeniowe dotyczące struktury transferu ryzyka oparte są najczęściej na dwóch kryteriach: wysokości sumy gwarancyjnej oraz optymalnego poziomu udziału wła-snego/franszyzy. Najlepszą techniką w tym zakresie jest wyko-rzystanie analiz iloś ciowych wspartych innymi metodami. Poleganie na niezależnym ekspercie/brokerze jest pozytywną praktyką, gdyż opiera on swoje doradztwo na wielu źródłach wiedzy specjalistycznej. Ponadto nie dziwi wybór tej techniki ze względu na ograniczone zasoby wewnętrzne organizacji (w tym brak departamentów zarządzania ryzykiem).

Elementy łącznego kosztu ryzykaNa Łączny Koszt Ryzyka składa się kilka elementów: - koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe), - koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/fran-

szyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”),

- zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagro-dzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem),

- wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód).

Ośmiu z 10 respondentów mierzy koszty transferu ryzyka, ale tylko jedna czwarta mierzy koszty zatrzymania ryzyka. Jedna czwarta respondentów mierzy również wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem, ale tylko co druga mierzy koszty zewnętrzne.Jedynie 17% organizacji skupia się na wszystkich komponen-tach Łącznego Kosztu Ryzyka. Rezultat ten należy uznać za słaby, gdyż skupienie uwagi tylko na jednym z elementów (np. składce ubezpieczeniowej) prowadzi zazwyczaj do podejmo-wania błędnych decyzji. Na szczególną uwagę zasługuje fakt nie mierzenia kosztów zatrzymania ryzyka. W świetle sytu-acji makroekonomicznej i trendu redukcji kosztów, brak tej wiedzy nie daje możliwości właściwej oceny i wyboru opty-malnego poziomu ochrony ubezpieczeniowej, a tym samym redukcji Łącznego Kosztu Ryzyka.Trudności z mierzeniem kosztów ryzyka wynikają ze skali orga-nizacji oraz braku odpowiednich zasobów (tylko 19% respon-dentów posiada departament zarządzania ryzykiem). Jednakże ich zrozumienie jest podstawą w zarządzaniu ryzykiem.

Kryteria wyboru ubezpieczycielaOdmiennie niż w badaniu globalnym (pozycja 3) w Polsce najistotniejszym kryterium jest sprawna likwidacja szkód. Ten element jest jednym z tradycyjnych kryterów oceny ubezpieczycieli, a w świetle zakłóceń na rynku i wzrastającej konkurencji sprawny powrót do sytuacji sprzed szkody jest kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji.

Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych

Pole

gani

e na

bro

kerz

e lu

b ni

ezal

eżny

m d

orad

cy

Intu

icja

i do

świa

dcze

nie

kadr

y za

rząd

zają

cej

Ana

lizy

ilośc

iow

e ub

obi

ekty

wne

mie

rnik

i st

osow

ane

prze

z or

gani

zacj

ę

Poró

wny

wan

ie s

ię (b

ench

mar

k)

wzg

lęde

m p

odob

nej g

rupy

firm

35%

25%23%

13%

Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczalnego

Kosz

ty tr

ansf

eru

ryzy

ka

Wew

nętr

zne

kosz

ty z

arzą

dzan

ia

ryzy

kiem

Kosz

ty

zatr

zym

ania

ry

zyka

Zew

nętr

zne

kosz

ty

zarz

ądza

nia

ryzy

kiem

80%

28%24%

17%

Najbardziej powszechną metodą

określania oraz wyboru limitów

odpowiedzialności jest poleganie

na zewnętrznym doradcy/brokerze

Rezultaty badania

31

Drugim w kolejności kryterium branym przez respondentów pod uwagę jest doświadczenie w branży. Jednakże, obserwując rynek kluczowych graczy ubezpieczeń gospodarczych należy zauważyć, że polski rynek, poza specyficznymi ubezpieczycie-lami należności handlowych, nie pozwala na wyróżnienie firm posiadających unikalne doświadczenie w danej branży.Finansowa stabilnośćl/rating jest trzecim kryterium pod-czas, gdy globalne korporacje stawiają ten element jako pod-

stawowy, w szczególności w świetle kryzysu ekonomicznego. Biorąc pod uwagę polski rynek i jego kształt, gdzie większość ubezpieczycieli działa w oparciu o polskie przepisy i licencje, stanowiąc jednocześnie cześć miedzynarodowych grup ubez-pieczeniowych, wpływ kryzysu finansowego na Polskę deter-minuje ważność tego kryterium wśród respondentów.

Zmiany na rynku ubezpieczeniowymPodstawowym oczekiwaniem względem ubezpieczycieli jest większa elastyczność (68%), szersza ochrona ubezpiecze-niowa (43%) oraz rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez zastosowanie niższej składki (42%). Wszystkie te czynniki są również trzema głównymi wymienianymi przez respondentów badania światowego.Pomimo różnic w skali działania respondentów z polskiej i międzynarodowej edycji, to ich oczekiwania w tym obszarze są podobne. Podstawową różnicą między tymi rynkami jest ich dojrzałość, zarówno po stronie dostawców, jak i odbior-ców. Organizacje muszą stawiać czoła nowym wyzwaniom, w szczególności w obliczu kryzysu, czy jak w przypadku pol-skiego rynku rzeczywistego wdrażania mechanizmów unij-nych wpływających na działalność organizacji. To wszystko przekłada się na rosnące oczekiwania względem ubezpieczy-cieli co do większej elastyczności produktów i zapewnienia szerszej ochrony ubezpieczeniowej, które pozwolą firmom na skuteczne zarządzanie ryzykiem.Duże oczekiwania występują również względem rozpo-znawania działań zarządzania ryzykiem poprzez obniże-nie składki ubezpieczeniowej. Zarówno na twardym, jak i miękkim rynku są organizacje, które płacą mniej lub wię-cej w zależności od jakości zarządzania ryzykiem i właści-wej prezentacji ryzyka na rynku ubezpieczeniowym. Biorąc pod uwagę fakt, że tylko 17% organizacji zarządza wszyst-kimi elementami Łącznego Kosztu Ryzyka (w porównaniu do 44% w przypadku badania światowego), to możliwość zademonstrowania poprawy jakości zarządzania ryzykiem w organizacji będzie nadal sporym wyzwaniem, ograniczając tym samym możliwość uwzględnienia przez ubezpieczycieli tego elementu w ofertach ubezpieczenia.

Sprawna likwidacja szkód 1

Doświadczenie w danej branży 2

Finansowa stabilność/rating 3

Niska składka 4

Elastyczność/innowacyjność 5

Długotrwałe relacje 6

Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 7

Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych

8

Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 9

Kraj pochodzenia spółki-matki ubezpieczyciela 10

Najbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym

Wię

ksza

ela

styc

znoś

ć

Szer

sza

ochr

ona

ubez

piec

zeni

owa

Rozp

ozna

nie

dzia

łań

zarz

ądza

nia

ryzy

kiem

p

oprz

ez n

iższ

ą sk

ładk

ę

Wię

ksza

poj

emno

ść

akce

ptow

ania

duż

ych

ryzy

k

Bard

ziej

zaa

wan

sow

ane

syst

emy

IT o

bsłu

gi

ubez

piec

zeń/

szkó

d

Leps

za ja

kość

usł

ug

56%

43% 42%39%

24% 24%

Kryteria wyboru ubezpieczyciela

Podstawowym oczekiwaniem względem ubezpieczycieli jest większa elastyczność, szersza ochrona ubezpieczeniowa oraz rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez zastosowanie niższej składki

Limity OC – wysokość i percepcjaUbezpieczenie OC ogólneUbezpieczenie odpowiedzialności cywilnej z tytułu posiadania mienia i prowadzenia działalności zabezpiecza przed roszcze-niami skierowanymi do ubezpieczonego który w następstwie czynu niedozwolonego zobowiązany jest do naprawienia szkody osobowej, bądź szkody rzeczowej wyrządzonej osobie trzeciej.

Średni limit odpowiedzialności w ubezpieczeniu OC prowa-dzenia działalności jaki wykupili wszyscy respondenci posia-dający tego rodzaju ochronę wynosi 28,2 mln zł. Najwyż-szy limit zakupiony wynosi 500 mln podczas, gdy najniższy podany wynosi 20 tys. Tak duża różnica jest skorelowana ze skalą działalności, jednakże wskazuje również na diametral-nie odmienny poziom percepcji ryzyka. Biorąc pod uwagę, że aż 20% respondentów nie posiada w ogóle ochrony w tym zakresie, a 25% spośród tych, którzy wykupili polisę posiada limit poniżej 1,13 mln, wskazuje na to, iż organizacje nie mają obaw co do zagrożeń i potencjalnych strat, jakie mogą powstać w związku z realizacją ryzyka pojawienia się roszczeń.Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC ogólne jest zadowolona z wysokości zakupionych limitów (75%). Tylko 7% uważa je za zbyt wysokie podczas, gdy 19% chciałoby posiadać limity wyższe.

Ubezpieczenie OC za produkt/wykonane prace Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej za produkt/wyko-nane prace uzupełnia konstrukcję kompleksowych rozwiązań ubezpieczeniowych odpowiedzialności cywilnej o ochronę przed roszczeniami skierowanymi do ubezpieczonego na skutek wpro-wadzenia do obrotu produktu/usługi, która wyrządziła szkodę osobową lub rzeczową osobie trzeciej.

Średni limit w ubezpieczeniu OC za produkt/wykonane prace jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 26,8 mln. Najwyższy zakupiony limit wynosi 500 mln podczas, gdy najniższy podany wynosi 20 tys. Tak duża różnica jest skorelowana ze skalą działalności jednakże wskazuje na diametralnie odmienny poziom percepcji ryzyka. Biorąc pod uwagę, że aż 47% respondentów nie posiada w ogóle ochrony w tym zakresie, a 25% z tych którzy wykupili polisę ma limit poniżej 1,25 mln, wskazuje to, iż tak samo jak w przypadku OC prowadzenia działalności, ryzyko związane z wadliwością produktu czy niewłaściwie realizowanych usług jest postrzegane jako mało istotne przez respondentów.

Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC za produkt/zakończone prace jest zadowolona z wysoko-ści zakupionych limitów (75%). Tylko 11% uważa je za zbyt wysokie podczas, gdy 13% chciałoby posiadać wyż-sze limity.

n Wyższe n Niższe n Takie same

32

Średni limit odpowiedzialności

w ubezpieczeniu OC prowadzenia

działalności wynosi 28,2 mln zł

19% 7% 75%

33% 17% 50%

18% 9% 73%

10%10% 80%

27% 9% 64%

19% 6% 74%

100%

44% 56%

10%5% 85%

Razem

Budownictwo

Chemiczny i Farmaceutyczny

Działalność produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno-Spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby naturalne i usługi dla ludności

Inne

13% 11% 75%

33% 17% 50%

9% 18% 73%

20% 10% 70%

18% 82%

13%10% 77%

88%13%

44% 11% 44%

10% 90%

n Wyższe n Niższe n Takie same

Razem

Budownictwo

Chemiczny i Farmaceutyczny

Działalność produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno-Spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby naturalne i usługi dla ludności

Inne

Rezultaty badania

33

Obecnie na świecie funkcjonuje ponad 5000 captivów usytuowanych w takich lokalizacjach jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg, Antyle Holenderskie i inne

Ubezpieczenie OC władz spółekUbezpieczenie to gwarantuje ochronę ubezpieczeniową w przy-padkach roszczeń wniesionych przeciwko ubezpieczonym z tytułu uchybień/nieprawidłowych działań dokonanych w związku z pełnionymi przez nich obowiązkami członków Zarządu/Rady Nadzorczej.

Średni limit w ubezpieczeniu OC władz spółek, jaki wyku-pili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 9,3  mln. Wartym zwrócenia uwagi jest fakt, iż firmy notowane na giełdzie papierów wartościowych zaku-pują średnio 4,5-krotnie wyższe limity i jest to odpowied-nio 22,6 mln dla spółek publicznych i 4,6 mln dla pozosta-łych organizacji. Najwyższy limit wynosi 100 mln podczas, gdy najniższy 500 tys. Ponadto występuje generalna korela-cja między wysokością zakupowanych limitów a wysokością przychodów organizacji.

Ponadto ubezpieczenie to posiada tylko 30% respondentów, z czego 60% firm publicznych i 26% pozostałych organi-zacji objętych naszym badaniem. Ten rodzaj ubezpieczenia jest mało popularny w Polsce ze względu na aspekty podat-kowe związane z jego zakupem oraz generalnie wciąż niski poziom roszczeniowości polskiego społeczeństwa. Wydaje się, że popularność tego ubezpieczenia może się zwiększyć

w wyniku ostatnich sytuacji związanych z „opcjami walu-towymi”, pojawiającymi się przychylnymi interpretacjami podatkowymi czy nowymi instrumentami takimi jak „pozwy zbiorowe”. W konsekwencji z jednej strony zwięk-szy się potrzeba właściwej ochrony oraz jej poziomu, a z dru-giej zniesiona zostanie dyskryminacja w stosunku do innych ubezpieczeń. W rozwiniętych krajach zachodnich ubezpie-czenie to jest jednym z kluczowych dla kadry zarządzającej oraz akcjonariuszy czy innych interesariuszy.Trzy z 10 firm uważa, że ich limity powinny być wyższe. Z kolei 8% preferowałaby niższe limity, a 63% pozostawi-łaby ich wysokość na niezmienionym poziomie. Poza kilkoma wyjątkami dużych polskich organizacji lub firm będących częścią korporacji, poziom sum gwarancyj-nych wśród respondentów posiadających dany rodzaj ochrony ubezpieczeniowej jest stosunkowo niski. Jednak czas badania i przedstawione wyniki wskazują, że ten rodzaj ubezpiecze-nia i percepcja rosnącego ryzyka nim objęta jest coraz więk-sza, czego badanie nie pokazało w przypadku innych rodzajów ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej.

„Captives” – zależne towarzystwa ubezpieczeniowe„Captive” czyli „zależne towarzystwo ubezpieczeniowe” jest spółką zależną przyjmującą do ubezpieczenia ryzyka swojego właściciela. Istnieje kilka rodzajów „captives”, które umożli-wiają elastyczność ich wykorzystywania. Obecnie na świecie funkcjonuje ponad 5000 captivów usytuowanych w takich lokalizacjach jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg, Antyle Holenderskie i inne.Charakterystyczną cechą tych spółek jest ich organizacja oraz sposób zarządzania, zupełnie odmienny od komercyjnych towa-

3%3%

n Posiadam działający „captive” n Planuję założyć w najbliższym roku – dwóch latach n Nigdy nie słyszałem o „captive” n Nie planuję

Posiadanie lub ew. stworzenie zależnego towarzystwa ubezpieczeń „captive"

3%

24%

71%

3%

29% 8% 63%

33% 67%

27% 9% 64%

20% 10% 70%

45% 9% 45%

29% 13% 58%

63%38%

44% 56%

15%5% 80%

n Wyższe n Niższe n Takie same

Razem

Budownictwo

Chemiczny i Farmaceutyczny

Działalność produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno-Spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby naturalne i usługi dla ludności

Inne

34

rzystw ubezpieczeniowych, czy nawet działających w  Polsce towarzystw ubezpieczeń wzajemnych. Niezrozumienie mecha-nizmu jakim jest „captive” powoduje, iż jest on postrzegany w Polsce jako instrument dostępny i efektywny wyłącznie dla wielkich korporacji międzynarodowych, co nie jest prawdą.„Captives” mogą być częścią programu zarządzania ryzy-kiem organizacji, w szczególności w czasach kryzysu. Niosą one możliwość dostępu do unikalnych rozwiązań z zakresu finansowania ryzyka. Wiele międzynarodowych organizacji posiada kilka „captives”, wykorzystując je również dla ryzyk innych niż tradycyjnie ubezpieczalne.Jakikolwiek byłby cel „captive”, narzędzie to może zapewnić korzyści na wiele sposobów. Między innymi może umożliwić: - redukcję Łącznego Kosztu Ryzyka poprzez wydajniejszą alokacje kapitału,

- stabilizację kosztów ubezpieczenia i ograniczenie wydat-ków administracyjnych,

- większy i bardziej wydajny dostęp do rynku ubezpieczenio-wego i re a se ku ra cyj nego,

- konsolidację programów ubezpieczenia dla organizacji pro-wadzących działalność w wielu krajach.

Tylko kilka firm wśród respondentów posiada/wykorzystuje ten mechanizm samofinansowania strat. Są to głównie firmy, których przynależność korporacyjna, ale i swoboda w zakresie decyzyjności ubezpieczeniowej, pozwalają na podjęcie decyzji co do wykorzystania tego narzędzia. Doświadczenia i  nasza wiedza na temat rynku pozwalają nam na stwierdzenie, iż taka sytuacja występuje prawdopodobnie w przypadku całego pol-skiego rynku. W większości przypadków firmy nie słyszały lub nie planują wyko-rzystania „zależnego towarzystwa ubezpieczeń” (95% responden-tów). Wpływ na taki stan rzeczy ma poziom wiedzy na temat „captives”, dojrzałość zarządzania ryzykiem w organizacjach oraz skala działalności uzasadniających jego wykorzystanie.Oceniając profil respondentów, czy generalnie pięćset naj-większych przedsiębiorstw w Polsce, można założyć że około 20% z nich mogłoby poważnie rozważać wykorzystanie tego mechanizmu finansowania ryzyka. Tendencje światowe poka-zują, iż zaawansowane w zakresie zarządzania ryzykiem orga-nizacje aktywnie wykorzystują ten instrument (41% respon-dentów badania globalnego posiada „captives”), co wskazuje na duże możliwości rozwoju tego rynku w Polsce.

„Captives” mogą być częścią programu

zarządzania ryzykiem organizacji,

w szczególności w czasach kryzysu

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

37

Zawieranie ubezpieczeń w warunkach „twardego rynku”

Kryzys gospodarczy stanowi jedno z największych wyzwań dla polskich przedsiębiorstw, co znajduje odzwierciedlenie w rezultatach naszego badania. Z uwagi na pogarszającą się koniunkturę gospodarczą, słabnący popyt na produkty i usługi oraz ograniczenia w finan-sowaniu działalności wiele przedsiębiorstw aktywnie poszukuje możliwości lub praktycz-nie jest zmuszonych do przeprowadzenia zdecydowanych redukcji kosztów. Koszty ochrony ubezpieczeniowej nie stanowią wyjątku i również w odniesieniu do nich może zachodzić potrzeba dokonania cieć. Jednakże większość firm w obecnej sytuacji nie może sobie pozwo-lić na dodatkowa zmienność wyniku finansowego i konieczność sfinansowania we własnym zakresie niespodziewanych strat, która wynika z rezygnacji lub znacznego ograniczenia posiadanej ochrony ubezpieczeniowej.

Dodatkowym elementem, który sprawia, iż zapewnienie wymaganego poziomu ochrony ubezpieczeniowej dla firmy za niższą niż do tej pory cenę może być wyjątkowo trudne, jest aktualna sytuacja na rynku ubez-pieczeniowym. W żargonie ubezpieczeniowym określa się dwa odmienne stany rynku tzw. rynek miękki i  twardy. Rynek miękki charakteryzuje się spadającymi cenami ubezpieczeń, tendencją do rozszerzania zakresu ochrony ubezpieczeniowej oraz dużą aktywnością firm ubezpieczeniowych w pozyskiwaniu nowych kontraktów – z tego typu sytuacją mieliśmy do czynienia przez ostanie lata. Natomiast przebieg odnowień programów ubezpieczeniowych w roku obecnym, skłania do stwierdzenia o postępującej zmianie sytuacji w kierunku rynku twardego.

Tak jak w przypadku banków, które ograniczyły dostępność i podniosły ceny kredytów, podobnie ubezpie-czyciele zaostrzają politykę underwritingową, stają się bardziej selektywni w przyjmowaniu ryzyka oraz pod-noszą ceny zarówno bezpośrednio w postaci składki, jak i pośrednio, np. podwyższając poziomy udziałów własnych lub ograniczając zakres oferowanej ochrony. Ryzyko przyjmowane przez zakłady ubezpieczeń jest w przeważającej części niezależne od sytuacji makroekonomicznej. Znaczny wpływ ma na nie natomiast spa-dek stóp zwrotu z działalności inwestycyjnej oraz ograniczony dostępem do kapitałów. Najtrudniejsza sytu-acja panuje na rynku ubezpieczeń należności, gdzie dodatkowo osłabieniu uległa strona zobowiązań związana z pogorszeniem jakości portfela ryzyk.

W obliczu aktualnych uwarunkowań rynkowych oraz presji związanej z koniecznością redukcji kosztów, osoby odpowiedzialne za zarządzanie ubezpieczeniami stają przed nie lada wyzwaniem, gdyż techniki sto-sowane prze zakupie ubezpieczeń w przeszłości, które najczęściej bazowały na stworzeniu jak największej konkurencji wśród ubezpieczycieli lub pośredników ubezpieczeniowych mogą nie przynieść spodziewanego rezultatu, napotykając na barierę po stronie podaży.

Chociaż sytuacja na rynku ubezpieczeniowym wydaje się być niezwykle wymagająca, to można potrakto-wać, ją jako możliwość dokonania zarówno zmian w sposobie zawierania ubezpieczeń, jak i powtórnego spojrzenia na potrzeby ubezpieczeniowe firmy oraz strukturę programu ubezpieczenia. Warto przy tym korzystać z doświadczeń firm międzynarodowych, które z uwagi na długotrwałą obecność na rozwiniętych rynkach ubezpieczeniowych doświadczały wielu cyklów rynkowych, wykształcając przy tym odpowiednie sposoby reakcji.

Radosław ZiomkoStarszy Konsultant, Aon Global Risk Consultingspecjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), Optymalizacja Programów Ubezpieczeniowych i Łącznych Kosztów Ryzykae-mail: Radosław_Ziomko@aon.pl

38

Poniżej przedstawiamy zestaw podstawowych działań bazujących na polepszeniu informacji dotyczącej ubez-pieczeń i ryzyka, wzmocnieniu pozycji negocjacyjnej oraz modyfikacji konstrukcji programu ubezpiecze-nia. Przedsięwzięcie niniejszych działań przed odnowieniem programu ubezpieczenia może przyczynić się do utrzymania dotychczasowej ceny lub uzyskania natychmiastowych oszczędności dotyczących kosztów ubezpieczeń, jak również polepszyć standard zarządzania kwestiami ubezpieczeniowymi w dłuższym okresie.

Inwentaryzacja ubezpieczeń – Przeprowadzenie inwentaryzacji wszystkich posiadanych polis ubezpiecze-niowych pozwala na ustalenie stanu faktycznego i stanowi podstawę do ewentualnej konsolidacji programu ubezpieczenia w poszczególnych obszarach oraz osiągniecie oszczędności, gdy zawieranie ubezpieczeń przez poszczególne departamenty odbywało się w sposób nieskoordynowany lub w przypadku grup kapitałowych osobno przez spółki wchodzące w ich skład.

Informacja o historii szkodowej – Informacja o przebiegu szkodowości stanowi podstawowe źródło oceny ryzyka przez ubezpieczyciela. Brak danych szkodowych, ich niekompletność lub niedokładny opis może w  obecnej sytuacji uniemożliwić uzyskanie oferty ubezpieczenia lub prowadzić do nałożenia dodatkowej marży. Natomiast dokładana informacja dotycząca szkód może posłużyć do testowania zróżnicowanych wariantów programu ubezpieczenia, np. charakteryzujących się odmiennymi poziomem limitów odpowie-dzialności i udziałów własnych.

Analiza ryzyka – Dokonanie analizy ryzyka pod kątem konstrukcji programu ubezpieczenia umożliwia określenie ryzyk, które charakteryzują się potencjałem spowodowania strat istotnych rozmiarów oraz takich, których wystąpienie z finansowego punktu widzenia nie będzie miało wpływu na działalność firmy. W tym ostatnim przypadku można rozważyć rezygnację lub ograniczenie zakresu ochrony ubezpieczeniowej.

Informacja dotycząca zakresu ochrony ubezpieczeniowej – Brak odpowiedniej wiedzy i informacji doty-czącej zakresu oraz dodatkowych warunków posiadanej ochrony ubezpieczeniowej może prowadzić do sytu-acji, w której ubezpieczyciel odmówi wypłaty odszkodowania ze względu na zaniedbanie ubezpieczonego lub roszczenie nie zostanie nawet zgłoszone do ubezpieczyciela. Szczególnie w przypadku większych organizacji zwiększenie świadomości dotyczącej zdarzeń, które mogą być objęte ochroną ubezpieczeniową może istotnie zwiększyć skuteczność programu ubezpieczenia.

Zmiany na rynku ubezpieczeniowym powodują, iż spółki, które spodziewają się trudności w uzyskaniu ochrony ubezpieczeniowej lub wzrostu cen, powinny uwzględnić specyficzne działania w procesie zawierania bądź odnowienia ubezpieczeń lub wykorzystać pomoc brokera ubezpieczeniowego.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

39

Należności handlowe – aktywa podwyższonego ryzyka

Ryzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpowiedniego nimi zarządzania to obszary, do których wcześniej nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna ten-dencja , gdyż należności handlowe często przekraczają 30% aktywów firmy.

Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także informacje zbierane z rynku wskazują na wagę i potencjalne skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka. Liczba upadłości ogło-szonych przez polskie sądy w pierwszym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu lat wzrosła (o ok. 20%). Tym samym ta ważna statystyka odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych długów” – czyli przeterminowanych należności gospodarczych podlegających windykacji – wskazuje kilku-krotny wzrost w porównaniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach, nawet bez bankructwa dłużnika, powodują poważne zmniejszenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów finansowania i utrzymywania dużych sald należności.

Wyzwania stojące przed przedsiębiorstwamiSubiektywna percepcja ryzyka kontrahentów, a właściwie perspektyw jego zmian w najbliższym okresie, różni się wśród przedsiębiorstw różnych branż, które inaczej i w innym momencie przeżywają własne okresy deko-niunktury. Postrzeganie to jest często zniekształcone przez własne doświadczenia z lat poprzednich, wciąż pozy-tywne wyniki oraz optymizm kontrahentów i handlowców. Wiele przedsiębiorstw jest faktycznie dobrze przy-gotowanych do zdyskontowania obecnej sytuacji gospodarczej i zamiany jej na własny sukces. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że występujące obecnie zjawiska ekonomiczne wpływają na sytuację dostawców i kontra-hentów na wielu płaszczyznach. Często się kumulują i w ten sposób znacznie zwiększają ryzyka braku płatności. Poniżej przedstawiono najważniejsze czynniki, obserwowane z perspektywy dostawców: • Popyt wewnętrzny. Spadek konsumpcji i redukcja wydatków inwestycyjnych mocno zweryfikowały plany

i realizacje sprzedażowe w wielu sektorach. Wpływ spadku koniunktury na poziom sprzedaży dystrybutora może być większy niż u dostawcy.

• Finansowanie długo i średnioterminowe. Redukcja akcji kredytowej przez banki, problemy z odnowie-niami linii kredytowych i faktoringowych łączą się z trudnościami ze znalezieniem źródeł kapitałów wła-snych i problemami zagranicznych akcjonariuszy. Te ryzyka oderwały się od branż narażonych na deko-niunkturę i stały się w dużym stopniu ryzykami systematycznymi, dotykającymi wiele sektorów. Obecnie są często bezpośrednią przyczyną niewypłacalności hurtowni i spółek dystrybucyjnych – podmiotów bar-dzo zależnych od finansowania zewnętrznego.

• Usługi prawne. Przy równoległym rozwoju usług skutecznego dochodzenia spłaty należności pojawia się doradztwo w zakresie skutecznego jej unikania. Dostawcy bywają postawieni przed sytuacją, gdzie dłużnik, podważając prawnie istnienie wierzytelności lub jej wysokość, potrafi zablokować zarówno swoją zapłatę, jak i jej finansowanie.

Marek BrandtDyrektor ds. Rozwoju, Departament Ubezpieczeń Finansowychspecjalizacja: Ryzyka kredytowe i politycznee-mail: Marek_Brandt@aon.pl

Marek RusnarczykDyrektor Departamentu, Departament Ubezpieczeń Finansowychspecjalizacja: Ryzyka kredytowe i politycznee-mail: Marek_Rusnarczyk@aon.pl

40

• Instrumenty pozabilansowe. Zjawiska, których najbardziej spektakularny przykład ostatnio jest zwią-zany z asymetrycznymi opcjami walutowymi, uwydatniły słabość analizy zdolności kredytowej opartej na sprawozdaniach finansowych. Jesteśmy już świadkami kilku dużych upadłości spółek akcyjnych, gdzie skala problemu była zaskoczeniem, nawet dla ich zarządów.

Czy rynek ubezpieczeń należności ma odpowiedzi na te wyzwania?Globalna skala obecnych wydarzeń stała się bardzo dużym wyzwaniem zarówno dla ubezpieczycieli należ-ności, jak i ich reasekuratorów oraz akcjonariuszy. Obserwowane na rynku działania, takie jak: weryfikacja stawek, czy redukcja limitów są z jednej strony odpowiedzią na zwiększone ryzyko handlowe, a z drugiej także doraźnymi środkami ochrony własnego bilansu i wyników towarzystw ubezpieczeniowych.

Dostawcy, którzy świadomie korzystali z programów ubezpieczeń należności są z pewnością dużo lepiej przygotowani do trudniejszego okresu. Wciąż mogą liczyć na przejęcie przez ubezpieczyciela znacznej części ryzyka, a także na nieocenioną wartość dokładnego monitoringu kontrahentów, zwłaszcza pod kątem ich aktualnych zachowań płatniczych. Muszą się jednak liczyć z zachowaniem dużej części ryzyka, po stronie własnych aktywów, jeżeli chcą realizować agresywną politykę sprzedaży. Ważne jest także aby mieć świa-domość, że ubezpieczyciel przed wypłatą odszkodowania dużo dokładniej sprawdzi spełnienie wszystkich warunków i złożonych obowiązków umownych. Większej wagi nabiera tutaj także ocena standingu finanso-wego samego ubezpieczyciela.

W obecnych warunkach gospodarczych jednym z podstawowych obowiązków przedsiębiorstw jest ciągła poprawa własnej efektywności w zarządzaniu ryzykiem kredytowania kontrahentów. Ostatnie przypadki wskazują wyraźnie, że przy tak dużej zmienności ryzyka intuicja kontrolera kredytowego, doświadczenie dyrektora handlowego oraz wieloletnie relacje z partnerem handlowym nie są wystarczające. Wiele przedsię-biorstw wciąż funkcjonuje bez procedur zarządzania należnościami, nie posiada ustalonych ram hierarchii podejmowania decyzji w kryzysowej sytuacji płatniczej lub ocenia wiarygodność kontrahentów bazując na zbyt ograniczonych danych. Obecna sytuacja weryfikuje wiele takich słabości i powoduje to koszty liczone w milionach złotych.

Natomiast osoby zarządzające przedsiębiorstwami, gdzie funkcjonuje sprawnie zdefiniowany, wdrożony i przestrzegany proces konwersji zamówienia na pieniądz, z regularnym przeglądem ryzyk z nim związanych, monitoringiem kluczowych zdarzeń i wsparciem zewnętrznymi rozwiązaniami mogą czuć się dużo bezpiecz-niej w ciągle niestabilnej przyszłości sytuacji gospodarczej.

Przykłady częstych ryzyk systemu zarządzania należnościami:• Brak uzyskiwania i archiwizacji odpowiednich dokumentów potwierdzających prawidłowy odbiór towaru

przez kontrahenta. Umożliwia to dłużnikowi kwestionowanie należności i skuteczne blokowanie prawnego dochodzenia zapłaty.

• Limit kredytowy bazujący całkowicie na rekomendacji w raporcie wywiadowni gospodarczej. Często jest on zupełnie oderwany od faktycznych zachowań płatniczych dłużnika i jego bieżących wyników finansowych.

• Zgoda na przedłużanie terminów płatności i kolejne dostawy potwierdzane bez jasnych ram hierarchii organizacyjnej. Takie decyzje są często oderwane od obiektywnej oceny sytuacji, utrudniają ich prawne dochodzenie i mogą też łatwo uniemożliwić uzyskanie odszkodowania od ubezpieczyciela należności.

• Monitoring sytuacji kontrahentów wyłącznie przez pryzmat ich zachowań płatniczych wobec przedsię-biorstwa. Firmy, które mają zagrożoną płynność racjonują zarządzanie gotówką. Kluczowy dostawca może zauważyć problemy na końcu, gdyż często jest jedynym, któremu odbiorca płaci.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

41

Najsłabsze ogniwo

Niemal wszyscy – od zwykłych ludzi po przedsiębiorstwa i instytucje rządowe – gromadzimy, przetwarzamy i przechowujemy ogromne ilości danych. Nierzadko są to informacje niezwy-kle cenne i poufne, których utrata może prowadzić do powstania znaczących szkód polega-jących na utracie przychodów, pojawieniu się roszczeń odszkodowawczych ze strony osób i instytucji, a także utracie publicznego zaufania do naszej marki handlowej i produktów.

Poziom naszego uzależnienia od działania systemów informatycznych, sieci, komputerów, programów wciąż rośnie i wywiera ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie gospodarki światowej i nasze prywatne życie. Co ciekawe, choć nie do końca rozumiemy zasady działania używanych urządzeń i systemów elektronicz-nych, wykazujemy wielkie – można by rzec zbyt wielkie – zaufanie do prawidłowego funkcjonowania i bez-pieczeństwa używanej przez nas infrastruktury IT.

Rozważając problem właściwego przygotowania organizacji do funkcjonowania w „wirtualnej rzeczywis-tości” powinniśmy uwzględnić wiele zagrożeń, które mogą negatywnie wpłynąć na działanie wykorzysty-wanych przez nas zasobów IT. Zarówno zewnętrznych (np. katastrofy naturalne, wirusy komputerowe lub awarie sieci energetycznej), jak i tych pochodzących z wewnątrz naszej organizacji (np. niezamierzone błędy ludzkie, błędy w przetwarzaniu danych lub kradzieże pracownicze).

Pracując na co dzień z właścicielami i menedżerami zauważyliśmy, że w zdecydowanej większości przypad-ków ryzyka mające naturę materialnego zniszczenia majątku są dobrze przez nich rozpoznane i zarządzane. W odniesieniu do infrastruktury IT odbywa się to zwykle przez zakupienie specjalnego ubezpieczenia sprzętu elektronicznego od wszystkich ryzyk*.

Przy takim rozwiązaniu pozostają jednak ryzyka, na które firma jest wciąż mocno narażona. Zaliczyć do nich można:• przestępczość komputerową,• działanie wirusów,• sabotaż i nieuczciwość pracowniczą.

Zauważmy, że nieprzypadkowo wszystkie wymienione ryzyka odnoszą się do działania człowieka, dlatego też poniżej przytoczone zostały przykłady szkód, które nie mogłyby zostać pokryte przez taką polisę.

Jacek GogołowiczDyrektor Biura Aon we Wrocławiuspecjalizacja: Ryzyka Sprzeniewierzeniae-mail: Jacek_Gogolowicz@aon.pl

Kraj Data Strata [$] Źródło ryzyka Rodzaj szkody

USA I 1995 400 000Kradzież zewnętrzna

Atak hakerów – użycie wykradzionych kodów i haseł do kont bankowych

Korea X 2002 21 700 000Kradzież zewnętrzna

Atak hakerów – złamanie systemów bezpieczeństwa i nieautoryzowana sprzedaż akcji

Brazylia XII 2004 5 000 000Kradzież zewnętrzna

Kradzież tożsamości właścicieli kont przy użyciu programu typu „koń trojański”

USA IX 2006 18 000 000Kradzież zewnętrzna

Kradzież kodów i haseł za pomocą programu „śledzącego klawiaturę” użytkownika konta on-line

Szwecja IX 2006 1 180 000Kradzież zewnętrzna

Phishing

Źródło: Aon „Operational Risk – Public Known Matters; September 2008”.

42

Sabotaż i nieuczciwość pracowniczaSabotaż i nieuczciwość pracownicza to czynnik, który dzisiaj należy szczególnie precyzyjnie analizować, rozważając zagadnienie ryzyka w przedsiębiorstwie. W kontekście rosnącej liczby zwolnień dokonywanych z powodu narastającego, w niektórych branżach, kryzysu gospodarczego, należy spodziewać się zwiększe-nia liczby przypadków nieuczciwości związanych z frustracją bądź chęcią „rewanżu” zwalnianych pracow-ników. Taka postawa może mieć negatywny wpływ na kondycję finansową i reputację przedsiębiorstwa. Z tego powodu eksperci Aon rekomendują menedżerom odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem dwu-torowe działania: lepszą kontrolę wewnętrznych procedur bezpieczeństwa i staranny wybór adekwatnych metod zarządzania ryzykiem.

Na przykład, przed podjęciem decyzji biznesowej o wielkości budżetu przeznaczonego na zakup polis ubez-pieczeniowych rekomendujemy przeprowadzenie analizy potrzeb dotyczących transferu ryzyk. Taka analiza powinna obejmować:• rzetelną identyfikację zagrożeń specyficznych dla przedsiębiorstwa,• ocenę prawdopodobieństwa ich wystąpienia,• ocenę skali ich skutków,• określenie zdolności finansowej firmy do ponoszenia ryzyka (tzw. „apetyt na ryzyko”),• określenie całkowitego kosztu transferu ryzyka.

Zwykle dokonuje się tego w ramach „procedury mapowania ryzyka”. Dopiero na tej podstawie menedżero-wie mogą w rzetelny sposób podejmować kluczowe dla bezpieczeństwa firmy i strategiczne decyzje zarządcze dotyczące zatrzymania, unikania bądź transferowania ryzyka.

Omawiana metodologia odnosi się do całokształtu działania przedsiębiorstwa i w żadnej mierze nie jest ogra-niczona jedynie do sfery IT, która posłużyła tu jedynie jako ilustracja szerszego problemu.

Wskazówki dotyczące procedur bezpieczeństwa IT• Przygotuj i regularnie testuj plan oraz procedury bezpieczeństwa IT• Aktualizuj plan zawsze gdy wymieniasz sprzęt lub oprogramowanie• Prowadź regularne szkolenia dla pracowników z zakresu bezpieczeństwa IT• Szyfruj dane na laptopach używanych poza biurem• Włączaj plan bezpieczeństwa IT do ogólnego „Disaster Recovery Plan” obowiązującego w firmie• Nie zezwalaj na pozostawianie haseł i loginów zapisanych w sąsiedztwie komputerów

* Termin „od wszystkich ryzyk” bywa mylący i często jest niewłaściwie interpretowany. Oznacza on inną od tradycyjnej – opartej na enumeratywnie określonej liście ubezpieczanych ryzyk - konstrukcję zakresu ochrony ubezpieczeniowej. W żadnym wypadku nie należy traktować go literalnie, gdyż nie istnieją polisy ubezpieczeniowe, które chronią „od wszystkiego”.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

43

Ryzyko odpowiedzialności cywilnej – istotne, choć nie zawsze doceniane

Otoczenie, w którym przedsiębiorcy prowadzą działalność gospodarczą podlega dynamicznym zmianom. Przyczyniają się do tego nie tylko zmieniające się stosunki społeczno-gospodarcze, ale także zmiany przepisów prawnych oraz ich wykładni. Na przestrzeni ostatnich lat obserwu-jemy w Polsce dynamiczny wzrost wypłacanych odszkodowań. Planowane zmiany w prawie, odnoszące się do wprowadzenia do polskiego systemu prawa pozwów zbiorowych, mogę jeszcze bardziej zintensyfikować ten proces. Dlatego przedsiębiorcy już dzisiaj powinni się zabezpie-czyć przed konsekwencjami finansowymi wniesienia przeciwko nim pozwu zbiorowego.

Od kilkunastu lat dynamicznie Wzrasta nie tylko świadomość prawna społeczeństwa, ale i jego zamożność oraz przeciętna stopa życiowa. Proces ten w oczywisty sposób implikuje wysokość wypłacanych odszkodo-wań. Wprawdzie nie należymy pod tym względem do europejskiej czołówki, ale w latach 1990-2003 wyso-kość zasądzanych odszkodowań w przypadku poważnych szkód osobowych w niektórych przypadkach nawet o 300 procent.

Wskazane wyżej argumenty znajdują odzwierciedlenie w tendencjach orzecznictwa. Przykładem nowych praktyk w tym zakresie był niewątpliwie wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 12 października 2004 roku. Sąd Apelacyjny przyznał wówczas poszkodowanemu zadośćuczynienie od Skarbu Państwa w wysoko-ści 850 000 zł. W uzasadnieniu cytowanego wyroku Sąd odwołał się do trwałego wyeliminowania z życia rodzinnego i zawodowego oraz towarzyszącej temu absolutnej świadomości tego stanu rzeczy ze strony poszkodowanego. Z kolei, w głośnym procesie toczącym sie przed Sądem Okręgowym w Poznaniu o zasądze-nie zadośćuczynienia wraz z innymi świadczeniami od Skarbu Państwa za cierpienie i kalectwo spowodowane pomyłką Policji, Sąd Okręgowy w pierwszej instancji ustalił wysokość rekompensaty na poziomie 901 000 zł oraz 2000 zł renty. Zasadność takiej wysokości odszkodowania była przedmiotem apelacji, jednakże 11 maja 2006 roku Sąd Apelacyjny w Poznaniu odrzucił apelacje z powodu braków formalnych apelacji. Również Sąd Najwyższy nie znalazł podstaw do rozpoznania kasacji, oddalając ją na posiedzeniu niejawnym.

Analiza orzecznictwa z lat 2006-2007 wskazuje na utrwalenie linii orzecznictwa, odnośnie wysokości zasą-dzanego odszkodowania w przypadku poważnych uszczerbków na zdrowiu. Jak podaje Biuro Rzecznika Ubezpieczonych standardowo Sądy uwzględniają zadośćuczynienie wraz z innymi świadczeniami na pozio-mie od 200 000 zł do 300 000 zł, jednakże coraz częściej są zasądzane odszkodowania na poziomie od 350 000 zł do 400 000 zł.

Przykładem zmiany w linii orzecznictwa był wyrok Sądu Najwyższego z dnia 17 grudnia 2004 roku, II CK 303/04. Ma on niewątpliwie przełomowe znaczenie , jednakże nie ze względu na wysokość zasądzonego odszkodowania, ale treść sentencji wyroku. Sąd uznał, że nienależyte wykonanie umowy może spowodować konieczność zasądzenia, zarówno odszkodowania rekompensującego straty materialne, jak i zadośćuczynie-nia za cierpienia psychiczne i fizyczne.

Danuta KowalikDyrektor Biura Aon w Poznaniuspecjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilneje-mail: Danuta_Kowalik@aon.pl

44

Wskazane wcześniej tendencje orzecznictwa powinny być uwzględniane przy ustaleniu zarówno zakresu, jak i wysokości sum gwarancyjnych w umowie ubezpieczenia. Przedsiębiorcy, dokonując oceny i analizy ryzyka winni się kierować oszacowaniem potencjalnego ryzyka oraz wielkości przyszłych szkód. Nie można rów-nież pominąć aspektu kosztów postępowania sądowego oraz reprezentacji procesowej, które są pokrywane przez ubezpieczycieli w niezbędnym zakresie. Należy zaznaczyć, że konkretna wysokość sumy gwarancyjnej jest ustalana przez stronę umowy ubezpieczenia, stąd właściwy jej dobór należy, co do zasady do ubezpie-czającego. Jedynie w zakresie ubezpieczeń obowiązkowych ustalenie wysokości sumy gwarancyjnej przejął ustawodawca, ale określił wyłącznie sumy minimalne. Na zasadach swobody kontraktowej strony mogą ją podwyższać, dopasowując jej wysokość do wymagań i ryzyka generowanego przez prowadzoną działalność gospodarczą, dokonując tym samym transferu ryzyka pokrycia przyszłych szkód na ubezpieczyciela. Odrębną kwestią jest jednak, czy ubezpieczyciele będą skłonni podwyższać sumy gwarancyjne w ubezpieczeniach obo-wiązkowych, oferując bardzo wysokie limity.

Uchwalone w ostatnich latach zmiany przepisów kodeksu cywilnego oraz zatwierdzony przez rząd w dniu 10 marca 2009 roku projekt ustawy o pozwach zbiorowych w znaczący sposób wpływają na zwiększenie ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej. Takie zmiany jak nowelizacja art. 442 KC normująca przedawnienie roszczeń z tytułu czynów niedozwolonych, czy uchwalona 11 kwietnia 2008 roku nowelizacja art. 446 par. 4 KC, stanowiąca podstawę do przyznania zadośćuczynienia dla najbliższych członków rodziny za krzywdę związaną ze śmiercią osoby bliskiej, niewątpliwie wpłyną w przyszłości na wzrost kosztu udzielanej ochrony ubezpieczeniowej. Należy podkreślić, że Sąd może przyznać najbliższym członkom rodziny zmarłego odpo-wiednią sumę tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę, pod warunkiem, że do zdarzenia powodującego śmierć doszło po 3 sierpnia 2008 roku.

Po upływie ośmiu miesięcy od wejścia w życie art. 446 par. 4 KC, zgodnie z szacunkami rynkowymi, ubez-pieczyciele wypłacili nie więcej niż 2,5-3 mln złotych. Średnia wartość odszkodowania zasądzanego przez Sądy na rzecz poszkodowanych w przypadku szkód osobowych, w zależności od skutków i okoliczności zda-rzenia, kształtuje sie na poziomie od 15 000 zł do 60 000 zł. Cytując za Gazetą Prawną w przypadku śmierci członka rodziny, średnia wartość odszkodowania wypłacanego przez ubezpieczycieli każdemu z uprawnio-nych kształtuje sie na poziomie od 10 000 zł do 30 000 zł.

Obecnie część przedsiębiorców, szczególnie Ci, których dotknęły straty w wyniku zawartych umów opcji walu-towych, wiąże nadzieje z zatwierdzonym przez rząd projektem ustawy o pozwach zbiorowych. Pojawiają się jednak głosy, do których należałoby się przychylić, upatrujące w projekcie wzrost ryzyka i kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Nieograniczony niczym zakres przedmiotowy i podmiotowy projektu umożliwia wspólne dochodzenie roszczeń przez co najmniej 10 osób. Pozew zbiorowy będzie dopuszczalny, jeżeli podstawa prawna roszczenia oraz stan faktyczny dla każdego z powodów będą identyczne. Sąd po rozpoznaniu sprawy wyda jeden wyrok, który dotyczyć będzie wszystkich osób. Zasądzone odszkodowanie będzie identyczne dla każdego powoda. O dopuszczalności tej drogi postępowania będzie decydował Sąd. Powodem w postępowaniu grupowym będzie tzw. reprezentant grupy, którym może być członek grupy albo powiatowy rzecznik konsu-mentów. Specjaliści wskazują, że projektowana zmiana wypełni lukę w prawie oraz wzmocni ochronę konsu-mentów w dochodzeniu roszczeń od przedsiębiorców. Nie żyjemy wprawdzie w USA, jednakże wagę i znaczenie takiej instytucji prawnej ukazują niewątpliwie wysokości odszkodowań zasądzanych na rynku amerykańskim. Jako przykład można wskazać 4,85 mld USD, które otrzymali w USA poszkodowani na skutek używania leku Vioxx dzięki ugodzie zawartej po wniesieniu pozwu zbiorowego przeciwko producentowi.

Przyszłość i spory sądowe, które trafią do polskich sadów, pokażą wpływ i znaczenie pozwów zbiorowych na sytuację sprawców i poszkodowanych. Przedsiębiorcy powinni jednak już dziś pomyśleć o zabezpieczeniu się przed konsekwencjami finansowymi wynikającymi z pozwów zbiorowych.

Źródło:„Gazeta Prawna” z dnia 16 czerwca 2008 r., „Rosnące odszkodowania zwiastują wzrost cen polis OC komunikacyjnych”.„Gazeta Prawna” nr 72 z dnia 14 kwietnia 2009 r., „Ubezpieczyciele zaostrzyli warunki i utrudniają wypłatę odszkodowań”.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

45

Sektor budownictwa w kryzysie – wyzwania i szanse

Inwestycje komercyjne wstrzymane, budownictwo mieszkaniowe zamiera, projekty prze-mysłowe tracą priorytet. Tak wygląda sytuacja budownictwa w czasie kryzysu. Najbardziej odporne na zawirowania gospodarcze będą przedsięwzięcia finansowane lub współfinanso-wane ze środków publicznych. Obszarem, na który wszyscy obecnie patrzą z nadzieją, są inwestycje infrastrukturalne związane z Euro 2012 oraz wsparciem ze strony funduszy unij-nych. Dźwignią dla sektora budownictwa, ze względu na ogromne znaczenie dla państwa i gospodarki, może być również sektor energetyczny.

Obszary o największym potencjale w czasach kryzysu wiążą się z coraz większym wykorzystywaniem w reali-zacji projektów formy partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP). Bardzo istotnym elementem w tych rozwią-zaniach jest rozsądna alokacja ryzyka na strony najlepiej przygotowane do jego zarządzania oraz inteligentne wykorzystanie instrumentów finansowania ryzyka jakim są np. ubezpieczenia.

Instytucja PPP, pomimo że znana, nie jest w Polsce masowo wykorzystywana. Odpowiedzialność za to pono-szą przede wszystkim restrykcyjne przepisy i niezrozumienie tematu. Jednym z większych wspomnianych już wyzwań jest prawidłowa alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych. Przykładem jest tu np. kwestia przenie-sienia ryzyk związanych z uzyskaniem wszelkich pozwoleń wymaganych przy realizacji inwestycji na partnera prywatnego, podczas gdy najlepiej przygotowany w tym zakresie jest partner publiczny. Takich przykładów jest wiele i ze względu na szeroki zakres tego zagadnienia chcemy się skupić na kilku specyficznych kwestiach ubezpieczeniowych, o których często się zapomina, a które powinny zostać wzięte pod uwagę już na etapie wstępnej koncepcji każdego projektu. Jest to konieczne przede wszystkim ze względu na zapewnienie bezpie-czeństwa środków publicznych oraz wsparcie wykonalności projektu w momencie, gdy w grę wchodzi finan-sowanie ze strony sektora prywatnego.

Sytuacja wynikająca z niewłaściwego podejścia do zagadnień ubezpieczeniowych uwidacznia się najczęściej w dwóch momentach:• w momencie powstania szkody, gdy okazuje się, że wiele aspektów zdarzenia nie zostało prawidłowo obję-

tych ochroną ubezpieczeniową, a było to możliwe,• głównie w dużych projektach, najczęściej realizowanych w formie project finance, w momencie zaangażowa-

nia instytucji finansujących i realizacji procesów due diligence, w tym ubezpieczeniowych.

Generalnie, na rynku istnieje tendencja przenoszenia gestii ubezpieczeniowych na wykonawców i uwzględnia-nia kosztów ubezpieczenia w cenie projektu. Rozwiązanie takie jest dobre, ale wymaga świadomego działania w oparciu o rzetelną analizę ryzyka projektu. Menadżerowie natomiast mają natomiast problem z formalnym przeprowadzeniem analizy, co skutkuje przeoczeniem wielu istotnych aspektów realizacji projektu. Podstawowy problem w tym zakresie polega na rozbieżności celów wykonawcy, inwestora i banku finansującego, co w konse-kwencji skutkuje w wielu przypadkach słabej jakości ochroną ubezpieczeniową samej inwestycji.

Janusz SłoboszDyrektor, Aon Global Risk Consultingspecjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), Doradztwo w projektach PPP/PFe-mail: Janusz_Slobosz@aon.pl

Maciej SzulepaDyrektor, Departament Rozwojuspecjalizacja: Ryzyka Budowlano-Montażowee-mail: Maciej_Szulepa@aon.pl

46

Obecny kryzys, problemy z finansowaniem inwestycji, nieukształtowany rynek nowych form ich realizacji jak PPP oraz konieczność stosowania ustawy prawo zamówień publicznych powodują, że sytuacja w sektorze budownictwa jest w ostatnim czasie niezmiernie skomplikowana i wymagająca. Jednakże odpowiednia wcze-śniejsza analiza ryzyka i ujęcie kwestii ubezpieczeniowych są w stanie znacznie zwiększyć sukces projektu.Typowe problemy z jakimi można się spotkać w trakcie realizacji projektów w sektorze budownictwa dotyczą zagadnień, takich jak:• spełnienie specyficznych wymagań ubezpieczeniowych ze strony instytucji finansujących• całkowity brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe stawiane wykonawcom• podwójne ubezpieczenie• konieczność wprowadzenia zmian do warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania

Poniżej przedstawiamy krótkie wyjaśnienie wspomnianych problemów:Specyficzne wymagania ubezpieczeniowe ze strony instytucji finansujących – specyficzne cele instytucji finansowych w zakresie bezpieczeństwa projektu wymagają zastosowania dodatkowych rodzajów ubezpie-czeń czy specjalnych rozszerzeń ochrony ubezpieczeniowej. Ich wykonalność jest często determinowana tym, kto powinien być odpowiedzialny za aranżację konkretnego ubezpieczenia. Zawarcie niektórych ubezpie-czeń przez wykonawcę, a nie przez inwestora skutkuje np. brakiem możliwości odpowiedniego rozszerzenia ochrony wymaganego przez wcześniej wspomniane instytucje finansowe.

Brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe – pozostawienie gestii zawarcia pewnych ubezpieczeń innym stronom kontraktu skutkuje utratą kontroli nad jakością posiadanej ochrony ubezpieczeniowej, która może być dla inwestora istotna. Zapisy w zakresie wymagań ubezpieczeniowych powinny być bardzo kon-kretne i dopasowane do sytuacji projektu, tymczasem częstą praktyką jest stosowanie jednozdaniowych sfor-mułowań wymieniających jedynie rodzaj wymaganego ubezpieczenia, przyczyniając się tym samym do słabej jakości ochrony.

Podwójne ubezpieczenie – wymagania ubezpieczeniowe instytucji finansujących, wykonalność ubezpie-czeń oraz trudność zmian zapisów klauzul ubezpieczeniowych czy renegocjacji warunków w zakresie alokacji ryzyka w trakcie realizacji kontraktu, skutkują częstym występowaniem podwójnego ubezpieczenia. Jest to oceniane przez zaangażowane strony jako gwarantujące lepsze zabezpieczenie. W rzeczywistości, w sytuacji szkody sprawa może na tyle się skomplikować, iż nastąpi znaczące wydłużenie wypłaty odszkodowania, skut-kujące porażką całego projektu.

Zmiany warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania – ujęcie odpowiednio wcześniej wszyst-kich wymagań projektu oraz oczekiwań interesariuszy pozwoli na uwzględnienie ich już na etapie negocjacji warunków programu ubezpieczenia. Moment ten jest jedynym, który pozwala uzyskać wymagane parametry ochrony ubezpieczeniowej, stwarzając i wykorzystując sytuację konkurencji na rynku dostawców produktów ubezpieczeniowych (tj. wśród ubezpieczycieli).

Praktyka pokazuje, iż większość zmian wprowadzanych jest po aranżacji ubezpieczenia, co zmniejsza skłon-ność wybranego ubezpieczyciela do wprowadzania zmian oraz może podnieść koszty wymaganej ochrony np. o 50%.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

47

Kogo dotyczy ryzyko walutowe?

W ciągu ostatniego roku kurs polskiej waluty nie był stabilny. Bezpośrednią przyczyną takiej sytuacji są działania dużych graczy na rynku finansowym. Kursy wymiany są nieprzewidy-walne i potrafią zmieniać się z dnia na dzień tak bardzo, że spędzają sen z powiek polskim przedsiębiorcom działającym w obrocie międzynarodowym. Na co dzień słyszymy, że z ryzy-kiem kursowym mają do czynienia importerzy, eksporterzy oraz firmy, które sprzedają w kraju, a środki finansowe na prowadzenie działalności pozyskują w walucie obcej. Czy ryzyko związane z kursami walutowymi dotyczy tylko wymienionych wyżej grup przedsiębiorców?

Jak się okazuje, wielu przedsiębiorców jest poddanych ryzykowi kursowemu, niekoniecznie będąc wśród wyżej wymienionych grup. Nie jest to może ryzyko tak prawdopodobne i bezpośrednie, ale skutki jego zreali-zowania mogą być równie uciążliwe, jeśli nie zostanie ono uwzględnione w momencie zawierania umów ubezpieczenia.

Takim ryzykiem kursowym objęte są przedsiębiorstwa, które nabywają technologię i środki produkcji w postaci maszyn oraz urządzeń poza granicami kraju. Bardzo istotną kwestią przy zawieraniu ubezpieczeń mienia jest w ich przypadku odpowiednie ustalenie sumy ubezpieczenia, która w przypadku szkody powinna odpowiadać kosztom odtworzenia mienia. Trudną ze względu na zmieniające się technologie i poziomy cen sytuację komplikuje dodatkowo ryzyko kursowe. W większości polis sumy ubezpieczenia mienia są ustalone w polskich złotych. W takich przypadkach ryzyko kursowe pozostaje więc po stronie ubezpieczonego. Jeśli w momencie zawierania ubezpieczenia, dla potrzeb kalkulacji sumy ubezpieczenia przeliczy on wartość mie-nia po kursie niższym niż ten, który będzie obowiązywał w czasie rozliczania szkody, odszkodowanie wypła-cone w rodzimej walucie może być znacznie niższe, niż środki potrzebne nie tylko na zakup nowego mienia (szkoda całkowita) ale również na jego naprawę. Przy szkodach całkowitych, kiedy uszkodzone mienie nie nadaje się do naprawy lub jego naprawa jest ze względów ekonomicznych niezasadna, odszkodowanie zosta-nie ograniczone do sumy ubezpieczenia. Należy jednak pamiętać, że również przy szkodach częściowych ubezpieczyciel może obniżyć odszkodowanie. Podstawą do tego będzie zapis warunków umowy ubezpiecze-nia o niedoubezpieczeniu i proporcjonalnej wypłacie odszkodowania.

Co gorsza, w odróżnieniu od normalnego ryzyka kursowego w obrocie handlowym, w opisanym powyżej przypadku można tylko stracić. O nadzwyczajnym zysku nie może być mowy ponieważ odpowiedzialność ubezpieczyciela jest ograniczona do faktycznych kosztów odtworzenia, jeśli te są niższe niż suma ubezpiecze-nia w polisie.

Dzięki otwartemu dla Polski rynkowi ubezpieczeń Unii Europejskiej, w obecnej sytuacji wiele przedsiębiorstw decyduje się na zakup produktów ubezpieczeniowych w zakresie ubezpieczeń majątkowych bezpośrednio poza granicami kraju. Przy mocnej złotówce niektóre produkty ubezpieczeniowe mogą być pod względem cenowym bardzo atrakcyjne w porównaniu do ofert krajowych. Należy jednak pamiętać, że bardzo często od momentu zaakceptowania oferty do czasu wystawienia polisy i płatności składki mija od kilku do kilkunastu tygodni. Jeśli złotówka w tym czasie osłabnie, zamiast korzystnej transakcji i oszczędności w składce będzie

Arkadiusz StrzeleckiDyrektor ds. Kluczowych Klientów, Departament Klientów Korporacyjnychspecjalizacja: Ryzyka Majątkowee-mail: Arkadiusz_Strzelecki@aon.pl

48

wymagana korekta budżetu ubezpieczeniowego, a w przypadku braku dodatkowych środków i niezapłacenia składki może dojść do przerwania ochrony ubezpieczeniowej.

Ryzyko kursowe jest jednak najczęściej udziałem towarzystw ubezpieczeniowych. To ubezpieczyciele kupują pokrycie reasekuracyjne na rynkach zagranicznych po cenach określonych w walucie obcej i przeliczają na polskie złote w ofercie dla klientów. W niektórych przypadkach rozwiązanie takie może przynieść ubez-pieczycielowi straty, ponieważ koszt reasekuracji przewyższa zainkasowaną od ubezpieczonego składkę. Niestety, w pewnych przypadkach może się to przełożyć na marną jakość świadczonych usług i niepewną ochronę dla ubezpieczonych. Dlatego też przy wyborze oferty ubezpieczenia konieczne jest uwzględnienie takiego zagrożenia.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

49

Ubezpieczenie OC dla menadżerów najwyższego szczebla

Ubezpieczenie OC członków organów spółek kapitałowych, tzw. D&O (ang. Directors and Officers Liability) staje się coraz bardziej popularne wśród osób zarządzających polskimi fir-mami. Wynika to z rosnącej wśród menadżerów najwyższego szczebla świadomości ewentu-alnego negatywnego wpływu podejmowanych decyzji biznesowych na majątek należący nie tylko do nich, ale również członków ich rodzin.

W takich przypadkach skuteczną ochronę może zapewnić ubezpieczenie OC dla menedżerów najwyższego szczebla. Jego podstawowym celem jest zabezpieczenie majątku zarządzających przed roszczeniami związa-nymi z zarządzaniem firmą. Praktycznie wszyscy ubezpieczyciele, którzy na polskim rynku oferują tego typu ubezpieczenia, standardowo obejmują ochroną także członków bliskiej rodziny zarządzających (np. współ-małżonków, dzieci), oraz spadkobierców przedstawicieli prawnych – w zakresie, w jakim dane roszczenie może dotyczyć ich sytuacji majątkowej.

Zakres ubezpieczenia OC dla top managementu obejmuje dwa podstawowe elementy. Pierwszym z nich są koszty związane z pomocą prawną, w tym m.in. koszty ekspertyz i opinii. Drugim elementem ubezpieczenia są koszty wynikające z ewentualnego odszkodowania. Roszczenia tego typu są wówczas pokrywane do wyso-kości limitu głównego polisy. Dlatego też jedną z najważniejszych kwestii w tym zakresie jest ustalenie limitu odpowiedzialności polisy na odpowiednim poziomie. Wysokość limitu powinna być skorelowana z zakresem i skalą działalności firmy, ale także zakresem terytorialnym prowadzonej działalności. W przypadku prowa-dzenia działalności poza granicami Polski powinien być on wyższy, w szczególności na terytorium Stanów Zjednoczonych Ameryki lub Kanady. Pamiętać należy również o tym, że w ramach głównego limitu odpo-wiedzialności ustalane są podlimity, które mają zastosowanie do poszczególnych rozszerzeń ochrony/klauzul dodatkowych i powodują wyczerpywanie się limitu głównego. Wyjątek od tej reguły stanowią tzw. „nad-wyżkowe koszty obrony”, które pojawiają się coraz częściej w polisach OC członków organów spółek kapita-łowych. W przypadku, gdy limit odpowiedzialności zostanie wyczerpany w związku z jednym lub kilkoma roszczeniami (np. na koszty obrony lub ewentualne odszkodowania), to osobom ubezpieczonym będzie wów-czas przysługiwał dodatkowy limit na koszty obrony przed nowymi roszczeniami. Należy jednak pamiętać, że obecnie wysokość limitu dla nadwyżkowych kosztów obrony jest stosunkowo niska. Z reguły utrzymuje się bowiem na poziomie poniżej 10% głównego limitu odpowiedzialności. Jest to kolejny argument wskazujący na konieczność właściwego ustalenia limitu głównego polisy.

W polisach zawieranych w zachodniej Europie lub w Ameryce Północnej można także spotkać zapisy wprowa-dzające dodatkową ochronę dla imiennie wskazanych członków zarządu lub rady nadzorczej, tzw. „Additional Side A Limit”. Polega ona na dodatkowym limicie dla kosztów obrony i pokrycia ewentualnych odszkodowań dla konkretnych osób, w przypadku wyczerpania głównego limitu odpowiedzialności polisy. Najczęściej tego typu rozwiązania stosowane są dla osób pełniących funkcje w organach spółek z ramienia instytucji finanso-wych, np. funduszy inwestycyjnych typu Private Equity.

Dorota StyczyńskaDyrektor, Departament Klientów Korporacyjnych specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółeke-mail: Dorota_Styczynska@aon.pl

Adam KuichBroker, Departament Klientów Korporacyjnych specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółeke-mail: Adam_Kuich@aon.pl

50

Należy zauważyć, że podstawowy zakres ochrony można rozszerzyć i dostosować do sytuacji danej firmy poprzez odpowiednie zmiany warunków ubezpieczenia oraz wprowadzenie klauzul dodatkowych. Szczególnego znacze-nia nabierają one w przypadku prowadzenia działalności lub posiadania spółek zależnych poza granicami Polski. Dobrym przykładem może być rozszerzenie o kary i grzywny cywilno-prawne na rzecz organów administra-cyjnych. Wśród najczęściej spotykanych rozszerzeń ochrony znajdują się koszty odzyskania dobrego imienia, koszty awaryjne, koszty uzyskania poręczenia majątkowego czy też koszty poniesione przed wniesieniem rosz-czenia. W Polsce bardzo częstą praktyką jest natomiast rozszerzenie zapewniające ochronę dla odpowiedzialno-ści z tytułu zaległości podatkowych zgodnie z art. 107 i 116 ordynacji podatkowej.

Istotnym rozszerzeniem ochrony z punktu widzenia obecnych członków organów spółki może być również dodatkowy okres składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. Z założenia polisa OC członków organów spółek kapitałowych obejmuje automatyczną ochroną wszystkich byłych, obec-nych i przyszłych członków zarządu lub rady nadzorczej. W momencie, gdy dana osoba przestanie być człon-kiem konkretnego organu spółki, nie ma już ona wpływu na fakt kontynuowania ubezpieczenia, ani na jego zakres. Jest to o tyle istotne, że ochroną są objęte roszczenia zgłoszone w trakcie okresu ubezpieczenia – zwy-kle rocznego. Jeśli polisa nie będzie kontynuowana, można zastosować tzw. Okres Dodatkowy na wypa-dek ewentualnych roszczeń po jej wygaśnięciu. Ochrona dotyczy wówczas zazwyczaj okresu 36 miesięcy od zakończenia okresu ubezpieczenia. Konieczne jest jednak spełnienie co najmniej jednego warunku – brak wykupienia takiej polisy u innego ubezpieczyciela. Czasami występuje także obowiązek dopłaty dodatkowej składki. Ograniczenia takie nie występują jednak w przypadku włączenia do ochrony dodatkowego okresu składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. W takim przypadku byli człon-kowie zarządu lub rady nadzorczej mają dodatkowy czas (zwykle 60 miesięcy po zakończeniu okresu ubez-pieczenia ostatniej polisy u danego ubezpieczyciela) na poinformowanie ubezpieczyciela o roszczeniach zgło-szonych w stosunku do nich z tytułu działań, zaniechań lub uchybień zaistniałych w trakcie pełnienia funkcji w zarządzie lub radzie nadzorczej danej spółki.

Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce

51

Wyzwania w obszarze fuzji i przejęć w dobie kryzysu Dynamika transakcji M&A (Mergers&Acquisitions) zdecydowanie słabnie w okresie deko-niunktury. W ostatnich miesiącach bardzo wyraźnie odczuwamy to również w Polsce. Wiele firm, które jeszcze w połowie 2008 roku miały daleko zaawansowane plany ekspansji, musiało je zrewidować w obliczu kryzysu. Jednocześnie, duża grupa przedsiębiorstw chętnie pozyskałaby inwestora, jednakże wielkość kapitału który mogą obecnie uzyskać nie jest dla nich satysfakcjonująca. Wreszcie, działania w obszarze nowych akwizycji ograniczyli rów-nież tak aktywni w latach 2003-2008 gracze, jak fundusze Private Equity.

Na pierwszy rzut oka, wydawać by się mogło, że wraz ze spowolnieniem w obszarze fuzji i przejęć, na zna-czeniu tracą również wyzwania, które nieustannie towarzyszyły w ubiegłych latach transakcjom M&A. Nic bardziej mylnego.

Wobec problemów z finansowaniem transakcji i braku chęci sprzedaży firm przy aktualnej wycenie, tym bar-dziej istotne staje się ograniczenie ryzyk, które mogą zagrozić powodzeniu transakcji. Warunkiem koniecz-nym jest jednak umiejętne wykorzystanie dostępnych narzędzi. Skupmy się na tych, które – na każdym etapie transakcji M&A – są istotne z punktu widzenia ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem. Przejęcie firmy Wyobraźmy sobie sytuację, w której kupujący stara się znaleźć atrakcyjną dla niego transakcję za odpowia-dającą mu cenę i z możliwym do zaakceptowania ryzykiem. Jego podstawowym celem jest wówczas ograni-czenie ryzyka znalezienia przysłowiowego „trupa w szafie”, czyli zakupu firmy wraz z niezidentyfikowanymi wcześniej zobowiązaniami, które mogą się zmaterializować już po zamknięciu transakcji.

Najczęściej praktykowanym na rynku sposobem uniknięcia takiego ryzyka, jest przeprowadzanie badań spółki (Due Diligence) przez ekspertów finansowych i prawnych. Doświadczenie pokazuje, że przynosi ono wymierne korzyści, lecz niestety, badania tego typu są wciąż zaniedbywane w zakresie dotyczącym ubezpie-czeń. Natomiast Due Diligence w obszarze ubezpieczeniowym identyfikuje i kwantyfikuje ryzyka, które mogą mieć znaczący wpływ na bilans oraz rachunek zysków i strat spółki. Takie badanie, przeprowadzone przez kupującego w odpowiednim czasie, ogranicza możliwość ukrycia faktycznego stanu podmiotu transakcji a dodatkowo, pozwala uwzględnić w wycenie wykryte ryzyka.

Wyjście z inwestycji/sprzedaż firmyW obecnej sytuacji w szczególności nie wolno dopuścić do tego, by kupujący, bazując na przeprowadzonym przez siebie badaniu Due Diligence, doprowadził do redukcji ceny. Dlatego też coraz większa liczba sprzeda-jących dąży obecnie do zachowania kontroli nad całym procesem sprzedaży we wszystkich jego zakresach, m.in. przez przygotowanie większości wymaganych informacji. Niezwykle pomocnym narzędziem w takiej sytuacji jest ubezpieczeniowe Due Diligence. Pozwala ono na bardziej efektywne podejście do kwestii zarzą-dzania ryzykiem m.in. dzięki zidentyfikowaniu we wczesnym etapie obszarów, które mogą negatywnie wpły-nąć na cenę transakcji.

Barbara TimofiejukDyrektor ds. rozwoju i obsługispecjalizacja: Doradztwo w procesach fuzji i przejęće-mail: Barbara_Timofiejuk@aon.pl

52

Ponadto, ubezpieczeniowe Due Diligence, tak jak przeprowadzane przez sprzedającego badanie tego typu w każdym innym obszarze, pozwala ograniczyć niedogodności i niezadowolenie wewnątrz własnej organi zacji, poprzez ograniczenie liczby doradców działających na zlecenie potencjalnych kupujących.

Negocjacja warunków SPAW trakcie negocjacji warunków SPA (Sale & Purchase Agreement), zarówno sprzedający, jak i kupujący dążą do uzyskania korzystnych dla siebie warunków, przez co negocjacje mogą się załamać z wielu powodów.

Wsparciem transakcji w takim momencie może być transfer wybranych ryzyk na ubezpieczyciela. Specja-listyczne produkty, wypracowane w ostatnich latach przez rynek ubezpieczeniowy, są często bardziej ela-styczną alternatywą dla rozwiązań tradycyjnych, takich jak rachunki escrow, gwarancje bankowe czy inne zabezpieczenia finansowe.

Przykładowe sytuacje, w których specjalnie dopasowane do charakteru transakcji produkty ubezpieczeniowe mogą pomóc w zamknięciu transakcji są opisane poniżej:• Kupujący określił minimalną wysokość limitu gwarancji, którą może zaakceptować. Sprzedający oferuje

jednak stosunkowo niski poziom gwarancji, a różnica jest nie do przyjęcia dla kupującego. • Transakcja niesie ze sobą ryzyko roszczenia podatkowego albo zniesienia obowiązujących patentów lub

licencji. Nawet opinie eksperckie nie są w stanie zagwarantować pomyślnego dla kupującego scenariusza wydarzeń.

• Badania Due Diligece wykazały toczący się spór sądowy. Negatywny wyrok sądu lub wysokość zasądzonego odszkodowania mogą zniweczyć transakcję. Analogiczna sytuacja może mieć miejsce np. w przypadku otwartego roszczenia ubezpieczeniowego.

• Transakcja zbliża się do zamknięcia, ale zanieczyszczenia środowiska albo niejasna polityka władz w kwe-stii dochodzenia roszczeń blokują transakcję.

W opisanych wyżej sytuacjach problem można z powodzeniem rozwiązać poprzez transfer ryzyka w całości lub wybranej części na ubezpieczyciela.

Odpowiedzialność kadry zarządzającej W sytuacji rosnącej presji na poprawę wyników operacyjnych firmy, jednoczesnym wzroście świadomości udziałowców i interesariuszy spółek oraz niełatwym otoczeniu rynkowym, na znaczeniu zyskuje odpowied-nie zabezpieczenie odpowiedzialności cywilnej kadry zarządzającej. Rola ubezpieczenia,zarówno po stronie kupującego, jak i sprzedającego, jest szczególnie istotna w sytuacjach zwiększonego ryzyka, którym jest trans-akcja M&A, czy też wyjście z inwestycji poprzez IPO (Initial Public Offering). W takich właśnie sytuacjach, należy zwrócić uwagę, by zrozumieć zawiłości umów D&O (Directors&Officers) oraz uzyskać optymalne dla danego ryzyka warunki ubezpieczenia.

Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług

Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług

55

n Aon w Polsce

Aon Corporation jest wiodącym dostawcą usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubez-pieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poprzez swoją sieć oraz 36 000 profesjonalnych specjalistów Aon oferuje swoim klientom innowacyjne i efektywne rozwiąza-nia z obszaru zarządzania ryzykiem oraz produktywności pracowników. (www.aon.com). Aon jest obecny w Polsce od 1992 roku i jest jednym z liderów na lokalnym rynku. Działalność prowadzi w formie dwóch podmiotów: Aon Polska Sp. z o.o. oraz Aon Affinity Polska Sp. z o.o. Zatrudniamy ponad 120 pracowników w 5 biurach w kraju: Katowicach, Poznaniu, Szczecinie, Wrocławiu i Warszawie.

Aon Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w takich obszarach jak:

Konsulting i usługi brokerskie w zakresie ubezpieczeń majątkowych, komunikacyjnych, finansowych oraz pracowniczych. Metodologia pracy Aon – zwana „Risk Based Broking” – zakłada, że podstawą przygotowania dobrego rozwiązania w zakresie ubezpieczeń jest dogłębne zrozumienie specyfiki działalności Klienta, m.in. celów, wyzwań i potrzeb. Stanowi to bazę dla określenia profilu ryzyka oraz zdolności finansowej organizacji do jego ponoszenia, a w konsekwencji zaproponowania rozwiązania dopasowanego do potrzeb.

Wspieramy działalność klientów z różnych branż, a w szczególności:• Energetycznej• Budowlanej• Finansowej• Nieruchomości komercyjnych• Transportowej i Logistycznej• Hotelarskiej• Ochrony zdrowia• Działalności produkcyjnej (wielu zakresów)• Sektora publicznego

Usługi zarządzania ryzykiemPoprzez zespół Aon Global Risk Consulting oraz specjalistów z dziedziny zarządzania ryzykiem, oferujemy w pełni zintegrowane usługi od procesów identyfikacji i oceny ryzyka począwszy, po opracowanie rozwiąza-nia w zakresie kontroli operacyjnej i finansowej ryzyka.

Wspieramy naszych Klientów:• Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM)• Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe• Doradzając w zakresie wykorzystania „captives”• Projektując programy zarządzania ciągłością działalności i zarządzania kryzysowego• Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typy PPP/PFI

Aon Affinity Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w tworzeniu, wdrażaniu i obsłudze specjalnych programów ubezpieczeń, których beneficjentami są grupy osób indywidualnych o podobnych potrzebach ubezpieczenio-wych (np. grupy zawodowe, pracownicy jednego przedsiębiorstwa, klienci jednego dostawcy).

56

n Kontakt w związku z raportem

Radoslaw Ziomko Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL Tel. +48 609 886 603E-Mail: Radoslaw_Ziomko@aon.pl

Janusz Slobosz Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL Tel. + 48 603 330 801E-Mail: Janusz_Slobosz@aon.pl

Załączniki do raportu

Załączniki do raportu

59

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji

Dominujące techniki oceny ryzyka

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 54% 64% 78% 25% 58%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 23% 24% 14% 50% 0%

Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 15% 6% 3% 17% 17%

Opina zewnętrznych doradców 8% 6% 3% 8% 25%

Nie wiem 0% 0% 3% 0% 0%

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu

23% 45% 47% 33% 25%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 38% 30% 31% 25% 0%

Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych

31% 18% 17% 42% 42%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 8% 6% 6% 0% 33%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 67% 64% 70% 65% 64% 50% 78% 50%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 17% 27% 0% 26% 27% 13% 0% 30%

Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 17% 0% 10% 3% 0% 25% 0% 20%

Opina zewnętrznych doradców 0% 0% 20% 6% 9% 13% 22% 0%

Nie wiem 0% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu

33% 27% 60% 58% 45% 0% 33% 25%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 33% 27% 10% 26% 36% 38% 11% 35%

Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych

33% 36% 20% 13% 9% 50% 22% 35%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 0% 9% 10% 3% 9% 13% 33% 5%

60

Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 23% 39% 42% 25% 25%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 62% 18% 31% 8% 8%

Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację

15% 30% 14% 25% 33%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm

0% 12% 8% 33% 25%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat 0% 0% 0% 8% 8%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy

17% 45% 50% 35% 36% 13% 33% 35%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 50% 9% 20% 32% 27% 13% 44% 15%

Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację

17% 45% 20% 16% 9% 38% 0% 35%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm

17% 0% 10% 10% 27% 25% 11% 15%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat

0% 0% 0% 3% 0% 13% 0% 0%

Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczeniowego

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Koszty transferu ryzyka 62% 82% 83% 75% 92%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 38% 27% 25% 33% 25%

Koszty zatrzymania ryzyka 8% 24% 22% 42% 25%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 8% 24% 14% 17% 17%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Koszty transferu ryzyka 83% 64% 100% 77% 100% 88% 67% 75%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 67% 9% 0% 29% 18% 50% 56% 25%

Koszty zatrzymania ryzyka 17% 45% 20% 13% 45% 38% 33% 10%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 0% 27% 30% 6% 18% 13% 44% 15%

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 38% 70% 61% 75% 75%

Poprawione standardy zarządzania 31% 42% 42% 50% 42%

Usprawniona kontrola wewnętrzna 15% 33% 44% 50% 50%

Poprawiona strategia działania 23% 30% 33% 50% 25%

Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)

31% 30% 36% 25% 17%

Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 8% 24% 11% 33% 42%

Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 15% 15% 17% 17% 17%

Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 0% 21% 17% 8% 25%

Większy zwrot z inwestycji 15% 18% 6% 0% 0%

Załączniki do raportu

61

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka

83% 55% 70% 61% 36% 100% 56% 70%

Poprawione standardy zarządzania 67% 45% 60% 26% 45% 38% 56% 40%

Usprawniona kontrola wewnętrzna 17% 45% 40% 42% 45% 13% 22% 50%

Poprawiona strategia działania 50% 36% 40% 29% 45% 25% 22% 25%

Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)

17% 18% 10% 35% 36% 50% 33% 30%

Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego

17% 0% 50% 13% 27% 25% 22% 25%

Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa

0% 36% 10% 19% 9% 0% 22% 15%

Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 33% 18% 30% 16% 0% 13% 11% 15%

Większy zwrot z inwestycji 0% 18% 10% 13% 0% 0% 11% 10%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Niestabilność ekonomiczna 83% 73% 80% 48% 64% 75% 22% 61%

Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności

50% 45% 30% 42% 36% 13% 44% 11%

Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 33% 18% 0% 23% 27% 13% 22% 33%

Presja ze strony klientów 17% 9% 20% 16% 18% 25% 0% 17%

Ekstremalne zdarzenia naturalne 17% 9% 10% 6% 9% 0% 33% 11%

Polityczna niestabilność 17% 9% 0% 6% 9% 0% 0% 0%

Inne 0% 0% 0% 0% 0% 13% 11% 0%

Brak czynników zewnętrznych 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0%

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Niestabilność ekonomiczna 67% 72% 50% 58% 50%

Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności

17% 22% 44% 33% 50%

Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 8% 19% 17% 42% 42%

Presja ze strony klientów 17% 13% 11% 33% 17%

Ekstremalne zdarzenia naturalne 17% 13% 11% 0% 8%

Polityczna niestabilność 0% 9% 3% 8% 0%

Inne 0% 6% 0% 0% 0%

Brak czynników zewnętrznych 0% 0% 3% 0% 0%

62

Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania ryzykiem?

Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu

Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)?

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Tak 38% 27% 14% 67% 25%

Nie 38% 21% 22% 0% 42%

Częściowo 23% 52% 61% 33% 33%

Nie wiem 0% 0% 3% 0% 0%

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 31% 36% 47% 17% 42%

Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem

31% 42% 19% 58% 42%

Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo)

23% 15% 33% 17% 8%

Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół)

8% 6% 0% 8% 8%

Nie wiem 8% 0% 0% 0% 0%

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym

23% 0% 3% 25% 17%

Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym

8% 12% 3% 8% 17%

Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji 8% 15% 19% 25% 25%

Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji 54% 73% 75% 42% 42%

Nie wiem 8% 0% 0% 0% 0%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Tak 50% 9% 30% 26% 18% 38% 22% 40%

Nie 17% 27% 10% 32% 18% 25% 11% 25%

Częściowo 33% 64% 60% 42% 64% 25% 67% 35%

Nie wiem 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 0%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 67% 55% 20% 39% 27% 0% 56% 40%

Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem

17% 18% 50% 35% 55% 25% 22% 40%

Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo)

17% 27% 20% 26% 18% 25% 22% 15%

Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół)

0% 0% 10% 0% 0% 50% 0% 0%

Nie wiem 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5%

Załączniki do raportu

63

Czy organizacja posiada formalny departament/zespół zarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami?

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Tak 15% 15% 14% 17% 50%

Nie 85% 85% 86% 83% 50%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym

0% 0% 0% 3% 0% 0% 22% 30%

Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym

0% 18% 10% 0% 0% 38% 11% 10%

Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji 17% 27% 10% 19% 18% 25% 22% 10%

Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji 83% 55% 80% 77% 82% 38% 44% 45%

Nie wiem 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Tak 33% 27% 0% 3% 9% 38% 44% 30%

Nie 67% 73% 100% 97% 91% 63% 56% 70%

Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów

27% 46% 35% 30% 50%

CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 55% 21% 39% 20% 0%

Audyt wewnętrzny 9% 0% 16% 20% 17%

Dział ksiegowości 0% 14% 3% 0% 0%

Komitet ds ryzyka 9% 4% 0% 10% 0%

Dział prawny 0% 0% 3% 10% 0%

Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń 0% 4% 3% 0% 0%

Zarząd 0% 7% 0% 0% 0%

Inne 0% 4% 0% 10% 33%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów

25% 38% 60% 27% 50% 20% 80% 36%

CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 25% 0% 20% 43% 40% 40% 0% 29%

Audyt wewnętrzny 25% 13% 0% 17% 0% 0% 0% 14%

Dział ksiegowości 25% 25% 0% 3% 0% 20% 0% 0%

Komitet ds ryzyka 0% 0% 10% 0% 10% 0% 0% 7%

Dział prawny 0% 13% 0% 3% 0% 0% 0% 0%

Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń 0% 0% 0% 3% 0% 0% 20% 0%

Zarząd 0% 13% 10% 0% 0% 0% 0% 0%

Inne 0% 0% 0% 3% 0% 20% 0% 14%

64

Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów

0% 20% 40% 100% 33%

Biuro Zarządu 100% 0% 20% 0% 33%

CEO, Prezes, Dyrektor Generalny 0% 40% 40% 0% 0%

Departament Finanów/ Skarbu 0% 0% 0% 0% 33%

Departament Zasobów Ludzkich 0% 20% 0% 0% 0%

Chief Risk Officer (CRO) 0% 20% 0% 0% 0%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów

50% 33% 0% 0% 100% 67% 25% 17%

Biuro Zarządu 0% 0% 0% 100% 0% 0% 50% 33%

CEO, Prezes, Dyrektor Generalny 50% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 33%

Departament Finanów/ Skarbu 0% 0% 0% 0% 0% 0% 25% 17%

Departament Zasobów Ludzkich 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Chief Risk Officer (CRO) 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0%

Liczba osób zatrudnionych w dpartamencie zarządzania ryzykiem

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

1-2 50% 60% 20% 100% 17%

3-5 50% 40% 20% 0% 67%

6-8 0% 0% 0% 0% 17%

9-11 0% 0% 40% 0% 0%

Ponad 11 0% 0% 20% 0% 0%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

1-2 50% 0% 0% 0% 100% 67% 25% 50%

3-5 0% 33% 0% 100% 0% 33% 50% 50%

6-8 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

9-11 0% 33% 0% 0% 0% 0% 25% 0%

Ponad 11 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Załączniki do raportu

65

Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych

14% 46% 40% 22% 33%

Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka

14% 29% 33% 56% 33%

Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych

43% 17% 40% 11% 33%

Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”)

29% 42% 23% 22% 22%

Zarządzanie ryzykiem kredytowym 14% 38% 23% 33% 11%

Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia

43% 13% 17% 33% 22%

Usługi kontroli ryzyka, prewencja 0% 29% 23% 22% 0%

Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń

0% 17% 13% 44% 0%

Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka

0% 8% 13% 11% 33%

Planowanie ciągłości działalności 0% 29% 7% 0% 0%

Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie transferu ryzyka

0% 8% 20% 11% 0%

Systemy zarządzania informacją o ryzyku/szkodach

0% 13% 10% 22% 0%

„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 0% 4% 10% 11% 11%

Brak 0% 0% 3% 0% 0%

Zasady korzystania z zewnętrznych doradców

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Bieżące prace konsultacyjne 54% 52% 75% 67% 50%

Outsoursing część działań 38% 39% 39% 25% 58%

Prace projektowe 23% 30% 42% 8% 42%

Żadne z powyższych 46% 27% 17% 25% 25%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Bieżące prace konsultacyjne 83% 64% 40% 45% 91% 63% 89% 60%

Outsoursing część działań 33% 45% 50% 23% 55% 50% 67% 35%

Prace projektowe 33% 64% 30% 10% 45% 50% 56% 25%

Żadne z powyższych 17% 9% 30% 39% 9% 25% 11% 30%

66

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych

40% 30% 57% 16% 50% 33% 63% 36%

Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka

40% 60% 14% 16% 30% 50% 75% 14%

Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych

0% 40% 29% 37% 30% 17% 50% 14%

Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”)

80% 20% 14% 26% 40% 33% 25% 21%

Zarządzanie ryzykiem kredytowym 40% 50% 14% 37% 30% 17% 25% 0%

Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia

20% 20% 14% 11% 10% 17% 38% 36%

Usługi kontroli ryzyka, prewencja 20% 30% 29% 21% 10% 17% 25% 14%

Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń

20% 30% 0% 26% 10% 0% 0% 14%

Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka

0% 10% 0% 21% 0% 17% 25% 14%

Planowanie ciągłości działalności 20% 0% 0% 5% 30% 0% 25% 14%

Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie transferu ryzyka

0% 10% 29% 11% 10% 17% 13% 7%

Systemy zarządzania informacją o ryzyku/szkodach

40% 0% 14% 11% 0% 0% 13% 14%

„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 0% 20% 0% 11% 10% 17% 0% 0%

Brak 0% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0%

Najbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym

PRZYCHODY (mln)

50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+

Większa elastyczność 38% 64% 61% 58% 33%

Szersza ochrona ubezpieczeniowa 23% 39% 47% 50% 58%

Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę

46% 36% 42% 42% 58%

Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk

31% 36% 44% 42% 33%

Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód

15% 15% 25% 58% 17%

Lepsza jakość usług 8% 27% 25% 17% 33%

BRANŻA

BudownictwoChemiczny i Farma­ceutyczny

Działalnośc produkcyjna

Handel Hurtowy i Detaliczny

Rolno­ ­spożywczy

Transport i Logistyka

Zasoby natu­ralne i usługi dla ludności

Inne

Większa elastyczność 67% 55% 70% 52% 73% 75% 44% 40%

Szersza ochrona ubezpieczeniowa 33% 45% 30% 48% 45% 50% 44% 40%

Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę

50% 27% 40% 45% 45% 63% 44% 35%

Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk

50% 27% 60% 29% 36% 25% 67% 40%

Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód

17% 45% 20% 23% 18% 13% 11% 30%

Lepsza jakość usług 0% 27% 30% 29% 9% 63% 0% 20%

Aon Polska Sp. z o.o.

Al. Jana Pawła II 12

00-124 Warszawa, PL