Izabela Sztangret*

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji -

dyfuzja wiedzy w Microsoft

Wstęp

Zarządzanie wiedzą to sztuka przetwarzania informacji i innych

aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla partnerów, w tym klien-

tów i pracowników organizacji [Błaszczuk i inni, 2004, s. 19]. Opisuje

metody, instrumenty i narzędzia, które w holistycznym podejściu przy-

czyniają się do przebiegu głównych procesów z udziałem wiedzy – ge-

nerowania wiedzy, składowania wiedzy, dystrybucji wiedzy – na

wszystkich obszarach i poziomach organizacji [Mikuła, 2001, s. 59]. Jed-

nak wartość wiedzy, zależy od stopnia świadomości jej znaczenia

i umiejętności wykorzystania, na różnych etapach procesu biznesowego

[Hansen i inni, 1999, s. 107-116].

Celem opracowania jest identyfikacja i zdefiniowanie koncepcji

wiedzy i zarządzania wiedzą w ujęciu teoretycznym, ze szczególną

uwagą zwróconą na zasadność wykorzystania niektórych z koncepcji,

w strukturach sieciowych przedsiębiorstw1, funkcjonujących w rozwija-

jącej się gospodarce wiedzy, na przykładzie sektora IT. Jak można przy-

puszczać, ze względu na charakter działalności sieciowych przedsię-

biorstw sektora IT, dominującym ujęciem (postacią) zarządzania wie-

dzą, w tym też marketingową, jest podejście zasobowe, obok proceso-

wego i reprezentowanego przez szkołę japońską. Niniejsza praca w du-

żej części stanowi studium literaturowe, dlatego autorka stosuje metodę

krytycznej analizy literatury fachowej, czasopiśmiennictwa i prasy,

ogólnogospodarczej, specjalistycznej, krajowej i zagranicznej. Ponadto

w pracy, zastosowano metodę case study dla zilustrowania treści przy-

kładem z praktyki firmy Microsoft.

* Dr, Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego, Wydział Zarządzania,

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, izabela.sztangret@ue.katowice.pl, 40-226 Ka-

towice, ul. Bogucicka 14 1 Przedsiębiorstwa według koncepcji marketingu sieciowego, zdefiniowane są poprzez

związki z partnerami, w szczególności z konsumentem, partnerzy zdefiniowani są przez

swoje związki z przedsiębiorstwem i rolę w tych związkach [Żabiński, 2007, s. 31].

Izabela Sztangret 510

1. Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji

Wiedza, według Encyklopedii Powszechnej [Bonecki, 1973-76,

s. 629] to „ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umie-

jętnością ich wykorzystywania”. Klasyczną definicję wiedzy podał Pla-

ton w dialogu „Teajtet”, gdzie Sokrates w rozmowie z Teajtetem docho-

dzi do wniosku, że wiedza to prawdziwe, uzasadnione przekonanie.

Wyróżnia się w tym ujęciu następujące trzy elementy wiedzy:

– przekonania, sądy w sensie logicznym,

– uzasadnienie, przekonanie jest uzasadnione,

– prawdziwość, przekonanie jest prawdziwe [Witwicki, 1936, s. 36].

Arystoteles, z kolei wprowadził podział na wiedzę teoretyczną

i praktyczną. Kryterium doświadczenia empirycznego, pozwala wyod-

rębnić:

– wiedzę (a priori), która jest niezależna od zmysłów i dotyczy prawd

"absolutnych" lub uniwersalnych, jakimi są prawa logiki, prawa ma-

tematyki,

– wiedzę (a posteriori), która jest wiedzą nabytą, poprzez zmysły i jej

prawdziwość może być obalona poprzez następne obserwacje.

Ze względu na kryterium charakteru wiedzy, wyróżniamy:

– wiedzę propozycjonalną – wiedza „że”,

– wiedzę habitualną – wiedza „jak”, umiejętność [Arystoteles, 1983,

s. 14].

Zgodnie z koncepcją Blackler’a [Blackler, 1995, s. 1021-1046] doko-

nuje się następującej kategoryzacji wiedzy, będącej poszerzoną wersją

propozycji Collins’a z 1993 roku, ze względu na stopień zaangażowania

przedsiębiorstwa w struktury oparte na:

– wiedzy, która jest zależna od umiejętności koncepcyjnych i zdolności

poznawczych, może dotyczyć wiedzy niejawnej (embrained

knowledge),

– wiedzy, która jest zorientowana na działanie i składa się z doświad-

czeń, jest związana z indywidualnymi reakcjami i interpretacją ota-

czającego środowiska, kreującego wiedzę jawną (embodied

knowledge),

– wiedzy, która jest procesem osiągania płaszczyzny porozumienia,

poprzez uspołecznienie i akceptację norm, język i negocjacje stają się

przedmiotem dyskursu dotyczącego tego typu wiedzy w organizacji

(encultured knowledge),

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 511

– wiedzy, która jest jawna i osadzona w systematycznie realizowanych

procedurach, odnosi się do relacji pomiędzy rolami, technologiami,

formalnymi i wyłaniającymi się procedurami systemu (embeded

knowledge),

– wiedzy, która jest informacją transponowaną na znaki i symbole

(książki, podręczniki, bazy danych, itp.) oraz zasady postępowania,

dotyczy przekazywania i przechowywania wiedzy (encoded

knowledge).

Według ABI Inform Index, pierwsze określenia terminu zarządza-

nia wiedzą pojawiły się w 1975 roku [Goerl, 1975, s. 581]; [Henry, 1975,

s. 572]; [McCaffery, 1975, s. 598]. Zarządzanie wiedzą2(knowledge ma-

nagement) jako dyscyplina naukowa, pojawiło się we wczesnych latach

dziewięćdziesiątych. Idea KM (knowledge management) podejmowana

była przez nauczycieli akademickich, takich jak: I. Nonaka (Hitotsubashi

University), H. Takeuchi (Hitotsubashi University), T. H. Davenport

(Babson College) i B. Lev (Uniwersytet w Nowym Jorku). Pierwsze zbio-

ry studiów przypadku zwracających uwagę na znaczenie zarządzania

wiedzą w wymiarach jej: strategii, procesów i pomiaru, są autorstwa

Morey, Maybury i Thurasingham [Morey i inni, 2002, s. 451].

1.1. Podejście japońskie

Zarządzanie wiedzą, zgodnie z Modelem SECI autorstwa I. Nona-

ka, jest powtarzającym się cyklem obejmującym cztery procesy [Nonaka,

Takeuchi, 1995, s. 284]:

– socjalizację (Socialization) – przystosowanie, to proces dzielenia się

doświadczeniami, a tym samym tworzenia takiej wiedzy ukrytej, jak

modele mentalne i umiejętności techniczne; interakcje z klientem,

jeszcze przed przygotowaniem projektu nowego produktu, to w rze-

2 Kamieniami milowymi rozwoju zarządzania wiedzą były: ogłoszenie przez C. Steel

w 1975 r., że jej strategia i struktura będą oparte na zarządzaniu wiedzą i opublikowanie

przez firmę Skandia raportu rocznego w 1991 r., do którego załącznikiem był tzw. Navi-

gator – raport wartości kapitału intelektualnego. W 1993 r. w Bostonie odbyła się pierw-

sza konferencja na temat zarządzania wiedzą. Inni za początek koncepcji zarządzania

wiedzą przyjmują rok 1987, kiedy to w USA zorganizowano konferencję "Managing the

Knowledge Assets into 21st Century", a w Szwecji zawiązała się tzw. Grupa Konrada,

która zajęła się zarządzaniem kapitałem intelektualnym. Jako jedne z pierwszych, po-

trzebę wyróżnienia nowej warstwy zarządzania, dostrzegły firmy konsultingowe, dla

których wiedza była produktem samym w sobie. Szybko zaczęły tworzyć repozytoria

zawierające doświadczenia i wiedzę swoich konsultantów, np.: KnowledgeCurve

(PricewaterhouseCoopers), Kworld (KPMG), Knowledge Xchange (Andersen),

Knowledge Direct i inne.

Izabela Sztangret 512

czywistości proces dzielenia się wiedzą ukrytą (niejawną) i tworze-

nia na tej podstawie doskonalszych pomysłów,

– eksternalizację (Externalization) – uzewnętrznienie, proces tworze-

nia wiedzy, w którym wiedza ukryta zostaje udostępniona w postaci

metafor, analogii, pojęć, hipotez lub modeli, jest przekształceniem

wiedzy ukrytej w wiedzę wyrażalną, jawną dla partnerów,

– kombinację (Combination) – łączenie rożnych składników wiedzy

dostępnej, przetwarzanie wiedzy dostępnej z różnych źródeł (w tym

od partnerów), na drodze selekcjonowania, ujednolicania i kategory-

zowania informacji, może prowadzić do powstania nowej wiedzy,

– internalizację (Internalization) – uwewnętrznienie, to proces włącza-

nia wiedzy dostępnej w obręb ukrytej, to uczenie się przez działanie,

w tym kontakt z partnerami.

Cykl ten określa się mianem spirali wiedzy (zobacz rysunek 1).

Podłoże tego modelu odnajdujemy w dyskusji naukowej3 toczonej

w 1986 roku, pomiędzy I. Nonaka, H. Takeuchi, na temat konieczności

wprowadzenia nowych faz szybszego i bardziej elastycznego procesu

rozwoju nowego produktu.

Rysunek 1. Spirala wiedzy

Źródło: [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 96].

3 Obserwacji dokonano w zakładach produkcyjnych w przemyśle motoryzacyjnym,

kserokopiarek i drukarek. Autorzy nazwali to podejście do zarządzania całościowym

lub rugby podejściem, ze względu na to, że proces jest wykonywany przez jedną z dru-

żyn funkcjonalnych na wielu etapach („team tries to go the distance as a unit, passing

the ball back and forth”) [Nonaka, Takeuchi, 1986, s. 285-305].

przystosowanie

uzewnętrznienie

łączenie

uwewnętrznienie

wiedza cicha

wiedza cicha

wiedza formalna

wiedza formalna

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 513

W modelu tym, odnaleźć można korzenie koncepcji SCRUM

[Schwaber, 2004, s. 56], dotyczącej zarządzania organizacjami, gdzie

podstawę stanowi mechanizm kontroli procesów empirycznych, a klu-

czową rangę przypisuje się decyzjom podejmowanym na poziomie ope-

racyjnym procesu planowania i zarządzania projektami, w przeciwień-

stwie do tradycyjnej koncepcji zarządzania opartej na dowodzeniu

i kontroli.

W kolejnych latach koncepcję tą stosowali i rozwijali w teorii i prak-

tyce: K. Schwaber, J. Sutherland, J. Scumniotales, J. Kenna [Sutherland,

Schwaber, 1995, s. 118]. Model spirali wiedzy pokazuje zależności, po-

między wiedzą jawną i ukrytą. Termin „milczącej wiedzy” został po raz

pierwszy wprowadzony przez filozofa M. Polanyi w 1958 roku, a zna-

mienne stały się słowa filozofa: „wiemy więcej, niż możemy powie-

dzieć” [Polanyi, 1966, s. 37]. Zauważył, że cała wiedza jest zakorzeniona

w wiedzy ukrytej, gdyż tylko jej cześć może być wyartykułowana. Lu-

dzie nie zawsze są świadomi wiedzy, jaką posiadają i wartości jakie dla

nich niesie. Skuteczny transfer wiedzy wymaga rozległych kontaktów,

stałego współdziałania i zaufania. Taka wiedza przejawia się poprzez

praktykę i ma swój sens w określonym kontekście. Wiedza ukryta jest

przechwytywana, jeśli jej posiadacz staje się elementem sieci wie-

dzy/wspólnoty wiedzy [Goffin, Koners, 2011, s. 300-318]; [Schmidt,

Hunter, 1993, s. 8-9]. Wiedza ukryta to przekonania, ideały, wartości,

schematy i modele myślowe, które są w nas głęboko zakorzenione i któ-

re często traktujemy jako pewnik.

W dyscyplinie zarządzania wiedzą, koncepcja wiedzy ukrytej ro-

zumiana jest, jako trudna do wyartykułowania przez słowa i symbole.

Jest to wiedza przyswojona, dzięki wiedzy mentorów i nauczycieli, na-

bywana przez obserwację, naśladownictwo i praktykę. Jest określeniem

„know-how” (wiem jak), w przeciwieństwie do „know-what” (znam

fakty), „know-why” (wiem dlaczego) i „know-who” (wiem kto/ networ-

king) [Schmidt, Hunter , 1993, s. 8-9].

Rozróżnienia wiedzy jawnej i ukrytej dokonują też M. Alavi, D. E.

Leidner [Alavi, Leidner , 2001, s. 107-136], a także M. Hayes, G. Walsham

[Easterby–Smith, Lyles, 2003, s. 54-77]. Wskazują oni na łatwość agre-

gowania wiedzy jawnej – skodyfikowanej i trudności wynikające z kon-

tekstowego i relacyjnego charakteru wiedzy ukrytej.

Pomimo koncepcyjnego rozróżnienia wiedzy jawnej i ukrytej, inte-

rakcje zachodzące pomiędzy tymi dwoma sferami [Nonaka i inni, 1994,

Izabela Sztangret 514

s. 337-351]; [Alavi, Leidner, 2001, s. 107-136]; [Hildreth, Kimble, 2002,

s. 81-89] stanowią kluczowy czynnik tworzenia nowej wiedzy. Różnice

tkwią w trzech obszarach:

– kodyfikacji i mechanizmie przekazywania wiedzy,

– głównych metodach nabycia i akumulacji,

– sposobach i środkach agregacji.

Według koncepcji Polanyi [Polanyi, 1958, s. 56], wiedza jawna jest

zawsze osadzona na podwalinach wiedzy ukrytej. Zgodnie z organiza-

cyjną teorią wiedzy, według Tsoukas [Easterby–Smith, Lyles, 2003,

s. 410-427], Hildreth i Kimble [Hildreth, Kimble, 2002, s. 81-89], wiedza

jawna tworzona jest na podstawach wiedzy ukrytej, stanowiącej bazę

wyjściową, a Ribeiro i Collins [Ribeiro, Collins, 2007, s. 1417-1433], po-

wołują się na przykład Nonaka i Takeuchi, że ukryta wiedza „Mistrza

piekarniczego” jest uzewnętrzniona w relacjach i efektach jego działania.

Współczesna debata na temat teorii wiedzy organizacyjnej, podjęta

przez I. Nonaka, G. Krogh [Nonaka, Krogh, 2009, s. 635-652], sugeruje

badania nad sposobami absorpcji wiedzy, wynikającej z praktyki spo-

łecznej, na rzecz tworzenia wiedzy organizacyjnej, w procesie szeroko

rozumianego procesu konwersji wiedzy ukrytej w jawną, użyteczną

i wartościową z punktu widzenia organizacji.

1.2. Podejście procesowe

Proces jest zbiorem powiązanych i zorganizowanych działań i/lub

zadań, które służą realizacji określonego celu. Davenport definiuje pro-

ces, jako zorganizowany i mierzalny zestaw działań zorientowanych na

wytworzenie określonych efektów dla konkretnego klienta i rynku. Pro-

ces jest określony w czasie i przestrzeni, jest strukturą działań firmy,

niezbędnych do wytworzenia wartości dla swoich klientów [Davenport,

1993, s. 34-61]. Zgodnie z tą definicją, proces musi mieć jasno zdefinio-

wane granice, składa się z subprocesów, uporządkowanych i osadzo-

nych w przestrzeni i czasie oraz zorientowanych na klienta. Podobnie

proces definiują Hammer i Champy, określając go zbiorem scenariuszy,

obejmującym wiele danych wejściowych i tworzącym efekty, które mają

wartość dla klienta [Hammer, Champy, 1993, s. 61-78]. Rummler i Bra-

che wyróżniają procesy podstawowe i wspomagające, w zależności czy

proces bezpośrednio zaangażowany jest w tworzenie wartości dla klien-

ta. Podział ten znalazł odzwierciedlenie w modelu łańcucha wartości

Portera. Rummler i Brache zauważyli też, że procesy osadzone są

w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa [Rummler, Brache, 1995,

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 515

s. 42-88]. Definicja procesu Johansson’a podkreśla więzi pomiędzy dzia-

łaniami a transformacją wartości, które odbywają się w ramach procesu

[Johansson, 1993, s. 57].

Na takiej podstawie można stwierdzić, że zarządzanie wiedzą to

proces zmierzający do tworzenia wartości i uzyskania trwałej przewagi

konkurencyjnej przez tworzenie, przekazywanie i wykorzystywanie

wiedzy, uzyskanej podczas interakcji z klientem i innym partnerem

w celu maksymalizacji wzrostu i wartości firmy [Tiwana, 2003, s. 59].

Zarządzanie wiedzą jest procesem biznesowym, dzięki któremu firmy

kreują i stosują swoją instytucjonalną lub zbiorową wiedzę [Sarvary,

1995, s. 34]. Jest procesem, dzięki któremu organizacja generuje bogac-

two z wiedzy i kapitału intelektualnego [Bukowitz, Willson, 2000, s. 44].

Zarządzanie wiedzą stanowi połączenie procesów tworzenia, groma-

dzenia, organizowania, rozpowszechniania, użycia i eksploatacji wiedzy

w trakcie funkcjonowania organizacji [Skyme, 1999, s. 51-59]. Według

Ernst&Young zarządzanie wiedzą to system zaprojektowany tak, aby

pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu i wykorzysty-

waniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lep-

szych decyzji, prowadzących do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Według firmy consultingowej PricewaterhouseCoopers, zarządzanie

wiedzą to sztuka przetwarzania informacji i innych aktywów intelektu-

alnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji [Błasz-

czuk i inni, 2004, s. 19]. Opisuje metody, instrumenty i narzędzia, które

w holistycznym podejściu przyczyniają się do przebiegów głównych

procesów z udziałem wiedzy – generowania wiedzy, składowania wie-

dzy, dystrybucji wiedzy – na wszystkich obszarach i poziomach organi-

zacji [Mikuła, 2001, s. 59].

Sunassee i Sewry ujęli proces zarządzania wiedzą w cyklu życia

wiedzy dla utrzymania poziomu indywidualanego i organizacyjnego

uczenia się w przedsiębiorstwie. Wyodrębniono etapy [Sunassee, Sewry,

2002, s. 235-245]:

1. Tworzenia nowej wiedzy:

– zidentyfikowania nowej wiedzy,

– zidentyfikowania starej i istniejącej wiedzy.

1. Określenia wiedzy odpowiedniej dla organizacji.

2. Weryfikacji wybranych zasobów wiedzy.

3. Uchwycenia i uporządkowania wiedzy.

4. Rozpowszechniania i wykorzystania wiedzy.

Izabela Sztangret 516

5. Kombinacji zasobów wiedzy i ponownej oceny założeń do tworzenia

wiedzy.

Tak ujęty proces zawiera etap (6), który sprzyja generowaniu inno-

wacyjnej wiedzy przez jej kombinację i kreatywnemu podejściu do reali-

zacji kolejnego cyklu, którego punktem wyjściowym jest efekt takiej

kombinacji. Proces zarządzania wiedzą może być rozpatrywany

w trzech wymiarach: przed, w trakcie i po nawiązaniu relacji opartych

na wiedzy. Pierwsze ujęcie, określane mianem kodyfikacyjnego podej-

ścia do procesu zarządzania wiedzą, dotyczy orientacji na własne zaso-

by wiedzy i ich udostępnianie w bazach danych. Podejście to korespon-

duje z tzw. push strategy w zarządzaniu wiedzą. Kolejne ujęcia wiążą

się ze strategią pull i stanowią podmiotowe podejście (personalized

approach) do procesu zarządzania wiedzą, zwracając szczególną uwagę

na podmioty uczestniczące w procesie zarządzania wiedzą [Snowden,

2002, s. 100-111].

Dzielenie się wiedzą (knowledge transfer) jest kluczowym elemen-

tem procesu zarządzania wiedzą w organizacji. Polega ono na jej upo-

wszechnianiu w obrębie organizacji lub poza nią. Transfer wiedzy

w obszarze rozwoju organizacyjnego i organizacyjnego uczenia się, jest

praktycznym problemem przekazywania wiedzy z jednej organizacji do

innej lub innych części organizacji. Transfer wiedzy jest procesem zło-

żonym, ponieważ (1) dotyczy wiedzy znajdującej się w zasobach ludz-

kich organizacji, narzędziach, zadaniach i ich relacjach [Argote, Ingram,

2000, s. 150-169], i (2) duża ilość wiedzy w organizacji jest niejawna lub

trudna do wyartykułowania [Nonaka, Takeuchi, 1995, s. 32-69]. Argote

i Ingram zdefiniowali transfer wiedzy jako „proces, w którym jedna jed-

nostka (np. grupa, departament, wydział) jest pod wpływem doświad-

czeń innych [Argote, Ingram, 2000, s. 151]. Proces uczenia się obejmuje

szerokie kręgi osób i umożliwia szybsze wykorzystanie wiedzy w prak-

tyce. Można tu mówić o efekcie synergii, wynikającym z połączenia

wiedzy, doświadczeń zawodowych i sposobów myślenia różnych osób

[Wachowiak, 2005, s. 39]. Dzielenie się wiedzą może przybierać formy:

prac w ramach projektu, dyskusji i grupowego rozwiązywania proble-

mów, codziennej współpracy, aliansów z konkurentami i dostawcami,

wspólnot z klientami.

1.3. Podejście zasobowe

Teoria przedsiębiorstwa oparta na zasobach, ukazuje wiedzę, obok

innych zasobów, jako czynnik kreujący konkurencyjność [Barney, 1991,

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 517

s. 99-120]; [Reed, DeFillippi, 1990, s. 88-102]; [Conner, Prahalad, 1996,

s. 477-501]. W 1987 roku, Winter [Winter, 1987, s. 22-112] w jednym

z rozdziałów swojej pracy zawarł argumentację przemawiająca za kon-

kurencyjnością wiedzy milczącej/ukrytej. Praca ta spowodowała kolejne

refleksje na ten temat [Kogut, Zander, 1992, s. 383-397]. Elementem za-

rządzania strategicznego jest zarządzanie relacjami opartymi na wiedzy

według kolejnych naukowców Krogh [Krogh, 1994, s. 53-71], Spender

[Spender, Grant, 1996, s. 5-9]; [Spender, 1996, s. 45-52], Tsoukas [Tso-

ukas, 1996, s. 11-25], Szulanski [Szulanski, 1996, s. 27-43], Gupta [Gupta,

Govindarajan, 2000, s. 71-80], Foss [Foss, 1996, s. 470-476]. Podejście do

organizacji oparte na wiedzy, obejmuje zarządzanie aktywami wiedzy

[Boisot, 1998, s. 53]; [Chou, He, 2004, s. 146-164]; [Nonaka, 2000, s. 1-20];

[Teece, 1998, s. 55-79]; [Bowonder, Miyake, 2000, s. 662-668]; [Chen,

Edgington, 2005, s. 279-309]. Równolegle do podejścia zasobowego roz-

wijała się teoria dynamicznych zdolności firmy [Teece, 1997, s. 509-533].

Teoria ta podkreśla znaczenie dynamiki procesów budowania przewagi

konkurencyjnej firmy, poprzez koordynacje i łączenie zasobów organi-

zacji, w tym wiedzy. Nawiązuje ona do procesu dynamicznego kreowa-

nia i wymiany wiedzy Nonaki [Nonaka, 1991, s. 96-104]; [Nonaka, 1994,

s. 14-37]; [Nonaka, 2006, s. 1179-1208]. Niewątpliwie wiedza jest strate-

gicznym zasobem firmy [Chini, 2004, s. 20-121]; [Foss, Pedersen, 2004,

s. 340-349]; [Haas, Hansen, 2007, s. 1133-1153]; [Kotabe, 2007, s. 259-282].

Cztery charakterystyczne cechy odróżniają wiedzę od pozostałych

tradycyjnych zasobów, są to:

– dominacja – wiedza zajmuje priorytetowe miejsce wśród pozosta-

łych zasobów i ma strategiczne znaczenie dla funkcjonowania każ-

dego przedsiębiorstwa,

– niewyczerpalność – wartość zasobów wiedzy nie zmniejsza się, gdy

jest przekazywana; wiedza udostępniona pozostaje u usługodawcy,

a także prawdopodobnie zostaje rozwinięta o nowe elementy, zdo-

byte w trakcie procesu nauczania,

– symultaniczność – wiedza może być w tym samym czasie wykorzy-

stywana przez wiele osób, w wielu miejscach jednocześnie,

– nieliniowość – brak jednoznacznej korelacji pomiędzy wielkością

zasobów wiedzy a korzyściami z tego faktu wynikającymi

[Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 74].

Izabela Sztangret 518

Inni autorzy mówią o sześciu cechach, takich jak: podmiotowość,

transferowalność, osadzenie, samozasilanie, nietrwałość i spontanicz-

ność [Brdulak, 2005, s. 32].

2. Dyfuzja wiedzy w subsieci Microsoft Firma Microsoft tworzy wspólnoty wiedzy, kreując warunki wy-

miany wiedzy ze stałymi partnerami biznesowymi i uczestnicząc

w programach na rzecz potencjalnych uczestników sieci i globalnego

społeczeństwa, które dotyczą: ułatwienia dynamicznego rozwoju firm,

rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, promowania nowoczesnych

technologii, jako czynnika zwiększającego konkurencyjność, upo-

wszechniania nowoczesnych technologii, jako czynnika zwiększającego

dostępność urzędów do obywateli i firmy do klienta, promowania moż-

liwości dofinansowania, za pomocą dotacji unijnych, inwestycji w no-

woczesne technologie. Firma podejmuje zobowiązania na rzecz elimi-

nowania wykluczenia informacyjnego. W tym celu opracowywane są

nowe produkty i programy, dające szanse rozwoju społecznego i eko-

nomicznego na obszarach o niskim stopniu technologizacji.

Firma intensyfikuje działania, które polegają na wykorzystaniu

technologii i szkoleń, w partnerstwie z organizacjami na całym świecie,

w celu transformacji systemów edukacyjnych, pielęgnowania lokalnej

innowacyjności oraz tworzenia miejsc pracy i szans rozwoju, aby

w efekcie utrzymać ciągłość transferu wiedzy i kreować wyedukowane

rynki docelowe. W ramach wspólnot wiedzy, wyodrębnia się społecz-

ność online, z którą Microsoft przede wszystkim komunikuje się za po-

mocą newslettera (TechNet Flash i Dev Flash). Z kolei, społeczność offli-

ne to przede wszystkim Grupy Użytkowników, skupiające pasjonatów

technologii firmy Microsoft. Ich regularne spotkania są doskonałym

sposobem na wspólne zdobywanie wiedzy, dyskusję na tematy tech-

niczne i dzielenie się doświadczeniem. Grupa oferuje konkretną, prak-

tyczną wiedzę dotyczącą technologii Microsoft.

Z kolei, Microsoft Most Valuable Professionals (MVP) to międzyna-

rodowy program Microsoft, skierowany do partnerów biznesowych –

programistów i specjalistów IT. Tytuł MVP przyznawany jest tym, któ-

rzy swoją działalnością wywarli istotny, pozytywny wpływ na tech-

niczny wymiar społeczeństwa i są jego głównym trzonem. Pożądanym

zachowaniom ze strony partnera biznesowego, towarzyszą działania

i narzędzia udostępniane im przez Microsoft dla wsparcia procesu biz-

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 519

nesowego, na wszystkich jego etapach (np. narzędzia i/lub wyniki ba-

dania rynku, programy promocji itp.). Partnerzy ci stanowią najczęściej

krąg sieci wiedzy (rysunek 2).

Rysunek 2. Proces transferu zasobów wiedzy w subsieci Microsoft

Źródło: Opracowanie własne.

Praktyczne działania Microsoft w zakresie zarządzania wiedzą

w pełni odzwierciedlają, opisany wcześniej, teoretyczny model SECI

autorstwa I. Nonaka. Dzielenie się wiedzą we wspólnotach praktyków –

biznesowych i użytkowników (klientów finalnych), a jednocześnie bu-

dowanie, dzięki tym zaawansowanym technologicznie relacjom, nowej

wartości, często wiedzy, będącej kombinacją doświadczeń różnych,

wymienionych na rysunku 2 grup użytkowników i jej wykorzystanie

w procesie tworzenia wartości, niewątpliwie pozwala firmie Microsoft

utrzymywać wiodącą pozycję na rynku i w sektorze IT.

prz

ep

ływ

y w

ert

yk

aln

e

dw

uk

ieru

nk

ow

y p

roce

s t

wo

rze

nia

,

prz

ek

az

yw

an

ia,

wy

ko

rzy

sta

nia

wie

dz

y

Gold Certyfied Partner

Certyfied Partner

Partner

Zarejestrowany

Sieć Telecentrów Wiedzy, Partnerstwo na rzecz

dostępu do technologii, Inkubatory przedsiębiorczo-

ści, Microsoft Imagine Cup, Rada Akademicka,

Partnerstwo dla przyszłości, Akademia przedsię-

biorczości, ITeraz Europa, Inicjatywa Doradztwa

Europejskiego

kombinacja horyzontalna

Microsoft

wiedza niejawna integratora sieci dotycząca kluczowych

kompetencji dla decyzji strategicznych

Stali partnerzy biznesowi tzw. krąg sieci

wiedza jawna wewnątrzsieciowa, dotycząca kompetencji

wyróżniających, charakterystycznych dla sieci, na niższym

poziomie operacjonalizacji

Wspólnoty praktyków

(małe i średnie przedsiębiorstwa, samorządy lokalne, placówki

oświatowe, uczelnie wyższe, liderzy opinii)

generujący wiedzę jawną w otoczeniu sieci, kreujący wartości

uzupełniające

so

cja

liza

cja

ek

ste

rna

liza

cja

ko

mb

ina

cja

przepływy horyzontalne

inte

rna

liza

cja

Izabela Sztangret 520

Zakończenie

Idea zarządzania wiedzą i wspólnot wiedzy, powstała w konse-

kwencji procesu transformacji tradycyjnych relacji biznesowych w rela-

cje kooperacyjne przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych i ich

partnerów, co było spowodowane traktowaniem informacji i wiedzy

jako zasobu produkcyjnego, szczególnie w sektorze produktów siecio-

wych, jakim są produkty IT. Zarządzanie wiedzą obejmuje pozyskiwa-

nie, analizowanie i stosowanie wiedzy dla zwiększenia konkurencyjno-

ści i wartości przedsiębiorstwa, upatrując korzyści w efektach synergii.

Przedsiębiorstwa stosują nowe narzędzia kreowania relacji bazujących

na wymianie wiedzy. Jedną z form są wspólnoty wiedzy. Dlatego też,

artykuł obejmuje identyfikację i analizę teoretycznych koncepcji wiedzy

i zarządzania wiedzą, w ujęciach: procesowym, zasobowym i według

japońskiej spirali wiedzy, co wydaje się szczególnie interesujące

w przypadku przedsiębiorstw sektora IT, będącego przedmiotem kilku-

letnich już badań autorki. Liderzy sektora IT, w tym m.in. opisana wyżej

firma Microsoft, konsekwentnie realizują zarządzanie wiedzą według

ujęcia zasobowego, procesowego i modelu SECI. Ma to swój wyraz

w zdiagnozowanym procesie tworzenia wartości, w tym wiedzy, przez

socjalizację, eksternalizację, kombinację i internalizację wiedzy, realizo-

wanym przy pełnej świadomości wagi wiedzy – jako zasobu budującego

konkurencyjność.

Literatura

1. Alavi M., Leidner D. E. (2001), Review: Knowledge Management and

Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research

Issues, „MIS Quarterly”.

2. Argote L., Ingram P. (2000), Knowledge transfer: A Basis for Competitive

Advantage in Firms, „Organizational Behavior and Human Decision

Processes”, 82.

3. Arystoteles (1983), Metafizyka, PWN, Warszawa.

4. Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage,

„J. Management”, 77 (1).

5. Blackler F. (1995), Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An

Overview and Interpretation, „Organization Studies”.

6. Błaszczuk A., Brdulak J. J., Guzik M., Pawluczuk A. (2004), Zarządza-

nie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa.

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 521

7. Boisot M. H. (1998), Knowledge Assets - Securing Competitive Advantage

in the Knowledge Economy, Oxford University Press, New York.

8. Bowonder B., Miyake T. (2000), Technology management: A knowledge

ecology perspective, „Internat. J. Tech. Management”, 19 (7/8).

9. Brdulak J. J. (2005), Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu.

Budowanie przewagi konkurencyjnej produktu, SGH, Warszawa.

10. Bukowitz W. R., Willson R. L. (2000), Knowledge Management

Fieldbook, Pearson Education, London.

11. Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Domi-

nance (1993), Johansson H. J. (red.), John Wiley & Sons.

12. Chen A. N. K., Edgington T. M. (2005), Assessing value in organiza-

tional knowledge creation: Considerations for knowledge workers, MIS

Quart, 29 (2).

13. Chini T. C. (2004), Effective Knowledge Transfer in Multinational Corpo-

rations, Hampshire, Palgrave Macmillan.

14. Chou S., He M. (2004), Knowledge management: The distinctive roles of

knowledge assets in facilitating knowledge creation, „J. Inform. Sci.”,

30 (2).

15. Conner K. R., Prahalad C. K. (1996), A resource-based theory of the firm:

Knowledge versus opportunism, „Organ. Sci.”, 7 (5).

16. Davenport T. (1993), Process Innovation: Reengineering work through

information technology, „Harvard Business School Press”, Boston.

17. Domański J. (1984), Platon Witwickiego, Studia Filozoficzne.

18. Encyklopedia Powszechna (1973-76), Bonecki H. (red.), PWN, Warsza-

wa.

19. Foss N. J. (1996), Knowledge-based approaches to the theory of the firm:

Some critical comments, „Organ. Sci.”, 7 (5).

20. Foss N. J., Pedersen T. (2004), Organizing Knowledge Processes in the

Multinational Corporation: An Introduction, „Journal of International

Business Studies”, 35.

21. Goerl G. F. (1975), Cybernetics, professionalizations and knowledge man-

agement: an exercise in assumptive theory, „Public Administration Re-

view”, 35.

22. Goffin K., Koners U. (2011), Tacit Knowledge, Lessons Learnt and New

Product Development, „Journal Product Innovation Management”.

23. Grudzewski W. M., Hejduk I. K. (2004), Zarządzanie wiedzą w przed-

siębiorstwie, Difin, Warszawa.

Izabela Sztangret 522

24. Gupta A. K., Govindarajan V. (2000), Knowledge management’s social

dimension: Lessons from Nucor steel, „Sloan Management Review”,

42 (1).

25. Haas M. R., Hansen M. T. (2007), Different Knowledge, Different bene-

fits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organi-

zation, „Strategic Management Journal”.

26. Hammer M., Champy J. (1993), Reengineering the Corporation: A Mani-

festo for Business Revolution, Harper Business.

27. Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999), What’s Your Strategy for

Managing Knowledge?, „Harvard Business Review”.

28. Hayes M., Walsham G. (2003), Knowledge sharing and ICTs: A relation-

al perspective, w: Easterby-Smith M., Lyles M. A. (2003), The Blackwell

handbook of organizational learning and knowledge, Blackwell, Oxford.

29. Henry N. (1975), Bureaucracy, technology, and knowledge management,

„Public Administration Review”, 35.

30. Hildreth P. M., Kimble C. (2002), The duality of knowledge, „Infor-

mation Research”, 8 (1).

31. Kogut B., Zander U. (1992), Knowledge of the firm, combinative capabili-

ties, and the replication of technology, „Organ. Sci.”, 3 (3).

32. Kotabe M., Dunlap-Hinkler D., Parente R., Mishra H. A. (2007), De-

terminant of Cross-National Knowledge Transfer and Its Effect on Firm

Innovation, „Journal of International Business Studies”, 38 (2).

33. Krogh G., Roos J., Slocum K. (1994), An essay on corporate epistemolo-

gy, „Strategic Management J.”, 15.

34. McCaffery J. (1975), Knowledge management in fiscal policy formation,

„Public Administration Review”, 35.

35. Mikuła B. (2001), W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa,

Kraków.

36. Morey D., Maybury M., Thuraisingham B. (2002), Knowledge Man-

agement: Classic and Contemporary Works, MIT Press.

37. Nonaka I. (1987), Managing the firm as information creation process, In-

stitute of Business Research, Hitotsubashi University, Hitotsubashi.

38. Nonaka I. (1991), The knowledge-creating company, „Harvard Business

Review”, 69 (6).

39. Nonaka I. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation,

„Organization Science”, 5 (1).

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 523

40. Nonaka I., Byosiere P., Borucki C. C., Konno N. (1994), Organizational

knowledge creation theory: A first comprehensive test, „International

Business Review”, 8.

41. Nonaka I., Krogh G. (2009), Tacit Knowledge and Knowledge Conver-

sion: Controversy and Advancement in Organizational Knowledge Crea-

tion Theory, „Organization Science”.

42. Nonaka I., Krogh G., Voelpel S. (2006), Organizational knowledge crea-

tion theory: Evolutionary paths and future advances, „Organ. Stud.”,

27 (8).

43. Nonaka I., Takeuchi H. (1986), The New New Product Development

Game, „Harvard Business Review”.

44. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge creating company: how

Japanese companies create the dynamic of innovation, Oxford University

Press, New York.

45. Nonaka I., Toyama R., Nagata A. (2000), A firm as a knowledge creating

entity: A new perspective on the theory of the firm, „Indust. Corporate

Change”, 9 (1).

46. Polanyi M. (1958), Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philoso-

phy, University of Chicago Press, Chicago.

47. Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, University of Chicago Press,

Chicago.

48. Reed R., DeFillippi R. J. (1990), Causal ambiguity, barriers to imitation

and sustainable competitive advantage, „Academy Management Re-

view”, 15 (1).

49. Ribeiro R., Collins H. (2007), The bread-making machine: Tacit

knowledge and two types of action, „Organ. Stud.”, 28 (9).

50. Rishe N. D., Athauda R. I., Yuan J., Shu-Ching Chen (2012),

Knowledge Management for Database Interoperability, High-

Performance Database Research Center, Florida International Uni-

versity Miami.

51. Rummler G., Brache A. (1995), Improving Performance: How to manage

the white space on the organizational chart, Jossey-Bass, San Francisco.

52. Sarvary M. (1999), Knowledge Management and Competition in the Con-

sulting Industry, California Management Review, Vol. 41 (2).

53. Schmidt F. L., Hunter J. E. (1993), Tacit knowledge, practical intelligence,

general mental ability, and job knowledge, „Current Directions in Psy-

chological Science”.

Izabela Sztangret 524

54. Schwaber K. (2004), Agile Project Management with Scrum, „Microsoft

Press”.

55. Skyrme D. J. (1999), Knowledge Networking. Creating the Collaborative

Enterprise, Butterworth Heinemann, Oxford.

56. Snowden D. (2002), Complex Acts of Knowing – Paradox and Descriptive

Self Awareness, „Journal of Knowledge Management”, Special

Issue, 6.

57. Spender J. C., Grant R. M. (1996), Knowledge and the firm: Overview,

„Strategic Management J.”, 17.

58. Spender J. C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of

the firm, „Strategic Management J.”, 17.

59. Sunassee N. N., Sewry D. A. (2002), A Theoretical Framework for

Knowledge Management Implementation, ACM International Confer-

ence Proceeding Series, Port Elizabeth, South Africa.

60. Sutherland J. V., Schwaber K. (1995), Business object design and imple-

mentation: OOPSLA’95 workshop proceedings, „The University of Mich-

igan”.

61. Szulanski G. (1996), Exploring internal stickiness: Impediments to the

transfer of best practice within the firm, „Strategic Management J.”, 17.

62. Teece D. J. (2000), Managing Intellectual Capital - Organizational, Stra-

tegic and Policy Dimensions, Oxford University Press, New York.

63. Teece D. J. (1998), Capturing value from knowledge assets: The new econ-

omy, markets for know-how, and intangible assets, „California Manage-

ment Review”, 40 (3).

64. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. (1997), Dynamic capabilities and strate-

gic management, „Strategic Management J.”, 18 (7).

65. Tiwana A. (2003), Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastoso-

wania CRM, Placet, Warszawa.

66. Tsoukas H. (1996), The firm as a distributed knowledge system: A con-

structionist approach, „Strategic Management J.”, 17.

67. Tsoukas H. (2003), Do we really understand tacit knowledge?,

w: Easterby-Smith M., Lyles M. (2003), The Blackwell Handbook of Or-

ganizational Learning and Knowledge Management, Blackwell, Oxford.

68. Wachowiak P. (2005), Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa,

SGH, Warszawa.

69. Winter S. (1987), Knowledge and competence as strategic assets, w: Teece

D. (1987), The Competitive Challenge—Strategies for Industrial Innova-

tion and Renewal, Ballinger, Cambridge, MA.

Koncepcje wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji… 525

70. Witwicki W. (1936), Platona Teajtet, Warszawa.

71. Żabiński L. (2007), Koncepcje marketingu a praktyki zarządzania. Istota,

sposoby identyfikacji, systematyka, w: Zarządzanie Marketingowe. Koncep-

cje marketingu a praktyki zarządzania. Aspekty teoretyczne i badawcze,

Żabińska T., Żabiński L. (red.), AE, Katowice.

Streszczenie

Artykuł stanowi identyfikację i charakterystykę pojęć oraz koncepcji wie-

dzy i zarządzania wiedzą. Kategorie te, przedstawiono w ujęciu szkoły japoń-

skiej, w podejściu procesowym i zasobowym. Zgodnie z modelem SECI, autor-

stwa I. Nonaka, zarządzanie wiedzą zdefiniowano przez pryzmat powtarzają-

cego się cyklu czterech procesów: socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji i inter-

nalizacji. Przytoczono definicje zarządzania wiedzą, ukazujące etapy procesu

i jego cele. Szczególną uwagę zwrócono na generowanie innowacyjnej wiedzy

przez jej kombinację. Wiedzę scharakteryzowano przez pryzmat jej unikatowo-

ści, jako zasobu i wagi dla osiągania pozycji konkurencyjnej, przede wszystkim

dzięki efektom synergii, uzyskiwanym przez przedsiębiorstwa sieciowe. Ostat-

nia część artykułu, dotyczy dyfuzji wiedzy w subsieci tworzenia produktów

komputerowych, na przykładzie wspólnoty wiedzy Microsoft.

Słowa kluczowe

dyfuzja wiedzy, zarządzanie wiedzą, Microsoft

Knowledge and knowledge management concept in the organization -

knowledge diffusion in Microsoft (Summary) The article is the identification and characterization of the terms and con-

cepts of knowledge and knowledge management. These categories are present-

ed in terms of the Japanese school, the process and assets treatment. According

to the SECI model, by I. Nonaka, knowledge management is defined through

the prism of a repeating cycle of four processes: socialization, externalization,

combination and internalization. Quoted knowledge management definition

has been showing the stages of the process and its goals. Particular attention

was paid to the generation of innovative knowledge through its combination.

Knowledge is characterized by the prism of its uniqueness and importance as

a resource for achieving competitive position, primarily due to synergy effects,

obtained by the network companies. The last part of the article relates to the

diffusion of knowledge in the net-creation of computer products, in the case of

Microsoft Knowledge Communities.

Keywords

knowledge diffusion, knowledge management, Microsoft