Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie

BEZPŁATNY WEBINAR (1g13)

01/10/2013

INWESTORZY I MENEDŻEROWIE:wspólna strategia, która prowadzi do sukcesu

Jak planować, finansować i zarządzać

przyszłością swojej firmy

WITAMY !

Inwestorzy i Menedżerowie: wspólna strategia- 2

Od ponad 17 lat zajmuję się zarządzaniem polskimi firmami o profilu produkcyjnym i handlowym.Klucz mojego sukcesu zawodowego to: metody pracy skierowane na wyniki, zgrane zespoły, programy produkcyjne ambitne ale realne, marketing skierowany na zadowolenie klienta.Moje narzędzia: innowacje, profesjonalność, negocjacja, systemy zarządzania na podstawie Lean Manufacturing, Six-Sigma i Total Quality Management, dostawy just-in-time.

[email protected]@solint.pl

SOLINT-ENIAC Sp. z o.o. ul.Wojkowicka 14a 41-150 CZELADŹ

Fabrizio Rotunno

Specjalista Inżynierii i

Zarządzania procesami

przemysłowymi

Ponad 20 lat istnienia na rynku polskim

[email protected] się technologią

przetwarzania danych. Mamy własny pakiet oprogramowania do

zarządzania firmą. Oferujemy kompleksowe usługi: dobór systemu

informatycznego, wdrażanie systemów informatycznych,

personalizacja uruchamianych produktów wg wytycznych klienta,

doradztwo w zakresie doboru i zakupu sprzętu komputerowego

usługi outsourcingu – przetwarzanie danych klienta na posiadanych

serwerach

mailto:[email protected]

O czym będzie ten webinar ?


Dlaczego nie uzyskujemy od razu wyników z naszej inwestycji ?… czy nasze plany zostały sprawdzone pod względem możliwości ich realizacji ?

Często możemy być nieświadomi naszego rozwoju jeżeli ustalimy nasze cele operacyjne za wysoko, lub nie dopasujemy naszych zasobów i naszych procesów do tych celów.

Dlaczego, mimo naszych starań, nie udaje się nam konsolidacja naszych wyników ?…czy nasze podejście do zmian idzie ku formalizacji sprawdzonych planowanych działań ?Często musimy zarządzać wielokrotnie procesem zmian, wyłącznie ze względu na fakt, iżsatysfakcjonują nas wyniki które rozwiązują natychmiastowo (ale jednorazowo) problemy.

Dlaczego czujemy, że działamy wyłącznie pod presją klienta ?… czy dokonaliśmy analizy sił, słabości, możliwości i zagrożeń naszej działalności ?

Często uważamy, że świat ma się dostosować do nas a nie odwrotnie: perspektywa klienta jeż jednakważniejsza niż perspektywa dostawcy.

Dlaczego entuzjazm naszego zespołu nie jest już taki jak kiedyś ?… czy mamy nadal coś co jest dla nas wyzwaniem ?

Często brakuje nam zaangażowania, szczególnie jeżeli od dawna robimy nudne doskonałe rzeczy.

Przedsiębiorczość buduje przyszłość


Podstawy opłacalności inwestycji- Dobry pomysł

- Dyspozycyjność środków do inwestycji (własny kapitał, obcy kapitał)- Akceptowalny okres zwrotu (kalkulowany DYNAMICZNIE: NPV lub IRR)

- Świadome zarządzanie zasobami pieniężnymi

- Dobre środowisko pracy- Dyspozycyjność zasobów ludzkich- Akceptowalny okres zapewnienia potrzeby klienta i pracowników- Świadome zarządzanie zasobami ludzkimi

Dobry przedsiębiorca skazany na stratę… (przykład 1)


- Artykuł wyposażenia który do tej pory nie został nigdy wprowadzony w Polsce- Koncern międzynarodowy obecny na wszystkich rynkach Państw UE

- Natychmiastowy zwrot (standard produkcyjny już stworzony dla innych krajów)- Filia producenta w Polsce (zarządzanie bezpośrednie finansami)

- Zgrany zespół handlowców- Sztywna polityka wynagrodzeń- Brak dostosowania się do zmian technicznych sugerowanych przez klienta- Zatrudnienie kolejnych handlowców aby wyrównać brak obrotów

Słaby przedsiębiorca skazany na stratę… (przykład 2)


- Urządzenia elektroniczne o parametrach niższych niż konkurencja w Polsce- Firma mająca międzynarodowy obszar handlowy i z mocną pozycję we własnym kraju

- Dłuższy okres zwrotu (standard stworzony dla swojego kraju nie pasujący do Polski)- Filia producenta w Polsce (zarządzanie bezpośrednie finansami)

- Zgrany zespół handlowców- Stosunkowo lepsze wynagrodzenia niż konkurencja- Polityka cenowa przychylna wobec potencjalnych klientów- Nowoczesne metody zarządzania handlem

Przedsiębiorczość buduje przyszłość


Planowanie inwestycji wymaga świadome przewidywanie zasobów ludzkich i materialnych aby metody i procesy wdrożone przez menedżerów sprawdziły się w firmie

Zarządzanie wymaga świadomego kierowania zasobami ludzkimi i materialnymi poprzez metody i procesy do wdrożenia zgodne z wizją inwestorów dla firmy

Budujemy przyszłość na naszych doświadczeniach


Dlaczego, mimo naszych starań, nie udaje się nam konsolidacja naszych wyników ?…czy nasze podejście do zmian idzie ku formalizacji sprawdzonych planowanych działań ?Często musimy zarządzać wielokrotnie procesem zmian, wyłącznie ze względu na fakt, iżsatysfakcjonują nam wyniki które rozwiązują natychmiastowo (ale jednorazowo) problemy.

Takie podejście jest wynikiem powtarzania „sprawdzonych czynów”mimo, że sytuacja z którą mamy do „czynienia” jest codziennie inna

i że możemy sprawdzić nasze rozwiązania tylko jednorazowo.

Lepiej więc korzystać z tej świadomości (z naszego doświadczenia)i skupić się na przygotowanie się do następnych zmian

co jest naszą przyszłością.

Jakim podejściem dochodzimy do zarządzania ?


Początki industrializacji

Koncerny

Model harwardzki

Cluster

Łańcuch dostaw

Kluczowe kompetencjeStrategia neuronowa

Syntropia



Źródło: opracowania i integracje autora na podstawie refleksji Piotra Banaszyka- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008

Opis Okres czasowy

Kompetencje menedżera Rodzaj strategii przedsiębiorstw

Problemystrategiczne

«początki industrializacji»

Do 1950 Specjalistyczne (ekspert w swojej dziedzinie)

Poziome (wszystko pod kontrolą jednej osoby)

Ograniczenie popytu, brak możliwości całkowitej kontroli procesów

«koncerny» Lat ’50 Ogólne (ekspert w zarządzaniu strukturą oddziałów i zakładów)

Pionowe (hierarchiakompetencji, struktura piramidalna)

Efektywność: brak wspólnej wizji procesów na każdym etapie

«model harwardzki» Lat ‘60 Strategiczne (ekspert w planowaniu rozwoju koncernu)

Poziome i pionowe (konglomeracje pokrewne zarządzane z podejściem jednolitego zakładu)

Współdziałaniepomiędzy jednostkami (konglomeracjami)

«cluster» Lat ‘70 Administracyjne (ekspert w zarządzaniu zasobami danego centrum kosztów i/lub sprzedaży)

Lateralne (konglomeracje zróżnicowane z podejściem zarządzania swoimi zasobami)

Alokacji zasobów i ich obiektywna ocena



Źródło: opracowania i integracje autora na podstawie refleksji Piotra Banaszyka- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008

Opis Okres czasowy

Kompetencje menedżera Rodzaj strategii przedsiębiorstw

Problemystrategiczne

«łańcuch dostaw» Lat ‘80 Logistyczne (ekspert w zarządzaniu przepływami zasobów w swoim dziale)

Pionowe koncentracje (organizacja i zarządzanie przepływami w przedsiębiorstwie)

Kooperacja z dostawcami (w tym również wewnętrznymi) i klientami

«kluczowe kompetencje»

Lat ‘90 Kontrolne (ekspert w znalezieniu i zarządzaniu kluczowymi wskaźnikami procesów)

Pionowe i poziome koncentracje (sieć działów zarządzanych zespołami pracy zawołanymi pod konkretnym problemem)

Lojalność, zaufania, brak kontaktu z codziennością

«strategianeuronowa»

Lat 2000-2010

Coaching (ekspert w zarządzaniu potencjałem innowacyjnym zasobów ludzkich)

Lateralne współpracy i rywalizacji (sieć działów i osób zajmujących się reinżynieryzacją procesów i produktów)

Raporty personalne, niekontrolowane zmiany w procesach

«syntropia» Dzisiaj Leadership (ekspert w zarządzaniu zmianami)

Promieniowe (działy i osoby które podzielają się informacją i rozwojem)

Do sprawdzenia

Podejście już nieodpowiedne (przykład 3)


ClusterAdministracyjne (ekspert w zarządzaniu zasobami danego centrum kosztów i/lub sprzedaży)

Kompetencje menedżera

- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy

- Dyrektor handlowy poinformuje zarząd, że turnover Spółki ma się zwiększyć o 50%, a zysk z poziomu 10% do 15% pod warunkiem zatrudnienia kolejnych dwóch

handlowców;

- Dyrektor finansowy poinformuje zarząd, że zobowiązania Spółki nie pozwalają na zatrudnienie kolejnych osób jeżeli trzeba zwiększyć zakupy materiałów o 50%;

- Dyrektor Produkcji poinformuje zarząd, że potrzebne jest zatrudnienie kolejnych 10 operatorów maszyn aby powiększyć produkcję o 50%;

- Dyrektor Logistyki poinformuje…., Dyrektor Jakości poinformuje… itd..

Podejście już nieodpowiedne (przykład 3)




- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy- Dyrektor handlowy poinformuje zarząd, że turnover Spółki ma się zwiększyć o 50%, a zysk z poziomu 10% do

15% pod warunkiem zatrudnienia kolejnych dwóch handlowców;- Dyrektor finansowy poinformuje zarząd, że zobowiązania Spółki nie pozwalają na zatrudnienie kolejnych osób

jeżeli trzeba zwiększyć zakupy materiałów o 50%;- Dyrektor Produkcji poinformuje zarząd, że potrzebne jest zatrudnienie kolejnych 10 operatorów maszyn aby

powiększyć produkcję o 50%;- Dyrektor Logistyki poinformuje…., Dyrektor Jakości poinformuje… itd..

- Czy ktoś z tych menedżerów nie wykonuje sumiennie swojej roli ? Ależ skąd ?!: zgodnie z ich rolą zarządzają swoim centrum kosztu/sprzedaży !

- Czy proces decyzyjny jest łatwiejszy dla Zarządu/Inwestora ? Raczej nie: każda decyzja budzi niezadowolenie i konflikt pomiędzy działami firmy !

Podejście proponowane (przykład 3)


Leadership (ekspert w zarządzaniu zmianami)


- Firma ma powiększyć swoją produkcję o 50% w ciągu 6 miesięcy- Jest to zmiana która ma zdecydowany wpływ na zarządzanie przyszłością całej firmy i

każdego jej działu osobno;- Zarząd promuje stworzenie Zespołu Projektowego, do którego będą wybrane osoby z

każdego działu firmy;- Zespół projektowy mianuje swojego leader’a, który ma za zadanie skierowanie

wkładu informacji i sugestii ze strony członków zespołu projektowego do misji firmy, biorąc pod uwagę ogólną wizję inwestorów i przygotowując strategię zarządzania

zmianą;- Wynikiem pracy zespołu projektowego jest WSPÓLNA DECYZJA o ŚWIADOMYM

KORZYSTANIU z możliwości rozwoju ale w poziomie zwiększenia produkcji nie większy niż 35 % w ciągu 6 miesięcy.

Syntropia

Rozwój działu przez rozwój firmy (przykład 3)




Leadership (ekspert w zarządzaniu zmianami)

Kompetencje menedżeraSyntropia

Budujemy doświadczenia poprzez świadomością


Dlaczego czujemy, że działamy wyłącznie pod presją klienta ?

… czy dokonaliśmy analizy sił, słabości, możliwości i zagrożeń naszej działalności ?

Często uważamy, że świat ma się dostosować do nas a nie odwrotnie: perspektywa klienta jeż jednakważniejsza niż perspektywa dostawcy.

Zarządzamy wartością: dla kogo ?


Każdy z naszych stakeholder’ów ma prawo spodziewać się wyników…… problem w tym, że każdy z nich ma swoją perspektywę/swój punkt widzenia.

Nikt nie chce dostać czegoś co nie uważa za potrzebne.Dlaczego nasz klient miałby inaczej podchodzić do tego tematu?

Perspektywa klienta (w tym również wewnętrznego) zawsze jest mocniejsza niżperspektywa dostawcy (w tym również wewnętrznego).

A często nie zastanawiamy się jak klient patrzy na wartości którymi zarządzamy.

Jak by wyglądała nasza praca jeżeli dostęp do zasobów byłby nieograniczony ibezpłatny ? To marzenie…

A dlaczego nasz klient miałby marzyć o czymś innym niż my ?

Warto, więc mieć świadomość jakie są nasze silne i słabe strony, kogosatysfakcjonujemy a komu przeszkadzamy naszą działalnością.

Wykonujemy tzn. SWOT Analysis (Strenght Weakness Opportunities Threats)

Jak (prawie) zepsuć własny biznes (przykład 4)


Firma handlowa „X” z doświadczeniem (sprzedaż i montaż wtryskarek)Klient „Y” wycofuje się z biznesu i firma „X” dostanie wtryskarki na pokrycie długu.

Firma „X” proponuje się jako dostawca dla klientów firmy „Y”:W sumie do tej pory… zajmowała się wtryskarkami, więc je zna doskonale, a byli

pracownicy firmy „Y” są do dalszej dyspozycji i można ich zatrudniać.

Po pewnym czasie, okazuje się, że wtryskarki są zawsze sprawne……ale produkcja i tak stoi, ze względu na brak materiału.

Jak (prawie) zepsuć własny biznes (przykład 4)


Jakie moje propozycje dla tego przedsiębiorcy ? …niektóre, oczywiście…

- Analiza mocnych stron firmy „X”: znajomość maszynwykorzystać z atut posiadania lepszego utrzymania ruchu

- Analiza słabych stron firmy „X”: brak doświadczenia w produkcji zatrudnić delegowanego dyrektora zakładu

- Analiza możliwości firmy „X”: proponować się jako poddostawca dla innych klientów „tradycyjnych”

- Analiza zagrożeń firmy „X”: konkurencja ma koszty uruchomienia produkcji już zamortyzowane

Świadomość buduje entuzjazm


Dlaczego entuzjazm naszego zespołu nie jest już tak jak kiedyś ?

… czy mamy nadal coś co jest dla nas wyzwaniem ?

Często brakuje nam zaangażowania, szczególnie jeżeli od dawna robimy nudne doskonałe rzeczy.

Tradycyjny sposób wprowadzenia nowych wezwań


Nikt nie chce robić rzeczy nieznanych…… ale również nikt nie robi chętnie ciągle tego samego.

Dlatego wprowadzimy nowe wezwania produkcyjne, handlowe, organizacyjne, itd.

0,000

0,500

1,000

1,500

2,000

2,500

maj11

lip11

wrz11

lis11

sty12

mar12

maj12

lip12

wrz12

lis12

sty13

mar13

maj13

lip13

wrz13

lis13

sty14

mar14

maj14

lip14

wrz14

lis14

sty15

mar15

stopień zaangażowania zasobów ludzkich

Taki jest efekt jeżelistaramy się wprowadzićzmiany kiedy one są jużkonieczne.

Zaangażowanierośnie.

Wprowadzenie entuzjazmu za wezwanie


0,000

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

maj11

lip11

wrz11

lis11

sty12

mar12

maj12

lip12

wrz12

lis12

sty13

mar13

maj13

lip13

wrz13

lis13

sty14

mar14

maj14

lip14

wrz14

lis14

sty15

mar15

stopień zaangażowania zasobów ludzkich

Ciągłe wezwania budują ciągłe zaangażowanie…… więc entuzjazm robienia czegoś jeszcze niedoskonałego.

Wystarczy wzbudzić to zaangażowanie trochę wcześniej.

Taki jest efekt jeżelistaramy się wprowadzićzmiany kiedy jeszcze nieosiągneliśmy szczytu zpoprzedniego wezwania.

Zaangażowanie/kapitał intelektualny/wyniki produkcyjne/wyniki handlowerosną DUŻO SZYBCIEJ.

Rozwój produktu/procesu/osobistyWartość produkcji/kapitału intelektualnego

Wprowadzenie entuzjazmu za wezwanie


Ale nie zmiana dla samej zmiany…

0,000

0,500

1,000

1,500

2,000

2,500

maj11

lip11

wrz11

lis11

sty12

mar12

maj12

lip12

wrz12

lis12

sty13

mar13

maj13

lip13

wrz13

lis13

sty14

mar14

maj14

lip14

wrz14

lis14

sty15

mar15

stopień zangażowania zasobów ludzkich

Rozwój produktu/procesu/osobistyWartość produkcji/kapitału intelektualnego

Potrzebne są wskaźniki wczesnego spadku zainteresowania i zarządzanie nimi.

Entuzjazm zachęca do przedsiębiorczości


0,000

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

maj11

lip11

wrz11

lis11

sty12

mar12

maj12

lip12

wrz12

lis12

sty13

mar13

maj13

lip13

wrz13

lis13

sty14

mar14

maj14

lip14

wrz14

lis14

sty15

mar15

stopień zaangażowania menedżera

Ciągłe wezwania są iskrami dla naszej chęci inwestycji/rozwoju…… jak również budzą chęć zarządzania nimi.

Pod warunkiem świadomego podejścia.. .

Dla menedżeranajlepszym wyzwaniemjest czuć kiedy powinnosię znaleźć… następnewyzwanie.

Przedsiębiorczość irozwój rosną DUŻOSZYBCIEJ.

PDCA dla Inwestorów i Menedżerów


przedsiębiorczośćwizjaPLAN

doświadczeniedziałalność

DO

świadomośćmisja

CHECK

entuzjazmstrategia

ACT

Dziękujemy za uwagę…


Fabrizio Rotunno

Specjalista Inżynierii i

Zarządzania procesami

przemysłowymi

Od ponad 17 lat zajmuję się zarządzaniem polskimi firmami o profilu produkcyjnym i handlowym.Klucz mojego sukcesu zawodowego to: metody pracy skierowane na wyniki, zgrane zespoły, programy produkcyjne ambitne ale realne, marketing skierowany na zadowolenie klienta.Moje narzędzia: innowacje, profesjonalność, negocjacja, systemy zarządzania na podstawie Lean Manufacturing, Six-Sigma i Total Quality Management, dostawy just-in-time.

[email protected]@solint.pl

SOLINT-ENIAC Sp. z o.o. ul.Wojkowicka 14a 41-150 CZELADŹ

Ponad 20 lat istnienia na rynku polskim

[email protected] się technologią

przetwarzania danych. Mamy własny pakiet oprogramowania do

zarządzania firmą. Oferujemy kompleksowe usługi: dobór systemu

informatycznego, wdrażanie systemów informatycznych,

personalizacja uruchamianych produktów wg wytycznych klienta,

doradztwo w zakresie doboru i zakupu sprzętu komputerowego

usługi outsourcingu – przetwarzanie danych klienta na posiadanych

serwerach

…A PROSIMY O PYTANIA.

mailto:[email protected]

Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie

Business

Transcript of Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie