Zarzadzanie cały zbiór

8/10/2019 Zarzadzanie cay zbir

1/374

ISTOTA ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska


2/374

ZARZADZANIETO ZNACZY CO?Zarzdzanie przedsibiorstwem; bankiem;

sektorem publicznym;

strategiczne;

domem;

ludmi; projektami;

finansami;

wiedz; transportem;

produkcj; czasem;

edukacj; kultur; w kryzysie;

midzynarodowe; nieruchomoci.

Agnieszka Sopiska


3/374

ZARZDZANIE- RNE PERSPEKTYWY

PRYZMAT FUNKCJI (planowanie, organizowanie, przewodzenie,kontrolowanie)

PRYZMAT POZIOMW (strategiczne, taktyczne, operacyjne)

PRYZMAT DZIEDZIN ORGANIZACJI (marketingiem, zaopatrzeniem,produkcj, sprzeda, finansami..)

PRYZMAT ZASOBW (finansami, ludmi, majtkiem trwaym, wiedz,czasem, .)

PRYZMAT PROBLEMW (wartoci, wiedz, projektami, w kryzysie)

PRYZMAT KATEGORII ORGANIZACJI (w organizacjach nastawionych nazysk, organizacjach non-profit; grupach kapitaowych, MSP.)

PRYZMAT PODEJ/KIERUNKW (klasyczne, behawioralne, ilociowe,systemowe, sytuacyjne)

Agnieszka Sopiska


4/374

Zarzdzaniezestaw dziaa(obejmujcy: planowanie i podejmowanie

decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie pracy

czonkw organizacji)skierowanych na wykorzystanie wszystkich dostpnychzasobw organizacji

dla osignicia okrelonych celw.

Planowanie i

podejmowanie

decyzji

Przewodzenie

(kierowanie;

motywowanie)

Organizowanie

Kontrolowanie

Zasoby

Ludzkie

Finansowe

Fizyczne

Informacyjne

Zasoby

materialne i

niematerialne

Cele organizacji

Przetrwanie irozwj

Zrwnowaonefunkcjonowanie

Maksymalizacjazysku

Wzrost wartoci

Cele dugookresowei krtkookresowe

Cele strategiczne,

taktyczne i

operacyjne

Agnieszka Sopiska


5/374

Klasyfikacja zasobw przedsibiorstwa:

Klasyczne podejcie- 2 (3) podstawowe kategorie zasobw: Kapita Praca (Ziemia)

Wspczesne podejcie-zasobem jest wszystko to, co mona

traktowa w kategoriach silnych i sabych stron

przedsibiorstwa.

Agnieszka Sopiska


6/374

Systematyzacja zasobw przedsibiorstwa

ZASOBY

MATERIALNE

Zapasy

Rzeczowy majtek trway

Finanse

NIEMATERIALNE

Relacje

Wiedza

Systemy zarzdzania

Kompetencje

Kultura organizacyjna

Agnieszka Sopiska


7/374

CELE ORGANIZACJI-TO PRZYSZY PODANY STAN LUB REZULTAT DZIAANIA ORGANIZACJI

3 ZASADY USTALANIA CELW:

musz by sformuowane w kategoriach MIERZALNYCH

naley okreli TERMIN ICH REALIZACJI

powinny stanowi WYZWANIE dla

przedsibiorstwa ale musz by OSIGALNE

Agnieszka Sopiska


8/374

FUNKCJE-Planowanie

Okrelenie trybu dziaania

Wyznaczenie celworganizacji

Okrelenie sposobu ich realizacji (planw)

Elementem planowania jest podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji - wybr trybu dziaania spord

zestawu dostpnych moliwoci

Agnieszka Sopiska


9/374

FUNKCJE- Organizowanie

Koordynacja dziaa i zasobw (logiczne ich grupowanie)

Porzdkowanie i przydzielanie pracy, uprawnie decyzyjnych i

zasobw poszczeglnym czonkom organizacji

Projektowanie struktur dziaania

Rne cele wymagaj rnych struktur organizacyjnych

Agnieszka Sopiska


10/374

FUNKCJE-Przewodzenie

(kierowanie; motywowanie)

Kierowanie ludmi i ich motywowanie do

realizacji zamierzonych celw organizacji.

Agnieszka Sopiska


11/374

FUNKCJE-

Kontrolowanie

Obserwowanie postpw organizacji w realizacji jej celw.

Obserwowanie i ocena dziaa,

Wprowadzanie biecych korekt

Agnieszka Sopiska


12/374

Proces zarzdzania teoria a praktyka

Teoriasystematyczny cig nastpujcych po sobie funkcji zarzdzania

Praktykarealizacja kilku funkcji jednoczenie

Planowanie ipodejmowanie

decyzji

Przewodzenie

(kierowanie;

motywowanie)

Organizowanie

Kontrolowanie

Agnieszka Sopiska


13/374

Poziomy zarzdzania

Obszar zarzdzania (dziedzina)

Szczebelzarz

dzania

Marketing, Finanse, B&R, Produkcja, Zaopatrzenie, Zasoby ludzkie itp.

strategiczny

operacyjny

taktyczny

Agnieszka Sopiska


14/374

EWOLUCJA NAUK OZARZDZANIU

Agnieszka Sopiska


15/374

GENERACJE W ZARZDZANIUGeneracja Okres

rozwoju

Gwny nacisk Osignicia Prekursorzy/ gwni

przedstawiciele

Pierwsza

generacja

Koniec

XIX i

pocz. XX

w.

Wydajno pracy;Produktywnorodkwwytwrczych.

Naukowe zarzdzanie;Harmonogramy;

System tamowy;Struktury hierarchiczne;

F.W. Taylor; H. Fayol; H.

Emerson; H. LeChatelier; K.

Adamiecki; F. B. Gilberth; H.

Gantt; E. Mayo; H. Ford

Drugageneracja

Koniec IIw. w.;lata 50 i

60 XXw.

Jakociowepodejcie dozarzdzania

Teoria podejmowania decyzji;Badania operacyjne;

Podejcie systemowe;Zarzdzanieprzez cele;Pocztki zarzdzaniastrategicznego

H. A. Simon; P.F. Drucker; J. C.March; R. L. Ackoff; L. F.

Forrester; G. Nadler; T.

Kotarbiski

Trzecia

generacja

Lata 70 i

80- te XX

w.

Zwrcenie uwagina ludzi

Humanizacja pracy;

Systemy motywacyjne;

Partycypacja;

Elastyczne systemy pracy;

Zarzdzanie strategiczne;Marketing i controling

P. F Drucker; P.R. Cateor; L.M.

Hess; K.M. Dunst; S. Blumental;

J. O. Brien

Agnieszka Sopiska


16/374

GENERACJE W ZARZDZANIU

c.d.

Czwarta

generacjaLata 80 i

90-te XX

w.

Nacisk na

ostatnifunkcjzarzdzania-kontrolowanie

Nowoczesne zasady zarzdzaniaorganizacyjnego;

Twrcze zarzdzanie;Rozwijanie zdolnoci i sprawnociludzkich;

Zarzdzanie strategiczne i innowacyjne;Marketing i controlling strategiczny;Struktury sieciowe;

R.W. Webber;

P.F. Drucker

Pitageneracja

PrzeomXX i XXI w.

Sprostanie

globalizacji i

wirtualizacjiorganizacji

Zarzdzanie strategiczne;Zarzdzaniedynamiczne;Zarzdzanie wiedz;

Kapita intelektualny;Struktury sieciowe;

Zarzdzanie firmami globalnymi;Outsourcing;

Zarzdzanie scenariuszowe;Postmodernizm w zarzdzaniu

Z. Strategiczne: H.I. Ansoff;

R. L. Ackoff; H. Mintzberg;

M.E Porter; E. Wrapp; C.K.Prahalad; G. Hamel;

Z. Wiedz: G. Probst; S.Raub; K. Ramhard;

KI: L. Edvinsson; T.A.

Stewart; R. S. Kaplan; S.M.

Malone; A. Brooking; K.

Sveiby

Agnieszka Sopiska


17/374

Ewolucja nauki o organizacji i zarzdzaniu:

Poszerzenie perspektywy zainteresowa(od stanowiska pracy do zoonych sieci organizacji)

Przeniesienie zainteresowania z organizacji na jej otoczenie(od zainteresowania wntrzem do koncentracji na zmianach otoczenia)

Ewolucja traktowania organizacji

(od analogii organizacja-maszyna do analogii organizacja-ameba)

Agnieszka Sopiska


18/374

Nowe koncepcje zarzdzania

Zarzdzanie wiedz, kapitaem intelektualnym;

Postmodernizm w zarzdzaniu

Agnieszka Sopiska


19/374

Zarzdzanie wiedz- rne interpretacje

Grupa

zainteresowanychInterpretacja

Stratedzy,

przedsibiorcyWzrost konkurencyjny poprzez poszukiwanie nowych zastosowawiedzy, tworzenie nowych przedsiwzi opartych na wiedzy;rozwjwiedzy i kompetencji

Informatycy Tworzenie systemw informatycznych, baz danych, systemweksperckich, sztucznej inteligencji; odpowiednia kodyfikacja, system

zbierania i udostpniania wiedzy przy wykorzystaniu narzdzi IT

Finansici, ksigowi Budowanie wartoci firmy w oparciu o wiedz;pomiar kapitauintelektualnego, aktyww niematerialnych firmy

HR-owcy Rozwj kapitau ludzkiego; dzielenie si wiedz; budowanie kulturywiedzy; wspieranie kreatywnoci

Marketing-owcy Zdobywanie wiedzy o rynku i konkurentach; wykorzystanie wiedzy do

rozwoju nowych produktw/ usug

Agnieszka Sopiska


20/374

Postmodernizm w zarzdzaniu

Gareth Morgan (1986). Podstawowa refleksja: wiat nieuporzdkowany, zmienny, chaotyczny, podzielony

na fragmenty o nieostrych granicach.

W wtpliwo poddawane s wszelkie systemy wartoci jako arbitralne ideterminujce czowieka.

Nie formuuje si normatywnych wnioskw, a jedynie przedstawia wizj wiata iobrazy organizacji.

Istniej dwie moliwe reakcje na otaczajcy wiat chaosu:

Fundamentalizm (redukcja niepewnoci przez radykalne uproszczeniarzeczywistoci, lansowanie chwytliwych hase, poszukiwanie magicznych formu

sukcesu)Konstruktywizm(komplikowanie wiata przez tworzenie z elementwrzeczywistych wasnych konstrukcji, umoliwiajcych na pewien czas zrozumieniepewnego fragmentu otaczajcej nas siatki powiza i poruszania si w niej).

Agnieszka Sopiska


21/374

wiatowe tendencje w zarzdzaniu XXI wieku:

Globalizacja

Wzrost rozmiarw i wartoci przedsibiorstw Wzrost specjalizacji- odejcie od konglomeratw Wzrost znaczenia rozwoju zewntrznego przez fuzje i przejcia

Wzrost roli informacji i kapitau intelektualnego Wirtualizacja dziaania Rozwj nowych form struktur dziaalnoci gospodarczej (struktury

macierzowe, sieciowe)

Zastpowanie konkurencji kooperacj

Wzrost znaczenia zarzdzania midzykulturowego, zarzdzanierznorodnoci Stawianie na otwarte innowacje i zarzdzanie wiedz.

Agnieszka Sopiska


22/374

ZARZDZANIE W XXI WIEKU

CECHY PRZEDSIBIORSTWA

Innowacyjne

Adaptatywne

Elastyczne

Efektywne

Szybkie

CECHY MENEDERA

Umiejtnoci dziaania w

zmienionym, turbulentnym i

nieprzewidywalnym otoczeniu.

Gotowo do porzucenia

dotychczasowych dziaa.

Gotowo do ustawicznej nauki.

Agnieszka Sopiska


23/374

PODSTAWOWE KIERUNKI

ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska


24/374

Kierunki zarzdzania:

1. Podejcie klasyczne: (organizacja to maszyna)

Naukowa organizacja pracy (priorytetem- zwikszenie wydajnoci warsztatu pracy)

Zarzdzanie administracyjne ( priorytetem- stworzenie zasad zarzdzania zoonymi

organizacjami- fabrykami)

2. Podejcie behawioralne(organizacja to ludzie; stosunki midzyludzkie)

3. Podejcie ilociowa (zastosowanie modeli matematycznych do sytuacji

kierowniczych)

4. Podejcie systemowe (organizacja to system, bdca podsystemem otoczenia)

5. Podejcie sytuacyjne (relatywizm)

Agnieszka Sopiska


25/374

1. PODEJCIE KLASYCZNEprzeom XIX/XX wieku

Organizacja to maszyna, mechanizm;

Ludzie to idealnie dopasowane trybiki maszyny;

Obowizuje podejcie normatywne;

Tworzenie wzorcw i standardw zarzdzania.

Denie do precyzyjnego opisu wntrza organizacji w celu jej

usprawnienia;

Agnieszka Sopiska


26/374

1a-Podejcie klasyczne: Naukowe zarzdzanie

Gwniprzedstawiciele

Dokonania

Frederick W.Taylor(1856-1915)

inynier

Twrca: naukowej organizacji pracy, opartej o 4 zasady:

Okreleniejednej, najlepszej metody efektywnego wykonania pracy;

Naukowa selekcja pracownikw (dopasowanie fizyczne);

Motywacja finansowa pracownikw (system akordowy);

Funkcja majstra (podzia odpowiedzialnoci)

Henry L. Gantt(1861-19919)

doradca

organizacyjny

Twrca:Systemu pacowego pensja + bonus (za przekroczenie minimalnego limitu produkcji);Wykresw programowania produkcji tzw. wykresy Gantta- projekt dzieli si nazadania okrelajc czas realizacji kadego z nich

Lillian Gilbreth(1878-1972)

Frank Gilbreth(1868-1924)

Twrcytrjpozycyjnego planu awansw (pracownik jednoczenie pracuje, przygotowuje

si do awansu i szkoli nastpc);

Badali zwizek pomidzy ergonomiwykonywanych ruchw a wydajnoci

pracownikw

Inni : Henry Ford;

Karol Adamiecki

Agnieszka Sopiska


27/374


28/374

Zasady sprawnego zarzdzania wg Fayola

1. Podzia pracy (specjalizacja gwarantem wzrostu efektywnoci)

2. Autorytet (niezbdny do wykonywania obowizkw kierowniczych)3. Dyscyplina(czonkowie organizacji musza szanowa reguy gry)

4. Jedno rozkazodawstwa (kady podwadny ma jednego szefa)

5. Jedno kierownictwa (podobne czynnoci w kompetencji jednego kierownika)

6. Podporzdkowanie interesu jednostki interesowi ogu

7. Wynagrodzenie(sprawiedliwe- adekwatne do wysiku, odpowiedzialnoci,dowiadczenia)

8. Centralizacja

9. Hierarchia(wadza z gry na d, informacja z dou do gry)

10. ad (koordynacja zasobw w czasie i lokalizacji)

11. Sprawiedliwo (w stosunku do podwadnych)

12. Stabilizacja personelu (unikanie fluktuacji pracownikw)

13. Inicjatywa(swoboda ich podejmowania przez podwadnych)

14. Harmonia(naley popiera prace zespoow i ducha zespou, jedno grupy).

Agnieszka Sopiska


29/374

OCENA PODEJCIA KLASYCZNEGO DO ZARZDZANIA:

Osignicia:

Naukowe podejcie do procesu zarzdzania;

Wypracowanie praktycznych funkcji i zasad kierowania;

Prekursorzy dzisiejszej linii produkcyjnej;

Twrcy technik sprawnociowych (badania pracy);

Twrcy naukowego doboru i doskonalenia robotnikw- konieczno szkole;

Twrcy projektowania metod pracy.

Zastrzeenia:

Bdne zaoenie penego racjonalizmu postpowania ludzi;

Niedocenianie potrzeb wyszego rzdu (spoecznych);

Oparcie systemu motywacji jedynie o bodce pacowe;

Pominicie istnienia organizacji nieformalnej;

Oparcie teorii jedynie na dowiadczeniu;

Agnieszka Sopiska


30/374

2. PODEJCIE BEHAWIORALNE-lata 20-30 XX wieku

Koncentracja na zachowaniu pracownika w kontekcie

organizacji;

Zoono ludzkiego zachowania;

Pracownik jako cenny zasb organizacji;

Motywacja, dynamika grupowa, procesy interpersonalne

Agnieszka Sopiska


31/374

2. PODEJCIE BEHAWIORALNEGwni przedstawiciele Dokonania

Abraham Maslow

(1908-1970)

Twrca piramidy potrzeb (potrzeby niszego i wyszego rzdu);

Elton Mayo

(1880-1949)

Twrca ruchu wspdziaania midzy kierownictwem i pracownikami:

Prowadzi badania nad wpywem dziaania grup nieformalnych na

wydajno pracy;

Twrca koncepcji czowieka spoecznego (jako przeciwstawienie

czowieka racjonalnego); klimatu organizacyjnego.

Douglas McGregor

(1906-1964)

Twrca teorii X i Y - czowieka leniwego i pracowitego z natury;

Inni: J. W. Reddin; Robert Owen; Mary Follett; Chester Barnard

Agnieszka Sopiska


32/374

Potrze

by

rozwo

ju

Piramida potrzeb wedug Maslowa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby

bezpieczestwa

Potrzeby spoecznePrzynalenoci do grupy

Potrzeby

uznania

Potrze

byredukcji

odczuwanychbrakw

Samorealizacja

Katedra Zarzdzania w Gospodarce

Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie


33/374

Agnieszka Sopiska

Potrzeby czowiekaKategoria

potrzeb

Charakterystyka Przykad

Potrzeby

fizjologiczne

zapewniaj przetrwanie iprawidowe funkcjonowanieorganizmu ludzkiego

potrzeba pragnienia,

potrzeba otrzymywania wynagrodzenia za pracpotrzeba snu.

Potrzeby

bezpieczestwa

zapewniaj bezpieczestwoosobiste i socjalne kadego

czowieka

potrzeba dachu nad gowpotrzeba ochrony przed krzywd fizyczn,potrzeba dbania o zdrowie.

Potrzeby

przynalenoci dogrupy

zapewniaj kontakty z innymiosobami lub grupami

potrzeba mioci,potrzeba akceptacji ze strony innych osb,

Potrzeby uznania zapewniaj szacunek ze stronyinnych osb

potrzeba niezalenoci,potrzeba szacunku dla samego siebie,

potrzeba uwagi ze strony innych.

Potrzeba

samorealizacji

zapewniaj denie doosignicia tego, co jest moliwe

potrzeba rozwoju osobistego,

potrzeba odnoszenia sukcesw,potrzeba awansu w pracy.


34/374

Agnieszka Sopiska

Elton MayoUdowodni: praca ludzka jest dziaalnoci zespoow ludzie wiksz wag przywizuj do stosunkw

midzyludzkich anieli do rodzaju wykonywanej pracy dobre stosunki z innymi ludmi powoduj psychiczne

stany zadowolenia kierownictwo musi si troszczy o pracownikw przynaleno do grup nieformalnych jest bardzo wana

dla pracownikw naley stosowa zrnicowane narzdzia motywacyjne.Stworzy pojcie klimatu organizacyjnego i czowieka

spoecznego.


35/374

Teoria X i teoria Y McGregora

dwa pogldy na temat czowieka

TEORIA X

Czowiek nie lubi i unika pracy;

Czowiek musi by zmuszany lubzagroony karami, aby pracowa;

Czowiek jest pasywny i nie umieorganizowa sobie pracy;

Czowiek niechtnie przyjmujeodpowiedzialno.

TEORIA Y

Dla czowieka praca jestnaturaln potrzeb;

Pracownika motywuje

satysfakcja z pracy, a nieprzymus;

Czowiek twrczo rozwizujeproblemy i dy dopodejmowaniaodpowiedzialnoci;

Nagrody s skuteczniejsze nikary.

Agnieszka Sopiska


36/374


37/374

3. PODEJCIE ILOCIOWE- lata 40 XX wiekubadania operacyjne i teoria decyzji

Koncentruje si na zastosowaniu modeli i metod matematycznych do sytuacji

kierowniczych;

Oparta o matematyczne, ekonometryczne modele symulujce dany problem i

alternatywne rozwizania pod wzgldem ich racjonalnoci;

Zaleta-uwiadomienie zoonoci problemw zarzdzania;

Wada-nie wszystkie zachowania ludzkie da si przeoy na modele

ekonometryczne;

P.Blackett; Robert McNamara; Tex Thornton; eksperci Arthura D.Little

Agnieszka Sopiska

4 O JCI SYS OW


38/374

4. PODEJCIE SYSTEMOWE-lata 50 XX wieku:

Analogia do biologii;

Organizacja jako system wspzalenych podsystemw, gdzie zmiana

jednego dotyka caoci;

Organizacja jako podsystem wikszego systemu (organizacja a

otoczenie);

Wyodrbnienie systemw o charakterze zamknitym i otwartym;

Agnieszka Sopiska


39/374

PODEJCIE SYSTEMOWE

Twrc teorii systemw jest biolog Ludwig von Bertalanffy.

Kady system skada si z elementw i relacji pomidzynimi.

Celem systemu jest taka jego konstrukcja aby wszystkie czciwspprzyczyniaysi do powodzenia caoci

W kadym systemie moemy wydzieli podsystemyktrepowizane s pomidzy sob na zasadzie sprzeniazwrotnego.

Agnieszka Sopiska


40/374


41/374

ORGANIZACJA

Agnieszka Sopiska


42/374

Organizacja- 3 znaczenia pojcia

W sensie rzeczowymrzecz, obiekt, cao realizujca okrelone cele, zoona z czci (ludzi) iwyposaona w okrelone zasoby.

W sensie czynnociowym (procesowym)organizowanie czego lub organizowanie si; pasmo lub splot zdarze,pewien proces.

W sensie atrybutowymcecha, atrybut, konstrukcja i struktura wewntrzna.

Agnieszka Sopiska


43/374


44/374

Organizacje

nieformalneformalne

Przedsibiorstwo

Szpital

Szkoa

Armia

Teatr

Pastwo

Agenda rzdowa

Podwrkowa druyna piki

Klub mionikw ksiek s-f

Bractwo przyjaci wina

Klub brydowy

Agnieszka Sopiska


45/374

Rodzaje organizacji

formalne i nieformalne;

prywatne, publiczne, pozarzdowe;

gospodarcze (w tym przedsibiorstwo), organizacje

non- profit;

lokalne, regionalne, krajowe, midzynarodowe,

globalne;

mikroprzedsibiorstwa, mae, rednie, due.

Agnieszka Sopiska


46/374

Elementy organizacji

1. Cele i zadania (jednostkowe, zbiory)

2. Plan(program, sposb osigania celu)

3. Zasoby(uzyskiwane od innych organizacji)

Agnieszka Sopiska


47/374

CYKL YCIA ORGANIZACJI

Faza ycia

Narodziny Wzrost Dojrzao Schyek

WEJCIE NARYNEK

Agnieszka Sopiska

DUADYNAMIKA

WZROSTU ZDOBYCIE

STABILIZACJI

CEL

PRZETRWANIE


48/374

Rozwj organizacji wg L. Greinera

Agnieszka Sopiska


49/374

Gwne metafory organizacji

Mechanizm (maszyna)

ywy organizm

System, Gra

Ameba

Agnieszka Sopiska


50/374

ORGANIZACJA= MASZYNA

F. W. Taylor, M. Weber, H. Fayol

-obowizuje podejcie normatywne

-ludzie to idealnie dopasowane trybiki maszyny

-denie do precyzyjnego opisu wntrza organizacji w celu jej usprawnienia

-tworzenie wzorcw i standardw zarzdzania

Agnieszka Sopiska


51/374

ORGANIZACJA= YWY ORGANIZM

analogia przejta z nurtu psychologicznego i socjologicznego

priorytetem jest przetrwanie i dostosowanie si organizacji do zmian

zewntrznych

obowizuje podejcie sytuacyjne do badania i opisu problemw

koncepcja zarzdzania strategicznego i przedsibiorstwa ekologicznego

Agnieszka Sopiska


52/374

ORGANIZACJA= SYSTEM, GRA

analogia przejta z teorii systemw

organizacja to podsystem wikszego systemu gospodarki, sama skada si

take z podsystemw

gwny nacisk na powizania organizacji z otoczeniem i wewntrznymi

podsystemami

pracownicy to aktorzy, gracze od ktrych zaley wynik gry

Agnieszka Sopiska


53/374

ORGANIZACJA= SYSTEM

Organizacja = uporzdkowany systemskadajcy si z czterech podsystemw

cele

Wyposaeniematerialnetechniczne

ludzie

Struktura

formalna

Agnieszka Sopiska


54/374

ORGANIZACJA= AMEBA

zmienny ksztat budowy wewntrznej

organizacja wirtualna

atwo przystosowywania si do turbulentnego otoczenia

Agnieszka Sopiska


55/374

INNE METAFORY ORGANIZACJI (G. Morgan):

Agnieszka Sopiska


56/374

Metafory organizacji (Kendall):

Agnieszka Sopiska


57/374

KRYTERIA OCENY ORGANIZACJI:

Dobraorganizacja

Praktyka:

Dobra=

najbardziejpodziwiana

Klasyfikacje wgekspertw

Teoria

(prakseologia):

Dobra= sprawna

Skuteczno

Ekonomiczno

Korzystno

Agnieszka Sopiska


58/374

SKUTECZNO:

Ocena zblienia si do celu dziaania.

Dziaanie skuteczne-jeli podmiot osign cel w peni lub wjakim stopniu

Dziaanie nieskuteczne (obojtne)- gdy podmiot nie zbliy sido osignicia celu

Dziaanie przeciwskuteczne- gdy dziaanie utrudnio lubwykluczyo osignicie celu

Agnieszka Sopiska


59/374

EKONOMICZNO:

Ocena relacjiuzyskanego efektu do poniesionego nakadu. Dziaanie ekonomiczne, gdy relacja > 1

Dziaanie nieekonomiczne, gdy relacja < 1

Odmianami ekonomicznoci s: wydajno i oszczdno.

Wydajniejsze jest dziaanie, ktre przynosi wicej efektw przy tych samychnakadach.

Oszczdniejsze jest dziaanie, ktre zapewnia te same efekty przymniejszych nakadach.

Agnieszka Sopiska


60/374

KORZYSTNO:

Ocena cennoci uzyskanych wynikw(zamierzonych i niezamierzonych) oraz cennociponiesionych kosztw (przewidywanych inieprzewidywanych).

Dziaanie korzystne, gdy cenno wynikw > cenno kosztw.

Dziaanie niekorzystne, gdy cenno wynikw < cennoci kosztw.

Dziaanie obojtne, gdy cenno wynikw = cenno kosztw.

Korzystno i niekorzystno s stopniowalne.

Agnieszka Sopiska


61/374

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska


62/374

Otoczenie organizacji:

Otoczenie zewntrzne Otoczenie oglne(makro, dalsze, porednie)

Otoczenie celowe(sektorowe, konkurencyjne, bezporednie)

Otoczenie wewntrzne

Zarzd (rada nadzorcza, akcjonariusze)

Pracownicy

Kultura organizacyjna (wartoci zaoenia podstawowe,

normy, symbole)

Agnieszka Sopiska


63/374

INTERESARIUSZE

Osoby lub grupy osb porednio lub

bezporednio zainteresowane realizacj celw

przez organizacj.

zewntrzni = otoczenie celowe

wewntrzni = zarzd + pracownicy

Agnieszka Sopiska

O i d i bi


64/374

Otoczenie zewntrzne przedsibiorstwa

OTOCZENIE BEZPOREDNIE(CELOWE)

OTOCZENIE POREDNIE(OGLNE)

PRZEDSI

BIORSTWO

regulatorzy dostawcy

Partnerzy strategiczni

Uwarunkowania

ekonomiczne

Uwarunkowania

prawne

Uwarunkowania

polityczne

Uwarunkowania spoeczne(kulturowe)

Uwarunkowania

technologiczne

Uwarunkowania

midzynarodowe

Uwarunkowania

demograficzne

konkurenci

aktualni i potencjalni

waciciele

Uwarunkowania

geograficzneklienci

Zwizkizawodowe

Agnieszka Sopiska


65/374

ORGANIZACJA VS OTOCZENIE

Zalenoci jednokierunkowe-

otoczenie oglne (MAKRO)

Wzajemne relacje- otoczenie celowe;

otoczenie wewntrzne (KONKURENCYJNE)

Agnieszka Sopiska


66/374

Stopa wzrostu ekonomicznego

Stopa procentowa

System podatkowy

Polityka monetarna Kursy walutowe

Stopa inflacji

Stopa bezrobocia

Struktura gospodarki

Sposb funkcjonowania rynku

Organizacja rynku kapitaowego itp..

Otoczenie ekonomiczne


67/374

Skracanie cyklu ycia technologii

Niecigo zmian technologicznych

Technologie substytucyjne Tempo zmian w procesach produkcyjnych

Zaplecze naukowo- badawcze

Rozwj nowych technologii

Otoczenie technologiczne


68/374

Styl ycia i model rodziny

Mody

Rola pastwa Globalizacja ycia

Kalifornizacja potrzeb

Nacisk na ochron rodowiska Status kobiety

Otoczenie spoeczne


69/374

Wskanik urodze

Struktura wiekowa spoeczestwa

Struktura narodowociowa

Otoczenie demograficzne


70/374

Czonkostwo w organizacjachmidzynarodowych

Zmiany legislacyjne Bariery biurokratyczne

Pakty polityczne itp..

Otoczenie polityczne i prawne


71/374

Integracja z UE

Izolacja pastwa

Konkurencja krajw rozwijajcych si Konflikt midzypastwowy

Otoczenie midzynarodowe


72/374

Pooenie

Klimat

Uksztatowanie powierzchni

Otoczenie geograficzne


73/374

OTOCZENIE KONKURENCYJNE SEKTOROWE)

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSI-

BIORSTWOlienci dostawcy

konkurenci istniejcy

i potencjalni

ekonomiczne

olityczne

spoeczne

technologiczne

idzynarodowe

rawne

demograficzne

Otoczenie tworzone

przez wszystkie

podmioty gospodarcze

ktre maj zprzedsibiorstwempowizaniakooperacyjne lub

konkurencyjne.

Agnieszka Sopiska


74/374

Segmentacja dziaalnoci firmy

Przychody firmy z

rnych dziedzin

dziaalnoci

Agnieszka Sopiska

Sektor to cz przemysu grupujca przedsibiorstwa produkujce wyroby

lub usugi o podobnym przeznaczeniu i sprzedajca je na tym samym

geograficznie rynku.


75/374

CZYNNIKI KSZTATUJCE SYTUACJ


76/374

CZYNNIKI KSZTATUJCE SYTUACJ

KONKURENCYJN W SEKTORZE

5 SI PORTERA

Sia

przetargowa

dostawcw

Sia

przetargowa

nabywcw

Groba pojawienia

si

nowych produktw

Rywalizacjamidzy

przedsibiorstwami

sektora

Groba pojawienia

si

substytutw

Agnieszka Sopiska

Ocena punktowa atrakcyjnoci sektora


77/374

Ocena punktowa atrakcyjnoci sektora

Maksymalna ocena: 150 punktw

Lp. Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartokryterium

w sektorzeod 1 do 5

Ocena

waona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielko rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowno sektora

Stopie koncentracji sektora

Ostro walki konkurencyjnej

Wysoko barier wejciaWysoko barier wyjcia

Groba pojawienia si substytutw

Groba pojawienia si nowych konkurentw

Pewno zaopatrzenia

Stabilno technologiczna

Moliwo rnicowania produktw

Moliwodywersyfikowania dziaalnoci

Sezonowo i cykliczno

Zagroenie rodowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

czna ocena 30

Agnieszka Sopiska


78/374

Cechy wspczesnego otoczenia firmy

Silne wahania koniunktury Liberalizacja gospodarek

Przyspieszona internacjonalizacja i globalizacja

Coraz wiksza konkurencja

Wzrost roli rynkw finansowych Ogromne przyspieszenie technologiczne

Nowe procesy informatyczne, rewolucja wirtualna

Coraz krtsze cykle ycia produktw

Znaczne zmiany demograficzne Nowe wartoci w spoeczestwie

Wzrost wiadomoci i znaczenia ekologii

Agnieszka Sopiska


79/374

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA

ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska


80/374

FUNKCJE ZARZDZANIA-PLANOWANIE

Planowanie - okrelenie trybu dziaania

Wyznaczenie celworganizacji

Okrelenie sposobu ich realizacji (planw)

Elementem planowania jest podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji - wybr trybu dziaania spord

zestawu dostpnych moliwoci

Agnieszka Sopiska

P l i


81/374

Proces planowania

Wizja

Misja

(kim jestemy i dokd zmierzamy?)

Cele strategiczne Plany strategiczne

Cele operacyjne Plany operacyjne

Cele taktyczne Plany taktyczne

Agnieszka Sopiska

RNE SFORMUOWANIA CELW


82/374

RNE SFORMUOWANIA CELWSTRATEGICZNYCH

1. Osiganie trwaej przewagi konkurencyjnej.

2. Zwikszanie wartoci firmy dla akcjonariuszy.

3. Dostosowywanie si do zmian otoczenia.

4. Wzrost przedsibiorstwa.5. Rozwj przedsibiorstwa.

6. Budowanie trwaej obecnoci na rynku.

7. Utrzymanie potencjau rozwojowego ikonkurencyjnego w dugiej perspektywieczasowej.

Agnieszka Sopiska

WIZJA/ MISJA PRZEDSIEBIORSTWA


83/374

WIZJA/ MISJA PRZEDSIEBIORSTWAWIZJA-To wyobraenie kierownictwa przedsibiorstwa co do kierunku jego

rozwoju i tego czym przedsibiorstwo bdzie si zajmowao wprzyszoci.

MISJA-Jest pisemnym wyrazem wizji kierownictwa ( waciciela)

przedsibiorstwa co do perspektyw jego rozwoju.

Pokazuje co przedsibiorstwo chce osign, na jakich rynkach chcedziaa, czym bdzie si kierowa w swoich dziaaniach.

W jasny sposb okrela co przedsibiorstwo chce uczyni dlazaspokojenia potrzeb swoich klientw.

Pokazuje zamiar zajcia okrelonej pozycji przez przedsibiorstwo

PYTANIA POMAGAJCE


84/374

SFORMUOWA WIZJ/MISJ

1. Jakiego rodzaju dziaalno prowadzimy?

2. Jak dziaalnoci chcielibymy si zajmowa w przyszoci?(co?, dla kogo,? w jaki sposb?)

1. Jak zmiany technologiczne wpyn na struktur naszego przemysu?

2. Jakie s moliwe scenariusze zdarze w naszym otoczeniu?

3. Kto bdzie w przyszoci naszym konkurentem? dostawc?partnerem?

4. Czego bd oczekiwa nasi klienci w przyszoci?

5. Jakie s oczekiwania wobec naszego przedsibiorstwa?

Agnieszka Sopiska

Regionalna sie lokali szybkiej obsugi


85/374

Regionalna sie lokali szybkiej obsugi

Misja

Nasz misj jest prowadzenie sieci lokali, ktre bd przygotowywa i serwowawysokiej jakoci posiki, szybko i po rozsdnych cenach.

Cel strategiczny

Rozszerzy zakres dziaania na obszar caego kraju w przecigu 5 lat.

Cele taktyczne

Otwarcie 5 nowych

lokali rocznie

V-ce prezes

ds. operacji

Pozyska nowysegment klientw

V-ce prezes

ds. marketingu

Uzyska kredyt nasfinansowanie

V-ce prezes

ds. finansw

Zmniejszy iloodpadw o 5% rocznie

Kierownik lokalu

Zorganizowakampani promujczestawy niadaniowe

Dyrektor ds. reklamy

Pokry wszystkiezobowizania w cigu

30 dni

Kierownik

ksigowoci

Cele

taktyczne

Agnieszka Sopiska

C C l


86/374

Coca - ColaPlan strategiczny (wojna)

Zwikszenie udziau w wiatowym rynku napojworzewiajcych.

Plan taktyczny (bitwa)

Budowa nowego zakadu na pd. Francji wytwarzajcegokoncentrat napoju.

Budowa kolejnego zakadu produkcji napojw puszkowych wDunkierce.

Plany operacyjne (potyczka)

Procedura przyjcia nowych pracownikw.

Zorganizowanie przetargu na dostaw linii produkcyjnej.

Agnieszka Sopiska

W i l i


87/374

Wpyw otoczenia na proces planowania

Otoczenie stabilne Otoczenie turbulentne

Agnieszka Sopiska

Jeden scenariusz przyszoci

Jeden plan dziaania

Wiele scenariuszy przyszoci

Wiele planw dziaania

PROGNOZOWANIE ZMIAN CIGYCH


88/374

PROGNOZOWANIE ZMIAN CIGYCH

2012 2015

Agnieszka Sopiska


89/374

PROGNOZOWANIE ZMIAN NIECIGYCH

Lata

Poziomz

miennej

Wzrost

stabilizacja

2012

spadek

Agnieszka Sopiska

Planowanie strategiczne


90/374

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

wersja 1

(zerowa)

Scenariusznajbardziej

prawdopodobnyScenariuszpesymistyczny

Scenariusz

Optymistyczny

Firma

Otoczen

ie

Plan strategiczny

wersja 3(pesymistyczna)

Plan strategiczny

wersja 2(optymistyczna)

Agnieszka Sopiska


91/374

SABE SYGNAY

INFORMACJE O ZDARZENIACH W OTOCZENIU,

KTRE ZAPOWIADAJ W PRZYSZOCIPRZEOMOWE ZMIANY,

A NIE S ROZUMIANE I DOCENIANE PRZEZPRZEDSIBIORSTWA (ORGANIZACJE) OBECNIE.

Agnieszka Sopiska

FIRMY, KTRE NIE ZAREAGOWAY NA SABE SYGNAY,


92/374

, ,ZAPOWIADAJCE PRZEOMY TECHNOLOGICZNE:

JVCnajbardziej innowacyjna firma branyelektronicznej, wynalazca kasety VHSprzegapiaprzeom cyfrowy w produkcji telewizorw i zestawwmuzycznych,

Kodaklider rynku aparatw analogowych za pnowszed w fotografi cyfrow, podobnie FujiFilm iAGFA,

Sonyupowszechnia walkmana, ale zdystansowa jApple z iPodem.

Agnieszka Sopiska


93/374

STRATEGIA PRZEDSIBIORSTWA

Agnieszka Sopiska

POJCIE STRATEGII:


94/374

POJCIE STRATEGII:

Szkoa: Gwni przedstawiciele: Rozumienie strategii:

Planistyczna

(tradycyjna)

H. I. Ansoff; R. L. Ackoff;

K. R. AndrewsStrategia = szczegowyplan dziaania,rozkad jazdy gotowy do wdroenia.

Ewolucyjna E. Warpp; J.B. Quinn; H.Mintzberg

Strategia = wzorzec zachowania

powstajcy jako wypadkowa dziaania,okrelany ex post.

Pozycyjna M. E. Porter; E. Wrapp;K. Ohmae

Strategia = pozycja rynkowa

Zasobowa C. K. Prahalad; G.Hamel; B. Godziszewski

Strategia = perspektywa, trajektoria

rozwoju bdca wypadkow zasobw.

Agnieszka Sopiska

Dwie orientacje metodologiczne w


95/374

wypracowywaniu strategii przedsibiorstwa:

outside-in ( od zewntrz):Strategia jest ukierunkowana rynkowo, punktem wyjcia jest wizjaotoczenia rynkowego lub rynku;

Wizja rynku okrela cele strategiczne, strategie, modele biznesowe,procesy i struktury zarzdzania

inside-out ( od wewntrz):Strategia jest ukierunkowana zasobowo, punktem wyjcia szasoby, potencjay firmy.Najwaniejszym staje si efektywne wykorzystanie zasobw,

wzmocnienie i budowa potencjaw

Agnieszka Sopiska

Model strategii


96/374

Model strategiiStrategia rozwoju-

poziom caej firmy

Strategia konkurencji-

poziom SJB

Strategia funkcjonalna-

poziom danej funkcji

CO?

GDZIE?

DLA KOGO?

W JAKI SPOSB BYLEPSZYM OD

KONKURENTW?

JAK TO OSIGN NAPOZIOMIE

FUNKCJONALNYM?

Agnieszka Sopiska


97/374

TRZY DYLEMATY STRATEGII ROZWOJU

DYWERSYFIKACJA BRANOWA

EKSPANSJA

GEOGRAFICZNA

INTEGRACJA PIONOWA

Agnieszka Sopiska


98/374

1. SPECJALIZACJA CZY

DYWERSYFIKACJA?

Agnieszka Sopiska

ATUTY SPECJALIZACJI:


99/374

ATUTY SPECJALIZACJI:

Pozwala:

wykorzysta efekt skali ( efekt standaryzacji; efektdowiadcze);

szybko powikszy udzia w rynku; zwikszy obroty.

Jest uzasadniona w modych, dynamicznierozwijajcych si sektorach.

Agnieszka Sopiska

Cele dywersyfikacji


100/374

Cele dywersyfikacji

Rozproszenie ryzyka dziaania i niwelowaniesezonowoci

Odmodzenie portfela dziaalnoci

Osignicie efektu synergicznego

Agnieszka Sopiska


101/374

Sezonowo sprzeday piwa w Polscew tys. hektolitrw

Agnieszka Sopiska

Fazy ycia sektora


102/374

Fazy ycia sektora

Fazy

Kryteria

Narodziny Rozwj Dojrzao Starzenie si

Stopa wzrostu rednia dua saba i stabilna zerowa lub

ujemna

Moliwo

wzrostu

znaczna znaczna zerowa ujemna

Liczba

konkurentw

znaczna znaczna maa maa

Struktura

konkurencji

zmienna stabilizujca si stali liderzy oligopole

Technologie eksperymentalne rozwijajce si dojrzae schykowe

Dostp do

sektora

atwy moliwy bardzo trudny brak

zainteresowania

Agnieszka Sopiska

Faza ycia sektora- lokalizacja poszczeglnych


103/374

narodziny rozwj dojrzao schyek

biznesw

Agnieszka Sopiska

Synergia (2 2 5)


104/374

Synergia(2 + 2 = 5)

Wystpuje wtedy, gdyczna korzy wytwarzania dwch produktw lubwiadczenia dwch usug

przez jedno przedsibiorstwojest wysza ni suma korzyci wytwarzania tych produktw

lub wiadczeniatych usug przez dwa oddzielne przedsibiorstwa.

Korzy naley rozumie jakododatkowy przychd lub niszy koszt.

Agnieszka Sopiska

Typy synergii


105/374

Agnieszka Sopiska

Typy synergii

Technologiczne

Rynkowe

Operacyjne

Zarzdczo-Administracyjne

Finansowe

Rodzaje dywersyfikacji


106/374

Rodzaje dywersyfikacji

1. Branowa(rne sektory, brane)

2. Produktowa (w ramach jednego sektora, ale rne

podsektory)- rnicowanie

3. Rynkowa (rne segmenty klientw; nowe obszary

geograficzne)

Agnieszka Sopiska

Portfel dziaalnoci koncernu Siemens


107/374

Agnieszka Sopiska

rdo: Manager Magazin, lipiec 2008 r.

Urzdzenia dla

przemysu iinfrastruktury

(37,2 mld euro)

53%

Energetyka (21,5

mld euro)

31%

Medycyna

(11,5 mld

euro)

16%

w 2007 r.- dywersyfikacja branowa

Diagnostyka Rozwizania

Portfel koncernu Siemens

w 2007 roku w mld euro


108/374

Agnieszka Sopiskardo: Manager Magazin, lipiec 2008 r.

Automatyka 7,8

Technika

napdowa 7,6

Automatykabudynkowa 5,1

Osram 4,7

Rozwizania dlaprzemysu 6,8

Transport i

komunikacja 5,2

Serwis

energetyczny 10

Energia odnawialna 2

Przemys naftowy 1,8

Przesyanieenergii 4

Rozdzia energii 3,7

Diagnostyka

obrazowa 7

laboratoryjna 3 systemowe 1,5

Rodzaje dywersyfikacji branowej:


109/374

Agnieszka Sopiska

Rodzaje dywersyfikacji branowej:

1. Pokrewna:

Pozioma( wyr. konkurencyjne, produkty

uboczne, substytuty)

Pionowa(wstecz, wprzd)

2. Niepokrewna

Moliwoci rozwojuna drodze dywersyfikacji pokrewnej


110/374

Agnieszka Sopiska

Produkcjasurowcw Produkcjapodzespow

Produkcja

maszyn WzornictwoB+R

Dostawa

maszyn

Dostawa

podzespowDostawa

surowcw

Wyroby

konkurencyjne

Wyroby

substytucyjne

Produkty

uboczne

Transport

DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ

PRZEDSIBIORSTWO

Usugiposprzedaowe

Marketing

informacjiTransportDystrybucja

DYWERSYFIKACJA POZIOMA

Finansowanie

DYWERSYFIKACJA PIONOWA W PRZD

na drodze dywersyfikacji pokrewnej

PUAPKI DYWERSYFIKACJI


111/374

Agnieszka Sopiska

PUAPKI DYWERSYFIKACJI

PRZEINWESTOWANIE

ROZPROSZENIE RODKW

TRUDNO KOORDYNACJI/ZARZDZANIA


112/374

2. INTEGRACJA PIONOWA CZY

WIRTUALIZACJA?

Agnieszka Sopiska

INTEGRACJA PIONOWA


113/374

INTEGRACJA PIONOWA

CZENIE TECHNOLOGICZNIE ODRBNYCHRODZAJW DZIAALNOCI W TAKI SPOSB,

E UZYSKANE KOCOWE PRODUKTY/USUGI JEDNEJ Z NICH (OUT PUT) S

CZYNNIKAMI POCZTKOWYMI (IN PUT)DRUGIEJ DZIAALNOCI.

Agnieszka Sopiska

Pozycja firmy na ciece ekonomicznej-


114/374

Agnieszka Sopiska

Hortex w sokach

plantatorzy

przerbowocw/

warzyw nakoncentrat

przemysowy

produkcjasokw pakowanie sprzedahurtowa sprzedadetaliczna

K

O

N

SU

M

E

N

T

Stadia (poziomy) integracji przedsibiorstwa


115/374

Stadia (poziomy) integracji przedsibiorstwa

Organizacja z

zewntrznymidostawcami i

odbiorcami

usug oraz

produktw

Organizacja w

caocizintegrowana

Przejcieprzez firmy

zewntrznepomocniczych

funkcji

organizacji

Przejcieprzez firmy

zewntrznegwnychfunkcji

organizacji

Przejcieprzez firmy

zewntrznekluczowych

funkcji

organizacji

Agnieszka Sopiska

Organizacja WirtualnaOrganizacja selektywniezintegrowana

Wady i zalety integracji pionowej:


116/374

Wady i zalety integracji pionowej:

Zalety Bezpieczestwo dostaw

Brak kosztw transakcyjnych

Lepsza ochrona zasobw

Moliwo uzyskania efektuunikalnoci

Przechwycenie mary dostawcwlub dystrybutorw

Korzyci integracji technologicznej

i operacyjnej

Wady Wysokie koszty stae

Due potrzeby inwestycyjne

Brak efektu uczenia si

Wysokie koszty likwidacji Brak presji na obnianie cen i

podnoszenia jakoci przypewnym zbycie

Agnieszka Sopiska

Zakres wydziele


117/374

Agnieszka Sopiska

Wzgldne przewagi kompetencji / umiejtnocimae due

Zakres wydziele

Wartodla

od

biorcy

niska

wysokaLuka w

umiejtnociach

Selektywny

in/outsourcing

Kluczoweumiejtnoci

Insourcing

Standardowe

umiejetnoci

Outsourcing

Potencja

umiejtnoci

Selektywny

in/outsourcing

Strategie wobec dostawcw


118/374

Agnieszka Sopiska

Strategie wobec dostawcw

Siaprzedsi

biorstwa

Sia dostawcw

dua

rednia

maa

duaredniamaa

Dyktowanie

warunkw

Partnerska

wsppraca

Uniezalenianiesi


119/374

PRZESANKI EKSPANSJI GEOGRAFICZNEJ


120/374

PRZEDSIBIORSTW

KORZYCI KOSZTOWE na skutek EFEKTU SKALI;

ROZPROSZENIE RYZYKA;

ODMODZENIE PORTFELA;

WYDUENIE CYKLU YCIA PRODUKTU I TECHNOLOGII; WYKORZYSTANIE RNIC W KOSZTACH WYTWARZANIA I

KURSW WALUT

Agnieszka Sopiska

CECHY SEKTORW


121/374

PODATNYCH NA GLOBALIZACJ:

Podobne potrzeby klientw na caym wiecie

Moliwo standaryzacji produktu

Silne kosztowe zrnicowanie krajw

Silny efekt skali

Istnienie duych firm

Brak silnych politycznych i administracyjnych barier

wejcia

Agnieszka Sopiska

Firma globalna


122/374

Firma globalna

ma globalny produkt ma znaczcy udzia w wiatowej produkcji

sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co

najmniej w krajach Triady

ma rozerwany acuch wartoci i kieruje si w decyzjachinwestycyjnych kosztami i korzyciami komparatywnymi

jest do wyspecjalizowana

prowadzi globalny marketing

bilansuje efekty i nakady w skali caego wiata

ma midzynarodowy menedment i kultur jest zarzdzana w sposb scentralizowany

Agnieszka Sopiska

ZASADY LOKALIZACJI OGNIW ACUCHA WARTOCI


123/374

ZASADY LOKALIZACJI OGNIW ACUCHA WARTOCI

B+R W KRAJACH, KTRE: STANOWI RDO INNOWACJI

DYSPONUJ WYSOKO WYKWALIFIKOWAN KADR NAUKOWO-BADAWCZ

MAJ BARDZO WYMAGAJCYCH KONSUMENTW

DZIAALNO OPERACYJNA W KRAJACH, GDZIE: S NISKIE KOSZT PRACY, TANIE SUROWCE, NADMIAR DOBREJ KADRY.

BLISKO S DUE RYNKI ZBYTU

PANUJE DOBRY KLIMAT INWESTYCYJNY

DZIAAJ JU INNE FIRMY GLOBALNE LUB MIDZYNARODOWE ISTNIEJE EFEKT KRAJU POCHODZENIA

Agnieszka Sopiska

STRATEGIE PONADNARODOWE

wg Ch W Hilla i G R Jones


124/374

wg Ch. W. Hilla i G. R. Jones

oncentracja na lokalnych dostosowaniach

Ko

ncentracjan

akosztach

maa

dua

Strategia

transnarodowa

Strategia

midzynarodowa

Strategia

globalna

Strategia

wielonarodowa

maa dua

Agnieszka Sopiska

Formy wejcia na rynki zagraniczne


125/374

Formy wejcia na rynki zagraniczne

Korzyci ekonomiczne

Koszty i ryzyko

mae

due

duemae

eksport

umowy licencyjne

franchising

spki jv

wykup czciowy

zakadanie filii/wykup

Agnieszka Sopiska


126/374

Modelowe strategie rozwoju

Agnieszka Sopiska

d l ff


127/374

Model strategii rozwoju H. I. Ansoffa

ROZWJ

PRODUKTUDYWERSYFIKACJA

ROZWJ

RYNKUPENETRACJA

dotychczasowe nowe

dotychczasowe

nowe

Agnieszka Sopiska

Gwne kierunki dziaa w ramach strategii produktowo -k h


128/374

Penetracja rynku

intensyfikacja spoycia u dotychczasowych odbiorcw; przechwycenie odbiorcw od konkurentw; zdobycie odbiorcw, ktrzy do tej pory nie kupowali takich produktw lub usug.

Rozszerzenie rynku wejcie i opanowanie nowych rynkw geograficznych; wniknicie w rynki dodatkowe;

zdobycie nowych segmentw rynku.Rozwj produktw opracowanie nowych waciwoci i zastosowa produktu; produkcja zrnicowanych pod wzgldem jakoci odmian produktu; opracowanie dodatkowych modeli i wielkoci produktu; wzbogacanie produktu.

Dywersyfikacja dywersyfikacja pozioma; dywersyfikacja pionowa; dywersyfikacja niepokrewna.

rynkowych

Agnieszka Sopiska

Alternatywy w rozwojuprodukt-rynek


129/374

B4

C2

braneniepokrewne

branepokrewne

kilka lubwszystkiesektory

jednej brany

kilka lubwszystkieprodukty

jednegosektora

4

3

2

1

A B C D

Pozycja firmy C2:Firma dziaa w wielupokrewnych sektorach

jednej brany na kilkurynkach zagranicznych

Pozycja firmy B4:Firma dziaa w wieluniepokrewnychbranach (konglomerat)na rynku jednego kraju

Rozwj rynkuAgnieszka Sopiska

Macierz

rozwoju produkt-rynek


130/374

rozwoju produkt-rynek

lokalny krajowy midzynarodowy globalny

1 sektor

1 brana

branepokrewne

braneniepokrewne

Rozwjproduktu

Rozwj rynku Agnieszka Sopiska

Wybr segmentw produktowo-rynkowych


131/374

Agnieszka

Sopiska

R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3

P1

P2

P3

P1

P2

P3

P1

P2

P3

R1 R2 R3

P1

P2

P3

R1 R2 R3

P1

P2

P3

Pene pokrycie

produktowo-rynkoweSpecjalizacja

selektywna

Specjalizacja rynkowaSpecjalizacjaproduktowa

Koncentracja z jednym produktem(P2) na 1 segmencie rynku (R1)

Model strategii


132/374

Strategia rozwoju-

poziom caej firmy

Strategia konkurencji-

poziom SJB

Strategia funkcjonalna-

poziom danej funkcji

CO?

GDZIE?

DLA KOGO?

W JAKI SPOSB BYLEPSZYM OD

KONKURENTW?

JAK TO OSIGN NAPOZIOMIE

FUNKCJONALNYM?

Agnieszka Sopiska

DYLEMATY STRATEGII KONKURENCJI


133/374

DYLEMATY STRATEGII KONKURENCJI

1. PRZEWAGA KONKURENCYJNA I JEJ RDA

3. SPOSBZACHOWANIA

2. ZAKRES/OBSZARKONKUROWANIA

Agnieszka Sopiska

Przewaga konkurencyjna


134/374

Atuty przedsibiorstwa doceniane przez rynek,decydujce o sukcesie przedsibiorstwa wdanej dziedzinie dziaalnoci gospodarczej.

Przewag konkurencyjn charakteryzuje

wielko i trwao.

Agnieszka Sopiska

Strategie konkurencji M. E. Portera


135/374

Agnieszka Sopiska

Strategie konkurencji M. E. Portera

ZRNICOWANIEWIODCA POZYCJAKOSZTOWA

KONCENTRACJA

Przewaga strategiczna

Unikalno Niski kosztCele

strategiczn

e

W skali

caegosektora

W skali

segmentu

STRATEGIA PRZYWDZTWA KOSZTOWEGO


136/374

Agnieszka Sopiska

STRATEGIA PRZYWDZTWA KOSZTOWEGO

Polega na minimalizacji kosztw cakowitych iprzycigniciu klienta nisz cen ni konkurent.

Bazuje na efekcie dowiadcze powstajcym w wyniku:

ekonomiki skali; specjalizacji;

procesu uczenia si; substytucji kapitau i pracy

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

rzywa dowiadcze

Kosztjedn

ost.

Wolumen rod.

85%

STRATEGIA PRZYWDZTWA JAKOCIOWEGO(DYFERENCJACJI)


137/374

Agnieszka Sopiska

(DYFERENCJACJI)

Polega na oferowaniu klientowi unikatowego, dostosowanego dojego potrzeb wyrobu, za ktry gotw jest zapaci wicej.

Bazuje na efekcie wyrnienia moliwym do uzyskania dziki:

Podwyszanie wartoci uytkowej wyrobu:- unikalne wzornictwo- niezawodno techniczna

- ekskluzywno i maa liczba egzemplarzy

- unikalno receptury

Obnianie kosztw uytkowania

Modele strategii konkurencyjnych


138/374

Agnieszka Sopiska

Przywdztwo jakociowe

Przywdztwo kosztoweBrak strategii

Strategia zintegrowana

Koncentracja na kosztach

K

oncentracjana

jakoci


139/374

PRZEWAGI KONKURENCYJNE PRZEDSIBIORSTWA


140/374

Orientacja na jako

1

2

3

4

5

1 2 3 4 51

2

3

4

5

12345

Orientacja nakompleksowo

Orientacja na koszty

Orientacja na czas

Agnieszka Sopiska

Hipotetyczna struktura rynku


141/374

Agnieszka Sopiska

Strategie liderw rynkowych


142/374


Cel Utrzymanie dominujcej pozycji

Znalezienie sposobu na zwikszeniecznego popytu rynkowego (poszerzanie

rynku)

Kierunki

dziaa

Ochrona swojego wasnego udziau

w rynku

Zwikszenie udziau w rynku( nawet jeli jego wielko jest staa)

Agnieszka Sopiska

STRATEGIA NALADOWCY


143/374

Usprawniacz

Imitator

Klon

Agnieszka Sopiska

Strategie pretendentw rynkowych


144/374


Cel Zwikszy udzia w rynku,poprawi dotychczasow pozycj

Atak na konkurentaKierunki

dziaa

Atak na

Lidera rynkowego

Firmy o podobnej skali

Mae lokalne i regionalne firmy

Agnieszka Sopiska

Strategie specjalistw rynkowych


145/374


Specjalizacja skierowana na uytkownika finalnego

Specjalizacja pionowa

Specjalizacja wedug rozmiaru klienta

Specjalizacja nakierowana na obsug konkretnego klienta

Specjalici kanau dystrybucji

Specjalizacja produktw

Specjalizacja wedug kryterium cech produktw

Specjalizacja polegajca na wykonywaniu produktw na zamwienie

Specjalizacja jakociowo-cenowa

Specjalici usugowi

Agnieszka Sopiska

Waciwoci atrakcyjnej niszy rynkowej


146/374


Posiada odpowiednie rozmiary.

Posiada perspektywy rozwoju.

Nie interesuj si ni lider i pretendent.

Firma posiada odpowiednie kompetencje by obsugiwa dan nisz.

Firma moe broni si przed wikszymi uczestnikami si swojej reputacji.

.

Agnieszka Sopiska

POSTAWY ZACHOWA KONKURENCYJNYCH


147/374

KONFRONTACJA(strategia konkurencji czoowej)

OGRANICZONA KONFRONTACJI( strategia czoowej konkurencji przy jednoczesnym poszukiwaniusojusznikw)

UNIKANIE KONFRONTACJI(wybr niszy lub tworzenie monopolu; porozumienia kartelowe)

IGNOROWANIE KONKURENCJI (uzasadnione lub nie)

Agnieszka Sopiska

Inne wybory strategiczne:


148/374

Agnieszka Sopiska

Wybr sposobu rozwoju

(rozwj wewntrzny, rozwj zewntrzny)

Wybr technologii(eksperymentalne, czy bazowe)

Wybr rde finansowania

Wybr strategii personalnej

Wybr strategii marketingowej

Omawiane w ramach innych tematw.

Sposoby rozwoju


149/374

Rozwjwewntrzny (organiczny)

Rozwjzewntrzny

Rozbudowa

istniejcychobiektw

Inwestycje

typugreen field

Fuzje (poczenia)

Aliansestrategiczne

Przejcia (akwizycje)

Agnieszka Sopiska

Rozwj wewntrzny, a rozwj zewntrzny


150/374

Rozwj wewntrzny, a rozwj zewntrzny

Cechy Rozwj wewntrzny Rozwj zewntrzny

Ryzyko Mniejsze(Szycie na miar)

Due

Czas realizacji Dugi Krtki

Wymogi

finansowe

Mniejsze(Inwestycja wieloetapowa)

Due wkrtkim czasie

Efekty finansowe Odroczone w czasie Mog pojawi si natychmiast

Agnieszka Sopiska

FUZJA (POCZENIE) PRZEDSIBIORSTW


151/374

FUZJA TO POCZENIE SI DWCH LUB WICEJNIEZALENYCH PODMIOTW.

KADY Z PODMIOTW MUSI WYRAZI NA NI ZGOD.

JEELI PODMIOTEM POZOSTAJCYM JEST JEDNO Z CZCYCH SI

PRZEDSIBIORSTW PROCES TAKI NAZYWAMYINKORPORACJ (WCIELENIEM)

A + B = A lub B

JEELI OBA CZCE SI PODMIOTY TRAC OSOBOWO PRAWN A ZAMIAST

NICH POWSTAJE NOWE PRZEDSIBIORSTWO PROCES TAKI NAZYWAMYKONSOLIDACJ

A + B = C


Agnieszka Sopiska

PRZEJCIE (AKWIZYCJA) PRZEDSIBIORSTWA


152/374

( )

Przejcie polega na przeniesieniu kontroli nad dziaalnocigospodarcz przedsibiorstwa z jednej grupy inwestorw do

innej, przy czym przejmowane przedsibiorstwo nie traciosobowoci prawnej.

Zakup przez jeden podmiot caego lub wikszociowego pakietuudziaw drugiego podmiotu.

Partnerskie (przyjazne; biae)

Wrogie

Agnieszka Sopiska

ALIANS STRATEGICZNY


153/374

WSPPRACA MIDZY KONKURENTAMI PODJTA WOGRANICZONYM OBSZARZE I CZASIE

OGRANICZA, ALE NIE LIKWIDUJE KONKURENCJI MIDZY

ALIANTAMI

ALIANSE FORMALNE (JAWNE, LEGALNE)- MAJCE POTWIERDZENIE W PODPISANYCH UMOWACH;

ALIANSE NIEFORMALNE

Agnieszka Sopiska


154/374

PODEJMOWANIE DECYZJI

W ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska


155/374

Problem decyzyjny


156/374

Agnieszka Sopiska

to rnica miedzy stanem istniejcym a

podanym;

to odchylenie stanu istniejcego od stanu

podanego

Warunki konieczne do podjcia decyzji


157/374

Agnieszka Sopiska

Istnienie problemu decyzyjnego

Wybr wiadomy, celowy

Co najmniej dwa alternatywne rozwizania

problemu decyzyjnego

Wybr w oparciu o wczeniej przyjte kryteria

Fazy procesu decyzyjnego:

Faza I rozpoznanie problemu decyzyjnego


158/374

Agnieszka Sopiska

Faza I-rozpoznanie problemu decyzyjnego Na czym polega problem?

Czego dotyczy problem?

Gdzie i kiedy powsta?

Czy jest zoony?

Jakie s rda (przyczyny) problemu?

Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

Czy jest to problem powtarzalny, czy incydentalny?

Czy mona go zbagatelizowa?

Faza II- projektowanie rozwizania Jakie s moliwe warianty rozwizania problemu?

Jakie bd kryteria oceny rozwiza problemu?

Faza III- wyboru Jaki wariant rozwizania problemu zostanie wybrany?

Schemat oglny procesu podejmowania decyzji

OTOCZENIEORGANIZACJA


159/374

Agnieszka Sopiska

IDENTYFIKACJA PROBLEMU DECYZYJNEGO

czyli odchylenia pomidzy warunkami rzeczywistymi, a warunkami oczekiwanymi

co si wydarzyolub co moe si

wydarzy?

jaki powstaproblem?

gdzie? kiedy? w jakim

zakresie?

SYTUACJA DECYZYJNA

okolicznoci wywoujce potrzeb podjciadecyzji

OTOCZENIE

zmiany w otoczeniu

bliszym i dalszym

ORGANIZACJA

cele, zadania i wynikajce z nich wzorce iwarunki oczekiwane

IDENTYFIKACJA

moliwoci i ograniczerozwizywania problemu

IDENTYFIKACJA

zwizkwprzyczynowo-skutkowych

ZROZUMIENIE PROBLEMU DECYZYJNEGO

FAZAI

ROZPOZNAWANIA

jakijestproblem?

Schemat oglny procesu podejmowania decyzji c.d.



160/374

Agnieszka Sopiska

SFORMUOWANIEmoliwych rozwiza

SFORMUOWANIEkryteriw oceny rozwiza

okrelenie struktury problemudecyzyjnego

dobr metody rozwizania problemu

sformuowanie wariantw decyzji

opracowanie listy kryteriw rozwizaproblemu

okrelenie istotnoci (wagi)kadego kryterium

WYCENA POSZCZEGLNYCH WARIANTW DECYZJI

PORWNANIE ROZWIZAPOMIDZY SOB

WYBR OSTATECZNEJ DECYZJI

REALIZACJA DECYZJI

FAZAII

PROJEKTOWANIA

ROZWIZA

FAZ

AIII

OSTATE

CZNEGO

WYB

ORU


Ktrerozwizanie

jestna

jlepsze?

Jakiesmoliwe

rozwizaniaproblemu?

Kryteria wyboru


161/374

Agnieszka Sopiska

Trafno(stopie rozwizania problemu)

Ekonomiczno(stosunek ponoszonych nakadw do uzyskanychefektw)

atwo realizacji

Legalno(zgodno z obowizujcym prawem) Szybko (termin realizacji)

Ograniczone ryzyko

Im wicej kryteriw wyboru- tym mniejsze szanse na bezwzgldnoptymalizacj (szczeglnie, gdy kryteria s niemierzalne lub wzajemniesprzeczne).


162/374

Reguy decyzyjne w praktyce


163/374

W yciu codziennym najczciej stosowanajest jedna z 4 regu: dominacji, koniunkcji,dysjunkcji, leksykografii.

Przy podejmowaniu wanych decyzji wprzedsibiorstwie zaleca si stosowanie reguy

sumowania uytecznoci.

Agnieszka Sopiska


164/374

Syndrom grupowego mylenia


165/374

Agnieszka Sopiska

Pojawia si w sytuacji maksymalnego denia grupy do porozumienia sikosztem poszukiwania najlepszego rozwizania problemu decyzyjnego.

Konsekwencje:

Autocenzura zgaszanych pomysw

Poprzestanie na pierwszym zgoszonym pomyle

Ignorowanie negatywnych informacji

Wzajemne przekonywanie si o susznoci dokonanego wyboru

Faszywa jednomylno

Przeciwdziaaniesyndromowi grupowego mylenia


166/374

y g p g y

Nie narzucanie swojego stanowiska czonkom grupy-wypowiadanie si na kocu;

Podzia grupy na podgrupy;

Przydzielenie jednemu z czonkw roli adwokata diaba;

Zachcenie czonkw grupy do wypowiadania krytycznego

stanowiska dot. rozwizywanego problemu;

Organizowanie spotka ostatniej szansy.

Agnieszka Sopiska

Rodzaje decyzjiRodzaj


167/374

Agnieszka Sopiska

Rodzaj

decyzji

KryteriaSTRATEGICZNE TAKTYCZNE OPERACYJNE

Horyzont czasu odlegy redni bliski

Stopie pewnociosignicia wyniku

niski rosncy duy

Struktura problemu

decyzyjnego

znana w maymstopniu

znana czciowo znana cakowicie

Gwne rda danychi informacji

zewntrznezewntrzne iwewntrzne

wewntrzne

Charakter informacjizdecydowanaprzewaga inf.

zagregowanych

inf. zagregowane i

szczegoweinformacje szczegowe

Metody podejmowania

decyzjinie programowane mieszane programowane


168/374

BARIERY OGRANICZAJCERACJONALNO DECYZYJI

Agnieszka Sopiska

Racjonalno decyzji


169/374

Agnieszka Sopiska

Metodologiczna-toocena postpowania

decydenta:

Czy wykorzysta wszystkie

dostpne mu informacje?

Czy postpowa zgodnie z

zasadami i etapami procesu

decyzyjnego?

Czy wykaza wystarczajc

staranno i dobr wol w

procesie decyzyjnym?

Wybrdokonany na podstawie dostpnychinformacji i zgodnie z reguamisztukipodejmowania decyzji.

Rzeczowa-to:

ocena ostatecznego

rezultatu podjtej decyzji;

porwnanie wyniku podjtej

decyzji z jej celem

Wybr takiego wariantu dziaania,ktrego realizacja doprowadza doosignicia ustalonego celu dziaania.

Wyznaczniki racjonalnoci metodologicznej:


170/374

Agnieszka Sopiska

iloijakoinformacji

znajomoregu,zasad, procedur i metod

rozwizywaniaproblemwi podejmowania decyzji

oraz motywacja do jej podjcia

stan w jakim znajduje si ukad podejmujcy decyzj(czowiek,organizacja).

Racjonalno metodologiczna moe by oceniana wdowolnym momencie procesu decyzyjnego.

Wyznaczniki racjonalnoci rzeczowej:


171/374

Agnieszka Sopiska

racjonalno metodologiczna

stan otoczenia od momentuwprowadzenia decyzji do realizacji, a

do wystpienia ostatecznych skutkwtej decyzji

Racjonalno rzeczowa moe by oceniana dopiero po

zakoczeniu realizacji podjtej decyzji.

UWAGA


172/374

Agnieszka Sopiska

Decyzja racjonalna

metodologicznie moe

by nieracjonalna

rzeczowo.

Bariery ograniczajce racjonalno decyzji:

Bariera informacyjna


173/374

Agnieszka Sopiska

Bariera informacyjna

Ilo informacji

Jako informacji

Bariera zasobowa

Ludzie

Pienidze

Technologie Infrastruktura techniczna

Bariera osobowociowa i kompetencyjna decydenta Brak asertywnoci

Brak kreatywnoci

Skonno do ryzyka lub asekuranctwa

Kierowanie si emocjami

Bariery ograniczajce racjonalno- c.d.


174/374

Agnieszka Sopiska

Bariera spoeczna

Konflikt oczekiwa poszczeglnych jednostek lub grup

Bariera motywacyjna

Bariera organizacyjna

Za struktura organizacyjna (zbyt zbiurokratyzowana, zbyt

scentralizowana, zbyt smuka, zbyt sformalizowana) Tryb i procedura podejmowania decyzji (jednoosobowy/ grupowy)

Polityka kadrowa (ze decyzje dot. obsady stanowisk)

Bariera biurokratyczna

Bariera konkurencyjna (funkcjonowanie w warunkach kryzysu)

Sposoby zwikszania racjonalnoci decyzji


175/374

Podnoszenie kwalifikacji decydentwPodejmowanie decyzji w oparciu o naukowe

metody

Uspoecznienie procesu decyzyjnego

Utechnicznienie procesu decyzyjnego

Upraszczanie struktur organizacyjnych

Odpowiednia polityka kadrowa

Agnieszka Sopiska


176/374

ROLA INFORMACJI I WIEDZY

W PODEJMOWANIU DECYZYJI

Agnieszka Sopiska

Informacja- definicja


177/374

To przeanalizowana oraz przetworzona do

postaci zrozumiaej wiadomo (dana), ktra

ma realn warto dla odbiorcy.

Agnieszka Sopiska

DANE LUB WIADOMOCI STAJ


178/374

INFORMACJAMI, GDY:

dotycz obszaru zainteresowania odbiorcy,

posiadaj dla niego warto,

s przedstawione w zrozumiaej formie, nie powielaj zasobw ju posiadanych informacji.

Agnieszka Sopiska

informacje

dane,wiadomoci

Cechy uytecznej informacjiCecha informacji Charakterystyka informacji


179/374

Cecha informacji Charakterystyka informacji

Dokadno W sposb wiarygodnyodzwierciedla rzeczywisto

Aktualno Dostpna w odpowiednimczasie, umoliwiajcym

waciwe dziaanieKompletno Dostarczajca wszelkich

niezbdnych faktw iszczegw

Przydatno Istotna dla decydenta,adekwatna do zgaszanychpotrzeb

Agnieszka Sopiska

Proces informacyjny


180/374

rdoinformacji

Nadawca OdbiorcaWykorzystanie

informacjisygna

s z u m

kana cznoci

Agnieszka Sopiska

Klasyfikacja informacji


181/374

Kryterium podziau Rodzaje informacji

Horyzont czasowy Retrospektywne; Prospektywne; Biece (aktualne)

Stopie agregacji Jednostkowa (analityczna); Zagregowana (syntetyczna)

Stopie formalizacji Formalne; Nieformalne

Stopiezaprogramowania

Programowane; Nieprogramowane (pod wzgldem treci i/lubformy)

Typ strumienia

informacyjnego

Rozliczeniowe; Analityczne; Zadaniowe

Poziom dostpnoci Posiadane przez zgaszajcego popyt; Nieposiadane, aledostpne; Nieposiadane i niedostpne

rdo pochodzeniainformacji

Wewntrzne; Zewntrzne;Pochodzce z wntrza przedsibiorstwa; Pochodzce z makrootocznia; Pochodzce z otoczenia sektorowego

Poziom zarzdzania Strategiczne; Taktyczne; Operacyjne

Agnieszka Sopiska

Inne klasyfikacje informacji:


182/374

Informacje ilociowe i jakociowe

Informacje globalne i szczegowe

Informacje pene i niepene

Informacje sabo ustrukturalizowane (tzw. sabe sygnay) idobrze ustrukturalizowane (tzw. mocne sygnay)

Informacja menederska i pracownicza

Agnieszka Sopiska

Zewntrzne rda informacji:Uczestnicy rynku: Instytucje wyspecjalizowane


183/374

y y y j y p j

Dostawcy Firmy doradczeOdbiorcy Wywiadownie gospodarcze

Konkurenci Firmy bada rynkowych

Instytucje finansowe Agencje informacyjne

Instytucje rzdowe i ich agendy Instytucje naukowo-badawcze

Waciciele, inwestorzy Urzdy statystyczne

Konsumenci finalni Zrzeszenia branowe

Surowe dane, pozyskiwane czsto wsposb nieformalny, o nieograniczonychzasobach.

Gotowe informacje, pozyskiwane w

sposb formalny, o ograniczonymzakresie na tzw. zamwienie.

Agnieszka Sopiska

Wewntrzne rda informacji :


184/374

Komrki organizacyjne przedsibiorstwa

Suby ekonomiczno- finansowe

System rachunkowoci finansowejSystem rachunkowoci zarzdczej

Zarzd

Agnieszka Sopiska

Wiedza, informacja, dane: D


185/374

Dane-suche fakty przedstawione w postaci znakw,

reprezentujcych pomiary, wyniki i obserwacje;

Informacje- uporzdkowane zbiory danych (statyczne izamknite) przedstawiajce jaki fragment rzeczywistoci;

Wiedza- to informacje zastosowane w praktyce.To zbirinformacji wraz z umiejtnociami ich wykorzystania przezodbiorc.

Wiedza = informacje * dowiadczenie * kontekst

Agnieszka Sopiska

informacje

dane,wiadomoci

wiedza

CECHY WIEDZY: Niewyczerpalno(wiedza nie zuywa si, jej warto jest tym


186/374

wiksza, w im wikszym stopniu jest uywana),

Symultaniczno(moe by wykorzystywana jednoczenie w

wielu miejscach przez wiele podmiotw),

Nieliniowo(ta sama ilo wiedzy wykorzystywana rwnolegle

w dwch organizacjach moe przynie zupenie odmienne efekty;

brak efektu skali),

Niematerialno(trudna do wyceny za pomoc tradycyjnych

miar).

Nieokrelono(pod wzgldem zastosowa, efektw,

nosicielstwa, nakadw i ryzyka jej zastosowania).

Agnieszka Sopiska


187/374

Klasyfikacja wiedzy- 2


188/374

Wiedza indywidualna (specjalistyczna)

poszczeglnych pracownikw

Wiedza spoeczna, zbiorowa (wsplna dla caej organizacji)

wszystko co wie i potrafi wykorzysta przedsibiorstwo jako

cao

Agnieszka Sopiska

Cztery kategorie wiedzy:


189/374

Spoeczna,zbiorowa

Jawna Poznawcza

Indywidualna

Zobiektywizowana

(instrukcje,

procedury)

Ukryta,

cicha

Automatyczna

(wynikajca z

praktyki; nawyki)

Kolektywna(rutyna organizacyjna)

Agnieszka Sopiska


190/374

Inne klasyfikacje wiedzy:

Ze wzgldu na poziom jej tworzenia i wystpowania:


191/374

Wiedza na poziomie kraju, narodu-

Wiedza na poziomie midzyorganizacyjnym-

Wiedza na poziomie przedsibiorstwa-

Wiedza na poziomie zespou

Wiedza na poziomie jednostki

Klasyfikacja wiedzy wg raportu OECD.:

Know- what (wiedzie co)

Know- why (wiedzie dlaczego)

Know- how (wiedzie jak)

Know- who (wiedzie kto)

prof. dr hab. AgnieszkaSopiska

Warto wiedzy zaley od:

Moliwoci przenoszenia


192/374

Moliwoci przenoszenia

wiedza jawna przez komunikacj;

wiedza cicha jedynie przez praktyk;

Zdolnoci do agregacji

jest tym wiksza, im wiksze moliwoci wyraania wiedzy za pomocwsplnego jzyka np. za pomoc statystyki;

Moliwoci i stopnia przywaszczenia

zdolnoci waciciela zasobu do zatrzymania zysku wytwarzanego przezten zasb; problemy wynikajce z niejasnych praw wasnoci;

prof. dr hab. AgnieszkaSopiska


193/374

STRUKTURY ORGANIZACYJNE I CHPARAMETRY

Agnieszka Sopiska

Organizowanie


194/374

Decydowanie o najlepszym

grupowaniu dziaa i zasobw

organizacji

Agnieszka Sopiska

Rodzaje struktur dziaalnoci organizacji


195/374

Przedsibiorstwo moe realizowa swoje celeza pomoc struktury:

Organizacyjnej (wizi hierarchiczne)Kapitaowej (wizi wasnoci)

Kontraktowej (wizi wsppracy)

Agnieszka Sopiska

Rodzaje dziaalnoci przedsibiorstwa X

Szpitale


196/374

Myn

Piekarnia

Produkcjamakaronw Hurtownia

Sklepy

Gastronomia

Agnieszka Sopiska

p

Szkoy

A. Struktura organizacyjna:


197/374

Zbir regu porzdkujcych zachowaniauczestnikw organizacji.

Skupia niesamodzielne prawnie podmioty

gospodarcze (komrki organizacyjne, piony,

wydziay), ktre tworz przedsibiorstwo.

Agnieszka Sopiska

Przedsibiorstwo X-wizi hierarchiczne


198/374

Dyrektor

Z-ca ds. Produkcji Z-ca ds. Handlu

Zakad Mynarski

Piekarnie

Zakad ProdukcjiMakaronu

Hurtownie

Sklep nr 1

Sklep nr 2

Agnieszka Sopiska

B. Struktury kapitaowe


199/374

Struktury kapitaoweelementami ich s

samodzielne prawnie podmioty gospodarcze

w postaci spek kapitaowych.

Podporzdkowanie wynika z posiadania

udziaw lub akcji w spkach.

Agnieszka Sopiska

Holding X-wizi kapitaowe


200/374

Zarzd Holdingu

100%

SpkaMynarska

80% 100% 60%

SpkaMakarony

SpkaPiekarska

Hurtownie

Sklep 1Sklep

2

Agnieszka Sopiska


201/374

Typy grup kapitaowych (holdingw):

K ( j ) k tk li j j


202/374

Koncernowe (operacyjne)-spka-matka sama realizuje swojecele gospodarcze, a dodatkowo koordynuje i kontrolujedziaania spek w ktrych ma udziay; duy poziomcentralizacji decyzji, dominujca pozycja spki-matki;

Strategiczne (zarzdcze)- spka-matka sama nie prowadzidziaalnoci gospodarczej, a zajmuje si ustaleniem i kontrolrealizacji strategii caej grupy;

Finansowe-spka-matka nie ustala strategii dla spek-crek,a jedynie zajmuje si wspln polityk finansow orazrealizacj swoich praw wacicielskich.

C. Struktury kontraktowe


203/374

Struktury kontraktowes efektem zawierania umw owsppracy miedzy samodzielnymi podmiotami.

Formy: Umowy handlowe (wiadczenia jednorazowe)

Porozumienia handlowe (wiadczenia dugookresowe)

Licencje

Franczyza

Agnieszka Sopiska

Przedsibiorstwo X-wizi kontraktowe


204/374

Dyr. d/sProdukcji

Zakad

Piekarniczy

DOSTAWCY

Transport

Opakowania

Media

Maszyny

Banki

Dyrektor

Zakad

ProdukcjiMakaronu

NABYWCY

Hurtownie

Detal

Gastronomia

Szpitale

Szkoy i

przedszkola

ZakadMynarski

Dodatki

Agnieszka Sopiska

Sieci wsppracujcych podmiotw z

przedsibiorstwem X


205/374

Podmiot A

Podmiot

X

Podmiot D Podmiot W

Podmiot K

Agnieszka Sopiska


206/374

Nawet najmniejsza firma


207/374

Nawet najmniejsza firma

posiada struktur

organizacyjn

i kontraktow.

Agnieszka Sopiska


208/374

Etapy projektowania struktur

1 Okrelenie celw strategic nych i operacyjnych


209/374

1. Okrelenie celw strategicznych i operacyjnych

2. Podzia celw na grupy dziaa, dziaania i czynnoci

3. Przypisanie poszczeglnym czynnociom stanowisk pracy

4. Poczenie ludzi w zespoy

5. Powoanie kierownikw i okrelenie ich kompetencji6. Zaplanowanie powiza informacyjnych

7. Sformalizowanie struktury

Agnieszka Sopiska

Parametry (cechy) struktury organizacyjnej:Parametr Opis parametru Rodzaje

1. Specjalizacja Okrela podzia pracy i rodzaj wizi

wewntrz podmiotu.specjalizacja produktowa

specjalizacja funkcjonalna


210/374

p j j j

specjalizacja regionalna(geograficzna)

specjalizacja rynkowa

specjalizacja technologiczna

2. Centralizacja Okrela podzia uprawnie decyzyjnych

midzy poszczeglnymi szczeblami

organizacyjnymi i stanowiskami

kierowniczymi.

Okrelawewntrzn struktur wadzy w

organizacji.

Struktury scentralizowane

Struktury zdecentralizowane

3. Formalizacja To liczba regu formalnych

obowizujcych w organizacji, zakres

dziaa objtych przepisami,

rygorystyczno i szczegowo

przepisw.

Struktury niedoformalizowane

Struktury przeformalizowane

Struktury o odpowiednim

poziomie formalizacji

Agnieszka Sopiska

4. Hierarchizacja:

Opis parametru

HIERARCHIZACJI

Elementy okrelajce Rodzaj struktury


211/374

Okrela liczb stanowiskorganizacyjnych i

kierowniczych oraz sposb ich

powizania.

Rozstrzyga, kto, komu podlega

w danej strukturze i jak w

zwizku z tym ponosi

odpowiedzialno ?

Rozpito kierowania

Liczba szczebli

Proporcje stanowisk

kierowniczych i

wykonawczych

Struktura paska

Struktura wysmuka

Rodzaj zasady budowy (czy

obowizuje zasada jednoci

rozkazodawstwa?)

Struktury jednoliniowe

Struktury wieloliniowe

Agnieszka Sopiska


212/374

Zalety struktury paskiej

1. Krtsza droga i czas przepywu informacji w kierunku pionowym.


213/374

g p p y j p y

2. Mniejsze znieksztacenia przekazywanych informacji.3. Wiksza podatno na innowacje emitowane na niszych

szczeblach.

4. Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej.

5. Peniejsze wykorzystanie moliwoci kierownikw.

6. Nisze koszty utrzymania kadry kierowniczej.

7. atwiejsza koordynacja pionowa.

8. Lepsze warunki dla decentralizowania decyzji.

9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu dziaalnoci

gospodarczej.

Agnieszka Sopiska

Wady struktury paskiej

1. Trudnoci w koordynacji poziomej (nawet w ramach


214/374

y j p j (

jednej komrki organizacyjnej).

2. Brak wikszych rezerw kadry kierowniczej (ze wzgldu na

pene wykorzystanie kierownikw), mniejsza

elastyczno w ustalaniu nietypowych zada

kierowniczych i terminw ich realizacji.

3. Konieczno dokadnej regulacji zastpstw aktywnych i

pasywnych.

4. Mniejsze moliwoci wykorzystania awansw pionowych

jako motywacji.

Agnieszka Sopiska

Struktura wysmuka

4 szczeble


215/374

kierowaniaI

II

III

IV

P

P

P

P

K

K

K

K

K

P

P

P

P

K

K

K

P

P

P

P

K

K

K

P

P

P

P

K

K

K

K

Agnieszka Sopiska

Hierarchia


216/374

budowana jest:

wg. zasady

jednoliniowej

wg. zasady

wieloliniowej

struktura

jednoliniowa

struktura

wieloliniowa

Agnieszka Sopiska

Struktura jednoliniowa(zasada jednoci rozkazodawstwa)


217/374

Agnieszka Sopiska

Struktura wieloliniowa


218/374

Agnieszka Sopiska

Zalety struktur jednoliniowych

1. Jednoosobowe kierownictwo, atwiejsze okrelenie kompetencji i


219/374

odpowiedzialnoci.

2. Sprzyja jednolitoci kierowania (mniejsza sprzeczno zlece

przekazywanych podwadnym.

3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji mylenia

kierowniczego i uatwia polityk dugofalowej obsady stanowisk naczelnego

kierownictwa.

4. Sprzyja szybkoci podejmowanych decyzji (mniej uzgodnie i mniej

podmiotw zaangaowanych w procesy decyzyjne).

5. atwiejsza mobilno i zastpowalno kierownikw liniowych.

Agnieszka Sopiska

Wady struktur jednoliniowych

1. Uniwersalizacja kwalifikacji osabia ich jako w warunkach szybkiego postpu

techniczno-organizacyjnego i duych zmian uwarunkowa wewntrznych i


220/374

techniczno organizacyjnego i duych zmian uwarunkowa wewntrznych i

zewntrznych, odbija si to na jakoci podejmowanych decyzji.

2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osabia innowacyjno i motywacje

pracownikw szczebli niszych.

3. Dugie drogi przepywu informacji, dua liczba tzw. punktw zatrzymania.

4. Niebezpieczestwo znieksztacenia informacji, szumy informacyjne.5. Utrudnienie w koordynacji poziomej.

6. Utrudnienia w integracji zaogi i ksztatowaniu waciwych stosunkw midzyludzkich

(niebezpieczestwo konfliktw midzy pracownikami niszych i wyszych szczebli).

Agnieszka Sopiska


221/374

MODELE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Agnieszka Sopiska

Modele struktur organizacyjnych


222/374

Modele struktur

organizacyjnych

Biurokratyczny

(M. Weber)

Organiczny

(R. Likiert)

Agnieszka Sopiska

Modele struktur organizacyjnych:

Wasnoci struktur Model organiczny Modelbiurokratyczny

(mechanistyczny)


223/374

(mechanistyczny)

Liczba regu formalnych Maa Dua

Rozpito kierowania Dua Maa

Liczba szczebli zarzdzania Maa Dua

Centralizacja decyzji Niewielka Dua

Dokadno opisu stanowisk

Niewielka Dua

Autorytet fachowy kierownikw Wysoki Niski

Autorytet formalny kierownikw Niski Wysoki

Dominujca forma porozumiewaniasi midzy przeoonymi ipodwadnymi.

Zalecenia, rady,wskazwki

Rozkazy, nakazy,polecenia

Agnieszka Sopiska

Struktury


224/374

Poziome

Funkcjonalna Macierzowe

Mechanistyczne

Jednoliniowe Wieloliniowe

Liniowe

Liniowo-

sztabowe Pionowe

Organiczne

Hybrydowe

Projektowe

Zespoowe

Agnieszka Sopiska

Struktura organizacyjna typu liniowego


225/374

KN

K1 K3

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9

III

II

I

K2

Agnieszka Sopiska

Struktura liniowa

ZALETY: Jednoosobowe kierownictwo = atwiejsze

okrelenie kompetencji i odpowiedzi

Zarzadzanie cały zbiór

Documents

Transcript of Zarzadzanie cały zbiór