WYKAD I

01.10.2003

Fazy rozwoju zarzdzania strategicznego:

1. planowanie dugookresowe

2. planowanie strategiczne

3. zarzdzanie strategiczne

Planowanie dugookresowePlanowanie strategiczneZarzdzanie strategiczne

Zakres zainteresowa:

prognozy dugoterminowe

picioletnie budety

szczegowe plany operacyjne

strategie nastawione na wzrost i dywersyfikacjZakres zainteresowa:

formuowanie konkretnych strategii organizacyjnych podzia firmy na jednostki strategiczne (produkt, oddzia) wieloaspektowe programowanie uwzgldnienie w planowaniu zmian spoecznych i politycznych rozpatrywanie strategii alternatywnych i ich moliwych skutkwZakres zainteresowa: odpowiedzialno naczelnego kierownictwa za opracowanie i wdroenie strategii

caociowe podejcie do przedsibiorstwa

denie do zarzdzania zmianami strategicznymi

zaangaowanie wszystkich szczebli w formuowanie i wdraanie strategii

masowe inwestowanie w nowe technologie

Stosowane techniki:

prognozowanie technologiczne

planowanie zasobw siy roboczej

prognozowanie budetowe

analiza luki strategicznej

macierz produkt-rynekStosowane techniki:

planowanie scenariuszowe

ocena rynku politycznego

prognozowanie spoeczne

ocena wpywu otoczenia

analiza portfelowa

krzywe uczenia si

ocena wraliwoci i ryzykaStosowane techniki:

techniki grupowania pracownikw wok celw firmy

jednoczesne okrelenie celw i polityki firmy

analiza portfelowa technologii i zasobw

techniki wyzwalania aktywnoci pracowniczej

udzia pracownikw w zakupie akcji i podziale zyskw

Wystpujce problemy:

nieelastyczno wobec zmiennych rynkw

nadmierny optymizm wobec otoczenia o maych moliwociach rozwoju

niewaciwa ocena ryzyka

powierzchniowe rozpatrywanie alternatywnych moliwoci

ignorowanie czynnikw spoecznych i politycznychWystpujce problemy:

postpowanie zbyt scentralizowane

zbyt wymylna analiza

brak procesu implementacji

brak procedur dziaania na wypadek kryzysu

podejcie portfelowe niedostatecznie uwzgldniajce zwizki midzy branami i sektorami gospodarkiWystpujce problemy:

jak utrzyma aktywno po przezwycieniu kryzysu

jak uzyska fundusze niezbdne do zakupu nowoczesnych technologii

ograniczony zasig programw zmian kultury organizacyjnej

trudnoci w opracowaniu programw rozwoju o zasigu oglnoorganizacyjnym

konieczno dogbnego szkolenia personelu i staego doskonalenia kadr kierowniczych

Kierunki mylenia strategicznego

1. Szkoa racjonalistyczna ( planistyczna )

- strategia to plan, ktry zapewnia realizacj celw

- sformalizowane podejcie

- zakada determinizm przewidywalni o zjawisk

- moliwa jedna optymalna strategia

2. Szkoa ewolucyjna

- nie ma jednej strategii

- odrzucenie zaoenia o determinizmie, uwaaj e organizacja i otoczenie cigle si zmienia

- strategia ma charakter inkrementalny, czyli mona j tylko zdefiniowa ex post

3. Szkoa pozycyjna

- strategia to denie do najlepszych pozycji konkurencyjnej na rynku

- przewaga konkurencyjna

- otoczenie konkurencyjne determinuje strategi

4. Szkoa zasobowa- czynniki wewntrzne s waniejsze dla przewagi konkurencyjnej

- unikalne zasoby rnice od innych

- zasoby i umiejtnoci ich wykorzystanie rdem przewagi konkurencyjnej

- zasoby musz spenia warunki:

powinny by cenne (wartociowe)

rzadkie

trudne w imitacji i substytucji

dobrze zorganizowane

Paradygmaty i szkoy mylenia strategicznego

Paradygmat racjonalnoci podejcie normatywne punktem zainteresowa jest kreowanie wzorcw zachowa i sposobw postpowania

1. Szkoa harwardzka daa pocztki zarzdzaniu strategicznemu

- Model LCAG skoncentrowany na formuowaniu i realizacji strategii, a polega na wieloczynnikowym porwnaniu szans i zagroe oraz silnych i sabych stron firmy

- Model kontygencyjny skoncentrowany na fazie realizacji strategii

- Model analizy przemysu analiza sytuacji przedsibiorstwa na tle otoczenia konkurencyjnego oraz identyfikowania atrakcyjnoci sektora

2. Szkoa planowania strategicznego jest rozwiniciem LCAG, bardziej precyzyjnie okrela jak planowa i realizowa strategie, ale nie zaproponowaam metod analizy strategicznej o charakterze praktycznym

3. Szkoa pozycjonowania macierzowego (portfelowa) proponuje ilociowe i jakociowe narzdzia analizy o charakterze praktycznym

4. Szkoa ilociowa wykorzystuje analiz statystyczn i wielokryterialn. Jest uzupenieniem wobec pozostaych szk.

Paradygmat zachowa eksponuje socjospoeczny wymiar strategii

1. Szkoa behawioralna zainteresowana rzeczywistymi procesami formuowania i realizacji strategii

2. Szkoa systemowa koncentrowaa si na roli czowieka w procesie formuowania i realizacji strategii , relacje zachodzce w organizacji eksponuj spoeczne to zarzdzania strategicznego

3. Szkoa inkrementalistw bardzo pragmatyczne podejcie. Celem zarzdzania strategicznego jest poprawa jakoci zarzdzania, ktra moliwa jest przez wdroenie wyprbowanych i udoskonalonych sposobw postpowania.

Pozostae modele:

1. Model wycig z czasem czas traktowany jest jako kategoria strategiczna

2. Model zorientowany na cel i umiejtnoci strategiczne. Zasoby i umiejtnoci , ich wykorzystanie s rdem przewagi konkurencyjnej

3. Nurt zorientowany na zmian strategiczn. Przetrwanie jest moliwe, jeeli organizacja bdzie adoptowa si do zmian otoczenia.

Ewolucje rozwiza strukturalnych

Orientacja przedsibiorcza - w otoczeniu nie si nie dzieje (manufaktura)

Orientacja produkcyjna dua autonomia dla przedsibiorstw, konkurencja cenowa

Orientacja rynkowa stopie zmiennoci otoczenia wikszy, konkurencja cenowa to zbyt mao. Reklama dwigni handlu

Orientacja globalna niczego nie mona przewidzie, due trudnoci w przewidywaniu i planowaniu. Autonomia przedsibiorstw ograniczona.

WYKAD II

8.10.2003

TEMAT : Podstawowe kategorie zarzdzania strategicznego (misja, wizja, strategia, decyzja strategiczna, cele strategiczne)

MISJA - odpowiada na pytanie o sens istnienia organizacji, wyjania racj bytu organizacji. MISJA NIE JEST CELEM!!!!

Potrzeba okrelenia misji:

sformuowanie misji pozwala skutecznie prowadzi przedsibiorstwo

znajomo misji przez pracownikw poprawia efektywno

misja moe by czynnikiem integrujcym i motywujcym zaog

propagowanie misji jest elementem ksztatujcym obraz firmy na rynku

misja okrela kierunki przez co uatwia przeksztacenia organizacji

misja jest baz planu strategicznego i punktem odniesienia i formuowania celw

misja pomaga podejmowa decyzje, poniewa wytycza kierunek i skupia uwag na sprawach najistotniejszych

Misja to:

stwierdzenie celw firmy

po co istniejemy, do czego dymy, czyje potrzeby zaspakajamy

przedmiot aspiracji, de

swoiste credo

krtki manifest (filozofia)

oglna zasada funkcjonowania przedsibiorstwa

Funkcje misji:

1. Ukierunkowanie misja wyznacza rany planowania strategicznego

2. Stabilizowanie misja jest dugoterminowa

3. Uwiarygodnianie poprzez to, e misja jest rozpowszechniana, hasa reklamowe

4. Integrowanie

5. Inspirowania moe motywowa

Misja wyraana jest w trzech kategoriach

1. kategorii produktu to co organizacja zamierza osign w dziaalnoci przedsibiorstwa

2. kategorii technologicznej okrelony rodzaj technologii, na przykad przetwrstwo

3. kategorii rynku, co oznacza:

( w jakim biznesie dziaamy

( kim s nasi klienci

( dlaczego podejmujemy dziaalno

( jakim rodzajem przedsibiorstwa jestemy

Cechy misji. Misja powinna by:

realistyczna, zgodna z rzeczywistoci

specyficzna, powinna pasowa do firmy

oparta na wyrniajcej przewadze

motywujca, da co w co ludzie uwierz

Misja okrela tosamo przedsibiorstwa przez okrelenie:

co, jak i dla kogo robimy

jakich regu przestrzegamy

przed kim i za co odpowiadamy

z czego jestemy dumni

Skadniki misji:

1. klienci

2. produkty i usugi

3. obszar dziaalnoci

4. technologia

5. pomys na przetrwanie

6. filozofia dziaania

7. zalety konkurencyjne

8. publiczny wizerunek

9. troska o pracownikw

Misja nie powinna by formuowana ani zbyt szeroko ani zbyt wsko. Powinna by przeformuowana, gdy traci wiarygodno.

WIZJA jest to:

1. misja oddalona w czasie

2. marzenie, yczenie, pragnienie

3. ukazywanie kierunkw bez zakrelania granic

4. wskazanie na nowe horyzonty, idee

Formy wizji:

wizja podtrzymujca - czyli stabilizuje dotychczasowe zasady i kierunki dziaania

wizja rozwojowa czyli zaleca wprowadzenie zmian korygujcych dotychczasowe sposoby dziaania

wizja przeomu czyli wyrzeka si dotychczasowych wartoci

STRATEGIA

Moliwe sposoby definiowania strategii. Koncepcja 5P:

1. plan Plan lub rodzaj wiadomie zamierzonego dziaania2. pattern wzorzec, czy model dziaania3. ploy dziaanie zmierzajce do realizacji zamierzonych celw4. position poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu wzgldem konkurentw5. perspective postrzeganie pozycji organizacji w przyszoci Strategi moemy traktowa jako ogniwo czce organizacj z otoczeniem, przy czym organizacja jest rozumiana jako konfiguracja trzech elementw:

Podstawowe obszary strategii:

1. zasig na jakich rykach firma bdzie konkurowaa

2. dystrybucja zasobw czyli okrelenie sposobu rozdziau zasobw na rne cele]

3. wyrniajca kompetencja okrelenie dziedzin, w ktrych firma ma szceglne kompetencje, ktre daj jej przewag nad konkurentami

4. synergia okrelenie sposobu w jaki rne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub wspomagaj.

Atrybuty strategii:

1. strategia przedstawia cele oglne i czstkowe szczeglnego znaczenia

2. strategia jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki zewntrzne

3. uwzgldnia poziom organizacyjno techniczny i zasoby konkurencji

4. jest wyraona w formie programw i planw, ktre dotycz albo caych planw organizacji albo jakiej funkcji przedsibiorstwa

5. jest okrelona w elastycznym horyzoncie planowania. Strategia NIE jest dugotrwaa

6. podlega ocenie przez zastosowanie okrelonych kryteriw efektywnoci

Wymiary strategii:

1. strategia jest procesem, czyli nie jest przedsiwziciem jednorazowym

2. strategia ma tre, czyli wystpuje w niej pewne ustalenie dotyczce tego, co chcemy osign; domena dziaania, charakter przewagi konkurencyjnej, cele strategiczne, funkcjonalne programy dziaania

3. strategia posiada swj kontekst, ktrym s zewntrzne i wewntrzne uwarunkowania i poszukiwanie najlepszej relacji midzy organizacj a otoczeniem

DECYZJA STRATEGICZNA:

1. dotyczy zakresu dziaania przedsibiorstwa

2. nawizuje do zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania

3. nawizuje do moliwoci przedsibiorstwa w zakresie posiadanych zasobw

4. wywiera znaczcy wpyw na decyzje operacyjne

5. ksztatuje kierunek, w ktrym zmierza przedsibiorstwo

6. ma charakter kompleksowyCELE STRATEGICZNE definiowane s w obszarach:

1. pozycja na rynku

2. rentowno

3. produktywno

4. stan zasobw

5. sprawno dziaania

6. innowacyjno

7. wydajno i rozwj menaderw

8. odpowiedzialno spoeczna

Strategia jest potrzebna bo:

1. pomaga okreli nam rne obszary dziaalnoci, ktrych sukces zaley od rnych czynnikw

2. strategia umoliwia precyzyjne wskazanie obszarw, ktre zapewniaj najwiksze zyski

3. uatwia zrozumienie perspektywy klientw oraz przyczyn, dla ktrych zaopatruj si oni u konkurentw

4. wskazuje obszary, na ktrych trzeba skupi najwicej wysiku i najwicej zainwestowa

5. uatwia zrozumienia dlaczego rne inicjatywy przyniosy sukces lub niepowodzenie

6. wskazuje jakich kwalifikacji brakuje kierownictwu i prawnikom

7. wskazuje obszary i/lub produkty, z ktrych trzeba zrezygnowa lub ktre naley sprzeda

8. wskazuje grupy klientw szczeglnej troski (9. uatwia podjcie decyzji czy rozszerzy dziaalno przedsibiorstwa

10. uatwia wypracowanie kultury organizacyjnej i kompetencji firmy

11. wspomaga podnoszenie na wyszy poziom wynikw jednostek organizacyjnych.

WYKAD III

15.01.2003

Proces zarzdzania strategicznego

Zarzdzanie strategiczne proces definiowania i redefiniowania strategii na zmiany otoczenia lub wyprzedzajcy te zmiany a nawet wywoujcy, oraz proces implementacji strategii, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tak dysponowane aby realizowa cele rozwoju i zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych okresach niecigoci.

Zasady:

1. otwartoci

2. kompleksowoci

3. orientacji na przyszo

4. kreatywnoci

5. orientacji na wyniki

6. wspdziaania

Schemat ideowy procesu zarzdzania strategicznego

Planowanie strategiczne

Stopnie planowania w przedsibiorstwie

Stopnie planowaniaStawiane problemy

Cel przewodni - misja- po co istniejemy?

Planowanie strategicznea. co czyni?

b. w jakim kierunku zmierza

c. jakie drogi wybra dla osignicia sukcesu?

Planowanie taktyczne

Planowanie operacyjne

Budetyd. jak realizowa

e. co konkretnie powinno si wydarzy w nadchodzcym roku

f. jakie wyniki powinnimy osign w nadchodzcym roku

Sformalizowany proces dugotrwaego planowania stosowany do okrelenia i realizacji celw.

Cechy planowania strategicznego:

1. zagadnienia podstawowe

2. dugie ramy planowania i decyzji

3. koncentracja energii i zasobw (jej uatwienie)

4. udzia naczelnego kierownictwa

Cechy wyrniajce:

1. podmiot planowania strategicznego autonomia decyzyjna, kreatywno mylenia strategiczne (mylenie lateralne)

mylenie lateralne poszukiwanie nietypowych rozwiza w typowych sytuacjach. Przeciwiestwo to mylenie liniowe przyczynowo-skutkowe.

2. obiekt, przedmiot planowania strategicznego relacje organizacji z otoczeniem

3. procedury i techniki planowania strategicznego czyli warsztat analiza strategiczna

Wytyczne tworzenia strategii:

1. identyfikacja zasadniczych celw

2. kontrola rnorodnoci

3. rozbijanie procesw na czci

4. powstrzymanie nadmiernego rozrastania si organizacji

5. dopasowanie strategii do klienta

Etapy formuowania:

1. analiza istniejcych i potencjalnych szans i zagroe

2. analiza potencjau przedsibiorstwa

3. zestawienie atutw, saboci z zagroeniami i szansami

4. formuowanie alternatyw strategicznych

5. porwnywanie i ocena alternatyw

6. wybr najlepszej strategii

Formua 7s (ad. 5)

1. strategia moliwoci zbudowania trwaej przewagi konkurencyjnej

2. struktura czy umoliwi realizacj poszczeglnych opcji strategicznych

3. systemy procesy i przepywy w organizacji

4. styl sposb zachowania si kierownictwa

5. pracownicy posiadane kwalifikacje, umiejtnoci i systemy wartoci

6. umiejtnoci cechy i zdolnoci organizacji jako caoci

7. podzielane wartoci kultura organizacyjna

Czynniki wywierajce wpyw na wybr strategii

Modele planowania strategicznego

Faza implementacji strategii

Tworzenie warunkw do wprowadzenia planu strategicznego

1. przeoenie strategii na strategie funkcjonalne

2. ustalenie planw operacyjnych i zada ilociowych

3. przyporzdkowanie zada do jednostek wykonawczych

4. budetowanie

5. okrelenie pozyskanie zasobw potrzebnych do wdroenia strategii

Faza formuowaniaFaza implementacji

DziaaniaAnaliza organizacji i ocena perspektywWprowadzenie strategii w ycie

Rodzaj dziaaMylenie, analizowanie, dyskusjaPraca, dziaanie i eksperymenty

ZaangaowanieTop Management (z reguy)Caa organizacja (zespoy)

NarzdziaOperacja koncepcyjnaBehawioralne

atwo zmianNiewielkie trudnociZnaczne trudnoci

Modele ksztatowania polityki strategicznej firmy

A)

koncentrujcy si na planowaniu strategicznym

dominuj procedury ekonomiczne

zaangaowana jest maa grupa ludzi ( dyrektor + komrki planowania )

B)

koncentruje si na planowaniu strategii

implementacja traktowana instrumentalnie

decyzje dyrekcji wywouje duy opr pracownikw

C)

koncentracja na fazie implementacji

odbywa si w formie seminariw, dyskusji, spotka

D)

pene zaangaowanie pracownikw w planowanie i implementacj strategii

duy nacisk na kultur organizacyjn

Przyjty model determinuje rol dyrektora w planowaniu i implementacji

A) Kalkulator : podstawowym zainteresowaniem jest wykalkulowanie optymalnej strategii

B) Architekt : jakie zmiany naley wprowadzi aby sprawnie wdroy system

C) Koordynator : w jaki sposb zaangaowa ludzi aby zyska ich przychylno i ch wspdziaania

D) Selekcjoner : jak zaangaowa ca organizacj w proces projektowania i wdraania strategii

Modelowe sytuacje strategiczne firmy

A)

nie ma wizji przyszoci i brak zagroe nie trzeba si zastanawia nad tym, co bdzie jutro

koncentracja na robieniu tego, co si zrobio do tej pory

strategi jest przetrwanie

B)

due zagroenie, brak wizji

koncentracja na walce z kryzysem

brak czasu na zastanawianie si nad wizj

strategia: jak dopyn do brzegu

C)

strategia: jak zawojowa wiat

brak zagroe lub panowanie nad nimi, dobra sytuacja wewntrzna

realizacja szeregu strategii przedsibiorczych

D)

s zagroenia ale jest pomys na przetrwanie

strategia : najlepsz obron jest atak

wykorzystanie kryzysu jako szansy Wykad IV

28.10.2003Rodzaje strategii

I. Podzia ze wzgldu na podmiot - strategie menederskie i strategie wacicieliPunkt wyjcia to orodki wadzy w firmie, ktre mog wywrze wpyw na tre strategii

Waciciele cichy akcjonariusz, udziaowiec, waciciel wyczny - zorientowani na dywidend lub wzrost wartoci firmy. Nie chc inwestowa w firm.

Menederowie zorientowani na wzrost, rozwj, pomnaanie dochodw, bardzo skonni inwestowa w firm

1. Jeden lub kilku wyranych wacicieli, np. grupa kapitaowa to umacnia si strategi wacicielsk

2. Kapita rozproszony sprzyja umocni strategie menederskie.Najlepsza sytuacja jest gdy waciciel jest menederem. Satysfakcjonujce strategie firmy

II. Ze wzgldu na sposb okrelania strategii, z punktu widzenia formalizacji (podejcia do sposobu identyfikacji strategii)

Strategie synoptyczne strategie, sformalizowane, zamierzone, ktre oparte s na racjonalnych przesankach i kierowane s przez zespoy specjalistw w drodze sformalizowanych procedur i okrelania ex ante (z gry)

Strategie inkrementalne strategie wyaniajce si, powstaj poza formalnym procesem i wynikaj z codziennych dziaa, powstaj w wyniku prb i bdw; silnie uwarunkowana kulturowo (kultura organizacyjna). Moliwe do zidentyfikowania po dziaaniach (ex post)

(strategia zaley od brany, dynamiki zmian itp.)

III. Strategie wedug zachowa menederw (strategie behawioralne)

4 pogldy na proces rozwoju strategicznego

Orientacja na plany (procesy)silnaB. Logiczne narastanie logiczny inkrementalizmD. Kierowane uczenie si

sabaA. Racjonalne planowanieC. Szukanie okazji

silna

Orientacja na cele

A. Racjonalne planowanie racjonalne kreowanie celw i logiczne ich strukturalizowanie co ma zapewni firmie sukces (odpowiednik strategii synoptycznych)

B. (podobne do strategii inkrem.) Logiczne narastanie = logiczny inkrementalizm strategiczny jest wynikiem zderzenia racjonalnie wygenerowanych celw i systemw ich realizacji z ywioowych procesw spoecznych

C. Szukanie okazji alternatywa lub czsto nieuporzdkowane szukanie okazji bez ustalonych z gry zasad i metod postpowania, podstaw dziaania jest intuicja, skonno do ryzyka

D. Kierowanie uczenie si strategia o charakterze adaptatywnym i jej zaoenia: nie mona przewidzie ani zmian zewntrznych ani wewntrznych i dlatego polega na adaptowaniu si do tego, co si wydarzy

IV. a)

Strategia utrzymania rwnowagi z otoczeniem (str. przetrwania, gdy celem jest przetrwanie)

strategia izolacji minimalizowanie powiza z otoczeniem

max rozproszenie systemw zarzdzania, ktre ma zwikszy stabilno systemu (?)

denie do samowystarczalnoci, firma zamyka si w sobie

najczciej realizowane w podstawowej fazie rozwoju, gdy otoczenie bardziej zakca ni wspomaga rozwj

do trudna do realizacji gdy istnieje konieczno utrzymywania kontaktw z otoczeniem

strategia redundancji (nadmiaru)

utrzymywanie rwnowagi z otoczeniem poprzez utrzymywanie nadmiaru pewnych zasobw, co ma zapewni przetrwanie w potencjalnych procesach niecigoci

przekonanie e nadmiar zasobw pozwoli utrzyma rwnowag z otoczeniem

opacalno ( rezerw??) moe si okaza kosztowna, bo rezerw mona nie wykorzysta

strategia adaptacji (hierarchizacji)

staranie aby dopasowa si do otoczenia, aby przywrci (sprawno dziaania) rwnowag funkcjonaln

3 etapy:

monitorowanie otoczenia

stwierdzenie zmiany

dopasowanie si do zmiany

ograniczenia: np. nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna, tzw. sztywno organizacji

Rodzaje adaptacji:

Adaptacja czynna

NieTak

Adaptacja biernaJestAdaptacyjny system wartociAdaptacyjno-motywacyjny system wartoci

Strategia ulegociStrategia ekspansji, rozwoju, przewodzenia

Poraka w dziedzinie tosamociSukces w dziedzinie tosamoci

Nie maKonserwatywny system wartociInnowacyjny system wartoci

Strategia izolacji (unicestwienia)Strategia obarczona duym ryzykiem

PorakiPrawdopodobna poraka

Adaptacja czynna przedsibiorstwo stara si wprowadzi zmiany w otoczeniu

Adaptacja bierna przedsibiorstwo w sposb reaktywny dostosowuje si do otoczenia

IV. b) Ujcia strategii przetrwania

1) strategia ograniczona produkcji prowadzi do niepenego wykorzystania zdolnoci produkcyjnych dostosowanie poziomu produkcji do wskiego garda, (np. zasoby, materiay, surowce, sia nabywcza ludnoci itp.)

2) strategia pnej adaptacji prowadzi do zmiany struktury zasobw pozostawiajc struktury produkcji bez zmian. Polega na powielaniu produktw o dobrej pozycji rynkowej w nowej wersji surowcowej

3) strategia ograniczonego rozwoju produkcji celem jej jest modernizacja wyrobw, ale tak, by nie zmienia struktury zasobw

4) strategia substytucji wprowadzenie zmian w ustalonej strukturze zasobw oraz zastosowanie dotychczas stosowanej technologii inn

Dwie odmiany substytucji:

substytucja dobrowolna wytworzenie tego samego produktu po niszym koszcie

substytucja wymuszona oferowanie produktu lepszego po niszym koszcie

V. Strategie relacyjne (3 wymiary)

STRATEGOR poszukiwanie najlepszych relacji z uwzgldnieniem 3 wymiarw

strategieAtrakcyjno (warto) brany, dziedzinyKompetencje (umiejtnoci kadry)Bezpieczestwo (mozliwo ograniczenia konkurencji)

Championb. atrakcyjna +1+2Niewielka konkurencja lub firma sobie z ni radzi +3

NiezalenoNienawizywanie relacji w brany +1Poleganie na tych kompetencjach +2Ignorowanie bezpieczestwa -3

Strategia agresywnoci = awanturniczaAngaowanie si w brany o wysokiej stopie zwrotu +1Brak kompetencji -2Brak troski o bezpieczestwo -3

Pasywna = usynowienia+1Brak kompetencji -2silne st. + 3 Bezpieczestwa (np. dobre relacje z ...)

Podopiecznego Mao atrakcyjna brana ale istotna z punktu widzenia pastwa -1-2Due bezpieczestwo +3

Filantropia (kiedy General Motors)-1Due kompetencje +2+3

Inynierka (Rolce Roys)-1Oparta na ugruntowanych kompetencjach +2-3

SamobjczaBrana nieatrakcyjna -1Nie ma kompetencji -2Duo konkurentw -3

VI. Strategie uwzgldniajce sytuacj organizacji i otoczenia

Potencja organizacjiAtutyAgresywna (Konserwatywna (

Saboci Konkurencji (Defensywna (

SposobnociZagroenia

Scenariusze z otoczenia

1. strategia agresywna

wychwytywanie szans

zdobywanie nowych rynkw i zwikszanie udziau w rynku

czsto przejmowanie organizacji o tym samym profilu dziaalnoci

koncentrowanie zasobw na produktach konkurencyjnych

2. strategia konserwatywna (likwidacja zagroe)

redukcja kosztw

selekcja produktw

segmentacja rynkw i okrelenie rynkw docelowych

ulepszenie produktw konkurencyjnych

wprowadzenie nowych produktw

poszukiwanie nowych rynkw

3. strategia konkurencji (utrzymania niszy rynkowej = bezczelnoci)

redukcja kosztw

zwikszenie produktywnoci

utrzymywanie pozycji konkurencyjnej

ulepszenie linii produkcyjnej (technologii)

4. strategia defensywna (obroni pozycj)

wycofywanie si (stopniowe) z rynku

redukcja kosztw produkcji

zaprzestanie inwestowania

VII. Strategie wedug struktury organizacyjnej wyrnia si strategie na poziomie

1. przedsibiorstwa

a) Wzrostu = rozwoju zakada, e przedsibiorstwo ze swej natury dy do wzrostu

Ze wzgldu na rodzaj dziaalnoci oraz zakres rynku wyrniamy3 kryteria szczegowe strategii wzrostu:

I) koncentracji na jednym biznesie oraz rynku krajowym lub midzynarodowym wyraa si w tym, e przedsibiorstwo wytwarza 1 produkt lub rodzaj usugi, ktry wyrnia si ze wzgldu na jako, koszty lub serwisie to oznacza koncentracje na 1 biznesie. Sprzedawanie w 1 segmencie, kilku lub caym rynku np. McDonalds , Holiday Inn , Gerber. Stosowanie tej strat. powoduje, e firma uzyskuje efekty w wyniku specjalizacji produkcji i syst. Zarzdzania, budowany jest wizerunek firmy

ograniczone tempo wzrostu(tzn. mniejsze ni konieczne, eby utrzyma si na rynku)

ograniczone bezpieczestwo finansowe

niepene wykorzystanie zasobw

II) integracji pionowej krajowej lub zagranicznej wystpuje w formie integracji w przd lub w ty. Integracja przedsibiorstwo wcza do swojej struktury dostawcw lub/i odbiorcw (np. wykupienia kapitaowe lub cakowite wykorzystanie)

Integracja z dostawcami ( w ty z odbiorcami ( w przd

Rne formy integracji pionowej:

kupowanie i sprzedawanie na wolnym rynku do niezalenych jednostek lub niezalenych odb., brak powizania

uzalenienie wynika z umw wieloletnich z niezalenymi odb. I dostawcami

quasi-integracja pionowa

integracja pionowa cakowita gdy wszyscy odb. i dostawcy s integraln czci przedsibiorstwa

Typowe formy quasi-integracji:

nabycie mniejszociowego pakietu akcji dost lub odb ( nie daje prawa gosu)

udzielanie poyczek i gwarancji kredytowych

udzielanie kredytw na zakupy

umowy na wyczno dostaw

dostawy wyspecjalizowanych urzdze

prowadzenie wsplnych prac badawczo-rozwojowych np.: Coca-Cola, Pepsi Co

Korzyci z integracji pionowej cakowitej:

nisze koszty wytwarzania

nisze koszty rynkowe, transakcyjne

pewno dostaw

usprawnienie kontroli jakoci i w rezultacie wysza jako

ochrona tajemnic technologicznych

Pierwsze 3 maja ksztatowa przewag kosztowa, pozostae wyrni produkt; powoduj rwnie spadek kosztw transportu i operacji technologicznych

III) dywersyfikacji pokrewnej lub nie pokrewnej krajowej lub zagranicznej alternatyw dla I lub II a jej istot jest wchodzenie do nowych sektorw i wzbogacanie struktury produkcji o wyroby nowe.

2 rodzaje dywersyfikacji :

- pokrewna wyraa si w ekspansji na nowe wyroby ktrych produkcja i/lub sprzeda le w obrbie umiejtnoci firmy

- niepokrewna- oznacza wytwarzanie nowych wyrobw, ktre wymagaj nowych umiejtnoci

Dywersyfikacja rnicowanie portfela dziaalnoci w celu minimalizowania ryzyka poniesienia strat np. Stomil opony i gumki (nie polecam ()

Determinanty dywersyfikacji :

firma nie ma moliwoci rozwoju w swojej dziedzinie

zasoby nie s wystarczajce eby utrzyma si w swojej dziedzinie oraz szuka nowych moliwoci ekspansji

istniej zasoby i umiejtnoci do opanowania

s one zyskowne

Czynniki wpywajce na dywersyfikacje:

cechy otoczenia (im bardziej zmienne tym wiksza presja na dywersyfikacja)

wielko firmy (wiksza firma => wiksza dywersyfikacja)

poziom technologii (brana bardziej naukochonna => wiksza dywersyfikacja)

sytuacja finansowa i zasoby firmy (gorsze wyniki finans. =>wikszy nacisk na dywer.)

cechy rynku i brany na ktry firma ma wej (nadmiar zdolnoci produkcyjnych, umiejtnoci W sferze B+R => wiksza dywersyfikacja)

Sposoby zwikszania dynamiki wzrostu :

kreowanie i promowanie nowych zastosowa produktu

kreowanie przyspieszonej wymiany produktu

intensyfikacja reklamy

obnienie cen w celu wzrostu udziau w rynku

wprowadzenie nowych kanaw zbytu

wprowadzenie nowych metod sprzeday

lub te

przyspieszenie innowacji produktu

wchodzenie na nowe rynki geograficzne

poprawa jakoci produktu

zwikszenie liczby wzorw i odmian produktu

rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji

b) stabilizacji realizowana gdy firma ma dobr pozycj na rynku oraz dziaa w sektorze stabilnym tzn. dojrzaym. Stosowana z reguy na krtki czas dla nabrania oddechu ale te gdy zasoby zaczynaj si wyczerpywa. Istot tej strategii jest utrzymanie lub nieznaczna poprawa zajmowanej pozycji na rynku.

- zaczyna dominowa rutyna

- s ograniczone perspektywy wzrostu

Najczciej realizowana przez firmy mae, due, dziaajce w sektorze dojrzaym oraz firmy w sektorach silnie uregulowanych np. tytoniowy, spirytusowy

W ramach strategii stabilizacji wyrnia si 3 strategie szczegowe1. Strategie penetracji rynku

2. Strategie rozwoju produktu

3. Strategie niw (bzik)

c) obronna realizowane gdy przedsibiorstwo ma problemy i/lub wystpuj niekorzystne zmiany w otoczeniu i celem staje si przetrwanie

Szczegowe strategie obronne:

- redukcji: kosztw, zatrudnienia, pac, wyrobw

- pozbycia si: czciowa sprzeda przedsibiorstwa

- likwidacji: eby przetrwa i odrodzi si trzeba zlikwidowa firm (gwnie mae)

d) mieszana= kombinowana z a, b, c

Te strategie maj okreli co w firmie robi i jak intensywnie

Strategie kombinowane rne strategie dla rnych strategicznych jednostek biznesu

2. brany(biznesw)=str. konkurencji

3. funkcjonalne przekadaj ogln strategie przedsibiorstwa na funkcjonalne programy dziaania (dot. poszczeglnych funkcji w przedsibiorstwie)np.

str. marketingowe

str. produkcji

str. finansowe

str. kadrowe

Cz twierdzi e nie ma str. funkcjonalnej ale s funkcyjne programy dziaania

4. centrali

Wykad V

04.11.2003

Strategie centrali

1. Strategia podejmowana w wyniku ratunku (zagroenia)

2. Strategia podejmowana w wyniku zwykych warunkw

Warunki przyjcia strategii ratunkowej

sytuacja firmy

firma pogrona w chaosie;

kryzys finansowy i/ lub niespenione oczekiwania;

poszczeglne jednostki nie podejmuj waciwych dziaa;

przejciowa centralizacja szybkie i surowe kroki

zagroenie przejciem/ rozebraniem.

wymagania kwalifikacyjne

Centrala musi by zdecydowana zawiesi normalne stosunki z jednostkami gospodarczymi i podj interwencj;

Centrala musi sobie radzi z ustaleniem faktw;

Centrala musi postpowa stanowczo i bezwzgldnie

Warunki przyjcia strategii olimpijskiej

sytuacja firmy

stabilny rynek i otoczenie konkurencyjne;

atrakcyjny rynek;

podobne czynniki sukcesu w dziaalnoci wszystkich jednostek (gdy jednostki maj charakter autonomiczny nie s potrzebne decyzje centralizacyjne)

brak koniecznoci przejcia na skal midzynarodow

wymagania kwalifikacyjne

brak szacunku dla centrali;

koszty centrali przekraczajce korzyci z jej dziaania;

dobre zarzdzanie operacyjne.

Warunki przyjcia strategii nabywania przedsibiorstw

sytuacja firmy

brana charakteryzuje si duymi rnicami w rentownoci przedsibiorstwa;

istniej w niej potencjalne nabytki firmy, co do ktrych jest jasne, e ich wyniki da si znacznie poprawi.

wymagania kwalifikacyjne

dobre dotychczasowe wyniki;

wysoki wskanik ceny do zysku;

dowiadczenie w przejciach.

Warunki przyjcia strategii ekspansji rynkowej (coca-cola, Toyota, Unilever)

sytuacja firmy

atrakcyjna brana

2-3 gwnych konkurentw w skali globalnej;

gotwka na sfinansowanie ekspansji.

wymagania kwalifikacyjne

dynamiczna kultura organicznej ekspansji;

brak rozgrywek politycznych;

obsesja dominacji na rynku;

orientacja na rynek, a nie na finanse;

orientacja na dugi horyzont czasowy

naley si porwnywa do najlepszych

Warunki przyjcia strategii ksztatowania kompetencji i kultury

sytuacja firmy

kultura i kompetencje s waniejszym ni strategia czynnikiem wyjaniajcym pozycj rynkow firmy;

istnieje moliwo poprawy wynikw finansowych w krtkich i rednich terminach

wymagania kwalifikacyjne

zjednoczone kierownictwo;

wizjonerski dyrektor generalny;

szanowana dyrekcja;

rozpowszechniona wiadomo wzajemnych zalenoci midzy jednostkami oraz etyka wsppracy;

moliwo oczekiwania na rezultaty.

kompetencje w zakresie zaopatrzenia, troska o pracownikw, wiksza troska o klientw

Warunki przyjcia strategii kontroli wynikw

(cele finansowe dla jednostek zarzdzanie przez liczby)

sytuacja firmy

przewidywalny rynek;

stabilne otoczenie konkurencyjne;

wymagania kwalifikacyjne

ponadprzecitny wzrost zyskw;

kultura staego powikszania zyskw;

szanowana, kompetentna centrala;

wyrafinowane systemy kontroli finansowej obejmujce ca firm

VIII. Strategie w ukadzie produkt-rynek jako alternatywy rozwoju firmy (Ansoff)

Asortyment produkcjiobecny1. Penetracja rynku2. Rozwj rynku

nowy3. Rozwj produktu4. Dywersyfikacja

obecnynowy

Rynki

1. Penetracja rynku strategia defensywna, sprowadza si do wzrostu sprzeday produktu, a ten wzrost osigany jest poprzez popraw jakoci, lepszej obsugi, obnienie ceny, intensyfikacj dziaa marketingowych.

Strategia ta ma na celu maksymalne wykorzystanie moliwoci firmy przy niewielkich nakadach si i rodkw.

Przynosi wysokie efekty przy rynkach rozwijajcych si , przy rynkach stabilnych lub kurczcych si przynosi niewielkie efekty.

4 moliwe zachowania si firm (substrategie):

nic nie robi;

wycofanie si;

konsolidacja (denie do wzmocnienia pozycji na rynku);

penetracja sensu stricto wysokie koszty do wyjcia na inne rynki zmusza do pozostania, mao kosztowna

Strategia ta jest stosunkowa tania i mao ryzykowna.

2. Strategia rozwoju rynku strategia ekspansji rynkowej ukierunkowana na wzrost sprzeday poprzez wejcie na nowe rynki.

Moe przybiera 2 podstawowe formy:

ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym

ekspansja na zupenie nowy rynek w sensie geograficznym niezwykle kosztowna i ryzykowna

3. Strategia rozwoju produktu dynamizowanie sprzeday poprzez wprowadzenie nowych produktw. Mona tego dokona w oparciu o 2 kierunki dziaa:

innowacje produktowe (zupenie nowy produkt);

modyfikowanie dotychczasowego produktu, ktry zaspokaja t sam potrzeb, co wczeniej.

4. Strategia dywersyfikacyjna oznacza wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami. Dywersyfikacja to zwikszenie rnorodnoci portfela w celu minimalizacji ryzyka strat.

Jednak jest to strategia kosztowna i trudna w realizacji, bo nie zawsze firma ma umiejtnoci zwizane z nowym produktem lub/i nowym rynkiem. Wystpuje due prawdopodobiestwo poniesienia straty.

Modelowe rodzaje strategii dywersyfikacji

Atrakcyjno obecnie prowadzonej dziaalnociwysoka1) dywersyfikacja inwestycyjna3) dywersy-fikacja podtrzy-mujca

4) dywersy-

fikacja

zabezpieczajca przeycie

niska2) dywersyfikacja schodzenia z brany

obecnynowy

Pozycja konkurencyjna na rynku w obecnie prowadzonej dziaalnoci

1) inwestycyjna moe by realizowana przez firmy, ktre maj dobre pozycje rynkowe i kapita (nowe rodzaje dziaalnoci)

2) schodzenia z brany realizowana przez firmy wieku dorosego, oznacza powolne wycofywanie wyrobw, z powodu niewielkiej atrakcyjnoci, firma ma luk do wypenienia moe j wypeni poprzez dywersyfikacj pozioma lub pionow ,wchodzenie w nowe obszary

3) podtrzymujca wzmocnienie dziaalnoci firmy (wchodzenie na nowe obszary z dotychczasow produkcj)

4) zabezpieczajca przeycie dywersyfikacja niezwykle ryzykowna (powodzenie lub bankructwo), saba pozycja, nikt nie chce kupowa, realizowana w sytuacjach krytycznych firma musi podj decyzje dotyczce produktw lub rynkw

Rozwj wewntrznyNabytki zewntrzne

Dywersyfikacja horyzontalna

Rynek

koncentryczna (jeden rynek)- rozwj produktu na podobnych rynkach

konglomeratowa- rozwj produktu na rnych rynkach- wykupywanie firm produkujcych na odmienne rynki

Technologie

koncentryczna- rozwj wyrobu w oparciu o istniejc technologi- wykupienie firm stosujcych podobne technologie

konglomeratowa- rozwj wyrobu przy odmiennej technologii- wykupienie firm stosujcych odmienne technologie

Dywersyfikacja wertykalna

Do przodu- rozwj sieci zbytu- wykupywanie punktw sprzeday

Do tyu- rozwj wasnych surowcw- wykupywanie dostawcw

Modelowe rodzaje reorientacji strategicznej przedsibiorstwa w warunkach kryzysu

Orientacja firmy na zaspokajanie potrzebmaaB. Tworzenie koalicjiD. Dywersyfikacja

duaA Wycofywanie siC. Ekonomizacja

Relatywnie maaRelatywnie dua

Wielko potencjau strategicznego

A i C charakter defensywny, cel zapewnienie bezpieczestwa, rezygnacja z czci produktu lub rynku

A (Wycofywanie si)- oznacza rezygnacj z czci produktw lub rynkw;

C (Ekonomizacja)- zorientowana jest na obnienie kosztw (np. poprzez redukcj personelu);

B, D ofensywny charakter, zapewnienie rozwoju po usuniciu kryzysu,

B (Tworzenie koalicji) oznacza zwikszenie moliwoci strategicznych poprzez wsplne przedsiwzicie (alianse, fuzje);

D- (Dywersyfikacja) oznacza dywersyfikacje, ktre zapewni przeycie.

Graf strategii przedsibiorczych

WYKAD VI

18.11.2003

Strategie konkurencji

W jaki sposb przedsibiorstwa prowadz polityk konkurencji

Konkurencja gdy inne przedsibiorstwo produkuje taki sam lub podobny produkt, inny produkt, ale zaspokajajcy te same potrzeby

Konkurencja

Wykluczenie interwencji pastwa ze sfery produkcji, podziau i wymiany konsumpcji

Sytuacja na rynku, w ktrej firmy lub sprzedajcy d do patronatu nad kupujcym

Wolna, cakowita i prawdziwa konfrontacja wszystkich podmiotw gospodarczych w sferze popytu i poday dbr i usug, rodkw produkcji , rodkw kapitaowych

Walka przedsibiorcw o rynek

Wspzawodnictwo, rywalizacja o zwikszanie udziau w rynku i zyskw

Przewaga konkurencyjna:

Lepsze ni konkurentw opanowanie potrzeb kompetencji stanowicych czynnik decydujcy o sukcesie w danej dziedzinie dziaalnoci

Konfiguracja systemu zasobw materialnych i niematerialnych umoliwiajcych generowanie bardziej skutecznych, w porwnaniu z innymi przedsibiorstwami instrumentw konkurowania

Umiejtnoci realizacji lepszej i opartej na podstawach ekonomicznych strategii przed konkurentami

Trwao przewagi konkurencyjnej mierzona moe by czasem, przez ktry przedsibiorstwo moe utrzyma wyniki lepsze od konkurencji.

Trwa przewag konkurencyjn zapewnia unikalne poczenie zasobw i umiejtnoci, gdy:

Zwiksza warto produktu postrzegan przez klienta

Jest zoone, trudne do naladowania i trwae niemono kopiowania

Jest wyjtkowe, niedostpne dla konkurentw

Nie jest substytucyjne nie mona zastpi innymi zasobami i umiejtnociami

Jest dostosowane mona wykorzysta na innych rynkach

rdem tzw. wikszociowej i trwaej przewagi konkurencyjnej s:

Opanowanie technologii

Wyrobiona marka i reputacja

Powizania z dostawcami i klientami

Zdolno konkurencyjna (konkurencyjno)

By konkurencyjnym oznacza sprzedawa produkty z zyskiem

Konkurencyjno to zdolno sprostania konkurencji midzynarodowej, a miar tej konkurencyjnoci powinna by akceptacja naszych wyrobw

Harmonizowanie zysku i zatrudnienia

Pozytywne efekty ekonomiczne konkurencji

Wzrost liczby wynalazkw

Wzrost nowych wytworw pracy ludzkiej

Postp w handlu zagranicznym

Moliwo wywierania wikszego wpywu na rynek

Obnika cen

Wzrost iloci towarw na rynku

Wzrost poziomu konsumpcji

Czynniki ksztatujce konkurencyjno przedsibiorstw

o charakterze rynkowymO charakterze pozarynkowym

Wielko oferty rynkowej

Cena

Jako

Warunki sprzeday Postp techniczny

O charakterze zewntrznymO charakterze wewntrznym

Normy techniczne

Normy ekologiczne

Normy prawne

Normy mog by ograniczeniem konkurencyjnoci Charakter wasnoci przedsibiorstwa

System organizacji i zarzdzania

Marketing

Kwalifikacje pracownikw

Decyzje produkcyjne

Rodzaje konkurencji

Kryterium rozrnianiaKonkurencja

Cena

Cenowa

Pozacenowa

Zasada uczciwoci Uczciwa (konwencjonalna i niekonwencjonalna)

Nieuczciwa (dumping, upiecza cena)

Wpywanie na cen Doskonaa

Niedoskonaa

Ga produkcji Wewntrzgaziowa

Midzygaziowa

Dywersyfikacja siy ekonomicznej Efektywna

Nieefektywna

Intensywno konkurencji O potencjalnej intensywnoci (brak zakce ze strony podmiotw rynku)

O efektywnej intensywnoci (s zakcenia i brak porozumie)

Warunki wejcia Aktualna

Potencjalna (moliwo wejcia na rynek nowych podmiotw)

Funkcje konkurencji:

Dokonanie podziau dochodw miedzy jednostkami gospodarczymi

Tworzenie struktury poday zgodnie z preferencjami nabywcw

Sterowanie czynnikami wytwrczymi

Zapewnienie staego wdraania postpu technicznego i innowacji

Ocena moliwoci konkurowania

Kluczowe umiejtnoci

Postawy w stosunku do konkurencji (stopie agresywn.)

Refleks konkurencyjny (szybko reakcji na zagroenia)

Rodzaje konkurencji miedzy firmami

Konkurencja bezporednia (miedzy firmami oferujcymi ten sam produkt)

Konkurencja substytucyjna (odmienne produkty zaspokajaj t sam potrzeb)

Konkurencja potencjalna (ktra moe si pojawi w wyniku stosowania nowych technologii)

Strategie konkurencji

Przewaga konkurencyjna

Jako produktu

Cena

Jako systemu obsugi

Renoma firmy

Sposb osigania przewagi konkurencyjnej w danym obszarze

Czyste strategie konkurencji:

Strategia najniszych cen

Strategia bazujca na jakoci produktu

Strategia bazujca na jakoci obsugi

Strategia bazujca na renomie firmy

Wynikaj z ww. elementw przewagi konkurencyjnej. Firmy najczciej stosuj strategie cenowo-jakociow.

Podstawowe rodzaje strategii wg Portera

Cele strategiczneW skali sektoradyferencjacja (zrnicowanie)Wiodca pozycja kosztowa

W skali segmentukoncentracja

Przewaga strategiczna Japoskie strategie konkurencji wg Ohmae

Strategiaunikanie konk.B. Strategia budowy funkcjonalnej odmiennoci (wypracowanie szczeglnych zasobw i kompetencji)D. Strategia agresywnej inicjatywy (zanegowanie tego, co oczywiste i znalezienie zupenie nowego produktu)

frontalnaA. Strategia relatywnej przewagi (wykorzystywanie saboci konkurentw)C. Strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy (analiza oczekiwa klienta i oferowanie nowego produktu)

Istniejcenowe

Produkty

Strategie konkurencji wg Oboja

Strategiaprzeciwko konkurencjiB. Strategia frontalnego ataku (wykorzystanie mocnej strony przeciwko konkurentom)D. Strategia omijania konkurencji (atak delikatny na wielu frontach co utrudnia konkurentom rda przewagi konkurencyjnej firmy)

zaspokojenia potrzeb nabywcwA. Strategia zdobywania rynku (wykorzystywanie swojej silnej strony do zdobycia nabywcw)C. Strategia stworzenia nowego rynku (zaspokojenie potrzeb nabywcw poprzez unikalne zestawienie zasobw i umiejtnoci)

Skoncentrowana

(opiera si na 1 mocnej stronie)Rozproszona - Opiera si na wielu mocnych stronach firmy jednoczenie)

WYKAD VII

25.11.2003

Analiza strategiczna:

1. Zbir dziaa diagnozujcy organizacj i otoczenie, ktre pozwalaj zbudowa plan strategiczny i realizacj strategii;

2. W ujciu narzdziowym- analiza to zbir narzdzi.

Analiza strategiczna

1. CELE:

Identyfikacja szans i zagroe generowanych przez otoczenie przez otoczenie w kontekcie dalszego dynamicznego rozwoju przedsibiorstwa;

Moliwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawidowoci w funkcjonowaniu samego przedsibiorstwa oraz ich rde i przyczyn;

Samookrelenie przedsibiorstwa i ustalenie swojego miejsca na rynku w relacji do gwnych konkurentw;

Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjcia koniecznych dziaa zmierzajcych do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbdnych procesw rozwojowych;

Konfrontacja szans i zagroe tkwicych w otoczeniu oraz silnych i sabych stron przedsibiorstwa w celu zdefiniowania wariantw strategii rozwoju- planw i programw strategii zarzdzania.

2. ETAPY PROCEDURY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Analiza makrootoczenia;

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza przedsibiorstwa (jego potencjau).

W przypadku analizy przedsibiorstwa mona wyrni nastpujce 4 ujcia:

1. przedsibiorstwo jest portfelem prowadzonych dziaalnoci;

2. przedsibiorstwo to acuch dziaa wzajemnie zalenych generujcych warto dodan;

3. przedsibiorstwo jako unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych i kompetencji; przewag konkurencyjn okrelaj zasoby niematerialne;

4. przedsibiorstwo jako wizka funkcji organicznych i funkcji zarzdzania.

Metody portfelowe

Cele metod portfelowych:

ukazywanie zrwnowaenia lub nie, rozwoju firmy za pomoc prostych macierzy;

stwarzanie przesanek do okrelenia typu strategii;

strukturalizowanie zjawisk;

racjonalizowanie ryzyka decyzji strategicznych.

Macierz BCG

Istotne s trzy kwestie:

jak przebiega cykl ycia wyrobw;

jakie generuje przepywy finansowe;

jaki jest udzia w rynku w stosunku do najwikszego konkurenta

Wymiary macierzy BCG:

1. Wzgldny udzia w rynku:

- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do oglnej sprzeday na rynku;

- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday 3 najwikszych konkurentw;

- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday najwikszego konkurenta

Dane 3 wskaniki s alternatywne

2. Tempo wzrostu rynku:

- Przecitny roczny wzrost sprzeday w cenach biecych;

- Prognoza przecitnego wzrostu na nastpne kilka lat.

Te macierze mona stosowa tylko dla tych przedsibiorstw, ktre maj zrnicowan dziaalno.

GWIAZDY- przeboje rynkowe, aktualnie niewielka rentowno, ale duy potencja rozwoju, funkcjonuj na atrakcyjnym rynku, mog si przeksztaci w dojne krowy, generujce dodatnie przepywy pienine.

DOJNE KROWY- ywiciele, s to liderzy rynkowi, funkcjonuj na dojrzaych rynkach, na ktrych korzysta si z ekonomii skali, generuj dodatnie, due przepywy finansowe, ktre przeznaczone s na dofinansowanie gwiazd i znakw zapytania, albo na Badanie&Rozwj. W dojne krowy warto inwestowa, aby si utrzymyway.

ZANKI ZAPYTANIA- dylematy rynkowe, s to jednostki deficytowe, ktre po odpowiednim dofinansowaniu mog sta si gwiazdami, zwaszcza gdy mamy do czynienia z rynkiem wzrostowym, ale gdy dofinansowanie jest za niskie lub rynek nie jest wzrostowy, staj si czsto balastem- PSAMI, znaki zapytania to czsto nowe wyroby.

PSY- balasty, Kule u nogi, sabo konkurencyjne, generuj ujemne przepywy lub niskie dodatnie. Pozbywamy si ich z naszego portfela.

Powinno si generalnie dy do zrwnowaonego portfela- a wic trzeba mie w nim i Gwiazdy i Dojne krowy, i Znaki zapytania, przepywy maj si rwnoway w ramach dziaalnoci.

4 oglne zalecenia:

- Poprawianie rentownoci Dojnych krw;

- Utrzymanie dominujcej pozycji Gwiazd;

- Porzucenie znakw zapytania lub zwikszenie nakadw;

- Porzucenie lub zaprzestanie inwestowania w Psy.

Wyznaczone na macierzy trajektorie:

Trajektoria naladownictwa- agresywna strategia finansowana przez Dojne Krowy- oznacza wchodzenie na nowe rynki;

Trajektoria innowatora- wprowadzamy nowy produkt na rynku, ktry dziki B&R finansowanych przez Dojne Krowy, staje si Gwiazd ( z pominiciem fazy Znakw zapytania).

Macierz ADL (dojrzao sektora)

W przypadku tej macierzy czynnikiem decydujcym o atrakcyjnoci rynku jest faza ycia produktu.

Zdolno produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej i ze stopnia dojrzaoci sektora. Natomiast uwaa si, e rdem sukcesu na rynku s innowacje rynkowe.

AAAA

AAAB

AABC

ABCC

BCCC

A strategia wzrostu;

B strategia selektywnego rozwoju;

C strategia ograniczania, wycofywania lub zbierania niw.

A naley realizowa strategi wzrostu, nasze produkty znajdujce si w dobrej pozycji- w sektorach o silnej pozycji i duej konkurencji;

C produkty czsto nie rokujce adnych szans- wydusi ile si da, a potem si pozby ;-)

Rnice midzy macierzami BCG a ADL:

- przy ADL poszczeglne wymiary okrelone s z wykorzystaniem wielu szczegowych kryteriw ( przy BCG byy alternatywne 3 wskaniki)

Macierz McKinseya

Macierz atrakcyjnoci produktu i rynku

Podstawowe zaoenia;

Firma powinna dziaa w sektorach bardziej atrakcyjnych;

Powinna inwestowa w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.

Wymiary:

1. Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa:

wzgldny udzia w rynku;

mare zysku w relacji do konkurencji;

zdolno do konkurowania cena i jakoci;

wiedza o klientach i rynku;

konkurencyjne silne i sabe strony;

zdolnoci technologiczne;

sposb zarzdzania.

2. Atrakcyjno sektora:

wielko i stopa wzrostu rynku;

mara zysku w przemyle;

natenie konkurencji;

sezonowo;

cykliczno;

ekonomia skali;

wymagania kapitaowe i technologiczne;

wpywy spoeczne, rodowiskowe, prawne i personalne;

pojawienie si szans i zagroe;

bariery wejcia i wyjcia [sic!]

To nie jest typowa metoda portfelowa, stosuje si j dla przedsibiorstw, ktre prowadz rne dziaalnoci silnie ze sob powizane.

WYKAD VIII

2.12.2003

Synteza zagadnie dotyczcych metod portfelowych

Etapy postpowania

1. Zdekomponowanie dekomponowanie przeformuowanie dziedzin dziaalnoci. Chodzi o zidentyfikowanie strategicznych jednostek biznesu.

2. Ocena segmentw strategicznych eg 2 kryteriw, ktre ostatecznie we wszystkich macierzach s podobne.

3. Konstruowanie macierzy, czyli okrelenie ryzyka i sytuacji finansowej strategicznych jednostek biznesu oraz zalece strategicznych.

4. Analiza struktury caego portfela zorientowana na ustalenie optymalnej strategii oglnej

Okrelenie pozycji konkurencyjnej p-stwa ( ocena konkurencyjnoci, rentownoci, poziomu ryzyka.

Okrelenie atrakcyjnoci danego sektora a w szczeglnoci ryzyka sektorowego.

Zarzdzanie portfelem

Podstaw jest uwiadomienie sobie, e p-stwo posiada portfel dziaalnoci, ale konkurenci rwnie. Dlatego te potrzebna jest nie tylko analiza portfela, ale rwnie i konkurencji.

Aspekty zarzdzania

1. Analiza dynamiki portfela dotyczy oceny dojrzaoci sektora i caego portfela, ustalenia faz cyklu ycia. Istotnymi elementami portfela s te dziaalnoci, ktre znajduj si w fazie wzrostu, bo wzrost to nonik dynamiki. Naley inwestowa w rozwj nowych dziedzin, co jest zarwno szans jak i zagroeniem.

2. Analiza finansowa portfela analiza pod wzgldem zdolnoci do max zysku, optymalizacji przepyww finansowych (nierozpraszanie zasobw), inwestowanie w przyszo.

3. Analiza trajektorii strategicznej oparta jest o cykl ycia i rentownoci. Chodzi o zidentyfikowanie trajektorii sukcesu i trajektorii poraki.

Zarzdzanie rwnowag portfela

Rwnowaga ta wpywa na strategi p-stwa, na plany finansowe na poziom ryzyka na zdolno konkurencyjn.

Ocena rwnowagi prowadzona jest w oparciu o wskaniki rwnowagi.Podstawowe

1. Wskanik poziomu dojrzaoci sektora jest to zdolno p-stwa do odnawiania.2. rednich pozycji konkurencyjnych jest to zdolno do prowadzenia walki rynkowej.Drugorzdne

1. Poziom pynnoci netto pokazuje rentowno strategicznych jednostek biznesu ich pozycje konkurencyjne.2. Poziom ryzyka pokazuje dojrzao strategiczn jednostek biznesu oraz ryzyko konkurencyjneKonstruowanie struktury portfela zrwnowaonego

W portfelu powinny znajdowa si 3 rodzaje dziedzin

1. Jednostki, ktre znajduj si w fazie dojrzaoci lub wchodz w faz starzenia. Daj wielk pozycj p-stwa oraz due obroty i dodatnie przepywy finansowe.

2. Jednostki w fazie wzrostu stosuje si agresywn strategi w celu poprawienia pozycji konkurencyjnej3. Jednostki w fazie rozruchu te, ktre decyduj o przyszoci p-stwa., w co inwestowa a z czego zrezygnowa. Pozytywy metod portfelowych

1. S prost metod badania i porwnywania rnych dziaalnoci.

2. Umoliwiaj popraw jakoci strategii na poziomie poszczeglnych biznesw strategii funkcjonalnych.

3. Umoliwiaj rygorystyczn i selektywn alokacj zasobw.

Wady metod portfelowych

1. Maj charakter normatywny i ograniczony.

Macierz BCG

Pozytywy

1. Jest podejciem ilociowym. Pozytywnym aspektem jest jego porczno.

2. Ma ona charakter praktyczny.

3. Brak skomplikowanych i szczegowych bada

4. Istotnym elementem jest efekt dowiadczenia, ktry pozwala podlc decyzj o tym w czy inwestowa, czy prbowa nowy wyrb czy korzysta z poddostawcw.

Negatywy

1. Redukcjonizm opieramy si na jednym czynniku sukcesu- np. koszt.

Obszary zastosowa

w tych branach, ktre s oparte na iloci produkcji

brane dojrzae, w ktrych mamy niski poziom innowacyjnoci,

oferujce standardowe wyroby.

Macierz ADL

Pozytywy

1. Jest podejciem jakociowym.

2. Uwzgldnienie dynamiki i zrnicowania struktury konkurencji. Podstawowym czynnikiem jest sia w porwnaniu z konkurentami.

3. Jest bardziej realistyczna, poniewa przy ocenie wymiaru bierze si pod uwag wiele zmiennych.

Negatywy

1. Subiektywizm dotyczy doboru zmiennych

2. Ma ograniczon praktyczno ( na wieloimienne analizowania)

3. Trudno ocenie pozycji konkurencyjnych

4. Empiryzm brakuje teoretycznych podstaw analizy dynamiki konkurencji.

Obszary zastosowa

Przedsibiorstwa zdywersyfikowane wiele spek i sektorw.

Macierz GE

Pozytywy

1. Umiarkowanie redukcjonizmu.

2. Podkrelenie znaczenia dyferencjacji.

Negatywy

1. Niepraktyczno 2. Znaczny subiektywizmAnaliza konkurentw jest po to, aby si od nich odrniaObszary zastosowa

Przedsibiorstwa zintegrowane to takie, ktre wytwarzaj produkty silnie powizane.

W sumie macierz ta nie jest macierz portfelow, poniewa ma 1 przedmiot dziaalnoci.

Drugi sposb analizy dziaa p-stwa. Analiza w ukadzie acucha dziaalnoci Portera.

Zaoenia

Firma jest to miejsce, w ktrym moliwie najlepszy sposb nastpuje poczenie zasobw w celu wykonania produktw lub usug majcych moliwie najwiksz warto. Warto t ustalamy na podstawie ceny rynkowej, lub kosztw, zuytych na wytworzenie produktw.

Produktem wyjcia jest podzia aktywnoci firmy na 2 rodzaje dziaalnoci.

Dziaania podstawowe

1. Planowanie transportu od dostawcw, przyjmowanie materiaw, skadowanie i magazynowanie, kontrola zapasw.

2. Przetwarzanie, monta, testowanie, pakowanie.

3. Dystrybucja wyrobw i usug

4. Promocja i reklama

5. Instalacja, naprawa

Dziaania wspierajce

1. Zakup materiaw, wyposaenie

2. Wiedza i umiejtnoci, prace konstrukcyjne i wdraane technologii

3. Rekrutacja, szkolenia, doskonalenia, awanse, motywowanie, wynagradzanie

4. Sposb zarzdzania p-stwem.

Dziaania

wspierajce

Dziaania

podstawowe

rda przewagi konkurencyjnej

1. Optymalizowanie poszczeglnych dziaa w acuchu

2. Poprawa koordynacji dziaa w acuchu wartoci

3. Koordynacja z partnerami firmy.

Trzeci sposb analizy dziaa przedsibiorstwa to analiza w ukadzie elementw kapitau intelektualnego.

Zaoenia

P-stwo to unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych, ale ekonomiczno w sensie przewagi konkurencyjnej determinuj zasoby niematerialne, ktre speniaj warunek VRIO

Skadniki kapitau intelektualnego

1. Wiedza

2. Kultura organizacyjna

3. Reputacja p-stwa

4. Marki produktw

5. Architektura relacji, kapita relacyjny

6. Prawa wasnoci intelektualnej.

Czwarty sposb analizy dziaa p-stwa to analiza w ukadzie funkcji organizacyjnych.

WYKAD IX 06.01.2004

Analiza zewntrzna (analiza otoczenia)

Globalizacja rynkw

Globalizacja sektorw

Przyczyny globalizacji rynkw i sektorw

1) siy techniczne

- industrializacja

- rewolucja transportowa

- rewolucja informacyjno komunikacyjna

2) siy ekonomiczne

- wzrastajce dochody indywidualne

- handle wiatowy

- wiatowe rynki finansowe

- siy rynkowe

- konkurencja wiatowa

3) siy spoeczno

- konsumpcja

- jednolicenie si upodoba konsumentw

- edukacja i umiejtnoci

4) siy polityczne

- redukcja barier handlowych

- prawa wasnoci intelektualnej

- prywatyzacja

- tworzenie si blokw handlowych

- standardy techniczne

Analiza makrootoczenia globalnego

Siy spoeczno kulturowe:

1) wartoci, postawy i wierzenia

2) styl ycia i upodobania

3) etyka

4) standardy i postawy wobec pracy

5) poziom edukacji i wyszkolenia

6) jzyk

7) zagadnienia ekologiczno rodowiskowe

8) postawy religijno moralne

9) zagadnienia zdrowotne i pokrewne

10) otwarto na produkty midzynarodowe i nowe technologie

11) indywidualizm i kolektywizm (w kulturze narodowej)

Siy demograficzne:

1) wielko i wzrost populacji (wspczynniki urodze i miertelnoci)

2) skad populacji (wiek, pe, strukura etniczna)

3) rozlokowanie geograficzne i ruchy populacji (migracja wewntrzna, emigracja, imigracja)

Siy polityczne:1) zagadnienia konstytucyjne w kraju

2) partie i ugrupownaia krajowe

3) stabilno

4) ugrupowania midzynarodowe i bloki handlowe

5) rzdowe interwencje gospodarcze

6) zasady opodatkowania

7) dostpno subsydiw rzdowych

8) poziom protekcjonizmu handlowego

Siy prawne:1) ustawy regulujce umowy

2) ustawy regulujce zatrudnienie

3) ustawy regulujce dziaalno zwizkw zawodowych

4) legislacja dotyczca monopoli i praktyk restrykcyjnych

5) legislacja dotyczca ochrony konsumenta

6) prawo podatkowe

7) ustawy antykorupcyjne

8) prawo midzynarodowe

Siy technologiczne:

1) badania i rozwj

2) technologia informatyczna i systemy komunikacji

3) systemy i infrastruktura transportowa

4) technologie produkcyjne

5) technologie projektowe i nowe produkty

6) poziomy technologii, wspczynniki przejmowania i dostpnoci technologii

Siy ekonomiczne i finansowe:

1) systemy ekonomiczno rynkowe

2) rozmiar gospodarki (PKB)

3) struktury i zmiany strukturalne

4) recesja, koniunktura- zmiany cykliczne

5) story zwrotu i poziom rozwoju gospodarki

6) poziom cen/inflacja

7) koszty pracy, energii, transportu

8) poziom zatrudnienia

Trendy i trendy przekrojowe

Trendy te oglne siy, ktre doprowadziy do globalizacji po II wojnie wiatowej

Trendy przekrojowe te czynniki, ktre spowodoway e konkurencja midzynarodowa si zmienia, staa si bardziej zoona

Trendy:

1. Wzrastajce podobiestwo krajw

2. Zwikszona pynno na globalnych rynkach finansowych

3. Zmniejszajce si bariery celne

4. Restrukturyzacja i usprawnienia technologiczne

5. Integrujca rola technologii

6. Pojawienie si nowych konkurentw globalnych

Trendy przekrojowe:

1. Malejce stopy wzrostu gospodarczego

2. Deprecjacja niektrych typw przewagi konkurencyjnej (np. koszty pracy)

3. Nowe rodzaje preferencji rzdowych

4. Wzrost koalicji midzy firmami i krajami

5. Rosnca zdolno dopasowywania produktw do popytu lokalnego

Siy napdowe globalizacji (model Yipa)

Siy napdoweCzynnikiGlobalizacjaRegionalizacja

RynkoweKlienci

Kanay

Marketing

Kraje

Klienci globalni

Kanay globalne

Marketing uniwersalny

Kraje przodujceKlienci lokalni

Kanay lokalne

Marketing zrnicowany

Brak wyranych krajw przewodzcych

KosztoweEkonomia skali

Krzywa dowiadczenia

Zasilenia

Logistyka

Koszty krajowe

Koszty rozwoju produktu

Zmiany technologiczneWysokie koszty stae

Stroma krzywa uczenia si

Zakupy scentralizowane

Niskie koszty transportu, materiaw

Rnice w kosztach

Wysokie

SzybkieNiskie koszty stae

Pytka krzywa uczenia si

Zakupy zdecentralizowane

Wysokie koszty transportu i materiaw

Podobiestwo w kosztach

Niskie

Wolne

RzdowePolityka handlowa

Standardy techniczne

Regulacje marketingowe

Wasno Skarbu Pastwa

Polityka rzduNiskie bariery celne

Kompatybilne

Wsplne

Obecno konkurentw pastwowych

Faworyzujca firmy globalneWysokie bariery celne

Niekompatybilne

Odmienne

Brak konkurentw pastwowych

Ograniczajca dziaalno firm globalnych

KonkurencyjneWarto eksportu i importu

Konkurenci

Wspzaleno krajwWysoka

Z rnych kontynentw

WysokaNiska

Konkurenci lokalni

Kraje niezalene

Zalety modelu:

1) pozwala na identyfikacj czynnikw globalnych i lokalnych

2) moe by stosowany do analizy sektora i rynku

3) moe zosta odniesiony do modelu 5 si Portera

4) zmiany w siach napdowych mona wykaza za pomoc analizy makrootoczenia

5) pomaga w identyfikacji krytycznych czynnikw sukcesu w sektorze i na rynku

Czynniki decydujce o krajowej przewadze konkurencyjnej schemat diamentu Portera

Model 5 si konkurencji wewntrz sektora

Moliwoci rozwojowe i atrakcyjno s tym mniejsze:

- im wiksza sia dostawcw i nabywcw

- im wiksze moliwoci wejcia

- im wiksze szanse pojawienia si substytutw

- im ostrzejsza walka konkurencyjna

Mapa grup strategicznych

Jej celem jest okrelenie zmiennych, ktre maj wpyw na powstawanie barier mobilnoci w sektorze.

Tu kryteria dla producentw dobiera si parami; jest to grupowanie producentw w sektorze wedug wybranych kryteriw (najczciej s dwa kryteria, moe by jednak wicej).

Bariery mobilnoci wynikaj z tego, e przedsibiorstwa w dugim czasie realizuj okrelon strategi, ktra specjalizuje firm, a tym samym ogranicza jej elastyczno i moliwoci zmiany grupy strategicznej.

Mapa grup strategicznych pozwala ustali:

1) do jakiej grupy naley przedsibiorstwo

2) jakich ma konkurentw w swojej grupie

3) jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach

4) czy istniej nisze rynkowe, ktre nie s przedmiotem zainteresowania adnej z grup

Mapa strategiczna firm w sektorze kamienia naturalnego

Zaopatrzenie

w surowiec

surowiec

krajowy

wasna baza

surowiec

krajowy

surowiec

z importu

znacznie

przetworzony

rne rda

zaopatrzenia

w surowiec

niespjna rozwinita zaawansowana Strategie

strategia strategia strategia marketingowe

Rne wielkoci owali oznaczaj udzia tej grupy na rynku.

Podejcie zasobowe w analizie otoczenia

Rynki zasobw dostawcy zasobw ludzkich, technologii, finansw, materiaw i usug

Sektor konkurenci na rynkach produktw i zasobw, grupy strategiczne

Organizacja zasoby, kluczowe kompetencje, moliwoci wyrniajce, wiedza, dziaalno zwikszajca warto dodan

Rynki produktw klienci, potrzeby klientw, dystrybutorzy, konkurenci

Sektory konkurencyjne produkty substytucyjne, firmy o podobnych kompetencjach

Wykad X

13.01.2004

Zarzdzanie wiedz

Podejcie zasobowe i jego zaoenia:

1) heterogeniczno przedsibiorstw s one rne, bo osigaj rne efekty finansowe. Wynika to z rnej efektywnoci zdobywania, rozwijania i wykorzystywania zasobw

2) mamy do czynienia z niedoskonaym rynkiem czynnikw trudno przewidzie warto zasobw

3) ograniczona moblinoci zasobw zasoby jest trudno transferowa z jednego przedsibiorstwa do drugiego. Przyczynami s:

specjalizacja zasobw ( zasoby maj wiksze znaczenie dla przedsibiorstwa, w ktrym zostay wytworzone ni dla innego przedsibiorstwa)

powizanie zasobw (efekt zespoowy pewne zasoby maj wiksze zastosowania w powizaniu z innymi zasobami)

wysokie koszty transakcyjne (ze wzgldu na specyficzno zasobw)

geograficzne bariery mobilnoci (koszty przemieszczania si zasobw s bardzo wysokie)

4) ograniczona imitowalno i substytucyjno tworzy mechanizmy izolacyjne , ktre ograniczaj konkurencj. Jej przyczynami s:

bariera kompresji czasu procesw kumulacji zasobw nie da si przyspieszy

efektywno puli zasobw akumulacja jest atwiejsza, gdy zasoby dodajemy do ju istniejcych

wzajemne powizania zasobw

niejasno zwizkw przyczynowo skutkowych

unikalno historyczna zwizana z miejscem i czasem zasoby gromadzone latami maj charakter unikalny ze wzgldu na niepowtarzalno sytuacji i miejsca

fizyczna unikalno niemono powielania cech fizycznych zasobw

Nurty zwizane z poszukiwaniem rde przewagi konkurencyjnej ukierunkowane s na podnoszenie wartoci przedsibiorstwa

1. Nurt uczenia si i jego rne ujcia

I. Pierwsze ujcie wyroso dziki Peterowi Senge, ktry jako pierwszy zacz twierdzi, e organizacja jako taka moe si uczy niezalenie od tego, czy ucz si jej jednostki. Jest to analogia do strategii uczenia si i opiera si na 5 dyscyplinach:

1) strategia mylenia systemowego mwienie i mylenie jzykiem systemw. Na organizacj patrzy si jako na cao a nie przez pryzmat jej pewnych powierzchni. Badajc organizacj po kawaku a nie jako cao nie pozwala na poznanie organizacji

2) strategia rozwijania mistrzostwa osobistego jednoczesne widzenie wasnych i rzeczywistoci w jakiej si znajdujemy. Czsto to wywouje napicie, ktre jest motorem doskonalenia si . Dziaania moliwe do podjcia:

reaktywno

kreatywno

wzajemna niezaleno midzy czowiekiem a rzeczywistoci

3) strategia pracy z modelami mylowymi ukierunkowana na badanie modeli mylowych ; wypracowanie zdolnoci do refleksji i dociekanie

4) strategia budowy wsplnej wizji

5) strategia zespoowego uczenia si okrela podmioty, ktre maj bra udzia w uczeniu si zewntrznym i wewntrznym

II. Ujcie wanoci subprocesw uczeni si. Wyrnia si:

1) strategia zdobywania wiedzy i umiejtnoci

uczenie si z wasnego dowiadczenia

uczenie si z cudzych dowiadcze

wczanie nowej wiedzy (np. zatrudnianie nowych pracownikw)

2) strategia selekcji wiedzy nie caa dostpna wiedza bdzie przydatna organizacji, ukierunkowana na ocen wartoci i przydatnoci wiedzy

3) strategia kumulowania wiedzy jak gromadzi i dodawa wiedz do istniejcych zasobw

4) strategia dystrybucji wiedzy i umiejtnoci oparta na zasadach i procesach przekazywania wiedzy i umiejtnoci wewntrz organizacji

5) strategia wykorzystywania zasobw wiedzy i umiejtnoci bdcych w dyspozycji organizacji

III. Orientacje na wyrniajce kompetencje

1) strategia uczenia si zorientowana na podtrzymanie posiadanych kompetencji2) strategia uczenia si zorientowana na akumulowanie wyrniajcych kompetencji (dodawanie nowych)

3) strategia uczenia si zorientowana na budowanie nowych kompetencji wyrniajcych

IV. Kryterium zakresu procesu uczenia si

1) strategia specjalzacji2) strategia dywersyfikacji wiedzyczyli odpowied na pytanie czy lepiej mie wiedz wsk a gbok czy szerok a pytk

2. Nurt zarzdzania wiedz (kapitaem intelektualnym)

I. Strategie w kontekcie zarzdzania wiedz

1) strategia personalizacji - wiedza jest zwizana z czowiekiem, zatem jest konieczne stworzenie powiza midzy ludmi, ktre s wspomagane technikami telekomunikacyjnymi ludzie dziel si wiedz i zdobywaj now. Strategia nie suy skadowaniu wiedzy

2) strategia kodyfikacji zorientowana wycznie na skadowaniu wiedzy, tworzenie baz danych a nastpnie dystrybuowanie wiedzy z baz wiedzy

II. Strategie w kontekcie subprocesw zarzdzania wiedz

1) strategie tworzenia wiedzy ukierunkowana na tworzenie nowej wiedzy, co skutkuje innowacyjnoci

2) strategie transferu wiedzy uzyskiwanie wiedzy z otoczenia a nastpnie szybkie rozprowadzanie i zastosowanie jej wiedzy w przedsibiorstwie

3) strategie ochrony wiedzy ukierunkowana na utrzymanie wytworzonej lub zdobytej wiedzy w oryginalnym i twrczym stanie strategia przeciw wyciekowi wiedzy poza organizacj

Czego dotyczy zarzdzanie wiedz?

1) okrelania unikalnych wartociowych zasobw wiedzy

2) okrelania procesw wiedzy, ktre stanowi unikalne i wartociowe umiejtnoci

3) okrela wpyw zasobw i umiejtnoci za produkty przedsibiorstwa i jego pozycj konkurencyjn

Czyli organizacja nie uczy si dla samej nauki tylko dla wymiernych celw ekonomicznych

Paradgmat racjonalnoci

Szkoa harwardzka

Szkoa planowania strategicznego

Szkoa pozycjonowania macierzowego

Szkoa ilociowa

Model LCAG

Model kontygencyjny

Model analizy przemysu

Paradygmat zachowa

Szkoa inkrementalistw

Szkoa systemowa

Szkoa behawioralna

Wysoki

Orientacja rynkowa

Kierownik - GENERALISTA

Orientacja produkcyjna

Kierownik SPECJALISTA

Orientacja przedsibiorcza

Kierownik - PRZEDSIBIORCA

Orientacja globalna

Kierownik GENERALISTA, SPECJALISTA, SUPERBOS

Niski

Stopie zestrukturalizowania relacji organizacji i otoczenia

Dynamika relacji midzy organizacj a otoczeniem

Dua

Maa

Misja jest kombinacj tych skadnikw

Strategia

Firma:

cele i wartoci

zasoby i umiejtnoci

struktura i systemy

Otoczenie:

konkurenci

klienci

dostawcy

System wartoci managerw

Specyficzne kryteria przetrwania organizacji

Implementacja strategii

Realizacja strategii

zadowalajce

Identyfikacja strategii firmy

Stan i perspektywy firmy

Kontrola strategiczna

niezadowalajce

Struktura

Pracownicy

Umiejtnoci

Styl

Strategia

Systemy

Podzielanie wartoci

Kultura organizacyjna

Etyka przedsibiorstwa

Wewntrzna grupy zainteresowanych, oddziay, rada pracownicza

Wadza, organizacja

Koalicja formalna

Zewntrzne grupy zainteresowanych, dostawcy, grupy obywateli

Branowe reguy zachowa

Wybr strategii przedsibiorstwa

Oglne cele przedsibiorstwa

Ograniczono zasobw, Niepewno

Realizacja

Kultura

Menederskie ukierunkowanie na organizacje (1)

Identyfikacja ze strategi (idealna) (4)

Identyfikacja z organizacj i wartociami (3)

Menederskie ukierunkowanie na otoczenie (2)

Strategia

Maa partycypacja

Wysoka partycypacja

B Zarzdzanie zmianami

Dyrektor: Architekt

C Tworzenie koalicji

Dyrektor : Koordynator

A Dyrektywny

Dyrektor : Kalkulator

D Zarzdzanie wartociami

Dyrektor : Selekcjoner druyny

Stopie zaangaowania czonkw organizacji

Zakres zmian

duy

may

relatywnie may

relatywnie duy

B) Kryzys i co dalej?

C) By najlepszym

A) Pywanie z prdem

D) Zwrot przez ruf

Zagroenia

s

nie ma

nie ma

jest

Wizja przyszoci

Zwyke warunki

Powcigliwo

Strategia olimpijska

Strategia nabywania przedsibiorstw

Strategia ekspansji rynkowej

Strategia ksztatowania kompetencji i kultury

Strategia kontroli wynikw

Zagroenie

Strategie ratunkowe

Interwencja

koncentracja na niszy ekologicznej- maym, wyspecjalizowanym rynku zbytu, celem nie jest przywdztwo a kontrola rynku.

Przewodzcego produktu

Orientacja

na produkt

Orientacja na rynek

Jak zawojowa wiat

Bezwzgldna dominacja

Wzgldna dominacja

Bezwzgldna dominacja

Wzgldna dominacja

Orientacja na wasn si

Orientacja na saboci innych

Orientacja na wasn si

Orientacja na saboci innych

Orientacja na wasn si

Orientacja na saboci innych

Orientacja na wasn si

Orientacja na saboci innych

Silnego wynalazku

Kreatywnej imitacji

Mody

Monopolu

Przedsibiorczego dudo

Kluczowego ogniwa

Specjalistycznych kwalifikacji

Oparcie si w duszym czasie na produkcie, ktry zrewolucjonizuje ycie spoeczne w jakim obszarze, realizowana przez giganty, liderzy w brany, bardzo kosztowna, prowadzi do dominacji rynkowej, silna pozycja

Kreatywnego naladownictwa, wykorzystanie okazji, jak jest nowy wynalazek, kupi licencj, rozwin produkt, udoskonalenie nowego produktu

Podobna do silnego ale tu wana jest logika innowacji, istot tej strategii jest to, jak pracowa nad nowym produktem.

charakteryzuje si szybkim przystosowaniem si do aktualnych i zmiennych w czasie potrzeb odbiorcw- mylenie kategoriami odbiorcw. Moliwa jest to strategia dla firm elastycznych pod wzgldem produkcji, daje wiksze szanse ze znanym znakiem firmowym (bomba rynkowa, bzik rynkowy np. kostka Rubika)

denie do wycznoci, dominacji na rynku, zagroeniem jest mierno produktu.

strategia zdobywania przyczkw (np. SONY wykupia licencj na tranzystory)

Koncentracja na niszy ekologicznej oparcie si na umiejtnociach (Pascal)

Przewaga strategiczna

Dojne krowy

Gwiazdy

Znaki zapytania

Psy

Wzgldny udzia w rynku

wysoki niski

Stopa wzrostu rynku

niska wysoka

B&R

trajektoria niepowodzenia

trajektoria miernego produktu

trajektoria naladownictwa

trajektoria innowatora

Fazy cyklu ycia produktu

wprowadzenie

wzrost

dojrzao

spadek

Dominujca

Silna

Korzystna

rednia

Saba

Pozycja konkurencyjna

silna rednia saba

Sia biznesu

niska rednia wysoka

Atrakcyjno rynku

Strategia ekspansji

Strategia selektywnego rozwoju

Strategia eksploatacji i wycofywania si z rynku

1. Logistyka na wejciu

2. Produkcja albo operacja

3. Logistyka na wyjciu

5.Usugi posprzedane

4. Marketing i sprzeda

Zaopatrzenie

Rozwj technologii

Zarzdzanie zasobami ludzkimi

infrastruktura

f. organizacyjna

f. zarzdzania

promocja

sprzeda

marketing

motywowanie

organizowanie

planowanie

kadry

finanse

kontrola

Przypadek

Rzd

Uwarunkowania czynnikw produkcji

Strategia firmy, struktura i rywalizacja

Uwarunkowania popytowe

Sektory powizane i wspomagajce

Potencjalni wchodzcy

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja midzy istniejcymi firmami

Dostawcy

Nabywcy

Groba nowych wej

Groba substytucyjnych wyrobw lub usug

Sia przetargu dostawcw

Sia przetargowa nabywcw

Substytuty

Grupa 2

Grupa 3

Grupa 5

Grupa 1

Grupa 4

Sektor

Rynki zasobw

Organizacja

Rynki produktw

Sektory konkurencyjne