Zainwestuj w różnorodność. Logiczna decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska.

Patroni medialni

Patroni medialni

Patroni medialni

Patroni medialni

okladka v6 do druku.indd 1 2011-03-22 17:45:14

1

Zainwestuj w różnorodność

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska2

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 3 3

Zainwestuj w różnorodnośćLogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska

Wrocław 2011

Aldona Wiktorska-Święcka


Opracowanie strategii zarządzania różnorodnością dla partnerstwa:•wrocławskiego: Jarosław Rubin, •kłodzkiego: Tomasz Kurek, •jeleniogórsko-legnickiego: Aldona Wiktorska-Święcka,•regionalnego dolnośląskiego: Aldona Wiktorska-Święcka.

Redakcja merytoryczna: Aldona Wiktorska-Święcka

Recenzenciprof. dr hab. Ludmiła Dziewięcka-Bokunprof. dr hab. Józef Zarzeczny

Koordynacja przygotowania publikacji:Szymon Gawryszczak, Marta Galewska, Alicja Wacowska-Gaweł

Publikacja została przygotowana i wydana w ramach projektu Zainwestuj w różno-rodność współfinansowanego z Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Projekt graficzny i skład: Paweł Wójcik

Korekta: Maria Zebrany

Copyright © Fundacja „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego i Agencja Rozwoju Innowacji Sp. z o.o.

Przedruk, kopiowanie, wykorzystanie tekstu lub jego fragmentu dozwolone jest jedynie z powołaniem się na źródło.Elektroniczna wersja publikacji dostępna na stronie www.diversity.com.pl

ISBN 978-83-7432-722-0

Realizacja wydawnicza:Oficyna Wydawnicza ATUT – Wrocławskie Wydawnictwo Oświatowewww.atut.ig.pl

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 5Spistreści

Spis treści

Zainwestuj w różnorodność – doświadczenia projektowe . . . . . . . . . . . 7

Różnorodność i zarządzanie różnorodnością – kilka uwag wprowadzających . . 11

Strategia zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku . . . . . . . . . . . 15

Różnorodność w praktyce – katalog dobrych praktyk. . . . . . . . . . . . . 45

Aneks

Wykaz instytucji tworzących partnerstwa lokalne . . . . . . . . . . . 59

Perspektywy dla zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku: Dolnośląska Karta Różnorodności . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Istota różnorodności w opinii ekspertów . . . . . . . . . . . . . . . 63

Eksperci projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Realizatorzy projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 7Zainwestujwróżnorodność–doświadczeniaprojektowe

Zainwestuj w różnorodność – doświadczenia projektowe

Organizacje, które nie czerpią z potencjału różnic i różnorodnych pracowników, są jak logo naszego projektu – brakuje w nich „O” . Jeżeli firma jest jednolita i nie widzi zy-sku w zarządzaniu różnorodnością, to z czasem kolorowe „O” – utalentowani ludzie o różnorodnych kompetencjach, wieku, płci odchodzą lub nigdy nie dołączają do or-ganizacji. A firma zostaje z brakiem, niepełnym zespołem, osobami, które są „takie same”. Jeśli firmę tworzą różnorodni pracownicy, zyskuje ona zespół o uzupełniają-cych się kwalifikacjach i kompetencjach – nikogo nie brakuje. Zapewniając w ramach organizacji rozwój różnorodnym pracownikom, zapewniamy firmie sukces! – bo po-tencjał tkwi w różnorodności.

Współpraca Fundacji „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego z Agencją Roz-woju Innowacji zaowocowała wspólnym autorskim projektem Zainwestuj w różno-rodność. Projekt jest odpowiedzią na potrzeby dynamicznie rozwijającego się regionu Dolnego Śląska, który staje się coraz bardziej atrakcyjny dla zagranicznych inwesto-rów, oraz potrzeby pracodawców, którym zależy na zatrudnianiu najlepszych pracow-ników. Zależało nam również, aby zwrócić uwagę na konieczność aktywizacji poten-cjału kobiet w sektorze biznesu, usług, w przemyśle i technologii, ale także zwrócenie uwagi na konieczność zatrudniania osób o zróżnicowanym wieku, niepełnospraw-nych, obcokrajowców, gdyż jest to droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej orga-nizacji regionu Dolnego Śląska.

Głównym celem projektu była promocja idei zarządzania różnorodnością (ang. di-versity management) w organizacjach na Dolnym Śląsku. Projekt powstał z myślą, aby zwrócić uwagę pracodawców na wartość, jaką wnoszą do firmy różnorodni pra-cownicy, często niedoceniani, a nawet dyskryminowani na rynku pracy. Organizacje wdrażające ideę zarządzania różnorodnością wykorzystują talenty napływające do firmy, dzięki czemu firma zyskuje zespół o uzupełniających się kompetencjach.

%&&%


Kolejnym założeniem projektu było utworzenie lokalnych partnerstw: kłodzkiego, legnicko-jeleniogórskiego oraz wrocławskiego, opartych na współpracy międzysekto-rowej. Zależało nam, aby podczas projektu wypracować rozwiązania, które umożliwią

wprowadzenie zarządzania różno-rodnością w przestrzeni gospodar-czej Dolnego Śląska we wszystkich sektorach: prywatnym, publicznym i pozarządowym, gdyż tylko całościo-we podejście zagwarantuje sukces. Partnerami projektu byli pracodaw-cy z branży usług dla biznesu, inży-nierii, jednostki samorządu teryto-rialnego, organizacje pozarządowe, a także partnerzy społeczni z terenu województwa dolnośląskiego.

Partnerzy projektu wzięli udział w 128 godzinach spotkań warszta-towych z obszaru różnorodności. Warsztaty miały na celu rozwinię-cie świadomości liderów, menedże-rów i pracowników oraz zwiększenie wiedzy z obszaru wdrażania pro-cedur z zakresu rekrutacji, zmiany struktur, szkoleń, programów roz-

woju karier, których celem jest zwiększanie różnorodności pracowników. Uzyskana wiedza pozwoliła partnerom na opracowanie wraz z ekspertami strategii lokalnych i wspólnej regionalnej strategii zarządzania różnorodnością dla Dolnego Śląska.

W trakcie projektu odbyła się międzynarodowa konferencja przedstawiająca do-bre praktyki i rozwiązania z obszaru zarządzania różnorodnością w Polsce i na świecie. Przedsięwzięcie zakończyło się konferencją upowszechniającą ideę zarządzania róż-norodnością w organizacjach.

Utworzyliśmy również bazę wiedzy dostępną na stronie www.diversity.com.pl, któ-ra stanowi zbiór informacji na temat teoretycznych podłoży zarządzania różnorodno-ścią, a także inspirujących przykładów praktycznego zastosowania metod aktywizo-wania potencjału różnorodnych pracowników.

Podczas realizacji projektu przekonaliśmy się, że wiele firm i organizacji z Dolnego Śląska zaangażowanych w projekt Zainwestuj w różnorodność dostrzega korzyści wy-nikające z zarządzania różnorodnością i chce wdrażać politykę zarządzania różnorod-nością.

Dzięki rocznej pracy zespołu projektu Zainwestuj w różnorodność:•do działań na rzecz wprowadzania zarządzania różnorodnością przyłączyły się 34 firmy i instytucje działające na terenie Dolnego Śląska;

Firmy, które wdrażają różnorodność, łatwiej dosto-sowują się do dynamicznego rozwoju rynku i szybciej generują innowacyjne rozwiązania. Inwestorzy rów-nież chętniej współpracują z firmami, które potrafią odpowiedzieć na oczekiwania różnych klientów oraz znają globalne trendy. Zarządzanie różnorodnością ma również pomóc w przyciąganiu i zatrzymaniu pracowników w danej organizacji oraz w pełnym wy-korzystaniu ich potencjału. Jest to szczególnie waż-ne w obecnej sytuacji na rynku, gdy obserwujemy dużą konkurencję między pracodawcami w pozyska-niu najlepszych pracowników. Przedsiębiorstwa ko-rzystające z dobrych rozwiązań będą miały większą szansę podnieść swoją konkurencyjność w otoczeniu biznesowym oraz będą cieszyć się renomą atrakcyj-nego pracodawcy dbającego o komfort pracowni-ków. Diversity management jest opłacalne dla całe-go regionu dolnośląskiego, gdyż zwiększa szansę na przyciągnięcie inwestorów, zwłaszcza zagranicznych.

Szymon Gawryszczak (w wywiadzie dla NGO.pl)

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 9Zainwestujwróżnorodność–doświadczeniaprojektowe

•zawiązaliśmy 4 partnerstwa działające na rzecz idei zarządzania różnorodnością;•opracowaliśmy 3 strategie lokalne oraz strategię regionalną zarządzania różno-rodnością na Dolnym Śląsku;•wzrosła świadomość partnerów projektu nt. wykorzystywania potencjału kobiet w sektorze usług oraz umiejętność planowania rozwoju firm uwzględniającego zarządzanie różnorodnością.

Po zakończeniu projektu nadal propagujemy ideę zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku. Kontynuujemy współpracę w Partnerstwie regionalnym. Stworzyli-śmy „dolnośląską kartę różnorodności” – inicjatywę, która zachęci kolejne przedsię-biorstwa do wypracowania i wdrażania kolejnych rozwiązań na rzecz różnorodności.

Zapraszamy do lektury publikacji, która stanowi podsumowanie prac w ramach projektu Zainwestuj w różnorodność. W publikacji znajdą Państwo informacje na te-mat koncepcji diversity management, elementy strategii zarządzania różnorodno-ścią, opinie ekspertek i ekspertów, a także przykłady praktycznych rozwiązań z obsza-ru zarządzania różnorodnością.

Szymon Gawryszczak prezes Agencji Rozwoju Innowacji,

koordynator projektu Zainwestuj w różnorodność

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 11Różnorodnośćizarządzanieróżnorodnością–kilkauwagwprowadzających

Różnorodność i zarządzanie różnorodnością – kilka uwag wprowadzających

Współczesne instytucje charakteryzują się coraz bardziej zróżnicowaną strukturą za-trudnienia i wzrostem udziału w zatrudnieniu m.in. kobiet, osób niepełnosprawnych, osób należących do mniejszości etnicznych, osób starszych. Ponadto w coraz szybciej zmieniającym się otoczeniu gospodarczym starają się odpowiadać na bardziej zróż-nicowane potrzeby konsumentów. Takie trendy, związane przede wszystkim z globa-lizacją rynków, leżą u podstaw poszukiwania nowatorskich rozwiązań, które gwaran-tują sukces w wyścigu o klienta i zapewniają rozwój instytucji. Jednym ze skutecznych rozwiązań w tym zakresie jest wprowadzenie nowej metody zarządzania, która wy-korzystuje różnorodność i postrzega ją jako źródło lepszej efektywności organizacji. Jest nią zarządzanie różnorodnością, rozumiane jako proces kierowania polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opar-tej na wartościach. Podstawą jest zaakceptowanie istniejących różnic i traktowanie ich jako potencjał rozwojowy. Podstawowe kategorie, w których ludzie się różnią, to: płeć, wiek, pochodzenie narodowe i etniczne, rasa, religia, orientacja seksualna i (nie)pełnosprawność. W 1994 r. L. Gardenswartz i A. Rowe przedstawili czterowarstwowy model zróżnicowania, na który składają się warstwy: osobowości (która zasadniczo nie jest łatwo zauważalna przez innych), wymiarów wewnętrznych (częściowo dostrzegal-nych), wymiarów zewnętrznych (komunikowalnych) oraz wymiarów organizacyjnych (Rysunek 1).

Współczesne koncepcje zarządzania różnorodnością uwzględniają wymiar organiza-cyjny przy jednoczesnym zauważeniu konsekwencji dla praktyki zarządzania wynikają-cych z pozostałych wymiarów. Zarządzanie różnorodnością oznacza bowiem dostrze-ganie różnic między ludźmi w organizacji (i poza nią) i świadome rozwijanie strategii,

1

Zarządzanie różnorodnością to umiejętność wykorzystania różnic, która umożliwia innowacyjność i sprawne dopasowanie się organizacji do zmienia-jących się na zewnątrz warunków. Istota zarządzania różnorodnością polega na zarządzaniu szczęśliwymi ludźmi. Rozpoznanie indywidualnych potrzeb i motywacji pracowników o odmiennych profilach oraz ich zaspokojenie jest kluczem do sukcesu każdej organizacji.

Anna Zelno


polityk i programów, które tworzą klimat dla poszano-wania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji. Różnorodność rozwinęła się jako odpowiedź na wyklu-czenie społeczne i dyskrymi-nację jednostek w oparciu o uprzedzenia i stereotypy odnoszące się do powyż-szych kategorii. Oznacza to, że zarządzanie różnorod-nością zakłada pewien po-żądany stan struktury spo-łecznej osób zatrudnionych w danej organizacji, który możliwy jest do osiągnięcia tylko w sytuacji skutecznej polityki antydyskryminacyj-nej. Celem zarządzania róż-norodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy,

w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona i w którym może w pełni realizować swój potencjał, co przyczynia się do sukcesu organizacji. Zgodnie z tą koncepcją różnice między pracownikami postrzegane są jako potencjalne źródło sukcesu organizacji1. Grupy pracowników w miejscu pracy przestają być jednolite, co może wnosić korzyści, ale także jest przyczyną wielu problemów związanych z zarzą-dzaniem zasobami ludzkimi. Wpływa to bowiem na kształtowanie systemów motywa-cji czy organizację odpowiednich zespołów roboczych. W zarządzaniu różnorodnością nie chodzi jednak o dawanie preferencji czy wyrównywanie szans indywidualnym członkom jakiejś grupy (choć przy okazji tak się dzieje), lecz o uznanie, że szeroko ro-zumiana różnorodność podnosi jakość całej organizacji. D.A. Thomas zdefiniował za-rządzanie różnorodnością jako zagregowany efekt subsystemu zarządzania zasobami ludzkimi, zawierający rekrutacje, wynagrodzenia, ocenę wydajności, rozwój pracowni-ków i indywidualne zachowania zarządcze mające na celu osiągnięcie przewagi konku-rencyjnej poprzez przywództwo i pracę zespołową2. Podejście do kwestii różnorodności w organizacjach nie jest jednolite. David A. Thomas i Robin J. Ely wyróżniają trzy para-dygmaty różnorodności (asymilacji, różnorodności, integracji), wskazując jednocześnie, że jedynie ostatni z nich pozwala w pełni korzystać z dobrodziejstw, jakie związane są

1 http://ec.europa.eu/employment_social/equal/products/sup/pro-126-2.pdfz dn. 10.03.2011.

2 D.A. Thomas, Diversity as Strategy, Harvard Business Review, September 2004.

Rysunek 1. Różne poziomy różnorodności. Źródło: L. Gar-denswartz, A. Rowe, Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity, Mc Graw Hill, Nowy Jork 1994

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 13Różnorodnośćizarządzanieróżnorodnością–kilkauwagwprowadzających

z wdrażaniem strategii ZR3. Główną zasadą w paradygmacie integracji jest internaliza-cja różnorodnych wartości, strategia buduje na promowaniu równych szans oraz doce-nianiu różnic kulturowych w każdej z dziedzin. Korzyścią takiego podejścia jest różno-rodność perspektyw wprowadzana w całej organizacji, która wzbogaca jakość pracy. R. Roosevelt Thomas Jr. opisuje podejście do różnorodności, składające się z trzech spo-sobów postępowania. Pierwszym z nich jest działanie afirmatywne, polegające na tym, że kierownictwo zobowiązuje organizację do zatrudniania i awansowania członków grup defaworyzowanych. Drugi sposób – docenianie różnic – polega na organizowaniu programów kształcenia, które pomagają zrozumieć i szanować indywidualne różnice. Trzecim sposobem jest zarządzanie różnorodnością, w którym kierownictwo angażu-je się w zmianę kultury organizacyjnej w taki sposób, aby umocnić i włączyć w rozwój organizacji wszystkich pracowników. Ten właśnie sposób ma największą wartość z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej4.

Dodatkowym czynnikiem wpływającym na wykorzystywanie zarządzania różnorodno-ścią jako strategii zarządzania firmą jest aspekt prawny i etyczny. Członkostwo w Unii Europej-skiej narzuca konieczność przestrzegania anty-dyskryminacyjnych przepisów, na mocy których pracodawcy zobowiązani są do równego trakto-wania wszystkich pracowników. Aktualnie roz-wijane działania związane z zarządzaniem róż-norodnością różnią się od wspólnotowej polityki równych szans, która orientuje się na eliminowanie i przeciwdziałanie dyskryminacji. Zarządzanie różnorodnością doty-czy sposobu kreowania polityki personalnej organizacji pozwalającego na efektywne wykorzystanie puli talentów dostępnej na rynku pracy. Jest działaniem szerszym, niż wdrażanie praktyk antydyskryminacyjnych, bowiem zakłada stworzenie takich wa-runków instytucjonalnych w organizacji, w których każdy zatrudniony ma szansę, na pełną partycypację w jej rozwoju. Unia Europejska definiuje ZR jako:•poszanowanie odmienności w miejscu pracy (z wyjątkiem zachowań, które nie

są akceptowalne w organizacji);•system wspierania współistnienia i współpracy różnorodnych osób w organizacji ze względu na określone cechy, z poszanowaniem zasad;•zarządzanie ludźmi z uwzględnieniem różnic indywidualnych5.

Duży wpływ na upowszechnienie zarządzania różnorodnością ma obecnie uwzględ-nianie zmian demograficznych, a różnorodność i przeciwdziałanie nierównościom

3 D.A. Thomas, R.J. Ely, Making Differences Matter, Harvard Business Review, Septem-ber-October 1996.

4 R. Roosevelt Thomas Jr., Beyond Race and Gender, New York 1991, s. 28. 5 Por. Różnorodność w firmach – dobre praktyki w miejscu pracy. Podstawowe prawa

i przeciwdziałanie dyskryminacji, Komisja Europejska, Bruksela 2005.

Zarządzanie różnorodnością to konieczność, jeśli perspektywistycznie myślące przedsię-biorstwa chcą osiągnąć przewagę konkuren-cyjną na globalnym rynku! W wyniku zmian w strukturze demograficznej i globalizacji rynków kadra pracownicza staje się coraz bardziej „starsza, żeńska i międzynarodo-wa“. Brak reakcji na ten rozwój to prędzej czy później spadek przewagi konkurencyjnej dla przedsiębiorstw.

Sylwia Chałupka-Dunse


w zarządzaniu personelem okazuje się nie tylko odpowiedzią na rosnącą świadomość społeczną, ale także uzasadnionym biznesowo działaniem wspierającym rozwój or-ganizacji. Stopniowo staje się podejściem maksymalizującym szanse związane z za-trudnianiem najzdolniejszych jednostek z różnych środowisk, kreowaniem kultury organizacyjnej, w której panuje atmosfera otwartości, tolerancji i pracy zespołowej, docieraniem z produktami i usługami do zróżnicowanych grup odbiorców, a także podejściem minimalizującym ryzyka związane z utratą wartościowych pracowników. Nie wymogi prawne, moralny obowiązek czy społeczna odpowiedzialność biznesu są dziś kluczowymi argumentami na rzecz wdrożenia zasad zarządzania różnorod-nością, lecz przede wszystkim korzyści biznesowe.

Powyższe aspekty przyczyniają się do upowszechnienia i popularyzacji idei zarzą-dzania różnorodnością na świecie i w Europie i mimo że w Polsce jest ona zagad-nieniem nowym i mało popularnym, stopniowo zauważalne jest rosnące zaintere-sowanie specjalistycznymi narzędziami umożliwiającymi jej wdrażanie do praktyki biznesowej instytucji. Rośnie liczba instytucji (prywatnych, publicznych, pozarządo-wych) podejmujących działania z zakresu zarządzania różnorodnością, które mają przyczyniać się do eliminacji zjawiska dyskryminacji w miejscu pracy i budowania kul-tury otwartej na zróżnicowanych pracowników, wskazując je jako pożądaną normę funkcjonowania i rozwoju. Celem działania organizacji, a szczególnie przedsiębiorstw, jest zwiększenie jego wartości w dłuższym czasie, a podstawową trudnością – mało przewidywalne otoczenie. Zarządzanie różnorodnością może stanowić jedną z dróg, która pozwala na zwiększanie wartości w dłuższym czasie. Na tę potrzebę odpowiada niniejsza publikacja. Jej celem jest promocja idei zarządzania różnorodnością, ale jed-nocześnie dostarczenie praktycznej wiedzy, która wskaże na konkretne rozwiązania do zastosowania w praktyce biznesowej.

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 15StrategiazarządzaniaróżnorodnościąnaDolnymŚląsku

Strategia zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku

Ta część publikacji jest rezultatem działań wszystkich partnerów zaangażowanych w projekt Zainwestuj w różnorodność, które zawiązały Partnerstwo Regionalne (PR). Przyjęte w strategii regionalnej założenia metodologiczne przygotowane zostały przez zespół ekspercki i stanowiły również podstawę opracowania lokalnych strategii zarzą-dzania różnorodnością dla poszczególnych subregionów (partnerstwo wrocławskie, legnicko-jeleniogórskie, kłodzkie). Regionalna strategia ZR uwzględnia opinie wyra-żone przez członków Partnerstwa Regionalnego6 i odnosi się do propozycji wdrożenia do praktyki instytucjonalnej tej jednej z nowszych koncepcji zarządzania rozwojem. Celem strategii jest ponadto, poza wskazaniem konkretnych rozwiązań do zastosowa-nia w praktyce, upowszechnienie wiedzy dotyczącej koncepcji zarządzania różnorod-nością jako jednego z możliwych pomysłów na budowanie przewagi konkurencyjnej. Dokument wskazuje kierunki pożądanych zmian w zakresie ZR na Dolnym Śląsku, który – w zgodnej opinii uczestników projektu – mógłby się stać regionalnym lide-rem zarządzania różnorodnością w Polsce.

Strategia to ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji, czyli określe-nie, co dana organizacja zamierza robić. To określony układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to, co organizacja rzeczywiście robi. Strategia określa rolę organi-zacji oraz jej miejsce w społeczeństwie, a także definiuje misję organizacji oraz formułu-je zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele. Strategia jest też wyrazem trwa-łych wartości i aspiracji wyższego rzędu. Konkretne cele i zadania powinny być zatem pochodnymi strategii, uwzględniającymi bieżące możliwości i uwarunkowania.

Na podstawie tak sformułowanej definicji strategii można przyjąć, że strategia za-rządzania różnorodnością to program wytyczania i osiągania celów w zakresie ZR. Strategia ta – przyjmując perspektywę długoterminową – określa ogólne kierunki działania oraz sposoby ich realizacji wraz z planem alokacji zasobów, jakie są nie-zbędne do realizacji przyjętych celów. Jest nadrzędnym planem, określającym korzy-ści organizacji w związku z oczekiwaniami oraz wyzwaniami otoczenia i koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

6 Wykaz partnerów projektu, które zawiązały Partnerstwo Regionalne, stanowi załącznik nr 1 niniejszej publikacji.

2


•zasięgu strategii, czyli zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować;•dystrybucji zasobów, czyli sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby mię-dzy różne zastosowania; •wyróżniającej kompetencji, czyli tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; •synergii, czyli sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają7.

Strategia ZR na Dolnym Śląsku jest strategią rozwojową, a jej celem jest opisanie różnych sposobów oddziaływania w celu pobudzenia wzrostu gospodarczego regio-nu. Na potrzeby jej opracowania przyjęto trzy wymiary:•wymiar merytoryczny – wynikający z zakresu tematycznego zarządzania różno-

rodnością; opisane w strategii założenia określają pola interwencji i potencjal-nego oddziaływania oraz określają nowatorski charakter narzędzi, których prze-testowanie, upowszechnienie i włączenie do praktyki zarządzania organizacji na terenie Dolnego Śląska jest bezpośrednim celem strategii; w tym wymiarze okre-ślone zostało, co należy realizować;•wymiar instytucjonalny – wynikający z przyjęcia założeń Partnerstwa Regional-nego; definiuje specyficzne podejście do wdrażania strategii, zakładające łącze-nie zasobów i doświadczeń wielu podmiotów: instytucji i osób, w poszukiwaniu nowych, lepszych rozwiązań dla problemów związanych z równym dostępem do rynku pracy na Dolnym Śląsku; w tym wymiarze określono, w jaki sposób należy wdrażać strategię;•wymiar horyzontalny – wynikający ze specyfiki Europejskiego Funduszu Spo-łecznego i polityki Unii Europejskiej, który wskazuje na specyficzne zagadnie-nia, związane z priorytetami Wspólnoty, które, w miarę możliwości, winny być uwzględniane we wszystkich programach unijnych, czyli rozwój lokalny rozumia-ny jako wyrównywanie szans rozwojowych i zwiększanie spójności społeczno-gospodarczej, równość szans kobiet i mężczyzn, rozwój społeczeństwa informa-cyjnego, zrównoważony rozwój8.

Zasięg strategii obejmuje Dolny Śląsk rozumiany wąsko w sensie administracyjnym jako województwo dolnośląskie, chociaż należy pamiętać, że na region – ze wzglę-du na skład Partnerstwa Regionalnego – należy patrzeć przez pryzmat największych ośrodków miejskich: Wrocławia, Legnicy, Jeleniej Góry i Kłodzka wraz z ich najbliż-szym otoczeniem. Określa:•co Partnerstwo Regionalne zamierza osiągnąć w ramach ZR (cele);•jakie działania już podejmuje w tym zakresie (priorytety);•jaka jest pozycja Partnerstwa na mapie regionu (diagnoza stanu);

7 Por. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 89.

8 Podobną perspektywę przyjęła Unia Europejska, wdrażając Inicjatywę Wspólnotową EQUAL, której celem było testowanie w praktyce innowacyjnych koncepcji rozwoju spo-łecznego w obszarze rynku pracy. Stała się ona fundamentem dla aktualnych polityk w tym zakresie, stąd warto przywołać ją również w planach związanych z wdrażaniem ZR.


•jaka będzie jego istota w przyszłości (wizja, misja);•co konkretnie zamierza zrobić (funkcjonalne programy działania).Zgodnie z zaproponowanym dla strategii lokalnych podejściem zaproponowanym

przez jednego z ekspertów projektu także tutaj przyjęto metodę badawczą nawiązu-jącą do modelu zmiany zaproponowanego przez R. Beckharda, który podzielił go na trzy etapy: •stan istniejący,•stan przejściowy,•stan przyszły9.

W nawiązaniu do powyższego modelu podczas regionalnych warsztatów strate-gicznych uczestnicy opisali stan istniejący w kontekście zarządzania różnorodnością, a także sformułowali rekomendacje postulowanego stanu przyszłego. W tym modelu strategia ZR na Dolnym Śląsku to plan oraz działania pozwalające na przejście ze sta-nu istniejącego do stanu przyszłego (Rysunek 2).

Strategia ZR na Dolnym Śląsku ma ambicję posiadania charakteru funkcjonalnego; powinna stać się składową nie tylko strategii rozwoju organizacji reprezentowanych przez Partnerstwo Regionalne, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np. produkcyjną, marketingową i finansową, ale również zostać włączona do opracowy-wanej aktualnie nowelizacji Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020.

Elementy kluczowe strategii ZR na Dolnym ŚląskuElementy kluczowe strategii ZR na Dolnym Śląsku zostały określone w szczegółowy sposób przez członków Partnerstwa Regionalnego podczas regionalnych warsztatów

9 F.M. Duffy, Designing High-performance Schools: A Practical Guide to Organizational Reengineering, CRC Press, Delray Beach 1996, s. 194.

Rysunek 2. Metoda postępowania przyjęta w ramach warsztatów stra-tegicznych Partnerstwa Regionalnego. Źródło: J. Rubin, Strategia zarzą-dzania różnorodnością opracowana na potrzeby partnerstwa wrocław-skiego zawiązanego w ramach projektu „Zainwestuj w różnorodność”, Wrocław 2011, s. 7.


strategicznych, które odbyły się we Wrocławiu 4-5.03.2011. Podobnie jak w postępo-waniu określającym tryb opracowania strategii subregionalnych dla poszczególnych partnerstw lokalnych za elementy kluczowe uznano cel tworzenia strategii ZR na Dol-nym Śląsku, horyzont czasowy strategii, zakres strategii, odbiorców i użytkowników strategii oraz oczekiwania przedstawicieli Partnerstwa Regionalnego – potencjalnych użytkowników – związane z jej opracowaniem i wdrożeniem.

Poniżej opinie uczestników warsztatów strategicznych Partnerstwa Regionalnego.Cel tworzenia strategii ZR na Dolnym Śląsku:•ujednolicenie działań w zakresie ZR;•podniesienie zdolności konkurencyjnej instytucji;•poprawa wizerunku;•zarządzanie bieżącymi problemami;•większa efektywność działań.Horyzont czasowy strategii:•docelowo 7-10 lat, ale ze względu na innowacyjność działań instytucji pierwsza

strategia powinna obejmować okres 3-5 lat z zaleceniem corocznych ewaluacji.Zakres strategii ZR:•strategia odnosi się do wymiarów różnorodności określonych przez członków

Partnerstwa Regionalnego, już teraz praktykowanych w ramach rozwiązań orga-nizacyjnych poszczególnych instytucji lub takich, które będą dla nich priorytetem w przyszłości;•uwzględniając założenia projektu Zainwestuj w różnorodność szczególną uwagę zwrócono na kwestię wykorzystania potencjału kobiet w sektorze usług dla biz-nesu.

Odbiorcy strategii ZR na Dolnym Śląsku:•pracodawcy i organizacje pracodawców;•pracobiorcy i organizacje pracobiorców;•zespół wdrażający strategię;•doradcy biznesu/rozwoju;•instytucje około biznesowe, w tym organizacje pozarządowe oraz inne działające w obszarze, rozwoju i rynku pracy;•w sposób szczególnie istotny dla rozwoju polityk promujących różnorodność ad-ministracja publiczna, w tym jednostki samorządu terytorialnego szczebla lokal-nego i regionalnego;•media i instytucje opiniotwórcze.

Użytkownicy strategii:•pracodawcy;•pracobiorcy;•kluczowi dla rozwoju interesariusze instytucji – klienci;•urzędy administracji publicznej, w tym szczególnie jednostki samorządu teryto-rialnego;•uczelnie, szkoły, instytucje edukacyjne i szkoleniowe;•media.


Oczekiwania przedstawicieli Partnerstwa Regionalnego związane z opracowaniem i wdrożeniem strategii ZR na Dolnym Śląsku:•wyrównanie szans na rynku pracy i w organizacji;•lepsze warunki pracy;•przeciwdziałanie stereotypom;•równy dostęp do zasobów;•poprawienie jakości usług poprzez zwiększanie satysfakcji pracowników, ich

większą kreatywność, a w konsekwencji lepsze dopasowanie produktów i usług do potrzeb odbiorców, a także lepsze wykorzystanie potencjału pracowników;•kształtowanie, zwiększanie świadomości i utrwalanie wiedzy w społeczeństwie w zakresie ZR;•wdrażanie do praktyki instytucjonalnej rozwiązań ułatwiających zachowania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym;•zwrócenie uwagi instytucji publicznych na zagadnienia związane z ZR.

Diagnoza sytuacji na Dolnym Śląsku w kontekście ZR Trendy w otoczeniu Partnerstwa Regionalnego ze szczególnym uwzględnieniem rynku pracyDiagnoza sytuacji na Dolnym Śląsku w kontekście ZR obejmuje ogólną ocenę sytu-acji na rynku pracy, z uwzględnieniem sektora usług dla biznesu, działania już podej-mowane przez organizacje Partnerstwa Regionalnego w obszarze zarządzania różno-rodnością oraz ocenę problemów i przeszkód pojawiających się w czasie wdrażania podejmowanych działań z zakresu ZR. Warto wspomnieć, że przedstawione trendy uwzględniają zarówno egzogenne tendencje, jak i endogenne czynniki determinują-ce aktualną sytuację, jak i odnoszą się do bezpośrednich doświadczeń przedstawicieli Partnerstwa wynikających z ich aktywności w określonym środowisku.

W ostatnich latach na Dolnym Śląsku kontynuowany był rozpoczęty w latach dzie-więćdziesiątych XX wieku trend transformacji związanych ze zmianami w kompeten-cjach oraz zasobach regionalnej siły roboczej, struktury kwalifikacyjno-zawodowej, a także bezpośrednimi inwestycjami zagranicznymi w regionie. Liczba nowo utworzo-nych przedsiębiorstw z obcym kapitałem na Dolnym Śląsku rośnie szybciej niż w po-zostałych częściach kraju. Sprzyja to transferowi najnowszych technologii, tworzeniu nowych miejsc pracy, wzrostowi eksportu oraz konkurencji. Mimo ogólnego wzro-stu liczby pracujących ludność województwa dolnośląskiego charakteryzowała się mniejszą aktywnością ekonomiczną w porównaniu z przeciętną w Polsce. W świetle różnych opracowań na terenie Dolnego Śląska zaobserwować można dysproporcje w poziomie życia mieszkańców, jak i w potencjale zawodowo-kwalifikacyjnym osób zasilających lokalne rynki pracy. Dolny Śląsk nie rozwija się równomiernie, szczególnie


pod względem przyrostu ludności oraz poziomu bezrobocia. Rozwarstwienie regionu pogłębia ograniczona mobilność Dolnoślązaków.

Zaprezentowane opinie przedstawicieli Partnerstwa Regionalnego dotyczące tren-dów w otoczeniu organizacji na Dolnym Śląsku orientują się na skalę mikro (insty-tucja i jej najbliższe otoczenie), mezo (subregion) oraz makro (region i wymiar po-nadregionalny). Nawet jeśli dla poszczególnych subregionów pojawiają się określone trendy stanowiące o ich specyfice, w poniższym zestawienie są one traktowane jako charakterystyczne dla całego Dolnego Śląska: regionu o dużym zróżnicowaniu prze-strzennym i gospodarczo-społecznym.

Trendy w skali makro (wynikające z tendencji ponadregionalnych, europejskich i globalnych, dostrzegalnych również na Dolnym Śląsku):•zwiększa się liczba kobiet, dla których otwiera się rynek pracy;•zwiększająca się liczba cudzoziemców, co prowadzi do powstania wielokulturowe-

go i wieloetnicznego społeczeństwa, co w perspektywie kilkunastoletniej dotyczyć będzie istotnie również Dolnego Śląska (większa otwartość, tolerancja; nowe roz-wiązania instytucjonalne związane z obecnością międzynarodowych koncernów);•stopniowo zwiększa się udział grup dotychczas marginalizowanych, takich jak oso-by niepełnosprawne i starsze (zauważalna aktywność seniorów) na rynku pracy; •wejście na rynek pracy nowego pokolenia (pokolenie Y), o nowych przyzwycza-jeniach, aspiracjach i oczekiwaniach;•mimo powyższych trendów z badań wynika, że obecnie w dalszym ciągu utrzy-muje się niski poziom aktywności zawodowej osób w wieku produkcyjnym, zwłaszcza wśród grup defaworyzowanych;•nadal na niskim poziomie pozostaje udział osób w wieku produkcyjnym w kształ-ceniu i podnoszeniu kwalifikacji, co skutkuje niskim poziomem aktywności zawo-dowej osób o niskich lub zdezaktualizowanych kwalifikacjach;•brak efektywnego wykorzystania narzędzi i metod pozwalających na obiektyw-ne, niezależne i systematyczne planowanie, badanie, ocenę posiadanej polityki gospodarowania zasobami pracy w przedsiębiorstwach, w kontekście różnorod-ności kapitału ludzkiego oraz organizacji i form pracy;•przemiany społeczne (nowe formy komunikacji, nowe modele życia, łączenie ży-cia prywatnego i zawodowego);•większa świadomość dotycząca obecności nowych koncepcji w zarządzaniu (od-powiedzialność społeczna, konieczność inwestycji również w „miękkie” kapitały: kapitał ludzki, kapitał społeczny, kapitał kulturowy);•przeciwdziałanie patologiom w miejscu pracy (praktyki antydyskryminacyjne, antymobbingowe).

Trendy w skali mezo i mikro (odnoszące się do całego regionu, Wrocławia i aglo-meracji wrocławskiej, które stanowią o tempie i jakości rozwoju regionalnego oraz doświadczeń subregionalnych i lokalnych):•migracje ze wsi i mniejszych miejscowości do Wrocławia (pogłębianie zróżnico-

wania rozwojowego, drenaż kapitału);•Wrocław jako zagłębie młodych ludzi;


•postawienie na rozwój środowiska akademickiego;•rozwój innowacyjnych polityk rynku pracy (otwartość na nowości);•korzystne warunki dla rozwoju przedsiębiorczości (nowe inwestycje, aktywność specjalnych stref ekonomicznych);•widoczne konsekwencje związane z członkostwem Polski w Unii Europejskiej;•konsekwencje globalnego kryzysu na rynku pracy w regionie;•ewolucja w kierunku bardziej świadomych polityk rozwoju wraz z rosnącą jako-ścią życia (m.in. elastyczne formy pracy, świadomość ekologiczna, partnerstwo międzysektorowe);•małe znaczenie partnerstw w realizacji programów w zakresie aktywnej polityki rynku pracy w regionie;•wzrost bezrobotnych kobiet 50+ i trudny dostęp do pracy kobiet 50+;•zanikanie szkolnictwa zawodowego w zakresie obsługi uzdrowiskowej i tury-stycznej;•rosnąca grupa w średnim wieku zainteresowana usługami leczniczymi i uzdro-wiskowymi;•pogłębiająca się izolacja komunikacyjna niektórych obszarów regionów.

Warto wspomnieć w kontekście rozwoju strategicznego regionu, że Dolny Śląsk – dzięki aktywności Wrocławia – w sposób celowy, systematyczny i systemowy buduje region konkurencyjny dzięki wdrożeniu narzędzi gospodarki opartej na wiedzy. Jed-nak aby móc mówić o regionie opartym na wiedzy, niezbędne jest współdziałanie kluczowych sektorów – nośników GOW – takich jak: edukacja, nauka i działalność badawczo-rozwojowa, gałęzie przemysłu wysokich technologii, usługi biznesowe związane z GOW oraz usługi społeczeństwa informacyjnego. Istnieją wyraźne prze-słanki do stwierdzenia, że dolnośląskie przedsiębiorstwa (w tym te największe) go-towe są do współpracy przy tworzeniu regionalnego systemu innowacyjnego. Dolny Śląsk jest regionem o wysokiej przedsiębiorczości mieszkańców i jednocześnie dużej liczbie MŚP z udziałem kapitału zagranicznego (3.-4. pozycja w kraju). Jednocześnie małe i średnie przedsiębiorstwa regionu charakteryzują się intensywną działalnością inwestycyjną w przeliczeniu na osoby pracujące. Słabą stroną Dolnego Śląska jest poziom zatrudnienia w sektorze usług wysokich technologii oraz wielkość wydatków prywatnych ponoszonych na badania i rozwój, a także fakt, że dynamiczny rozwój Wrocławskiego Obszaru Metropolitarnego nie przekłada się na rozwój pozostałych obszarów regionu10.

W kluczowych dokumentach programowych związanych z kreowaniem Dolnego Śląska jako regionu wiedzy i innowacji wymieniono sekcje i działy gospodarki, które zostały zidentyfikowane jako charakterystyczne i kluczowe dla województwa dolno-śląskiego11. Są to następujące kategorie w niżej wymienionych obszarach:

10 Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 roku, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego, Wrocław 2005.

11 Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnoślą-skiego, Wrocław 2005.


Przemysł:•górnictwo i kopalnictwo;•produkcja wyrobów z surowców niemetalicznych pozostałych;•produkcja artykułów spożywczych i napojów;•włókiennictwo;•produkcja wyrobów chemicznych;•produkcja instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych, zegarów i ze-garków;•produkcja maszyn i urządzeń;•produkcja pojazdów mechanicznych, przyczep i naczep;•wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę.

Usługi:•sektor finansowy;•sektor IT;•obsługa nieruchomości, wynajem, nauka i usługi związane z prowadzeniem dzia-łalności gospodarczej.

Warto wymienić tu kluczowe branże na terenie aglomeracji wrocławskiej (Wro-cławskiego Obszaru Metropolitarnego), a także wałbrzysko-kłodzkiej, jeleniogórsko- -kamiennogórskiej i legnickiej strefy ekonomicznej.

Dla aglomeracji wrocławskiej są to:•technologie informacyjne i komunikacyjne: firmy zajmujące się usługami infor-matycznymi typu tworzenie, instalowanie oraz serwis oprogramowania i sprzę-tu, usługi telekomunikacyjne, wytwarzanie mikrochipów do urządzeń elektro-nicznych; tworzenie oprogramowania na potrzeby firm księgowych i centrów obliczeniowych itp.;•branża medyczna: firmy świadczące usługi związane z produkcją leków, sprzętu opatrunkowego, igieł, strzykawek, sprzętu rehabilitacyjnego, serwis tych urzą-dzeń; usługi rehabilitacyjne, usługi opiekuńczo-pielęgniarskie; menedżerowie medyczni, obsługa medyczna (niepubliczne ZOZ);•usługi finansowe: firmy księgowe i rachunkowe, ale również firmy świadczące usługi parabankowe, brokerzy i różnego rodzaju usługi związane z pośrednic-twem finansowym, ubezpieczeniowym i udzielaniem pożyczek;•transport i logistyka: świadczenie usług przewozowych, magazynowych, trans-port ludzi i towarów;•hotele i restauracje: m.in. firmy świadczące usługi związane z zakwaterowa-niem, biura podróży, biura usług turystycznych, usługi cateringowe; hotele, pensjonaty;•handel: jak najbardziej firmy prowadzące aktywną sprzedaż;•usługi dla ludności.

Na obszarze subregionu kłodzko-wałbrzyskiego kluczowe znaczenie mają mikro-branże:•motoryzacyjna;•sprzętu gospodarstwa domowego;


•elektrotechniczna;•metalowa;•handlowa;•turystyczna (uzdrowiska);•budowlana.Na terenie legnickiej strefy ekonomicznej dominującymi sektorami są: przemysł

motoryzacyjny, branża metalowa i branża tworzyw sztucznych, a na terenie jelenio-górsko-kamiennogórskiej strefy ekonomicznej funkcjonują firmy w następujących branżach:•motoryzacyjna: elementy wyposażenia wnętrz samochodowych, części i akceso-

ria do pojazdów samochodowych, pasy bezpieczeństwa;•budowlana: elementy betonowe i materiały budowlane, specjalistyczna stolarka okienna i drzwi; produkcja materiałów budowlanych – beton;•maszynowa;•transportowa: produkcja detali i podzespołów dla kolei;•odzieżowa: wyroby tekstylne, wyroby pasmanteryjne, dekoracyjne;•tworzywa sztuczne, produkty metalowe, żeliwne, z gumy, wyroby drewniane, z ceramiki;•meblarska;•turystyczna (uzdrowiskowa).

Pomimo aspirowania Dolnego Śląska do miana regionu wiedzy i innowacji nie na-leży zaniedbywać roli, jaką w procesie realizacji tego celu nadal odgrywają sektory przemysłu tradycyjnego. Dlatego w procesie budowania konkurencyjności regionu należy wykorzystać, np. poprzez stymulowanie prowadzenia oraz wdrażania wyników badań naukowych, w szczególności w takich sektorach, jak: •wydobycie i przetwarzanie rud metali nieżelaznych;•przetwórstwo surowców mineralnych i zagospodarowanie odpadów surowco-

wych;•energetyka tradycyjna i alternatywna.W odniesieniu do sytuacji na rynku pracy w regionie przewiduje się, że w per-

spektywie 5 lat zachodzić na nim będą następujące zmiany:•rynek pracy stanie się rynkiem pracownika, a nie pracodawcy;•większa liczba na rynku pracy osób z grup dotychczas defaworyzowanych; •wzrost konkurencji (o dobrego pracownika);•większa świadomość pracowników i pracodawców;•pojawienie się nowych zawodów i specjalności;•częstsza zmiana pracodawcy;•nastawienie pracowników na równowagę między życiem zawodowym i osobi-stym;•rynek pracy rozwija się bardzo powoli, przyrost miejsc pracy minimalny;•słabe połączenia komunikacyjne w regionie;•„Dolny Śląsk dwóch prędkości”;•dość dobry rozwój rolnictwa w ciągu ostatnich lat.


Działania Partnerstwa Regionalnego w zakresie ZR na Dolnym Śląsku Przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego podejmują działania w ramach pro-wadzonych polityk personalnych (np. rekrutacja, selekcja, utrzymanie pracow-ników, rozwój zawodowy, szkolenia, sieci pracownicze, równowaga między pra-cą a życiem osobistym). W tym obszarze realizowano bardzo konkretne działania związane m.in. z praktykami studenckimi, zatrudnianiem osób z grup defawory-zowanych na rynku pracy (np. obcokrajowców, osób w wieku 50+, przedstawicieli innych wyznań i kręgów kulturowych), podejmowaniem inicjatyw zwiększających świadomość i przeciwdziałających stereotypom dotyczących grup defaworyzowa-nych (np. kobiet wracających po urlopie macierzyńskim), promowano nowatorskie rozwiązania instytucjonalne związane z polityką kadrową (np. elastyczne formy zatrudnienia).

Ograniczenia w realizacji działań podejmowanych przez Partnerstwo w zakresie ZRPrzedstawiciele Partnerstwa Regionalnego wśród najpo-ważniejszych ograniczeń, trudności i jednocześnie wyzwań związanych z prowadzeniem działań na rzecz zarządzania różnorodnością najczęściej wymieniali:•brak wiedzy oraz świadomości w tym zakresie;•trudności w wymiernych miernikach i wskaźnikach

wdrażania polityk zarządzania różnorodnością;•postawy członków zarządu instytucji i kierowników po-szczególnych szczebli;•dostępne zasoby, jakimi dysponuje firma (przede wszystkim czas i pieniądze).

Domena strategicznaStrategiczna domena działania w ramach strategii ZR na Dolnym Śląsku określa, jakie obszary różnorodności będą objęte działaniami. Jej wybór uwarunkowany jest zarów-no potrzebami instytucji zaangażowanych w Partnerstwo Regionalne, jak i priorytety wynikające z założeń projektu Zainwestuj w różnorodność.

Obecnie inicjatywy podejmowane w obszarze ZR przez instytucje Partnerstwa Re-gionalnego dotyczą najczęściej takich wymiarów różnorodności, jak: płeć, wiek, nie-pełnosprawność. Wymieniane są ponadto inicjatywy zorientowane na zarządzanie różnorodnością zorientowanej na kulturę, wyznanie, narodowość. W przyszłości strategiczną domenę stanowić będę działania związane z kontynuacją rozpoczętych inicjatyw, przy czym priorytetowe znaczenie przypisuje się większej aktywizacji ko-biet w wieku 20+ oraz 50+.

Największą przeszkodą we wdro-żeniu ZR w naszym odczuciu jest mentalność ludzi oraz niechęć do zmian, szczególnie jeżeli są no-watorskie. Następną przeszkodą mogą być względy ekonomiczne, ponieważ często liczy się tu i te-raz, szczególnie jeżeli firma bory-ka się z trudnościami. Niełatwo jest znaleźć argumenty i przeko-nać osoby decyzyjne, że w dłuż-szej perspektywie wdrożenie ZR podniesie rentowność firmy i po-lepszy wynik finansowy.

Dorota Bukowczyk, Avaron


Cele strategiczne w zakresie ZRPodczas działań poszczególnych instytucji zaangażowanych w projekt pojawiła się wizja Dolnego Śląska jako regionu wiodącego w obszarze zarządzania różnorodno-ścią w Polsce, w którym – jako zasadniczy cel planowanych działań – wykorzysty-wany jest potencjał kobiet w sektorze usług dla biznesu. Na tej podstawie człon-kowie Partnerstwa Regionalnego sformułowali niżej wymienione strategiczne cele szczegółowe:•wzrost konkurencyjności instytucji zaangażowanych w Partnerstwo;•zwiększenie atrakcyjności miejsca pracy dla pracowników;•poprawa atmosfery pracy i motywacji pracowników;•zatrzymanie wartościowych pracowników;•zarządzanie wiedzą w instytucjach;•kształtowanie świadomości i nowej kultury organizacji;•stwarzanie równych możliwości rozwoju i awansu.

Czynniki sukcesu i bariery wdrażania ZR w organizacjach na Dolnym Śląsku Czynniki sukcesu generowane wewnątrz Partnerstwa RegionalnegoWśród czynników sukcesów generowanych wewnątrz Partnerstwa Regionalnego przedstawiciele PR wymienili:•przekonanie, wsparcie i wola podejmowania działań w zakresie ZR przez najwyż-

sze kierownictwo instytucji (zarząd);•zrozumienie problemu przez kierownictwo niższego szczebla;•zaangażowanie zespołu wdrażającego ZR i jakość podejmowanych działań;•dobra komunikacja w instytucji;•jasno określony plan działań;•zaangażowanie pracowników;•dekretacja określonych zasobów na działania w obszarze ZR (ludzie, czas, pie-niądze);•spisana polityka w zakresie ZR;•przeszkolenie pracowników HR w zakresie polityki ZR, np. w ramach rekrutacji i selekcji, w tym przedstawienie płynących z niej korzyści oraz praktyczne prze-ćwiczenie nowych technik.

Czynniki sukcesu generowane w otoczeniu Partnerstwa RegionalnegoDo czynników sukcesu generowanych w otoczeniu Partnerstwa Regionalnego przed-stawiciele PR zaliczyli:


•polityki i działania administracji publicznej;•współpracę międzysektorową budującą na zasadzie governance;•pozytywny wizerunek kształtowany w mediach;•wspierające przepisy prawne regulujące kwestie dyskryminacji, mobbingu, za-trudniania osób niepełnosprawnych, elastycznych form zatrudnienia;•współpracę z uczelniami, instytucjami kształcenia i szkoleń oraz innymi instytu-cjami rynku pracy (uzupełnienie programów nauczania);•współpracę z organizacjami pracodawców i pracobiorców (szybsze dotarcie do kluczowych podmiotów na rynku pracy).

Wartości sprzyjające wdrażaniu strategii ZR na Dolnym ŚląskuJasno zdefiniowane wartości i konsekwencja w ich realizacji stanowią filar dla wsparcia różnorodności. Przykładem wartości wzmacniającej znaczenie różnorod-ności jest szacunek wobec wszystkich ludzi bez względu na dzielące różnice. Inną wartością może być również poszukiwanie nowych rozwiązań, otwarcie na różne pomysły, aktywne reagowanie na bieżące potrzeby, wspieranie innowacji. W takim środowisku różnorodność stanowi istotną wartość dodaną. Wartości, w zależności od instytucji, mogą przyjąć formę kodeksu etycznego lub niepisanego zbioru ogól-nie obowiązujących norm. Wśród kluczowych wartości dla zarządzania różnorodno-ścią przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego wymienili:•szacunek dla indywidualności;•otwartość i tolerancję oraz akceptację dla odmienności;•solidarność i równość;•świadomość niepowtarzalności i godności jednostki przy jednoczesnym uznaniu

wartości, jaka wynika z faktu funkcjonowania w zespole;•świadome zarządzanie konfliktami;•kształtowanie kultury dialogu i transparentności;•pozytywny stosunek do zmian i nowatorskich rozwiązań.

Korzyści wynikające z wdrażania strategii ZR na Dolnym ŚląskuWyniki badania przeprowadzonego w krajach UE w 2005 r. wskazują na szeroki ob-szar możliwości wykorzystania zarządzania różnorodnością:•rekrutacja, dobór pracowników, polityka ich utrzymania (prawie 90% odpowiedzi);•rozwój pracowników i awanse (85%);•rozwój przywództwa i zarządzania zdolnościami (85%);•zastosowanie w praktyce strategii ZR (75%);•polityka i procedury otwarte na ZR (74%);•współpraca pracowników (68%);•marketing i komunikacja (35%);


•obsługa klientów (32%);•rozwój produktów i usług (25%);•sprzedaż (22%);•zwolnienia, restrukturyzacja (20%)12.Podobne korzyści, będące wynikiem zarządzania różnorodnością, dostrzegli rów-

nież przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego, szczególną uwagę zwracając na:•umacnianie wartości kultury wewnątrz-organizacyjnej;•lepsze dopasowanie kompetencji pra-cowników do potrzeb przedsiębior-stwa, co powinno skutkować wzrostem wydajności pracy;•wzmacnianie dobrej opinii instytucji;•pomoc w przyciąganiu i utrzymaniu utalentowanych pracowników;•polepszenie motywacji i efektywności istniejącej kadry;•zwiększanie innowacyjności i kreatyw-ności pracowników.

Ponadto wymienili szereg potencjalnych korzyści związanych z zarządzaniem róż-norodnością na Dolnym Śląsku, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w otoczeniu:•impuls do innowacyjnych pomysłów;•wzbogacanie rozwoju pracowników;•dobra atmosfera;•wpływ na zarządzanie talentami;•pomoc w uzyskaniu pozycji lidera na rynku;•zbliżenie do (lepsze zrozumienie zmieniającego się) rynku;•nowe obszary rekrutacji;•efektywne wykorzystanie możliwości / oczekiwań;•lepsze zarządzanie zmianą;•zwiększony udział w rynku;•łatwość wchodzenia na nowe rynki;•poprawa zaufania klientów;•zwiększona produktywność;•poprawa morale i zaangażowania;•polepszenie efektywności zespołu i kooperacji;•łatwiejsza integracja nowego personelu.

12 The Business Case for Diversity: Good Practices in Workplace, Komisja Europejska, Bruksela 2005.

Wdrożenie rozwiązań związanych z zarządza-niem różnorodnością, promujących postawy antydyskryminacyjne jest wyznacznikiem no-woczesnego pracodawcy, ponieważ tworzy kulturę organizacyjną otwartą na różne per-spektywy i punkty widzenia. Dzięki temu do-strzega się różne możliwości działania oraz bu-duje atmosferę zaangażowania, zaufania do realizacji niestandardowych rozwiązań, które to właśnie są tak ważne w budowaniu przewa-gi konkurencyjnej.

Anna Rybka, RINF


Zagrożenia związane z wdrażaniem strategii ZR na Dolnym ŚląskuWdrażanie strategii ZR może wiązać się z pewnymi za-grożeniami. Przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego zwrócili uwagę na najistotniejsze – w ich opinii – prze-szkody i ograniczenia, które mogą stanowić barierę w rozwoju. Zagrożenia te mogą wpływać bezpośrednio na organizację lub jej otoczenie. Są to:•niska świadomość konieczności inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego i ko-

rzyści ekonomicznych, jakie ono przynosi;•odbiór działań związanych z ZR jako dyskryminujących (szczególnie w związ-ku z tzw. akcjami afirmacyjnymi; zbyt wąskie zdefiniowanie różnorodności we-wnątrz organizacji może być odczytane przez niektórych pracowników jako mar-ginalizacja i wykluczenie, a w najgorszym jako typowa dyskryminacja w miejscu pracy);•niezamierzone „generowanie” kolejnych grup roszczeniowych wśród pracowni-ków (dlatego ważne jest, żeby kryteria szerokiego zdefiniowania różnorodności były w organizacji powszechnie znane, wykorzystywane i prezentowane w ko-munikacji wewnętrznej);•brak wyważenia proporcji i wprowadzanie polityki różnorodności w sposób nie-naturalny i niebezinwazyjny;•instrumentalne traktowanie ZR lub niezrozumienie jego istoty (postrzeganie działań na rzecz różnorodności wyłącznie w kategoriach wizerunkowych);•brak wcześniejszej edukacji pracowników na temat tego, czym właściwie jest i jak jest w organizacji rozumiana różnorodność skutkująca sceptycznym nasta-wieniem czy wręcz oporem wobec zmian (obrona stereotypów, back-lash) oraz niechęcią pracowników do stosowania narzędzi związa-nych z wdrażaniem ZR;•niska skłonność do ponoszenia kosztów na przedsięwzięcia nie-przynoszące wymiernych (osią-galnych w krótkim czasie) korzyści biznesowych; brak zrozumienia istnienia korzyści odroczonych lub pośrednich (które wpłyną na obniżenie np. kosztów w przyszłości);•koszty, jakie należy ponieść (jeśli stwarzamy wszystkim pracownikom możliwość dostępu do benefitów, należy skalkulować, jakiego rzędu wydatek będziemy mo-gli zaakceptować);•niska świadomość związku między elastycznością a bezpieczeństwem zatrud-nienia.

Za szczególne wyzwanie uznać nale-ży aktywizację sektora publicznego w Polsce. Konieczne jest większe za-angażowanie strony rządowej i insty-tucji publicznych w działania na rzecz rozwoju zarządzania różnorodnością oraz budowanie międzysektorowej platformy dialogu.

Magdalena Gryszko

Marzeniem nr 1 dotyczącym idei diversity manage-ment w Polsce byłaby na pewno edukacja antydyskry-minacyjna i edukacja dla różnorodności na wszyst-kich szczeblach edukacyjnych. Pozwoliłoby to pokonać główną barierę we wdrażaniu zarządzania różnorod-nością w miejscach pracy, jaką są liczne stereotypy i uprzedzenia.

Magdalena Gryszko


Funkcjonalne programy działaniaPriorytetyPriorytety to kluczowe kryteria wyboru działań przez instytucje, które zorientowane są przede wszystkim na ekonomiczny sukces. Kryteriami tymi są:•efektywność;•skuteczność;•użyteczność;•adekwatność.

Przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego za priorytetowe dla strategii ZR na Dol-nym Śląsku uznali:•audyt różnorodności;•zmiany w zakresie praktyk rekrutacyjnych, w tym szczególnie zmiany w zakresie

nazewnictwa stanowisk pracy;•zapewnienie równego dostępu do awansu zawodowego i szkoleń;•wprowadzenie nowatorskich rozwiązań w zakresie HR;•promowanie idei ZR oraz kultury współpracy międzysektorowej.

Proponowane działaniaOdnosząc się do powyżej sfor-mułowanych priorytetów, przed-stawiciele Partnerstwa Regional-nego zaproponowali następujące działania:•w obszarze audytu różnorodności i budowania kultury organizacyjnej otwartej

na ZR: zidentyfikowanie i poznanie kluczowych aspektów różnorodności, pra-ca nad zrozumieniem najważniejszych kwestii dla danej organizacji, informowa-nie o swoich działaniach pracowników, klientów, inwestorów, fundatorów itp., upewnienie się, że ludzie wiedzą, co różnorodność oznacza dla nich i ich pracy, budowa zaufania i zachęcanie do pomocy pracowników oraz osób spoza orga-nizacji, uczenie się od innych i porównywanie działań z działaniami innych orga-nizacji;•w obszarze rekrutacji: sporządzenie profilu kompetencyjnego wakującego sta-nowiska pracy, tj. wykazu niezbędnych kompetencji, oraz wykorzystanie go przy formułowaniu ogłoszenia o pracę; sformułowanie ogłoszenia o pracę w sposób niesugerujący dyskryminowania kandydatów ze względu na płeć, wiek, kulturę, wyznanie, (nie)pełnosprawność lub sugerujący brak takiej dyskryminacji;•w obszarze nauki, szkoleń, rozwoju i awansu zawodowego: zapewnienie wszyst-kim pracownikom równego dostępu do szkoleń i możliwości rozwoju kariery za-wodowej; zapewnienie pracownikom możliwości uczenia się przez cały okres

Życzyłabym sobie, żeby polskie przedsiębiorstwa skorzysta-ły z możliwości, jakie daje zarządzanie różnorodnością, i nie „przespały” dobrego momentu wprowadzenia do strategii w ich firmach rozwiązań, które mogą zapewnić im innowa-cyjności i przewagę konkurencyjną.

Sylwia Chałupka-Dunse


kariery zawodowej, motywowanie pracowników do kształcenia się niezależnie od płci, wieku i innych kryteriów stanowiących o różno-rodności; monitorowanie statu-su edukacyjnego (w tym udziału w szkoleniach) i zasobu kompeten-cji pracowników; stworzenie pro-gramu szkoleń dostosowanego do indywidualnej ścieżki rozwoju za-

wodowego pracownika; określanie ambicji zawodowych pracowników i w miarę możliwości uwzględnianie ich przy planowaniu ścieżki rozwoju kariery zawodo-wej (oraz wyznaczaniu celów pośrednich na tej ścieżce); dostosowywanie ścież-ki rozwoju kariery zawodowej do specyfiki poszczególnych grup zawodowych; korzystanie z pomocy profesjonalnych doradców zawodowych przy planowa-niu kariery zawodowej pracowników; informowanie wszystkich pracowników o możliwościach awansu; uzależnianie decyzji o awansie pracownika od jego kompetencji i wydajności pracy;•w obszarze promowania elastycznych form zatrudnienia i modernizacji pracy: branie pod uwagę zarówno potrzeb pracownika, jak i firmy przy podejmowaniu decyzji dotyczącej uelastycznienia czasu pracy (spełnienie prośby pracownika musi się firmie opłacać); ustalenie listy akceptowalnych dla instytucji rozwiązań uelastyczniających czas pracy, które mogą zostać zaproponowane pracownikom, np. praca zmianowa, praca w niepełnym wymiarze czasu, praca na czas określo-ny, praca sezonowa, praca w domu, urlop bezpłatny;•w obszarze twardych instrumentów HR, którymi można się posłużyć przy prowa-dzeniu polityki ZR: równość w dostępie do zarobków, benefitów, rozwoju oraz analiza struktury zatrudnienia;•w obszarze upowszechnienia wiedzy, kształtowania świadomości i promowania korzyści związanych z ZR: kampanie, inicjatywy promujące;•w obszarze współpracy z innymi podmiotami na rzecz ZR (uczelnie, organizacje pozarządowe, media, administracja publiczna);•w obszarze monitoringu i ewaluacji: kontrolowanie wpływu realizacji strategii zarządzania różnorodnością na organizację, wprowadzenie procedur i rozwią-zań, które będą potwierdzeniem konsekwentnej realizacji strategii zarządzania różnorodnością.

Najbardziej konkurencyjne organizacje prowadzą szero-kie programy rozwoju do których włączają pracownice, wspierają w rozwoju specjalistycznym i na ścieżkach ka-riery menedżerskiej. Te organizacje należą do czołówki konkurencyjnych firm i będą - nimi pozostali nie zdążą na tę rewolucję zarządzania i utracą swoje pozycje rynkowe m.in. z powodu braku kadry.

Beata Grudzińska


Plan działań zmierzających do realizacji celówPlan wdrożeniaTworząc plan wdrażania programu ZR, należy uwzględnić cele, działania, budżet, har-monogram. Ustalając harmonogram, dobrze jest podzielić wdrożenie programu na poszczególne etapy. Przed przystąpieniem do wdrożenia należy przygotować ramy komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Przy planowaniu szczegółowych działań związanych z wdrażaniem strategii ZR na Dolnym Śląsku przedstawiciele Partner-stwa Regionalnego zaproponowali szereg konkretnych rozwiązań związanych z włą-czaniem ZR do organizacji, przede wszystkim dotyczących procesu rekrutacji i wy-równywania szans funkcjonowania w instytucjach kobiet pracujących na kluczowych stanowiskach, szczególnie w obszarze rozwoju zawodowego i równego dostępu do awansów, a także wykorzystania narzędzi umożliwiających godzenie życia prywatne-go i zawodowego. Przy przeglądaniu listy narzędzi ZW zwrócili jednocześnie uwagę, że zaproponowana lista możliwych rozwiązań jest długa, ponieważ zawiera działa-nia już stosowane przez wiele instytucji; należy więc traktować ją jako menu, z którego należy wybrać do wdrożenia tylko takie działania, które są dobrze do-stosowane do potrzeb danej organizacji. Ponadto lista zawiera działania stosowane przez organizacje, które różnią się między sobą pod wieloma względami (np. wielkość zatrudnienia, rodzaj działalności, strategia HR, sektor). Dlatego wybierając konkretne działania do wdrożenia, należy się upewnić, że są dobrze dosto-sowane do specyfiki konkretnej instytucji.

W sposób szczegółowy przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego zaproponowali w zakresie rekrutacji:•sformułowanie ogłoszenia o pracę w sposób nie-

sugerujący dyskryminowania kandydatów ze względu na określone wyznaczniki różnorodności (np. wiek, płeć, (nie)pełnosprawność) lub sugerujący brak takiej dyskryminacji;•umieszczenie w ogłoszeniach o pracę i/lub materiałach prezentujących firmę in-formacji na temat zróżnicowanego profilu pracowników;•dostosowanie formy materiałów rekrutacyjnych (np. języka, grafiki, wielkości tekstu) do zróżnicowanego grona odbiorców, np. unikanie sformułowań koja-rzących się z osobami w pewnym wieku czy określonego nazewnictwa (męskie formy określające stanowiska i funkcje);•zamieszczanie ogłoszeń o pracę w mediach docierających do zróżnicowanego grona osób;•współpracę z lokalnymi biurami pośrednictwa pracy, które są w stanie zagwa-rantować brak dyskryminacji w procesie rekrutacji, w tym informowanie agen-

Kluczową rolę we wdrażaniu różnorod-ności w organizacji odgrywa odpowied-nie zaplanowanie działań, określenie celów, planu działań i oczekiwanych efektów. Pierwszy krok to przeprowa-dzenie „audytu różnorodności” w orga-nizacji i zbadanie, który obszar różno-rodności warto aktywizować, aby firma uzyskała korzyści i zyski. W ten sposób określa się kierunek działań na rzecz różnorodności.

Szymon Gawryszczak


cji o oczekiwaniu niedyskryminowania kandydatów wynikającym z polityki firmy oraz sprawdzanie pod tym kątem ogłoszeń przed ich publikacją;•zaangażowanie do selekcji kandydatów więcej niż jednej osoby, najlepiej o róż-nym profilu, dzięki temu ocena powinna być bardziej obiektywna;•ocenianie kandydatów wyłącznie w oparciu o ich kompetencje i doświadczenie zawodowe; aby ocena była jak najbardziej obiektywna, warto opracować profil kompetencyjny stanowiska i macierze kompetencji kandydatów, a następnie po-przez ich porównanie stwierdzić, czy kompetencje kandydata w pełni odpowia-dają wymaganym na danym stanowisku;•monitorowanie procesu rekrutacji i selekcji w celu oceny skutków wdrożenia na-rzędzi ZR; monitoring powinien polegać na regularnym porównywaniu struktury osób kandydujących do pracy, przyjmowanych do pracy, pracujących w danej in-stytucji, pracujących na lokalnym rynku pracy.

W sposób szczegółowy przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego zaproponowali w zakresie wyrównywania szans funkcjonowania w instytucjach kobiet pracujących na kluczowych stanowiskach, szczególnie w obszarze rozwoju zawodowego i równe-go dostępu do awansów, poniższe rozwiązania:•zniesienie granic w dostępie do szkoleń i innych form dokształcania organizowa-

nych przez pracodawcę;•motywowanie pracowników do kształcenia się niezależnie od cech stanowiących o różnorodnym profilu instytucji;•monitorowanie statusu edukacyjnego (w tym udziału w szkoleniach) i zasobu kompetencji pracowników;•stworzenie programu szkoleń dostosowanego do indywidualnej ścieżki rozwoju zawodowego pracownika;•regularnie prowadzone analizy porównawcze potrzeb kompetencyjnych organi-zacji i kompetencji pracowników oraz dostosowanie tematyki szkoleń do stwier-dzonych deficytów;•dostosowanie metod, miejsca i czasu szkolenia do potrzeb pracowników;•dostosowanie tematyki szkoleń do bieżących i przyszłych potrzeb kompetencyj-nych pracowników, ich statusu edukacyjnego i potencjału;•dostosowanie metod i sposobu organizacji szkolenia do specyficznych potrzeb organizacji;•wprowadzenie efektywnego systemu informowania pracowników o oferowa-nych przez organizację szkoleniach;•określanie ambicji zawodowych pracowników i w miarę możliwości uwzględnia-nie ich przy planowaniu ścieżki rozwoju kariery zawodowej (oraz wyznaczaniu celów pośrednich na tej ścieżce);•dostosowywanie ścieżki rozwoju kariery zawodowej do specyfiki poszczególnych grup zawodowych;•informowanie wszystkich pracowników o możliwościach awansu;


•uzależnianie decyzji o awansie pracownika od jego kompetencji i wydajności pracy, a nie od wieku czy stażu pracy;•uzależnienie wysokości wynagrodzenia nie od stażu, tylko od wydajności pracy;•proces awansowania pracowników powinien być przejrzysty, a informacja o nim powinna być dostępna dla wszystkich pracowników; każdy pracownik powinien znać możliwe ścieżki awansu zawodowego i wiedzieć, według jakich kryteriów będą oceniane jego kompetencje i wydajność pracy w przypadku rozpatrywa-nia jego kandydatury do awansu; tym samym powinien wiedzieć, jaką wiedzę i umiejętności powinien zdobyć, aby mieć szanse na awans.

W sposób szczegółowy przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego zapropono-wali również w zakresie wykorzystania narzędzi umożliwiających godzenie życia prywatnego i zawodowego rozwiązania przede wszystkim związane z uelastycznie-niem czasu pracy. Celem działań uela-styczniających czas pracy jest ustale-nie takich godzin pracy, które zapewnią większą efektywność pracowników oraz jednocześnie pozwolą godzić pracę za-wodową z życiem osobistym (ang. wor-k-life balance), np. nauką, opieką nad dziećmi i/lub osobami starszymi. Zaofe-rowanie przez pracodawcę elastycznych form zatrudnienia może więc mieć kluczowe znaczenie dla utrzymania tych osób w zatrudnieniu. W tym celu pracownikowi można proponować formy zatrudnienia, w których dochodzi do łączenia pracy wykonywanej w firmie i w domu (telepraca) albo przeniesienia wszystkich wykonywanych zadań do domu pracownika (jeśli charakter pracy na to pozwala). Członkowie PR zapropono-wali zastosowanie następujących narzędzi uelastyczniających zatrudnienie: •nieuzależnianie zatrudniania w formach elastycznych od różnego statusu pra-

cownika, tylko od jego indywidualnych potrzeb;•branie pod uwagę zarówno potrzeb pracownika, jak i instytucji przy podejmowa-niu decyzji dotyczącej uelastycznienia czasu pracy (spełnienie prośby pracowni-ka musi się opłacać); •ustalenie listy akceptowalnych dla instytucji rozwiązań uelastyczniających czas pracy, które mogą zostać zaproponowane pracownikom w różnym wieku, np. praca zmianowa, praca w niepełnym wymiarze czasu, praca na czas określony, praca sezonowa, praca w domu, urlop bezpłatny;•poinformowanie pracowników oraz kandydatów do pracy o dostępnych rozwią-zaniach uelastyczniających czas pracy.

Elastyczne formy zatrudnienia umożliwiają zwiększa-nie równowagi miedzy pracą zawodową i życiem pry-watnym. Jest to bardzo istotny czynnik dla rodziców, osób niepełnosprawnych czy młodszych pracowni-ków, tzw. „pokolenia Y”, które coraz bardziej ceni so-bie elastyczny czas pracy.

Szymon Gawryszczak


Plan komunikacjiPlan komunikacji, który obejmuje zakres, metody oraz harmonogram komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, w dużym stopniu decyduje o sukcesie (lub jego braku) w osiąganiu celów strategicznych ZR.

W zakresie komunikacji wewnętrznej wdrażanie strategii ZR należy rozpocząć od oficjalnej komunikacji, informującej pracowników o genezie i celach działań, plano-wanych inicjatywach oraz możliwości zaangażowania się w projekt wdrażania ZR. Au-torem tego komunikatu powinien być zarząd organizacji. Kolejne działania w zakresie komunikacji wewnętrznej powinny umożliwiać pracownikom otrzymywanie bieżą-cych i szczegółowych informacji oraz zakładać interaktywność relacji (np. wyrażanie opinii i sugestii podczas zebrań pracowników z ich bezpośrednimi przełożonymi oraz rozmowy indywidualne). Zespół wdrażający ZR powinien również uwzględnić w pro-cesie komunikacji wewnętrznej takie możliwości, jak:•newsletter tematyczny;•przesłanie informacji na temat faktu wdrożenia programu ZR do mediów i innych

interesariuszy. •spotkania tematyczne (szkolenia, warsztaty związane z ZR);•Intranet;•poczta elektroniczna;•biuletyn;•strona www;•publikacje specjalistyczne i upowszechniające ideę różnorodności.W zakresie komunikacji zewnętrznej istotny jest efekt synergii generowany dzięki

partnerstwu międzysektorowemu realizowanemu między organizacją wdrażającą ZR a innymi podmiotami na scenie lokalnej (media, organizacje pozarządowe, instytucje rynku pracy, jst, inne organizacje o podobnym profilu). Partnerstwo jest formą trwa-łej, efektywnej, ukierunkowanej na cele i transfer wiedzy współpracy, w której pod-mioty nawzajem się wzbogacają, otwierając na bogactwo doświadczeń innych i na odmienne sposoby myślenia. Jak pokazują doświadczenia wielu krajów Unii Europej-skiej, lokalne partnerstwa odgrywają podwójną rolę na rynku pracy. Kreują warun-ki sprzyjające rozwojowi przedsiębiorczości, poprzez troskę o to, aby lokalni praco-dawcy mieli pracowników o kwalifikacjach odpowiadających ich wymogom. Z drugiej strony partnerstwa działają także z myślą o osobach czy całych środowiskach, które mają największe problemy w funkcjonowaniu na rynku pracy, czyli na przykład pozo-stających na długoterminowym bezrobociu i osobach o niskich kwalifikacjach. Part-nerstwa tworzą programy służące zwiększeniu stopnia ich zatrudnialności i poprawie ich adaptacyjności na rynku pracy. Takie podejście jest zgodne z przyjętą Europejską Strategią Zatrudnienia. Partnerstwo pozwala na wykorzystanie narzędzi komunikacji wewnętrznej partnerów, uruchomienie wspólnych zasobów na rzecz kampanii spo-łecznych dotyczących ZR, a tym samym bardziej efektywne i skuteczne gospodaro-wanie nimi.


Zespół wdrażający strategię ZRKorzystnym rozwiązaniem jest powołanie zespołu, którego zadaniem będzie podej-mowanie działań związanych z wdrożeniem strategii ZR. W składzie zespołu – składa-jącego się z 3-5 osób o zróżnicowanym profilu ze względu na płeć, wiek oraz działy firmy – powinien pracować przedstawiciel kadry kierowniczej instytucji, osoba z dzia-łu HR i osoba odpowiedzialna za zarządzanie różnorodnością. Zespół powinien mieć ściśle określone kompetencje oraz możliwość ich realizacji (dyspo-nowanie zasobami, w tym po-dejmowanie decyzji).

Zasady monitoringu i ewaluacji wdrażanie strategii ZR na Dolnym ŚląskuW zakresie monitoringu i ewaluacji niezwykle istotna jest ewaluacja ex-ante (na wstę-pie, przed rozpoczęciem), podczas której należy dokonać oceny dotychczasowych pro-cedur zarządzania ludźmi w organizacji (przegląd dokumentów firmowych, zbadanie polityk i praktyk) oraz przyjrzeć się danym dotyczącym kadry pracowniczej (procento-wy udział kobiet, osób niepełnosprawnych, fluktuacja pracowników, liczba zwolnień lekarskich itp.). Należy również określić mocne i słabe strony organizacji w zakresie ZR, a w oparciu o nie stwierdzić szanse i ryzyka, a następnie sformułować rekomenda-cje i priorytety. Na tej podstawie warto też określić bariery wewnętrzne i zewnętrzne związane z wprowadzeniem zarządzania różnorodnością, co pozwoli określić motywy biznesowe wdrożenia zarządzania różnorodnością. Wynikające z nich propozycje na-leży poddać ocenie pod kątem możliwości ich wdrożenia w odniesieniu do:•misji, wizji i strategii biznesowej firmy, strategii odpowiedzialności społecznej

(CSR);•strategii rozwoju zasobów ludzkich;•kultury organizacyjnej;•struktury organizacji;•wielkości firmy. Należy oszacować koszty wprowadzenia rekomendowanych rozwiązań, a następnie

określić, czy firma jest gotowa ponieść te koszty, przy czym należy pamiętać, że nie chodzi tylko o koszty finansowe, ale również te związane z zaangażowaniem czasu pracy pracowników, środków trwałych, narzędzi komunikacyjnych.

Efekty stosowania narzędzi z obszaru zarządzania różnorodnością monitorowane są na ogół tylko w większych organizacjach. Monitoring działań szczegółowych pole-ga przede wszystkim na: •analizowaniu zmian struktury osób aplikujących, osób przyjmowanych do pracy

oraz osób nieprzyjmowanych do pracy;

Należy powołać przekrojowy zespół z liderem projektu – ko-niecznie umocowanym w firmie na dosyć wysokim szczeblu zarządzania, którego zadaniem będzie opracowanie szczegó-łów długookresowego planu działania. Konieczne jest również poddanie projektu do konsultacji pracownikom w firmie.

Małgorzata Czajer-Puchalska


•analizowaniu wpływu zmian w polityce rekrutacyjnej na odsetek osób przyjmo-wanych do pracy, które decydują się na stałe zatrudnienie;•monitorowaniu zmian legislacyjnych i poszukiwaniu w nich szansy na udosko-nalenie procedur rekrutacyjnych, mogących przynieść instytucji korzyści ekono-miczne;•organizowaniu cyklicznych spotkań zespołu wdrażającego, podczas których do-konuje się oceny dotychczasowych postępów prac i planowania lub korekty ko-lejnych działań.

W procesie monitoringu i ewaluacji można stosować podejście opierające się na wykorzystaniu niżej wymienionych technik zbierania i analizy danych: •analiza i wykorzystanie danych administracyjnych;•ustrukturyzowane pogłębione wywiady indywidualne;•badanie beneficjentów (zogniskowane wywiady grupowe, papierowe wywiady

ankietowe);•metoda współuczestnictwa;•techniki obserwacyjne.Szczególne znaczenie dla oceny i poprawy jakości wdrażania ZR w organizacjach

ma ewaluacja expost (kończąca), która stanowi systematyczną i obiektywną ocenę zakończonego projektu, programu lub polityki w kontekście ich zaplanowania, wdro-żenia i osiągniętych rezultatów. Jej celem jest określenie rzeczywistych efektów oraz uzasadnienie interwencji w danej formie. Ma ona za zadanie m.in.: ocenić stopień realizacji założonych celów, produktów, rezultatów; określić, czy cele i priorytety in-terwencji do końca zachowały swoją adekwatność w stosunku do pierwotnie posta-wionych problemów; ocenić oddziaływanie przedsięwzięcia i trwałość jego osiągnięć; postawić diagnozę efektów (oczekiwanych i nieoczekiwanych); zidentyfikować moc-ne i słabe strony interwencji; wskazać kierunki rozwoju i modyfikacji przyszłych inter-wencji.

Specyfika ewaluacji expost polega na:•łączeniu empirii (badanie projektu i zjawisk pojawiających się jako jego konse-kwencje) z charakterem normatywnym (ocenianie struktury działań, ich logiki, ich wartości);•utylitaryzmie (ewaluacja ma wspomagać konkretnych odbiorców w konkretnej sytuacji, wywołać pozytywne zmiany i poprawiać jakość zarówno bieżącej, jak i przyszłych, analogicznych interwencji);•interaktywności i negocjacyjnym podejściu do procesu badania, będącego jed-nocześnie procesem uczenia się;•ograniczonej sile wpływu (zależna od chęci przyswajania wiedzy przez instytucje zlecające badanie i ich gotowości do zmian i reform)13.

13 A. Haber (red.), Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka badawcza, Polska Agencja Rozwo-ju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007, s. 27.


W praktyce ewaluacja expost:•zawiera badanie i ocenę wykorzystania zasobów z perspektywy skuteczności in-terwencji;•obejmuje badanie i ocenę post factum funkcjonowania systemu wdrażania in-terwencji (skuteczność instytucjonalna);•bada i przedstawia ocenę użyteczności rzeczywistych efektów – rezultatów i od-działywania pomocy (w tym efektów ubocznych, zarówno pozytywnych, jak i ne-gatywnych);•identyfikuje czynniki, które przyczyniły się do sukcesu lub niepowodzenia danej interwencji;•formułuje rekomendacje, które mogą być przenoszone na inne, analogiczne in-terwencje, identyfikuje najlepsze praktyki;•formułuje wnioski dotyczące polityki w zakresie spójności gospodarczej i spo-łecznej.

Ewaluacja expost pozwala odpowiedzieć na następujące pytania: •Czy cele zostały osiągnięte? •Jak silny był wpływ czynników zewnętrznych? •Jakie były sukcesy? Jakie problemy napotkano? •Czy wybrane instrumenty i rozwiązania pomocy okazały się odpowiednie? •Czy podobne efekty można osiągnąć przy wykorzystaniu innych instrumentów?•Czy system zarządzania i wdrażania był skuteczny? •Czy instytucje poprawnie wypełniły przypisane im role?•Czy działanie spełniło oczekiwania adresatów? •Czy przyczyniło się do rozwiązania adresowanych problemów? •Czy efekty były korzystne dla różnych grup odbiorców? •Czy pojawiły się pozytywne lub negatywne efekty uboczne?

Wnioski i rekomendacjeNa podstawie zgromadzonego materiału (warsztaty tematyczne dla poszczególnych partnerstw lokalnych, warsztaty strategiczne na poziomie lokalnym i regionalnym, udział w konferencji, opinie wyrażone w ankietach, komunikaty formalne i niefor-malne) można sformułować następujące wnioski i rekomendacje istotne dla praktyki wdrażania strategii ZR na Dolnym Śląsku: •przedstawiciele Partnerstwa Regionalnego wyrażają przekonanie o pozytywnym

wpływie inicjatyw dotyczących różnorodności na działalność firm oraz ich pozy-cję rynkową;•stwierdzona została potrzeba dalszego rozwoju polityki i praktyk w zakresie róż-norodności, a także rozwiązania problemu niedoboru informacji i niskiego pozio-mu świadomości oraz specjalistycznej wiedzy w zakresie zagadnień związanych z różnorodnością;•oczekiwaniem jest, aby źródło informacji dotyczące zarządzania różnorodnością stanowiły organizacje pracodawców oraz administracja publiczna;


•oczekiwaniem jest również, aby organizacje pracodawców odgrywały kluczową rolę w rozpowszechnianiu dobrych praktyk i stanowiły ważny element partner-stwa międzysektorowego;•wprawdzie poziom działań w zakresie promocji i realizacji koncepcji zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku jest stosunkowo niski, co jest porównywalne z innymi regionami w kraju, jednakże na podstawie trendów w otoczeniu orga-nizacji oraz zaangażowania członków Partnerstwa Regionalnego można progno-zować, że kwestie przeciwdziałania dyskryminacji oraz różnorodności będą na-bierały znaczenia;•tendencje na rynku pracy w regionie będą sprzyjały poszukiwaniu i wdrażaniu in-nowacyjnych koncepcji zarządzania, co oznacza, że zarządzanie różnorodnością będzie zyskiwać na znaczeniu;•wdrażanie strategii ZR powinno być prowadzone zgodnie z metodyką zarządza-nia projektami, aby można prowadzić wdrożenie zgodnie z ustalonymi celami, budżetem i harmonogramem;•należy stworzyć forum wymiany informacji doświadczenia na temat strategii ZR i wdrożenia ZR w organizacjach, wskazując dobre rozwiązania w zakresie zatrudnienia kobiet 50+ i 20+;•warto prowadzić działania związane z pozyskaniem ekspertów zewnętrznych, autorytetów życia publicznego oraz promotorów posiadających kompetencje w zakresie zarządzania różnorodnością;•powinno się nawiązać współpracę z urzędami pracy w celu dostosowania poli-tyki szkoleniowej do ZR ze szczególnym uwzględnieniem polityki zatrudnienia kobiet 50+ i 20+;•bez upowszechniania i promowania idei różnorodności trudno będzie pozyskać kluczowych sojuszników i potencjalnych odbiorców działań związanych z ZR; w związku z powyższym niezbędna jest kontynuacja inicjatyw podejmowanych przez Partnerstwo Regionalne w ramach projektu Zainwestuj w różnorodność, jak i dotarcie do instytucji, które mogą być potencjalnie zainteresowane tą kwe-stią. Warto przyjąć i praktykować międzynarodowe rozwiązania funkcjonujące w tym wymiarze (np. niemiecka Karta Różnorodności);•rozpowszechnianie i promocja Dolnośląskiej Karty na rzecz Różnorodności w szerszym gronie odbiorców (3 sektory);•w dalszym ciągu należy podnosić poziom wiedzy i specjalizacji osób zajmujących się wdrażaniem innowacyjnych koncepcji zarządzania w organizacjach (szkole-nia, warsztaty, studia podyplomowe, konferencje).

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 39Wnioskiirekomendacjezzakresuzarządzaniaróżnorodnością

Wnioski i rekomendacje z zakresu zarządzania różnorodnością dla poszczególnych subregionów Dolnego Śląska

Poszczególne partnerstwa lokalne w ramach prowadzonych działań projektowych wypracowały wnioski i rekomendacje, które zostały zgromadzone w strategiach za-rządzania różnorodnością dla poszczególnych subregionów Dolnego Śląska.

Partnerstwo wrocławskie•Poziom działań w zakresie promocji i realizacji polityki różnorodności w regionie

wrocławskim jest niski, ale trendy w otoczeniu organizacji oraz postawy człon-ków Partnerstwa wrocławskiego skłaniają do stwierdzenia, że kwestie przeciw-działania dyskryminacji oraz różnorodności będą nabierały znaczenia w organi-zacjach naszego regionu;•przedstawiciele organizacji zawiązujących Partnerstwo w regionie wrocławskim są przekonani o pozytywnym wpływie inicjatyw dotyczących różnorodności na działalność firm oraz ich pozycję rynkową;•w większości organizacji regionu wrocławskiego (członków Partnerstwa) wystę-puje potrzeba dalszego rozwoju polityki i praktyk w zakresie różnorodności oraz rozwiązania problemu niedoboru informacji i niskiego poziomu świadomości w zakresie zagadnień związanych z różnorodnością;•źródłem informacji na temat zarządzania różnorodnością w miejscu pracy są obecnie inni przedsiębiorcy, natomiast zgodnie z oczekiwaniami Partnerstwa wrocławskiego ważnym źródłem wiedzy o ZR powinny być organizacje praco-dawców oraz administracja rządowa;

3

Zależy nam, aby lepiej rozumieć potrzeby naszych Partnerów i proponować im najlepsze rozwiązania dostosowane do ich indywidualnych potrzeb – inna jest kultura organizacyjna w firmie wywodzącej się z Niemiec, a inna w skandynaw-skiej. Zarządzanie różnorodnością uczy, jak korzystać z po-tencjału różnic, i uwrażliwia na inne kultury, więc umożliwia nam lepsze zrozumienie partnerów i pracowników.

Dorota Desławska, RINF


•organizacje pracodawców powinny odgrywać kluczową rolę w rozpowszechnia-niu dobrych praktyk i powinny one być ważnym elementem współpracy między-sektorowej (z organizacjami pozarządowymi);•otwartość organizacji, które poświęciły czas i podjęły wysiłek uczestnictwa w projekcie Zainwestuj w różnorodność, powinna zachęcić inne podmioty do podzielenia się własnym doświadczeniem i wiedzą specjalistyczną, aby można było jeszcze bardziej rozpowszechnić dobre praktyki, w szczególności w takich wymiarach różnorodności, które są postrzegane jako kluczowe w regionie wro-cławskim – płeć, wiek oraz niepełnosprawność;•rozwój usług dla biznesu w regionie oraz zmiany demograficzne spowodują wzrost walki o pracownika, a zaspokojenie popytu na pracowników w tym sek-torze nie będzie możliwe bez sięgnięcia po nowe obszary rekrutacyjne – kobiety, osoby 45+, osoby niepełnosprawne;•według przedstawicieli organizacji, które zawiązały Partnerstwo wrocławskie, naj-ważniejszą dziedziną objętą polityką na rzecz różnorodności jest zarządzanie zaso-bami ludzkimi (rekrutacja, selekcja, utrzymanie pracowników, rozwój zawodowy, szkolenia, sieci pracownicze, równowaga między pracą a życiem osobistym). Z uwagi na problemy, którym przedsiębiorstwa będą musiały stawić czoło w przyszłości, aby przyciągnąć i zatrzymać wysoko wykwalifikowanych pracowników, dział zarządzania personelem bez wątpienia dalej stanie się jednym z głównych aktorów w zakresie ZR;•dział HR oraz specjaliści ds. różnorodności powinni pełnić funkcję wewnętrznych konsultantów i ekspertów udzielających wsparcia menedżerom i kierownikom, na których spoczywa odpowiedzialność za sprawy dotyczące równości i różnorodności;•wdrażanie strategii ZR powinno być prowadzone zgodnie z metodyką zarządza-nia projektami, aby można prowadzić wdrożenie zgodnie z ustalonymi celami, budżetem i harmonogramem;•organizacje, które wdrażają lub mają zamiar wdrażać strategię zarządzania róż-norodnością, nie posiadają mechanizmów do systematycznego pomiaru i wery-fikacji wyników inicjatyw w zakresie różnorodności. Niektóre z organizacji pro-wadzą różne procesy monitorowania i zbierania informacji zwrotnych, które mogą być przydatne w kontrolowaniu postępu w zakresie równości i różnorod-ności w organizacji;•ponieważ w Polsce nie istnieje wypracowany model ustalania wskaźników i mie-rzenia wyników działań w zakresie różnorodności, należy wypracować i rozpo-wszechnić stosowanie takich narzędzi w organizacjach, które podejmują działa-nia na rzecz różnorodności.

Partnerstwo jeleniogórsko-legnickie•W subregionie jeleniogórsko-legnickim zarządzanie różnorodnością jest zagad-

nieniem nowym i mało popularnym, szczególnie wśród małych i średnich przed-siębiorstw, które nie korzystają z tego modelu zarządzania;


•brak znajomości tego zagadnienia występuje po stronie pracodawców, jak i pra-cowników;•działania podejmowane do tej pory skupiają się przede wszystkim na przeciw-działaniu dyskryminacji i działaniach na rzecz poszczególnych grup marginalizo-wanych;•przedsiębiorstwa aktywne w subregionie jeleniogórsko-legnickim (głównie mi-kro i małe) w znaczącej części nie posiadają dłu-gofalowej polityki zatrudnienia opartej na opraco-wanej, skutecznej strategii zarządzania zasobami, która pozwalałaby uniknąć pułapek związanych z niestabilnością rynku i krótkotrwałymi okresami równowagi między podażą i popytem pracy;•w ramach planowanych przyszłych działań związanych z wdrażaniem ZR na szczególną uwagę zasługują przede wszystkim mikro i małe przedsiębiorstwa, które rzadko posiadają strukturalizowaną strategię zarządzania, w tym zarządza-nia zasobami pracy (kapitałem ludzkim, infrastrukturą i środowiskiem pracy, for-mami i organizacją pracy);•poziom działań w zakresie promocji i realizacji polityki różnorodności w subre-gionie jest stosunkowo niski; Partnerstwo jeleniogórsko-legnickie posiada jed-nak potencjał, podnosi kwalifikacje, zdobywa wiedzę dotyczącą ZR, deklaru-je kontynuację rozpoczętych działań, co pozwala optymistycznie prognozować przyszłość w zakresie upowszechniania idei ZR;•przedstawiciele Partnerstwa wyrażają głębokie przekonanie o atrakcyjności kon-cepcji ZR dla rozwoju firm i wzmacniania ich pozycji rynkowej, chociaż jednocze-śnie podkreślają świadomość słabej pozycji w subregionie, braku środków na profesjonalne działania instytucjonalne w zakresie ZR, fakt bycia „awangardą” oraz brak wsparcia ze strony lokalnego biznesu, administracji oraz innych insty-tucji rynku pracy;•stwierdzona została potrzeba dalszego rozwoju polityki i praktyk w zakresie róż-norodności oraz rozwiązania problemu niedoboru informacji i niskiego pozio-mu świadomości oraz specjalistycznej wiedzy w zakresie zagadnień związanych z różnorodnością;•Partnerstwo deklaruję wolę dalszej współpracy, wspólne podejmowanie inicja-tyw na rzecz upowszechnienia idei ZR w subregionie;•Partnerstwo subregionalne planuje stworzyć forum wymiany informacji do-świadczenia na temat strategii ZR i wdrożenia ZR w organizacjach, wskazując do-bre rozwiązania w zakresie zatrudnienia kobiet 50+ i 20+;•ponadto planuje pozyskać ekspertów zewnętrznych, autorytety życia publiczne-go posiadających kompetencje w tym zakresie;•w dalszym ciągu należy podnosić poziom wiedzy i specjalizacji osób zajmujących się wdrażaniem innowacyjnych koncepcji zarządzania w organizacjach (szkole-nia, warsztaty, studia podyplomowe, konferencje);

Moim marzeniem odnośnie do za-rządzania różnorodnością jest wspól-ne myślenie i cel – biznesu, polityki i sfery publicznej.

Marcin Andrzejewski, LCK


•rezultatem wdrażania strategii ZR powinno być osiągnięcie stanu, w którym każ-dy pracownik będzie miał opracowaną ścieżkę rozwoju zawodowego, trenerzy potrafią wprowadzać elementy ZR, rozwoju osobistego, postaw przedsiębior-czych w nurt realizowanych zajęć, a pracownicy są przygotowani do współpracy z osobami z grup mniejszościowych;•istnieje pozytywny klimat do wdrażania innowacji w zakresie ZR w subregionie; w obecnej perspektywie innowacją w omawianym temacie może być zatem wy-pracowanie rozwiązania np. łączącego co najmniej dwa wymiary podstawowe róż-

norodności, które to rozwiązanie wskaże korzyści biznesowe, zwiększające adaptacyjność przedsię-biorstw i/lub łączącego jeden lub więcej wymia-rów różnorodności z rozwiązaniami organizacyjny-mi związanymi z formami i organizacją pracy oraz kształtowaniem adaptacyjności pracowników (np. łączenie zarządzania wiekiem, elastycznymi forma-mi pracy i zarządzania wiedzą) z uwzględnieniem aspektu korzyści ekonomicznej).

Partnerstwo kłodzkie•Dla większości organizacji projekt był pierwszą okazją do zapoznania się z teorią

i dobrymi praktykami w zakresie ZR. Jednak już wcześniej w poszczególnych or-ganizacjach realizowano „nieświadomie” pewne działania w tym zakresie, czę-sto intuicyjne lub związane z wymogami prawnymi – np. praktyki antydyskrymi-nacyjne;•kampanie społeczne i projekty realizowane w innych regionach nie docierają w dostateczny sposób do podmiotów z regionu kłodzkiego lub przekazywane treści są traktowane jako odstające od rzeczywistości regionu;•większość informacji o nowych praktykach zarządzania pochodzi od innych pod-miotów z regionu. Nieznajomość dobrych praktyk w zakresie ZR z regionu i/lub z podmiotów o podobnej charakterystyce do przeważających w regionie kłodz-kim (tj. mikro i małych firm) utrudnia dyfuzję wiedzy w zakresie ZR w regionie;•partnerzy z regionu kłodzkiego potrzebują więcej informacji o spodziewanych ekonomicznych efektach wdrażania ZR. Potrzebują takiego ułożenia planów wdrażania ZR w firmach, by można było na bieżąco śledzić postęp i efekty. Dla determinacji i wytrwania właścicieli i zarządów w decyzji o wdrożeniu ZR klu-czowe będzie szybkie odniesienie pierwszych sukcesów – pozytywnych efektów wdrożenia ZR do praktyki firmy;•kluczowa dla wdrożeń ZR w regionie jest dalsza promocja idei i dobrych praktyk, najlepiej w oparciu o przykłady firm o podobnej charakterystyce do większości przedsiębiorstw z regionu kłodzkiego;

Naszym marzeniem jest współpraca z taki-mi ludźmi, którzy rozumieją potrzebę róż-norodności i widzą w niej siłę. Wzajemne poszanowanie i tolerancja na wszystkich szczeblach w znacznym stopniu poprawiła-by komfort pracy oraz atmosferę w zespole, a tym samym pozwoliła podnieść efektyw-ność pracy.

Dorota Bukowczyk, Avaron


•powyższe czynniki sprawiają, że pierwszy, dwuletni etap wdrażania strategii po-winien być etapem zbliżonym do zintensyfikowanej kampanii społecznej pod-noszącej świadomość pracodawców i pracowników na temat szans, możliwości i korzyści, jakie daje ZR;•w realizacje strategii ZR powinny włączyć się w większym stopniu organizacje pracodawców;•działania powinny odpowiadać formie pracy MŚP, które przeważają w regionie; wydarzenia powinny być krótkie, najlepiej w godzinach popołudniowych lub w weekendy, z większymi odstępami między sobą, by nieobecność właściciela lub pracownika w pracy nie była zbyt długa i za częsta;•ponieważ część pracodawców nie jest przekonana o tym, że ZR może przynieść korzyści ich firmom, działania promocyjne dotyczące ZR powinny być formuło-wane głównie przez pryzmat korzyści ekonomicznych;•część partnerów deklaruje, że poszczególne elementy warsztatów i wiedza zdo-byta w ich trakcie już okazały się pomocne w codziennym funkcjonowaniu firmy (np. testy osobowości Belbina), a to zachęca do dalszego zgłębiania tematu;•działania w ramach wdrożenia ZR powinny zmierzać do osiągnięcia podobnego efektu zachęty;•upowszechnianiu ZR, szczególnie w sektorze mikro i małych firm, mogą służyć projekty o charakterze doradczym ukierunkowane na wsparcie firm w zakresie wdrażania ZR i monitoringu efektów;•prosty i czytelny sposób pomiarów efektów z wdrożenia ZR, najlepiej możliwy do wyrażenia w wartościach pieniężnych, znacząco ułatwiłby wdrażanie ZR w re-gionie kłodzkim;•wdrażanie ZR w organizacji, szczególnie w pierwszym okresie, powinno być jak najtańsze; trudna sytuacja ekonomiczna w regionie powoduje, że dla większości podmiotów liczy się głównie wynik krótkoterminowy, a nie odleglejsza perspek-tywa szybszego rozwoju.

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 45Różnorodnośćwpraktyce–katalogdobrychpraktyk

Różnorodność w praktyce – katalog dobrych praktyk

Ponieważ niniejsza publikacja adresowana jest do praktyków zarządzania na Dolnym Śląsku, przy czym założeniem jest, że jej odbiorcą będą instytucje sektora biznesu, ale również administracji publicznej oraz sektora pozarządowego, w tej części publi-kacji przedstawione zostaną praktyki już podejmowane w ramach wdrażania mecha-nizmów zarządzania różnorodnością.

Poniższy katalog dobrych praktyk sporządzony został na podstawie doświadczeń instytucji partnerskich zaangażowanych w doświadczenia projektowe. Praktyki mają zróżnicowany charakter – od spontanicznych rozwiązań, które przypadkowo pojawi-ły się w instytucjach, do zaplanowanych działań. Wiele z nich podejmowanych było pod wpływem chwili (konkretny problem do rozwiązania tu i teraz, np. nagromadze-nie urlopów macierzyńskich na kluczowych stanowiskach), inne wybiegały w przy-szłość i były połączone ze strategią rozwoju firmy (celowe pozyskiwanie pracowników z grup marginalizowanych na lokalnym rynku pracy, np. kobiet i osób starszych). Wie-le z przedstawionych tu rozwiązań miało swoją historię związaną z projektami współ-finansowanymi ze środków europejskich (głównie Europejskiego Funduszu Społecz-nego) i kontynuacją rozwiązań, które sprawdziły się na etapie ich realizacji, inne są efektem „uczenia się od innych”, czyli świadomego zarządzania wiedzą w organizacji m.in. na podstawie obserwacji otoczenia i przetwarzania zaobserwowanych faktów na własne potrzeby. Niektóre praktyki można traktować jako ostatecznie sprawdzone i ocenione jako bardzo dobrze funkcjonujące rozwiązania, inne – w opinii samych za-interesowanych – wymagają jeszcze modyfikacji.

Wszystkie wymienione aspekty powodują, że przedstawiony tu katalog należy trak-tować jako źródło wiedzy o możliwych rozwiązaniach instytucjonalnych, ale też jako źródło inspiracji do stworzenia indywidualnych narzędzi, które mogą okazać się naj-lepsze w praktyce własnej organizacji.

4


Dobre rozwiązanie partnera projektu Zainwestuj w różnorodność

Impel Accounting Sp. z o.o. www.impel.pl

Charakterystyka podmiotu: duże przedsiębiorstwo o ogólnopolskim zasięguDziałamy na rynku polskim w ramach Grupy IMPEL. Prowadzimy księgi rachunkowe w ra-mach struktur Grupy IMPEL od 2004 r. łącznie ponad 50 podmiotom. Zatrudniamy licznych specjalistów z wieloletnim doświadczeniem i uprawnieniami biegłego rewidenta, certyfika-tem MF.Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Kobieta aktywna zawodowo. Dzielenie się wiedzą. Studencie, postaw na rozwój swojej karieryObszar praktyki: płeć, wiek, niepełnosprawność, elastyczne formy zatrudnienia, równowaga praca–dom, zróżnicowane zespoły projektowe, przygotowanie zawodowe dla osób wkracza-jących na rynek pracyOpis rozwiązania: Motywacją do działania była zróżnicowana struktura zatrudnienia w firmie. Zatrudniamy osoby uczące się lub kończące naukę, jak i osoby z wieloletnim doświadczeniem. Z uwagi na to, że 88% ogółu zatrudnionych stanowią kobiety, pogodzenie obowiązków domowych z możliwościami rozwoju zawodowego stało się dla nas priorytetem.

W polityce zatrudnienia propagujemy „równość płci”. Przy rekrutacji pod uwagę bierzemy kwalifikacje i kompetencje, czego przejawem jest stosowanie testów wiedzy w trakcie rekru-tacji. Pracownicy pracują w zróżnicowanych zespołach, co pozwala na naturalną wymianę doświadczeń i wiedzy pomiędzy nimi. Takie zespoły są również efektywniejsze i nowi człon-kowie zespołu łatwiej się w nich adaptują.

Elastyczny czas pracy pozwala dostosować harmonogram pracy do możliwości pracowni-ka. Pracownicy mogą również w trakcie dnia pracy bez obaw załatwić ważne sprawy osobi-ste.

Dbamy o to, żeby zatrudnione u nas kobiety mogły osiągnąć work-life-balance, oferujemy różnego rodzaju środki wsparcia, dzięki którym łatwiej im pogodzić obie sfery życia.

Współpracujemy ze szkołami i uczelniami wyższymi i organizujemy staże oraz praktyki dla uczniów i studentów, w trakcie których są oni praktycznie przygotowywani do zawodu. Mocne strony rozwiązania: Zatrzymanie wiedzy w organizacji, ułatwienie jej przekazywa-nia między pracownikami. • Efektywniejsze działanie zróżnicowanego pod względem wieku i doświadczenia zespołu. Korzyści z rozwiązania: Podnoszenie poziomu wiedzy w organizacji. • Rozwój zawodowy pra-cowników, podejmowanie nowych wyzwań w organizacji – wzrost motywacji. • Stworzenie warunków, w których kobiety chcące rozwijać swoją karierę zawodową będą mogły pogodzić ją z życiem rodzinnym, zachowując równowagę ciała i ducha.



Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej SAwww.krd.pl

Charakterystyka podmiotu: średnie przedsiębiorstwo o zasięgu międzynarodowym Krajowy Rejestr Długów jest pierwszym, największym i najbardziej rozpoznawalnym biurem informacji gospodarczej oraz najbardziej rozpoznawaną instytucją zajmującą się gromadze-niem danych o dłużnikach w Polsce. Działalność rozpoczął 4 sierpnia 2003 roku. Jako jedy-ny BIG od początku przyjął strategię działania polegającą na obsłudze wszystkich podmio-tów gospodarczych – od jednoosobowych firm, poprzez małe i średnie przedsiębiorstwa, po wielkie korporacje. W efekcie jako jedyny stworzył ogólnopolski system wymiany informacji gospodarczych łączący wszystkie gałęzie gospodarki. Od początku działa pod nadzorem Mi-nisterstwa Gospodarki na podstawie ustawy o udostępnianiu informacji gospodarczych i wy-mianie danych gospodarczych.Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Pracujący rodziceObszar praktyki: płeć, wiek, elastyczne formy zatrudnienia, równowaga praca–domOpis rozwiązania: W Krajowym Rejestrze Długów uważamy, że największą wartością firmy są zatrudnieni w niej pracownicy.

Przygotowując program „Pracujący rodzice” pragniemy zatem wypracować rozwiązania, które ułatwią obecnym i przyszłym rodzicom pracującym w naszej firmie godzenie pracy za-wodowej z życiem prywatnym. Rozwiązania, które chcemy wdrożyć lub rozwinąć, to:

– ułatwienie powrotu do pracy matkom po urlopie macierzyńskim,– zachowanie przywilejów pracowniczych podczas urlopu macierzyńskiego,– elastyczne planowanie zadań dla pracujących rodziców,– portal wewnętrzny dla rodziców,– promowanie urlopów „tacierzyńskich”,– programy integracyjne i edukacyjne dla dzieci naszych pracowników. Na początek chcemy wysłuchać głosu rodziców pracujących w naszej firmie, a następnie

wspólnie wypracować rozwiązania, które przyniosą korzyści zarówno pracownikom, jak i pra-codawcy. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że kompetencje zdobywane w trakcie opieki nad dziećmi są nieocenione. Przeniesienie ich na grunt zawodowy powoduje, że pracownicy-rodzice stają się jeszcze bardziej efektywni i zorganizowani, a ich motywacja i zadowolenie z pracy rosną.Mocne strony rozwiązania: Wsparcie rodziców pracujących. • KRD stanie się poszukiwanym pracodawcą na rynku pracy.Korzyści z rozwiązania: Nasze zespoły pracownicze będą bardziej wydajne • Zatrzymamy ta-lenty w strukturach firmy • Mniejsza rotacja.



Legnickie Centrum Kultury im. Henryka Karlińskiego www.lck.art.pl

Charakterystyka podmiotu: instytucja kultury o zasięgu międzynarodowymInstytucja kultury działająca od 33 lat. Organizator i wykonawca: Międzynarodowego Kon-kursu Rysunku, Festiwalu SATYRYKON (największy i najstarszy w Europie, 33 edycje), Turnie-ju Chórów Legnica Cantat, Letniej Akademii Filmowej – Warsztatów Filmu Animowanego, Międzynarodowego Festiwalu Organowego – Legnickie Wieczory Organowe, Międzynarodo-wego Festiwalu Legnickie Conversatorium Organowe, Międzynarodowego Festiwalu Mniej-szości Narodowych i Etnicznych „Świat pod Kyczerą”. Prowadzimy i finansujemy orkiestrę symfoniczną i dętą, chór oraz folklorystyczny zespół pieśni i tańca. Realizujemy zajęcia upo-wszechniające kulturę w sferze tańca, filmu animowanego i fabularnego. Prowadzimy także komercyjną działalność koncertową i sprzedażową własnych wydawnictw oraz od wielu lat wspieramy alternatywną scenę rockową.Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Zróżnicowane zespoły zadaniowe i projektowe. Elastyczne zatrudnienieObszar praktyki: płeć, wiek, elastyczne formy zatrudnienia, zróżnicowane zespoły projek-toweOpis rozwiązania:Zróżnicowane zespoły zadaniowe.Zmiany zostały wprowadzone ze względu na niewystarczającą komunikację między doświad-czonymi pracownikami/pracownicami z długim stażem a młodymi wiekiem i stażem pracow-nikami/pracownicami w dwóch działach merytorycznych. Efektem takiej sytuacji była usługa z dużą liczbą wad, które były wynikiem nieporozumień, nieprzekazywania sobie pełnych in-formacji, osobistych ambicji i charakterów poszczególnych pracowników/pracownic.

Od 3 lat funkcjonują zespoły od 6 do 10 osób złożone zawsze z osób o różnym wieku, płci, różnym doświadczeniu zawodowym i kompetencjach, powoływane na okres sezonu (wrze-sień – czerwiec) lub roku kalendarzowego do realizowania konkretnych zadań, np. festiwali, projektów międzynarodowych. Każdy zespół ma lidera, który ma zakres kompetencji i odpo-wiedzialności oraz narzędzia do podejmowania decyzji na poziomie merytorycznym i finan-sowym. Zespół powoływany jest przez szefa grupy i dyrektora ds. merytorycznych. Spotkania odbywają się na etapie koncepcji, przygotowań i realizacji projektu. Elastyczne formy zatrudnienia.Główną motywacją było zatrzymanie pracownic o wąskiej specjalizacji – tym samym zwięk-szenie poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy.

Po pierwszym urlopie macierzyńskim została zaproponowana umowa o pracę z zadanio-wym czasem pracy. Umawiamy się z pracownicą na konkretne zadania, które ma wykonać, z określeniem szczegółowego planu działania. W jednym przypadku dotyczy to liderki zróż-nicowanego zespołu projektowego. Pracownica może pracować w domu i rozliczamy się wy-łącznie ze zrealizowanych zadań. Spotkania odbywają się w terminie wyznaczonym przez pracownicę.


Mocne strony rozwiązania: Lepsze wykorzystanie potencjału poszczególnych członków ze-społu.• Lepsza komunikacja wewnętrzna w ramach projektu. • Pełna wiedza merytoryczna, techniczna i finansowa u wszystkich uczestników. • Usługa pozbawiona wad. • Większa sa-tysfakcja klienta/odbiorcy.• Ukierunkowanie pracy na projekt, a nie partykularne ambicje pracownika. • Większa identyfikacja z firmą. • Zatrzymanie pracownic o wąskiej specjaliza-cji. • Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa u pracownic. • Lepsza organizacja pracy. • Dobra równowaga między życiem zawodowym a prywatnym.Korzyści z rozwiązania: Dzielenie się wiedzą w ramach zespołów projektowych. • Końcowa usługa/produkt jest lepszej jakości. • Sprawniejsze reagowanie zespołu w sytuacjach kryzy-sowych i konfliktowych. • Poprawa kultury organizacyjnej firmy. • Zatrzymywanie pracownic o wąskiej specjalizacji. • Lepszy wizerunek organizacji wewnątrz i na zewnątrz.



Prywatne Centrum Kształcenia Kadr Jelenia Górawww.pckk.plCharakterystyka podmiotu: mikroprzedsiębiorstwo o zasięgu lokalnym PCKK prowadzi działalność edukacyjną od 1998 r. Jest niepubliczną placówką kształcenia ustawicznego, prowadzi licea dla dorosłych i działalność szkoleniową w bardzo szerokim spektrum: kursy zawodowe, językowe, warsztaty rozwoju osobistego. Istotne w naszej pracy jest to, że wiele osób współpracuje z PCKK od lat. Podstawą sukcesów naszych projektów jest fakt, że realizują je osoby od lat związane z PCKK, wyznające te same wartości i identyfiku-jące się z celami, które wspólnie stawiamy. PCKK posiada certyfikat zarządzania jakością ISO 9001:2008. PCKK jest firmą prowadzoną przez nauczycielkę z powołania, współzarządzaną przez pedagogów z „wdrukowaną” misją „pracy u podstaw”. Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Człowiek człowiekowi – człowiekiemObszar praktyki: płeć, wiek, niepełnosprawność, elastyczne formy zatrudnienia, równowaga praca–domOpis rozwiązania PCKK pomimo formuły biznesowej – jest mentalnie bardzo blisko organizacji non-profit. Wie-le działań realizujemy nie dla zysku, lecz w odpowiedzi na zauważony problem. Oczywiście zarabiamy, ale nie mamy „pazura kapitalisty”, który maksymalizuje zyski i pod tym kątem analizuje, czy warto podjąć jakieś działanie. Dlatego zarządzanie różnorodnością, empatia itp. są dla nas naturalne.

Aktualnie 1/3 osób zatrudnionych na umowę o pracę stanowią u nas osoby niepełno-sprawne. Nie kierujemy się stereotypami w ocenie ich możliwości w pracy. Choroba jednej z nich niestety postępuje i trzeba będzie dostosować jej zakres zadań i stanowisko pracy do możliwości – dlatego staramy się o stworzenie środowiska informatycznego w firmie, które umożliwiałoby pracę w domu z możliwością korzystania z zasobów firmy. Struktura wiekowa pracowników przedstawia się tak, że kadra kierownicza to osoby w wieku średnim, specjali-ści – to osoby w wieku 50+, natomiast pracownicy liniowi (obsługa sekretariatu, dokumen-tów) to osoby poniżej 30 r.ż. Widzimy potrzebę zacieśnienia współpracy między specjalistą ds. funduszy UE a młodymi pracownikami w celu transferu wiedzy i umiejętności. Korzysta-my z możliwości elastycznego dostosowania czasu pracy do potrzeb pracowników – obsługa sekretariatu (który u nas pracuje 12 godzin) to 3 osoby, które uzgadniają grafiki tak, by odpo-wiadało to m.in. mamom małych dzieci.Mocne strony rozwiązania: Jesteśmy firmą, w której ważne są relacje człowiek – człowiek zamiast pracodawca – pracownik. Staramy się dostosowywać zakres obowiązków do predys-pozycji i możliwości pracowników. Przekłada się to na ich satysfakcję z pracy i wysoki poziom motywacji, co z kolei odczuwają pozytywnie nasi klienci.Korzyści z rozwiązania: Dobra atmosfera w firmie, która przekłada się na ducha kontaktów ze słuchaczami. Oczekiwane korzyści to stabilizacja zatrudnienia wśród młodych pracowni-ków i podniesienie ich kompetencji specjalistycznych.



Dolnośląskie Stowarzyszenie na Rzecz Chorych Długotrwale Unieruchomionych „Niebieski Parasol” w Legnicywww.niebieskiparasol.com

Charakterystyka podmiotu: stowarzyszenie o zasięgu regionalnym Dolnośląski Ośrodek Pielęgnacyjno-Rehabilitacyjny „Niebieski Parasol” w Chojnowie. Re-stauracja „Niebieski Parasol” oraz przygotowywanie i dostarczanie żywności dla odbiorców zewnętrznych (catering). Darmowa działalność fizjoterapeutyczna i rehabilitacyjna.Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Wiek nie jest przeszkodą Obszar praktyki: płeć, wiek, elastyczne formy zatrudnienia, równowaga praca–domOpis rozwiązania Przykładem stosowania dobrej praktyki jest zarządzanie wiekiem. Struktura wiekowa zatrud-nionych osób przedstawia się następująco: 29 lat i mniej – 24%, 30-39 lat – 26%, 40-49 lat – 28%, 50 lat i więcej – 20%.

Firma wychodzi z założenia, że każdy ma prawo do rozwoju zawodowego, uzupełnienia wykształcenia, jak i zdobycia nowego (przydatnego w placówce) zawodu. Pracownice i pra-cownicy bez względu na wiek i płeć mogą godzić pracę zawodową i naukę na różnych for-mach kształcenia poprzez:

– elastyczny czas pracy (grafik układany jest tak, aby osoby uzupełniające wykształcenie w szkołach średnich lub wyższych mogły uczestniczyć w zajęciach wieczorowych lub zaocz-nych;

– urlopy szkoleniowe dla osób dokształcających się w formach podnoszących kompetencje lub kwalifikacje na zajmowanym stanowisku pracy;

– dofinansowanie do kursów kompetencyjnych lub podnoszących uprawnienia, konferencji; – zwrot kosztów przejazdu na szkolenia i kursy podnoszące kompetencje, uprawnienia wy-

magane na zajmowanym stanowisku pracy;– dwutygodniowe urlopy szkoleniowe przed zdaniem egzaminów końcowych, obrona pra-

cy magisterskiej, licencjatu lub matury;– obecnie w firmie kształci się 28% osób zatrudnionych na umowę o prace.Od roku 2011 zarząd Stowarzyszenia postanowił zachęcić maturzystów do podjęcia nauki

na studiach na kierunku pielęgniarka/pielęgniarz, podpisując umowy na comiesięczne sty-pendia w wysokości 500-600 PLN przez okres kształcenia w zamian za podjęcie w przyszłości pracy w DOPR.Mocne strony rozwiązania: Zastosowane rozwiązanie dotyczy wszystkich pracowników chcących się dokształcać, nikt nie jest dyskryminowany. • Korzyści płynące z dokształcania się pracowników są i dla nich, i dla pracodawcy.Korzyści z rozwiązania: Pracownicy dużo chętniej podnoszą swoje kwalifikacje. • Dobrze wy-kształcona kadra to lepszy prestiż placówki. • Lepsze wykształcenie to lepsze zarobki, tak więc podnosi się standard życia pracownika, a co za tym idzie – jego rodziny. • Zapobieganie wykluczeniu zawodowemu z powodu braków w edukacji.



SIETAR POLSKA www.sietar.pl

Charakterystyka podmiotu: organizacja pozarządowa o zasięgu międzynarodowymSIETAR Polska to stowarzyszenie na rzecz międzykulturowej edukacji, treningu i badań nale-żące do globalnej sieci. Jest to organizacja promująca szeroko rozumianą świadomość i wraż-liwość międzykulturową. Zrzesza profesjonalistów i sympatyków międzykulturowości w Pol-sce i w Europie. Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło: Podziel się wiedzą! Program mentoringuObszar praktyki: zróżnicowane zespoły projektowe, wspieranie rozwoju osobistego i zawo-dowego Opis rozwiązania: SIETAR jest organizacją zróżnicowaną pod względem wiedzy i doświadczenia członków. Członkowie mieszkają w różnych lokalizacjach, więc możliwości bliższego kontaktu i wzajem-nego poznania są ograniczone.

Celem programu jest wspieranie rozwoju osobistego i zawodowego członków/członkiń or-ganizacji chcących poszerzyć wiedzę, wykorzystać możliwości i rozwinąć potencjał w waż-nym dla nich obszarze, niezależnie od narodowości, płci, wieku, religii i innych wskaźników. Istotą inicjatywy jest stworzenie komfortowej, spersonalizowanej i efektywnej przestrzeni do rozwoju kompetencji dzięki wsparciu osoby posiadającej bogate doświadczenie w danym obszarze.

Program mentoringu zaplanowano na 9 miesięcy. Podstawą programu jest budowanie partnerskiej relacji w parach Mentor (opiekun) – mentee (podopieczny). Istotną rolę od-grywa nastawienie na dzielenie się wiedzą oraz współpraca. Pary dobierane są na zasadzie dopasowania kompetencji z pomocą koordynatorów programu. Każda relacja Mm składa się z indywidualnie planowanych spotkań: osobistych, telefonicznych, via Skype, koresponden-cji mailowej – inicjowanych i dokumentowych przez mentee. Na pierwszych sesjach part-nerzy określają cele, plan działania i preferowane zasady współpracy, potwierdzone spisa-niem „umowy partnerstwa mentoringowego”. Po zakończeniu relacji pary są zobowiązane do opracowania krótkiego raportu z przebiegu relacji. Podczas projektu zaplanowano trzy osobiste spotkania uczestników: warsztaty wprowadzająco-integrujące, spotkanie w poło-wie projektu i na zakończenie. W trakcie projektu uczestnicy i uczestniczki w razie potrzeby mogą kontaktować się z koordynatorkami projektu. Mocne strony rozwiązania: Gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem członków organizacji, m.in. konsultantów, trenerów i naukowców z obszaru międzykulturowości, oraz chęć rozwoju i podnoszenia kompetencji u mniej doświadczonych osób w organizacji. • Ide-alna szansa na wymianę wiedzy i integrację między członkami niezależnie od różnic, takich jak wiek, płeć, miejsce zamieszkania. • Wsparcie i zaangażowanie koordynatorów meryto-rycznych posiadających wiedzę i doświadczenie związane z realizacją programów mentorin-gu. • Dostępność zaawansowanych narzędzi informatycznych umożliwiających łatwą komu-nikację na odległość.


Korzyści z rozwiązania: Zwiększenie kapitału merytorycznego organizacji poprzez wzajem-ną edukację, wymianę wiedzy i doświadczeń, zwłaszcza z tematyki międzykulturowości. • Zwiększenie spójności organizacji dzięki lepszemu poznaniu się uczestników i uczestniczek projektu, integracja oraz stworzenie warunków do pojawiania się nowych inicjatyw w ra-mach organizacji. • Rozwój, uczenie się członków, odkrycie lub wydobycie posiadanego po-tencjału, talentów oraz umiejętności.


Stosujecie podobne praktyki w firmie, organizacji, urzędzie?

Myślicie o wprowadzeniu podobnych rozwiązań?

Zachęcamy nowe organizacje do przedstawienia i tworzenia dobrych praktyk z zakresu wdrażania rozwiązań w organizacji i przesyłania ich do nas.

Dobre rozwiązanie Zainwestuj w różnorodność

NAZWA TWOJEJ ORGANIZACJIwww…

[LOGO]

Charakterystyka podmiotu: przedsiębiorstwo, administracja publiczna, organizacja pozarządowa, inne…Przedsiębiorstwo: mikro, małe, średnie, dużeObszar działania: regionalny, ogólnopolskie, europejskie, międzynarodowy

Charakterystyka organizacji (około 200 znaków):

Przykład rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnościąHasło:

Obszar praktyki: płeć, wiek, niepełnosprawność, środowisko wielokulturowe, religia, orien-tacja seksualna, przeciwdziałanie dyskryminacji, elastyczne formy zatrudnienia, równowaga praca–dom, zróżnicowane zespoły projektowe, inne…Opis rozwiązania: motywacja wprowadzenia rozwiązania w firmie/danym dziale lub w sto-sunku do klientów, wartości firmy, opis praktyki (ok. 1400 znaków)

Mocne strony rozwiązania:

Korzyści z rozwiązania (zaobserwowane lub oczekiwane):

* Właściwe odpowiedzi proszę podkreślić lub wytłuścić

Najciekawsze praktyki umieścimy w bazie wiedzy na stronie: www.diversity.com.pl


PodsumowanieGłówną przesłanką zmiany myślenia o konkurencyjności jest konieczność dostrzeże-nia wielu czynników mających wpływ na kształtowanie polityk rozwoju, do których należą m.in. globalne megatrendy, jak: automatyzacja, innowacyjność, zmiana struk-tury pracy, światowe perspektywy demograficzne oraz transformacje społeczeństw w kierunku społeczeństw wiedzy. Istotnym czynnikiem w tym kontekście, wymuszają-cym redefinicję modelu konkurencyjności, jest coraz silniej odczuwana zmiana w re-lacjach: rynek – jednostka – państwo. Relacje te implikują nowe podejście do spo-sobu zorganizowania przedsiębiorstw, głównie poprzez kierowanie się określonymi regułami partnerstwa i partycypacji. Kluczowego znaczenia nabierają oddolne inicja-tywy, które – połączone z otwarciem na otoczenie zewnętrzne – stymulują w coraz bardziej istotnym wymiarze procesy rozwoju. Oznacza to, że zainteresowanie wyłącz-nie kapitałem materialnym i finansowym we współczesnej gospodarce już nie wy-starcza, ponieważ czynnikiem wpływającym w znacznej mierze na rozwój organizacji staje się nowa rola jednostki oraz wartość powiązań międzyludzkich, a obok kapitału fizycznego coraz większe znaczenie zyskuje kapitał niematerialny, szczególnie ludzki, społeczny, intelektualny i kulturowy. Zrodzone na tym gruncie współczesne koncep-cje działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa są efektem wielu zmian, które dokonały się w otoczeniu i wśród których uwzględnić należy:•wzrost wymagań różnych grup interesariuszy w zakresie odpowiedzialności

i tworzenia kodeksu etycznego postępowania przez przedsiębiorstwa;•szybki wzrost społecznie odpowiedzialnych inwestycji (SRI), tj. inwestycji opar-tych nie tylko na indeksach finansowych, ale także społecznych i środowisko-wych;•popularność zielonego konsumeryzmu, czego wyrazem są określone preferencje nabywcze;•wzrost popytu na zaangażowanie społeczne i wzrost inicjatyw społecznych14.

W taki kontekst wpisują się założenia koncepcji zarządzania różnorodnością jako przedmiotu debaty, której znaczenie wzrasta15. Koncepcja ta jest ważnym elementem modelu nowego ładu społecznego, ekonomicznego i politycznego, ponieważ łącząc zagadnienia ekonomii i demokracji uczestniczącej, zauważa rolę, jaką w przedsiębior-stwie, ale też w środowisku lokalnym, odgrywa jednostka. Wpisuje się ona w deba-tę związaną z global resourcing, które w ujęciu podmiotowym odnosi się do przed-

14 T. Pakulska, M. Poniatowska-Jaksch, Korporacje transnarodowe a globalne pozyskiwa-nie zasobów, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2009, s. 11.

15 Zob. m.in. M. Beckmann, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship, Eine empirische Bestandsaufnahme der aktuellen Diskussion über die gesellschaftli-che Verantwortung von Unternehmen, Halle 2007, T. Beschorner, M. Schmidt (red.); Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship, Mering, München 2008; A. Crane, D. Matten, Business ethics - Managing corporate citizenship and sustainabil-ity in the age of globalization. 2. Aufl., Oxford University Press, New York 2007.


siębiorstwa, w ujęciu przedmiotowym zaś do zasobów i/bądź czynników produkcji niezbędnych do realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa i ich globalne-go pozyskiwania16. Celem global resourcing jest wysoka produktywność, którą może przedsiębiorstwo uzyskać na dwa sposoby: •strategiami kosztowymi: w warunkach gospodarki globalnej poprzez poszukiwa-

nie najtańszych czynników wytwórczych; •strategiami operacyjnymi: poprzez odpowiednie pozycjonowanie strategiczne17.W kontekście rozważań związanych z zarządzaniem różnorodnością należy wska-

zać ważność strategii operacyjnych, bowiem działania podejmowane w ramach pozycjonowania strategicznego oznaczają określone kompromisy przedsiębior-stwa, które mają na celu podnoszenie wartości i konkurowanie w osiąganiu wyso-kiej pozycji na rynku, w relacjach z interesariuszami. Konkretne działania związane z zarządzaniem różnorodnością łączą się w sposób bardziej szczegółowy z koncep-cją corporate governance, która jest rozumiana jako system zarządzania i kontro-li przedsiębiorstwa, zapewniający podział praw i odpowiedzialności między różne grupy interesariuszy zaangażowane w jego działalność18. Corporate governance ro-zumiana jest też jako społeczna organizacja przedsiębiorstwa, ponieważ umiesz-cza powstanie, rozwój i przetrwanie danej organizacji w określonym układzie struk-turalnym. Układ taki, którego częścią jest przedsiębiorstwo, wyznaczają nie tylko ramy prawne, ale także otoczenie (dostawcy, odbiorcy i konsumenci), państwo (agendy rządowe i samorząd), rynki (np. finansowy), systemy (np. bankowy) i inne elementy otoczenia (np. kondycja lokalnych organizacji pozarządowych). Podejmo-wane działania, które zmierzają do zapewnienia przetrwania, rozwoju i zyskowno-ści firmy, wymagają ustanowienia wzajemnych powiązań zarówno między pracow-nikami i przedsiębiorstwem, jak i z całym układem strukturalnym. Istnienie takich wzajemnych relacji powoduje w następstwie konieczność zapewnienia skutecznych mechanizmów, które pozwalają sprawować kontrolę nad wewnętrznym i zewnętrz-nym otoczeniem w celu zarządzania wszystkimi współzależnościami. Koncepcja corporate governance ma charakter wielowymiarowy. W literaturze badawczej podkreśla się, że funkcjonuje ona jako:•zasada strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, w tym uwzględniająca

kulturę i jego system wartości;•praktyka zarządzania poszczególnymi obszarami przedsiębiorstwa (relacje z in-westorami, PR, marketing, HR, B+R, rozwój organizacji, inwestycje bezpośrednie, raportowanie, komunikowanie i komunikacja);

16 T. Pakulska, M. Poniatowska-Jaksch, Global resourcing jako wyzwanie badawcze, www.sgh.waw.pl/katedry/kge/mdp/...2007-05.../Global%20resourcing.pdf z dn. 13.03.2011.

17 Ch. Ketels, Location, location, location, http://www.globalagendamagazine.com/2005/christianketel.asp z dn. 13.03.2011.

18 Zob. Zasady nadzoru korporacyjnego OECD, www.oecd.org/dataoecd/16/32/34656740.pdf z dn. 13.03.2011.


•praktyczne narzędzie zarządzania (np. poprzez sponsoring, współpracę z organi-zacjami pozarządowymi, corporate volunteering, secondment, partnerstwa pu-bliczno-prywatne, debaty publiczne – community roundtable, lokalne partner-stwa, lobbing);•zasada wprowadzania zmiany jakościowej w poszczególnych obszarach (np. w profilu kształcenia pracowników, kultury organizacyjnej, relacje z otoczeniem zewnętrznym, zdrowia, polityki rynku pracy, działania na rzecz kluczowych inte-resariuszy w wymiarze lokalnym, np. młodzieży, osób niepełnosprawnych, se-niorów, rodziny);•wyzwanie dla systemu instytucjonal-no-prawnego oraz kształtowania sfe-ry publicznej (np. regulacje dotyczące współpracy z organizacjami pozarzą-dowymi, certyfikatów i standardów jakości, obecności w mediach)19.

Wśród funkcji, jakie pełni corporate go-vernance w kulturze organizacyjnej przed-siębiorstwa w procesie podnoszenia jego wartości rynkowej, wymienia się jako za-sadnicze:•kwestie wizerunkowe;•proces zmian (szybszy, skuteczniejszy, bardziej efektywny);•funkcje zabezpieczające;•zarządzanie relacjami;•dostęp do informacji20.

Wymienione funkcje mają charakter potencjalnych zysków i korzyści, zarówno dla społeczności lokalnych, jak i dla samego przedsiębiorstwa. Odniesienie sukcesu w XXI wieku uwarunkowane będzie ostrą konkurencją, postępującą globalizacją ryn-ków, większą niepewnością i coraz szybszymi zmianami technologicznymi. Przyszłość będzie należeć do tych, którzy będą potrafili zdobyć i utrzymać przewagę konkuren-cyjną w złożonym i dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Niezależnie od tego, pod jakim względem osiąga się przewagę konkurencyjną, stanowi ona zdolność do konsekwentnego robienia czegoś o wysokiej wartości, czego konkurenci nie potrafią odtworzyć lub robić równie dobrze. Zarządzanie organizacjami w taki sposób, żeby zdobyć przewagę konkurencyjną w otoczeniu stawiającym wyzwania, jest z pew-nością podstawowym celem współczesnych organizacji. Można ją osiągnąć jedynie poprzez nieustanne monitorowanie otoczenia, zarządzanie wiedzą oraz realizację działań odpowiednio dobranych do sytuacji. W dzisiejszym środowisku społeczno- -kulturowym zachodzą gwałtowne zmiany, a ich uwzględnienie jest potencjalnym źródłem przewagi konkurencyjnej. Wdrażanie koncepcji zarządzania różnorodnością

19 Tamże, s. 34. 20 Tamże, s. 58.

Mamy nadzieję, że nasze doświadczenia pro-jektowe i wypracowane rozwiązania umożliwią Państwu korzystanie z potencjału różnorodno-ści w organizacjach. Logo naszego projektu pod wpływem siły różnorodności zostało już uzu-pełnione o brakujące „O”. Tego samego życzy-my Państwa organizacjom. Zainwestuj w różno-rodność!

Marta Galewska


na Dolnym Śląsku jest nowatorskim działaniem, które może – skutecznie wdrażane do praktyki instytucjonalnej – efektywnie odpowiedzieć na potrzeby organizacji, któ-re poszukiwać będą nowych rozwiązań na zwiększanie przewagi konkurencyjnej. Pro-jekt Zainwestuj w różnorodność pokazał, że wykorzystanie różnorodności w prakty-ce biznesowej przyczynia się do budowania konkurencyjnej kultury organizacyjnej w procesie podnoszenia wartości rynkowej i łączy z wieloma korzyściami. Zaangażowa-ne w projekt instytucje wskazały na konieczność poszukiwania takich rozwiązań, któ-re przyczyniają się nie tylko do profesjonalnego, ale przede wszystkim efektywnego rozwoju. Pozytywnie odpowiadając na kluczowe dla różnorodności pytania (Czy po-czuwasz się do odpowiedzialności za zwiększanie własnej efektywności? Czy poczu-wasz się do odpowiedzialności za zwiększanie efektywności swojej organizacji? Czy podejmujesz decyzje mające związek z różnicami między ludźmi na podstawie ich kompetencji? Czy jesteś skłonny stale się uczyć?), pokazały, że towarzyszy im misja dotycząca różnorodności, którą traktują jako imperatyw strategiczny. Mamy zatem nadzieję, że Czytelnicy zechcą skorzystać z ich doświadczeń i w praktyce wypróbować przedstawione tu rozwiązania.

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 59Wykazinstytucjitworzącychpartnerstwalokalne

Aneks

Wykaz instytucji tworzących partnerstwa lokalne

Partnerstwo wrocławskie: •CPL Jobs Sp. z o.o.•Euro M Sp. z o.o.•Fundacja Instytut Rozwoju Społecznego •Gmina Kąty Wrocławskie •Impel Accounting Sp. z o.o. •Impel HR Service Sp. z o.o•Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej SA•PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o.•Stowarzyszenie „TRATWA”•Stowarzyszenie SIETAR Polska•RINF Sp. z o.o.•VB Leasing Polska SA•Volvo Polska Sp. z o.o.•VB Leasing Polska SA•Związek Zawodowy Pracowników Wabco Polska

Partnerstwo jeleniogórsko-legnickie: •Agencja Rozwoju Regionalnego ARLEG SA•Avaron Sp. z o.o. •Dolnośląskie Stowarzyszenie „Niebieski Parasol” •KGHM LETIA Legnicki Park Technologiczny SA•Legnickie Centrum Kultury•Legnickie Stowarzyszenie Inicjatyw Obywatelskich•Prywatne Centrum Kształcenia Kadr •Starostwo Powiatowe w Bolesławcu •Stowarzyszenie Pegaz

4


Partnerstwo kłodzkie:•Agencja Usług Oświatowych „Omnibus” Sp. z o.o.•Alter Media Public Relations•Cech Rzemiosł Różnych i Małej Przedsiębiorczości•Izba Przemysłowo-Handlowa Ziemi Kłodzkiej•Głowala RP•NetGate S.C.•Produkcja Handel Usługi Delta-A•Salus Sp. z o.o. Centrum Medyczne NZOZ•Uzdrowisko Lądek Długopole SA•Urząd Miasta Kłodzka •Stowarzyszenie Gmin Ziemi Kłodzkiej

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 61DolnośląskaKartaRóżnorodności

Perspektywy dla zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku: Dolnośląska Karta RóżnorodnościPomysł stworzenia Dolnośląskiej Karty Różnorodności powstał podczas międzynaro-dowej konferencji Różnorodność: droga do przewagi konkurencyjnej, organizowanej 12-14 stycznia 2011 r. w ramach projektu. Inspiracją była niemiecka praktyka Charta der Vielfalt, przedstawiona przez ekspertkę Sylwię Chałupke-Dunse z Niemiec. Karta Różnorodności to inicjatywa zachęcająca pracodawców do wprowadzania i popula-ryzacji rozwiązań na rzecz różnorodności i równych szans w miejscu pracy, bez dys-kryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, narodowość i pochodzenie etniczne, religię czy orientację seksualną. W praktyce firma lub organizacja popiera-jąca ideę zobowiązuje się do przestrzegania kluczowych zasad diversity management w swojej organizacji oraz opracowywania corocznych raportów z podjętych działań. Idea Charta der Vielfalt cieszy się w Niemczech dużą popularnością, dokument pod-pisało już kilkaset pracodawców.

Pomysł Karty Różnorodności szczególnie zainteresował organizatorów i uczestni-ków projektu Zainwestuj w różnorodność, ponieważ idealnie umożliwia kontynuację współpracy na rzecz promocji różnorodności powołanych partnerstw. Agencja Roz-woju Innowacji wraz z partnerami projektu podjęła decyzję o utrzymaniu działalno-ści Partnerstwa Regionalnego na rzecz zarządzania różnorodnością oraz wprowadze-niu Karty w przestrzeń Dolnego Śląska.

Podmioty, które podpiszą Kartę, zobowiążą się do promowania idei zarządzania różnorodnością oraz wdrażania idei różnorodności w organizacji, w obszarach: •doboru pracowników i rekrutacji;•szkoleń;•awansów;•wynagrodzeń;•godzenia życia zawodowego z rodzinnym.

Liczymy, że Dolnośląska Karta Różnorodności zainteresuje kolejne podmioty z sek-tora biznesu, administracji publicznej i organizacji pozarządowych do inwestowania w różnorodność na Dolnym Śląsku.


LiteraturaBeckmann M., Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship, Eine em-

pirische Bestandsaufnahme der aktuellen Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Halle 2007.

Beschorner T., Schmidt M. (red.), Corporate Social Responsibility und Corporate Citi-zenship, Mering, München 2008.

Crane A., Matten D., Business ethics – Managing corporate citizenship and sustain-ability in the age of globalization, 2. Aufl., Oxford University Press, New York 2007.

Dolnośląska Strategia Innowacji, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskie-go, Wrocław 2005.

Duffy F.M., Designing High-performance Schools: A Practical Guide to Organizational Reengineering, CRC Press, Delray Beach 1996.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

Haber A. (red.), Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka badawcza, Polska Agencja Roz-woju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007.

Hollanders H., 2006 European Regional Innovation Scoreboard, MERIT – Maastricht Economic and Social Research and Training Centre on Innovation and Techno- logy, Maastricht 2007.

http://ec.europa.eu/employment_social/equal/products/sup/pro-126-2.pdf z dn. 10.03.2011.

Ketels Ch., Location, location, location, http://www.globalagendamagazine.com/2005/christianketel.asp z dn. 13.03.2011.

Pakulska T., Poniatowska-Jaksch M., Global resourcing jako wyzwanie badawcze, www.sgh.waw.pl/katedry/kge/mdp/...2007-05.../Global%20resourcing.pdf z dn. 13.03.2011.

Pakulska T., Poniatowska-Jaksch M., Korporacje transnarodowe a globalne pozyski-wanie zasobów, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2009.

Roosevelt Thomas Jr. R., Beyond Race and Gender, New York 1991.Różnorodność w firmach – dobre praktyki w miejscu pracy. Podstawowe prawa i prze-

ciwdziałanie dyskryminacji, Komisja Europejska, Bruksela 2005.Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 roku, Urząd Marszałkowski

Województwa Dolnośląskiego, Wrocław 2005.The Business Case for Diversity: Good Practices in Workplace, Komisja Europejska,

Bruksela 2005.Thomas D.A., Diversity as Strategy, Harvard Business Review, September 2004.Thomas D.A., Ely R.J., Making Differences Matter, Harvard Business Review, Septem-

ber–October 1996.Zasady nadzoru korporacyjnego OECD, www.oecd.org/dataoecd/16/32/34656740.

pdf z dn. 13.03.2011.

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 63Istotaróżnorodnościwopiniiekspertów

Istota różnorodności w opinii ekspertówMałgorzata Czajer-Puchalska, trenerka biznesu, doradca. Obecnie zatrudniona w Ze-spole Elektrociepłowni Wrocławskich KOGENERACJI SA, gdzie pełni funkcję Pełnomoc-nika Dyrektora Generalnego ds. Osób Niepełnosprawnych, Specjalisty ds. Odpowie-dzialności Społecznej i ZR

Co jest istotą zarządzania różnorodnością?

Małgorzata Czajer-Puchalska: Zarządzanie różnorodnością to z jednej strony rozwi-janie świadomości liderów, menedżerów i pracowników, z drugiej – wdrażanie pro-cedur i inicjatyw z zakresu rekrutacji, zmiany struktur, realizacji szkoleń i programów rozwoju karier, których celem jest zwiększenie różnorodności wśród pracowników. Zarządzanie różnorodnością jest wszechstronnym procesem menedżerskim, który zmierza do tworzenia takiego środowiska pracy, w którym korzyści odnoszą wszy-scy. Oczywiście pociąga to za sobą zmiany w kulturze organizacji, dlatego do zarządza-nia różnorodnością należy się odpowiednio przygotować i potraktować jako proces zmiany, w który muszą być zaangażowane wszystkie ważne dla organizacji podmioty.

Dlaczego warto inwestować w różnorodność?

M.Cz.-P.: Na to pytanie najlepiej odpowiadają przedstawiciele firm, które już wdro-żyły projekt zarządzania różnorodnością. Menedżerowie najczęściej wymieniają takie korzyści, jak:•szerszy dostęp do zasobów ludzkich i nowych talentów,•wzrost prestiżu firmy,•kultura firmy wzbogacona o istotne wartości,•zwiększona kreatywność i innowacja,•wyższa efektywność i motywacja pracowników,•dobry wizerunek i nowe szanse marketingowe,•większa satysfakcja klientów,•redukcja kosztów związanych z rekrutacją, absencją i utrzymaniem wykwalifiko-

wanego personelu – zyski finansowe.

Zarządzanie różnorodnością: trend czy konieczność?

M.Cz.-P.: Z moich obserwacji wynika, że na dzień dzisiejszy zarządzanie różnorodno-ścią jest postrzegane jako trend. Wiedza, świadomość tego zjawiska są jeszcze ogra-niczone. Ale jestem pewna, że w najbliższym czasie, wraz z rozwojem prawa, dostę-pu do wiedzy z tego zakresu oraz rozpowszechnianiem się informacji o korzyściach popartych doświadczeniem podmiotów realizujących w praktyce idee ZR – diversity management stanie się koniecznością – przynajmniej dla tych firm, które będą chcia-ły efektywnie konkurować na rynku.

Od czego warto zacząć wdrożenie polityki różnorodności w organizacji?

M.Cz.-P.: Z mojego doświadczenia zawodowego wynika, że istnieje kilka najważniej-szych kroków:


•Po pierwsze – należy określić tzw. stan wyjściowy, w jakim znajduje się firma, je-śli chodzi o poziom realizacji zarządzania różnorodnością.•Po drugie – przygotować wstępny projekt planu działania w zakresie zarządzania różnorodnością, który zaakceptuje zarząd lub osoba zarządzająca firmą i strona społeczna działająca w firmie.•Po trzecie – należy powołać przekrojowy zespół z liderem projektu (koniecznie umocowanym w firmie na dosyć wysokim szczeblu zarządzania), którego zada-niem będzie opracowanie szczegółów długookresowego planu działania (np. w zależności, jaką wizję ma firma, może to być: pomysł nawiązania współpra-cy z organizacjami promującymi zarządzanie różnorodnością bądź sięgnięcia po fundusze unijne, by zrealizować ideę np. przedszkola przyzakładowego), zgłosze-nie zrealizowanego projektu na konkurs np. do Forum Odpowiedzialnego Bizne-su. Należy również przeanalizować możliwe elastyczne formy zatrudnienia oraz inne pomysły, które miałyby szanse być zastosowane w Państwa organizacji);•Po czwarte – wypracowany projekt powinien zostać poddany do konsultacji pra-cownikom w firmie i związkom zawodowym oraz radzie pracowników, jeśli takie istnieją w Państwa firmie.•Po piąte – projekt po zakończonej konsultacji z załogą i menedżerami powinien zostać przyjęty do realizacji uchwałą zarządu, wraz ze szczegółowym planem działań komunikacyjnych skierowanych do otoczenia wewnętrznego i zewnętrz-nego firmy;•Po szóste – lider projektu powinien wraz z zespołem nadzorować stopień realiza-cji projektu i sporządzać coroczne raporty podsumowujące realizację projektu.•Po siódme – projekt powinien z czasem zamienić się w proces i stać się stałym elementem kultury organizacyjnej Państwa firmy.

Sylwia Chałupka-Dunse, certyfikowana trenerka komunikacji międzykulturowej, cer-tyfikowany doradca i coach dla menedżerów i kadry kierowniczej. Współwłaściciel-ka wielokrotnie wyróżnianej nagrodami firmy konsultingowej culture.communication z siedzibą w Hanowerze, San Diego i Warszawie, oferującej usługi doradcze w obsza-rze komunikacji międzykulturowej

Zarządzanie różnorodnością: trend czy konieczność?

Sylwia Chałupka-Dunse: Z całą pewnością konieczność, jeśli perspektywicznie my-ślące przedsiębiorstwa chcą osiągnąć przewagę konkurencyjną na globalnym rynku! W wyniku zmian w strukturze demograficznej i globalizacji rynków kadra pracownicza staje się coraz bardziej „starsza, żeńska i międzynarodowa”. Brak reakcji na ten rozwój to prędzej czy później spadek przewagi konkurencyjnej dla przedsiębiorstw.

Jakie główne obszary różnorodności można wyróżnić w niemieckich organizacjach?

S.Ch.-D.: W Niemczech do najbardziej rozpowszechnionych należą: wiek, płeć, nie-pełnosprawność i pochodzenie etniczne, później wyznanie religijne i orientacja sek-sualna.


A jakie są główne bariery wprowadzenia polityki różnorodności w organizacji?

S.Ch.-D.: Z doświadczenia wiem, że niektóre przedsiębiorstwa wahają się ze świado-mym wprowadzeniem takiej polityki, ponieważ nie zawsze potrafią określić jej ren-towność dla przedsiębiorstwa. A jak wiemy, zmierzenie efektów jest ważnym czynni-kiem w podejmowaniu decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Często jednak wynika to nie z niechęci, tylko z braku wiedzy i narzędzi, w jaki sposób systematycznie prze-prowadzać diversity controlling z regularnymi raportami na temat zarządzania różno-rodnością w przedsiębiorstwie.

Do tego dochodzi fakt, że wprowadzenie diversity management musi być trakto-wane indywidualnie przez każde przedsiębiorstwo. Jest wiele bardzo dobrych prak-tyk, na których warto się wzorować, ale nie ma jednego sprawdzonego rozwiązania, które będzie pasować do każdego przedsiębiorstwa i jego założeń strategicznych. Ważne jest indywidualne, dopasowane do danego przedsiębiorstwa, holistyczne podejście do tematu. Zdolność reakcji przedsiębiorstwa na ciągle zmieniające się warunki gospodarcze, prawne i polityczno-socjalne jest nieodzowna. To zadanie kompleksowe, nie każde przedsiębiorstwo jest w stanie i chce zmierzyć się z tym wyzwaniem.

Czy zna Pani jakąś szczególnie ciekawą, dobrą praktykę z zakresu różnorodności, którą warto propagować w Polsce? Proszę krótko ją opisać.

S.Ch.-D.: Dobrych praktyk godnych naśladowania jest wiele, niektóre z nich są bardzo proste do wprowadzenia i bardzo skuteczne. Do często spotykanych w Niemczech należy strategiczne podejście do budowania zespołu, zarówno kadry menedżerskiej, jak i pracowników. W skład teamu wchodzą przedstawiciele różnej płci, pochodzenia etnicznego czy wieku, aby tym samym wyzwolić energię i kreatywność w danym pro-jekcie, zagwarantować uwzględnienie różnych perspektyw i innowacyjnego podej-ścia do kompleksowych zadań. W każdym przedsiębiorstwie skład ten może wyglądać inaczej, w zależności od produktu, grupy docelowej odbiorców itd.

Niby wydaje się to banalne, ale przypominam sobie rozmowę, którą prowadzi-łam ostatnio z jednym z dużych przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce z branży samochodowej. W dziale produkcyjnym nie jest tam zatrudniona ani jedna kobie-ta! Po wstępnej rozmowie i przedstawieniu korzyści dla przedsiębiorstwa, które następują po wprowadzeniu mieszanych zespołów, przedsiębiorstwo dostrzegło „straty” spowodowane taką polityką i krok po kroku wprowadza zmiany w składzie zespołu.

Jakie są Pani marzenia odnośnie do idei diversity management w Europie?

S.Ch.-D.: Mam marzenie, jeśli chodzi o propagowanie i wdrażanie idei diversity ma-nagement w Polsce. Życzyłabym sobie, żeby polskie przedsiębiorstwa skorzystały z przewagi, jaką mogą mieć w porównaniu z państwami europejskimi, w których te-mat zarządzania różnorodnością nie jest tematem nowym, ale mimo to, w krajach tych niektóre przedsiębiorstwa „przespały” moment wprowadzenia do strategii firmy choćby niektórych elementów zarządzania różnorodnością. Dziś to te przedsiębior-


stwa borykają się z problemami np. przy obsadzeniu swoich stanowisk pracy dobrymi, wykwalifikowanymi pracownikami lub bycia innowacyjnym, a tym samym konkuren-cyjnym, ze względu na homogeniczność swojej załogi. Straciły również w porówna-niu z innymi na image’u przedsiębiorstwa i tym samym część klientów. Mam nadzie-ję, że polskie przedsiębiorstwa nie będą powielać tych błędów. Życzyłabym sobie, aby wiele z nich skorzystało z doświadczeń wprowadzenia idei diversity management w innych państwach w Europie i chciało się stać pionierami w propagowaniu polityki diversity management w Polsce oraz czynnie wpłynęło na rozwój przedsiębiorstwa opartego na innowacyjności i wiedzy.

Magdalena Gryszko, konsultantka i trenerka w obszarze strategii równych szans i za-rządzania różnorodnością w miejscu pracy

Jakie są główne bariery i wyzwanie zarządzania różnorodnością w Polsce?

Magdalena Gryszko: Przeprowadzone przeze mnie w 2009 r. w ramach współpracy z Forum Odpowiedzialnego Biznesu badania* wskazały następujące główne bariery zarządzania różnorodnością w Polsce:•liczne stereotypy i uprzedzenia, związane m.in. z niskim poziomem ogólnej edu-

kacji antydyskryminacyjnej w Polsce;•brak rozwiniętych polityk antydyskryminacyjnych i antymobbingowych w miej-scach pracy;•brak wiedzy i dostępu do dobrych praktyk;•brak rozwiniętej międzysektorowej platformy dialogu;•problem z monitoringiem i oceną rezultatów zarządzania różnorodnością;•niedoprecyzowanie prawa, w tym zbyt ogólne zapisy dot. obowiązków praco-dawcy w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi.

Za szczególne wyzwanie uznać należy aktywizację sektora publicznego w Pol-sce. Konieczne jest większe zaangażowanie strony rządowej i instytucji publicznych w działania na rzecz rozwoju zarządzania różnorodnością oraz budowanie międzysek-torowej platformy dialogu.* Raport Zarządzanie różnorodnością w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009

Czy zaobserwowała Pani jakieś nowe trendy i ścieżki rozwoju?

M.G.: W kontekście szczególnego wyzwania, jakim jest w Polsce zaangażowanie stro-ny rządowej i instytucji publicznych, należy odnotować podjęcie przez Pełnomocnika Rządu do spraw Równego Traktowania w drugiej połowie 2010 r. współpracy z przed-stawicielami/ przedstawicielkami środowiska biznesu dot. budowania międzysekto-rowej platformy dialogu na rzecz rozwoju zarządzania różnorodnością w Polsce. Po zorganizowaniu w 2010 r. targów dobrych praktyk „Siła kobiet – siłą firmy” Pełnomoc-nik Rządu zainicjował w 2011 r. cykliczne spotkania z przedstawicielami/przedstawi-cielkami biznesu w celu wypracowania rekomendacji w zakresie rozwoju zarządzania różnorodnością w Polsce i promocji dobrych praktyk w tym obszarze. Warto przyglą-dać się rozwojowi tej inicjatywy.


Jakich efektów mogą spodziewać się firmy, które zdecydują się na wdrażanie poli-tyki różnorodności w firmie?

M.G.: Firmy wdrażające zarządzanie różnorodnością mogą spodziewać się m.in. wzro-stu efektywności i innowacyjności pracy. Pozyskania i rozwoju talentów. Poprawy wi-zerunku i relacji z interesariuszami. W końcu – trafnej odpowiedzi na coraz bardziej różnorodne potrzeby klientów. Jak wykazały przeprowadzone przeze mnie w 2009 r. badania, w Polsce najczęstszą motywacją do wdrożenia zarządzania różnorodnością jest potrzeba zyskania nowego basenu rekrutacyjnego oraz zatrzymania talentów i doświadczonych pracowników/pracownic.

Anna Zelno, wykładowczyni w Szkole Biznesu Uniwersytetu w Alicante i trener w Szko-le Mediacji Międzykulturowej Fundacji CeiMigra w Walencji

Jaka jest istota zarządzania różnorodnością?

Anna Zelno: Istota zarządzania różnorodnością polega na zarządzaniu szczęśliwymi ludźmi. Tylko takie osoby, które czują, że przynależą do zespołu mimo lub też dzięki swojej odmienności, czują się jego integralną częścią i czują, że są współodpowie-dzialne za sukces organizacji, są w stanie rozwijać swój talent i tym samym genero-wać zysk. Rozpoznanie indywidualnych potrzeb i motywacji pracowników o odmien-nych profilach oraz ich zaspokojenie jest kluczem do sukcesu każdej organizacji.

Zarządzanie różnorodnością to umiejętność wykorzystania różnic, które umożliwia innowacyjność i sprawne dopasowanie się organizacji do zmieniających się na ze-wnątrz warunków.

Dlaczego warto inwestować w zarządzanie różnorodnością w organizacjach?

A.Z.: Efektywnie zarządzane zespoły to współpracujący ze sobą szczęśliwi i zadowo-leni ludzie, którzy czują, że przynależą do zespołu i stanowią jego integralną część. Osoby te wiedzą, jak zachować równowagę między życiem zawodowym i prywatnym (work–life balance), a każda inteligentna organizacja rozumie, że dbanie o zachowa-nie synergii pomiędzy tymi obszarami leży również w jej interesie. Szczęśliwi współ-pracownicy czują się współodpowiedzialni za sukces organizacji i to od nich przede wszystkim ten sukces zależy. Dziś nie jest już dla nikogo tajemnicą, że to właśnie kapi-tał ludzki decyduje o przetrwaniu i konkurencyjności organizacji na globalnym rynku.

Ponieważ zarządzanie różnorodnością zawsze powinno opierać się na analizie kosz-tów i korzyści, jakie generuje różnorodność w organizacjach, łatwo jest ocenić, czy wprowadzona strategia przynosi wymierne finansowe korzyści. Zarządzanie różno-rodnością to wreszcie imperatyw moralny, ekonomiczny i prawny społecznie odpo-wiedzialnego biznesu.

Jakie są obecnie główne wyzwania dla wdrażania różnorodności w hiszpańskich organizacjach?

A.Z.: W ciągu ostatnich 10 lat Hiszpania zarejestrowała gwałtowny wzrost imigracji, na który nie była przygotowana. Brak odpowiednich regulacji prawnych, m.in. kwe-


stia nostryfikacji dyplomów oraz niska efektywność administracji publicznej powodu-je trudności w zatrudnieniu wykwalifikowanej kadry. Również obecny kryzys ekono-miczny w Hiszpanii nie sprzyja politykom antydyskryminacyjnym, wręcz przeciwnie – wraz ze wzrostem bezrobocia rośnie wskaźnik ksenofobii.

O ile w świecie korporacji plany zarządzania różnorodnością są coraz bardziej popu-larne, o tyle w małych i średnich przedsiębiorstwach polityki te wdrażane są bardzo powoli. W tego typu firmach działy personalne to częstokroć jeszcze zarządzanie ka-drami, w których mówi się o zasobach ludzkich, a nie o osobach.

Czy zaobserwowała Pani jakieś nowe trendy i ścieżki rozwoju w ostatnim czasie?

A.Z.: W ostatnich latach można było zaobserwować, że strategie zarządzania różno-rodnością dotyczyły przeważnie kobiet oraz osób niepełnosprawnych. Obecnie sy-tuacja ta ulega zmianie. Coraz częściej firmy starają się integrować w swoich pla-nach zarządzania różnorodnością inne jej wymiary, takie jak np. seksualność, wiek czy narodowość, i projektować bardziej kompletne strategie. Rośnie również zain-teresowanie programami edukacyjnymi dotyczącymi wdrażania takich programów. Konferencje dla menedżerów HR poświęcone są coraz częściej zarządzaniu kulturową różnorodnością. Kompetencja międzykulturowa tych menedżerów staje się powoli kluczem do efektywnego funkcjonowania wielokulturowych zespołów.

Jakie są Pani marzenia odnośnie do idei diversity management w Europie?A.Z.: Chciałabym, żeby jak najczęściej dochodziło do międzynarodowej wymiany dobrych praktyk między organizacjami, zarówno na poziomie korporacji, jak i małych oraz śred-nich przedsiębiorstw. Życzyłabym sobie również, żeby kraje, w których idea zarządzania różnorodnością jest dopiero propagowana, czerpały jak najwięcej zarówno z dobrych, jak i złych praktyk. Bardzo chciałabym, żeby również w polskiej społeczności, która w dużym stopniu jest niesamowicie homogeniczna, ludzie otworzyli się na odmienność, nabrali trochę więcej dystansu do własnych opinii i przekonań oraz dostrzegli bogactwo, jakie niesie ze sobą różnorodność.

Pełne wypowiedzi ekspertów i praktyków na temat zarządzania różnorodnością do-stępne są na www.diversity.com.pl.

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 69Eksperciprojektu

Eksperci projektudr Aldona Wiktorska-Święcka, MBA, Uniwersytet Wrocławski (Instytut Politologii, Europeistyka), stypendystka Deutscher Akademischer Aus-tauschdienst (pobyty studyjne, badawcze, dydaktyczne na uniwersyte-tach w Heidelbergu, Fryburgu, Monachium, Frankfurcie, Berlinie, Wied-niu, Dublinie, Amsterdamie, Groningen, Lejdzie), specjalistka w zakresie ekonomicznych i społecznych uwarunkowań rozwoju regionalnego i lo-kalnego ze szczególnym uwzględnieniem polityki rynku pracy, innowacji, przedsiębiorczości i rewitalizacji społecznej. Zajmuje się w teorii i prakty-ce innowacjami w demokracji, projektami w zakresie polityki zrówno-ważonego rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem rozwoju metropolii

i aglomeracji, zarządzania wielkomiejskością w kontekście podnoszenia jakości życia, kon-cepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, zarządzania różnorodnością, polityki gendero-wej. Ewaluatorka programów i projektów w zakresie rozwoju społecznego. Autorka i redak-torka publikacji naukowych i popularnonaukowych. Członkini Polskiego Towarzystwa Nauk Politycznych, European Consortium for Political Research, Polskiego Towarzystwa Ewaluacyj-nego oraz Polskiego Towarzystwa Komunikacji Społecznej.

dr Jarosław Rubin, trener biznesu i konsultant z wieloletnim do-świadczeniem menedżerskim w firmach polskich i międzynarodo-wych. Doktor nauk ekonomicznych w specjalności zarządzanie. Wła-ściciel firmy doradczo-szkoleniowej JOTCONSULT. Specjalizuje się w doradztwie i warsztatach w obszarze zarządzania (w tym zarządza-nia zmianą, zarządzania różnorodnością i zarządzania ludźmi), przy-wództwa, motywowania pracowników i pracy zespołowej. Autor sy-mulacji biznesowej z zakresu zarządzania zmianą – change masters, licznych publikacji i wystąpień z zakresu zarządzania i rozwoju kapita-łu ludzkiego.

Tomasz Kurek, absolwent stosunków międzynarodowych na Uniwer-sytecie Wrocławskim. Ukończył studia podyplomowe z zarządzania pro-jektami w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Współautor i koor-dynator licznych projektów o charakterze krajowym i międzynarodowym z zakresu problematyki społecznej i zarządzania zmianą, realizowanych m.in. ze środków Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL oraz Programu Ope-racyjnego Kapitał Ludzki. Nauczyciel akademicki, trener biznesu i konsul-tant z kilkuletnim doświadczeniem menedżerskim w organizacjach poza-rządowych i firmach. Specjalizuje się w realizacji długofalowych strategii rozwoju w oparciu o zarządzanie projektami i wdrażanie go do praktyki organizacji.

Personel projektu:Szymon Gawryszczak – koordynator projektuMarta Galewska – ekspert ds. koordynacji partnerstw


Realizatorzy projektu

Lider Projektu Fundacji „Krzyżowa” dla Porozumienia Europejskiego ma siedzibę w kompleksie pa-łacowym – byłym majątku rodziny von Moltke w Krzyżowej na Dolnym Śląsku. To niezależna polska organizacja pozarządowa działająca na rzecz porozumienia euro-pejskiego i wzajemnego poszanowania narodów, społeczności i jednostek. Idee te Fundacja realizuje wśród młodzieży i dorosłych z całej Europy. Cele statutowe re-alizują działy programowe Fundacji, tj. Międzynarodowy Dom Spotkań Młodzieży, Akademia Europejska i Miejsce Pamięci, w których pracuje międzynarodowy zespół specjalistów i ekspertów w swoich dziedzinach. Spotkania kulturalno-towarzyskie i okolicznościowe, konferencje, seminaria i szkolenia – usługi tego typu świadczy Cen-trum Konferencyjne „Krzyżowa”. Od wielu lat realizujemy projekty współfinansowa-ne ze środków Unii Europejskiej, a od roku 2009 z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Wśród nich są przedsięwzięcia międzysektorowe, szkoleniowe i badawcze, wspierające społeczny krajobraz Dolnego Śląska.www.krzyzowa.org.pl

Partner Projektu Agencja Rozwoju Innowacji Sp. z o.o. – jesteśmy firmą doradczo–szkoleniową dzia-łającą na rynku od 2007 r. Oferujemy kompleksową obsługę w zakresie finansów, za-rządzania oraz szkoleń. Zapewniamy biznesowe, jak i kreatywne podejście do reali-zowanych projektów. Stworzyliśmy miejsce, gdzie zbiegają się informacje, powstają pomysły, gdzie można zaczerpnąć wiedzy. Innowacje są naszym priorytetem, dlatego możemy się pochwalić szeroką gamą projektów o charakterze innowacyjnym, które zostały opracowane przez naszych specjalistów. Nasze przedsięwzięcia wspierają roz-wój przedsiębiorczości oraz nowoczesnych metod zarządzaniem kapitałem ludzkim i intelektualnym w przedsiębiorstwach. Doradzamy w procesie powstawania nowych podmiotów oraz rozwijania działalności innowacyjnej. PROJEKTUJEMY MARZENIA!www.aridotacje.pl

Zainwestuj w różnorodność.LogicznadecyzjabiznesowadlarozwojuDolnegoŚląska 71DolnośląskaKartaRóżnorodności

Personel projektu zaangażowany w realizację publikacji

Szymon Gawryszczak – Prezes i właściciel Agencji Rozwoju Inno-wacji, fundator Fundacji Instytut Rozwoju Społecznego, koordyna-tor projektu „Zainwestuj w różnorodność”. W latach 2003–2008 dy-rektor Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, w latach 2005–2008 koordynator projektu „Rodzic-pracownik” realizowanego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Equal . Ekspert i praktyk w dziedzinie za-rządzania projektami finansowanymi z funduszy UE. Podsiada duże doświadczenie w tworzeniu wielu partnerstw lokalnych.

Marta Galewska – Ekspertka ds. Koordynacji Partnerstw. Specjalist-ka ds. personalnych, konsultantka kariery. Koordynatorka i autorka licznych projektów współfinansowanych z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki wspierających zarządzanie personelem. Autorka projektu „Zainwestuj w Różnorodność”.

Alicja Wacowska-Gaweł – Specjalistka ds. realizacji projektów z pa-sją zaangażowana w realizację projektu „Zainwestuj w Różnorod-ność”.

Zainwestuj w różnorodność. Logiczna decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska.

Documents

Transcript of Zainwestuj w różnorodność. Logiczna decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska.