ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEAnaliza priorytetów wg Coveya Wa ne Planuj • ZarzÈdzaj •...

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani zaich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-PhilipczykProjekt okładki: Jan Paluch Ilustracje w książce oraz na okładce: Maria Pankowska

Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/dropppMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-8889-0

Copyright © Michał Bartyzel 2016

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

http://onepress.pl/rt/droppp

http://onepress.pl/rf/droppp

http://onepress.pl/ro/droppp

http://onepress.pl

http://ebookpoint.pl/r/JH8P6

Spis tre ci

Zako czenie (zamiast wst pu) ......................................13

Rozdzia 1. Podstawy .....................................................15O przeznaczeniu tej ksi ki i motywacji .......................................... 15

Produktywno , skuteczno czy efektywno ? ...............................17

Istota efektywno ci programisty ..................................................... 18

Wielozadaniowo ............................................................................ 19

Podstawowe za o enia ..................................................................... 21

Up yw czasu jest subiektywny .........................................................24

Jednominutowy kurs asertywno ci dla programistów ...................24

Podsumowanie .................................................................................26

Zrób to teraz! ....................................................................................26

Rozdzia 2. Zbieranie tematów ..................................... 29Sk d pochodz Twoje zadania? .......................................................29

Rejestr — ród o Twoich zada .......................................................30

Inne postacie rejestru ......................................................................40

Przetwarzanie tematów .................................................................... 41

K opoty z wdra aniem rejestru ........................................................49

S owo o narz dziach .........................................................................50

Podsumowanie .................................................................................50

Zrób to teraz! .................................................................................... 51

Poleć książkęKup książkę



Getting Things Programmed

– 8 –

Rozdział 3. Burze mózgu ...............................................53Nie wiem, od czego zacząć ............................................................... 53

Najpierw zwizualizuj swoje pomysły ...............................................55

Zapisz 30 pomysłów ........................................................................ 56

Narysuj mapę swoich myśli ..............................................................57

Zespołowa burza mózgów ............................................................... 62

Podsumowanie ................................................................................. 66

Zrób to teraz! ................................................................................... 66

Rozdział 4. Wyodrębnianie zadań .................................69Cel jako uczucie ............................................................................... 69

Zadania możliwe do wykonania ...................................................... 70

Dekomponowanie złożonych zadań ................................................ 82

Podsumowanie ................................................................................. 97

Zrób to teraz! ................................................................................... 97

Rozdział 5. Szacowanie zadań programistycznych ...... 101Ile szacowania jest w szacowaniu? ................................................ 102

Stożek niepewności .........................................................................107

Co właściwie szacujemy? ............................................................... 109

Szacowanie względne ..................................................................... 110

Metoda PERT .................................................................................. 119

Buduj kulturę szacowania ..............................................................128

Podsumowanie ............................................................................... 130

Zrób to teraz! .................................................................................. 131

Rozdział 6. Planowanie pracy ..................................... 133Czym zajmujesz się w ciągu dnia? ..................................................133

O pilności, ważności i macierzy Eisenhowera ...............................134

Twój dzień pracy ............................................................................ 140

Harmonogram pracy programisty .................................................144

Podsumowanie ................................................................................149

Zrób to teraz! ..................................................................................150




Spis treści

– 9 –

Rozdział 7. Wykonywanie zadań ..................................153Skupienie ........................................................................................ 153

Rozpraszacze ...................................................................................157

Tu i teraz ......................................................................................... 164

Podsumowanie ............................................................................... 168

Zrób to teraz! .................................................................................. 169

Rozdział 8. Indywidualna retrospektywa .................... 171Fakty nam uciekają ......................................................................... 171

Retrospektywa zmienia Twoje działanie ....................................... 173

Retrospektywa Cię zmienia ........................................................... 173

Jak zacząć robienie retrospektyw? ................................................ 174

Dlaczego w formie pisemnej? .........................................................175

Ćwicz retrospektywę codziennie .................................................... 176

Przecież ja nie mam na to czasu! ................................................... 176

Podsumowanie ................................................................................177

Zrób to teraz! ...................................................................................177

Polecane lektury ......................................................... 179





– 10 –




Rozdzia 3.

Burze mózgu

rzyjdzie taki moment, gdy z wielu tematów znajduj cych si

w Twoim rejestrze wybierzesz jeden do realizacji. W tym roz-

dziale dowiesz si , w jaki sposób zebra ró ne pomys y na zrealizo-

wanie danego przedsi wzi cia i przyjrze si im. Zapoznasz si z tech-

nikami s u cymi do przeprowadzania indywidualnej oraz grupowej

burzy mózgów.

wiczenia zamieszczone na ko cu rozdzia u umo liwi Ci prze-

wiczenie zaprezentowanych tu tre ci. Mówi si , e najlepiej ku elazo,

póki gor ce. Pami taj zatem, e najkorzystniejsze dla Twojego pro-

cesu nauki b dzie wykonanie wicze zaraz po przeczytaniu tego roz-

dzia u. Zanim rozpoczniesz kolejny.

Nie wiem, od czego zaczBy mo e cz sto powtarzasz to zdanie, gdy masz do czynienia z jakim

z o onym tematem. Bardzo cz sto ta autodiagnoza, e „nie wiesz,

od czego zacz ”, oznacza, e w a nie wpad e w pewien specyficzny

nastrój, w którym nie sposób podj jakiejkolwiek decyzji zwi zanej

z tematem, nad którym pracujesz. Niektórzy programi ci mawiaj :

„zablokowa em si ”. To takie dziwne uczucie niemocy.

P





– 54 –

Zanim zaproponuj Ci, co robi w takiej sytuacji, najpierw chcia -

bym napisa , czego nie robi .

Nie szukaj lepszego narz dzia wspomagaj cego Ci

w pracy. Narz dzia i formalizmy ograniczaj kreatywno (przynajm-

niej na pocz tku pracy). Zaprz gaj c do pracy nowe narz dzie, b dziesz

poszukiwa rozwi zania problemu nie tam, gdzie on powsta . Brak

narz dzia rzadko kiedy jest przyczyn braku pomys ów na wykona-

nie zadania.

Nie próbuj porz dkowa pomys ów. Na przyk ad przygoto-

wuj c od razu plan dzia a . Gdy zastanawiasz si nad nowym zagad-

nieniem, struktury my li powstaj cych w Twoim mózgu s bardzo

nietrwa e (Csíkszentmihályi, 2005). Pomys y przychodz i odchodz ,

przekszta caj si . Gdy na tym etapie zaczniesz zajmowa si przy-

gotowywaniem planu lub listy dzia a , mo liwe, e stracisz warto-

ciowe idee.

Najprostsza radaZrób cokolwiek. Pisz to ca kowicie powa nie. Podejmij jakiekolwiek

dzia anie zmierzaj ce w kierunku realizacji danego przedsi wzi cia.

I nie ma adnego znaczenia, co konkretnie zrobisz. Zrób cokolwiek.

Im d u ej si zastanawiasz nad niedoprecyzowanym pomys em,

tym bardziej w procesie my lenia komplikujesz to zagadnienie. Jest

tak dlatego, e niedoprecyzowane pomys y zawieraj w sobie wiele

potencjalnych mo liwo ci rozwi zania i wiele cie ek, którymi mo na

pod y . Im d u ej si zastanawiasz, tym wi cej pojawia si pyta

i dylematów. W ko cu zrezygnowany stwierdzasz, e po kilku godzi-

nach sp dzonych nad tematem wiesz o wiele mniej ni na pocz tku.

Podj cie jakiegokolwiek dzia ania redukuje liczb mo liwo ci, które

jednocze nie rozwa asz. Skupi Twoj uwag na jednym konkretnym

aspekcie zagadnienia.




Burze mózgu

– 55 –

Przypu my, e masz do napisania transformacje kopiuj ce dane

pomi dzy ró nymi schematami danych i pomimo zapoznania si ze

skryptami i dokumentacj nie masz adnego wyobra enia, jak nale y

to zrobi . Napisz ma procedur kopiuj c jedn kolumn . To proste

zadanie spowoduje, e zadasz sobie nast puj ce pytania:

Jakie s adresy baz?

Jakie s nazwy schematów i tabel?

Jak metod po czy si z baz ród ow ?

Jaki ma by nowy typ danych z tej kolumny?

Jakie s zasady konwersji typów pomi dzy danymi?

…

Znacznie atwiej czyta si dokumentacj , je li chcesz zna-le w niej odpowiedzi na konkretne pytania ni w celu ogól-nego „zapoznania si ” z ni .

Dopiero z tymi pytaniami mo esz zacz przygl da si dokumen-

tacji. Znacznie atwiej si j czyta, gdy chcesz znale w niej odpo-

wiedzi na konkretne pytania ni w celu ogólnego „zapoznania si ”.

Po kilku takich krótkich zadaniach b dziesz mia ju odpowiedni

wiedz na dany temat, aby zaj si nim w ca ej z o ono ci bez poczu-

cia, e nie wiesz, od czego zacz .

Najpierw zwizualizuj swoje pomys yWychodz c z przytoczonego wcze niej spostrze enia, e struktury

my li mózgu s bardzo nietrwa e (Csíkszentmihályi, 2005), mo na

sformu owa praktyczn zasad post powania. Brzmi ona nast pu-

j co: najpierw zwizualizuj swoje pomys y (spisuj c je albo rysuj c

ich wyobra enie), oce je, a dopiero w drugiej kolejno ci pracuj nad

szczegó ami i planem dzia ania.





– 56 –

Najpierw zwizualizuj swoje pomys y, oce je, a dopiero w dru-giej kolejno ci pracuj nad szczegó ami i planem dzia ania.

Brzmi to jak oczywisto . Echa tej oczywisto ci mo esz odnale

w zaleceniach na temat tworzenia czystego kodu (McConnell, 2004;

Beck, 2008), gdzie jest mowa o napisaniu kroków algorytmu na

kartce, zanim zaczniesz kodowa , albo w metodzie programowania

sterowanego testami (ang. test-driven development), gdzie spodzie-

wany rezultat kodu zapisujemy w postaci testu jeszcze przed rozpo-

cz ciem implementacji1.

Mo liwo zobaczenia swoich pomys ów da Ci szans na zdystan-

sowanie si od nich i przyjrzenie si im w szerszej perspektywie.

Zapisz 30 pomys ówBardzo prost technik indywidualnej burzy mózgu jest zapisanie

wi kszej ilo ci pomys ów na kartce. Kroki s nast puj ce:

1. Na górze kartki zapisz temat burzy mózgu w postaci pytania,

na które starasz si znale odpowied .

2. Zacznij wypisywa pod spodem wszystkie odpowiedzi, które

b d Ci przychodzi do g owy.

3. Nie oceniaj pomys ów. Jedynie zapisuj po kolei jeden pod

drugim.

4. Pisz w równym tempie w sposób ci g y, to znaczy bez

zastanawiania si , co masz napisa . Pisanie powinno by

p ynne.

1 W zasadzie zapisujemy pewne hipotezy co do oczekiwanej implementacji,

a nast pnie weryfikujemy je za pomoc testu. Dlatego jest to programowanie

STEROWANE testami. W tym momencie to rozró nienie nie jest istotne.




Rozdzia 6.

Planowanie pracy

zy zdarza Ci si czasem my le , e mijaj cy dzie „przeciek przez

palce”? Czy miewasz poczucie, e ostatnie osiem godzin inten-

sywnie pracowa e , ale trudno Ci okre li efekty swojej pracy? Je li

na co najmniej jedno z tych pyta odpowiedzia e twierdz co, to ten

rozdzia jest w a nie dla Ciebie.

Poznasz tu metody na wyznaczanie priorytetów, organizowanie

i planowanie swojej pracy. Natomiast dzi ki zamieszczonym na

ko cu wiczeniom od razu sprawdzisz dzia anie opisanych technik

w praktyce.

Czym zajmujesz si w ci gu dnia?W trakcie jednego z bada ankietowych przeprowadzonych na próbie

246 programistów1 zapytali my, ile (w ich subiektywnym odczuciu)

czasu po wi caj oni na poszczególne czynno ci w ci gu dnia pracy.

Wybrane odpowiedzi by y nast puj ce:

1 202 osoby z 24 du ych firm, 18 osób z 6 rednich firm, 24 osoby z 8 ma ych

firm z bran : finanse, telekomunikacja, media, dostawcy. Wi cej informacji:

http://www.slideshare.net/BNSIT/strategie-sukcesu-zespow-it-spotkanie-

strefy-liderw-it.

C





– 134 –

Kodowanie — 31,2% czasu.

Testowanie — 12,6% czasu.

Debugowanie — 7,3% czasu.

Poszukiwanie b dów — 6,5% czasu.

Czytanie e-maili i odpowiadanie na nie — 6,5% czasu.

Tworzenie dokumentacji — 5,2% czasu.

Czytanie dokumentacji — 4,5% czasu.

Przegl danie ciekawych stron internetowych — 2,6% czasu.

Oznacza to, e przyjmuj c idealistyczne za o enie o miogodzin-

nego dnia pracy, u redniony ankietowany programista na programo-

wanie po wi ca dwie i pó godziny2.

Celem technik przedstawionych w tym rozdziale nie jest zwi k-

szenie czasu przeznaczonego na programowanie, gdy by oby to

manipulowanie przy produktywno ci, a nam chodzi przede wszyst-

kim o efektywno . Celem technik jest takie u o enie Twojego dnia,

aby praca wykonywana by a maksymalnie efektywnie.

O pilno ci, wa no cii macierzy Eisenhowera„Nie wszystko, co jest pilne, jest wa ne, i nie wszystko, co wa ne,

jest pilne” — mia powiedzie Dwight Eisenhower, genera i pó niej-

szy prezydent Stanów Zjednoczonych. Stephen Covey na tej pod-

stawie opracowa metod analizy priorytetów (Covey, 2005). Obra-

zuje j tabela 6.1.

2 Pami taj, e jest to subiektywne poczucie ankietowanych programistów.




Planowanie pracy

– 135 –

TABELA 6.1. Analiza priorytetów wg Coveya

Wa ne

Planuj

• Zarz dzaj

• Zajmij si , zanim stan si pilne

Zajmij si natychmiast

• Najlepiej osobi cie

• Jest to zadanie typu „po ar”

Niewa neUnikaj

• Poniewa maj niewielk wartoDeleguj

• Rutynowe zadania

Niepilne Pilne

Pierwsze pytanie, które nasuwa si na my l, brzmi: „Co jest pilne,

a co wa ne?”. Pilno jest zwi zana z terminem wykonania zadania —

im bli szy, tym wi ksza jest pilno . Wa no mówi o potencjalnych

konsekwencjach wykonania lub zaniechania wykonywania zadania.

Im wi ksze konsekwencje (uzyskane korzy ci i rozwi zane problemy

wskutek wykonania zadania lub utracone korzy ci i powsta e pro-

blemy wskutek zaniechania wykonywania), tym wa no jest wi ksza.

Pilno jest zwi zana z terminem wykonania, wa no z kon-sekwencjami wykonania lub zaniechania wykonywania zadania.

Kluczowym odkryciem Coveya by o to, e sprawy pilne „wypy-

chaj ” z naszego dnia pracy sprawy wa ne. We my na przyk ad wi k-

sz refaktoryzacj typu wprowadzenie warstwy lub korekta archi-

tektury. D ugoterminowymi (wewn trzzespo owymi) konsekwencjami

zaniedbywania refaktoryzacji s :

Niska jako kodu.

Trudne testowanie.

Utrudnione poszukiwanie b dów.

S aba wymiana wiedzy.

Wyd u aj cy si czas wprowadzania zmiany lub dodawania

funkcjonalno ci.





– 136 –

Zwi kszona ilo powa nych b dów na produkcji.

Pogorszenie wydajno ci.

Z drugiej strony refaktoryzacja nie jest pilna. Zazwyczaj mo na

zastosowa rozwi zanie „na szybko”3, które sprawi, e oprogramo-

wanie b dzie dzia a . Do pewnego momentu to podej cie b dzie si

sprawdza , poniewa problemy wynikaj ce z braku refaktoryzacji b d

objawia y si przede wszystkim na poziomie technologicznym i nie

b d wykracza y poza zespó .

Jednak w pewnym momencie kumulatywne zaniedbania b d

objawia si ju w sposób zauwa alny przez u ytkowników i klienta.

Sprawi to, e nagle pojawi si informacja dla zespo u: „zróbcie co

z tym”. W ten sposób „refaktoryzacja” z zadania wa nego stanie si

jednocze nie zadaniem pilnym.

Niestety niezwykle trudno jest poradzi sobie z zadaniami jed-

nocze nie bardzo pilnymi i bardzo wa nymi. W przypadku refakto-

ryzacji zdarzaj si sytuacje, gdy taniej jest zainwestowa w nowy

system, ni porz dkowa istniej cy.

Jak podpowied co do refaktoryzacji daje tabela 6.1? Mówi: zarz -

dzaj, planuj, to znaczy: zajmij si zadaniami wa nymi, zanim stan

si pilne. Mo e to na przyk ad oznacza :

Spraw, aby drobne refaktoryzacje by y cz ci pracy

programisty4.

Rozwijaj i wdra aj standardy tworzenia czystego i czytelnego

kodu.

W ka dej iteracji zarezerwuj czas na istotne powa niejsze

refaktoryzacje.

3 W postaci if-a i //FIXME.4 Mo esz o tym przeczyta w artykule http://www.infoq.com/articles/

natural-course-refactoring.




Wykonywanie zada

– 161 –

Zacznij od zadania, którego unikaszBywaj zadania, do których jako trudno Ci si zabra . Przesuwasz je

wtedy na koniec swojej listy, na nast pny dzie , na przysz y tydzie .

Wtedy zaczyna kszta towa si bardzo niebezpieczny nawyk — „odk a-

danie na pó niej”4.

Pierwsze, co warto w tej sytuacji zrobi , to przeanalizowa zada-

nia na zgodno z kryteriami zadania mo liwego do wykonania (patrz

rozdzia 4. „Wyodr bnianie zada ”). Gdy jednak to nie pomaga, dosko-

na rad daje Brian Tracy (Tracy, 2007) — zacznij dzie od tego

w a nie zadania.

Trudno o bardziej demotywuj c strategi dzia ania ni czekanie

na odpowiedni moment, odpowiedni por dnia, odpowiedni nastrój

albo wen . Wtedy przez ca y dzie nie mo esz pozby si my li, e

nie zacz e jeszcze zasadniczego zadania i e ca y czas si do niego

przymierzasz. Przejmij kontrol nad tymi my lami i zacznij wykony-

wa to zadanie od razu. Odpowiedni nastrój i wena pojawi si ju

za chwil .

10-minutowe wyzwanieBy mo e wydaje Ci si , e aby wykona jakie zadanie, potrzebna jest

odpowiednia motywacja. Jest to po owa prawdy. Motywacja jest przy-

czyn Twojego dzia ania, lecz jest równie jego skutkiem. Oznacza

to, e je li czujesz si zmotywowany do wykonania jakiego zadania,

to zaczynasz ch tnie nad nim pracowa . Je li pozostaniemy tylko przy

takim modelu motywacji, to logicznym wnioskiem jest, e skoro nie

4 Nie pisz „prokrastynacja”, która jest uto samiana z odk adaniem spraw na

pó niej. Prokrastynacja to sk onno patologiczna do odsuwania w czasie

momentu podj cia dzia ania i jest to zaburzenie psychiczne. Tutaj mó-

wimy o agodniejszym, ale tak e uci liwym nawyku przek adania spraw

na pó niej.





– 162 –

czujesz si zmotywowany, to nie ma sensu zabiera si do zadania.

Lepiej poczeka , a motywacja sp ynie na Ciebie w jaki szczególny

sposób.

Na szcz cie jest jeszcze druga strona medalu. Gdy w dan czyn-

no zaczynasz inwestowa zogniskowany wysi ek, gdy zaczynasz

dostrzega ma e rezultaty swojej pracy, pojawia si motywacja albo,

precyzyjniej, uczucie zmotywowania (rysunek 7.2).

RYSUNEK 7.2. Motywacja to zarówno przyczyna, jak i skutek dzia ania

Ten efekt jest esencj techniki 10-minutowego wyzwania. Je li

masz trudno z rozpocz ciem zadania, postanów, e przez najbli sze

dziesi minut b dziesz zajmowa si tylko tym zadaniem z naj-

wi kszym zaanga owaniem, na jakie Ci sta . Tylko dziesi minut,

potem mo esz znów od o y to zadanie na bok, je li tylko b dziesz

mia na to ochot .

Trik polega na tym, e dziesi minut „udawanego” zaanga owa-

nia to wystarczaj cy czas, aby pojawi a si „prawdziwa” motywacja.

Motywacja mo e pojawia si dopiero PO rozpocz ciu pracnad zadaniem. Je li brak Ci motywacji do pracy, zacznijpracowa .

Pomodoro Technique®Pomodoro (Nöteberg, 2009) to gra, dzi ki której uczysz si kontrolo-

wa wewn trzne i zewn trzne rozpraszacze. Celem tej gry jest zdo-

bycie jak najwi cej interwa ów czasu, w których pracujesz nad wybra-

nym zadaniem w pe nym skupieniu.




Wykonywanie zada

– 163 –

Podstawowe zasady (rysunek 7.3) gry s nast puj ce:

Pracujesz w skupieniu nad jednym zadaniem przez 25 minut.

Po 25 minutach nast puje 5 minut przerwy.

Po ka dych czterech 25-minutowych cyklach nast puje

15 minut przerwy.

W ci gu 25-minutowego czasu pracy:

Dozwolona jest tylko praca.

Je li pojawia si rozpraszacz wewn trzny lub zewn trzny,

nale y zapisa to w rejestrze i wróci do pracy.

Je li po pojawieniu si rozpraszacza zrobisz co wi cej ni

wy cznie zapisanie w rejestrze, to ten interwa uwa a si

za niezaliczony.

Oznaczaj pojawiaj ce si rozpraszacze wewn trzne

i zewn trzne.

Celem gry jest zebranie jak najwi kszej ilo ci 25-minutowych

interwa ów w ci gu dnia.

Je li zako czysz zadanie przed up ywem interwa u, nie wolno

rozpoczyna nowego zadania. Musisz kontynuowa prac nad

bie cym zadaniem i na przyk ad dopracowywa szczegó y.

Celem jest tu nabycie umiej tno ci dzielenia pracy

na 25-minutowe odcinki czasu.

RYSUNEK 7.3. Pomodoro — zasady gry




Notatki




http://program-partnerski.helion.pl

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEAnaliza priorytetów wg Coveya Wa ne Planuj • ZarzÈdzaj •...

Documents

Transcript of ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEAnaliza priorytetów wg Coveya Wa ne Planuj • ZarzÈdzaj •...