Nie boję się działać w Grupie - BPS · grupy bps WSPÓLNycH SI ... – Kiedyś nasz region...

1

Rok na giełdzie! Pierwsza rocznica debiutu Centrum Finansowego Banku BPS S.A. na NewConnect.

Zajęcie rachunków bankowych – czy komornik powinien zapłacić?

Grzybowska 81 już gotowa

ISSN 1427-8162 Nr 6/2012 lIStoPAdISSN 1427-8162 Nr 1/2013 StyczEŃ

magazyn grupy bpsBANK

WSPÓLNycH SIŁ

Osiemnastu uszczęśliwionych marzycieli w ramach akcji „Najbliżej ludzi”

Sukces z bankiem. Pieniądze jak kompost – rozmowa z Mariuszem Spychałem

Quebec-Bruksela. Józef Myrczek, Prezes zarządu Śląskiego Banku „Silesia” w Katowicach

Osiemnastu uszczęśliwionych marzycieli

Sukces z bankiem Pieniądze jak kompost – rozmowa z Mariuszem Spychałem

Nie boję się działać w Grupie

Rozmowa ze Zbigniewem Baryłą, Prezesem Zarządu Banku Spółdzielczego w Jarosławiu

2 BANK WSPÓlNYCH SIŁ magazyn grupy bps

3

Temat numeru 4 Nie boję się działać w Grupie 6 Dziewięciu wspaniałych! 10 Banki wyróżnione w konkursie Wydarzenia 14 Quebec – Bruksela 17 Uczyli wspólnego działania 17 Nagrody za nowoczesność 18 Osiemnastu uszczęśliwionych

marzycieli 21 Banki Spółdzielcze grają

z Orkiestrą

Nasza Grupa 23 Pracownicy potrzebują wiedzieć 26 Nowi Prezesi Banków

Spółdzielczych Co w prawie piszczy 28 Odpowiedzialność spółki

przekształconej (część II)

Gospodarka pod lupą 30 Obligacje po CRD IV 31 Wartość ekonomiczna banku

w zarządzaniu ryzykiem

Co? Gdzie? Kiedy? 32 Szkolenia realizowane przez

fundację Rozwoju Bankowości Spółdzielczej

Giełdowy monitor 34 Co czeka inwestorów w roku

2013? Sukces z Bankiem 35 Pieniądze jak kompost

Nasze Zrzeszenie

Wieści z Banków Spółdzielczych 37 W gronie najlepszych 37 Piątka w setce 37 Pomagają zdobywać wiedzę

Rozwijamy się38 Strategia daje efekty38 Wyższy standard w Nisku38 Motorower za adres Bliżej ludzi39 Szósta edycja – szósty triumf 39 Bankowcy śpiewali kolędy39 Sołtys z Cichego 39 Bank Spółdzielczy w Limanowej

Interaktywnie bawiąc – edukuje

Edukacja40 Zarządzanie różnorodnością42 Mocne strony w sprzedaży usług

i produktów

Bank Spółdzielczy na świecie 44 Hiszpańskie banki spółdzielcze

odporne na kryzys Kultura biznesu46 Urlop równie ważny jak praca

Media o nas


WSPÓlNYCH SIŁ

Magazyn bezpłatny, Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów.

SEKRETARIAT REDAKCJIAgnieszka Barbrich Ewelina Jasińska tel. 22 539 53 32Kontakt z redakcją: [email protected]

KOREKTA

Ewa Cichocka Biuro Reklamy i PR

PRODUKCJA

Drukarnia Db Print Polska

WYDAWCABank Polskiej Spółdzielczości S.A.ul. Płocka 9/11b 01–231 Warszawa

REDAKCJA

Biuro Reklamy i PRfirstPage Publishing

OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP

firstPage PublishingStudio Ling Brett

spis treści

Banki Spółdzielcze grają z Orkiestrą – s. 21

Osiemnastu uszczęśliwionych marzycieli – s. 18

Pieniądze jak kompost – s. 35


WSPÓlNYCH SIŁ


Nie było Pana na wręczeniu nagród. Dlaczego?

– Zwycięstwo było dla mnie zaskocze-niem. Nie wiedziałem, że w konkursie zajęli-śmy I miejsce i zdobyliśmy tytuł Superlidera. Gdybym wiedział, na pewno na wręczeniu nagród byłbym obecny. Nawiasem mówiąc, uważam, że Zgromadzenie Prezesów powin-no odbywać się raz w roku, bo zbyt częste spotkania tracą na znaczeniu. Pod uwagę po-winniśmy brać także koszty organizacyjne.

Jak zostaje się Superliderem i od czego za-leży zwycięstwo?

– Nie stało się to przypadkiem. Wcześniej trzykrotnie zdobywaliśmy tytuł Lider Zrze-szenia. Również trzy razy otrzymaliśmy od „Nowin”, największej regionalnej gazety, tytuł Lider Regionu w kategorii bankowość i finanse. W ubiegłym roku w rankingach „Rzeczpospolitej” i „Gazety Bankowej” Bank Spółdzielczy w Jarosławiu był naj-lepszym Bankiem Spółdzielczym. Sukces to oczywiście także zasługa pracowników. Mamy dość młodą kadrę. Średnia wieku około 30 lat, no i oczywiście większość pra-cowników to kobiety.

Kobiety są lepsze?– Panie mają więcej cierpliwości do

żmudnej bankowej pracy, odpowiednie po-

dejście do klienta, a także do pieniędzy. Co ważne, niemal 90% pracowników ma wyż-sze wykształcenie. We współpracy z Fun-dacją Rozwoju Bankowości Spółdzielczej i Szkołą Bankową w Lublinie organizuje-my też szkolenia dla pracowników. Rocz-nie to nawet kilkadziesiąt szkoleń.

Jest jakiś przepis na sukces?– Po prostu mamy bardzo dobre kapitały

(ponad 99% to kapitały zapasowe), bardzo dobrą jakość portfela kredytowego (kredy-ty zagrożone to ok. 1%), wysoką efektyw-ność działania (wskaźnik zwrotu z kapi-tałów w ostatnich latach to 20–25%) oraz stosunkowo dużą liczbę obsługiwanych ra-chunków. Nasze placówki są nowocześnie urządzone, funkcjonalne, z parkingami, a obsługa jest sprawna i uprzejma. Staramy się, aby procedury były proste i przyjazne, a produkty tanie, ale też dostosowane do potrzeb klientów z obsługą przez internet. Klienci lubią negocjować i kiedy udaje im się trochę obniżyć prowizję lub opłaty, mają satysfakcję i czują się potraktowani indywidualnie. My to wiemy, dlatego jeste-śmy elastyczni i skorzy do negocjacji oraz do szybkiego podejmowania decyzji. Tego nie ma w bankach komercyjnych i także dzięki temu zdobywamy nagrody.

Ale banki komercyjne też odnoszą sukcesy…

– Działają bardziej profesjonalnie i znacznie więcej wymagają od pracowni-ków. Wydają duże środki na promocję oraz budowę rozpoznawalności i silnej, dobrze kojarzącej się marki. My chyba tego nie do-ceniamy, tymczasem w ten sposób buduje się lojalność klientów i ułatwia im wybór właściwego banku.

Czy region, w którym działa Bank, pomaga osiągać wyniki?

– Kiedyś nasz region komercja nazywała depozytowym, bo łatwiej było pozyskać de-pozyty. Sprzedaż kredytów jest większa na północy czy w centrum Polski. Wojewódz-two podkarpackie to akurat jeden z najbied-niejszych regionów w Polsce. Tutaj zarabia się średnio ok. 3000 zł brutto, jest duże bez-robocie, trudno więc osiągać wysokie wy-niki. Sprzedajemy kredyty z niższą marżą niż w bogatszych rejonach. Jeszcze kilka lat temu wielu naszych klientów wyjeżdżało do pracy za granicę. Mieli zarobić i wrócić, więc swoje zarobki przysyłali na konta w naszym Banku. Brali też kredyty i budowali w Polsce domy. Ale nie wracają. Przestają przesyłać pieniądze i budować. Tymczasem w naszym regionie praktycznie nie ma pracy. Najwięk-sze zatrudnienie dają urzędy i instytucje

temat numeru

Rozmowa ze Zbigniewem Baryłą, Prezesem Zarządu Banku Spółdzielczego w Jarosławiu, zdobywcy statu-etki Superlidera w konkursie na Najlepszy Bank Spółdzielczy zrze-szony z BPS S.A.

Nie boję się działać w Grupie

5

temat numeru

miejskie i powiatowe. Dużym pracodawcą jest Rzeszów. To tam po skończeniu nauki ucieknie młodzież.

Jak ją zatrzymać, jako klientów Banku Spółdzielczego?

– Musimy oferować nowoczesne w tym z mobilnymi kanałami dostępu produkty i usługi, do czego trzeba mieć dobry sys-tem IT z możliwością szybkiej modyfikacji.Winniśmy działać w ramach bezpiecznej i rozpoznawalnej grupy z dobrze kojarzącą się i nobilitującą marką. Jednocześnie wyko-rzystując naszą samodzielność i decyzyjność być elastycznym i szybciej niż konkurencja reagować na potrzeby klientów.

Kim są klienci Banku?– Klientów Banku podzieliłbym na dwie

grupy. Część osób ma u nas rachunki i korzy-sta z produktów z tym związanych, takich jak karty, depozyty, obsługa przez internet, ob-sługa dewizowa itp. Druga grupa to klienci, którzy nie posiadają rachunków, a dokonują kasowych opłat za gaz, światło, telefon itp. Takich opłat jest kilka tysięcy w miesiącu. Mamy dużo klientów, którzy opłacają u nas tylko rachunki, a nie mają konta, ale liczy-my, że kiedyś te konta u nas założą. Rachunki oszczędnościowo-rozliczeniowe w naszym Banku posiada ponad 25 tys. osób prywat-nych, w tym studenci, pracownicy i emery-ci. Rachunków firmowych obsługujemy ok. 1300, a są to głównie małe firmy i osoby prowadzące działalność gospodarczą. Ob-sługujemy także ok. 3 tys. rachunków rolni-ków, ponadto mamy kilka tysięcy rachunków oszczędnościowych i kredytowych. Ponad 6 tys. rachunków jest obsługiwanych przez internet.

Można powiedzieć, że banki komercyjne skupiły się na kredytach, a wy na zakładaniu kont?

– Tak. Naszym atutem jest duża liczba rachunków. Od lat realizu-jemy taką strategię. Komercyjna konkurencja dotychczas zajmo-wała się głównie kredytami. I my wykorzystaliśmy ten fakt, otwie-

rając klientom rachunki. Obecnie spośród wszystkich działających

tutaj banków prowadzimy chyba najwięcej kont. To pozwala nam mieć niższy o 1% koszt pieniądza. Dzięki temu tańsze mamy także kredyty. Dwa lata temu konkurencja zainteresowała się rachunkami, jest naprawdę ciasno,

szczególnie w dużych miastach, gdzie działają już chyba wszyst-kie banki na rynku. O ile się nie mylę, Rzeszów w przeliczeniu na mieszkańca jest najbardziej

ubankowionym miastem w Polsce! Najazd banków zaczął się jakieś 5 lat temu. Moja żona prowadzi gabinet lekarski i przed świę-tami miała chyba osiem telefonów z propo-zycjami kredytów z różnych banków. Do tego pojawiają się korzystne oferty banków w internecie. Mimo to, co roku notujemy wzrost – co mnie bardzo cieszy – o około 20-25%, choć nie mamy jeszcze tak agresyw-nej reklamy. Takich wyników bankowość ko-mercyjna tutaj nie osiąga.

To znaczy, że można spać spokojnie?– Przeciwnie! Banki komercyjne szybko

unowocześniają swoje systemy informatycz-ne, tworzą aplikacje mobilne (bankowość mobilna, płatności przez telefon, konta i lo-katy przez internet itp.), tymczasem wydaje się, że my niebezpiecznie zostajemy w tyle. Nasze systemy informatyczne rozwijają się wolniej albo wcale, a bez tego zaplecza i bez nowoczesnej bankowości mobilnej za chwilę zaczniemy tracić rynek. Jeden z wiodących, choć wcale nie największych banków komer-cyjnych, na system bankowości internetowej wydał 50 mln zł. Ile może kosztować dobry system IT dla Banku Zrzeszającego i Ban-ków Spółdzielczych? Na pewno setki mi-lionów złotych. Być może warto wrócić do rozmów z dostawcą poprzednich rozwiązań, zwłaszcza, że jak słyszę, oferowany przez niego system sprawdza się w wielu bankach, a cena wydaje się niewygórowana.

Jaka więc przyszłość przed bankami spółdzielczymi?

– Niedługo klientów przestanie obchodzić nasze 150 lat tradycji oraz to, że działaliśmy w zaborach, przetrwaliśmy wojny i czasy re-alnego socjalizmu. Klient będzie poszukiwał dobrego produktu, w tym oferowanego za pośrednictwem mobilnych środków dostępu i pewności, że swoje środki lokuje w znanym i pewnym banku. W naszym wypadku coraz większe znaczenie będzie miała przynależ-ność do silnej grupy z rozpoznawalną marką. Żaden bank spółdzielczy ze względu na kosz-ty nie ma szans w dłuższym czasie działać samodzielnie. Ostatnio mamy też modę na udawanie banku komercyjnego, a przecież to nie ta skala. Tymczasem konieczność ograni-czenia działalności komercyjnej obu banków zrzeszających spowoduje, że koszty ich usług na rzecz banków spółdzielczych a znacząco wzrosną, a odsetki od lokowanych środków spadną. Z drugiej strony postępująca obniżka marż w sektorze oraz coraz większa konkuren-cja będą wymuszały szukanie oszczędności. W tej sytuacji przy skali naszej działalności (ok. 6–7% rynku) dojdziemy do wniosku, że nie stać nas na utrzymywanie dwóch banków zrzeszających, których czynności na rzecz ban-ków spółdzielczych się powielają. W związku

z planowanym wejściem regulacji CRDN i CRR konieczność utworzenia IPS-u jest nie-unikniona. Ja nie boję się IPS-u, nie boję się działania w grupie. Uważam, że dobrze zor-ganizowana grupa pozwoli nam skuteczniej konkurować z sektorem komercyjnym. Nie powinniśmy dyskutować, czy tworzyć IPS, tylko jak to zrobić, aby wykorzystując nasze atuty, wygrywać z konkurencją.

Czy dostosuje Pan identyfikację Banku do wzorów oznaczeń proponowanych przez Bank BPS?

– Nie wyobrażam sobie, że mogłoby być inaczej. Wspólne logo, taki sam lub zbliżony wygląd placówek, wspólna reklama są nie-zbędne, by klienci kojarzyli nas z wiarygod-ną instytucją, w której warto lokować pienią-dze i robić interesy. Nie można mieć innych znaków, innych kolorów, jeśli chcemy dzia-łać razem. A już w ogóle nie rozumiem, dla-czego próbujemy ukryć naszą spółdzielczą tożsamość. To przecież nasza siła i potencjał. Myślę, że powinniśmy dążyć do tworzenia jednej wspólnej grupy. Przecież klienci nie rozróżniają BPS od SGB.

Na kimś się Pan wzoruje?– Działam na prowincji, więc trudno mó-

wić o jednym wzorze. Dla mnie wzorem do naśladowania są właściciele firm, którzy cięż-ką pracą, sukcesywnie i roztropnie, bez zbęd-nych fajerwerków, budują wartość swoich przedsiębiorstw, ucząc i wymagając tego sa-mego od swoich następców. Często widzimy, jak powstają firmy na pokaz, działają szybko, inwestują w luksus, a potem szybko upadają. Ale widzę też ludzi solidnych, którzy swoje biznesy budują powoli i świadomie. Chcą coś zostawić dla swoich dzieci, dla przyszłych pokoleń. I ja takich ludzi bardzo cenię.

Czego życzyć Panu w nowym roku? Cze-go Pan życzyłby koleżankom i kolegom Prezesom?

– Dla mnie tradycyjnie: dobrego zdrowia, bo to jest pierwszy warunek, aby osiągać suk-cesy i być szczęśliwym. Myślę, że koleżan-kom i kolegom Prezesom można życzyć tego samego, a także abyśmy dopracowali się mo-delu funkcjonowania sektora spółdzielczego zdolnego do powiększania udziału w rynku usług bankowych.

Dziękuję za rozmowę.

Igor MoryeDziennikarz


SK bank (668 pkt)Prezes Zarządu Jan BajnoPodstawą każdego sukcesu jest ciężka i systematyczna praca: po dwanaście, a czasami nawet szesnaście godzin na dobę.

Ale nie można zapominać, że to dzięki ludziom, którzy są najważ-niejszym elementem potrzebnym do rozwoju SK banku, może-my osiągać takie wyniki. Można osiągać sukcesy, jeśli stworzy się ludziom warunki sprzyjające po-głębianiu wiedzy, kreatywnemu działaniu, realizowaniu się w pra-cy itp. To od wiedzy, umiejętności, rozumienia zadań i celów oraz zaangażowania zespołu zależą byt

i rozwój firmy. Nie do przecenienia jest też umiejętność wspólnego działania. Niebagatelną w tym rozwoju rolę odgrywają także przy-chylność lokalnych władz oraz rozwój gospodarczy i społeczny terenu, na którym działają placówki SK banku. Ale podstawą suk-cesu jest kreatywna, ciężka praca i zaangażowanie naszych dobrze wyszkolonych ludzi. Bez wysiłku i rozumienia przemian zacho-dzących w danym środowisku niewiele można osiągnąć.

SK bank może pochwalić się trafioną i konsekwentnie realizowa-ną od lat strategią rozwoju. Od kilku lat mamy bardzo dużą dyna-mikę wzrostu każdego ze wskaźników: sumy bilansowej, funduszy własnych, dynamicznego przyrostu klientów, kredytów, a szczegól-nie depozytów i wyników finansowych. Tak dobre wyniki przyczy-niają się do budowania coraz silniejszej pozycji SK banku, nie tylko na rynku bankowym, lecz także wśród klientów. Stajemy się coraz bardziej rozpoznawalni na Mazowszu, na Śląsku także zaczynają o nas dobrze mówić. W 2012 roku osiągnęliśmy wiele sukcesów: m.in. bezpośrednie członkostwo w organizacji MasterCard, bez-płatny dostęp dla naszych klientów do sieci bankomatów Euronet, własny kod SWIFT, jesteśmy także bezpośrednim agentem Western Union. Tym wszystkim możemy się szczycić, gdyż inne banki spół-dzielcze nie tylko tego nie mają, lecz także, mówiąc szczerze, trud-no będzie im to osiągnąć.

Rozpoczęliśmy wiele trudnych i kosztownych projektów – m.in. wydawanie własnych kart, a także kart wielofunkcyjnych – teraz musimy dołożyć wszelkich starań, by możliwie szybko te projekty dokończyć i wdrożyć. To pozwoli budować nowoczesną, silną insty-tucję finansową, która będzie odgrywać coraz większą rolę w lokal-nych środowiskach. Wzmocnimy też rynkową pozycję SK banku nie tylko wobec banków spółdzielczych, lecz także komercyjnych. Warto zaznaczyć, że z wdrażanych projektów w ramach współpracy będą mogły korzystać również inne zaprzyjaźnione banki spółdzielcze.

W nowym roku chciałbym życzyć SK bankowi i wszystkim ban-kom spółdzielczym dalszych sukcesów, inspirujących pomysłów, traf-nych decyzji i konsekwencji w dążeniu do wyznaczonych celów oraz optymizmu i nadziei na pełne zrealizowanie podjętych zamierzeń.

temat numeru

Dziewięciu wspaniałych!Prezesów dziewięciu zwycięskich banków – liderów tegorocznego konkursu „Najlepszy Bank Spółdzielczy zrzeszony z BPS S.A”. redakcja magazynu „Bank Wspólnych Sił” zapytała o przepis na sukces oraz o to, jakie znaczenie dla osiąganych wyników ma region działania. dowiedzieliśmy się także, jakie liderzy mają plany na przyszłość oraz czego życzą sobie nawzajem.

Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej (674 pkt)Prezes Zarządu Bartosz KublikKażdy szuka własnej kombinacji czynników, które prowadzą do celu.

Zaangażowanie, kompetentni, lo-jalni i nastawieni na współpracę ludzie, otwarta na świat i zmiany strategia – to cechy, bez których trudno wyobrazić sobie jakąkolwiek zdrową i rozwijającą się organizację. Oczywiście to klienci stanowią o wynikach i sile banku. Tyle że, aby tych klientów do siebie przekonać, trzeba posiadać właśnie te wspom niane cechy. Zawsze też celem nadrzędnym dla naszego

banku był rozwój lokalnego społeczeństwa. Każdy region jest nieco inny i musimy się do niego dopasować. Nie jestem zwolennikiem determinizmu związanego z terenem, w którym się działa. Potwierdza to geografia najlepszych banków zrzeszenia (małych i dużych). Wiele wyróżnionych banków wcale nie pracuje na rynkach, które uznalibyśmy za najlepiej rozwinięte gospodarczo. Wydaje się więc, że większe znaczenie ma wnętrze każdego banku. Znam wiele świetnie zarządzanych i zorganizowanych banków spółdzielczych.

Obserwujemy jak działają i staramy się wychwycić to, co w nich najwartościowsze. Chcemy, by nasz Bank łączył elastyczność, nowoczesność, solidność i spółdzielczy, prospołeczny pierwiastek. Nasz sukces i wyróżnienie, które dostaliśmy, są oparte na wynikach z 2011 roku, a więc są to osiągnięcia mojego znakomitego poprzednika – Zbigniewa Krutczenki. Chcę kontynuować ten sukces, utrzymać tempo i kondycję banku.

Staramy się rozwijać nasze produkty. W roku 2012 wdroży-liśmy leasing na urządzenia, samochody, specjalistyczny sprzęt. Rozwijamy też technologie. Wydajemy karty zbliżeniowe, kredytowe, rozbudowujemy bankowość internetową o nowe funkcje. Klientom posiadającym punkty handlowe instalujemy terminale do obsługi kart. W samej Ostrowi takich terminali obsługiwanych przez nasz Bank jest już około 30. Myślimy o biometrii w bankomatach i bankowości przystosowanej do smartfonów i tabletów. Rozwijamy ofertę ubezpieczeniową. Ale to nie są produkty bankowe, w tych jesteśmy dobrzy i są one naszym głównym źródłem dochodów. Natomiast chcemy być prawdziwym centrum finansowym dla naszych klientów. Dzisiejszy bank powinien nie tylko umożliwiać zakładanie rachunku, lokat, udzielać kredytów, lecz także dostarczać wszelkich usług związanych z finansowaniem i płatnościami.

W 2013 roku chciałbym, aby również przypadła nam w udziale jakaś statuetka. A także pragnąłbym wytrwałości, pomysłów i stabilizacji w gospodarce. Tego samego życzę koleżankom i kolegom. Chciałbym też, by w natłoku nowych regulacji udało się zbudować mądry kompromis w sprawie tego, jak ma wyglądać zrzeszenie i sektor banków spółdzielczych w Polsce.

7

Spółdzielczy Bank Rozwoju (722 pkt)Prezes Zarządu Krzysztof RadziszewskiMisję i wizję Spółdzielczego Banku Rozwoju budujemy wokół idei: najważniejsi są ludzie.

Jesteśmy instytucją zaufania pu-blicznego łączącą funkcje go-spodarcze z kulturotwórczymi i edukacyjnymi. Uczestniczymy w realizacji strategii rozwoju lo-kalnego.

Z klientami budujemy uczci-we i długotrwałe relacje, opar-te na zaufaniu i partnerstwie. W naszej codziennej działalności pragniemy dokładnie rozumieć i przewidywać potrzeby naszych

klientów, aby zapewnić im sprawny i przyjazny system obsługi oraz wprowadzać najnowsze rozwiązania technologiczne i or-ganizacyjne. Wszystko po to, by jeszcze bardziej ich wspierać w rozwoju i realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych, a także pomagać w trudnych sytuacjach.

Systematycznie zwiększamy liczbę naszych placówek, by być jak najbliżej naszych klientów oraz sprostać ich rosnącym wyma-ganiom. Stale poszukujemy nowych i doskonalszych technologii świadczenia usług bankowych, by ułatwić naszym klientom dostęp do zarządzania swoimi zasobami finansowymi. Rozszerzyliśmy ofertę usług o faktoring, leasing, usługi maklerskie, ubezpieczenio-we i rachunkowe. Oferujemy pomoc w przygotowaniu dokumen-tów przy ubieganiu się o wsparcie z różnych funduszy unijnych.

Czynnie uczestniczymy w działalności społeczno-samorzą-dowej, wspieramy finansowo imprezy kulturalno-oświatowe, sportowe oraz przedsięwzięcia gminne i powiatowe, integrujące lokalne środowiska wokół wspólnych działań. Nasz Bank odbie-rany jest jako instytucja przyjazna, bezpieczna i zaangażowana. Wyróżniają nas nowoczesność, szybkość i dynamiczny rozwój.

Fundamentem naszego sukcesu jest sprawna organizacja pracy na wszystkich szczeblach struktury Banku, wynagradza-na lojalnością i satysfakcją klientów.

W nowym roku życzę wszelkiej pomyślności i sukcesów w re-alizacji działań. Aby czas kryzysu nie stanowił zagrożenia, lecz był okresem dynamicznego rozwoju spółdzielczości bankowej.

Nadwiślański Bank Spółdzielczy w Czerwińsku nad Wisłą z siedzibą w Wyszogrodzie (743 pkt)Prezes Zarządu Jolanta Grażyna Łukasiak-MalickaKoncepcja dobrej firmy wiąże się ściśle z ideami społecznej odpowiedzialności.

Rozwój Nadwiślańskiego Banku Spółdzielczego w Czerwińsku nad Wisłą z siedzibą w Wyszogrodzie jest efektem konsekwentnie prowadzonej przez dziesięciolecia pracy, polegającej na budowie banku wiarygodnego, rzetelnie wypełniającego swoje obowiązki.

Historia bankowości spółdziel-czej pokazała, że wierne trzymanie się treści wpisanych w misję ban-ków spółdzielczych pozwoliło nam zachować odrębny charak-

ter. Staramy się być blisko ludzi, bo dla nas koncepcja dobrej firmy wiąże się ściśle z ideami społecznej odpowiedzialności. Wartości ekonomiczno-społeczne bankowości spółdzielczej są w naszej firmie dobrze rozwinięte i znane. Czujemy się ban-kiem naszego regionu, bankiem, którego władze są rozpozna-walne i silnie związane z terenem działania.

Źródłem siły, sukcesu Nadwiślańskiego Banku Spółdziel-czego w Czerwińsku nad Wisłą z siedzibą w Wyszogrodzie jest zaufanie naszych udziałowców i klientów. Dla osiągnięcia zamierzonych celów będziemy chcieli utrzymać ścisłą zależ-ność pomiędzy jakością usług a poziomem satysfakcji klienta, licząc na jego lojalność. Staramy się mieć zawsze indywidual-ne podejście do klienta, przygotowując ofertę dopasowaną do jego konkretnych potrzeb. To cecha wyróżniająca nas pośród innych instytucji finansowych.

Dużym atutem naszego Banku jest zaangażowanie pracow-ników, ich identyfikacja z firmą, dobra energia i wiedza eks-percka, mobilność doradców i private banking. Możemy się poszczycić dużą dynamiką i efektywnością. Za 2011 rok otrzy-maliśmy wyróżnienia, m.in. III miejsce w rankingu Krajowe-go Związku Banków Spółdzielczych, dla Najlepszego Banku Spółdzielczego w Polsce w przedziale 100–200 mln zł. W kon-kursie krajowym „Nowoczesnego Banku Spółdzielczego” za-jęliśmy II miejsce w kategorii najefektywniejsze banki. Tytuł Lidera Grupy BPS S.A. 2011 otrzymany z rąk Rady Nadzor-czej i Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. jest dla nas ważny i bardzo zobowiązujący. Bardzo dziękujemy.

Chciałabym życzyć wszystkim pracownikom banków spółdzielczych szczęścia, bo jak powiedział Albert Schwe-itzer: ,,Szczęście to jedyna rzecz, która się mnoży, gdy się ją dzieli”.

Nadsański Bank Spółdzielczy (847 pkt)Prezes Zarządu Jan Kłapeć Kluczem do sukcesu jest umiejętność przewidywania.

Bardzo satysfakcjonuje nas zdo-bycie prestiżowego wyróżnie - nia, jakim jest tytuł Lidera Zrzeszenia BPS. Jestem prze-konany, że ten zaszczytny tytuł jest potwierdzeniem trafności przyjętych założeń i stra tegii działania. Na pewno jest to mo - bilizujące i motywujące do dal-szej pracy.Nie mam gotowego przepisu na sukces. Mogę tylko potwierdzić, że zaangażowanie, znajomość

rynku, zgrany i profesjonalny zespół i wiele, wiele pracy mają ogromny wpływ na osiągnięte przez nas wyniki. Na całym rynku usług finansowych jest bardzo wiele zmiennych, dlatego kluczem do sukcesu jest umiejętność przewidywania. Cała tajemnica tkwi w tym, aby w prawidłowy sposób definiować potrzeby klientów, które są częściowo powiązane z regionem. Podstawą jest przyjęcie pewnych założeń, sklasyfikowanie klientów i zbudowanie takiej oferty produktowej, która będzie optymalna dla poszczególnych grup odbiorców. A zatem ważna jest specyfika regionu i warunki, jakie stwarza – myślę tu o rynku pracy, stopniu bezrobocia, możliwości rozwoju małej i większej przedsiębiorczości. My musimy umieć dokonać analizy rynku, na którym działamy, i odpowiednio przygotować produkty i usługi.


temat numeru

Mamy nadzieję, że udało nam się zbudować własną i nie-powtarzalną tożsamość. Wyróżnia nas nazwa – od 2011 roku posługujemy się nazwą Nadsański Bank Spółdzielczy (w skrócie SANBank). Poszerzamy systematycznie teren swojego działania i nie boimy się wyzwań. Cieszymy się za-ufaniem, które oparte jest na wieloletniej tradycji i wyłącznie polskim kapitale. Mamy dobre rozeznanie potrzeb na lokal-nym rynku i bogatą ofertę produktową. Staramy się w miarę szybko i sprawnie obsługiwać klientów.

Aktualnie jesteśmy na etapie konstruowania planu finanso-wego i częściowej modyfikacji strategii działania. Pracujemy nad poszerzeniem oferty o mobile banking i o inne produkty oczekiwane przez naszych klientów. Zamierzamy poprawić jeszcze nasz wizerunek i stronę informacyjną.

W 2013 roku życzyłbym pracownikom i sobie realizacji naszych planów, a sektorowi banków spółdzielczych – więk-szej konsolidacji i wzajemnego zaufania, dbania o dobry wi-zerunek i dalszy rozwój.

Bank Spółdzielczy w Jordanowie (889 pkt)Prezes Zarządu Roman StecOgromne znaczenie ma dobra współpraca z samorządami, firmami i organizacjami społecznymi.

Połączenie tradycji i nowoczesno-ści w działalności banku spółdziel-czego jest kluczem do sukcesu. Bank, którym mam przyjemność kierować, działa nieprzerwanie od 132 lat. Ukształtowana w opinii środowiska wiarygodność dobrego partnera w biznesie, nowoczesna baza lokalowa oraz wprowadzane nowe i atrakcyjne produkty dla klientów gwarantują sukces na dziś i dalszą perspektywę rozwoju.

Efektem przyłączenia w 1998 roku Banku Spółdzielczego w Makowie Podhalańskim (założonego w 1878 roku) oraz w 1999 roku – Banku Spółdzielczego w Zawoi (założonego w 1925 roku) było zbudowanie prężnego, dobrze rozwijającego się Banku. Inwestycje poniesione na modernizację bazy loka-lowej oraz unowocześnienie technologii informatycznej i pro-duktów pozwoliły na pozyskanie nowych klientów, a w efekcie wzmocnienie kapitałowe Banku. W relacjach z sąsiednimi ban-kami spółdzielczymi została przyjęta zasada dobrej współpracy bez wzajemnego wchodzenia na teren działalności innego ban-ku. Zasada ta z wzajemnością jest przestrzegana. Prestiż i po-zycja Banku to wynik dobrej i efektywnej pracy całej załogi oraz profesjonalnej obsługi klientów.

W środowisku Górali Babiogórskich, w którym pracujemy, ogromne znaczenie ma też dobra współpraca z samorządami, firmami i organizacjami społecznymi. Aktywne wspieranie, finansowanie lokalnych inicjatyw, między innymi poprzez do-tacje, to dobre tradycje Banku, wzmacniające więź z klienta-mi. Dla dalszego perspektywicznego rozwoju w najbliższym okresie planujemy poszerzenie oferty produktów, szczegól-nie mając na uwadze ludzi młodych. Dotychczasowe formy współpracy ze szkołami, spółdzielniami uczniowskimi i SKO w obliczu narastającej konkurencji ze strony banków komer-cyjnych wymagają dalszego rozszerzania i unowocześniania oferowanych im produktów bankowych.

Dziękujemy naszym klientom za zaufanie i lojalność, a in-stytucjom i organizacjom za dotychczasową dobrą współpra-

cę. Życzymy im, a także naszym kolegom z banków spół-dzielczych dalszych sukcesów i pomyślności w 2013 roku.

Bank Spółdzielczy w Skierniewicach (921 pkt)Prezes Zarządu Władysław KlażyńskiChęć poznania nowych rynków i nawiązania partnerskich relacji z nowymi klientami procentuje tak dobrymi wynikami Banku.

Bank Spółdzielczy w Skiernie-wicach otrzymał za 2011 rok w konkursie „Najlepszy Bank Spółdzielczy zrzeszony z Ban-kiem BPS S.A.” tytuł „Lidera 2011”. Wyróżnienie to jest dla nas jeszcze większą mobiliza-cją i potwierdzeniem trafności dotychczas podejmowanych de - cyzji. W imieniu Zarządu Ban-ku chciałbym serdecznie po-dziękować Komisji Konkurso-

wej za trud włożony w przeprowadzenie konkursu. Ten prestiżowy tytuł jest naszym wspólnym osiągnięciem,

uzyskanym staraniem wszystkich pracowników Banku, czyli 212 osób, które preferują podobne kierunki działania i wspól-nie dążą do realizacji założeń strategii Banku. Na sukces ten wpłynął indywidualny sposób podejścia do każdego Klienta, elastyczność, otwartość i ryzyko, które jest nieodzownym elementem w branży finansowej, a także priorytet wysokiej techniki jaki sobie stawiamy.

Zyski każdej instytucji warunkuje położenie oraz za-sięg działania, a co za tym idzie Klienci prowadzący firmy w danym regionie. Nasz Bank ma możliwość prowadzenia działalności na terenie całego kraju. Rozwijamy się i poza głównymi miastami w regionie, systematycznie rozszerza-my swoją działalność na inne miasta, m.in. Warszawę, Łódź, Płock, Piotrków Trybunalski czy Bełchatów. Są to miasta, w których spotykamy nowych Klientów i również z nimi prowadzimy wspólny biznes, który okazuje się naszym wspólnym sukcesem.

Myślę, iż Banki Spółdzielcze mają podobne dążenia, wspólne założenia prowadzenia działalności, a także bory-kają się z podobnymi problemami. Jednak są elementy, które powodują, iż jedne z nich mają większe sukcesy od drugich. Sądzę, iż to, co nas odróżnia to sposób zarządzania.

Praca Zarządu Banku i współpraca z Radą Nadzorczą, otwartość na nowe inicjatywy, rozszerzanie działalności poprzez udostępnianie nowych placówek, chęć poznania nowych rynków i nawiązania partnerskich relacji z nowymi Klientami, procentuje tak dobrymi wynikami Banku. Nasz Bank systematycznie poszukuje nowych podmiotów, rów-nież z branż dotychczas nieobsługiwanych, poznaje ich spe-cyfikę i otwiera się na współpracę z nimi.

Chcemy się rozwijać, być godnym zaufania partnerem dla nowych i obecnych Klientów, dlatego też w 2013 roku chce-my fundamentalnie przyjrzeć się naszej strategii działania i pochylić się nad jej wzbogaceniem.

Z okazji Nowego Roku, naszym Partnerom, Klientom i sympatykom składamy moc gorących życzeń, zdrowia, szczęścia i wszelkiej pomyślności, niech Nowy Rok będzie zapowiedzią wspaniałych sukcesów.

9

WBS Bank (928 pkt)Prezes Zarządu Czesław SwachaRegion, w którym działa bank ma niewielki wpływ na jego sukces.

Nie ma gotowego przepisu na suk ces, to byłoby zbyt proste. Sukces, jeżeli to tak wzniośle okre ślimy, jest efektem syste-matycznej, mo że nawet trochę nudnej zespołowej pracy. Wyznaczone cele i określone sposoby ich realizacji powinny uwzględniać niezbędną elas-tyczność w reakcji na zmienia-jące się warunki otoczenia. Region, w którym działa bank, ma niewielki wpływ na jego

sukces. Potwierdzeniem tej tezy są chociażby wyniki banków i skład grupy Liderów, którzy pochodzą z różnych regionów kraju. Natomiast region, w którym się działa, jest często używany jako dobry argument do tłumaczenia się z braku sukcesu.

Warszawski Bank Spółdzielczy działa w warunkach wielkomiejskich (Warszawa), miejskich (Marki, Radzymin, Wołomin, Błonie, Kobyłka) i wiejskich (Stare Babice, Kampinos i Brochów) i w każdym z tych środowisk są zarówno oddziały, które osiągają bardzo dobre wyniki, jak i jednostki o dość przeciętnych osiągnięciach. Istotne jest, by efektywnie zaspokajać popyt na zróżnicowane potrzeby finansowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych, zamieszkujących i prowadzących działalność gospodarczą w różnych środowiskach.

Nie ma chyba istotnych cech, które wyróżniałyby nas na tle podobnych pod względem wielkości banków w Zrzeszeniu, bo do takich możemy się porównywać. Należymy do grona banków dużych, działających w warunkach wielkomiejskich, chociaż nie tylko. Może na podkreślenie zasługuje fakt, że 650-milionową sumę bilansową obsługuje tylko 135 pracowników, w tym nieliczna 30-osobowa centrala. Ze względu na Warszawę mamy wyraźnie wyższe koszty działania Banku, w tym wynagrodzenia, ale wyższą też wydajność pracy. W ostatnim 20-leciu Bank rozwijał się bardzo dynamicznie (w 1990 roku był to Bank jednoobiektowy), także z przejściowymi kłopotami, i co jest ważne, głównie w oparciu o akumulację wewnętrzną, ponieważ w tym okresie WBS Bank przejął tylko upadły Bank Spółdzielczy w Radzyminie i przyłączył Bank Spółdzielczy w Kampinosie.

W tym roku kontynuować będziemy dotychczasową dzia-łalność. Z nowych rzeczy chcemy rozszerzyć wdrożony w jed-nym oddziale system E-spiker umożliwiający komunikację oso - by niesłyszącej z pracownikiem oddziału za pośrednictwem tłu-macza języka migowego, rozpocząć efektywną sprzedaż monet kolekcjonerskich, numizmatów i sztabek złota na podstawie pod-pisanej w końcu ubiegłego roku umowy o współpracy z Mennicą Polską, wyposażyć kilka bankomatów w informatyczne i tech-niczne urządzenia do wykorzystania biometrycznej autoryzacji wypłat, utworzyć jeden dodatkowy oddział oraz zbudować we współpracy z BPS nową stronę internetową Banku.

Oby 2013 rok nie był gorszy od roku, który minął. W warunkach pogarszającej się koniunktury gospodarczej, a zatem i mniej korzystnych warunków działania banków, osiągnięcie wyników na poziomie roku ubiegłego byłoby sukcesem. I tego też życzę Koleżankom i Kolegom z Banków Spółdzielczych, chociaż nie chcę ich ograniczać i życzę im jeszcze lepszych wyników niż w 2012 roku oraz wszelkiej pomyślności w życiu osobistym.

Hexa Bank Spółdzielczy (961 pkt)Prezes Zarządu Piotr KaczyńskiOpierając się na tradycji i zebranych doświadczeniach, staramy się otwierać na nowe możliwości działania.

Wraz z dynamicznym rozwo-jem sektora bankowego coraz istotniejsze staje się precyzyjne i efe ktywne dotarcie do klie-nta. Gwarancją sukcesu jest do - bra współ praca, dlatego sta-le staramy się po szerzać na-szą ofertę i dosto sowywać ją do aktualnych potrzeb i oczeki-wań klientów. Opierając się na tradycji i zebranych doś-wia dczeniach, staramy się ot-

wierać na nowe możliwości dzia - łania. Konsekwentna rea lizacja założeń przyjętych podczas tworzenia nowego wizerunku Hexa Banku Spółdzielczego przynosi poprawę wskaźników eko nomiczno-finansowych.

Należy pamiętać, że wszystkie sukcesy zawdzięczamy naszym pracownikom, dlatego stale doskonalimy personel. Poszerzamy także sieć placówek, w których profesjonalna i wykwalifikowana kadra doradzi i zaproponuje klientom najkorzystniejsze rozwiązanie problemów. W 2012 roku sieć placówek Hexa Banku Spółdzielczego poszerzyła się o nowy oddział w Łomży, który jest w pełni nowoczesną i bezpieczną placówką. Kolejnym krokiem zmierzającym do optymalizacji wyników finansowych oraz zwiększenia liczby zadowolonych klientów będzie wydłużenie godzin otwarcia placówek Banku, a także poszerzenie oferty o nowe produkty i usługi, m.in. karty kredytowe, rachunki i lokaty w walutach wymienialnych, terminale POS, leasing czy faktoring. Staramy się działać aktywnie w naszym regionie. Wspieramy wiele inicjatyw kulturalnych, oświatowych i sportowych, uczestnicząc w ten sposób w życiu społeczności lokalnej i odpowiadając na jej potrzeby. Działania te pozwoliły na umocnienie pozycji Banku na regionalnym rynku, a w perspektywie zrodziły plany na dalsze rozszerzenie zasięgu działania.

Tytuł Lidera Zrzeszenia Grupy BPS to już kolejne znaczące wy-różnienie dla Hexa Banku Spółdzielczego. Otrzymaliśmy wyróżnienie w konkursie „Najlepszy Bank Spółdzielczy 2010 roku”, Wyróżnienie w Rankingu KZBS „Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce”, a mie - sięcznik „Nowoczesny Bank Spółdzielczy” uhonorował nas wy-różnieniem w rankingu „Wyróżniające się Banki Spółdzielcze”. Nagrody te są dla nas znakiem, że podążamy we właściwym kierun ku i motywują do ciężkiej pracy i dalszego rozwoju.

W nowym roku życzymy sobie oraz kolegom i koleżankom z Banków Spółdzielczych, aby sektor spółdzielczy rósł w siłę oraz osiągał coraz większy udział w rynku bankowym.

Wyznaczeni biegli rewidenci zweryfikowali dane spra wozdaw - cze Banków Spółdzielczych, przekazane w sys temie tranSIS za 2010 oraz 2011 rok.

Rewidenci ocenili dynamikę nominalną i procentową siedmiu pozycji bilansowych i rachunku wyników oraz trzech wskaźników, poprzez nadanie każdemu bankowi odpowiedniej liczby punktów.

O pozycji banku w ostatecznej klasyfikacji decydowała suma punktów uzyskanych za poszczególne kryteria. Wygraną zapewniała najmniejsza liczba punktów. Wyniki konkursu, w którym przyznano tytuły Superlidera, Lidera i Wyróżnienia, ogłoszone zostały podczas listopadowego Zgromadzenia Prezesów w 2012 roku.

Jak wyłoniono zwycięzców konkursu „Najlepszy Bank Spółdzielczy zrzeszony z BPS S.A.”


temat numeru

Banki wyróżnione w konkursie Najlepszy Bank Spółdzielczy zrzeszony z BPS S.A. bank spółdzielczy w poniatowej (1024 pkt)

Bank Spółdzielczy w Poniatowej jako instytucja finansowa oferuje pełen wachlarz usług bankowych, z powodzeniem konkurując z ban-kami komercyjnymi. Misją Banku Spółdzielczego w Poniatowej jest wspieranie finansowe społeczeń-stwa, zmierzające do maksymalnego zaspokojenia potrzeb kredytowych członków i społeczności lokalnej, poprzez umocnienie ekonomiczne i dalsze zwiększanie bezpieczeństwa deponowanych środków. Obsługę w zakresie oferowanych produktów, oprócz centrali Banku, świadczy 5 placówek w terenie.

bank spółdzielczy w Limanowej (1046 pkt)

Bank Spółdzielczy w Limanowej jest uniwersalną instytucją finansową, od ponad 130 lat łączącą tradycję z nowoczesnością. Osiągane wskaź-niki ekonomiczne świadczą o dobrej kondycji finansowej i pełnym bez-pieczeństwie zgromadzonych w nim środków pieniężnych. Oferuje wyso-

kiej jakości usługi finansowe, zapew-niając kompleksowe zaspokojenie potrzeb swoich klientów. Podejmuje także nowe wyzwania, wdrażając no-woczesne technologie bankowe. Ak-tualnie Bank Spółdzielczy w Lima-nowej prowadzi działalność poprzez centralę, 9 oddziałów, 2 filie oraz 17 punktów obsługi klienta. Dowo-dem na jego rosnącą rolę jest także debiut na Rynku Catalyst Giełdy Pa-pierów Wartościowych w Warszawie w maju 2011 roku. Bank uczestniczy w finansowaniu przedsięwzięć kul-turalno-oświatowych i społecznych oraz wspiera realizację ważnych w regionie inwestycji.

bank spółdzielczy w płońsku (1051 pkt)

Bank Spółdzielczy w Płońsku należy do grona największych banków spół-dzielczych w Polsce. Jego bardzo wy-soka pozycja to efekt doświadczenia zdobywanego od 1898 roku, profesjo-nalnej kadry, nowoczesnego zaplecza technicznego i rozbudowanej sieci placówek (6 oddziałów, filia oraz 2 bankowe punkty obsługi). Dowo-dem skuteczności i jakości usług jest systematyczny rozwój Banku, co znaj-duje odzwierciedlenie w rosnącej dy-namice depozytów, kredytów i sumy bilansowej. Osiągane przez Bank Spółdzielczy w Płońsku w ostatnich latach wyniki ekonomiczne są doce-niane także przez środowisko banko-we. Bank wielokrotnie otrzymywał wyróżnienia w konkursach organi-zowanych przez KZBS, kilkakrotnie

otrzymał Godło Promocyjne „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców”, zo-stał także laureatem konkursu „Ma-zowiecka Firma Roku”, zdobywając trzykrotnie statuetkę Orła Biznesu.

bank spółdzielczy w Łomży (1064 pkt)

Bank Spółdzielczy w Łomży jest przykładem dobrego, solidnego ban-ku, opartego na polskim kapitale oraz tradycyjnym i klasycznym modelu działania. Dzięki temu jest atrakcyj-nym partnerem dla osób prywatnych, rolników, podmiotów gospodarczych oraz samorządów. W jedenastu no-wocześnie wyposażonych placów-kach wykwalifikowani pracownicy, z wykorzystaniem nowoczesnych technik informatycznych, zapewnia-ją wysoki poziom usług bankowych. Niezmiennie od 100 lat Bank Spół-dzielczy w Łomży konsekwentnie buduje silną kapitałowo strukturę, wiarygodną i cieszącą się zaufaniem swoich klientów. Prowadząc swoją działalność, Bank wspiera oświa-tę, kulturę, a także pomaga poprzez sponsorowanie i doraźną pomoc fi-nansową organizacjom społecznym i charytatywnym.

powiatowy bank spół-dzielczy w sokołowie podlaskim (1100 pkt)

Od początku istnienia podstawowym celem Powiatowego Banku Spół-dzielczego w Sokołowie Podlaskim było efektywne, profesjonalne i kom-

11

zgromadzenie prezeSówzgromadzenie prezeSów

pleksowe zaspokajanie potrzeb finan-sowych klientów indywidualnych, instytucjonalnych i samorządowych. PBS w Sokołowie Podlaskim zajmuje znaczące pozycje w rankingach ban-ków spółdzielczych dzięki wysokiej sumie bilansowej, niskiemu wskaźni-kowi kredytów zagrożonych, dobrej rentowności pracy oraz efektywnej działalności bankowej, która wpływa na zwiększenie funduszy własnych. Zapewnieniu sprawnej i komfortowej obsługi klientów służy sieć placówek obejmująca centralę, 11 oddziałów oraz punkt kasowy. Bank kontynu-uje idee twórców spółdzielczości bankowej poprzez sponsorowanie, doraźną pomoc finansową i wsparcie szkół, organizacji społecznych i cha-rytatywnych. Jest również laureatem wielu prestiżowych nagród, m.in.: Orła Agrobiznesu w roku 2009, Go-dła Promocyjnego Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców za 2009 rok, wy-różnienia w XI Rankingu Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce w 2010 roku organizowanym przez Krajowy Związek Banków Spółdzielczych.

bank spółdzielczy w miliczu (1126 pkt)

Bank Spółdzielczy w Miliczu to uniwersalny bank z wyłącznie pol-skim kapitałem, stanowiący trwałą, wiarygodną i potrzebną instytucję finansową o charakterze lokalnym. Ponad 60-letnia historia i ciągły rozwój świadczą o zaufaniu klien-tów. Bank Spółdzielczy w Miliczu

systematycznie dąży do tego, by być bankiem nowoczesnym, a jed-nocześnie takim, w którym klient będzie czuł się dobrze, gdzie spotka życzliwą, fachową i szybką obsługę. Zapewnieniu sprawnej i komforto-wej obsługi służy sieć 9 placówek, zlokalizowanych głównie na terenie powiatu milickiego oraz sąsiednich. Bank poza swoją działalnością sta-tutową wspiera również lokalne pla-cówki oświatowe i kulturalne, kluby sportowe i organizacje społeczne. Jest stałym sponsorem wydarzeń mających na celu integrację społecz-ną i promocję regionu. Działalność ta została trzykrotnie nagrodzona przez Krajowy Związek Banków Spółdzielczych w konkursie „Bank Spółdzielczy w służbie społeczności lokalnej” specjalnymi wyróżnienia-mi (w latach 2002, 2005 i 2008).

bank spółdzielczy w Lubeni (1151 pkt)

Bank Spółdzielczy w Lubeni wciąż realizuje swoją misję, jaką jest trwałe wzmacnianie zdolności do genero-wania dochodów, rozwoju, konkuro-wania i umacniania pozycji na rynku lokalnym poprzez efektywne, profe-sjonalne i kompleksowe zaspokajanie potrzeb klientów indywidualnych, w tym rolników, klientów instytucjo-nalnych i samorządowych oraz sty-mulowanie rozwoju środowiska lo-kalnego. Bank prowadzi działalność poprzez centralę oraz 4 oddziały. Wyniki finansowe dają mu możliwo-ści bezpiecznego działania, osiągania zysków i zaspokajania w szerszym zakresie potrzeb na usługi finansowe dla miejscowej ludności.

bank spółdzielczy w Iłży (1215 pkt)

Bank Spółdzielczy w Iłży jest no-woczesną i uniwersalną instytucją

finansową działającą na terenie woje-wództwa mazowieckiego i oferującą swoim klientom szeroki asortyment usług bankowych. Rozwojowi sprzy-jają stała troska o jakość obsługi oraz wzrost ilościowy i jakościowy w za-kresie wprowadzania nowych pro-duktów i świadczenia usług dosto-sowanych do potrzeb klientów. Bank prowadzi działalność poprzez centra-lę, 3 oddziały, 6 punktów kasowych oraz 6 filii. Przyjęta i konsekwentnie realizowana strategia działania przy-nosi wymierne efekty – wzrastają fundusze własne, suma bilansowa, obligo kredytowe, depozyty oraz liczba rachunków bankowych.

powiatowy bank spół-dzielczy w Lubaczowie (1240 pkt)

Powiatowy Bank Spółdzielczy w Lu-baczowie jest bankiem otwartym na klientów oraz nowe wyzwania. W swoim działaniu bazuje na chęci budowania silnej, nowoczesnej i kon-kurencyjnej marki, rozszerzenia skali działania oraz zaistnienia na nowych rynkach i pozyskania nowych klien-tów. Bank, aby spełniać oczekiwania klientów, stale unowocześnia ofertę usług. Klienci mogą korzystać z sze-rokiej gamy produktów depozyto-wych i kredytowych, a także systemu rozliczeń elektronicznych. Zapewnie-niu sprawnej i komfortowej obsługi klientów służy sieć placówek obej-mująca centralę, 5 oddziałów oraz punkt obsługi klienta.


temat numeru

bank spółdzielczy w białej Rawskiej (1256 pkt)

Bank Spółdzielczy w Białej Rawskiej jest nowoczesnym bankiem, który dzia-ła od ponad 50 lat. Skala jego działalno-ści pozwala na szybkie dostosowywanie oferty do potrzeb finansowych klientów indywidualnych, firm i instytucji samo-rządowych. Na przestrzeni ostatnich kilku lat Bank Spółdzielczy w Białej Rawskiej rozwija się bardzo dyna-micznie – przyłącza do siebie kolejne placówki oraz otwiera nowe, zajmuje coraz wyższe miejsca na liście rankin-gowej banków spółdzielczych w Pol-sce. Aktualnie zapewnieniu sprawnej i komfortowej obsługi klientów w za-kresie depozytów i kredytów służy sieć placówek obejmująca centralę, 15 od-działów oraz 4 filie. Przez cały okres działalności Bank osiągał bardzo dobre wyniki finansowe. Był laureatem wielu konkursów, m.in.: w 2009 roku został laureatem prestiżowego konkursu Orzeł Agrobiznesu, a w 2008 roku zdobył wy-różnienie w konkursie Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce. Był też dwu-krotnie Superliderem konkursu organi-zowanego przez Bank BPS S.A.

bank spółdzielczy w Niemcach (1262 pkt)

Bank Spółdzielczy w Niemcach to lokalny bank działający od 1925 roku na terenie województwa lubelskiego. Dzięki długoletniej tradycji oraz cią-głemu dostosowywaniu produktów i usług do zmieniających się warun-ków gospodarczych osiąga dobre wy-

niki i wskaźniki ekonomiczno-finan-sowe. Od pokoleń jest wiarygodnym partnerem i dostawcą nowoczesnych usług bankowych. Jest przykładem dobrego i solidnego banku, cieszące-go się zaufaniem klientów oraz świad-czącego usługi najwyższej jakości. Zapewnieniu sprawnej i komfortowej obsługi służy sieć placówek, obejmu-jąca poza centralą, 3 oddziały, 3 punk-ty kasowe oraz 2 filie. Bank podejmu-je również wiele inicjatyw mających na celu rozwój środowiska lokalnego i jego społeczności.

Warmińsko-mazurski bank spółdzielczy (1277 pkt)

Misją Warmińsko-Mazurskiego Ban-ku Spółdzielczego jest rzetelna i pro-fesjonalna obsługa klientów oraz bu - dowanie wizerunku przyjaznego ban-ku specjalizującego się w obsłudze rolnictwa, małych i średnich przedsię-biorstw oraz gospodarstw domowych. Oferta usług Banku jest stale dostoso-wywana do zmieniających się uwarun-kowań rynku oraz rosnących wymagań klientów. Bank od lat cieszy się ugrun-towaną pozycją na rynku lokalnym. Sukcesywnie rozbudowuje sieć placó-wek, która aktualnie składa się z cen-trali, 7 oddziałów, filii oraz 3 punktów kasowych. Warmińsko-Mazurski Bank Spółdzielczy jest jednostką dobrze za-rządzaną, przede wszystkim w zakre-sie występujących ryzyk, co w istotny sposób wpływa na poziom osiąganych wyników ekonomiczno-finansowych i bezpieczeństwo prowadzonej przez Bank działalności.

bank spółdzielczy w Końskowoli (1278 pkt)

Bank Spółdzielczy w Końskowo-li od ponad 30 lat działa na rzecz

lokalnej społeczności, wspierając działania zmierzające do rozwoju re-gionu. Jest to bank wyłącznie z pol-skim kapitałem, który zrzesza blisko tysiąc członków. Bank prowadzi działalność na terenie województwa lubelskiego poprzez sieć jednostek organizacyjnych obejmującą: cen-tralę, 6 punktów kasowych oraz filię. Placówki banku dysponują dosko-nałym zapleczem lokalowym i tech-nicznym. Nowocześnie wyposażone, skomputeryzowane z elektronicznym systemem rozliczeń świadczą usługi o wysokim standardzie. Bank obsłu-guje indywidualne gospodarstwa rol-ne, osoby fizyczne, przedsiębiorców, oferując pełną gamę produktów de-pozytowych i kredytowych. Poza tra-dycyjnymi formami obsługi w ofer-cie znajdują się również nowoczesne usługi bankowości elektronicznej, np. Home Banking, SMS Banking, Internet Banking. W 2012 roku Bank zdobył nagrodę Orła Agrobiznesu.

bank spółdzielczy w mszanie Dolnej (1281 pkt)

Bank Spółdzielczy w Mszanie Dol-nej prowadzi działalność od ponad 100 lat. Przez cały czas dba o swoich klientów, z roku na rok poszerzając swoją ofertę. Klientami Banku są mniejsze i większe firmy z wojewódz-twa małopolskiego, jak również bar-dzo wielu klientów indywidualnych. Swoim klientom Bank oferuje pełną gamę produktów bankowych we wła-snych, nowocześnie wyposażonych 11 placówkach. Liczna załoga z nie-zbędnymi kwalifikacjami zawodowy-

13

mi zapewnia wysoki poziom usług bankowych. Sytuacja finansowa banku jest ustabilizowana, o czym świadczą dobre wyniki finansowe, stały wzrost sumy bilansowej, obliga kredytowe-go, depozytów i funduszy własnych.

bank spółdzielczy w Dynowie (1282 pkt)

Bank Spółdzielczy w Dynowie po-wstał w 1891 roku. Jego misją jest zaspokajanie potrzeb klientów po-przez oferowanie szerokiego wachla-rza nowoczesnych produktów oraz usług bankowych, które czynią bank konkurencyjnym. Bank Spółdzielczy w Dynowie prowadzi wszechstronną obsługę klientów poprzez jednostkę macierzystą oraz 3 oddziały, 3 filie oraz 7 punktów kasowych. Systema-tycznie dąży do tego, aby być ban-kiem nowoczesnym, a jednocześnie takim, w którym klient czuje się do-brze, gdzie spotyka się z życzliwością oraz fachową i szybką obsługą.

bank spółdzielczy w Zawadzkiem (1360 pkt)

Bank Spółdzielczy w Zawadzkiem jest bankiem przyjaznym, otwartym, nowoczesnym, oferującym pełną gamę usług i produktów bankowych, podejmującym wiele wyzwań dla rozwoju własnego i regionu. Sys-tematycznie zwiększa skalę prowa-dzonej działalności, nie zapominając o najważniejszym – bezpieczeństwie działania. Zapewnieniu sprawnej

i komfortowej obsługi klientów w za-kresie depozytów i kredytów służy sieć placówek, na które składają się centrala, 5 oddziałów oraz punkt ka-sowy. Strategia Banku ukierunkowa-na jest na współpracę z samorządami lokalnymi, małymi i średnimi przed-siębiorstwami, rolnictwem i jego otoczeniem oraz klientami indywidu-alnymi. Ponadto Bank bardzo aktyw-nie uczestniczy w życiu społecznym i kulturalnym środowiska lokalnego, będąc współini cjatorem i współorga-nizatorem wielu imprez kulturalnych, oświatowych i sportowych.

bank spółdzielczy w Lubartowie (1377 pkt)

Wieloletnie doświadczenie, wyspe-cjalizowana kadra pracownicza, prze-myślane inwestycje oraz nastawienie na sukces sprawiają, że Bank Spół-dzielczy w Lubartowie jest szybko rozwijającą się i dobrze prosperującą jednostką bankową. Jego misją jest efektywne, profesjonalne i komplek-sowe zaspokajanie potrzeb finan-sowych klientów indywidualnych, instytucjonalnych i samorządowych, stymulowanie gospodarcze rozwoju środowiska lokalnego, a także umac-nianie udziału w rynku przy aktywnej współpracy z Bankiem Zrzeszającym. Bank sukcesywnie rozbudowuje sieć placówek, która aktualnie obejmuje centralę, 5 oddziałów, 3 punkty kaso-we oraz filię.

bank spółdzielczy w Rykach (1454 pkt)

Bank Spółdzielczy w Rykach to lokal-ny bank działający od 1908 roku na terenie gminy i miasta Ryki oraz są-siadujących gmin. Rozwojowi sprzy-ja stała troska o jakość oraz wzrost ilościowy i jakościowy w zakresie wprowadzania nowych produktów i świadczenie usług dostosowanych do potrzeb klientów. Bank prowadzi swoją działalność poprzez centralę, 2 oddziały, 2 filie oraz punkt kasowy. Przyjęta i konsekwentnie realizowana strategia działania Banku przynosi wy-mierne efekty poprzez systematyczny wzrost podstawowych wskaźników ekonomiczno-finansowych. Poza za-spokajaniem potrzeb finansowych swoich klientów, Bank wspiera ini-cjatywy kulturalne i sportowe lokalnej społeczności, prowadzi działalność społeczną i charytatywną, tym samym przyczyniając się do podnoszenia ja-kości życia jego mieszkańców.

bank spółdzielczy w białej podlaskiej (1455 pkt)

Bank Spółdzielczy w Białej Pod-laskiej jest przykładem dobrego, solidnego, polskiego banku. Zapew-nieniu sprawnej i komfortowej ob-sługi klientów indywidualnych, pod-miotów gospodarczych i rolników w zakresie szerokiego wachlarza ofe-rowanych produktów depozytowych i kredytowych służy sieć placówek obejmująca, poza centralą, 9 oddzia-łów, 2 ekspozytury oraz 3 punkty ka-sowe. Podstawowym celem działal-ności Banku Spółdzielczego w Białej Podlaskiej jest konsekwentne budo-wanie silnej kapitałowo struktury, wiarygodnej i cieszącej się zaufa-niem klientów, a przed wszystkim bezpieczne i profesjonalne świadcze-nie usług oraz stymulowanie rozwoju środowisk lokalnych.


Wydarzenia

Quebec – Bruksela

Ważne spotkania w Międzynarodowym Roku Spółdzielczości

Decyzję o ustanowieniu 2012 roku Mię-dzynarodowym Rokiem Spółdzielczości podjęła Organizacja Narodów Zjednoczo-nych na sesji plenarnej w Nowym Jorku 3 października 2011 roku. Tego dnia, kilka godzin wcześniej, odbyło się zorganizowa-ne przez European Association of Coope-rative Banks (EACB) spotkanie z udzia-łem Sekretarza Generalnego ONZ Ban Ki Moona, poświęcone roli banków spół-dzielczych w ruchu spółdzielczym w Eu-ropie i na świecie. Podczas sesji roboczej ONZ prezentowano opracowania dotyczące spółdzielni. Odbyła się też dyskusja pane-lowa, w której uczestniczyli m.in. Piet Mo-erland, Przewodniczący EACB oraz Prezes Grupy Rabobank. W tej dyskusji miałem przyjemność uczestniczyć razem Jerzym Różyńskim, Prezesem Krajowego Związku Banków Spółdzielczych.

Quebec. Siła spółdzielczości na świecieMiędzynarodowy Szczyt Spółdzielczości w Quebecu (Quebec International Summit of Cooperatives 2012) poprzedziła Między-narodowa Konferencja na temat Ekonomii Spółdzielczej „Imagine 2012”, zorganizo-wana 6 października przez Saint Mary’s University. Uczestniczyło w niej 650 osób z 60 krajów. Konferencja, na której podkre-ślano stabilizujący wpływ spółdzielczości na gospodarkę oraz działanie dla innych niż zyski celów, dotyczyła głównie: l pluralizmu w gospodarce, który dla

zrównoważonego rozwoju potrzebuje

podmiotów dużych i małych, o różnej formie własności, w tym spółdzielczej;

l stworzenia odrębnych regulacji dla podmiotów spółdzielczych;

l nastawienia spółdzielni na realną go-spodarkę i zaspokajanie potrzeb;

l kształcenia kadr dla spółdzielni;l dążeń do zmiany nastawienia polityków

i ustawodawców, którzy nie docenia-ją znaczenia spółdzielczości i traktują ją jako podrzędną formę prowadzenia działalności gospodarczej;

l demokracji w spółdzielniach, która wy-nika z parlamentarnej zasady „jeden członek – jeden głos”.

Spotkania w Quebecu odbywały się od 8 do 11 października 2012 roku i zgro-madziły około 2800 osób z 91 krajów świata. Na oficjalnej stronie konferencji www.2012intlsummit.coop/site/home znaleźć można wszystkie materiały kon-ferencyjne, program, deklarację końcową szczytu oraz serwis fotograficzny.

Podczas obrad odbywało się sporo imprez towarzyszących, a także sesja ro-bocza prowadzona przez European Asso-ciation of Cooperative Banks. Zaprezen-towano na niej wiele opracowań, w tym Weawers of Dreams Davida J. Thompsona (o twórcach współczesnego ruchu spół-dzielczego, koncentrujący się niestety tylko na krajach anglojęzycznych), The Outlook for Co-operative Banking in Eu-rope 2012 (opracowanie: Oliver Wyman), L’Humanization de Notre Monde, zawie-rające przykłady z pięciu kontynentów (Indie, Quebec, Kenia, Hiszpania, Austra-lia i Nowa Zelandia), jak spółdzielczość humanizuje świat, i główne, obszerne, składające się z 44 artykułów, niemal 700-stronicowe wydawnictwo Konferen-cji: The Amazing Power of Cooperatives. Autorem artykułu dotyczącego Polski – The role of cooperative financial institu-tions in the global financial market with the example of cooperative savings and credit unions and cooperative banks in Poland („Rola spółdzielczych instytucji finansowych na globalnym rynku finan-sowym na przykładzie spółdzielczych kas oszczędnościowo-kredytowych i banków spółdzielczych w Polsce”) – jest dr Anna Zalcewicz z Katedry Prawa Finansów Publicznych Wyższej Szkoły Prawa i Ad-ministracji w Warszawie. Artykuł dr Za-lcewicz to jeden z nielicznych polskich akcentów na konferencji. Niestety, podob-nie nieliczna była także grupa uczestników z Polski, co tym bardziej dziwi, że spotka-

Ubiegły rok minął pod znakiem Międzynarodowego Roku Spółdzielczości. W wielu krajach świata, w tym również w Polsce, przez cały 2012 rok odbywały się imprezy narodowe zwią-zane z tym sektorem gospodarki. Podsumowując Międzynarodowy Rok Spółdzielczości, szczególną uwagę warto zwrócić na dwa spotkania: Międzynarodowy Szczyt Spółdziel-czości w Quebecu w Kanadzie, który odbył się w październiku 2012 roku, oraz V Konwen-cję Banków Spółdzielczych, zorganizowaną w Brukseli w grudniu 2012 roku.

15

nia i konferencje dotyczyły wszystkich, nie tylko bankowych sektorów spółdziel-czości. Wiele mówiło się o spółdzielniach zajmujących się dostarczaniem mediów (takich jak energia elektryczna, woda), opieką zdrowotną czy nawet świadczą-cych usługi pogrzebowe. Posługiwano się przykładami państw o różnym rozwoju ekonomicznym. Bogatych jak USA, Ka-nada, Niemcy czy Australia oraz biedniej-szych: Nepal, Kamerun, Kenia.

Szczyt pokazał, że spółdzielczość ma potencjał rozwoju w wielu krajach, lecz wiele zależy od podejścia władz krajo-wych i lokalnych do tej formy gospoda-rowania. Podkreślano duże znaczenie róż-norodności gospodarczej, w której mogą rozwijać się i działać zarówno duże, jak i małe podmioty gospodarcze. Zauważono też, że formy spółdzielczej działalności są bardziej odporne na kryzys i lepiej słu-żą zrównoważonemu rozwojowi krajów i świata. Z punktu widzenia pracownika, spółdzielczy pracodawca jest postrzegany jako bardziej stabilny i przewidywalny, bo zapewnia bezpieczne zatrudnienie także w okresach kryzysu i spowolnienia gospo-darczego. Podczas konferencji przedsta-wiciele krajów słabiej rozwiniętych zwra-cali uwagę na znaczenie spółdzielczości w przezwyciężaniu biedy i gospodarczej stagnacji, a delegaci z krajów rozwinię-tych – na olbrzymią rolę w stabilizowaniu gospodarki, przeciwdziałaniu monopo-lizacji, rozwoju społeczności lokalnych

oraz pomocy słabszym lub wykluczonym członkom społeczeństwa. Jednocześnie wskazywano na fakt, że prawodawstwo gospodarcze, zarówno ogólne, jak i sek-torowe, jest w większości krajów nie-przychylne spółdzielczości. Podkreślano też, że skala nowych regulacji sektora fi-nansowego jest nadmierna w stosunku do ryzyka, jakie stwarzają spółdzielnie. Dużo w tym zakresie zależy od prawodawcy i regulatora krajowego. W większości kra-jów rozwiniętych stosuje się skrupulatnie Bazyleę 3, często jeszcze bardziej restryk-cyjnie, niż wynikałoby to bezpośrednio z zapisów tej regulacji. Dotyczy to rów-nież Unii Europejskiej. Jednym z wnio-sków szczytu było stwierdzenie, że idee spółdzielcze mogą być inspiracją zmian koniecznych do przezwyciężenia sprzecz-

ności i napięć prowadzących do kryzysu w skali światowej.

Podczas konferencji zwracano także uwagę na upowszechnianie wiedzy i zwięk-szenie nakładów na edukację, z uwzględ-nieniem szkolnictwa wyższego. W tym zakresie szczególne zadanie mają banki spółdzielcze, które powinny być inspira-torami powstawania nowych spółdzielni w różnych obszarach gospodarki i krzewi-cielami idei spółdzielczej w związku z rolą, jaką pełnią usługi finansowe we współcze-snym świecie.

Bruksela. Działajmy wspólnie w Europie

Ważnym spółdzielczym wydarzeniem 2012 roku był V Kongres Europejskie-go Stowarzyszenia Banków Spółdziel-czych, który odbył się 6 grudnia 2012 roku w Brukseli. Kongres różnił się od poprzedniego zakresem poruszanych za-gadnień i dotyczył europejskiej bankowo-ści spółdzielczej. Znaczący udział w tym wydarzeniu miały: Komisja Europejska, Parlament Europejski, Komitet Bazylejski oraz Bank Centralny. W kongresie, oprócz przedstawicieli europejskich banków spół- dzielczych, a także organizacji spoza Eu-ropy, uczestniczyli bankowcy z Polski, m.in. Tomasz Mironczuk, Prezes Zarzą-du Banku BPS S.A., Magdalena Waniek, Wicedyrektor Biura Zarządu Banku BPS S.A., Arkadiusz Lewicki, przedstawiciel


Wydarzenia

Związku Banków Polskich, oraz ja. W Kon-gresie uczestniczyły także Anita Wieja z gabinetu Komisarza Michela Barniera oraz Katarzyna Kobylinska z EACB. Re-lacje z tych spotkań ukazały się już w róż-nych publikacjach, również w poprzednim numerze „Banku Wspólnych Sił”. Najwię-cej informacji wraz z obszernym serwisem fotograficznym można znaleźć na stronie stowarzyszenia www.eacb.eu.

Podstawowe 4 przesłania skierowane przez EACB do uczestników konferencji brzmiały:l banki spółdzielcze są własnością i pod-

legają kontroli swoich członków. Biorą oni aktywny udział w ustalaniu zasad działania i podejmowaniu decyzji zgod-nie z zasadą „1 członek – 1 głos”. To zapewnia koncentrację na celach długo-terminowych, co jest charakterystyczne dla udziałowców spółdzielni, w odróż-nieniu od akcjonariuszy spółek prawa handlowego;

l EACB w pełni popiera „Agendę 2000” Unii Europejskiej dla zrównoważonego rozwoju oraz europejski model socjal-nej ekonomii rynkowej, który przyczy-nia się do realizacji tej strategii. Banki spółdzielcze odgrywają ważną rolę w osiąganiu tych celów;

l EACB w pełni popiera projekt Single Market, ale apeluje o to, aby w czasie prac legislacyjnych na poziomie euro-pejskim i międzynarodowym brać pod uwagę różnorodność i wielkości form organizacyjnych biznesu w sektorze

bankowym, unikając rozwiązań typu „jedno dla wszystkich” („one size fits all”). Takie unifikujące podejście mia-łoby znaczący negatywny wpływ na lokalne gospodarki;

l nowe regulacje i reformy bankowe po-winny być rozpatrywane w kontekście końcowych efektów. EACB ostrzega przed ich niezamierzonym, negatywnym wpływem na wzrost ekonomiczny oraz na finansowanie realnej gospodarki.

Te cztery powyższe przesłania stano-wią moim zdaniem podsumowanie opinii przedstawianych na Kongresie. Oczy-wiście nie wszyscy się z nimi zgadza-li. Niektórzy przedstawiciele legislacji wskazywali na to, że banki spółdzielcze muszą przestrzegać takich samych reguł jak większe banki, ponieważ również ge-nerują ryzyko, a odstępstwem na rzecz bankowości spółdzielczej jest możliwość utworzenia IPS. Wśród spółdzielców do-minowała opinia, że regulatorzy w swoich działaniach regulacyjno-reformatorskich nie doceniają specyfiki spółdzielczości. Co więcej, wprowadzając nowe regulacje, nie biorą pod uwagę możliwych negatyw-nych konsekwencji dla realnej gospodarki, poprzez przeregulowanie systemu finan-sowego, nie tylko sektora spółdzielczego. Notabene: polskie banki spółdzielcze mu-szą w pełni przestrzegać prawa unijnego w zakresie regulacji, ponieważ w trakcie akcesji do UE ówczesny rząd polski za-strzegł wyłączenie tylko dla Banku Go-spodarstwa Krajowego oraz SKOK.

Biorąc pod uwagę wypowiedzi przed-stawicieli regulatorów międzynarodo-wych, jako bliskie zeru oceniam moż-liwości zastosowania wobec naszego krajowego bankowego sektora spółdziel-czego rozwiązań specjalnych, odrębnych od stosowanych w Europie.

Analizując przebieg konferencji, do-chodzę do wniosku, że jedynym możli-wym działaniem, które może być skutecz-ne, jest wspólne (obu izb gospodarczych i banków zrzeszających) występowanie wobec Parlamentu Europejskiego w ra-mach organizacji międzynarodowych i w porozumieniu z innymi krajami euro-pejskimi, za pośrednictwem narodowych europarlamentarzystów, aby uwzględnić specyfikę spółdzielczą, nie tylko w Pol-sce, lecz także w całej Europie.

Artykuł pod tytułem „The Co-operative lesson”, czyli „Lekcja spółdzielczości” na temat V Kongresu EACB ukazał się w re-nomowanym czasopiśmie „The Banker”. Tekst jest dostępny na stronie internetowej: http://www.thebanker.com/Banking/The-co-operative-lesson#.UOrRcv2Skv8.email

Józef MyrczekPrezes Zarządu Śląski Bank Spółdzielczy „Silesia” w Katowicach

17

Uczyli wspólnego działaniaKrajowa Rada Spółdzielcza zakończyła realizację I etapu projektu szkoleniowego pt. „Podniesienie konkurencyjności gospodarstw rolnych poprzez zrzeszanie się rolników, ze szczególnym uwzględnie-niem formy spółdzielczej”.

Celem projektu jest promowanie tworzenia grup producentów rolnych poprzez rozpo-wszechnianie materiałów szkoleniowych oraz prowadzenie jednodniowych tematycznych szkoleń nt. gospodarczego organizowania się rolników, ze szczególnym uwzględnieniem formy spółdzielczej. Spółdzielnie branżowe są w krajach wysoko rozwiniętych podsta-wowym ogniwem zorganizowanego rynku. Dzięki nim rolnicy uzyskują znaczące ko-rzyści ze wspólnego działania. Projekt reali-zowany jest ze środków Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013 Unii Europejskiej w ramach działania „Szkolenia zawodowe dla osób zatrudnionych w rolnic-twie i leśnictwie”. I etap projektu obejmował 90 szkoleń, w których udział wzięło ponad 1500 rolników. Najwięcej szkoleń odbyło się w województwach: wielkopolskim – 22, mazowieckim – 11, łódzkim – 8, kujawsko- -pomorskim i podkarpackim – po 7 oraz dol-nośląskim, lubelskim i śląskim – po 6.

Przy organizacji szkoleń Krajowa Rada Spółdzielcza często współpracowała z ban-kami spółdzielczymi. Przy ich współudziale

zorganizowano 38 szkoleń. Banki spółdziel-cze, które współpracują z rolnikami, mają swoje siedziby w każdym z powiatów, a od-działy w większości gmin są doskonałym partnerem w organizacji tego typu przedsię-wzięć. Dzięki dobrej znajomości uwarunko-wań lokalnych, banki spółdzielcze potrafią dotrzeć do producentów rolnych o większym potencjale produkcji oraz skutecznie zaprosić ich na szkolenia. Warto podkreślić, że w jed-nym szkoleniu maksymalnie mogło uczestni-czyć 20 osób, a każde spotkanie miało prawie 100% frekwencji.

O skuteczności tego typu szkoleń najle-piej świadczy to, że w ostatnich kilku latach łączna liczba spółdzielczych Grup Produ-centów Rolnych w kraju znacznie wzrosła. W połowie grudnia 2012 roku wynosiła ponad 320 grup. Tylko w 2012 roku po-wstało 80 nowych spółdzielni branżowych działających jako grupy producentów rol-nych oraz grupy i organizacje producentów owoców i warzyw.

w skrócie

Agencja Restrukturyzacji i Mo-dernizacji Rolnictwa uruchomiła dodatkowe 2 mln zł dla banków współpracujących z Agencją. Środki te są przeznaczone na dopłaty do kredytów z częściową spłatą ka-pitału (linia kredytowa CSK), udzie-lanych w 2012 roku. Kredyty takie oferują między innymi Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. i zrzeszone Ban-ki Spółdzielcze.

Do tej pory na dopłaty do kredytów z częściową spłatą kapitału Agencja przeznaczyła 13 mln zł. Dodatkowe fundusze zwiększą możliwości kre-dytowania rolnictwa. CSK umożliwia Agencji spłatę za rolnika do 75 tys. zł zaciągniętego kredytu, jednak nie może to być więcej niż 35% otrzyma-nego kredytu. Tak obliczone wspar-cie wypłacane jest w dwóch etapach: w pierwszym rolnik otrzymuje 75% kwoty pomocy po zrealizowaniu inwe-stycji, pozostałe 25% dostaje na koniec okresu kredytowania w celu ostatecz-nej spłaty kredytu. Okres kredytowania wynosi od 5 do 10 lat.

Źródło: Wiadomości Rolnicze Polska

Dodatkowe dwa miliony

Lepiej niż w komercjiBanki spółdzielcze znalazły się w przygotowanym przez NBP ra-porcie na temat stabilności syste-mu finansowego. NBP opublikował „Raport o stabilności sektora finansowego. Grudzień 2012 r.” Wynika z niego, że bieżąca sytuacja banków spółdzielczych była nieznacz-nie lepsza niż banków komercyjnych. Banki spółdzielcze charakteryzowały się lepszą jakością portfela kredytowego i wyższą marżą odsetkową netto, jednak istotnie niższa efektywność kosztowa banków spółdzielczych powodowała, że ich zyskowność była niewiele wyższa od banków komercyjnych. Wysokość współczynnika wypłacalności banków spółdzielczych nie odbiegała od warto-ści tego wskaźnika dla banków komer-cyjnych. Banki spółdzielcze cechują się nadwyżką depozytów nad kredytami, co powoduje, że nie są narażone na ryzyko związane z korzystaniem z finansowa-nia rynkowego.

Drugie miejsce zajął SK bank z Wołomina, który sukces za-wdzięcza optymalnemu połącze-niu wieloletniej tradycji z nowo-czesnymi rozwiązaniami. Bank pokazał, że jest instytucją przyja-zną, bezpieczną i trwałą. Swoim klientom umożliwia rozwój dzia-łalności gospodarczej na partner-skich zasadach. Bezpieczeństwo klientów stało się także prioryte-tem Podkarpackiego Banku Spółdzielcze-go z siedzibą w Sanoku. Bank w konkursie zajął trzecie miejsce dzięki zastosowaniu no-wych metod autoryzacji, stosowanych w in-stalowanej w telefonie komórkowym aplika-cji informatycznej, pozwalajacej generować klucze do składania podpisu elektronicznego. Bank jako pierwszy w Europie wprowadził bankomaty biometryczne oraz jako pierw-szy bank spółdzielczy w kraju uruchomił e-przelewy na Allegro. Zwycięzcą konkursu

został ESBANK Bank Spół-dzielczy z Radomska.

Celem konkursu było wyło-nienie banków rozwijających się najprężniej, kładących duży nacisk na stosowanie no-woczesnych, innowacyjnych rozwiązań, inwestujących w technologie, usprawniają-cych systemy obsługi klien-ta. Zwycięskie banki, poza

tytułem Bank Nowoczesnych Rozwiązań, otrzymały statuetkę. Dodatkowo nagrodą za zajęcie pierwszego miejsca w konkursie był strategiczny workshop, natomiast bank, który zajął drugie miejsce, otrzymał Elektroniczny System Zarządzania Dokumentacją. W kon-kursie przyznano także trzy wyróżnienia. Otrzymały je: Gospodarczy Bank Spółdziel-czy w Barlinku, Nadwiślański Bank Spół-dzielczy w Czerwińsku z/s w Wyszogrodzie oraz Bank Spółdzielczy w Księżpolu.

Nagrody za nowoczesność Redakcja „Głosu Banków Spółdzielczych” ogłosiła wyniki konkursu, który wyłonił banki spółdzielcze stosujące nowoczesne rozwiązania. Wśród laureatów tytułu Bank Nowoczesnych Rozwiązań są także banki zrzeszone w Grupie BPS.


Wydarzenia

Osiemnastu uszczęśliwionych marzycieli

11, 12 i 18 grudnia 2012 roku w ra-mach akcji „Najbli-żej ludzi, ” w świą-tecznej atmosferze, spełniliśmy marze-nia osiemnaściorga dzieci. Prezenty wręczano podczas spotkań w Banku Spółdzielczym w Rabie Wyżnej, Banku Spółdziel-czym w Nowym Sączu i Banku Spółdzielczym w Krasnymstawie.

Bank Spółdzielczy w Rabie Wyżnej, 11 grudnia– Cieszymy się, że gościliśmy u nas dzie-ci. To dla nas naturalne, że pomagamy. Banki Spółdzielcze zawsze to robiły, przecież właśnie po to powstały. Nasz Bank działa na rzecz lokalnej społeczno-ści m.in. poprzez sponsorowanie imprez o charakterze masowym, pikników, fe-stynów oraz imprez sportowych. Wspie-ra rozwój regionalnych zespołów, chóry, schole. Dofinansowuje projekty w szko-łach podstawowych, gimnazjach, świe-tlicach, stowarzyszeniach i fundacjach. Pomaga najuboższym poprzez dofinan-sowanie warsztatów terapii zajęciowej osób niepełnosprawnych, współdziała w organizowaniu akcji dla dzieci: Dzień Dziecka, Święty Mikołaj – mówi Halina Szewczyk, Prezes Banku Spółdzielcze-go w Rabie Wyżnej.

Jako pierwsze spełniło się marze-nie 9-letniego Kacpra, zmagającego się z LCHAD (deficyt kwasów tłusz-czowych). Była nim kamera cyfrowa. Chłopiec zaczął swoją karierę filmowca w Banku Spółdzielczym w Rabie Wy-żnej, filmując wręczanie marzeń pozo-stałym dzieciom.

11-letnia Angelika, cierpiąca na przepuklinę oponowo-rdzeniową, czyli rozszczep kręgosłupa, pragnęła przy-jaciela na dobre i na złe, gdy czuje się samotna. Wymarzyła sobie suczkę rasy maltańczyk. Radości dziewczynki nie sposób opisać. Cały czas tuliła swoją przyjaciółkę, którą nazwała Sonia.

Trzecim marzycielem jest 12-letni Jakub, niestety rozchorował się i na spotkaniu w Banku zastąpił go tata. Przedstawiciele Fundacji pojechali do Kuby i razem z tatą wręczyli mu wyma-rzoną lustrzankę. Chłopiec od dwóch lat walczy z ostrą białaczką limfoblastycz-ną. W wyniku agresywnego leczenia wystąpiły ciężkie powikłania, z którymi Jakub, ciągle przyjmując chemię, zmaga się do dziś.

Banki Spółdzielcze z Grupy BPS „Najbliżej ludzi”

19

Bank Spółdzielczy w Nowym Sączu, 12 grudnia– Pomagamy osobom starszym, np. Polskiemu Związkowi Emerytów, Rencistów i Inwalidów, gminom w organizacji wydarzeń dla lokal-nej społeczności. Wspieramy pa-rafie w ich zbiórkach dla najuboż-szych, Ochotniczą Straż Pożarną, dopingujemy młodych sportowców w szkołach i miejscowych klubach. Bank Spółdzielczy to gwarancja, że lokalne ośrodki pracują dla dobra swojego regionu i społeczności – mówi Anna Ząber, Prezes Banku Spółdzielczego w Nowym Sączu.

Najpierw spełniło się marze-nie 8-letniej Wiktorii, cierpiącej na przewlekłą małopłytkowość. Dziewczynka otrzymała szcze-niaczka miniaturkę rasy yorkshire terier oraz aparat cyfrowy. Wikto-ria nie odstępowała swojego pupi-la. Od razu dała mu na imię Cziko. Musiało minąć trochę czasu, żeby rozpakowała kolejne prezenty.

Prezenty z rąk Pani Prezes Anny Ząber dostali także rodzice. W upo-minkach od Banku znalazły się wspaniałe zielone parasolki. Przy-dały się od razu do ochrony przed padającym śniegiem.

Następnie spełniły się marzenia trójki rodzeństwa – najmłodszej uczestniczki spotkania, 3-letniej Wiktorii i 14-letnich bliźniaków Kamila i Patryka. Wszyscy cho-rują na mukowiscydozę. Wiktoria jest małą strojnisią, która uwielbia bawić się lalkami – dostała zabaw-ki i ubranka. Jej bracia otrzymali laptopa i konsolę PS3 Move z gra-mi. Chłopcy będą korzystać z kom-putera podczas długich pobytów w szpitalu. Konsola będzie fajną zabawą dla całej rodziny i formą rehabilitacji dla rodzeństwa.

Ostatnim obdarowanym marzy-cielem był 17-letni Bartek, który od kilku lat zmaga się z ciężką cho-robą nowotworową. Bartek rów-nież otrzymał laptopa.


Wydarzenia

Bank Spółdzielczy w Krasnymstawie, 18 grudnia

– Angażujemy się w wiele lokalnych inicjatyw – jesteśmy na gminnych, powiatowych i wojewódzkich dożynkach, pomaga-my Ochotniczym Strażom Pożarnym, współfinansujemy wiele konkursów dla dzieci. Pomagamy także osobom w trudnej sy-tuacji materialnej. Ostatnio sponsorowaliśmy bardzo orygi-nalny projekt: jedną z ekip w Złombolu – wyprawie starymi samochodami z Katowic na południe Europy – mówi Rado-sław Chmielewski, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Krasnymstawie. Tutaj spełniły się marzenia aż dziesię-ciorga dzieci. Na spotkanie z marzycielami przyjechali także wójtowie z okolicznych gmin.

11-letnia Magda cierpi na rozszczep kręgosłupa. Dziew-czynka otrzymała tablet i superzestaw kosmetyków. Co to był za uśmiech, kiedy otwierała prezenty.

Z ciężką wadą układu kostno-stawowego zmaga się 13-let-nia Karolina. Dzień wcześniej wróciła z kolejnego turnusu rehabilitacyjnego. Jej jedynym marzeniem był laptop. Karo-lina powtarzała cały czas cichutko, że nie może uwierzyć, że jej marzenie się spełniło.

Dominik, który ma 5 lat, także cierpi na rozszczep kręgo-słupa. Dostał bardzo dużo zabawek, w tym supertor rajdowy i oczywiście wyścigówki. Chłopiec był przeszczęśliwy!

Poruszający się na wózku inwalidzkim 7-letni Hubert choruje na czterokończynowe mózgowe porażenie dziecięce. Hubert otrzymał zabawki, które posłużą mu też do rehabili-tacji – huśtawkę, sakwę, dużą piłkę oraz wielki, kolorowy samochód.

Malutki 3-letni Bartek ma ciężką, wrodzoną wadę serca. W prezencie dostał mnóstwo zimowych ubranek, superze-staw Hot Wheels, wiele zabawek, puzzli i klocków.

Prezent w postaci kolekcji gier komputerowych i niesamo-witego zdalnie sterowanego samochodu ucieszył 10-letniego Maćka, dotkniętego autyzmem.

16-letni Rafał od ponad dwóch lat walczy ze złośliwym nowotworem. Z powodu choroby nie wychodzi z domu. Wy-marzył sobie słuchawki z mikrofonem oraz gry. Wielką nie-spodzianką dla Rafała było to, że otrzymał również tablet.

Na mózgowe porażenie dziecięce cierpi 8-letni Bartek. Jego fantazją było posiadanie konsoli PS3 wraz z grami. Chłopiec otrzymał także albumy o zwierzętach.

7-letni Arek dostał zestawy klocków Lego Ninjago. Chło-piec zmaga się z białaczką. Jeszcze długo po rozpakowaniu prezentów wykrzykiwał, jak bardzo marzył właśnie o nich.

O różowo-białych mebelkach do swojego pokoju ma-rzyła 5-letnia Natalka, która walczy z ostrą białaczką limfoblastyczną. Dziewczynka chciała mieć swój azyl i motywację do walki z ciężką chorobą. Mebelki zostały dostarczone do domu dziewczynki, a na ręce mamy prze-kazano pozostałe akcesoria i wymarzone zabawki. Nie-zwykle wzruszające były podziękowanie mamy dla Preze-sa Radosława Chmielewskiego.

Dzieci cieszyły się swoimi prezentami, chwaliły przed pracownikami Banków, wymieniały wrażeniami. Emocje wrzały. Wielkie uśmiechy rozpromieniały wszystkie buzie. Wiele dobrego wydarzyło się znów w Bankach Spółdziel-czych z Grupy BPS.

21

Bank Spółdzielczy w ozorkowiePrzeliczył zebrane przez wolontariu-szy pieniądze i przekazał je do Sztabu WOŚP. Sztab w Ozorkowie zebrał kwotę 33 603,43 zł.

Łużycki Bank Spółdzielczy w Lubaniu Wystawił na aukcję gadżety z logo banku (koszulki, długopisy, smycze) oraz zwol-nił z prowizji wszystkie wpłaty przekazy-wane na rzecz WOŚP.

Bank Spółdzielczy w olsztynkuPrzekazał na aukcję organizowaną przez oddział ze Stawigudy przedmioty z logiem Banku, w tym plecaki i kalendarze.

Bank Spółdzielczy w Środzie Śląskiej Przeliczył zebrane przez wolontariuszy pieniądze.

Bank Spółdzielczy w obornikach Śl.Przeliczył zebrane przez wolontariuszy pieniądze.

Bank Spółdzielczy w wąchocku Sfinansował zakup fajerwerków „Swiateł-ko do nieba”.

Bank Spółdzielczy w połańcu Przekazał na konto Wielkiej Orkiestry Świą-tecznej Pomocy kwotę 1000 zł.

Bank Spółdzielczy w płońskuW placówkach wystawił puszki, do któ-rych zbierane były pieniądze. Przekazał na aukcje kilkanaście prac fotograficznych autorstwa Piotra Kopra – pracownika BS Płońsk oraz 2 plakaty z autografem Ka-mila Bednarka. Dodatkowo zasilił kon-to Fundacji, przekazując czek na kwotę

1000 zł. Pracownicy Banku liczyli i sorto-wali zebrane pieniędze.

Bank Spółdzielczy w nidzicyLiczył zebrane przez wolontariuszy pie-niądze. Ofiarował gadżety i prezenty, które przekazano na licytację. W centra-li i oddziałach Banku wystawione były puszki, do których pracownicy zbierają datki.

Bank Spółdzielczy w SkoczowieWsparł finansowo Finał Wielkiej Orkie-stry Świątecznej Pomocy.

Bank Spółdzielczy w miedźnej Przekazał na licytacje gadżety oraz pił-kę upamiętniającą Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej 2012, podpisaną przez pił-karzy reprezentacji Polski.

warmiński Bank SpółdzielczyWystawił na aukcji Allegro 2 monety srebrne „20 lecie-WOŚP” do licytacji.

nadsański Bank Spółdzielczy Liczył pieniądze zebrane podczas finału. Przeznaczył na licytacje szachy artystycz-ne oraz inne drobne gadżety. WOŚP także wsparł finansowo.

Bank Spółdzielczy w Łukowie Przeliczył zebrane pieniądze. Ufundował także drobne upominki dla wolontariuszy WOŚP.

Bank Spółdzielczy w dobrzeniu wielkim Dostarczył organizatorom WOŚP materia-ły reklamowe (między innymi: parasolki, kubki, smycze).

Bank Spółdzielczy w Starym Sączu Przekazał WOŚP 1000 zł.

Bank Spółdzielczy w Suchedniowie Przekazał 1000 zł oraz 5 monet z przezna-czeniem na licytację. Łączne dofinansował WOŚP kwotą 1395,05 zł.

Bank Spółdzielczy w mszanie dolnej Liczył pieniądze zebrane przez wolonta-riuszy sztabu z Mszany Dolnej.

Bank Spółdzielczy w Żmigrodzie Przekazał środki pieniężne na organizację WOŚP w Żmigrodzie oraz bezpośrednio na konto WOŚP.

Bank Spółdzielczy w raciborzu Liczył pieniądze zebrane przez wolonta-riuszy Orkiestry. Do końca dnia udało się zebrać i przeliczyć ponad 66 tys. zł. Prze-kazał na licytację 3 plecaki turystyczne z przegrodą na laptopa oraz 2 eleganckie torby-pokrowce na ubrania.

Bank Spółdzielczy w miliczu Pomagał w liczeniu pieniędzy w 3 sztabach na terenie powiatu milickiego, gdzie zebrano ok. 30 000 zł. Bank przekazał także monety i banknoty okolicznościowe na licytacje oraz gadżety z logo Banku. Ponadto zasilił konto WOŚP darowizną w wysokości 2000 zł. Po-maga WOŚP od 1992 roku.

Bank Spółdzielczy w Kielcach Przekazał na aukcję dla WOŚP artykuły reklamowe o wartości 600 zł.

gBS BankLiczył zebrane pieniądze. Zapewnił także bezpłatną obsługę wpłat gotówkowych

Banki Spółdzielcze grają z Orkiestrą!od wielu lat banki spółdzielcze pomagają w organizacji Finału WoŚP. Pracownicy banków przychodzą do pracy w niedzielę i liczą zebrane przez wolontariuszy pieniądze. Banki rezygnują z pobierania opłat za przelewy na konto Fundacji, a czasami wspomagają orkiestrę, przeznaczając na licytacje cenne przedmi-oty lub po prostu wpłacając pieniądze na konto WoŚP. dlatego dzień po zakończeniu XXI Finału Wielkiej orkiestry zapytaliśmy e-mailowo banki spóldzielcze zrzeszone w Grupie BPS o to, jak pomagały.


Wydarzenia

i przelewów na WOŚP. Dodatkowo zebrał kilka gadżetów, które przekazano na licy-tację. M.in. plakaty z autografem Bartka Zmarzlika, koszulki „i love GBS Bank”, a także błotnik z motoru Bartka Zmarz-lika – złotego medalisty indywidualnych i drużynowych mistrzostw Europy junio-rów na żużlu w 2012 roku.

Bank Spółdzielczy BędzinPrzekazał na licytację WOŚP obraz oraz 2 zegary na biurko z przybornikiem.

Bank Spółdzielczy w ŁochowiePrzekazał na WOŚP 500 zł.

aBS Bank Reklamował imprezy organizowane przez sztaby WOŚP. Zbierał i przeliczył pieniądze oraz zwolnił z opłat wszystkie przelewy na WOŚP. Dodatowo bierze udział w licytacji na Allegro.pl.

Bank Spółdzielczy w ŻorachPomagał w liczeniu zebranych pieniędzy przez wolontariuszy.

Bank Spółdzielczy w Kamiennej górze Wsparł Orkiestrę kwotą 2500 zł przezna-czoną na zakup fantów na licytacje. Poma-gał w liczeniu zebranych pieniędzy.

Bank Spółdzielczy w podegrodziu Dofinansował organizację lokalnego finału akcji WOŚP.

Bank Spółdzielczy w wąsewie Jeden z pracowników jest muzykiem zespo-łu CRYOUTS, który występował w chary-tatywnym koncercie organizowanym przez Sztab WOŚP w Ostrowi Mazowieckiej. W Finał włączyli się także inni praownicy Banku.

Bank Spółdzielczy w KolniePrzekazał na aukcję trzy Monografie Ban-ku Spółdzielczego w Kolnie, 4 szt. Monet Okolicznościowych i Skarbonkę Banku Spółdzielczego w Kolnie.

Bank Spółdzielczy w Tychach Pomagał w zbieraniu i liczeniu pieniędzy.

Bank Spółdzielczy w Kożuchowie Przekazał na aukcję WOŚP własne gadże-ty z logo Banku. Ponadto Oddziały uczest-niczyły w przeliczeniu gotówki.

Bank Spółdzielczy w zgierzu Współfinansował realizację koncertu głów - nego w Zgierzu oraz przekazał atrakcyjne gadżety na licytacje. Liczył zebrane przez wolontariuszy w Zgierzu pieniądze, a na-stępnie przesyłał je bezkosztowo na rachu-nek Orkiestry.

Bank Spółdzielczy w Cieszynie Przekazał darowiznę pieniężną w wysoko-ści 500 zł oraz zajął się przeliczeniem i za-bezpieczeniem zebranych pieniędzy oraz przesłaniem ich na konto Fundacji.

SK bank Zbierał i liczył zebrane pieniądze w swoich placówkach. W centrali SK banku w Woło-

minie mieścił się jeden ze sztabów WOŚP. Bank przekazał na aukcję m.in. piłkę do siatkówki plażowej z podpisami polskich olimpijczyków: Mariusza Prudla i Grzego-rza Fijałka.

Bank Spółdzielczy w Kałuszynie Dofinansował organizację Finału WOŚP. Zbierał pieniądze do puszek w Oddzia-le Banku. Dodatkowo nieodpłatnie poli-czył i przekazał pieniądze na rachunek WOŚP.

Bank Spółdzielczy w Chorzelach Przekazał na aukcję piłkę z podpisami drużyny siatkarek BPS Muszynianka oraz zdjęcia siatkarek z autografami.

Bank Spółdzielczy radomyśl wielkiPrzeliczył pieniądze zebrane przez wolon-tariuszy WOŚP.

Bank Spółdzielczy w Szczytnie, Filia w purdzie Ufundował główną nagrodę w loterii fan-towej (w ubiegłych latach: rower, wieża, odkurzacz). W tym roku za przekazane środki (500 zł) został zakupiony robot ku-chenny.

Bank Spółdzielczy w Brzegu Przekazał kwotę 1000 zł na organizację imprezy towarzyszącej XXI Finałowi Wielkiej Orkiestry Światecznej Pomocy.

warmińsko-mazurski Bank Spółdzielczy w piszu Zwolnił z prowizji wpłaty gotówkowe na WOŚP.

Finał woŚp w ozorkowie

23Finał woŚp w ozorkowie

Nasza Grupa

Pracownicy potrzebują wiedzieć

debata przedstawicieli Związków Zawodowych Banku Polskiej Spółdzielczości S.A., w której udział wzięli: Bogumiła wesołowska-wala – Przewodnicząca ZZ Pracowników Banku BPS S.A. zbigniew matyja – Przewodniczący organizacji Zakładowej nr 01-013 oPZZ „Konfederacja Pracy” grażyna Kocerba – Wiceprzewodnicząca organizacji Zakładowej nr 01-013 oPZZ „Konfederacja Pracy”, pełniąca funkcję Społecznego Inspektora Pracy andrzej grabalski – Wiceprzewodniczący organizacji Zakładowej nr 01-013 oPZZ „Konfederacja Pracy” Jan osiecki – dziennikarz, moderator

J.O.: Pół roku temu Bankiem BPS za-czął kierować nowy Prezes Zarządu. Czy kierunki zmian zapowiadane przez Prezesa Tomasza Mironczuka są dla pracowników zrozumiałe?

Zbigniew Matyja: Przyjmujemy je z dużym zaciekawieniem. O nowościach dowiadujemy się najczęściej z Magazynu „Bank Wspólnych Sił”, z listów Prezesa

oraz wypowiedzi na spotkaniach. Wiemy, że Zarząd chce wzmocnić więzy wewnątrz struktury zrzeszeniowej, a to wiąże się z nowymi zadaniami, jakie mają być powie-rzone Bankowi Polskiej Spółdzielczości. Naszym zdaniem wszelkie zmiany powin-ny mieć swoje odzwierciedlenie w mody-fikacjach wprowadzonych do regulami-nów. Jako związki zawodowe najbardziej

interesuje nas regulamin organizacyjny oraz regulamin wynagradzania wraz z za-łącznikiem stanowisk i zaszeregowań.

J.O.: Jakie to mają być zmiany?Z.M.: Chodzi między innymi o zmiany

związane z zasadami wynagradzania. Trze-ba zapobiegać zmniejszaniu się z roku na rok siły nabywczej naszych wynagrodzeń.

debata w Banku BPS S.A. z przedstawicielami organizacji zakładowej prowadzona była przez urządzenie do telekonferencji.

fot.

Alb

ert

Za

wa

da


Nasza Grupa

Płace powinny rosnąć przynajmniej o war-tość inflacji. Dlatego będziemy oczekiwali ustalenia strategii kadrowo-płacowej.

J.O.: Nowa strategia wciąż się tworzy. Na jej przygotowanie jest przeznaczony właśnie 2013 rok. Co należałoby według Państwa do niej dodać?

Bogumiła Wesołowska-Wala: Mam na-dzieję, że w strategii Zarządu znajdzie się również miejsce na uregulowanie takich we-wnętrznych spraw jak problem wewnętrznej komunikacji w Banku. Liczę, że wreszcie zostanie stworzona sensowna polityka ka-drowa, ponieważ na strategię składa się nie tylko wizerunek zewnętrzny. Bank BPS to nie tylko słupki dynamiki rosnących współ-czynników, ale przede vwszystkim ludzie, którzy są siłą napędową tego Banku. I w tej kwestii chcemy pomóc Zarządowi.

J.O.: Czego brakuje w komunikacji we-wnętrznej Banku?

B.W-W.: Chodzi nam o to, żeby wie-dzieć, co się dzieje w firmie. Jakie są za-łożenia. Jak ma wyglądać strategia Banku. To pozwoli nam zrozumieć co się dzieje w firmie i pracować dużo lepiej.

Z.M.: W kontaktach z byłym zarzą-dem Banku pracownicy odczuwali brak informacji. Powodowało to narastanie niepewności wśród pracowników. Kiedy zaczynają się jakiekolwiek zmiany, lu-dzie po prostu boją się, czy nie zostaną zwolnieni. Ten strach jest zrozumiały, zwłaszcza w sytuacji kryzysu ekono-micznego. A pierwsze zapowiedzi nowej strategii zwiększają ten lęk. W odczuciu pracowników przeniesienie nacisku na rolę służebną Banku BPS wobec ban-ków zrzeszonych może spowodować, że część zatrudnionych, zwłaszcza w cen-trali firmy, będzie musiała albo zmienić stanowisko, albo wręcz odejść z pracy. Zatem szybkie informacje o celach Za-rządu i ich skutkach, są niezbędne, aby przeciwdziałać korytarzowym plotkom i rosnącym obawom załogi. Dlatego potrzebne jest stanowcze oświadczenie władz BPS. Niech pracownicy wiedzą, jaka czeka ich przyszłość.

Andrzej Grabalski: Jeśli chodzi o problemy z komunikacją. Przypomnę, że w 2011 roku został powołany zespół negocjacyjny, który prowadził rozmowy między Zarządem a związkami zawo-dowymi. Negocjacje dotyczyły wyna-grodzeń i toczyły się dość sprawnie, ale nagle Zarząd, bez podania żadnych przy-czyn, zawiesił te rozmowy.

B.W-W.: Zerwanie rozmów pokazało, że nie ma woli porozumienia się z nami.

J.O.: Nowy Zarząd wrócił do rozmów ze związkami zawodowymi…

A.G.: Tak, w listopadzie 2012 roku uda-ło nam się wrócić do rozmów. Na pierw-szym spotkaniu ustaliliśmy tematy, które będą przedmiotem dalszych negocjacji. Są to sprawy z zakresu polityki perso-nalnej i wynagrodzeń, ale także z innych dziedzin, które poruszaliśmy. Liczymy, że zostanie ustalona tzw. mapa drogowa dochodzenia do wspólnie uzgodnionych rozwiązań i regulacji.

B.W-W.: Przedstawiliśmy Zarządowi swój punkt widzenia dotyczący niektórych spraw, m.in. kadrowych i płacowych. Poin-formowaliśmy o osiągniętych rezultatach rozmów z zespołem, który został zawie-szony przed zmianą Zarządu i zapropono-waliśmy powrót do takiej formuły dyskusji. Zwłaszcza że sprawa wypracowania regu-laminu wynagradzania i polityki kadrowej tak, żeby przystawały one do istniejącej w Banku struktury, jest niezwykle istotna.

Grażyna Kocerba: W rozmowach z Zarządem musimy przypomnieć o czło-wieku i jego warunkach pracy. Mam na myśli czynniki psychologiczne. Pracow-nik będzie wydajniejszy, jeśli będzie czuł się w firmie bezpiecznie i miał poczucie stabilizacji finansowej. To się oczywiście łączy z polityką kadrowo-płacową. Cieszę się, że zaczęliśmy rozmowy z Prezesem Zarządu na temat poprawienia tej sfery.

B.W-W.: Polityka kadrowa powinna da-wać każdemu pracownikowi Banku moż-

liwość rozwoju, o ile ten chce się rozwijać oraz zapewniać godziwe wynagrodzenie. Pracownik nie powinien się ustawiać wy-łącznie w pozycji roszczeniowej na za-sadzie: jest inflacja, to należy mi się od razu zwiększenie pensji. Z drugiej strony, jeśli ktoś nie ma ambicji i chce całe ży-cie pracować na tym samym stanowisku i za podobne pieniądze, to nie zmienimy tych ludzi. Ale jak ktoś chce się rozwijać, to umożliwiajmy mu to. Dotychczas starsi pracownicy byli niedocenieni. Uważano, że skoro ktoś kilka lat pracuje w BPS i nie szuka innego miejsca na rynku pracy, to jest mało wart. A przecież BPS powstał właśnie dzięki ich wysiłkom. Mam na-dzieję, że nowy Zarząd nie będzie patrzył na firmę przez pryzmat jedynie wzrostu zysku, ale zobaczy, że za tym kryją się lu-dzie, ciężko pracujący na takie wyniki.

J.O.: Państwo trochę narzekają na sy-tuację w firmie, ale mam wrażenie, że Bank BPS jest „zieloną wyspą” na mo-rzu kryzysu w bankowości. U innych zwalniają na potęgę, a tu o zwolnieniach grupowych nie ma mowy…

Z.M.: Zwolnienia były w oddziałach, ale rzeczywiście nigdy nie nabrały charak-teru zwolnień grupowych. Może dzieje się tak dlatego że BPS i nasi właściciele, czy-li banki spółdzielcze, reprezentują czysto polski kapitał i nie byliśmy poddani takiej presji, jak banki komercyjne będące spół-kami córkami firm zagranicznych.

B.W-W.: Poprzedni Zarząd planował zwolnienia, ale ze względu na zmiany, któ-re wydarzyły się w połowie zeszłego roku, te plany nie zostały zrealizowane. Właśnie z powodu kryzysu w Polsce i zmian w sa-mym Banku BPS jest niezbędne, aby zosta-ły jasno określone i szybko zakomunikowa-ne zespołowi kierunki zmian oraz to, jaki będzie ich skutek dla pracowników. Jest to istotne, choćby po to, aby uniknąć szerzenia się plotek, bo to nigdy nie zrobiło dobrze żadnej organizacji. Istotna jest także chęć do dyskusji nad pakietem pracowniczym.

G.K.: Za mało było rozmów, ale widzimy, że teraz to się zmienia. Ta zmiana jest pozy-tywnie postrzegana nie tylko przez oba związ-ki, ale także przez wszystkich pracowników Banku BPS. Widzimy pewne światełko w tu-nelu i mamy nadzieję, że będzie lepiej.

Z.M.: Jeżeli zmiany w polityce informa-cyjnej między Zarządem a pracownikami będą postępowały w takim tempie jak do-tychczas, to dobrze rokuje na przyszłość. Przykładem zmian na lepsze jest choćby to, że wspólnie tu rozmawiamy. Od wielu lat nie mieliśmy możliwości zaprezentowa-nia publicznie problemów pracowników.

Zbigniew Matyja: Kiedy zaczy-nają się jakiekolwiek zmiany, ludzie po prostu boją się, czy nie zostaną zwolnieni. Ten strach jest zrozumiały, zwłaszcza w sytuacji kryzysu ekonomicznego.

Bogumiła Wesołowska-Wala: Chodzi nam o to, żeby wiedzieć, co się dzieje w firmie. Jakie są założenia. Jak ma wyglądać strategia Banku. To pozwoli nam pracować dużo lepiej.

Andrzej Grabalski: Zauważam, co warto podkreślić, że wraz ze zmianą Zarządu zmienia się po-lityka informacyjna. Dostajemy coraz więcej informacji.

Grażyna Kocerba: Chciała-bym doprowadzić do podjęcia większej współpracy Zarządu z pracownikami i postrzegania ich jako dobrej inwestycji ze strony firmy.

25

PR zaczyna się w domuW pełni popieram usprawnianie komu-nikacji wewnętrznej w firmie. To rola Biura Reklamy i Public Relations. Wiedząc, że PR zaczyna się „w domu”, komunikację wewnętrzną traktujemy ze szczególną troską. Obecnie wyko-rzystujemy już istniejące narzędzia: magazyn „Bank Wspólnych Sił”, listy do pracowników, spotkania bezpośred-nie. Nowe właśnie tworzymy. Chcemy, by porozumiewanie się w ramach zrze-szenia było prowadzone za pomocą in-tranetu. Myślimy o tym, by w jednym miejscu, w ciekawy – także filmowy – sposób, podawać aktualności związane z życiem Zrzeszenia. Na przygotowa-nie takiego narzędzia potrzeba jednak czasu. Póki co, stopniowo porządkuje-my to, co mamy. Na początek udroż-niliśmy łamy magazynu. Uczyniliśmy z „Banku Wspólnych Sił” regularny miesięcznik. Od 4 miesięcy ukazuje się ok. 25 każdego miesiąca. Zwięk-

szyliśmy nakład. Zmieniliśmy grubość papieru. To z oszczędności, ale także z wygody użytkowej: mniej do dźwiga-nia, bo można zabrać do domu. Chce-my, by był dostępny dla wszystkich w Grupie. Zapraszamy pracowników każdego szczebla do przekazywania nam informacji i pomysłów. Słuchamy i wyławiamy informacje ze spotkań, na które albo się wprosimy, albo nas zaproszą. W swojej pracy pamiętaj-cie więc także i o nas. Dobre projek-ty, ważne rozmowy warto nagłaśniać, trzeba mieć oprawę promocyjną.

Zapowiadane przez Prezesa Banku na spotkaniach regionalnych plany po-nownego włączenia do struktur Banku BPS obsługi kadrowej zostały zrealizo-wane. Od 1 stycznia 2013 roku kieruję Departamentem Zarządzania Persone-lem w Banku. Po wstępnym rozeznaniu myślę, że zmiany, jakie są potrzebne w naszej organizacji, dotyczą właśnie zagadnień uznawanych przez organi-zacje związkowe za kluczowe. Obok dotąd realizowanych podstawowych zadań komórki HR-owej niezbędne jest wprowadzenie dodatkowych ele-mentów zarządzania personelem. Trze-ba strukturyzować szkolenia i rozwój pracowników, wprowadzić nowe opi-sy stanowisk i zakresów obowiązków, wdrożyć ocenę pracowniczą i system zarządzania przez cele. Słowem – za-dbać o lepszą motywację w pracy. To naturalny rozwój organizacji. W po-czątkowej fazie sięga się po podsta-wowe narzędzia HR, takie jak obsługa kadrowo-płacowa. W miarę wzrastania

i z konieczności lepszego konkurowa-nia na rynku, budzą się nowe potrzeby – te rozwojowe. Według mnie Bank BPS nie ma wyboru, musi tak zarzą-dzać ludźmi, by konkurencyjność ryn-kowa i sprawność działania organizacji rosła. Moje plany w zakresie polityki personalnej na 2013 rok tego właśnie dotyczą. W działaniach tych wesprę się swoim 10-letnim doświadczeniem w bankowości, zdobytym między in-nymi w Banku BPH i BRE Banku. Od początku kariery zawodowej związana byłam bowiem z zagadnieniami doty-czącymi zarządzania zasobami ludzki-mi i wsparciem w tym zakresie wyższej kadry kierowniczej. ,

Nowocześnie zarządzać pracownikami

Ewa WielochDyrektor Departamentu Zrządzania PersonelemBank BPS S.A.

Urszula RożalskaDyrektor Biura Reklamy i PRBank BPS S.A.

To, że spotkaliśmy się i nasza rozmowa pojawi się na łamach magazynu „Bank Wspólnych Sił”, jest zwiastunem nowej polityki przyjętej przez Prezesa Zarządu.

A.G.: Zauważam, co warto podkreślić, że wraz ze zmianą Zarządu zmienia się polityka informacyjna. Dostajemy coraz więcej informacji. Prezes zaczyna kontak-tować się ze wszystkimi pracownikami, choćby przez pisma kierowane do każde-go z zatrudnionych. Dotychczas nigdy nikt nie tłumaczył nam na przykład, dlaczego dostaliśmy mniejsze premie. To świadczy, że Zarząd liczy się z pracownikami.

J.O.: Jak Państwa zdaniem ma wyglą-dać komunikacja wewnętrzna z pra-cownikami?

B.W-W.: O tej sprawie już rozma-wialiśmy z Zarządem i zyskała akcep-tację. Ma powstać specjalny portal in-tranetowy, skierowany do pracowników BPS. I to będzie naprawdę ogromy krok naprzód.

J.O.: Podsumujmy dyskusję, ale w spe-cyficzny sposób. Załóżmy, że zostajecie Państwo doradcami zarządu i macie możliwość spełnienia jednego swojego postulatu. Co by to było?

B.W-W.: Doprowadzenie do stworzenia takiej polityki kadrowej, która dokładnie określałaby miejsce każdego pracownika w organizacji i jasno wskazywała zadania oraz obowiązki osób zatrudnionych na kon-kretnych stanowiskach. Trzeba powiązać politykę kadrową ze ścieżką kariery i z re-gulaminem wynagradzania, tak aby pracow-nicy osiągali również satysfakcję finansową za wykonywaną pracę. Potrzebny jest jasny dokument, który nam to wszystko będzie określał. Warto wykorzystać w tym wszyst-kim także system ocen, którego – jak dotąd – nie wykorzystuje się w sposób właściwy.

Z.M.: Stworzyłbym takie zapisy w regu-laminie wynagradzania, które przeciwdzia-łałby deprecjacji płacy zarówno w krót-szych, jak i w dłuższych okresach czasu.

G.K.: Chciałabym doprowadzić do podjęcia większej współpracy Zarządu z pracownikami i postrzegania ich jako dobrej inwestycji ze strony firmy. Trzeba też wyeliminować czynniki, które powo-dują złą efektywność pracy. Chodzi nie tylko o samą higienę pracy, ale także o ustalenie polityki antymobbingowej.

A.G.: Postarałbym się wprowadzić przejrzystą oraz przewidywalną polity-kę premiowania pracowników. Pracow-nik wiedząc, kiedy i za co może się spo-dziewać gratyfikacji finansowej, będzie wydajniejszy.


Nasza Grupa

Nowi Prezesi Banków Spółdzielczych

Jest absolwentem Politechniki Białostockiej i Szkoły Głów-nej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie. Z Bankiem Spółdzielczym w Brańsku związany jest od 1997 roku.

W 1999 roku Zarząd Banku powierzył mu stanowisko Naczelnika Wydziału Obsługi Klienta w centrali Banku. W 2009 roku został powołany przez Radę Nadzorczą na stanowisko Członka Zarządu BS. Od roku 2010 pracował jako Wiceprezes Zarządu ds. Ekonomiki i Analiz. Jest oso-bą z dużym doświadczeniem zawodowym w zakresie ban-kowości. Posiada odpowiednie przygotowanie niezbędne do kierowania bankiem. Jest osobą znaną i cieszącą się du-żym autorytetem wśród pracowników, samorządu i klien-tów Banku.

3 kwietnia 2012 roku Stanisław Bachurek uzyskał zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na pełnienie funkcji Preze-sa Zarządu Banku. Został powołany na stanowisko Preze-sa Zarządu Banku Spółdzielczego w Brańsku przez Radę Nadzorczą z dniem 1 lipca 2012 roku.

Dysponuje dużym potencjałem wiedzy, znajomością środowiska, a przede wszystkim wspiera efektywne ini-cjatywy związane z różnorodnymi formami finansowania przedsięwzięć na rzecz rolnictwa oraz małych i średnich przedsiębiorstw. Cechuje go pracowitość, sumienność i wytrwałość.

Jego pasje to kontakt z naturą oraz motoryzacja. Ceni sobie czas spędzony z rodziną podczas aktywnego wypo-czynku. Jest żonaty, ma dwoje dzieci.

Prezes Banku

Spółdzielczego w Chorzelach

Aleksandra Wiśnicka

33 lata, wykształcenie wyższe magisterskie – tytuł magistra inżyniera zdobyła w 2003 roku na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Już po rozpoczę-ciu pracy zawodowej ukończyła studia podyplomowe z za-kresu bankowości i finansów na Wydziale Ekonomiczno- -Rolniczym SGGW (rok 2004), a także studia z zakresu ban-kowości spółdzielczej na Akademii Finansów w Warszawie (rok 2007). W 2008 roku zdała egzamin EFCB i uzyskała ty-tuł Europejskiego Pracownika Bankowego EFCB, a w 2009 Dyplomowanego Pracownika Bankowego nadawany przez Związek Banków Polskich.

W bankowości pracuje od 2003 roku. Od początku swojej kariery była związana z Bankiem Spółdzielczym w Chorze-lach. W tej placówce przeszła praktycznie przez wszystkie szczeble rozwoju – począwszy od stażysty. Od 2006 roku sprawowała w banku funkcję kierownika działu handlowego, od 2008 roku zasiadała w zarządzie BS w Chorzelach jako Wiceprezes ds. handlowych. Formalnie stanowisko Prezesa Zarządu chorzelskiego Banku objęła 1 listopada 2012 roku

Od 2004 roku szczęśliwie zamężna (tak przynajmniej twier-dzi mąż…), mama dwojga szkrabów: 7-letniej Tosi i 3-letnie-go Remika. Poza rodziną kocha polskie góry, które stara się rokrocznie odwiedzać. Udziela się także społecznie jako czło-nek lokalnego stowarzyszenia. Nieliczne wolne chwile spędza obowiązkowo z dobrą książką. Miłośniczka poezji śpiewanej.

Prezes Banku

Spółdzielczego w Brańsku

Stanisław Bachurek

27

Absolwent Akademii Ekonomicznej w Katowicach – tytuł magistra ekonomii uzyskał w 1981 roku. Ukończył tak-że Podyplomowe Studium Bankowości i Finansów przy Polskim Towarzystwie Ekonomicznym w Katowicach oraz Podyplomowe Studium Bankowości Elektronicznej w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.

Z bankowością związany od 1991 roku – początkowo z Prosper Bankiem, następnie z BRE Bankiem i Bankiem Ochrony Środowiska. W latach 2010–2012 był głównym księgowym Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowi-ska i Gospodarki Wodnej w Katowicach.

7 sierpnia 2012 roku Adam Miczajka uzyskał zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na powołanie na Prezesa Zarządu Banku Spółdzielczego w Rybniku.

Dysponuje doświadczeniem w zakresie zarządzania ryzykami bankowymi, tworzenia nowych struktur banko-wych, sprzedaży produktów bankowych. Od 1991 roku jest Członkiem Zarządu Izby Przemysłowo-Handlowej Rybnickiego Okręgu Przemysłowego, w tym przez 10 lat był Wiceprezesem Zarządu Izby. Za swoje największe osiągnięcia zawodowe uważa dwukrotne otrzymanie na-grody Czarnego Diamentu oraz wdrożenie w banku nowe-go planu kont.

Jest żonaty, ma dwóch synów. Jego zainteresowania to muzyka i gra na instrumentach, czas wolny lubi spędzać aktywnie – zwłaszcza na pływalni.

Ma tytuł technika budowy dróg i mostów, programisty i inżyniera sieci informatycznych. Jest absolwentem Po-litechniki Częstochowskiej – Wydziału Inżynierii Mecha-nicznej i Informatyki. Od 1991 roku prowadził działalność gospodarczą na własny rachunek. Z Bankiem Spółdziel-czym we Mstowie związany od 2004 roku. W marcu 2007 roku został powołany na stanowisko Wiceprezesa Zarzą-du nadzorującego pion finansowo-księgowy oraz dział IT. 8 maja 2012 roku Andrzej Nocuń uzyskał zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na pełnienie funkcji Prezesa Zarzą-du Banku. Został powołany na stanowisko Prezesa Zarządu Banku Spółdzielczego we Mstowie przez Radę Nadzorczą 20 czerwca 2012 roku.

Jako praktyk bankowy aktywnie prowadził pracę nad wdrażaniem nowego głównego systemu bankowego, sys-temów pomocniczych i budową serwerowni. Dzięki dyna-micznej informatyzacji Bank wzbogacił swoją listę usług o rachunki internetowe, karty płatnicze, bankomat i możli-wość otwierania punktów obsługi klienta w trybie online.

Nadzorował wdrażanie NUK i nowych systemów spra-wozdawczych. Zawsze dąży do automatyzacji i niezawod-ności procesów w celu zwiększenia efektywności pracy. Stworzył m.in. uniwersalny system pozyskiwania danych z różnych systemów bankowych.

Żonaty, ma dwoje dzieci. Jest domatorem, lubi majsterko-wać, a czas wolny spędza na wycieczkach rowerowych.

Prezes Banku

Spółdzielczego w Rybniku

Prezes Banku

Spółdzielczego we Mstowie

Andrzej Nocuń Adam Miczajka


Co w prawie piszczy

Ustawodawca wprowadził do Kodeksu spółek handlowych przepis art. 584(1) §1 k.s.h. i następnie w celu wypełnienia luki polegającej na braku możliwości zmiany formy prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorcę prowadzącego przedsiębiorstwo osobiście, z zachowaniem zasad następstwa prawnego. Z tego punktu widzenia dopuszczenie możliwości przekształcenia i sukcesji uniwersalnej jest bezwzględnie korzystne dla przedsiębiorców. Przepisy wywołują jednak liczne kontrowersje.

Przekształcenie przedsiębiorcy w spółkę kapitałową

Odpowiedzialność spółki przekształconej (część II)

Przedsiębiorca prowadzący działalność gospodarczą osobiście, w myśl art. 584(1) k.s.h. może dokonać przekształcenia swo-jego przedsiębiorstwa w spółkę kapitało-wą, zachowując tym samym „ciągłość” w odniesieniu do realizowanych umów w sytuacjach, w których kredytobior-ca zaciągnął zobowiązanie kredytowe w banku, a następnie dokonał skuteczne-go przekształcenia w kapitałową spółkę handlową, to osobista odpowiedzialność przedsiębiorcy z dniem przekształcenia nie ulegnie wyłączeniu, lecz utrzyma się jeszcze przez określony czas, tj. 3 lata. Jest to o tyle istotne, że wspólnicy spółek kapitałowych za zobowiązania tych spół-ek nie odpowiadają (zasada), a tu kredy-tobiorca mający status wspólnika będzie podmiotem odpowiedzialnym obok spół-ki. Oczywiście jest to dług, który zacią-gnął sam przed przekształceniem, jed-nak na skutek przekształcenia nastąpiła, wspomniana wyżej, sukcesja uniwersal-na, czyli także przejście zobowiązań.

Dokonując pełniejszej analizy za-gadnienia, nietrudno dostrzec, że wzmocniona zostaje odpowiedzialność

za dług związany z działalnością go-spodarczą (ale tyl-ko taki, inny dług osobisty już tym zasadom nie podle-ga), powstały na 3 lata przed przekształceniem. Pomiędzy powstałą spółką handlową i jej wspólnikiem, tj. byłym samodzielnym przed-siębiorcą, powstaje stosu-nek odpowiedzialności solidar-nej za dług. Zgodnie z art. 584(13)§1 k.s.h.: Osoba fizyczna, o której mowa w art. 551 § 5, odpowiada solidarnie ze spółką przekształconą za zobowią-zania przedsiębiorcy przekształcane-go związane z prowadzoną działal-nością gospodarczą powstałe przed dniem przekształcenia, przez okres 3 lat, licząc od dnia przekształcenia. Przedawnienie roszczeń wynikających z prowadzonej działalności gospodar-czej następuje w terminie 3 lat od dnia wymagalności świadczenia. Czyli po upływie tego terminu sądowe docho-

dzenie należności jest co do zasady możliwe, jed-nak w wyniku zarzutu przedawnienia rosz-czenia, podniesionego

przez dłużnika, uzyska-nie tytułu wykonawczego może być znacząco utrud-nione. Cytując za ko-mentarzem LexPolonica nr 3886659. Stan praw-

ny 2012-11-27 Kodeks spółek handlowych. Komen-

tarz, Rodzynkiewicz Mateusz: Od-powiedzialność solidarna, o której mowa w art. 58413 k.s.h., trwa przez 3 lata, licząc od dnia przekształcenia. Nie oznacza to jednak, że następuje przedłużenie terminów przedawnienia zobowiązań przedsiębiorcy przekształ-canego, powstałych do dnia przekształ-cenia w związku z prowadzoną dzia-łalnością gospodarczą. Takiej normy art. 58413 nie wyraża. Jeżeli dane zobowiązanie gospodarcze powstało przed dniem przekształcenia, to termin jego przedawnienia biegnie na zasa-dach ogólnych i z reguły upłynie zanim

29

Przekształcenie się przedsiębiorcy w spółkę kapitałową wpływa na oświadczenie o poddaniu się egzekucji, stanowiące warunek konieczny do uzyskania przez bank bankowego tytułu egzekucyjnego (BTE).

Wiesław WielanekBiuro PrawneBank BPS S.A.

upłynie okres trzyletni wskazany w art. 58413, co wynika z faktu, że zasadniczy termin przedawnienia w obrocie gospo-darczym wynosi właśnie 3 lata (art. 118 k.c.), a zatem okres odpowiedzialności z art. 58413 zbiegnie się z trzyletnim okresem przedawnienia (z dokładnością do jednego dnia) jedynie w odniesie-niu do tych zobowiązań, które powsta-ły w dniu poprzedzającym dzień prze-kształcenia. Odmienna wykładnia, tj. że funkcją art. 58413 jest przedłużenie okresu przedawnienia roszczeń wobec przedsiębiorcy przekształcanego, tak by zawsze przedawniały się one z upływem 3 lat od dnia przekształcenia, niezależnie od tego, kiedy przed dniem przekształce-nia rozpoczął się bieg terminu przedaw-nienia, byłaby nie do zaakceptowania z uwagi na brzmienie analizowanego przepisu, który takiej normy nie wyraża. Czym innym jest przecież wprowadzenie okresu odpowiedzialności solidarnej dwu podmiotów, liczonego od określo-nego zdarzenia (dzień przekształcenia), a czym innym zmodyfikowanie liczenia okresu przedawnienia względem zobo-wiązanych solidarnie; takiej modyfika-cji art. 58413 nie zawiera.

Odnosząc się do treści przepisu 584(13) k.s.h., łatwo zauważyć, że czas trwania odpowiedzialności solidarnej liczony jest dla byłego przedsiębiorcy, a teraz wspólnika, nie od daty wymagal-ności roszczenia, a od daty przekształ-cenia. Z tego wynika, że w odniesieniu do długów przedsiębiorcy powstałych przed dniem przekształcenia następuje swoiste, ustawowe, wydłużenie trwa-nia odpowiedzialności, w określonych przypadkach także dłużej niż termin przedawnienia roszczenia. Tu jednak należy zwrócić uwagę na konsekwencję art. 584(13) k.s.h., że po upływie termi-nu trzech lat, liczonego od dnia prze-kształcenia, odpowiedzialność wspól- nika majątkiem osobistym, który histo-rycznie zaciągał zobowiązanie, ulega wyłączeniu i za ten dług dalej odpo-wiada samodzielnie spółka ze swojego majątku. Termin ten jest terminem za-witym. Z uwagi na moment przekształ-cenia (dzień przekształcenia) należy przyjąć, że okres solidarnej odpowie-dzialności biegnie od dnia wpisu spółki do rejestru. Cytując za LexPolonica nr 3886659. Stan prawny 2012-11-27 Ko-deks spółek handlowych. Komentarz, Rodzynkiewicz Mateusz: Odpowiedzial-ność solidarna ustaje wraz z upływem

3-letniego terminu i (po tym terminie) za zobowiązania odpowiada już jedno-osobowa spółka (spółka przekształcona). Nastąpiło bowiem rozszerzenie zakresu odpowiedzialności (art. 112b OrdPodU), poprzez wprowadzenie odpowiedzialno-ści solidarnej spółki powstałej w wyniku przekształcenia i przedsię-biorcy przekształco-nego za zaległości podatkowe zwią-zane z prowa-dzoną przez tego przedsię-biorcę dzia-ł a l n o ś c i ą gospodarczą ( p o w s t a ł e do dnia prze-kształcenia).

Z uwagi na powyższe bank powinien stosunko-wo wcześniej, najlepiej bezpośrednio po dniu prze-kształcenia, dokonać weryfikacji zabez-pieczeń kredytu, mając na uwadze, że odpowiedzialność osobista jego klienta ulegnie z czasem wyłączeniu. W tym celu warto zastanowić się chociażby nad zastosowaniem weksla wystawionego przez spółkę, a poręczonego przez prze-kształconego przedsiębiorcę. Przekształ-cenie nie wywołuje skutku względem zabezpieczeń rzeczowych w postaci za-stawów lub hipotek.

Zdaniem autora, przekształcenie się przedsiębiorcy w spółkę kapitałową wpływa na oświadczenie o poddaniu się egzekucji, stanowiące warunek ko-nieczny do uzyskania przez bank ban-kowego tytułu egzekucyjnego (BTE). Wydaje się zasadne twierdzenie, że oświadczenie o dobrowolnym poddaniu się egzekucji straci swoją skuteczność w świetle wyłączenia osobistej odpo-wiedzialności za dług kredytobiorcy, po upływie 3 lat od dnia przekształcenia. Oświadczenie o poddaniu się egzeku-cji stanowi „zgodę” na egzekwowanie przez bank z majątku osobistego kredy-tobiorcy, ale nie stanowi ono o wyraże-niu zgody, na tej podstawie, na egzeku-cję z majątku innych podmiotów, czyli majątku spółki powstałej w wyniku przekształcenia.

Omówione powyżej przepisy wywo-łują liczne kontrowersje. Ustawodawca

wprowadził do Kodeksu spółek han-dlowych przepis art. 584(1) § 1 k.s.h. i następne w celu wypełnienia luki po-legającej na braku możliwości zmiany formy prowadzenia działalności go-spodarczej przez przedsiębiorcę pro-wadzącego przedsiębiorstwo osobiście,

z zachowaniem zasad następstwa prawnego. Z tego punktu wi-

dzenia dopuszczenie moż-liwości przekształcenia

i sukcesji uniwersal-nej jest bezwzględ-nie korzystne dla przedsiębiorców. Możliwość zmiany formy prowadze-nia działalności na zasadach powyżej omówionych de-

terminuje jednak po stronie banku ko-

nieczność zachowania wzmożonej ostrożności,

ponieważ nowe rozwiązania dotyczące przekształcenia przed-

siębiorców – osób fizycznych w spół-ki kapitałowe, może rodzić osłabienie poczucia bezpieczeństwa dotychcza-sowych wierzycieli przedsiębiorcy – osoby fizycznej, tu także banków. Należy zwrócić uwagę na to, że nowe rozwiązanie może potencjalnie sprzy-jać popełnianiu różnych przestępstw przeciwko obrotowi gospodarczemu. W dobie kryzysu może pojawiać się w zarządach spółek przekształconych chociażby potencjalna pokusa realiza-cji czynu pozornego bankructwa lub in-nego działania na szkodę wierzycieli.

Oczywiście rozważania prawnokar-ne należy potraktować jako zagadnie-nia incydentalne, z tym jednak zastrze-żeniem, że po stronie banku powinna zawsze istnieć świadomość możliwo-ści dokonywania przekształceń przez przedsiębiorców w spółki z zamiarem pokrzywdzenia wierzycieli.


Gospodarka pod lupą

Obligacje po CRD IVdzięki regulacjom wprowadzonym w 2013 roku obligacje emito-wane przez banki spółdzielcze mogą zyskać na atrakcyjności.

Na rynku Catalyst obligacje spółdzielcze zadebiutowały dwa i pół roku temu. 28 lip-ca 2010 roku w obrocie giełdowym pojawi-ły się papiery pięciu banków spółdzielczych o łącznej wartości 119 mln zł. Obecnie no-towanych jest aż 31 serii obligacji wyemi-towanych przez 22 banki, a ich łączna war-tość nominalna to około 503 mln zł. Obroty tych obligacji w 2012 roku wyniosły ponad 100 mln zł.

Pod koniec grudnia 2012 roku na rynek trafiła seria BPS 1122 o stosunkowo dużej wartości nominalnej. Średni wolumen obro-tów wszystkich obligacji przekroczył w 2012 roku 20% (samej serii BPS 1122 – 1,21%) wartości emisji i jest niemal dziesięciokrot-nie wyższy niż w przypadku pozostałych obligacji korporacyjnych. Taki obrót daje realne możliwości wejścia w inwestycję czy wyjścia z niej.

Ponieważ banki spółdzielcze są instytu-cjami zaufania publicznego nadzorowanymi przez KNF, powszechnie uważa się je za bezpieczne.

– Nadzorca jest restrykcyjny, a w sytuacji widocznego niebezpieczeństwa wprowadzany jest program naprawczy, więc to standardowe spojrzenie na banki wydaje się przynajmniej w pewnym stopniu uzasadnione – mówi Ka-mil Artyszuk, analityk DM BPS.

Korzystne zmiany na rynku obligacji ban-ków spółdzielczych może przynieść wcho-dząca właśnie w życie dyrektywa CRD IV. Wynikające z tej dyrektywy ostrzejsze nor-my kapitałowe i płynnościowe będą jednak wprowadzane stopniowo do 2019 roku, dzię-ki czemu banki będą miały czas na dostoso-wanie. Dyrektywa CRD IV ma wzmocnić bezpieczeństwo banków i może przynieść wzrost zainteresowania emisjami długu nie-podporządkowanego, co przyczyni się do wzrostu atrakcyjności tego typu obligacji dla inwestorów.

Kondycja banków spółdzielczych jest dobraWiększość banków poprawiła wynik na po-ziomie działalności bankowej, co było efek-tem zwiększania akcji kredytowej. Banki spółdzielcze ciągle mają nadwyżkę depo-zytów nad udzielonymi kredytami, podczas gdy w całym sektorze bankowym sytuacja

jest odwrotna. Z roku na rok poprawiają też wyniki. Za 10 miesięcy 2012 roku wynik netto był wyższy niż w całym 2011 roku. Dobra jakość kredytów (tj. udział kredytów ze stwierdzoną utratą wartości sięga 6,2% wobec 8,8% w całym sektorze bankowym) po części wynika z konserwatywnej polityki banków spółdzielczych. Choć koniunktura gospodarcza uległa pogorszeniu, a przez to kredyty prawdopodobnie będą gorzej spłaca-ne (w całym sektorze), to można zakładać, że ta jakość w dalszym ciągu nie będzie gorsza niż na całym rynku.

Współczynnik wypłacalności wynosi obec nie 13,92% (14,05%. na całym rynku) i poprawił się w ciągu ostatnich 3 lat o ok. 1,5 pp. To, że banki spółdzielcze umacniają się kapitałowo widać także w silniejszym przyroście funduszy własnych, niż wymo-gu kapitałowego. Jednak ich słabością jest niska efektywność kosztowa (relacja kosz-tów do dochodów). – Na tej płaszczyźnie na pewno jest duża przestrzeń do poprawy – ocenia Artyszuk.

Kogo wybrać?Prawie wszystkie banki spółdzielcze funkcjo-nują w zrzeszeniu, co oznacza, że w sytuacji trudności słabszy bank może połączyć się z silniejszym. Pomimo pozornego bezpie-czeństwa inwestycji warto przeanalizować kondycję konkretnego podmiotu, którego pa-piery mamy zamiar nabyć. – Dla obligatariusza ważne jest, czy spół-ka ma zdolność do obsługi długu, ważne są przepływy pieniężne. Poziomy rentowności czy efektywności kosztowej, to, czy zarobiła 100 mln zł, czy 10 mln zł, jest mniej istotne – przekonuje Artyszuk. – Jeśli bank generuje wysokie dodatnie przepływy pieniężne, to ma zdolność do obsługi długu. Podejmując decy-zję o zakupie obligacji banku spółdzielczego warto wiedzieć, że dotychczas emitowane ob-ligacje banków spółdzielczych miały charak-ter długu podporządkowanego, co pozwalało im na zwiększenie współczynników wypłacal-ności oraz dostarczało kapitał potrzebny na prowadzenie ekspansji kredytowej i zdoby-wanie nowych klientów. Taki rodzaj papie-rów dłużnych stawia jednak w niekorzystnej sytuacji obligatariuszy, ponieważ w przy-padku upadłości emitenta ich roszczenia są

zaspokajane po wierzycielach. Dodatkowo emitent ma również prawo do wstrzymania lub odroczenia wypłaty oprocentowania, je-żeli nastąpi istotne pogorszenie jego sytuacji finansowej. Każdy inwestor musi więc sam ocenić, czy oprocentowanie tworzone zwykle przez WIBOR 6M powiększony o marżę od 280 pb. do 400 pb. jest atrakcyjną inwestycją w stosunku do ponoszonego ryzyka.

Nowe obligacjeObligacje oszczędnościowe różnią się od pa-pierów emitowanych dotychczas przez banki spółdzielcze. Różnice wynikają ze statusu obligacji niepodporządkowanej, co oznacza, że obligatariusze będą na równi zaspokajani z innymi wierzycielami. – Oczywiście mowa jest o sytuacji czysto hipo-tetycznej, bo sektor spółdzielczy jest silny. Do-tychczasowe emisje miały status obligacji pod-porządkowanych, za zgodą KNF są zaliczane w części do funduszy własnych banków i mają odpowiednio długi termin zapadalności. Nato-miast obligacje oszczędnościowe będą miały krótszy (dwu-, trzyletni) termin zapadalności – mówi Artyszuk. Obligacje oszczędnościowe będą miały też niższe oprocentowanie – co jest w części efektem mniejszego ryzyka (różnica w statusie obligacji oraz krótszym terminie za-padalności). Obserwowany początek przecho-dzenia banków w stronę bardziej stabilnych pasywów będzie następował, więc można spo-dziewać się, że w przyszłości będą pojawiały się nowe emisje tych obligacji. – Prawdopodobnie będą to także emisje tych banków spółdzielczych, które do tej pory nie były obecne na rynku. Nie spodziewałbym się, żeby nagle pojawiło się kilkadziesiąt emisji ob-ligacji, a w tej chwili ciężko jest oszacować, ile banków zdecyduje się na taką emisję – ocenia Kamil Artyszuk, analityk DM BPS.

Raporty roczne i półroczne emitentów można znaleźć na stronie internetowej rynku Catalyst.

Igor MoryeDziennikarz

31

Tabela 1.Pozycja otwarta netto (w jp) oraz zmiana WEB SoX Banku

ryzyko jest nieodłącznym elementem, który towarzyszy każdej działalności biznesowej. podejmowanie ryzyka pozwala na osiągnięcie zysku, ale również może doprowadzić do strat. w związku z tym apetyt na ryzyko każdego banku winien być objęty systemem limitów dopasowanych do skali działalności banku.

Wartość ekonomiczna banku w zarządzaniu ryzykiem

Uchwała 258/2011 Komisji Nadzoru Fi-nansowego nakłada na banki obowiązek przeprowadzania testu warunków skraj-nych w zakresie zmiany wartości ekono-micznej banku (kapitału) przy zmianie stóp procentowych o 200 punktów ba-zowych (portfel bankowy). Oznacza to, że każdy bank komercyjny, jak również każdy bank spółdzielczy, winien objąć limitem zmianę wartości ekonomicznej banku przy przesunięciu krzywej do-chodowości o 200 punktów bazowych. Brak limitowania zmiany wartości eko-nomicznej banku jest kwestionowany przez urzędników Komisji Nadzoru Fi-nansowego podczas inspekcji na miej-scu jako nieprzestrzeganie zapisów po-wyższej Uchwały.

Celem artykułu jest przedstawienie metodyki pomiaru zmiany wartości eko-nomicznej kapitału banku ze względu na tzw. shift krzywej dochodowości.

Wartość ekonomiczna banku (kapi-tału) to wartość zaktualizowana ocze-kiwanych przepływów środków pie-niężnych z aktywów, pomniejszona o wartość zaktualizowaną oczekiwa-nych przepływów środków pieniężnych z pasywów, skorygowanych o wartość zaktualizowaną oczekiwanych przepły-wów środków pieniężnych z pozycji pozabilansowych1.

Pomiar zmiany wartości ekonomicz-nej banku opiera się na duration. Du-ration definiuje się jako średni ważony okres oczekiwania na wpływy środków

pieniężnych z danego instrumentu finan-sowego. Duration wiąże się ściśle z poję-ciem wartości bieżącej. Wartość bieżąca to zdyskontowana wartość przepływów pieniężnych uzyskanych w przyszłości. Oblicza się ją według wzoru:

gdzie: (1)

FV – przepływy pieniężne z danego instrumentu w okresie t;n – liczba okresów do terminu zapadal-

ności;t – czas;r – stopa dyskontowa.Duration oblicza się według wzoru:

D = (2)

Sposób pomiaru zmiany wartości eko-nomicznej banku zaprezentowano na przykładzie pozycji otwartej netto SOX Banku (tabela 1.).

Shift krzywej rentowności o 200 p.b. w górę spowoduje szacunkowy spadek WEB SOX Banku w ciągu 12 miesięcy o 276,56 jp.

Zmianę WEB oblicza się na podsta-wie poniższego wzoru:∆WEB = pozycja otwarta netto l (-MD)

l ∆r (3)

Zmianę wartości ekonomicznej banku można obliczyć, szacując duration akty-wów i pasywów, co przedstawia tabela 2.

Średnie ważone duration aktywów wynosi 2,76 roku. Średnie ważone dura-tion pasywów wynosi 2,3 roku. Zmianę wartości ekonomicznej banku (WEB) oblicza się według wzoru:

Przedział czasowy Do 1 miesiąca

1–3 miesiące

3–6 miesięcy

6–12 miesięcy

Pozycja otwarta netto 21312 41235 1215 8251

Średni czas trwania (D) 0,04 0,17 0,38 0,75

MD2 0,04 0,16 0,36 0,72

∆WEB -17,05 -131,95 -8,75 -118,81

Źródło: Obliczenia własne na podstawie Principles for the Management and Supervision of Interest Rate Risk. BCBS, 2004.

1 Ryzyko stopy procentowej. Podręcznik inspekcji na miejscu. NBP, Warszawa 2007, str. 3.2 Duration zmodyfikowane liczone według wzoru MD = gdzie r oznacza stopę rynkową odpowiednią dla danego przedziału czasowego.


Tabela 2.Uproszczony bilans dK Enterprise Banku w Garwolinie (w jednostkach pieniężnych)

Gospodarka pod lupą

n Zmiany w rekomendacjach KNF – rachunkowość i finanse banków.

Termin: 4–5 lutego, miejsce: Kraków.n Wdrażanie nowych produktów kredytowych

i depozytowych, polityka cenowa, ceny negocjowane – produkty bankowe.

Termin: 7–8 lutego, miejsce: Kraków. n Egzekucja z rachunku bankowego – rachunko-

wość i finanse banków.Termin: 11–12 lutego, miejsce: Kraków.n Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w banku

spółdzielczym zgodnie z nowelizacją Rekomen-dacji M – analiza ryzyk bankowych.

Termin: 14 lutego, miejsce: Kraków.n Rekomendacja t, S i J – zmiany w regulacjach

kredytowych – analiza ryzyk bankowych. Termin: 19 lutego, miejsce: Kraków.n Jak stworzyć strategię działania swojego banku

spółdzielczego? – zarządzanie.Termin: 20–21 lutego i 28 lutego – 1 marca, miejsce: Kraków.

Informacji na temat szkoleń udzielą: Krzysztof Story i Małgorzata

Gładysz tel./faks: 12 618 17 65; e-mail: [email protected]

rzeszówn Bankowe produkty depozytowe – produkty bankowe.Termin: 15–16 lutego, miejsce: Rzeszów.n Jak stworzyć strategię działania swojego banku

spółdzielczego? – zarządzanie.Termin: 18–19 lutego, miejsce: Rzeszów. n Zmiany przepisów i projekty zmian prawnych

oraz nadzorczych dotyczących systemu zarządzania ryzykiem w 2013 roku – analiza ryzyk bankowych.

Termin: 20 lutego, miejsce: Rzeszów.n Zmiany w rekomendacji d – bezpieczeństwo

informacji i systemów informatycznych w banku – nowe wymagania regulacyjne w 2013 roku – uregulowania prawne.

Termin: 21 lutego, miejsce: Kraków.Informacji na temat szkoleń udziela Renata Bialic, tel.: 17 86 41 952, faks 17 86 41 955, e-mail: [email protected].

Co? Gdzie? Kiedy?Szkolenia Fundacji Rozwoju Bankowości Spółdzielczej: luty 2013 roku.

Aktywa Wartość rynkowa

Opro-centow-

anie

Dura-tion (lata)

Pasywa WartośćRynkowa

Duration (lata)

Opro-cento- wanie

Kasa80 – –

1-roczny depozyt 120 1 4%

4-letnia obligacja kuponowa3 120 8% 3,58

4-letnia obligacja

kuponowa110 3,72 5%

7-letnia obligacja kuponowa

50 11% 5,22 Kapitał 20 – –

3 Założenia: płatności odsetkowe pozycji aktywnych i pasywnych w okresach rocznych, zwrot środków w terminie zapadalności/wymagalności, nie wystąpi sytuacja defaultu.

Źródło: Obliczenia własne

gdzie: (4)DA– duration aktywów;DP– duration pasywów;WA – wartość rynkowa aktywów;WP – wartość rynkowa pasywów.Wzrost stóp procentowych o 200 p.b. spowoduje szacunkowo spadek warto-ści ekonomicznej banku DK Enterprise Banku o 3,04 jp.

W praktyce podejście oparte na po-miarze duration stosowane jest przez zarządzającego do składowych portfe-la, a nie do całości bilansu (DK Enter-prise Bank) i stosuje się je zazwyczaj do pomiaru wrażliwości części bilansu lub portfela papierów wartościowych opartego na stałej stopie procentowej na zmiany stóp procentowych. Ban-ki spółdzielcze, dokonując pomiaru zmiany wartości ekonomicznej banku,

mogą wzorować się na metodzie wy-korzystanej przez SOX Bank.

Damian KaczorowskiGłówny Specjalista Bank Spółdzielczy w Garwolinie

Kraków

33

warszawan Jak stworzyć strategię banku spółdzielczego?

– zarządzanie.Termin: 4–5 lutego, miejsce: Warszawa.n oGNIVo – system wspomagający rozliczenia

– rachunkowość i finanse banków.Termin: 6 lutego, miejsce: Warszawa. n Zamknięcie roku 2012 oraz zmiany w podatkach

dochodowych w 2013 roku – rachunkowość i finanse banków.

Termin: 7–8 lutego, miejsce: Warszawa.n Kurs kasjera złotowo-walutowego – obsługa

kasowo-skarbcowa. Termin: 12–13 lutego, miejsce: Warszawa.n Przeciwdziałanie praniu pieniędzy w świetle

uregulowań przepisów krajowych i unijnych z uwzględnieniem interpretacji GIIF w zakresie prawidłowej realizacji obowiązków ustawowych przez instytucje obowiązane sektora bankowego – uregulowania prawne.

Termin: 14 lutego, miejsce: Warszawa.n Egzekucja z rachunków bankowych – zagadnienia

związane z udzielonymi kredytami – kredyty.Termin: 18–19 lutego, miejsce: Warszawa. n ocena wniosku kredytowego wg obowiązu-

jących standardów – analiza ilościowa i ocena przedsięwzięć inwestycyjnych (sesja II) – kredyty.

Termin: 25–27 lutego, miejsce: Warszawa.

Informacji na temat szkoleń udzielają: Cecylia Wiśniewska i Julita Dryl, tel.: 22 539 54 50, fax: 22 539 54 51, e-mail: [email protected].

wrocławn oGNIVo – system wspomagający rozliczenia

– rachunkowość i finanse banków.Termin: 1 lutego, miejsce: Katowice.n testowanie i weryfikacja historyczna metod pomiaru

ryzyka w banku – analiza ryzyk bankowych.Termin: 5 lutego, miejsce: Katowice. n obsługa organów statutowych w banku spół-

dzielczym – dokumentowanie ich pracy, sporzą-dzanie planów, organizacja spotkań itp. – szkole-nia stanowiskowe.

Termin: 6-7 lutego, miejsce: Wrocław.n Przewłaszczenie jako forma zabezpieczenia

wierzytelności, Zastaw rejestrowy – praktyczne aspekty zastosowania – uregulowania prawne.

Termin: 7–8 lutego, miejsce: Katowice.n Kredytowanie małych firm oraz formy ich opo-

datkowania – kredyty.Termin: 8–9 lutego, miejsce: Wrocław.

n Rekomendacja t, S i J – zmiany w regulacjach kredytowych – kredyty.

Termin: 11 lutego, miejsce: Leszno. n oGNIVo – system wspomagający rozliczenia

– rachunkowość i finanse banków.Termin: 12 lutego, miejsce: Wrocław.n Zamknięcie 2012 roku oraz zmiany w podatkach

w 2013 roku – rachunkowość i finanse banków.Termin: 12–13 lutego, miejsce: Wrocław.n Budowa polityki kredytowej banku –wspomagane

komputerowo – kredyty.Termin: 13–14 lutego, miejsce: Katowice. n Jak stworzyć strategię działania swojego banku

spółdzielczego? – wspomagane komputerowo – zarządzanie

Termin: 14–15 lutego, miejsce: Wrocław.n Zmiany przepisów i projekty zmian prawnych

oraz nadzorczych dotyczących systemu zarzą-dzania ryzykiem w banku w 2013 roku – uregulo-wania prawne.

Termin: 15 lutego, miejsce: Wrocław.n Zasady klasyfikacji ekspozycji kredytowych i tworzenia

rezerw celowych – rachunkowość i finanse banków.Termin: 15 lutego, miejsce: Katowice.n Modelowanie płynności finansowej w banku

– rachunkowość i finanse banków.Termin: 18 lutego, miejsce: Wrocław. n ocena wniosku kredytowego wg obowiązujących

standardów – analiza ilościowa i ocena przedsię-wzięć inwestycyjnych (sesja II) – kredyty.

Termin: 18–20 lutego, miejsce: Wrocław.n Wdrażanie nowych produktów kredytowych

i depozytowych, polityka cenowa, ceny negocjowane – wspomagane komputerowo – produkty bankowe .

Termin: 21–22 lutego, miejsce: Wrocław. n Realizacja zajęć egzekucyjnych na rachunkach

bankowych – uregulowania prawne.Termin: 21–22 lutego, miejsce: Katowice.n J ak stworzyć strategię działania swojego banku

spółdzielczego? – wspomagane komputerowo – zarządzanie.

Termin: 25–26 lutego, miejsce: Opole.Termin: 27–28 lutego, miejsce: Leszno.n ocena ryzyka finansowania projektów dewelo-

perskich – analiza ryzyk bankowych.Termin: 28 lutego, miejsce: Wrocław.

Informacji na temat szkoleń udzielają: Krzysztof Janka i Marta Bereźna-Mraz, tel./faks 71 344 62 45, e-mail: [email protected].

Co? Gdzie? Kiedy?


Giełdowy monitor

Co czeka inwestorów w roku 2013?

Giełdowy

monitor

wzrosty polskich indeksów giełdowych w oczekiwaniu na dno cyklu koniunkturalnego i pozytywny zwrot w gospodarce.

Rok 2012 okazał się wyjątkowo dobrym okresem dla większości inwestorów obecnych na GPW, jak również wie-rzących w siłę naszej waluty. Główne indeksy giełdowe wyraźnie zyskały na wartości, a złoty okazał się jedną z naj-mocniejszych walut na świecie, zyskując wyraźnie do euro, dolara amerykańskie-go oraz franka szwajcarskiego. Inwesto-rzy zagraniczni wciąż dobrze oceniają perspektywy polskiej gospodarki po-mimo wyraźnych oznak jej hamowania w ostatnich miesiącach

Indeks WIG zyskał w 2012 roku aż 26,2%, i to mimo niestabilnej sytuacji na światowych rynkach finansowych. Spośród indeksów sektorowych najle-piej radził sobie indeks WIG-surow-ce, zyskując aż 78,9%., głównie dzię-ki KGHM. Największe spadki miały miejsce w sektorze budowlanym – in-deks WIG-budownictwo stracił 30,9%, głównie za sprawą Polimeksu i PBG. Pomimo trudnej sytuacji w polskim bu-downictwie rynek akcji tego sektora za-czyna się stabilizować, a wyceny i kursy niektórych firm budowlanych zaczynają być dla inwestorów atrakcyjne.

Rynek oczekuje kontynuacji cyklu obniżek stóp procentowych przez RPP. W 2013 roku stawka referencyjna może się obniżyć nawet o 100 bps, a to sta-nowiłoby zmniejszenie już istniejących obciążeń i znaczny nowy impuls kredy-towy dla firm i osób fizycznych, nakręca-jący koniunkturę gospodarczą, podobnie jak możliwe złagodzenie rekomendacji KNF w zakresie udzielania kredytów. Spadek stóp procentowych spowoduje jednocześnie znaczący spadek rentow-ności bezpiecznych lokat, co dodatkowo

może podnieść skłonność inwestorów do większego ryzyka i poszukiwania bar-dziej rentownych i ryzykownych form lokowania środków.

Rok 2013 będzie na pewno rokiem kolejnych wyzwań, okresem wielu trud-nych do interpretacji zjawisk o charak-terze ekonomicznym oraz okresem licz-nych i trudnych do przewidzenia zdarzeń na scenie gospodarczej czy politycznej.

Ostatni rok pokazał jednak po raz kolejny, że nieraz naprawdę strach ma wielkie oczy, a życie i tak toczy się wła-sną ścieżką. Jeszcze na początku 2012 roku dość licznie pojawiały się progno-zy o rozpadzie strefy euro, bankructwie Grecji, możliwych potężnych proble-mach Hiszpanii, Włoch, odwrocie inwe-storów od euro i złotego czy o kolejnej fali spadków na giełdach.

Realia, jak doskonale wiemy, okazały się inne – strefa euro przetrwała i znale-ziono nowe sposoby łagodzenia napięć wewnętrznych o charakterze finanso-wym, złoty umocnił się i indeksy giełdo-we zyskały na wartości w dwucyfrowym wymiarze. Euro umocniło się do dolara, rynek polskiego długu bije rekordy (ob-serwujemy najwyższy napływ kapitału zagranicznego na polski rynek papie-rów skarbowych w historii), a polskie obligacje sprzedawane są z historycznie niską rentownością, co tylko potwierdza ogromną siłę złotego, i to pomimo trwa-jących i spodziewanych obniżek stóp procentowych w Polsce.

Wiele wydarzeń, głównie tych o me-dialnym przekazie, było, jest i nadal będzie wyolbrzymianych, choć tak na-

prawdę ich wpływ na naszą gospodarkę, a tym samym – na naszą walutę i giełdę będzie ograniczony. Rok 2013 będzie kolejnym rokiem medialnego szumu informacyjnego, który nie będzie poma-gał, a utrudniał ocenę tego, co naprawdę dzieje się w świecie realnym. Nie da się ukryć, iż twarde wskaźniki ekonomicz-ne (dynamika PKB, poziom produkcji i sprzedaży) nie napawają optymizmem, ale czy to musi oznaczać, iż sytuacja bę-dzie się pogarszać, zamiast poprawiać (szczególnie w długim terminie)? Nie-koniecznie!

Polska gospodarka niewątpliwe ha-muje, jednak bardzo możliwe, iż dno cy-klu koniunkturalnego zaliczymy właśnie w 2013 roku. Historycznie, zaobserwo-wać można, iż dołek koniunktury w Pol-sce następuje w ciągu ostatnich kilkuna-stu lat średnio co 4 lata. Po raz ostatni mieliśmy z nim do czynienia w I kw. 2009 roku, więc można na podstawie analogii spodziewać się, iż odwróce-nie koniunktury gospodarczej w Polsce może nastąpić w drugiej połowie 2013 roku. Jak wiadomo, to, co dzieje się na giełdach, często wyprzedza zjawiska, które w gospodarce dopiero nadchodzą. Rok 2013 będzie trudny, ale ja patrzę w przyszłość z optymizmem.

Jacek TyszkoDyrektor ZarządzającyDom Maklerski Banku BPS S.A.

35

Sukces z Bankiem

Pieniądze jak kompost

rozmowa z mariuszem Spychałem, właścicielem wytwórni podłoża zastępczego w Kołodziejowym grądzie k. Szczytna

Skąd pomysł na tak specyficzny biznes jak produkcja kompostu do produkcji pieczarek?

– Początek firmy przypada na rok 1988. Wówczas na naszym terenie doskonale rozwijała się produkcja pieczarek. Potęż-ny rozwój produkcji sprawił, że w regionie zabrakło obornika końskiego, czyli natural-nego surowca do produkcji tych grzybów. Instytut ogrodnictwa w Skierniewicach wymyślił więc, że zamiast obornika jako kompost można wykorzystać m.in. słomę i obornik kurzy. Pomyślałem, że warto

skorzystać z tego pomysłu i zająć się tym biznesem. Kupiłem 1,8 ha ziemi, gdzie miał powstać pierwszy zakład.

Wtedy także rozpoczęła się współpraca z Bankiem Spółdzielczym w Szczytnie?

– W 1989 roku zaciągnąłem pierwszy kredyt w moim banku. Celowo mówię „moim”, bo znamy się tak wiele lat, że tak go też traktuję. To był kredyt na zakup du-żej ładowarki. Niestety, przemiany ustro-jowe spowodowały, że inflacja sięgała aż 400% rocznie. Mieliśmy duży dylemat:

sprzedać maszynę i spłacić kredyt banko-wy czy też rozwinąć produkcję, by zarobić na jego spłatę. Zdecydowaliśmy się na to drugie rozwiązanie.

Bank nie sprawiał problemów?– Bank widział, że nasz produkt dosko-

nale się sprzedaje. Miał w tym również in-teres, ponieważ w banku kredytowało się mnóstwo rolników, którzy uprawiali grzyby i także korzystali z kredytów. Oni potrzebo-wali podłoża do pieczarek, a ja musiałem zwiększać produkcję. Zdecydowałem więc, że będę zadłużał się dalej. Bank się zgodził.


Sukces z bankiem

Andrzej Górczyński, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczytnie– Bank Spółdzielczy ma znaczy udział w lokalnym rynku kredytowym. 60% naszych klientów to rolni-cy – szczególnie producenci mleka – kolejne 30% to mała i średnia przedsiębiorczość. Wspieranie lo-kalnych firm jest dla nas niezwykle ważne, bo dzięki kredytom przedsiębiorcy mogą się rozwijać. W prze-ciwieństwie do banków komercyjnych wspieramy także firmy, które dopiero rozpoczynają działalność. Przy bezrobociu sięgającym w powiecie szczycień-skim ponad 20% jest to niezwykle ważne. Jedną z firm, z którymi współpracujemy od wielu lat, jest Wytwórnia Podłoża Zastępczego w Kołodziejowym Grądzie. To duży i niezwykle ważny pracodawca w regionie, generujący wysokie zyski. Sukces Wy-twórni wynika także z tego, że właściciel firmy – pan Mariusz Spychał – jest osobą doskonale wykształ-coną, znającą języki obce, dzięki czemu uczestni-czy w kongresach międzynarodowych dotyczących produkcji podłoża. Produkcja pieczarki wymaga bo-wiem skrupulatności i niezwykłej dokładności, a pan Spychał z pewnością takie cechy posiada. Dzięki tej firmie wielu rolników w powiecie, mimo słabych gleb, może także zarabiać, produkując pieczarki. To wszystko sprawia, że współpraca między Bankiem a Wytwórnią układa się bardzo dobrze, choć to klient jednocześnie wymagający. W przypadku tej firmy ni-gdy jednak nie mieliśmy np. problemów z terminową spłatą kredytów.

Dzięki temu mogłem podwoić produkcję – to wtedy było 30 ton kompostu miesięcznie. Zatrud-niałem 7 osób. Dla porównania dziś produkujemy 3 tys. ton podłoża, ale w tydzień, a firma zatrudnia ponad 90 osób.

Jak rozumiem, mimo gigantycznej inflacji kredyt udało się spłacić?

– Kredyt spłaciłem parę lat póź-niej. To mnie jednak nauczyło, by nie mówić, że nie ma pieniędzy na prowadzenie biznesu. Pienią-dze nie stanowią problemu – są w banku. To taki sam produkt jak mój kompost. Ważne jest tylko, kto go sprzedaje i po ile.

Bank Spółdzielczy sprzedaje pieniądze w dobrej cenie?

– Tak. Poza tym dla mnie to był najbliższy bank, który obsłu-giwał rolnictwo. Przy czym za-letą banków spółdzielczych jest to, że znają specyfikę rolnictwa. Wiedzą, że zyski w tej branży uzależnione są zarówno od bio-logii, jak i od przyrody.

Czym różni się ten bank od jego komercyjnych konkurentów?

– Bank komercyjny podcho-dzi do klienta jak do produktu. Nie widzi człowieka, tylko ta-belę i analizy. Prezesi banków spółdzielczych znają zaś pod-mioty, z którymi współpracują. Ocena odbywa się na podstawie znajomości klienta i wiedzy o tym, czym on się zajmuje. Oczywiście ryzyko finansowe w tej instytucji również brane jest pod uwagę.

A szybkość podejmowania decyzji?

– Bank spółdzielczy jest szyb-szy niż wszystkie inne banki. Szybkość działania umożliwia mu wspomniana znajomość klienta. Dlatego w banku spół-dzielczym korzystałem już z kilkunastu kredytów inwe-stycyjnych, m.in. na rozbudo-wę zakładu w Kołodziejowym Grądzie, kredytów odnawial-nych w rachunku bieżącym. W 2014 roku planujemy sko-rzystanie z kolejnego kredytu inwestycyjnego. W przypadku kredytów na kilkaset tysięcy złotych pieniądze otrzymujemy nawet w tydzień czy dwa. Dłu-żej trwa jedynie udzielnie kre-dytu na kilka milionów złotych. Zawsze jednak gdy umawiam się z bankiem, on dotrzymuje umowy. Przez te lata zmieniali się pracownicy, ale poziom ob-sługi zawsze był taki sam, czyli wysoki.

Bank mówi o Panu „klient strategiczny”.

– To ja może opowiem na ko-niec taką anegdotkę. Kiedy by-łem na wakacjach na Wyspach Kanaryjskich, zasłabłem. Po po-wrocie do kraju opowiedziałem tę historię Prezesowi Górczyń-skiemu. Prezes natychmiast dał mi telefon do dobrego lekarza, do którego sam regularnie jeździ na kontrolne badania. Parę mie-sięcy później, przy okazji innego spotkania, przyznałem Prezeso-wi Górczyńskiemu, że zaskoczył mnie tą propozycją z pomocą le-karską. A Prezes na to: „Co pan myśli, że ja pana tak bardzo lu-bię? Jak się panu coś stanie, to kto spłaci te wszystkie kredyty”. To chyba najlepszy dowód na to, że Bank Spółdzielczy dba o wszystkich swoich klientów.

37

Nasze Zrzeszenie – Wieści z Banków Spółdzielczych

Kapituła Nagrody Gospodarczej Fundacji Gospodarczej EURO-PARTNER oraz Busi-ness Centre Information wybrała najlepszego partnera, który od lat współpracuje z samo-rządami, wspiera je i pomaga przy organizacji wielu przedsięwzięć dla mieszkańców woje-wództwa lubelskiego. Statuetkę oraz certyfi-kat nr 00318/2012 otrzymał Bank Spółdziel-czy w Krasnymstawie i został zaliczony do grona najlepszych przedsiębiorstw w kraju, spełniających standardy Unii Europejskiej. Nagrodę podczas gali finałowej odebrał Ra-

dosław Chmielewski, Prezes Zarządu Ban-ku Spółdzielczego w Krasnymstawie.

Bank Spółdzielczy w Krasnymstawie, działając w oparciu o lokalny kapitał, jest uniwersalną instytucją finansową świadczą-cą profesjonalnie usługi finansowe i oferują-cą wysokiej jakości produkty. Funkcjonuje zgodnie z zasadami i gwarancjami polskiego systemu bankowego. Aktywnie uczestniczy w działaniach służących otoczeniu. Finanso-wo wspiera projekty o znaczeniu lokalnym,

z wielu obszarów życia społecznego i kultu-ralnego. Bank od wielu lat buduje trwałe re-lacje z klientami, którym zapewnia produkty finansowe, nowoczesne i dobrej jakości po bardzo konkurencyjnej cenie. Jednocześnie daje swoim klientom poczucie bezpieczeń-stwa poprzez ciągły rozwój i wzrost war-tości Banku oraz poprzez dyspozycyjność, szybkość podejmowania decyzji i profesjo-nalizm pracowników. W roku 2012 Bank Spółdzielczy w Krasnymstawie obchodził 100-lecie swojej działalności.

W gronie najlepszych

eUro-parTner polskiej gospodarki dla Banku Spółdzielczego w Kransymstawie

W stuosobowym gremium wybranym przez delegatów zasiądzie również pię-cioro przedstawicieli banków spółdziel-czych Grupy BPS: Maciej Palej, Prezes Banku Spółdzielczego Muszyna-Kryni-ca-Zdrój, Adam Dudek, Prezes Banku

Spółdzielczego w Limanowej, Mieczy-sław Grodzki, Przewodniczący Rady Nadzorczej PS Banku, Wacław Tomecki, Prezes Banku Spółdzielczego w Żorach, i Zenona Zalewska, Prezes Banku Spół-dzielczego w Zambrowie.

Zadaniem TUL jest poszerzanie wie-dzy uczestników z zakresu historii Polski oraz powiatu kolneńskiego, bogactwa przyrodniczego ziemi kol-neńskiej, ale przede wszystkim z za-kresu praktycznej wiedzy bankowej oraz kontaktu z mediami.

Piątka w setceNowe Zgromadzenie ogólne Krajowej Rady Spółdzielczej wybrano podczas V Kongresu Spółdzielczości, który odbył się w dniach 27–28 listopada w Centrum Konferencyjno- -Hotelowym Spółdzielni turystycznej „Gromada” w Warszawie.

Bank Spółdzielczy w Kolnie postanowił wspomóc zało-żone niedawno w powiecie kolneńskim Towarzystwa Uniwersytetów Ludowych.

Pomagają zdobywać wiedzę

W BWS 7/2012, w artykule „Czas świątecznej pomocy“, użyliśmy starej nazwy – Bank Spółdzielczy w Andrychowie,

zamiast nazwy ABS Bank Spółdzielczy za co przepraszamy.

Redakcja

Sprostowanie


Nasze Zrzeszenie – Rozwijamy się

Strategia daje efekty

motorower za adres

oddział powiatowego Banku Spółdzielczego w Janowie Lubelskim otwo-rzył nową siedzibę w miejsco-wości dzwola. Powstał nowo-czesny, funkcjonalny obiekt, który służyć będzie kolejnym pokoleniom mieszkańców.

Nowo otwarty Punkt Obsługi Klienta jest czynny od po-niedziałku do piątku w godz. od 9.00 do 16.40 i mieści się przy ulicy: Wojska Polskie-go 27 B. Przy okazji otwarcia placówki Bank razem z Ra-diem Strefa FM Piotrków

zor ganizował konkurs. Na- leżało na antenie odpowie-dzieć, gdzie mieści się nowa placówka w Bełchatowie. Na-grodę ufundowaną przez Bank Spółdzielczy w Skierniewi-cach, moto rower Speedy, wy-grała An na Gawrońska.

Uroczyste otwarcie odbyło się 14 grudnia ub.r. Budowa nowej siedziby Oddziału jest efektem realizacji jednego ze strategicznych celów Banku, zmierzającego do zapewnie-nia klientom komfortu, wygody i pełnego zadowolenia ze świadczonych usług. Ma-rian Zamojski, Prezes Zarządu Powia-towego Banku Spółdzielczego w Janowie Lubelskim, podkreślił, że realizacja planów związanych z rozwojem Banku możliwa jest dzięki konsekwentnemu wdrażaniu podjętej strategii, która zapewnia także indywidual-

ne podejście do potrzeb i oczekiwań klien-tów. W inauguracji uczestniczyło grono zaproszonych gości, wśród których znaleźli się Emilian Pyra, Dyrektor Oddziału Re-gionalnego Banku BPS S.A. w Rzeszo-wie, Marek Piech, Wójt Gminy Dzwola, ks. Piotr Kubicz, Proboszcz Parafii pw. Matki Bożej Częstochowskiej w Dzwoli, który dokonał poświęcenia budynku. Oddział w Dzwoli charakteryzuje się funkcjonalną, nowoczesną i miłą dla oka aranżacją wnętrz. Na klientów czeka również bankomat.

Wyższy standard w NiskuNowa placówka SanBanku to no-woczesne wnętrze przystosowane do profesjonalnej obsługi.

Bank Spółdzielczy w Skierniewicach uruchomił 19 grudnia 2012 roku 34. placówkę. tym razem w Bełchatowie.

Nadsański Bank Spółdzielczy świa d czy usługi finansowe na terenie Niska od maja 2000 roku. Placówka przy ul. Rzeszowskiej 1, systematycz-nie pozyskiwała coraz wiekszą liczbę klientów wśród mieszkańców, podmiotów prowadzących działalność gospodarczą i jednostek lokalnego samorządu. To właśnie oni są inicjatorami zmia-ny lokalu na bardziej funkcjonalny i dogodny. Zarząd Nadsańskiego Banku Spółdzielczego, uwzględniając oczekiwania klientów, podjął decyzję o zmianie siedziby niżańskiej placówki. Nowa placówka SANBanku przy pl. Wolności 4 to nowoczesne wnętrze przystosowane do pro-fesjonalnej obsługi. Bankomat i wrzutnia nocna mają na celu zapewnienie dostępu do określo-nych usług bankowych przez całą dobę.

w skrócie

Cztery do setki Podkarpacki Bank Spółdzielczy w Sanoku uruchomił Punkt Obsługi Klienta w Urzędzie Gminy w Miel-cu, przy ul. Jadernych 7. Tym samym liczba placówek Banku jest już bardzo bliska setki, bo mielecki POK to 96. placówka PBS.

Trzecia filia w Zambrowie

Teraz ps bank

W Łodzi na Żwirki

Nową placówkę otworzył Bank Spółdzielczy w Zambrowie. Inau-guracja Filii nr 3, zlokalizowanej przy ulicy Mazowieckiej 1B w Za-mbrowie, miała miejsce 26 listopa-da ub.r. Bank oferuje stały dostęp do rachunku przez internet, atrakcyjne oprocentowanie kredytów i lokat, ubezpieczenie na życie, dostęp do sieci bankomatów, negocjowane ceny i prowizje.

Stopniowe rozszerzanie działalno-ści Banku Spółdzielczego w Pia-secznie zaowocowało zmianą nazwy instytucji, która teraz wy-stępuje pod nazwą PS Bank. Obec-nie Bank posiada sieć 21 placówek zlokalizowanych na terenie dwóch województw. Przyjęcie nowej na-zwy handlowej nie powoduje zmian danych teleadresowych. Zmieni się adres strony internetowej Banku. Dotychczasowy adres: www.bspia-seczno.pl, będzie funkcjonował jako alias – po wpisaniu starego adresu, użytkownik zostanie przekierowany na stronę z nową domeną.

Oddział Banku BPS w Łodzi zmie-nił siedzibę i obecnie prowadzi dzia-łalność pod adresem ul. Żwirki 2, 90-450 Łódź. Placówka czynna jest od poniedziałku do piątku w godz. od 9.00 do 17.00.

– Mamy nadzieję, że nowa lokalizacji placówki zapewni wyższy standard świad-czenia usług finansowych i przede wszyst-kim spotka się z zadowoleniem obsługiwa-nych tam klientów – powiedział podczas otwarcia Stanisław Kłapeć, Prezes Za-rządu Nadsańskiego Banku Spółdziel-czego. Nowa placówka działa od 11 grud-nia 2012 roku.

39

Bliżej ludzi

Bankowcy śpiewali kolędyPolitycy, radni oraz przed-stawiciele instytucji z War-mii i Mazur spotkali się w sobotę 15 grudnia 2012 roku, by wspólnie z Ra-diem Olsztyn śpiewać ko-lędy podczas IV Jarmarku Warmińskiego w Olsztynie. Nie mogło też zabraknąć Warmińskiego Banku Spół-dzielczego – bankowcy drugi raz z rzędu dali popis swoich umiejętności pod-czas Kolędowania z Radiem Olsztyn. W imprezie udział

Szósta już edycja Grand Prix Olsz-tyna – WBS Bank Cup, po raz ko-lejny odbyła się w ścisłym centrum stolicy Warmii i Mazur. W zawodach wystartowali utalentowani kierow-cy z regionu na czele z najbardziej doświadczonym w stawce Zbignie-wem Staniszewskim, triumfatorem wszystkich poprzednich edycji. Raj-dowiec jeżdżący mitsubishi lance-

rem i tym razem okazał się najszyb-szy, wyprzedzając jadących subaru imprezą Jerzego Chrzanowskiego i Krzysztofa Nowaka. III miejsce zajął Krzysztof Nowak (opel astra GSi). W kategorii Oldtimer Sport najlepsze czasy osiągnął Bartosz Idźkowski (fiat 126p) przed Bartło-miejem Przybyszem (fiat 126p) oraz Adamem Dowgirdem/Sebastianem

Rozwadowskim (FSO polonez 2000 rally). Bezpośrednio po zakończe-niu zawodów odbyła się uroczysta dekoracja, podczas której Zbigniew Jaworski, Członek Zarządu WBS, wręczył puchary dla najlepszych kie-rowców. VI edycja Grand Prix odby-ła się przy wsparciu Warmińskiego Banku Spółdzielczego, sponsora ty-tularnego Grand Prix.

Aplikacja „Łowcy skarbów SKO” jest dostęp-na on-line, ma cechy gier społecznościowych. Każdy uczestnik może oceniać swoje wyniki na tle klasy, szkoły i wszystkich graczy. Celem gry jest kupowanie i sprzedawanie różnych wirtualnych przedmiotów, tak by na koniec zarobić jak najwięcej pieniędzy. Podczas gry uczniowie podstawówek zdobywają wiedzę na temat finansów, gdyż uczestnictwo w grze wymaga odpowiedzi na pytania z teorii pienią-dza. Pytania dotyczą kwestii, które niby każdy zna, w końcu z pieniędzmi spotykamy się na co dzień, np.: czym właściwie jest pieniądz, jaki jest cel jego istnienia albo skąd wzięła się nazwa. Uczestnik gry po kilku rundach i pytaniach zetknie się z masą wiedzy przydatnej w dorosłym życiu, a jeśli zapamięta tylko 10%, zdobędzie wiadomości na poziomie maturzy-stów rozpoczynających studia ekonomiczne.

Bank Spółdzielczy w Limanowej wkłada sporo wysiłku w budowanie świadomości eko-nomicznej swoich klientów. Korzyści z tego tytułu są obopólne. Świadomy klient chętniej wybierze uczciwą ofertę. W gąszczu informacji konsumenci bywają narażeni na oszustwa i wy-korzystywanie – o czym mogliśmy się prze-konać przy okazji zeszłorocznych wydarzeń związanych z upadkami parabanków. Eksperci oceniają poziom wiedzy oszukanych ludzi jako bardzo niski, stąd wynikała prawdopodobnie ich naiwność i podatność na oszukańczy mar-keting. Gra „Łowcy skarbów SKO” być może pozwoli dzieciom w niej uczestniczącym unik-nąć takich sytuacji, może nauczy ich oszczęd-ności oraz utrwali przekonanie, że pieniądze nie spadają z nieba.

Leszek Gębczyk

Bank Spółdzielczy w Limanowej interaktywnie bawiąc – edukujeInnowacyjny projekt z zakresu edukacji finansowej wdraża Bank Spółdzielczy w Limanowej. Uczniowie podstawówek oszczędzający w Szkolnych Kasach Oszczędności pod patronatem Banku poznają funkcje i historię pieniądza, uczestnicząc w grze edukacyjnej „Łowcy skarbów SKO”.

Szósta edycja – szósty triumf

Supersołtys z CichegoTatrzański Bank Spółdzielczy był głównym sponsorem orga-nizowanego przez „Tygodnik Podhalański” plebiscytu na najlepszego sołtysa roku 2012. W konkursie wzięli udział wszyscy sołtysi z sołectw z te-renu powiatów nowotarskiego, tatrzańskiego i suskiego. Su-persołtysa wybierali czytelnicy „Tygodnika Podhalańskiego”, głosując na poszczególnych kandydatów. Najwięcej głosów uzyskał Władysław Kowalczyk, sołtys wsi Ciche, gmina Czarny Dunajec. Jego sołectwo otrzy-

mało z rąk Edwarda Tybora, Prezesa Tatrzańskiego Banku Spółdzielczego stosowny czek jako nagrodę za zajęcie pierw-szego miejsce w konkursie.

wzięli ponadto siatkarze AZS Olsztyn, którzy zaprezento-wali pastorałkę stworzoną przy współpracy z Radiem Olsztyn. Wśród kolędników był także Piotr Grzymowicz, Prezydent Olsztyna.


Edukacja

W tym roku w dziale edukacyj-nym zaprezentujemy cykl 10 ar-tykułów, które będą poruszać obszary związane z rozwojem osobistym i zawodowym oraz zarządzaniem zasobami ludzki-mi. Zawarta w nich porcja wie-dzy oraz praktyczne wskazów-ki mogą się okazać pomocne zarówno w codziennej pracy, jak i podczas przeprowadzania analiz. W kolejnych odsłonach będzie można się dowiedzieć m.in., jak zwiększyć kreatyw-ność pracowników, udzielać informacji zwrotnej. Autorka – Anna Daria Nowicka od lat zajmuje się społeczną odpowiedzialno-ścią biznesu (Corporate Social Responsibility), komunikacją korporacyjną, public relations, marketingiem. Realizuje także projekty doradcze związane z zarządzaniem zasobami ludz-kimi. Prowadzi szkolenia m.in. z komunikacji, autoprezentacji, asertywności, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, poru-szania się po rynku pracy. Wy-kładała na wyższych uczelniach (m.in. w Wyższej Szkole Peda-gogicznej TWP w Warszawie, na SGGW i Szkole Wyższej im. Bogdana Jańskiego). Jest au-torką licznych artykułów dot. Human Resources oraz CSR.

Zarządzanie różnorodnością

Każdy jest inny. Jesteśmy niepowtarzalną mieszanką cech osobowości, doświadczeń, kompetencji. Największe sukcesy osiągają te firmy, których menedżerowie potrafią w twórczy sposób wykorzystać naturalne różnice międzyludzkie. Wymaga to jednak od menedżerów wysoko rozwiniętych kompetencji oraz odpowiedniej kultury organizacyjnej.

– czyli jak efektywnie wykorzystać w zespole różnice międzyludzkie

Diversity management – wykorzystać różnice

Idea diversity management opiera się na twórczym wykorzystaniu różnic między-ludzkich i podniesieniu efektywności oraz kreatywności firm dzięki budowaniu zespo-łów złożonych z osób z różnych grup etnicz-nych, o odmiennych poglądach, stylu pracy, doświadczeniu, kompetencjach, płci, wieku, orientacji seksualnej itp. Zgodnie z tą filozo-fią szeroko rozumiane różnice międzyludz-kie są postrzegane jako jeden z kluczowych zasobów organizacji, który może się stać źródłem korzyści biznesowych, nie zaś jako zagrożenie dla spójności firmy.

Polskie społeczeństwo jest dość jedno-lite pod względem kulturowym i religij-nym – odsetek obcokrajowców pracują-cych u nas jest dość niski w porównaniu z innymi krajami. Kwestia zarządzania różnorodnością odnosi się więc w naszym przypadku głównie do brania pod uwagę przy zarządzaniu ludźmi zróżnicowania ze względu na płeć, wiek, orientację sek-sualną, niepełnosprawność, status rodzinny (np. posiadanie dzieci lub nie), ale również typy osobowości. Dobry menedżer powi-nien tak przydzielać zadania, aby były one dopasowane do naturalnych predyspozycji i kompetencji pracowników.

Diversity management powinno przeja-wiać się w całej polityce zarządzania zaso-bami ludzkimi – od rekrutacji, poprzez sys-tem szkoleń, motywowania, wynagradzania, awansów po zarządzanie talentami.

szukasz klona czy uzupełnienia?Zwykle lepiej nam się współpracuje z oso-bami podobnymi do nas pod względem osobowości, sposobu myślenia i działania. Czujemy wtedy, że druga osoba niemal czyta w naszych myślach. Łatwiej nam wy-tłumaczyć coś osobie o podobnej wiedzy i kompetencjach. Przykładowo: informatyk łatwiej wyjaśni daną rzecz drugiemu infor-matykowi niż humaniście, zaś bardzo eks-presyjnemu, wygadanemu ekstrawertykowi introwertyk może wydawać się zamkniętym w sobie milczkiem. Każdy ma swoje nawy-ki oraz utarte sposoby myślenia i działania, które ograniczają kreatywność oraz czynią nas ślepymi na informacje niezgodne z na-szymi założeniami i przyzwyczajeniami. Jak słusznie zauważył Abraham Maslow: „Ten, kto dobrze włada młotkiem, traktu-je wszystko inne jak gwoździe”. Dlatego w procesie rekrutacji wielu menedżerów ma pokusę, by szukać swoich klonów, czy-li osób o podobnym temperamencie, stylu pracy, a nawet światopoglądzie.

Z drugiej strony zespoły składające się z osób zbyt podobnych do siebie nie są w stanie wyjść poza własne ograniczenia. Co prawda ich mocne strony się wzmac-niają – ale słabe również. Przykładowo: jeśli zespół składa się z samych osób kre-atywnych, lubiących działać spontanicznie i będących zbyt dużymi optymistami, a bra-kuje w nim ludzi uporządkowanych, twardo stąpających po ziemi i umiejących dostrzec

41

Zarządzanie różnorodnością

słabe strony, to zespół zostanie z mnóstwem ciekawych pomysłów, z których żaden nie został efektywnie zrealizowany.

Budując zespoły, dobrze jest zatrudniać osoby różniące się od siebie osobowością, kompetencjami, stylem pracy, doświadcze-niami. Takie zespoły będą w stanie tworzyć kompleksowe, dopracowane rozwiązania będące wynikiem starcia się różnych kon-cepcji. Dlatego warto, by menedżerowie wyszli poza swoją strefę komfortu i byli otwarci na pracowników, którzy się różnią nie tylko od nich, ale nawet od większości zespołu. Dzięki takiej polityce słabe strony i ograniczenia jednych członków zespołu będą równoważone mocnymi stronami in-nych pracowników. Dzięki wzajemnemu uzupełnianiu się powstanie nowa jakość.

przepis na efektywny zespół

Każda cecha, postawa, styl pracy ma wady i zalety. Zbytnia zachowawczość i trzyma-nie się dotychczas sprawdzonych działań mogą uniemożliwić firmie podejmowanie nowych wyzwań, których rezultat zawsze jest obarczony dużą niepewnością. Jednak zbyt silna skłonność do ryzyka może do-prowadzić firmę do upadku. Osoby nasta-wione wyłącznie na realizację celów będą pomijać potrzeby współpracowników, co doprowadzi do demotywacji i konfliktów. Z drugiej strony – jeśli menedżerowie dbają tylko o dobrą atmosferę w zespole, to nie osiągną oczekiwanych rezultatów i wszyscy stracą pracę. Osoby zbyt per-fekcjonistyczne będą hamować zakoń-czenie procesów, gdyż dla nich nic nie jest wystarczająco dobre. Optymiści nie będą tworzyć rezerw czasu i środków ani planu B. Zbytni pesymiści będą negować każde rozwiązanie i zabijać kreatywność. Osoby z jednego kręgu kulturowego mogą nie rozumieć potrzeb klientów czy współ-pracowników z innego kręgu. Aby zespół działał efektywnie i wykorzystywał poten-cjał wszystkich członków, potrzebna jest różnorodność oraz otwartość na innych. Można wzmocnić te postawy poprzez od-

powiednio dobrane szkolenia, coaching oraz mentoring, ale kluczem jest stworze-nie przyjaznej kultury organizacyjnej.

Wyzwania dla menedżeraZarządzanie w oparciu o różnorodność

wymaga rozwiniętych kompetencji kierow-niczych i świadomości. Znacznie trudniej jest motywować pracowników, których nakręcają inne czynniki niż przełożonego. Przykładowo: szef lubiący ostrą rywaliza-cję może nie rozumieć, że dla osób cenią-cych harmonię taki klimat w zespole może być nie tylko demotywujący, ale też stać się źródłem stresu i cierpienia. Menedżer musi włożyć więcej wysiłku w komunikację z podwładnym różniącym się od niego. Jed-nak wynikające z takiego działania korzyści zrekompensują ten wysiłek.

Ogromnym wyzwaniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest także przełamanie stereotypów dotyczących grup dyskrymino-wanych na rynku pracy – zwłaszcza kobiet oraz osób powyżej 50 lat.

Korzyści z nastawienia na różnorodnośćCoraz więcej firm – także w Polsce – świa-domie kładzie nacisk na zarządzanie róż-norodnością. Znajduje to odbicie nie tylko w oficjalnej polityce firmy i deklaracjach, lecz także w praktyce. Jakie więc korzyści biznesowe firmy w tym widzą?1. Korzyści wizerunkowe. Firma, która nie

dyskryminuje żadnej grupy społecznej, jest postrzegana jako społecznie odpowie-dzialna, przyjazna, nowoczesna, oparta na wartościach. Firmy wykorzystują ten aspekt zarówno w komunikacji zewnętrz-nej (np. do klientów, społeczności lokal-nej), jak i wewnętrznej (do pracowników, akcjonariuszy).

2. Korzyści sprzedażowe – dotarcie do no-wych grup klientów, których potrzeby wcześniej nie były dostrzegane. Przykła-dowo: zespół projektantów złożony jedy-nie z młodych osób może nie zdawać so-bie sprawy, że starsi potrzebują urządzeń

o nieco innej funkcjonalności (np. osoby starsze preferują telefony o większych klawiszach). Ponadto niektórzy klien-ci świadomie chętniej kupują produkty firm społecznie odpowiedzialnych, na-gradzając je w ten sposób za działanie zgodne z wartościami ważnymi dla tych klientów.

3. Innowacyjność – zespoły różnorodne są bardziej kreatywne, potrafią wyjść poza schematy właściwe dla danej grupy lu-dzi.

4. Przyciągnięcie utalentowanych pracowni-ków. Najlepsi specjaliści mogą przebierać w ofertach nawet podczas kryzysu. Liczy się dla nich możliwość rozwoju i samo-realizacji oraz otwartość kierownictwa na pomysły, a nawet niekonwencjonalny styl bycia. W firmie nastawionej na róż-norodność odnajdą się ludzie o różnych poglądach, temperamencie, pochodzeniu. Promowanie różnorodności jest elemen-tem kreowania wizerunku firmy jako do-brego pracodawcy.

5. Rozwój kompetencji psychospołecznych wśród menedżerów i pracowników, np. komunikatywności, otwartości, umiejęt-ności pracy w zespole, motywowania, inteligencji emocjonalnej.

6. Pełne wykorzystanie potencjału pracow-ników dzięki zachęcaniu ich do dzielenia się swoją wiedzą, pomysłami oraz do aktywnego wkładu w pracę zespołu. Nie-które organizacje, jak PwC Polska, powo-łują nawet wewnętrzne zespoły do spraw różnorodności, co pokazuje znaczenie, jakie firmy nadają tej kwestii.

7. Stworzenie przyjaznej kultury organiza-cyjnej opartej na szacunku, otwartości, życzliwości, pozytywnym nastawieniu wobec drugiego człowieka. W takiej fir-mie ludziom lepiej się pracuje, rośnie ich satysfakcja i zaangażowanie, zmniejsza się rotacja kadr oraz groźba takich pato-logii jak mobbing i dyskryminacja.

Warto wdrażać w przedsiębiorstwie działania promujące różnorodność. Jest ona źródłem przewagi konkurencyjnej oraz podnosi satysfakcję i zaangażowanie pracowników, a także buduje pozytywny wizerunek firmy.

Anna Daria NowickaSocjolog, trener


Edukacja

W cyklu artykułów przygotowanych przez fundację Rozwoju Bankowości Spółdzielczej prezentujemy metody podniesienia skuteczności sprzedaży.

Mocne strony w sprzedaży usług i produktówzatrudnieni w bankach sprzedawcy potrafią osiągać podobne wyniki niezależnie od lokalnej sytuacji gospodarczej.

Maria i Andrzej pracują w dwóch różnych oddziałach tego samego banku spółdziel-czego na południu Polski. Oboje zostali zatrudnieni 4,5 roku temu na stanowiskach sprzedażowych. Oba oddziały, w których pracują, osiągały bardzo dobre wyniki w ostatnich kilku latach. Zarówno Maria, jak i Andrzej są oceniani w swoich oddzia-łach jako najlepsi z najlepszych.

Przed zarządem banku pojawiło się py-tanie, co zrobić, by tak samo dobre wyniki osiągane były w innych oddziałach. Aby znaleźć odpowiedź, zarząd banku zwrócił się do Fundacji Rozwoju Bankowości Spół-dzielczej, która w banku przeprowadziła cykl analiz. Badanie kultury organizacyjnej wykazało kilka interesujących różnic po-między oddziałami banku, m.in. w oddzia-łach skutecznie sprzedających wyższy niż w pozostałych był poziom uczestnictwa pra-cowników w procesie decyzyjnym (co było równoznaczne z wyższą oceną własnego zaangażowania przez pracowników), sil-niejsze nastawienie na pracę zespołową (co było spójne z kulturą kolektywną banku), mocniejsza identyfikacja z celami banku (np. w pozytywnej odpowiedzi na pytanie dotyczące dobrowolnego polecenia usług czy produktów banku znajomym) i orienta-cji na przyszłość (co przejawiało się m.in. w odporności na niepowodzenia).

Korzystaj z predyspozycjiPo zakończeniu badania kultury organiza-cyjnej banku przeprowadzono rozmowy

z pracownikami oddziałów. Ich rezultatem było m.in. spostrzeżenie, że najlepsi pra-cownicy sprzedaży wysokie wyniki osią-gają dzięki oparciu sprzedaży na swoich mocnych stronach. Mocne strony ozna-czają w tym wypadku predyspozycje do wykonania określonej pracy i osiągnięcia celu, umiejętności budowania długotrwa-łych relacji z klientem czy też wyższą odporność na zniechęcenie związane z od-mową klienta. Zaobserwowano, że dobry sprzedawca stara się więcej czasu poświę-cać na rozwijanie swoich mocnych stron pomagających w osiąganiu efektów niż na niwelowaniu słabości.

Maria lubi rywalizację w osiąganiu wy-ników sprzedaży – ta mocna strona pozwala wyznaczać jej cele ambitniejsze niż wyma-gania przełożonych. Rywalizacja nie jest jednak mocną stroną Andrzeja, który sukces buduje na relacjach z klientami, zapewnia-niu opieki i dopasowaniu produktów do ich potrzeb. Klienci wybierają Marię ze wzglę-du na jej pewność siebie i siłę przebicia, a z usług Andrzeja korzystają ci, którzy mają zdefiniowane indywidualne potrzeby albo potrzebują merytorycznej opieki.

Role pomogą odkryćMocne strony sprzedawców można połą-czyć w określone role, które przedstawili-śmy w tabeli. Role najczęściej występują na danym etapie działań sprzedażowych (Przygotowanie, Realizacja i Obsługa po-sprzedażowa) z uwzględnieniem tego, co

jest dla osoby sprzedającej najistotniejsze (Ludzie, Wartości czy Zasoby). Na przy-kład Misjonarz to rola występująca na eta-pie sprzedaży, kiedy dla osoby sprzedającej najistotniejsze są wartości. Na tym etapie, ale w obszarze, gdzie najważniejsi są lu-dzie, występuje Opiekun (tabela 1.).

I. Na pierwszym etapie procesu sprze-daży – Przygotowaniu wyodrębniono trzy role: Gospodarza, Wizjonera oraz Stratega.

Gospodarz – w procesie przygotowania sprzedaży aktywizuje innych. Współpra-cownicy i przełożeni zauważają chęć dzia-łania Gospodarza i bardzo często do niej się przyłączają. Już na tym etapie te osoby włą-czają również klientów poprzez np. pytanie ich o zdanie i potrzeby. To jest jeden z naj-ważniejszych fundamentów ich siły.

Wizjoner – motywuje go odniesienie do wartości, które są dla niego ważne. Wartości sprawiają, że wynik w procesie sprzedaży wydaje się dla Wizjonera ciekawy i nadaje sens działaniom.

Strateg – na proces sprzedaży spoglą-da jak na grę, w której można zyskać, ale i stracić. Planuje działania w zależności od profitów (ze względu np. na czas, zysk i inne zasoby). Planowanie jest dla Stratega źródłem satysfakcji.

II. W realizacji sprzedaży wyodręb-niono również trzy główne role – gru-pujące mocne strony. Są to Opiekun, Misjonarz oraz Finiszer.

43

Etap sprzedaży

Co jest najistotniejsze?Ludzie Wartości Zasoby

I. Przygotowanie Gospodarz Wizjoner Strateg

II. Realizacja sprzedaży Opiekun Misjonarz finiszer

III. Obsługa posprzedażowa Lojalny sprzedawca Ewaluator Rzeczoznawca

Tabela 1.Role najczęściej występujące na danym etapie działań sprzedażowych

Opiekun – jest dla swoich klientów prawdziwym partnerem, dużo pyta i słu-cha. Odpowiedzi są dla niego podstawą do przygotowania odpowiedniej oferty. Mocną stroną Opiekuna jest jego dostęp-ność i indywidualne traktowanie klienta, który dzięki takiej postawie czuje się wy-różniony.

Misjonarz – koncentruje się na odpo-wiedzialności. Zawsze dotrzymuje słowa i na tym opiera swoją wiarygodność. Głów-nym punktem odniesienia są przyjęte stan-dardy. Trzymanie się wyznaczonych zasad wpływa pozytywnie na jego skuteczność sprzedażową. Misjonarz potrafi stworzyć

jasną dla klienta ofertę sprzedażową. Czu-jąc na sobie dużą odpowiedzialność, stara się nie zawieść swoich klientów.

Finiszer – główną siłą Finiszera jest do-mykanie sprzedaży. Potrafi wyczuć odpo-wiedni moment i domknąć sprzedaż. Fini-szerzy sprawiają wrażenie osób pewnych siebie i potrafią to wykorzystać. Klienci ich kupują za ich umiejętność wykreowania dynamicznej atmosfery. Energia i pewność siebie to mocne strony.

III. Obsługa posprzedażowa niesie ze sobą kolejne trzy role grupujące mocne strony – Lojalnego sprzedawcy, Ewalu-atora oraz Rzeczoznawcy.

Lojalny sprzedawca – po zakończe-niu sprzedaży nadal często kontaktuje się z klientem. Siłą lojalnego sprzedawcy jest budowanie długotrwałych relacji sprzeda-żowych.

Ewaluator – w obsłudze posprzedażowej oceny Ewaluatora są uczciwe i jednoznacz-ne. Klient to docenia, co często prowadzi do kolejnych sprzedaży.

Rzeczoznawca – jego rolą jest realna oce-na szans na kolejną sprzedaż. Rzeczoznawca potrafi przewidzieć możliwości współpracy i zrezygnować z działań z brakiem perspek-tywy na przyszłość. Realna ocena pomaga przenieść uwagę tam, gdzie spodziewane są wysokie zyski.

W kolejnym artykule skupimy się działa-niach doprowadzających do rozwoju moc-nych stron i wzrostu siły sprzedażowej. Jeżeli temat wydaje się Państwu interesujący, za-praszamy do komentarzy i zadawania pytań.

prosimy o pomoc dla igorka martyniaka, 2,5-letniego synka pracownicy Beskidzkiego Banku Spółdzielczego.Leczenie i rehabilitacja Igorka wymaga ogromnych nakładów finansowych. Walka o zdrowie i usprawnianie Igorka to nieustan-na rehabilitacja, wizyty u specjalistów w różnych miastach, zakup leków i sprzętów ortopedycznych, odpowiednia dieta i turnusy rehabilitacyjne. Brak pieniędzy to koniec leczenia i terapii, a to z kolei spowoduje kolejny regres w rozwoju Igorka.

Każda, nawet najmniejsza pomoc finansowa zostanie przyjęta z wdzięcznością.

Igorek jest podopiecznym Stowarzyszenia Pomocy Dzieciom Specjalnej Troski ADA w Bielsku-Białej.

wpłaty prosimy kierować na konto: PKO BP Bielsko-Biała nr 62 1020 1390 0000 6502 0176 3523z dopiskiem „dla Igora Martyniaka”

Wszystkim bardzo gorąco dziękujemy za pomoc.

Apel o pomoc!

Łukasz [email protected]Łukasz fiuczyń[email protected] fundacja Rozwoju Bankowości Spółdzielczej


W takich niesprzyjających warunkach większość instytucji finansowych odnoto-wuje ogromne straty. Jedynym sektorem w zasadzie niewrażliwym na skutki kryzy-su jest bankowość spółdzielcza. To efekt specyficznej struktury własności, a także mniejszego zaangażowania w rynek kre-dytów hipotecznych w przeszłości.

Dekadę po wejściu do Unii Europej-skiej hiszpańska gospodarka przeżyła okres niespotykanej dotąd prosperity. Bez-robocie spadło z ponad 20 do 8%, a PKB systematycznie rósł. Motorem gospodarki były przede wszystkim inwestycje infra-strukturalne i budownictwo mieszkanio-we napędzane liberalizacją przepisów i rozluźnieniem polityki kredytowej przez banki. Boom przyniósł wzrost podaży mieszkań. Znacznie wzrosła też prywat-na konsumpcja – Hiszpanie kupowali na potęgę, ale i na kredyt. Prognozy były optymistyczne, eksperci przewidywali dalszy wzrost gospodarczy. Przed rokiem 2008 nawet najwięksi pesymiści nie spo-dziewali się, że rozpędzona hiszpańska gospodarka wkrótce gwałtownie zahamu-je. Nikt też nie obawiał się trudności ze spłatą zaciągniętych zobowiązań.

Dzięki udzielaniu ogromnej liczby ni-sko oprocentowanych kredytów możliwe stały się też spekulacje na rynku nierucho-mości, windujące ceny mieszkań i domów. Pod koniec 2007 roku, pod wpływem do-niesień ze Stanów Zjednoczonych, nastro-je gwałtownie się pogorszyły. Problemy na rynku nieruchomości za oceanem za-chwiały nie tylko amerykańską gospodar-ką – miały również bezpośredni wpływ na kryzys hiszpańskiego systemu bankowe-go. Nadmuchana do ogromnych rozmia-rów hiszpańska bańka spekulacyjna pę-kła. Wartość nieruchomości, kupowanych często w celach inwestycyjnych i trakto-wanych jako lokaty, zaczęła gwałtownie spadać, a mimo to wiele z nich w ogóle nie znajdowało nabywców.

Recesja na rynku budowlanym spowo-dowała zmniejszenie liczby inwestycji i tym samym znaczny wzrost bezrobo-cia. Ta tendencja utrzymuje się do dziś – w 2012 roku bezrobocie w Hiszpanii doszło do poziomu niemal 25%, bijąc 24-procentowy rekord z roku 1994. Kre-dytobiorcy, którzy w czasach prosperity byli wypłacalni, nagle znaleźli się w fi-nansowych tarapatach. Wielu z nich nie

Hiszpania, obok Grecji, jest jednym z tych krajów, które najdotkliwiej odczuły i nadal odczuwają skutki ostatniego kryzysu. Końca kłopotów nie widać – w trzecim kwartale 2012 roku gospodarka kraju skurczyła się o 0,3%, a zaciskanie pasa i zmniejszanie wydatków budżetowych hamuje wzrost.

Hiszpańskiebanki spółdzielczeodporne na kryzys

Bank Spółdzielczy na świecie

45

Redakcja

miało wyjścia i zwyczajnie przestało spła-cać pożyczki. Według Banku Hiszpanii (Banco de Espania) wartość zagrożonych kredytów sięga w Hiszpanii 175 mld euro. Tym samym największe hiszpańskie banki sukcesywnie przestawały być wypłacalne.

Od roku 2008 – początku kryzysu fi-nansowego – rząd przeznaczył na pomoc bankom 33 mld euro, co stanowi rów-nowartość 3% PKB. Aby je uratować, Hiszpanii potrzeba jeszcze około 60 mld euro. 50 mld stanowić będzie pomoc Eu-ropejskiego Mechanizmu Stabilizacyjne-go. Cztery największe hiszpańskie banki poddane zostaną całkowitej strukturyza-cji. Ale mimo kryzysu banki spółdzielcze radzą sobie nieźle.

Hiszpański Bank Centralny dzieli in-stytucje finansowe na trzy rodzaje – ban-ki, kasy oszczędnościowe i towarzystwa kredytowe. Większość tych ostatnich to instytucje działające pod wspólnym szyl-dem Caja Rural, zrzeszającym 73 lokalne banki spółdzielcze. Grupo Caja Rural to wyjątkowo stabilna finansowo instytucja,

której kryzys w zasadzie nie dotknął. Ak-tywa towarzystw kredytowych pod koniec czerwca 2012 roku wynosiły 136 000 mln euro – oznacza to, że na przestrzeni ostat-nich trzech i pół roku, czyli w zasadzie od początku kryzysu, odnotowały aż 20-pro-centowy wzrost.

Banki spółdzielcze są w Hiszpanii stabil-ne, ponieważ ich kapitał nie jest podzielony na akcje – stanowią go udziały pozostające w rękach poszczególnych partnerów. Kwo-ty operacji na aktywach nie mogą przekra-czać sumy 50% wszystkich środków, są to więc spółki o zmiennym kapitale, które cechuje jednak znacznie niższy współ-czynnik ryzyka niż banki komercyjne. Sprawne zarządzanie kosztami i ostroż-ne podejście do papierów wartościowych nie generuje szybkich i spektakularnych zysków, ale też taka strategia okazała się skuteczną bronią w walce z kryzysem.

Grupo Caja Rural powstała w 1989 roku, kiedy 23 banki wystąpiły z Grupo Asociado Banco de Crédito Agrícola, tworząc własne zrzeszenie. Od tego cza-

su przystąpiły do niego kolejne 54 banki. Struktura Grupo Caja Rural wzorowana jest na działających od lat bankach eu-ropejskich, takich jak choćby austriac-ki Raiffeisen Bank czy fiński Okobank. Hiszpanie postawili na sprawdzone me-tody. Banki są więc zrzeszone, ale nie-wiele decyzji podejmowanych jest na szczeblu centralnym. Poszczególne ban-ki członkowskie zachowują autonomię, dzięki czemu mogą lepiej odpowiadać lokalnym potrzebom, korzystając jedno-cześnie ze wsparcia instytucji zrzeszają-cej, czyli powstałego w 1990 roku Banco Cooperativo Espanol.

Grupo Caja Rural ma obecnie ponad 3,6 tys. placówek, wszystkie na terenie Hiszpanii. Zatrudnia 13 tys. pracowni-ków. Jego aktywa przekraczają wartość 59 mld euro, a inwestycje wynoszą ponad 4,7 mld euro. Ale członkowie poszczegól-nych banków są bardzo ostrożni w podej-mowaniu decyzji inwestycyjnych. Kryzys umocnił ich w przekonaniu, że to waściwa strategia.


Kultura biznesu

Urlop równie ważny

Jeszcze kilka lat temu wiele osób pracujących w korporacjach na pytanie o urlop odpowiadało: „Jaki urlop?! Nie mam czasu na wakacje”. Czy byli uznawani za superpracowników? Wtedy być może tak. dziś podobna postawa wcale nie poprawia nam wizerunku. Bierzemy więc teraz kalendarze w dłonie i planujemy wakacje na 2013 rok!

Dlaczego trzeba odpoczywać? Na to pytanie każdy doskonale zna odpo-wiedź – żeby zebrać siły i naładować aku-mulatory, zanim zmierzymy się z kolejnymi zadaniami. Ale nie o to tu pytamy. Urlop to jedno z podstawowych praw pracownika, ale również obowiązków. Nie tylko formalnych, lecz także obyczajowych. Krótko mówiąc – daj odpocząć swoim szefom od siebie. Po-każ im, o ile trudniej funkcjonuje się firmie, kiedy nie ma cię w pracy. Patrzycie na siebie dzień w dzień, więc taka niezbyt długa rozłą-ka świetnie wszystkim zrobi. Ty również na-bierzesz dystansu do wielu spraw, być może zmiana otoczenia sprawi, że przyjdzie ci do głowy parę nowych pomysłów. I pamiętaj, że jeśli nie będziesz robić sobie choćby pa-rodniowych przerw w pracy, możesz zostać posądzony o nieumiejętność zarządzania własnym czasem. Albo gorzej – szefowie mogą zacząć się zastanawiać, czy nie braku-je ci kompetencji, by podołać zadaniom.

Bo dobry pracownik to taki, który upo-ra się ze wszystkimi obowiązkami, da radę pójść na lunch (nie tylko służbowy) i przy-najmniej raz w roku wybierze się na porząd-ne wakacje.

Przygotuj pracodawcę do swojego urlopuPodstawowa choć niepisana zasada kultury biznesu mówi, że nie należy wyjeżdżać na wakacje bez uprzedniego przekazania obo-wiązków innym. Krótko mówiąc, firma nie może przez np. dwa tygodnie twojej nie-obecności tkwić w zawieszeniu. Wszystko musi funkcjonować jak w szwajcarskim zegarku, mimo że ty w tym czasie będziesz np. na drugiej półkuli. Przed urlopem po-zamykaj więc wszystkie ważne sprawy. Umów się z innymi współpracownikami, kto podczas twojej nieobecności przejmie sprawy bieżące. Spisz i wyślij współpracow-nikom e-mailem wszystkie ważne informa-cje, kontakty i telefony, które mogą okazać się potrzebne. Ustaw w swojej skrzynce e-mailowej komunikat zwrotny z informacją, w jakim terminie nie ma cię w pracy i z kim w tym czasie trzeba się kontaktować. Scho-

waj pod kluczem pieczątki i dokumenty, do których normalnie tylko ty masz dostęp. Zrób porządek na biurku, wyłącz komputer i biegnij do domu pakować walizkę.

Długie weekendy 2013Ponieważ kalendarz i ołówek leżą już w go-towości do zaplanowania urlopu na nowy rok, podpowiadamy, że jest kilka świątecz-nych długich weekendów, które znakomicie mogą nam (małym kosztem liczby dni urlo-powych) zapewnić dodatkowe miniwakacje:l Kwiecień/maj: Wolne możemy mieć

w dniach 27.04–5.05 (9 dni) i to kosztem za-ledwie 3 dni urlopu.l Sierpień: Proponujemy długi weekend

w dniach 15–18.08 (4 dni) – kosztem 1 dnia urlopu.l Październik/listopad: Najlepiej zapla-

nować wypoczynek w terminie: 26.10–3.11 (9 dni) – kosztem 4 dni urlopu. Druga propo-zycja to dużo dłuższe wakacje: 26.10–11.11 (17 dni) – kosztem 9 dni urlopu.l Grudzień/styczeń: W świąteczno-no-

worocznym okresie najlepiej zarezerwować sobie urlop w dniach: 21.12–2.01 (12 dni) – kosztem 5 dni urlopu.

Robi wrażenie, prawda? Pamiętaj jednak o tym, żeby innym też dać szansę wypoczyn-ku. W pracy krzywym okiem patrzy się na tych, którzy już kilka miesięcy wcześniej re-zerwują wszystkie takie urlopowe gratki.

Zapisane w prawieSkoro już nie mamy wątpliwości, że na urlop trzeba chodzić – i dla przyjemności, i ze względów wizerunkowych – warto pamię-tać o kilku przepisach, które reguluje kodeks pracy:

– Zgodnie z art. 161 pracodawca jest zo-bowiązany udzielić urlopu pracownikowi w tym roku kalendarzowym, w którym pra-cownik nabył do niego prawo.

Obecnie obowiązujące przepisy pozwalają na rezygnację ze sporządzania planów urlopu – w zakładach pracy, w których funkcjonują związki zawodowe, pracodawca za ich zgodą może zrezygnować ze sporządzania planów, w pozostałych zakładach pracy zagadnienie to zostało zupełnie odformalizowane. Wy-

starczy porozumienie z pracownikiem, przy czym przepisy nie wskazują formy, w jakiej do tego porozumienia ma dojść.

– Zgodnie z art. 164 dopuszczalne jest przesunięcie terminu urlopu pracownika przez pracodawcę z powodu szczególnych potrzeb pracodawcy, jeżeli nieobecność pracownika spowodowałaby poważne za-kłócenia toku pracy.

– Należy pamiętać, że termin urlo-pu ustala pracodawca, a nie pracownik, z tym że po porozumieniu z pracownikiem (art.163 § 11). Zatem jeżeli nie jest ustala-ny plan urlopów, pracownik musi zadbać o odpowiednio wczesne zawiadomienie pracodawcy o terminie planowanego urlopu i uzgodnienie terminu.

– W przypadku uzgodnienia z pracodaw-cą, najlepiej w formie pisemnej, terminu urlopu, pracodawca nie może bez zaistnienia przesłanek określonych art. 164 § 2 odmó-wić udzielenia urlopu w tym terminie.

– Zgodnie z art. 167 pracodawca może odwołać pracownika z urlopu. Przepisy ograniczają jednak to uprawnienie wy-łącznie do sytuacji, w której obecność pra-cownika w zakładzie wymagana jest przez okoliczności nieprzewidziane w chwili roz-poczynania urlopu.

– Zgodnie z art. 282 § 1 pkt 2 nieudzie-lenie pracownikowi urlopu w przysługu-jącym wymiarze jest wykroczeniem pod-legającym karze grzywny. Stąd działania pracodawców na początku każdego roku w celu wysłania pracowników na zaległe urlopy. Zatem mimo że urlop jest prawem pracownika, odpowiadający mu po stronie pracodawcy obowiązek udzielenia urlopu może w pewnych sytuacjach przekształcić to prawo w obowiązek.

I niech wszystkim w pamięci pozosta-nie cytat Miłosza Brzezińskiego – psy-chologa i trenera osobistego: „Trzeba pracować tak, żeby robić jak najmniej, a mieć masę efektów”.

Polecana książka:Miłosz Brzeziński „Pracować i nie zwario-wać”, Wydawnictwo WAB, Warszawa 2008

jak praca

47

Portal Prnews.pl odczarowuje negatywny i zaściankowy obraz bankowości spółdzielczej w publikacji „Prawdy i mity o bankach spółdzielczych”. Portal obala krążace stereotypy dotyczące banków spółdzielczych i pokazuje, co je różni od banków komercyjnych. Portal Prnews.pl

W brytyjskim miesięczniku finansowym i bankowym ukazał się niedawno artykuł Silvii Pavoni poświęcony funkcjonowaniu bankowości spółdzielczej na tle kryzysu finansowego. Autorka opisuje wyzwania spowodowane kryzysem, jakie stoją przed sektorem banków spółdzielczych. Zwraca uwagę, że w okresie kryzysu zainteresowanie bankami spółdzielczymi, jako instytucjami oferującymi kredyty, wzrosło. Czy jest to zjawisko tymczasowe – odruchowa reakcja, implikowana potrzebą chwili – czy początek większej, ustabilizowanej tendencji wzrostowej? – pyta autorka. W artykule przedstwiono bankowość spółdzielczą w Europie i UE, jej zalety oraz problemy związane z niedopasowaniem niektórych unijnych regulacji do sektora bankowości spółdzielczej.

The co-operative lesson „The Banker” 2.01.2013 roku.Open Finance o obligacjach banków

spółdzielczychWysoki popyt ze strony inwestorów na papiery dłużne banków powoduje, że ich cena zwykle jest wyższa od wartości nominalnej. A to z kolei obniża rentowność inwestycji. Transakcje niejednokrotnie zawierane są przy cenie 102–103% (ceny obligacji na giełdzie wyrażane są w proc. wartości nominalnej). Dlatego porównując potencjalne zyski z obligacji, warto kierować się rentownością do wykupu zamiast aktualnym oprocentowaniem. I tak na przykład obligacje Banku Spółdzielczego w Tychach (BTY0317) kupowane w ostatniej transakcji za cenę 104,7% wartości nominalnej mają rentowność 7,83% brutto przy aktualnym oprocentowaniu na poziomie 8,95%. Zasada jest więc prosta, im krótszy termin do wykupu obligacji, tym zakup powyżej nominału bardziej wpływa na rentowność do wykupu.

Średnia rentowność obligacji banków, które dostępne są na Catalyst dla inwestorów indywidualnych, wynosi 7,52% (7,77% bez BGK). W przypadku banków komercyjnych rentowność równa się 7,01%, zaś w przypadku spółdzielczych jest o 0,73 pkt proc. wyższa. Mimo że to o 0,24-0,45 pkt proc. mniej od przedstawionego wcześniej oprocentowania, to wciąż znacznie więcej od zysków z lokat bankowych.

O bankowości spółdzielczej w „The Banker”

„Gazeta Codzienna Nowiny”opisuje liderów regionu. W Wydaniu z 13.12.2012 roku przedstawiono Bank Spółdzielczy w Jarosławiu.

„Gazeta Wyborcza Łódź” 21.12.2012 roku. poinformowała, że w Łodzi zainstalowano pierwszy bankomat biometryczny, który wypłaci pieniądze bez użycia karty. Bankomat należy do Banku BPS S.A. i znajduje się w oddziale Banku przy ul. Żwirki 2.

Nie boję się działać w Grupie - BPS · grupy bps WSPÓLNycH SI ... – Kiedyś nasz region...

Documents

Transcript of Nie boję się działać w Grupie - BPS · grupy bps WSPÓLNycH SI ... – Kiedyś nasz region...