SZKOLENIA I CO JESZCZE?

CZYLI JAK KREATYWNIE I EFEKTYWNIE KOSZTOWO UZUPEŁNIAĆ OFERTĘ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH

Warszawa, październik 2016 r.

2

PAYBACK to obecnie największy program lojalnościowy działający na polskim rynku oraz

ekspert w dziedzinie analizy danych i dostarczania rozwiązań marketingowych

7.1m zarejestrowanych uczestników

20k nowych rejestracji tygodniowo

7.0m aktywnych uczestników rocznie

105m transakcji z kartą w 2015 r.

Analityka

Big Data

Konsulting

Segmentacje

Platforma

marketingowa

3

PAYBACK oczami HR - zróżnicowane oczekiwania w zróżnicowanym środowisku

130 osób

średnia

wieku 31

38

managerów

11 działów

45%

diversity

średnia

długość

stażu pracy

3 lata

60%

milenialsów

Marketing

Wsparcie partnerów

Analitycy

IT

Rozwój Biznesu

Operacje

Dział Prawny

HR

Finanse

Administracja

4

Jaki jest dzisiejszy konsument?

Korzysta z

4 urządzeń

Konsumuje

60 Godzin treści

elektronicznych tygodniowo

Czyta

50% e-maili na

Urządzeniu przenoŚnym

86% Czasu użytkowania Telefonu spędza

W aplikacjach

90% Odczytuje

w ciągu 3 minut

Źródła: Nielsen: The US Digital Consumer Report, 2014; Google Shopping Intention Survey 2013

5

Jacy są dzisiejsi millenialsi?

• Więcej elastyczności, nagród i benefitów przy mniejszym wysiłku i niższych wydatkach

• Wysokie oczekiwania w zakresie: kariery, work-life balance, benefitów płynących z produktów i

usług

Millennials – kim są i czego oczekują:

Cechy, których brakuje polskim firmom wg millennialsów

Źródło: badanie PAYBACK, sierpień 2016 r., n=1952; badanie online; uwzględnione branże: bankowość,

ubezpieczenia, telco i sklepy spożywcze; webinar McKinsey & Company

Wartości,

z którymi się

utożsamiają

Empatyczne relacje

w pracy

Personalizacja Innowacyjne

rozwiązania

Wyższa jakość

produktów/ usług

Zabawa Nic Niestandardowe

sposoby nagradzania

lojalności

1%

8%

34%

3%

23%

13%

4%

14%

6

"Millenials believe they can achieve anything with the right focus and access to learning"

Manager jako coach

Feedback w codziennych relacjach

Mentoring z top managementem

Moduły online'owe, webinaria,

gry interaktywne

The best training programs will mix classroom

instruction, self directed study, coaching and group

learning. But despite a preference for independence,

millennials want structure and objectives that clearly

define what must be achieved. Żródło: 2015 Raport PWC: Millennials at work. Reshaping the workplace

7

Organizacja ucząca się osiąga ten stan poprzez otwartość pracowników na nowe idee

i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników

Myślenie systemowe

Modele myślowe

Wspólna wizja

Zespołowe uczenie się

Mistrzostwo osobiste

Wybrane metody stosowane w organizacjach uczących się

Coaching, mentoring, model 360

Reengineering, benchmarking

Strategiczna karta wyników, Zarządzanie przez jakość

System workflow, Keizen

CRM, groupware

Cechy wyróżniające organizacje uczące się:

• uczenie się na błędach

• rozwój zespołów kierowany przez kierownictwo

• delegowanie uprawnień, decentralizacja

• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania

• częste przeglądy procedur działania, szukanie efektywności

• ścisła współpraca między wydziałami

8

Przykłady z organizacji uczących się, które bazują na zaangażowaniu uczestników

Projekt Growth Objectives

Kaskada odpowiedzialności za firmowe KPIs na

poziom średniej kadry zarządzającej

Zdefiniowanie kros-dyscyplinarnych grup

projektowych

Wspólna odpowiedzialność za sukces –

współzależne cele

Proces raportowania, feedbacku i usprawnień

Szkoleniowe Piątki

Identyfikacja ekspertów wewnętrznych

Szkolenie Train the trainer

Przekazywanie wiedzy procesowej, eksperckiej -

również przez członków Zarządu

Elastyczna, interaktywna forma dopasowana do

aktualnych potrzeb

Zarząd w roli sponsorów inicjatyw Możliwość rozwoju dla zidentyfikowanych

pracowników - trenerów

9

Uczenie się jest procesem aktywnym, doświadczaniem. Do pewnych odpowiedzi należy dojść

samodzielnie

Doświadczam

Obserwuję siebie

wyciągam uogólnione wnioski Sprawdzam

użyteczność nowego podejścia Dane IRB.pl

David Kolb, Teoria uczenia się przez doświadczenie

Zapamiętujemy

10%

tego, co czytamy

20%

tego, co słyszymy

30%

tego, co widzimy

70%

tego, co mówimy

90%

tego, co sami

robimy

10

Budowanie planów rozwoju na bazie kafeterii dostępnych aktywności musi brać pod uwagę

aktualne i przyszłe potrzeby biznesowych

uczestnictwo w inicjatywach strategicznych mentoring szkolenia

zarządzanie inicjatywą/zespołem projektowym job shadow

konferencje,

warsztaty

udział w tzw. temporary assignments networking certyfikacje

dzielenie się wiedzą – bycie subject matter expert'em coaching książki, artykuły,

case study

przejmowanie roli PO (pełniącego obowiązki) w zarządzaniu

zespołem i bieżącymi procesami biznesowymi

testy

predyspozycji,

testy preferencji

osobowościowych

e-learning,

webinaria, video,

aplikacje

współdziałanie na poziomie międzynarodowym feeback 121,

feedback 360

11

Na znaczeniu zyskują modele ciągłego uczenia się w organizacji z pracownikiem w roli

przewodniej

• Dzieli się swoimi aspiracjami

• Definiuje obszary do rozwoju i planuje działania

• Identyfikuje możliwości

• Realizuje założony plan

• Poznaje aspiracje i motywacje pracownika

• Poprzez spotkania coachingowe uwalnia potencjał pracowników

• Kierunkuje, nadaje perspektywę, urealnia

• Identyfikuje zadania „on-the-job”, które wspierają cele biznesowe i rozwijają umiejętności

• Udziela regularnego feedbacku

• Rozwija zasoby w organizacji

• Wpływa na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie

• Kształtuje ścieżki rozwoju

12

Akademia Managera w PAYBACK jest przykładem mieszanego podejścia do rozwoju

kompetencji managerskich

Wprowadzenie do roli

managera

praca domowa + feedback

warsztaty doskonalące

wybrane kompetencje

ankieta predyspozycji

DISC

spotkanie coachingowe

na bazie profilu DISC

program mentoringowy

spotkanie inspirujące z ekspertem

zewnętrznym

feedback 360

proces a nie event

dynamiczna, krótka forma pojedynczych spotkań

włączenie liderów organizacji do dzielenia się swoją perspektywą

korzystanie z różnorodnych technik

autorefleksja i praca własna

stworzenie community dzielącego się wiedzą

jump in – jump out – każdy uczestnik sam dobiera sobie program

bieżące adresowanie pojawiających się potrzeb

bieżący dwustronny feedback

13

Wyzwaniem organizacji jest zmiana podejścia w budowaniu strategii szkoleniowych

w podejściu employee-centric

Zródło: Deloitte University Press – Global Human Capital Trends 2016

The nature of careers is also changing.

Companies used to invest heavily in employees with the intention

of keeping them for decades and seeing them grow and

contribute for the foreseeable future. Today, because employees

change jobs more rapidly, employers must provide development

more quickly, move people more regularly, provide continuous

cycles of promotion, and give employees more tools to manage

their own careers.

Różnorodne źródła dostępu do treści szkoleniowych

Zaangażowanie organizacji w dzielenie się wiedzą

Budowanie długotrwałego doświadczenia

Ciągle dopasowywanie do biznesu

14

W ramach urozmaicenia można również rozejrzeć się za nietypowymi ofertami

szkoleniowymi…

“United Kingdom: To

Hogwarts, Harry: An Intensive

Study of Harry Potter Through

the British Isles”

Central Michigan University in

Mount Pleasant, M.I.

Department: English/Study

Abroad

“Wasting Time on the Internet”

The University of Pennsylvania

in Philadelphia, P.A.

Department: English

“The Art of Walking”

Centre College in Danville, K.Y.

Department: Environmental

Studies

“#SelfieClass”

University of Southern

California in Los Angeles, C.A.

Department: Writing

15

DZIĘKUJĘ!

PAYBACK Polska

ANna Muszyńska-Jurków

Head of HR

anna.muszynska-jurkow@payback.net