Projektowanie usług / Service Design

Projektowanie usług

(School of Form)

Projektowanie usług publicznych.

Rafał Kołodziej

21/03/2015

Misja.

Pomoc w zrozumieniu istoty

i metod projektowania usług.

Misja

Wszystko co robimy dotyczy człowieka.

Myślenie projektowe

to interdyscyplinarny

sposób działania,

stawiający użytkownika

w centrum zainteresowania.

Projektowanie usług to gra

zespołowa, budowana wokół

propozycji wartości dla klienta.

Jest oparte o współpracę

pomiędzy ludźmi o różnych

kompetencjach.

Każda dyscyplina ma swój własny język

Myślenie projektowe to wspólny język

zbudowany wokół propozycji wartości.

propozycja

wartości


ma charakter iteracyjny.

To iteracyjny proces projektowy,

ze swoją strukturą i zestawem

konkretnych narzędzi.



kompetencjach.

Myślenie projektowe ma charakter iteracyjny.

Ze swoim procesem i zestawem konkretnych narzędzi. Zanurzenie Obserwacja

Zrozumienie

Ideacja Generowanie

pomysłów

Prototypowanie Tworzenie

Budowanie

Test (T1, T2, TX …) Wdrożenie

Rys. Marc Stickdorn

Zorientowany na szybkie

dostarczenie konkretnej

przetestowanej korzyści.

Jest zorientowane

na dostarczenie konkretnej

przetestowanej korzyści.

To iteracyjny proces projektowy,

ze swoją strukturą i zestawem

konkretnych narzędzi.



kompetencjach.

Jest zorientowane na dostarczenie

konkretnego przetestowanego rozwiązania

opartego na korzyści dla użytkownika.

Myślenie marketingowe

Myślenie

projektowe

propozycja

wartości

prototyp

Proces projektowy może

pomóc w syntezie wielu często

sprzecznych opinii w jedno

akceptowane rozwiązanie.

Proces projektowy, to jest to, co zmienia

abstrakcyjne myślenie w konkretne działanie.

Lic

zb

a m

ożliw

ości

Proces projektowy ma

na celu dostarczenie

maksymalnej wartości jego

użytkownikowi.

Lic

zb

a m

ożliw

ości

Wiele organizacji

myśli i działa

„od wewnątrz

na zewnątrz”.

procedury

przepisy

działy

projekty

finanse

cele

organizacja

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

Myślenie projektowe

stawia człowieka

w centrum

zainteresowania

i każe nam się zastanowić

nad wartością, którą

mu dostarczamy.

Koncentracja

na użytkowniku

pozwala myśleć

o organizacji

„od zewnątrz

do wewnątrz”,

w kontekście

korzyści, które

dostarcza klientowi.”

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

Jak to zrobić w praktyce?

Przejdziemy przez skrócony proces projektowy realizowany dla Urzędu Patentowego RP.

Projekt ten realizowaliśmy w konsorcjum:

UŻYTKOWNIK

Jak to zrobić w praktyce?

Analizując materiał, spróbujcie zdefiniować,

jaką korzyść dostarcza Urząd Patentowy,

a jaką Intellectual Property Office,

odpowiadając na pytania:

• Co robi ten Urząd?

• Jaką korzyść mogę uzyskać?

• Czym jest ochrona?

Czas

15 min

Zadanie

Korzyść?Czym jest ochrona?

Co tak naprawdę chronię?

Po co?

IPO może Ci pomóc

w zdobyciu odpowiedniej

ochrony Twojego pomysłu.

Własność intelektualna

jest rezultatem Twojej

pomysłowości. Tak więc

własnością intelektualną

może być marka, wynalazek,

projekt, piosenka czy jakakolwiek

inna forma kreacji.

Po co używać IP?

Jakie są

rodzaje IP?Czym

jest IP?

Co zobaczymy

jak przekroczymy

próg urzędu?

Tu pojawi się zdjęcie, na którym będzie

widoczne hasło: KOLEGIUM ORZEKAJĄCE

KOLEGIUM ORZEKAJĄCE

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej powołany został

z misją realizacji głównych celów, takich jak:

• orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności

przemysłowej (wynalazki, wzory użytkowe, znaki

towarowe, wzory przemysłowe, topografie układów

scalonych, oznaczenia geograficzne);

• prowadzenie publicznie dostępnych rejestrów

zawierających informacje na temat stanu prawnego

przedmiotów własności przemysłowej chronionych

na terytorium Polski na mocy przepisów krajowych.

Źródło: strona www.uprp.pl

Misja

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej

powołany został z misją realizacji głównych

celów, takich jak:

– orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności

przemysłowej (wynalazki,

wzory użytkowe, znaki towarowe,

wzory przemysłowe, topografie układów

scalonych, oznaczenia geograficzne);

– prowadzenie publicznie dostępnych

rejestrów zawierających informacje na temat

stanu prawnego przedmiotów własności

przemysłowej chronionych na terytorium Polski

na mocy przepisów krajowych.

We promote innovation by providing

a clear, accessible and widely understood

IP system, which enables the economy and

society to benefit from knowledge and ideas.

brak spisanej wizji The full potential of ideas, knowledge

and creativity is realised for the benefit

of the economy and society.

– Our vision describes the future we will help

create. Although the present IP system is

our primary tool for delivery, we should

not be limited by it. Instead, the IP system

should be a seamless part of a healthy

and dynamic economy that allows

businesses to innovate and creativity

to thrive for the benefit of all.

• Udzielanie ochrony prawnej na przedmioty

własności przemysłowej.

• Gromadzenia i udostępniania dokumentacji

i literatury patentowej.

• Współtworzenia i popularyzacji zasad

ochrony własności przemysłowej.

Our strategy sets out three goals that we must

achieve to realise our vision. The goals represent

the impact we want to have in

the spheres of IP policy, rights granting,

and IP service delivery. To achieve our vision, we

need to deliver:

• Global and national IP policy that promotes

UK competitiveness and growth, and meets

the needs of consumers and society.

• World class IP rights, with a reputation for expertise,

customer focus, and innovation

in rights delivery that inspires global change.

• A portfolio of IP products and services targeted

to meet latest customer and market needs and

help businesses start and grow.

Mapę celów uzupełnia się o:

– mierniki

– wartości docelowe

– kluczowe inicjatywy

– osoby odpowiedzialne

– harmonogramy

Logika mapy celów

Pytanie:

Kiedy rozpoczyna się usługa

świadczona przez UPRP?

Odpowiedź:

W momencie przyjęcia

wniosku o ochronę prawną.

&

_3

1. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Metodologia badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Świadomość przedsiębiorców w zakresie działania systemu prawnego ochrony własności intelektualnej . . . . .

4.1. Wiedza przedsiębiorców na temat systemu ochrony własności intelektualnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. Ścieżki postępowania – wyniki badań mystery client – metoda zadaniowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. Ocena świadomości przedsiębiorców w oczach pracowników UPRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. System i Urząd – analiza wewnętrzna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Benchmarking zagranicznych systemów ochrony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Analiza działania głównych komórek mających kontakt z klientem – wyniki badań metodą shadowingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.1. Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. Strona internetowa i język komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.1. Ogólna użyteczności strony internetowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.2. Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.3. Język komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.4. Zestawienie zbiorcze benchmarkingu – kluczowe zagadnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

10

11

13

13

14

15

16

16

18

18

20

20

21

22

24

Spis treści._30

5.5. Postrzeganie systemu przez pracowników12

5.5.1. Główne cechy pracy w UPRP

W procesie badań jakościowych poproszono pracowników UPRP biorących

udział w wywiadach indywidualnych, aby przy pomocy pięciu przymiotni

ków scharakteryzowali swoją pracę w Urzędzie. Wyniki prezentuje poniższy

rysunek.

Analizując główne wymienione cechy należy mieć na względzie, że roz

mówcami w wywiadach indywidualnych byli członkowie kierownictwa

poszczególnych pionów urzędu – są to więc opinie kadry kierowniczej.

Warto podkreślić, iż dwie najczęściej powtarzające się cechy to: ciekawa

i męcząca. Można powiedzieć, iż jest to bardzo dobry zestaw motywacyjny.

Zadania trudne przeważnie są ciekawe i odwrotnie. Zadania ciekawe mogą

być trudne, tylko jeśli są ciekawe są przez pracowników akceptowane.

W drugim kręgu cech znajdziemy przeważnie cechy pozytywne takie jak:

rozwĳająca, dająca satysfakcję, niestandardowa. A dopiero w trzecim kręgu

najczęściej powtarzających się cech wymienianych przez pracowników

są cechy umiarkowanie negatywne: męcząca, żmudna, stresująca.

Można zatem przyjąć, iż pracownicy kierownictwa Urzędu mają relatywnie

silny stopień motywacji w pracy. Swoje zadania uważają za trudne i wyma

gające, ale ciekawe i dające satysfakcję. Wydaje się, że jest to bardzo dobry

zestaw cech.

5.5.2. Ocena atrakcyjności pracy

Ogólny obraz cech pracy wynikających z przeprowadzonych badań jako

ściowych potwierdza się także w pytaniu wprost o stopień atrakcyjności

pracy. Prowadząc badania zdecydowano się nie pytać rozmówców wprost

o to czy są zadowoleni ze swojej pracy, ale spytać ich czy uważają ogólnie,

że praca w UPRP może być postrzegana jako atrakcyjna na rynku pracy.

Wszyscy rozmówcy byli zgodni, że praca w Urzędzie jest rynkowo atrakcyj

na.

Podstawową pozytywną cechą pracy w UPRP jest stabilność zatrudnienia

charakterystyczna dla administracji publicznej. Niemal wszyscy rozmówcy

wskazywali właśnie na tę cechę. Urząd jest zatem traktowany jako element

stabilnej grupy pracodawców publicznych.

Urząd jest traktowany przez swoich pracowników jako szczególnie trwałe

i stabilne miejsce pracy. Dominuje przekonanie, iż praca, o ile wykonuje się

ją w sposób akceptowalny, staranny, nie jest zagrożona, a Urząd daje rodzaj

gwarancji zatrudnienia. Z wypowiedzi pracowników wynikało, że stan stabil

ności zatrudnienia jest pewną normą, zaś aby pracę stracić należ wykazać

się jakimiś szczególnymi negatywnymi cechami.

12 Cytaty z indywidualnych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Załączniku nr 3 do niniejszego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.











12 Cyt aty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30




udział w wywiadach indywidualn ych, aby przy pomocy pi ęciu przymiotni


rysunek.

Analizując główne wymienione cech y należy mieć na względzie, że roz

mówcami w wywiadach indywidualn ych byli członkowie kierownictwa






W drugim kręgu cech znajdziem y przeważnie cechy pozytywne takie jak:

rozwĳająca, dająca satysfakcję, niestandardowa. A dopier o w trzecim kręgu

najczęściej powtarzających się cech wymienian ych przez pracowników





zestaw cech.






że praca w UPRP może być postrzegana jako atrakcyjna na rynk u pracy.


na.


charakterystyczna dla administracji publicznej. Niemal w szyscy rozmówcy

wskazywali właśnie na t ę cechę. Urząd jest zatem traktowany jako element



i stabilne miejsce pr acy. Dominuje przekonanie, iż praca, o ile wyk onuje się


gwarancji zatrudnienia. Z wypo wiedzi pracowników wynikało, że stan stabil



12 Cyt aty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP z ebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30



W procesie b adań jakościowych popr oszono pracowników UPRP bior ących

udzia ł w wywiadach indywidualn ych, aby przy pomocy pi ęciu przymio tni

ków scharakteryzowali swoją pracę w Urzędzie. Wyniki pr ezentuje poni ższy

rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli cz łonkowie kier ownictwa

poszczególnych pionó w urzędu – są to więc opinie k adry kier owniczej.

Warto podkr eślić, iż dwie najcz ęściej powtarzające się cechy to: ciekawa


Zadania trudne prz eważnie są ciekawe i odwr otnie. Zadania ciek awe mogą


W drugim kr ęgu cech znajdziem y przeważnie cech y pozytywne t akie jak:

rozwĳająca, dająca satysfakcję, niestandardowa. A dopier o w trzecim kr ęgu


są cechy umiark owanie negatywne: męcząca, żmudna, s tresująca.

Można zatem przyj ąć, iż pracownicy kier ownictwa Urzędu maj ą relatywnie


gające, ale ciek awe i daj ące satysfakcję. Wydaje si ę, że jest to bardzo dobry

zestaw cech.


Ogólny obraz cech pr acy wynikających z przeprowadzonych badań jako

ściowych potwierdza się także w pytaniu wpr ost o stopień atrakcyjności


o to czy są zadowoleni ze swojej pracy, ale sp ytać ich czy uw ażają ogólnie,

że praca w UPRP mo że być postrzegana jako atrakcyjna na rynk u pracy.

Wszyscy rozmówcy byli zgodni, że praca w Urzędzie jes t rynkowo atrakcyj

na.

Podstawową pozytywną cechą pracy w UPRP jes t stabilność zatrudnienia

charakterystyczna dla a dministracji publicznej. Niemal w szyscy rozmówcy

wskazywali właśnie na t ę cechę. Urząd jest zatem traktowany jako elemen t

stabilnej grup y pracodawców publiczn ych.


i stabilne miejsce pr acy. Dominuje prz ekonanie, iż praca, o ile wyk onuje si ę

ją w sposób ak ceptowalny, staranny, nie jes t zagrożona, a Urząd daje r odzaj

gwarancji zatrudnienia. Z wypo wiedzi pr acowników wynikało, że stan stabil

ności zatrudnienia jes t pewną normą, zaś aby pracę stracić należ wykazać

się jakimi ś szczególnymi negatywnymi cechami.

12 Cyt aty z indywidualn ych wywia dów pogłębionych z pr acownikami UPRP z ebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raport u.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.






i stabilne miejsce pr acy. Dominuje przekonanie, iż praca, o ile wykonuje się






_30




udział w wywiadach indywidualn ych, ab y przy pomocy pi ęciu przymio tni


rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli członkowie kier ownictwa


Warto podkr eślić, iż dwie najcz ęściej po wtarzające się cechy to: ciekawa





rozwĳająca, daj ąca satysfakcję, niestandardowa. A dopier o w trzecim kr ęgu


są cechy umiarkowanie negatywne: męcząca, żmudna, s tresująca.

Można zatem przyj ąć, iż pracownicy kier ownictwa Urzędu mają relatywnie

silny stopień motywacji w pracy. Swoje zadania uw ażają za trudne i wyma


zestaw cech.


Ogólny obraz cech pr acy wynik ających z przeprowadzonych badań jako


pracy. Prowadząc badania zdecydowano si ę nie pytać rozmówców wprost

o to czy są zadowoleni ze swojej pr acy, ale sp ytać ich czy uw ażają ogólnie,



na.











12 Cyt aty z indywidualn ych wywia dów pogłębionych z pr acownikami UPRP z ebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30




udział w wywiadach indywidualn ych, aby przy pomocy pi ęciu przymio tni


rysunek.















zestaw cech.








na.







ją w sposób ak ceptowalny, staranny, nie jest zagrożona, a Urząd daje rodzaj




12 Cyt aty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raport u.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli członkowie kier ownict wa


Warto podkreślić, iż dwie najcz ęściej po wtarzające się cechy to: ciekawa




W drugim kr ęgu cech znajdziem y przeważnie cech y pozyt ywne t akie jak:


najczęściej po wtarzających się cech wymienian ych przez pracowników



silny stopień motywacji w pr acy. Swoje zadania uważają za trudne i wyma


zestaw cech.








na.





Urząd jest traktowany przez swoich pr acowników jako szczególnie trwałe


ją w sposób ak ceptowalny, staranny, nie jes t zagrożona, a Urz ąd daje r odzaj





_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30




udział w wywiadach indywidualnych, aby przy pomocy pi ęciu przymiotni


rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.





i męcząca. Można po wiedzieć, iż jest to bardzo dobry zestaw motywacyjny.







Można zatem przyj ąć, iż pracownicy kier ownict wa Urzędu maj ą relatywnie



zestaw cech.








na.











12 Cyt aty z indywidualn ych wywia dów pogłębionych z pracownikami UPRP z ebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.













silny stopień motywacji w pr acy. Swoje zadania uw ażają za trudne i wyma


zestaw cech.

5.5.2. Ocena at rakcyjności pracy







na.





Urząd jest traktowany przez swoich pracowników jako szczególnie trw ałe







_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.











12 Cytaty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli członkowie kierownictwa













zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.











12 Cytaty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.





i męcząca. Można powiedzieć, iż jest to bardzo dobry z estaw motywacyjny.










zestaw cech.








na.





Urząd jest traktowany przez swoich pracowników jako szczególnie trw ałe







_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.











12 Cyt aty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP z ebrano w Załączniku nr 3 do niniejs zego raportu.

_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.












Można zatem przyj ąć, iż pracownicy kier ownict wa Urzędu mają relatywnie



zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30





ków scharakteryzowali swoją pracę w Urzędzie. Wyniki pr ezentuje poniższy

rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli członkowie kierownict wa







rozwĳająca, daj ąca satysfakcję, niestandardowa. A dopier o w trzecim kręgu


są cechy umiark owanie negatywne: m ęcząca, żmudna, s tresująca.




zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli cz łonkowie kier ownict wa


Warto podkreślić, iż dwie najcz ęściej po wtarzające się cechy to: ciekawa








Można zatem przyj ąć, iż pracownicy kier ownict wa Urzędu mają relatywnie



zestaw cech.








na.

Podstawową pozyt ywną cechą pracy w UPRP jes t stabilność zatrudnienia











_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.












_30






rysunek.















zestaw cech.








na.











12 Cyt aty z indywidualn ych wywiadów pogłębionych z pracownikami UPRP zebrano w Za łączniku nr 3 do niniejs zego raport u.

_30






rysunek.


mówcami w wywia dach indywidualn ych byli cz łonkowie kier ownictwa


Warto podkr eślić, iż dwie najcz ęściej powtarzające się cechy to: ciek awa






najczęściej po wtarzających si ę cech wymienian ych przez pracowników

są cechy umiarkowanie ne gatywne: męcząca, żmudna, s tresująca.




zestaw cech.




pracy. Prowadząc badania zdecydowano si ę nie p ytać rozmówców wprost




na.












•

•

•

•

5 6 7 8

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

STREFA''POSZUKUJĄCEGO'OCHRONY'•

•

•

•

TWÓJ'POMYSŁ'MOŻE'BYĆ''TEŻ'WART'OCHRONY!'•

•

•

•

AKTUALNOŚCI'Szkolenia'UPRP'

Polskie'RED'DOTY'w'Łodzi''

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Pytanie:

Gdzie w procesie znajduje się

moment przyjęcia zgłoszenia?

Odpowiedź:

W ostatniej fazie usługi

świadczonej przez UPRP.

Misja UPRP

Pomagamy budować przewagę konkurencyjną przez

zapewnianie prawnej ochrony własności przemysłowej.

Naszą misję realizujemy poprzez nadawanie praw wyłącznych

oraz upowszechnianie wiedzy o korzyściach z nich wynikających.

Wizja UPRP

Urząd intuicyjnie kojarzony z innowacyjnością, wspierający

osiąganie korzyści z dobrych pomysłów.

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej

powołany został z misją realizacji głównych

celów, takich jak:

– orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności

przemysłowej (wynalazki,

wzory użytkowe, znaki towarowe, wzory

przemysłowe, topografie układów scalonych,

oznaczenia geograficzne);

– prowadzenie publicznie dostępnych

rejestrów zawierających informacje na temat

stanu prawnego przedmiotów własności

przemysłowej chronionych na terytorium

Polski na mocy przepisów krajowych.

BEFORE AFTER

Pomagamy budować przewagę

konkurencyjną przez zapewnianie

prawnej ochrony własności przemysłowej.

Realizujemy naszą misję poprzez nadawanie praw

wyłącznych oraz upowszechnianie wiedzy o

korzyściach z nich wynikających.

Koncentracja

na użytkowniku

pozwoliła nam myśleć

o UPRP „od zewnątrz

do wewnątrz”,

w kontekście wartości,

którą

Urząd dostarcza.

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

Jak w praktyce się do tego zabrać?

DEFINE.DISCOVER. DELIVER.DEVELOP.

*\ Zrozumieniewyzwania.Badania.Poszerzaniemyślenia.Poszukiwanie insightów.

*\ Ideacja.Strategiadziałania. Pierwszy prototyp.

*\ Testowanieprototypu.Definicja opcji.Budowa drugiego prototypu.

*\ Testy drugiegoprototypu.Budowa rozwiązaniafinalnego.Wdrożenie.

RAMYPROJEKTU.

PLAN DZIAŁANIA.

. .


RAMYPROJEKTU.

PLAN DZIAŁANIA.

. .





Wykorzystajcie mapę interesariuszy

do identyfikacji oraz zaplanowania,

które instytucje, osoby i miejsca są

zaangażowane w firmę.

Te, które mają najsilniejszy związek

z projektem powinny zostać

umieszczone bliżej środka,

a te z najsłabszym związkiem

na obrzeżach mapy.

słaby

związek

silny

związek

Mapa interesariuszy.

Przykład.

Przykład.

wybrani

interesariusze

Zbudujcie mapę interesariuszy

dla projektu. Wybierzcie Waszym

zdaniem 5 najważniejszych grup

interesariuszy, którzy powinni

być poddani dalszej analizie

w tym projekcie.

słaby

związek

silny

związek

Zadanie.

Czas: 20 min


RAMYPROJEKTU.

PLAN DZIAŁANIA.

. .





„Im częściej wymieniasz myśli z klientem,

tym jaśniejsze staje się to co robisz”

John Russell, Harley Davidson

Faza empatii, to sposób na zakorzenienie

się w potrzebach klienta. My w tym

projekcie realizowaliśmy:

Badania.

OBSERWACJA.

SHADOWING.

SERVICE

SAFARIS.

WYWIAD

KONTEKSTOWY.

ETNOGRAFIA. (także mobilna)

DZIENNIKI.

BLOGI

.

WARSZTATY

KO-KREATYWNE.

STANIE SIĘ

UŻYTKOWNIKIEM.

• Badania Mystery Client - pięć osób.• wcielili się oni w przedsiębiorców, którzy w różny

sposób kontaktowali się z UPRP. Zadaniem dwójki z nich było dowiedzieć się w jaki sposób mogą chronić własność intelektualną stworzoną w przedsiębiorstwie, a pozostałe trzy osoby udały się do UPRP w celu uzyskania informacji na ten temat.

• Shadowning• Shadowing przeprowadzono w 4 różnych

pokojach: Departament Zgłoszeń, Kancelaria, Informacja, Czytelnia

• Indywidualne wywiady pogłębione• Łącznie zostało przeprowadzonych 46

wywiadów pogłębionych:• 11 z pracownikami UPRP • 32 z klientami UPRP

Badania.

Poczytajcie, co ludzie mówili.


RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

Zdefiniujmy problem.


RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

procedury

przepisy

działy

projekty

finanse

cele

organizacja

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

Myślenie

„od wewnątrz

na zewnątrz”.

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

Myślenie

„od zewnątrz

do wewnątrz”.

PERSONA

- prosty sposób

na koncentrację

na użytkowniku.

Myślenie projektowe każe

nam zacząć do użytkownika…

doświadczenia

interakcje

punkty styku

procedury

systemy

ORGANIZACJA

Persona – narzędzie (element procesu).

MŁ. MECHANIK

KACPER GÓRNY, 22 „Lubię się wykazać,

zwłaszcza przed

kolegami z pracy”

Singiel. Od zawsze ciągneło go do samochodów. Wiedział, że chce iść do technikum

motoryzacyjnego i kształcić się na mechanika. W każde wakacje, pracował w warsztacie

aby zdobyć doświadczenie. Od roku pracuje w warsztacie Audi w Katowicach. Lubi

pracować ze starszymi mechanikami, którzy są dla niego kopalnią wiedzy. W perspektywie

2-3 lat myśli o wyjeździe do Niemiec. Trochę boli go niska pensja – 2 500 złotych brutto,

więc kiedy tylko może, bierze nadgodziny.

W czasie wolnym ściga się na gokartach i jeżdżi na rowerze. Kilka razy w roku bierze udział

w rajdach samochodowych jako pilot. Lubi rywalizację.

Głodny wiedzy. Lubi się uczyć, zwłaszcza gdy tą wiedzą może później

zaimponować kolegom z pracy. Preferuje szkolenia praktyczne, kiedy

może sam rozmontować części, naprawić problem - w taki sposób

najlepiej zapamiętuje nową wiedzę. Nie zawsze na szkoleniu można

jednak przećwiczyć naprawę.

Boi się, że nic nie zapamięta gdy tylko siedzi i słucha na szkoleniu,

Dodatkowo nie jest pewny jak Mistrz będzie go rozliczał z udziału w

szkoleniu.

Lubi mieć wszystko zaplanowane z wyprzedzeniem dlatego denerwuje

go, że do ostatniej chwili nie wie kiedy i na jakie szkolenie pojedzie.

Często wyjeżdza w nocy z Katowic aby dotrzeć na czas.

Chciałby móc zaimponować wiedzą starszym kolegom

i Mistrzowi. Lubi rywalizację, chciałby wiedzieć jak jego wyniki

z post testów plasują się na tle innych mechaników w Polsce.

Zastanawia się czy dla szefa byłby to argument za podwyżką

i awansem?

Chciałby aby rozwiązaywanie problemów podczas szkolenia

miały znamiona rywalizacji – np. która grupa pierwsza rozwiąże

dany problem?

W domu nie korzysta z laptopa , najczęściej czyta blogi i ogląda

materiały na komórce w drodze do i z pracy.

ZAWODOWY

MECHANIK.

GŁODNY

WIEDZY.

PRAGMATYK.

PRACUJE W

KATOWICACH.

2 500 BRUTTO. KINESTETYK.

LUBI

RYWALIZACJĘ.

Grupowa praca nad rozwiązywaniem konkretnych

problemów.

Możliwość wymiany doświadczeń z innymi.

Koncentracja na praktycznych aspektach szkolenia.

Praktyczne materiały ze zdjęciami krok po kroku.

Wprowadzenie elementów rywalizacji.

Większe zaangażowanie uczestników w szkolenie

(trener moderatorem).

Pakiet powitalny (informacja o możliwościach rozwoju).


DIAGNOSTA

JAN ZIELNY, 35 „Teoria a praktyka

dwa różne światy…”

Żonaty, ma dwoje dzieci. Żona pracuje w biurze, w tym samym salonie. Od dzieciństwa

zafascynowany motoryzacją i kolejnictwem. Dużo czyta, ogląda filmiki na You Tube, jeździ

na spotkania miłośników kolejnictwa. W weekendy majsterkuje i pracuje w ogrodzie. Lubi

znać się na rzeczy. Urodzony lider, ma posłuch w grupie. Od 8 lat pracuje w tym samym

salonie w Poznaniu, zna wszystko i wszystkich. Lubi brać pod swoje skrzydła młodych i

uczyć ich wszystkiego co potrafi. Na zarobki nie narzeka, chociaż gdy szykują się większe

wydatki bierze nadgodziny. Marzy mu się wizyta w fabryce Volkswagena w Niemczech.

Żyje pracą.

Szkolenia nie wnoszą dla niego nic nowego, czasami ma wręcz

wrażenie, że wie więcej niż prowadzący. Tym bardziej, że szkolenia

to często powtórzenie materiałów dostępnych na GTO. Najwięcej

problemów w salonie jest z elektroniką i brakuje mu szkoleń z tego

obszaru, nie ma również szkoleń eksperckich na jego poziomie.

Raz w tygodniu jest w GTO, na bieżąco sprawdza sobie szkolenia.

Zawsze robi pre-test i dokładnie czyta wszystkie materiały ze szkoleń.

Uczy się też dużo samodzielnie, śledzi nowinki. Denerwuje go, że na

szkolenia przychodzi dużo nie przygotowanych osób, które

przeszkadzają innym. Sam, nawet gdy przyjeżdzał na szkolenia bardzo

zmęczony, zawsze starał się uważać.

Potrzebuje szkoleń z nowości, problemów w serwisie i ciężkich

kwestii. Chciałby mieć więcej kontaktu z osobami z działu

techniki, które są praktykami. Chciałby aby trenerzy

przygotowywali plan szkolenia w oparciu o bieżące problemy

w salonach. Zna swoją ścieżkę, ale przez długi czas nie

wiedział, że może się sam przez GTO zgłaszać na szkolenia.

Lubi szkolenia połączone z jazdami testowymi takie jak

szkolenie Passat - tego mu naprawdę brakowało wcześniej jak

wychodziły nowe modele aut.

Materiały ze szkolenia chciałby dostawać drogą elektroniczną,

tak, żeby zawsze móc do nich zajrzeć ,nawet przez komórkę.

LIDER. 9 LAT W

SALONIE.

ANALITYK.

POZNAŃ.

LUBI UCZYĆ. ANALITYK.

MIŁOŚNIK

KOLEJNICTWA.

Możliwość zgłaszania pytań przed szkoleniem.

Dostęp do ekspertów na szkoleniu.

Prowadzenia szkolenia przez trenerów obeznanych z

praktycznymi aspektami.

Odpowiedni poziom wiedzy uczestników - obecność na

szkoleniu tylko po zaliczeniu

pre-test

Praca na trudnych i niestan-dardowych problemach.

Szkolenia dla ekspertów.

Moderacja wymiany wiedzy podczas szkolenia.

Dostęp do najnowszej wiedzy.


KLIENT

Obszary

frustracji

Job to

be done

Pożądane

korzyści

Greenhat / Identyfikacja Wizualna / rozwinięcia + koszulka / 01www.brandburg.pl



Poszukiwanie propozycji wartości.

KLIENT

Źródło: www.businessmodelgeneration.com

PROPOZYCJA WARTOŚCI

Produkty

i usługi

Generatory

korzyści

Reduktory

niedogodności

Korzyści

Niedogodności

Praca do

wykonania

Źródło: Value Proposition Canvas,

Aleksander Osterwalder

Propozycja wartości jest odpowiedzią na potrzebę.

UŻYTKOWNIK

Każda grupa stworzy dwie persony,

wykorzystując narzędzie.

Nie musicie pisać. Rysujcie Wasze

myśli. Chodzi o to, byście dobrze

zrozumieli klienta.

Spointujcie to jedną propozycją

wartości dla tego użytkownika.

Zadanie.

Czas: 30 min

Cały czas jesteśmy w drugiej fazie projektu.


RAMY

PROJEKTU.

. .DEFINE.DISCOVER. DELIVER.DEVELOP.

RAMY

PROJEKTU.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

PLAN

DZIAŁANIA.

Jakość usług ocenia się

przez różnicę między sposobem ich

świadczenia a oczekiwaniami Klientów.

Korzystanie z usług jest

rozłożone w czasie i ten czas

ma znaczenie zarówno dla

oczekiwań jak i dla wrażeń.

OSADZENIE W CZASIE

Człowiek doświadcza usługi

w różnych punktach kontaktu i

one także zostawiają określone

wrażenie.

PUNKTY INTERAKCJI

+

Logika projektowania usług.

Źródło: Managing the co-creation of value, Adrian F. Payne & Kaj Storbacka & Pennie Frow

Procesy

klienta

Procesy

dostawcy

Procesy

interakcji

UCZENIE SIĘ PRZEZ KLIENTA

DOŚWIADCZENIA WYNIKAJĄCE Z RELACJI

emocje poznanie zachowanie

PROJEKTOWANIE OBSZARÓW WSPÓŁ-TWORZENIA I BUDOWANIA RELACJI

szanse na

współtworzenie wartościplanowanie

wdrożenie

i pomiar efektów

UCZENIE SIĘ PRZEZ ORGANIZACJĘ

Jeden slajd nieco bardziej teoretyczny.

Każda grupa stworzy mapę ścieżki

klienta, definiując wszystkie fazy, które

nasz klient musi przejść,

żeby uzyskać ochronę patentową.

Skoncentrujcie się w pierwszej

kolejności na definicji kroków

w ścieżce klienta.

W kolejnym kroku ustalcie emocje,

których nasz klient doświadcza

na każdym z tych kroków.

Zadanie.

Czas: 45 min

No, to zdefiniujmy, gdzie naprawdę leży problem.


RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

Zadanie.

Każdy indywidualnie pisze definicję

problemu, który chce rozwiązać

w tym projekcie. Skoncentrujcie się na

mapie ścieżki klienta. Niech ten

problem wynika z niej.

Pokażcie sobie wzajemnie

zdefiniowany problem. Zbudujcie

wspólną definicję problemu, który

rozwiązujecie.

Czas: 3 min

Czas: 15 min

Stwórzmy pomysł, jak powinno to działać.


RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

Brainstorming.

Każdy indywidualnie pisze na pięciu różnych

karteczkach pięć pomysłów, co powinno być

zrobione, żeby rozwiązać ten problem.

Przedstawcie sobie wzajemnie te pomysły.

Pogrupujcie je w grupy pomysłów podobnych.

Poukładajcie te pomysły na mapie ścieżki

klienta i sprawdźcie, które etapy tak naprawdę

poprawiacie.

Zweryfikujcie, czy te pomysły niwelują

wszystkie obszary niskiej satysfakcji

użytkownika.

Ustalcie wspólną wizję usługi.

Zadanie.

Czas: 30 min

Wizja, wizją, ale to

prototyp, sprawdzi,

czy podobnie myślicie.

Funkcja

Look & Feel

Wdrożenie

Integracja

Jaka jest rola prototypu?Pokazanie prototypu w kontekście.

Czy i jak to będzie działało od strony operacyjnej/technicznej?Weryfikacja możliwości wdrożeniowych.Jakie elementy, o czym należy myśleć.Przed ćwiczeniem powiedzieć o narzędziach.

Interakcje użytkownika z prototypem.Jak użytkownik będzie się czuł korzystając z rozwiązania?

Prototyp = eksperymentowanie, nie zgadywanie.

Storyboard.

Paper prototyping.

Makieta aplikacji.

Cardboard prototyping.

Wizard of Oz.

Role playing.

Service origami.

Zastanówcie się wspólnie jak ta usługa powinna

wyglądać. Zbudujcie makietę

usługi. Posługujcie się figurką LEGO jak

żywym człowiekiem, tym który korzysta

z usługi i tym, którego spotyka w trakcie

korzystania z usługi.

Zadanie

Czas: 45 min



RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

Testowanie prototypów.

Skuteczne testowanie prototypu

> Pozwól użytkownikowi myśleć na głos i nagrywaj to.

> Filmuj wykorzystanie i interakcje z prototypem.

> Notuj komentarze.

> Zadaj dodatkowe pytania po zakończeniu testu.

> Zapytaj „dlaczego” aby zrozumieć przyczyny problemów.

> Priorytetuj feedback.

> Dokumentuj jak Twój prototyp się zmienia

(może trzeba będzie wrócić do wcześniejszych rozwiązań).

Skuteczne testowanie prototypu.

> Zrób więcej niż jeden prototyp.

> Przetestuj sam prototyp zanim dasz go użytkownikowi.

> Testuj prototyp z grupą docelową.

Na co uważać?

> Zbyt dopracowane prototypy.

> Overpromise.

> Przekonanie, że jest to finalny projekt.

> Poczucie, że jest to strata pieniędzy.

> Długi czas tworzenia prototypów.



RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

Przygotowanie wdrożenia.

LINIA WIDOCZNOŚCI

Service Blueprint.

ORGANIZACJA

UŻYTKOWNIK

Podsumowując.


RAMY

PROJEKTU.

PLAN

DZIAŁANIA.

. .

*\ Zrozumienie

wyzwania.

Badania.

Poszerzanie

myślenia.

Poszukiwanie

insightów.

*\ Ideacja.

Strategia

działania.

Pierwszy

prototyp.

*\ Testowanie

prototypu.

Definicja opcji.

Budowa drugiego

prototypu.

*\ Testy drugiego

prototypu.

Budowa

rozwiązania

finalnego.

Wdrożenie.

Żeby zakończyć proces sukcesem…

Żeby zakończyć proces sukcesem…

Ustal na początku cele oraz KPI i przez cały

czas koncentruj uwagę na ich realizacji.

Włącz w proces użytkowników.

Zaangażuj organizację w tworzenie rozwiązań.

Jak najszybciej przejdź do fazy prototypowania

i testowania rozwiązań.

Stale rozwijaj powstałe koncepty.


(School of Form)

Działajmy!

Rafał Kołodziej

[email protected]

Projektowanie usług / Service Design

Business

Transcript of Projektowanie usług / Service Design