Ewolucja koncepcji rachunku kosztów docelowych w ...jmf.wzr.pl/pim/2005_2_22.pdf · Costing w...

Beata Zackiewicz*

Ewolucja koncepcji rachunku kosztów docelowych

w literaturze przedmiotu

Wstęp W literaturze przedmiotu dotyczącej rachunkowości zarządczej można

spotkać się ze stwierdzeniem, iż zarządzanie kosztami docelowymi jest jednym

z najnowszych paradygmatów rachunkowości zarządczej [Ferrara, 1995; Szych-

ta,1996a, 1997c]. Ferrara uważał dodatkowo, iż nastąpi integracja rachunku

kosztów docelowych (Target Costing) z rachunkiem kosztów działań, które to

zespolenie może zrewolucjonizować współczesną rachunkowość zarządczą,

tworząc nowy paradygmat XXI wieku1. Wydaje się, że właśnie dziś na świecie

jesteśmy świadkami tych procesów. Wynika to z faktu, iż obecnie rachunko-

wość zarządcza musi równocześnie uwzględniać zastosowanie skutecznych

metod ustalania kosztów produktu ex ante jak i metod prawidłowego określania

kosztów ex post. Dlatego też celem niniejszego artykułu jest przybliżenie i

usystematyzowanie wiedzy z zakresu rachunku kosztów docelowych, gdyż

wciąż brak jest w literaturze polskiej szerszego opracowania dotyczącego histo-

rii Target Costing czy jego ewolucji na przestrzeni ostatnich lat. Wydaje się, iż

pozwoli to na jeszcze lepsze zrozumienie istoty Target Costing jak i rozpo-

wszechnianie wiedzy w tym zakresie, poprzez między innymi przegląd literatu-

ry przedmiotu oraz prezentowanych poglądów w tym obszarze badawczym.

1. Rys historyczny Powszechnie uważa się, iż koncepcja rachunku kosztów docelowych,

określana także w literaturze polskiej jako rachunek kosztów celu lub system

rachunku kosztów docelowych (jap. Genka Kikaku; ang. Target Costing (TC),

Target Cost Management (TCM))2, została po raz pierwszy zastosowana w Ja-

ponii w Toyota Motor Corporation w latach sześćdziesiątych XX wieku3. Jed-

* Mgr, Katedra Rachunkowości Wydziału Zarządzania UG, [email protected] 1 Paradygmat ten z jednej strony nakazuje uwzględnienie w procesach decyzyjnych docelowych

kosztów produktu, określonych przez rynek (target costing), zaś z drugiej strony daje on możli-

wość dokładniejszego ustalania faktycznych kosztów produktu, poprzez zastosowanie rachunku

kosztów działań (ABC) 2 W niniejszej pracy wszystkie te pojęcia (określenia) są stosowane zamiennie, zaś w dalszej

części opracowania geneza tych pojęć zostanie bardziej szczegółowo omówiona. 3 W literaturze przedmiotu brak jest pełnej zgodności, co do daty pierwszego zastosowania Target

Costing w Toyota Motor Corporation, np. T. Tani [1995, s.399] podaje, iż Target Cost Manage-

ment (TCM) pojawił się w firmie Toyota w 1963 r., natomiast T. Tanaka [1993, s.4] oraz Y.

Monden, M. Akter, N. Kubo [1997, s. 114] wymieniają rok 1965, zaś R. Cooper i R. Slagmulder

[1997b, s.257] w swojej książce piszą, iż firma Toyota stworzyła podstawy Target Costing w roku

1959 w takim zakresie, w jakim nastąpił rozwój tej koncepcji później w Japonii i chociaż wielu

głównych producentów w Japonii stosuje Target Costing, to system zastosowany w Toyota Motor

Corporation jest najstarszym, jednakże proces systematycznej redukcji kosztów był po raz pierw-

Beata Zackiewicz 236

nakże pewne elementy tej koncepcji można już odnaleźć na początku ostatniego

stulecia w firmie Ford4 w USA jak i zarówno można je dostrzec w rozwoju sa-

mochodu Volkswagena Garbusa w Niemczech w latach 30-stych5. Uważa się

także, iż Target Costing „zawdzięcza” swój początek II Wojnie Światowej,

podczas której w wyniku niewystarczających zasobów, amerykańscy producen-

ci dołożyli starań w celu maksymalizowania pożądanych cech produktu przy

jednoczesnej minimalizacji kosztów6. Technikę tę nazwano później „value en-

gineering” (VE), zaś firmy japońskie zaadaptowały i rozwinęły tę koncepcję w

latach 60-tych, łącząc ją razem z ideą wpływania i redukcji kosztów produktu

tak wcześnie jak to tylko możliwe, podczas faz planowania i rozwoju produktu.

2. Rachunek kosztów docelowych literaturze przedmiotu Pierwsze opracowanie w literaturze światowej na temat tej nowej koncep-

cji datuje się na rok 19777 w języku japońskim, zaś pierwsza praca w języku

angielskim opublikowana w USA pojawiła się niemal 10 lat później, bo dopiero

szy skodyfikowany (usystematyzowany) w połowie lat 60-tych XX w. Brak jest także jedno-

znaczności we wskazaniu modelu auta, w którym to po raz pierwszy zastosowano Target Cost

Management w firmie Toyota i tak dla przykładu H. Okano [1995, s. 4-5] podaje, iż miało to

miejsce w pracach nad bieżącym projektem modelu pojazdu „Corona RT40”, jednakże zakres tej

aplikacji był wąski. Autor ten wskazuje również, iż proces TCM był po raz pierwszy włączony do

harmonogramu rozwoju głównego inżyniera, dla każdego systemu pojazdu, poprzez tworzenie

zespołów ds. kosztów w celu wsparcia głównego inżyniera dla modelu „Corolla”, który został

przedstawiony w roku 1966, zaznaczając przy tym, iż koncepcja TCM może być także odszukana

w początkach modelu „Publica” – rozbieżności te wynikać mogą między innymi ze sposobu

uznania zakresu w jakim np. adaptacja analizy wartości (VA) czy inżynierii wartości (VE) jest

niezbędną cechą charakterystyczną dla określenia początków TCM. 4 Zob. Henry Ford, My Life and My Work, Doubleday, Page&Company, 1923 r. (za: E. J.

Blocher, K. H. Chen, G. Cokins, T. W. Lin [2005, s. 380]), a także zob. Shank J., Theme Issue on

Management Accounting. Whither and Whence?, „Journal of Cost Management”, Fall, 4, 1995r.

(za: Cooper R., Slagmulder R. [1997a, s. 2]), gdzie autorzy wspominają, iż pewne elementy tej

koncepcji pojawiły się w rozwoju Modelu T. Society of Managment Accountants of Canada

[1994, s.2] podaje, iż Ford zarządzał kosztami materiałowymi poprzez wsteczną integrację, kosz-

tami pracy poprzez zastosowanie lini montażowych oraz poprzez skuteczne udoskonalenia, zaś

pozostałymi pozycjami kosztów poprzez oszczędne zachowywanie się. 5 Por. Feil Patrick, Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon, [2004, s. 10]. Można sie także spotkać z

poglądem, iż wcześniejszym użytkownikiem TCM był od 1947 General Electric, zaś GE’s La-

wrence Miles’owi powszechnie przypisuje się, iż jest on wynalazcą TCM, jego pierwotnej wersji

– zob. The Institute of Cost and Works Accountants of India, Target Costing,

http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?pagetype=1&libraryid=1434 (stan na

wrzesień 2004, choć już w kwietniu 2002 publikacja ta była dostępna na tej stronie, jednakże brak

jest daty, kiedy ten artykuł został opublikowany on-line). 6 Zob. T. Leahy [1998] 7 M.Tanaka, 1977, Genka kogaku ni okeru tagetto kosuto no yakuwari (The role of target cost in

cost engineering), (in Japanese) The Research Report of Tokyo Science University 1 (za: Y.Kato,

E.Yoshida [1998]). Jednakże T.Yoshikawa, J.Innes, J.Mitchell, M.Tanaka, [1993, s. 35] w swojej

książce podają, iż na temat podstawowej koncepcji Target Costing pisali już wcześniej, bo w

1967r. E.T.Newbrough (w publikacji książkowej Effective Maintenance Management,

McGrawHill, New York) oraz B. Carsberg w 1975r. (The Economics of Business Decisions,

Penguin, New York).

http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?pagetype=1&libraryid=1434

Ewolucja koncepcji rachunku kosztów docelowych ... 237

w roku 19868. Japońscy naukowcy dominowali zatem w tym obszarze badaw-

czym bardzo długo, zaś dopiero w latach 1988 – 1994 pojawiły się w literaturze

angielskojęzycznej pierwsze opracowania bardziej dostępne dla szerszego grona

naukowców i badaczy spoza Japonii, zazwyczaj opublikowane w znanych i

renomowanych czasopismach z zakresu rachunkowości i zarządzania9. Należy

tutaj chronologicznie wymienić między innymi takie najważniejsze i najbar-

dziej rozpowszechnione pozycje literaturowe, jak:10

1. T. Hiromoto, [1988], Another Hidden Edge: Japanese Management Ac-

counting, “Harvard Business Review”, 66 (4), s. 22-26

2. Y. Monden, [1989], Total cost management system in Japanese automobile

corporations, w: pracy pod redakcja Y.Monden i M. Sakurai, Japanese

Management Accounting, Cambridge, MA, Portland, Productivity Press, s.

15-33

3. M. Sakurai, [1989], Target Costing and How to Use it, “Journal of Cost

Management”, 3, Spring, s. 39-50

4. M. Tanaka, [1989], Cost planning and control systems in the design phase

of new product, w: pracy pod redakcja Y. Monden i M. Sakurai, Japanese

Management Accounting, Cambridge, MA, Portland, Productivity Press, s.

49-71

5. T. Yoshikawa, J. Innes, F. Mitchell, [1989], Cost management through

functional analysis, “Journal of Cost Management”, 3, Spring, s. 14-19

6. T. Yoshikawa, J. Innes, F. Mitchell, [1990], Cost tables; a foundation of

Japanese cost management, “Journal of Cost Management”, 4, Fall, s. 30-

36

7. Y. Monden, K. Hamada [1991], Target costing and kaizen costing in Japa-

nese automobile companies, “Journal of Management Accounting Re-

search”, 3, Fall, s. 16-34

8 Y.Monden, Total Cost Management in Japanese Automobile Corporation, 1986, s. 171-184 (za:

Y. Monden, K. Hamada [1991, s.18]), który podaje, iż jest to pierwsze opracowanie opub-

likowane w USA, które opisuje Japanese target costing i Kaizen costing – terminy, które zostały

tam dosłownie przetłumaczone z języka japońskiego na „cost planning” i „cost improvement”. 9 Dla przykładu, w tym samym czasie (z końcem lat 80-tych), angielska literatura dotycząca ra-

chunkowości zarządczej także zaczęła opisywać wprowadzanie TC. Wymienić tutaj można za:

R., Roslender, S. J. Hart [2000a, s. 8], prace takich autorów jak: M. J. Morgan’a i P.S.H. We-

erakoon’a, 1989, Japanese management accounting: its contribiution to the Japanese economic

miracle, “Management Accounting “(UK) 67 (6): 40-43; T. Yoshikawy, J. Innes’a, F. Mitchell’a,

1989, Japanese mamagement accounting: a comparative survey, “Management Accounting”

(UK), (10): 20-23, czy też artykuł D. Dugdale’a, 1990, Costing systems in transition: a review of

recent developments, “Management Accounting” (UK), 68 (1): 38-41. Główną treścią tych wcze-

snych prac było zaprezentowanie TC jako mocnej (solidnej) techniki zarządzania kosztami, która

mogłaby być rozważana w kategoriach alternatywy w stosunku do Activity Based Costing

(ABC). 10 Publikacje te zestawione są m.in. na podstawie T. Tani [1995, s. 399], Y. Kato, E. Yoshida

[1998] oraz na podstawie M. D. Shields [1997]. Do większości z nich autorce udało się dotrzeć

osobiście. Por. także opracowanie P. J. McMann’a i A. J. Nanni’ego [1995].


8. F. Worthy [1991], Japan’s smart secret weapon, “Fortune”, August, 12, 52-

56

9. P. Horvath [1993], Target Costing: A State-of-the-Art Review, Kempston,

IFS International

10. Y. Kato [1993], Target costing support systems: lessons from leading Jap-

anese companies, “Journal of Management Accounting Research”, 4 (1), s.

33-47

11. Y. Monden, J.Lee [1993], How a Japanese auto maker reduce costs,

“Management Accounting” (USA), 75 (2), August, s. 22- 26

12. M. J. Morgan [1993], A case study in target costing: Accounting for strate-

gy, Management Accounting (UK), Vol. 71 Issue 5, May, s. 20-24

13. T. Tanaka [1993], Target Costing in Toyota, Journal of Cost Manage-

ment”, Spring, s. 4-11

14. T. Yoshikawa, J. Innes, J. Mitchell, M. Tanaka [1993], Contemporary Cost

Management, Chapman&Hall, London

15. The Society of Managment Accountants of Canada [1994], Implementing

Target Costing, “Managment Accounting Guideline nr 28”, CMA, Kanada

16. Tani T., Okano H, Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukuda J., Cooray S. [1994],

Target cost management in Japanese companies: current state of the art,

“Journal of Management Accounting Research”, 5, s. 67-81.

W latach 1992-1994 Japońskie Stowarzyszenie Rachunkowości (Japan

Accounting Association (JAA)) powołało Specjalny Komitet ds. Target Cost

Management (Special Committe on Target Cost Management), który między

innymi opracował obszerną listę blisko 300 pozycji literaturowych na temat tej

nowej koncepcji zarządzania kosztami napisanych w języku japońskim, angiel-

skim i niemieckim11

. W ostatnich latach obserwuje się wzrost zainteresowania

Target Costing jak i innymi metodami japońskimi12

, co przejawia się w coraz

11 Komitet ten omówił także różnorodne aspekty dotyczące przyszłych kierunków badań dotyczą-

cych TCM – zob. Japan Accounting Association [1994], Genka kikaku kenkyu no kadai: Houko-

ku Soan (The Future direction of target cost management research), (in Japanese), The Intermedi-

ate Report of Special Committe on Target Cost Management, a także Japan Accounting Associa-

tion [1996], Genka kikaku kenkyu no kadai: Houkoku Soan (The Future direction of target cost

management research), (in Japanese), The Report of Special Committe on Target Cost Manage-

ment, Tokyo, Motiyama Shoten – za: Y., Kato E. Yoshida [1998] 12 W latach 90-tych XX wieku, TC/TCM wywołał coraz większe zainteresowanie nie tylko po-

śród japońskiej, ale i amerykańskiej czy też europejskiej społeczności akademickiej jak i wśród

praktyków, skutkujące badaniami w tym obszarze badawczym, poprzez różnorodne, częstokroć

połączone, projekty badawcze pracowników naukowych jak i przedstawicieli praktyki, prowa-

dzone m.in. przez CAM-I w USA (Consorcium for Advanced Manufacturing, International – zob.

np. Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Core Group [1997], czy wcześniejszą

prace Horváth’a et al.z 1993r.), CIMA w Wielkiej Brytanii (Certified Institute of Management

Accountans – zob. Okano H. [1995]) czy SMAC w Kanadzie (Society of Management Account-

ants of Canada – zob. Society of Managment Accountants of Canada [1994]). Wymienić tutaj

należy także takie organizacje i ich opracowania, jak: wyżej wspomniane JAA (JapaneseAccount-

ing Assiociation,1994, Genka-kikaku Kenkuno Kadai (The Future Direction of Traget Cost Man-

agement Research). In Japanese. Paper read at the 53th Annual Meeting of Japan Accounting


liczniejszych opracowaniach dotyczących tej nowej koncepcji13

, jednakże liczba

tych publikacji jest wciąż niewystarczająca z punktu widzenia zapotrzebowania

na tego typu opracowania, ich dostępności, powszechności czy kompletności

ujęcia.

Wymienić można kilka przyczyn, w wyniku których w literaturze przed-

miotu wystąpiła blisko 20-letnia luka – od momentu zapoczątkowania w prak-

tyce tej japońskiej koncepcji zarządzania w latach sześćdziesiątych XX w. – do

czasu, kiedy zarówno w świecie Zachodu jak i w Japonii zaczęły pojawiać się

coraz liczniejsze publikacje i opracowania (także w postaci zwartej), dotyczące

tego obszaru badawczego. Wydaje się, iż jedną z możliwych przyczyn była tak

bardzo dominująca popularność systemów JIT (dostaw dokładnie na czas)14

, iż

nienależyta uwaga przywiązywana była do Target Costing, w szczególności w

latach 80-tych XX w. Kolejną prawdopodobną przyczyną takiego stanu rzeczy

mógł być również fakt, iż mimo przedstawienia koncepcji Target Costing w

połowie lat 60-tych – jako wiodącej koncepcji świadomości kosztowej firm,

które zmagały się na konkurencyjnych, światowych rynkach, w takich branżach

jak przemysł samochodowy, domowy sprzęt elektroniczny czy też przemysł

maszyn precyzyjnych – to jego skuteczna implementacja rozpoczęła się dopiero

pod koniec lat 70-tych i w latach 80-tych (nawet w Japonii). Ponadto działania

związane z rachunkiem kosztów docelowych odnosiły się bezpośrednio do roz-

woju nowego produktu, czyli do obszaru, który jest utrzymywany w wielkim

sekrecie w większości firm, gdyż są to zazwyczaj informacje o znaczeniu stra-

tegicznym. Tajemnica ta mogła być znaczącym powodem nie odkrycia przez

dłuższy okres czasu prawdziwego wpływu Target Costing na działalność przed-

siębiorstw. Bardziej oczywistą przyczyną różnicy w czasie pomiędzy pierw-

szymi publikacjami w języku japońskim, a opracowaniami w języku angielskim

czy niemieckim wydaje się być bariera językowa spowodowana niewystarcza-

jącą znajomością wśród naukowców innych krajów tak trudnego języka, jakim

jest właśnie język japoński. Ponadto zwiększone zainteresowanie japońskimi

Association, at Yamanashi, Japan.– za: za Koga K. [1999, s.22]), Japan Cost Society (1995 – za:

Feil Patrick, Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon [2004, s. 1]), Japanese Accounting Research Assio-

ciation (Japanese Accounting Research Association (1996) Genka Kikaku Kenkyu no Kadai

(Research Issues on Target Cost Management), Tokyo : Moriyama Shoten – za: Bonzeba E. L.,

Okano H. [1998, s.3], IMA (Institute of Management Accountants w USA [1998]) czy też IFAC

(International Fedaration of Accontants [1999]) 13 Po roku 1994 pojawiły się jeszcze m. in. takie publikacje książkowe w literaturze światowej w

języku angielskim, które w całości poświecone są różnorodnym zagadnieniom koncepcji Target

Costing, jak: Y. Monden [1995], Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Core Group

[1997], Cooper R., Slagmulder R. [1997b], Robinson Frank [1999], Clifton M. B., Bird H. M. B.,

Albano R. E., Townsend W. [2004] 14 Podstawowe elementy JIT zostały rozwinięte w firmie Toyota w latach 50-tych XX wieku i

stały się znane jako Toyota Production System (TPS). Do wczesnych lat 70-tych JIT na dobre

zaadoptował się w licznych japońskich fabrykach, zaś w latach 80-tych zaczął być wdrażany w

USA – zob. R. J. Schonberger, Just-In-Time Production Systems: Replacing Complexity With

Simplicity in Manufacturing Management, „Industrial Engineering”, October 1984, s. 52-63, za:

http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html (stan na wrzesień 2004)

http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html


metodami rachunkowości zarządczej pojawiło się w zasadzie pod koniec lat 80-

tych, kiedy to produkty japońskich firm zaczęły skutecznie zdobywać amery-

kański i europejski rynek, gdyż cechowały się one wyższą jakością i funkcjo-

nalnością.

Pierwsze wzmianki i opracowania na temat rachunku kosztów docelowych

pojawiły się w literaturze polskiej w latach 90-tych15

. Można tu przywołać dwie

najstarsze publikacje z roku 1991, tj. autorstwa J. Goliszewskiego [1991]16

oraz

pracę zbiorową A. Jarugi, R. Sochackiej i I. Sobańskiej [1991]17

, które najwcze-

śniej informowały o Target Costing i pokrótce zasygnalizowały istnienie tej

nowej koncepcji. Natomiast K. Winiarska [1994, s. 69] w swojej pracy wymie-

nia TC jako jeden z nowoczesnych modeli rachunku kosztów, tuż obok rachun-

ku cyklu życia wyrobu i rachunku kosztów procesu (ABC). Pierwsze, szersze

opracowania w tym temacie ukazały się w literaturze przedmiotu w latach 1996

- 1999. Wymienić tutaj należy przede wszystkim publikacje I. Sobańskiej

[1997, s.180-188; 1998] oraz A. Szychty [1996a, 1996b, 1997a, 1997b, 1997c] i

A. Jarugi, W. A. Nowaka, A. Szychty [1997, s. 67-85; 1999, s. 833-857], pracę

zbiorową pod red. G. K. Świderskiej [1997] czy też artykuły: W. Brzezina, E.

Krajewskiej - Bińczyk [1997], T. Martyniuk, R. Pałczyńskiej-Gościniak [1999a,

1999b], P. Kulasa [1999] czy w końcu R. Biadacz [1999]. W tym okresie po-

wstały też opracowania autorów polskich w języku angielskim18

. Od początku

XXI wieku, do chwili obecnej, można zaobserwować wzrost zainteresowania w

literaturze polskiej japońską rachunkowością zarządczą jak i nowoczesnymi

systemami rachunku kosztów. Świadczyć o tym mogą coraz liczniejsze artykuły

poświęcone przybliżaniu wiedzy na temat systemu rachunku kosztów docelo-

wych jak i jego różnych aspektów, wykorzystywanych narzędzi czy możliwych

15 Zestawienie ważniejszych pozycji literaturowych w latach 1990-1999 można odnaleźć w arty-

kule R. Biadacz [1999, s. 198-199] 16 Autor na stronie 26 artykułu wymienia analizę kosztów docelowych jako jedną z cech strate-

gicznego zarządzania kosztami oraz podaje krótką definicję „target costing” jako „ustalanie ceny

dla nowego produktu na podstawie badań rynku i rozpoczęcie planowania kosztów już w fazie

jego konstrukcji i rozwoju”. Autor opierał się przede wszystkim na literaturze niemieckiej i ów-

cześnie pracował w Katedrze Controllingu Uniwersytetu w Stuttgardzie w Niemczech. 17 Autorki na stronie 9 i 10 książki pokrótce omawiają rachunkowość zarządczą w Japonii, która

jest całkowicie podporządkowana strategicznym celom firmy, powołując się na artykuł T. Hiro-

moto [1988], pisząc m.in.: „Innym wspomnianym już wzorcem jest koszt docelowy nowego pro-

duktu, obliczony jako różnica przewidywanej ceny rynkowej i zakładanej marży zysku. Do osią-

gnięcia w taki sposób ustalonego kosztu docelowego starają się przyczyniać poszczególne działy

firmy we współdziałaniu ze służbą rachunkowości menedżerskiej, zwłaszcza w fazie projektowa-

nia produktu. W taki sam sposób określa się następnie koszt docelowy komponentów, przy czym

nie chodzi tu o precyzję obliczeń, lecz o oddziaływanie na procesy innowacyjne, które mają do

tego kosztu doprowadzić.” 18 Można tu przywołać dla przykładu pracę T. Martyniuk i S. Zabłockiej [1998] zaprezentowaną

na 21st European Accounting Association Congress w Antwerpii. Natomiast w roku 2000

A.Iwasiewicz [2000, s. 29-38] zamieścił swój artykuł w wydawnictwie polskim w języku angiel-

skim.


zastosowań19

. Pojawiać się zaczęły także osobne rozdziały czy podrozdziały w

książkach z dziedziny rachunku kosztów czy rachunkowości zarządczej, obra-

zujące istotę Target Costing20

, zaś w listopadzie 2004 roku ukazała się na pol-

skim rynku wydawniczym pierwsza publikacja książkowa w całości poświeco-

na omawianej koncepcji autorstwa S. Sojaka i H. Jóźwiaka [2004].

3. Definicje rachunku kosztów docelowych Należy podkreślić, iż rachunek kosztów docelowych nie jest uważany

stricte za taki system rachunku kosztów, jak na przykład rachunek kosztów peł-

nych, rachunek kosztów zmiennych czy też rachunek kosztów działań21

. Pojęcie

Target Costing pochodzi de facto z niezbyt udanego tłumaczenia japońskiego

określenia Genka Kikaku, jednakże termin ten został już ogólnie zaakceptowany

na całym świecie. We wczesnych publikacjach z tego zakresu można spotkać

się z określeniami cost planning (czyli planowanie kosztów) lub cost projection

systems (czyli systemami projektowania kosztów)22

. Na rysunku 1. została

przedstawiona etymologia pojęcia Target Costing.

W związku z niezbyt trafnym i zbyt mglistym początkowym przekładem

pojęcia Genka Kikaku, nie oddającym w pełni jego prawdziwego znaczenia, w

roku 1995 organizacja Japan Cost Society, na corocznym swoim spotkaniu,

przyjęła oficjalne tłumaczenie na Target Cost Management, co można by prze-

tłumaczyć jako zarządzanie kosztem docelowym23

. W literaturze przedmiotu

19 Zob. dla przykładu prace, podane w porządku alfabetycznym, takich autorów jak: G. Buciora,

B. Zackiewicz [2003], G.Buciora, M.Ossowskiego, B. Zackiewicz [2004], R. Kozyry, B. Zackie-

wicz [2004], P. Łaszczuka [2002], T. Martyniuk [2004], S. Myszy [2002], M. Ossowskiego, B.

Zackiewicz [2002], P. Prewysza-Kwinto [2002a, 2002b, 2002c, 2002d, 2002e, 2002f, 2004], I.

Sobańskiej [2002a, 2002b, 2002c], I. Sobańskiej, T. Wnuka [2000], A. Szychty [2000a, 2000b,

2003a, 2003b, 2004], P. Wrońskiego [2002, 2003, 2004], B. Zackiewicz [2004a, 2004b], P. Zasz-

towta [2002] 20 Oprócz tych pozycji książkowych, które zostały przypisane do literatury z lat 90-tych, wymie-

nić można przykładowo takie publikacje zwarte, jak: cztery prace zbiorowe napisane kolejno pod

redakcją: E. Nowaka [2003b], I. Sobańskiej [2003, s. 378-391] oraz G. K. Świderskiej [2003a, s.

7-1 - 7-16; 2003b, s. 231-237], a także książki autorstwa E. Nowaka [2003a, s. 226-231] oraz E.

Nowaka, R. Piechoty i M. Wierzbińskiego [2004, s. 121-142] 21 Por. Y. Kato [1993, s.33]. J.M. Brusach [1994, s.49] uważa wręcz z własnego doświadczenia,

iż system rachunku kosztów docelowych nie ma wpływu na to jak kalkulowane są koszty produk-

tów, ale raczej oddziaływuje na sposób, w jaki używana jest informacja na temat kosztów, która

jest już osiągalna poprzez dołożone wysiłki w ramach zarządzania kosztami. Natomiast Bill

McElroy, który w roku 1996 był dyrektorem finansowym Toyota Motor Corporation w Australii,

podkreślał w swoich wypowiedziach, iż TC nie jest w ich firmie używany jako kolejna technika

kosztowa, lecz jest on zintegrowany i wpisany w ich system planowania kosztu produktu, aby

wzmocnić ich konkurencyjność. Ponadto argumentował on także, iż pojęcie target costing może

wprowadzać w błąd, w tym sensie, iż jest on raczej filozofią strategicznego zarządzania kosztami,

która koncentruje się na kluczowych operacjach organizacji – zob. Corrigan J. [1996, s.53] 22 Por. M. Sakurai [1989, s.40] 23 Zob. Feil Patrick, Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon [2004, s.10]. Por. także Japanese Accounting

Research Association (1996) Genka Kikaku Kenkyu no Kadai (Research Issues on Target Cost

Management), Tokyo: Moriyama Shoten (za: E. L. Bonzeba, H. Okano [1998, s. 3]), które to

Stowarzyszenie także posługuje się określeniem TCM, a także występuje ono dla przykładu po-


można także natrafić na zamienne stosowanie określenia Target Pricing z Tar-

get Costing24

.

Rysunek 1. Pochodzenie pojęcia Target Costing

Źródło: Rösler F., Target Costing für dir Automobilindustrie, Wiesbaden 1996 (za: Feil Patrick,

Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon [2004, s.11] – autorzy Ci dodali angielskie tłumaczenie z języka

niemieckiego).

wszechnie w pracach T. Tani, H. Okano, N. Shimizu, Y. Iwabuchi, J. Fukuda, S. Cooray [1994],

T. Tani [1995], gdzie autorzy wyraźnie zaznaczają, iż umyślnie stosują termin TCM zamiast TC,

aby nie prowadzić do nieporozumień, ponieważ nie jest to ani system rachunku kosztów, ani

system ustanawiania kosztów docelowych. Podkreślają oni tym samym znacznie szerszy zakres

tego pojęcia. Termin ten występuje także w szerokim pojęciu m. in. w pracach: H. Okano [1995,

1996, 1997], A. Bhimani, H. Okano [1995], H. Okano, E. Bonzemba [1997], H. Okano, E. Okada,

N. Mori [1999], jak również w publikacjach K. Noda, M. Tanaka [1997], Y. Kato, E. Yoshida

[1998], R. Roslender, S. J. Hart [2000b], J. Mourtisen, A. Hansen & C.Ø Hansen, [2001] czy B.

Pierce [2002]. Natomiast Innes J. [1999, s.40] przywołuje następujące uzasadnienie, iż „TCM jest

lepszym terminem aniżeli TC, pomimo tego, iż ustalanie kosztu docelowego pociąga za sobą

pewne trudności, to głównym problemem jest to, jak osiągnąć wymagany koszt docelowy. Wy-

maga to zazwyczaj ustalenia kosztu docelowego części lub funkcji produktu czy usługi”, zaś

autorzy H. Dekker i P. Smidt [2003, s.293] piszą w ten sposób: „TC może być częścią szerszego

procesu zarządzania kosztami produktu, zwanego TCM, który jest związany z równoczesnym

osiągnięciem kosztu docelowego w obszarze planowania, rozwoju i szczegółowego projektu

nowych produktów.” 24 Zob. R. Roslender, S. J. Hart [2000b, s.6], którzy to autorzy uzasadniają używanie przez niektó-

rych naukowców terminu Target Pricing zamiast Target Costing tym, iż termin ten lepiej od-

zwierciedla istotę podejścia rynkowego, tak bardzo charakterystycznego dla Target Costing, w

przeciwieństwie do podejścia „koszty plus” stosowanego przy tradycyjnym ustalaniu cen. Stoso-

wanie tego określenie bardziej nam uzmysławia, iż wysiłki i procesy przy stosowaniu TC rozpo-

czynają i kończą się na kliencie. Dopóki bowiem klienci nie będą gotowi nabyć określonego

dobra lub usługi po określonej cenie, to pomysłowość inżynierska, która jest częstokroć postrze-

gana jako sedno TC, staje się zbędna. Por. także: E. O. Ogenyi [1997], R. G. Newman, J. M.

McKeller [1995], Ch. T. Horngren, S. M. Datar, G. Foster, [2003, s. 415-417]

Origin

(Początek)

Price

(Cena)

Plan

(Plan)

Cost

(Koszt)

Target Costing


W języku polskim powszechnie przyjęło się przede wszystkim określenie

„rachunek kosztów docelowych” jako odpowiednik dla Target Costing. A.

Szychta [2003a, s.70] argumentuje to tym, iż stosowanie takiego tłumaczenia

„ma charakter umowny i wynika raczej z chęci zastosowania krótkiej nazwy dla

tego, co przedstawia omawiany system. Dla jednoznacznego wyrażenia istoty

target costing należałoby stosować nazwę bardziej rozbudowaną.” Natomiast

profesor I. Sobańska, między innymi w następujących publikacjach [1998,

2003], posługuje się pojęciem „rachunku kosztów celu”, wyjaśniając to odpo-

wiednio [2003, s. 379]: „Określenie rachunek kosztów celu jest skrótem my-

ślowym, pod którym należy rozumieć rachunek kosztów zapewniający efek-

tywne zrealizowanie i wyznaczenie strategii, zawierającej cel długookresowy

(koszt przyszłego produktu). Następnie, tak jak realizacja strategii jest proce-

sem, również rachunek kosztów celu należy rozumieć jako proces.” A. Szychta

[2003a, s. 70] dodaje jeszcze, iż z podobnymi trudnościami borykają się także

niemieccy naukowcy. W języku niemieckim jest on bowiem często określany

terminem, który może również wprowadzać w błąd, a mianowicie odpowiedni-

kiem dla Target Costing jest „Zielkostenrechnung”, co także można przetłuma-

czyć wprost jako „rachunek kosztów celu”25

.

W literaturze przedmiotu nie istnieje jedna, ogólnie zaakceptowana definicja

Target Costing. Przyczyn tego stanu rzeczy może być kilka, a mianowicie może

to wynikać z faktu, iż:

– każda z firm wdrażająca TC cechuje się swoim własnym, unikalnym podej-

ściem do tej koncepcji, w zależności od różnorodnych czynników, tj. na

przykład: specyfika produktu, typ obsługiwanych klientów jak i stopień

wpływania na dostawców czy poddostawców, a także strategia czy struktura

organizacyjna – stąd rozwiązania szczegółowe będą zróżnicowane,

– mają miejsce ciągłe doskonalenia tego systemu, nie tylko w japońskich

przedsiębiorstwach,

– odbywa się stałe przenoszenie koncepcji rachunku kosztów docelowych do

firm w innych regionach świata, o odmiennej kulturze i różnym stopniu za-

awansowania czy rozwoju systemów rachunku kosztów,

– wystąpiły, szczególnie na początku, duże trudności językowe, które mogły

znacznie ograniczyć rozpowszechnianie i zrozumienie podstawowych zasad

czy cech charakterystycznych tej koncepcji, rozwijającej się głównie w Ja-

ponii.

25 A. Szychta [2003a, s. 70-71] wymienia za niemieckimi profesorami: M. Schweitzer’em i H.U.

Küpper’em, powody, w wyniku których, takie tłumaczenie może wprowadzać w błąd czytelnika.

Sugerują oni zatem inne tłumaczenie na język niemiecki, a mianowicie podają określenie „erfol-

gszielorietierte Kostenpalnnung und –steuerung”, co w dosłownym przekładzie oznacza „plano-

wanie kosztów i sterowanie kosztami zorientowane na cel będący zyskiem”.


W Tablicy 1 zostały pogrupowane i przytoczone różnorodne definicje ra-

chunku kosztów docelowych z literatury obcojęzycznej, najpierw w porządku

alfabetycznym wg autorów, a następnie chronologicznym.

Tablica 1. Definicje rachunku kosztów docelowych

Autor

Rok Źródło

Definicja

Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Core Group

1997 Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Core Group [1997, s.6, 11]

Proces TC jest systemem planowania zysku i zarządzania kosztami, który jest uwarun-

kowany ceną, zorientowany na klienta/nabywcę, skoncentrowany na projekcie i inter-

dyscyplinarny. TC inicjuje zarządzanie kosztami począwszy od najwcześniejszych faz

rozwoju produktu, a kontynuując przez cały cykl życia produktu poprzez aktywne an-

gażowanie całego łańcucha wartości [s.11]. Jest to system planowania zysków i reduk-

cji kosztów, który pozwala zarządzać kosztami, zanim zostaną poniesione. Jest on

skoncentrowany na stałym doskonaleniu projektu produktu i procesów, zorientowany

zewnętrznie na klientów i konkurencję oraz metodycznie wiąże złożoną sieć łańcucha

wartości i interdyscyplinarnych powiązań w spójny i zintegrowany system planowania

i realizacji [s.6].

Bjørnenak T., Olson O.

1999 Bjørnenak T., Olson O. [1999, s.332]

TC jest pewnym typem rachunku kosztów cyklu życia, w którym analiza kosztów opar-

ta na perspektywie przebiegu czasu kalendarzowego nie jest już wiodącym wzorcem

wyznaczania perspektywy czasowej. Zamiast podążać za czasem wynikającym z ka-

lendarza, procesy rachunku kosztów i budżetowania odbywają się w relacji do okresu

życia produktów.

Blecker T., Abdelkafi N., Kreutler G.

2004 Blecker T., Abdelkafi N., Kreutler G. [2004, s.3]

TC jest zasadniczo definiowany jako narzędzie zarządzania kosztami, służące reduko-

waniu kosztów produktu w całym cyklu życia produktu. Dostarcza on także metodę

kalkulacji dla udoskonalania projektu produktu oraz w celu planowania.

Brausch J. M.

1994 Brausch J. M. [1994, s.49]

TC jest narzędziem strategicznego zarządzania kosztami, które usiłuje redukować

koszty produktu podczas jego okresu istnienia (życia produktu). TC zakłada wzajemne

oddziaływanie pomiędzy rachunkiem kosztów, a pozostałą częścią firmy; dobrze prze-

prowadzonym, długookresowym planowaniem zysku oraz zaangażowaniem w konty-

nuację redukcji kosztów.

Cooper R.

1994 Cooper R., 1994, How Japanese manaufacturing firms implelement target costing

systems: a field-based research study. Working Paper, Claremont Graduate School,

Clermont, CA., s.4


Za: Koga K. [1999, s. 23]: TC jest ustrukturyzowanym podejściem, które stosuje ocze-

kiwaną cenę sprzedaży produktu zgodnie z jego rozwojem oraz jego oczekiwaną marżę

w celu określenia kosztu, po którym produkt musi być wytwarzany.

1995 Cooper R., 1995, When Lean Enterprises collide, Competing through Confrontation,

Harvard Business School Press, Boston, Messachusetts (USA), s. 135

Za: Cooper R. [1996b, s.23], por. też Everaert P. [1999, s.36]: TC jest ustrukturyzo-

wanym podejściem w celu określenia kosztu, po którym zaproponowany produkt o

sprecyzowanej funkcjonalności i jakości musi być wytworzony, aby można było wyge-

nerować pożądany poziomu zyskowności przy przewidywanej cenie sprzedaży produk-

tu.

1996 Cooper R. [1996a, s. 237]

TC jest dyscypliną, która zapewnia, iż nowe produkty są opłacalne (zyskowne) w mo-

mencie, kiedy są wprowadzane. W TC wyróżniamy dwie główne fazy. Pierwsza z nich

dotyczy ustalenia docelowej ceny produktu i docelowej marży tak, aby móc następnie

określić docelowy koszt produktu. Druga faza polega na dekompozycji w dół tego

kosztu docelowego na poziom komponentów i surowców w taki sposób, aby można

było następnie ustalić ceny nabycia tych pozycji.

1998 Cooper R., 1998, Schlank zur Spitze mit Konfrontationsstrategien erfolgreich ins 21,

Jahrhundert, Verlag Vahlen, München, s. 161

Tłumaczenie za: Szychta A. [2003a, s.69]: "TC jest ustrukturyzowanym postępowa-

niem prowadzącym do ustalenia kosztów, na poziomie których musi być wytwarzany

produkt o dokładnie określonej funkcjonalności i jakości, aby można było osiągnąć

pożądany poziom zysku przy przewidywanej cenie sprzedaży tego produktu."

Cooper R., Slagmulder R.

1997 Cooper R., Slagmulder R. [1997a, s.1]

TC jest podstawową techniką wspierającą zarządzanie zyskiem. Celem jego jest za-

pewnienie tego, iż przyszłe produkty będą generować wystarczające zyski, pozwalające

firmie osiągnąć jej długookresowe plany zysku. Cel ten może być jedynie osiągnięty

wówczas, jeżeli produkty są tak zaprojektowane, aby zadowolić wymagania klientów

firmy oraz żeby były wytarzane na wystarczająco niskim poziomie kosztów. System

TC w pierwszej kolejności identyfikuje koszt, po którym musi być wytwarzany pro-

dukt, jeśli produkt ma osiągnąć swoje cele dotyczące zysku, a następnie system ten

tworzy zdyscyplinowane otoczeniem, które ma zapewnić, że koszt docelowy będzie

osiągnięty [s.1]

[I dalej]: TC nie jest monolityczną techniką lecz odmianą techniki adaptacyjnej.

Oprócz tego, w celu tworzenia presji na redukcję kosztów, proces TC stwarza żywe,

komunikacyjne połączenia pomiędzy funkcjami marketingowymi inżynieryjnymi, zao-

patrzenia oraz wytwarzania. Dlatego też, TC jest czymś więcej aniżeli tylko prostą

techniką zarządzania zyskiem lub kosztami. Jest on wysoce wyszukanym sposobem dla

zarówno zwiększania wewnątrz-organizacyjnej integracji poprzez liczne funkcje jak i

dla przekazywania konkurencyjnej presji napotkanej przez firmę w stosunku do swoich

projektantów produktu jak i dostawców [s.17]

1997 Cooper R., Slagmulder R. [1997b, s.72]

TC jest ustrukturalizowanym podejściem do określenia kosztu cyklu życia, po którym

zaproponowany produkt o określonej funckjonalności i jakości musi być wytworzony,


aby generować pożądany poziom rentowności (zyskowności) w całym jego cyklu ży-

cia, gdy będzie sprzedawany po przewidywanej cenie.

Corrigan J.

1996 Corrigan J. [1996, s.53]

Nie istnieje jasna definicja TC. Organizacje, które wdrożyły TC musiały zastosować

swoje własne, unikalne podejście do tej koncepcji. W istocie, TC jest filozofią, w której

rozwój produktu jest oparty na kosztach, po których musi zostać wyprodukowany.

Innymi słowy, cena rynkowa staję się determinantą kosztu, a nie czymś innym, tak, jak

to pokazuje praktyka w większości organizacji.

Creese R. C.

2001 Creese R. C. [2001]

TC jest systematycznym podejściem przy planowaniu kosztów produktu, w którym

koszt zaprojektowanego produktu o sprecyzowanej funkcjonalności, o sprecyzowanej

jakości oraz o ustalonej wielkości produkcji jest określony tak, aby dostarczyć pewien

poziom zysku przy przewidywanej cenie sprzedaży.

Ellram L.M.

1999 Ellram L. M. [1999, s. 8, 11, 28]

TC jest techniką, za pomocą której organizacja określa cenę, którą rynek jest w stanie

przyjąć i która może dostarczyć pożądany zysk.; wielkością pozostałą jest cena lub

koszt, na który firma może sobie pozwolić lub w przeciwnym wypadku po której to

cenie może zdobyć (nabyć) dany element (rzecz) [s. 8]

[I dalej:] TC jest wartościowym narzędziem i filozofią, która wspiera całościowe wy-

siłki organizacji, w celu utrzymania konkurencyjności kosztowej, podczas zaspakajania

potrzeb klientów. Jednakże TC nie jest odosobnionym (samodzielnym) wysiłkiem

(staraniem). Jest on procesem, który jest podejmowany najbardziej efektywnie przez

zespoły interdyscyplinarne, w połączeniu z innymi procesami dodającymi wartość,

takimi jak wczesne zaangażowanie dostawców, analiza wartości czy inżynieria warto-

ści [s. 11].

Na ogół TC jest jednym z integralnych (całkowitych, nierozdzielnych) procesów, sta-

nowiących większy proces w rozwoju nowego produktu lub usługi, a nawet w niektó-

rych przypadkach, jest on ważnym narzędziem, stosowanym dla udoskonalania istnie-

jących produktów, usług czy procesów [s. 28].

2000 Ellram L. M. [2000, s. 47]

TC jest procesem, za pomocą którego organizacja rozwija ściśle określone cele czy

obiekty dla swoich kosztów, aby wytwarzać dobra lub usługi.

2002 Ellram L. M. [2002, s. 34]

Podczas, gdy definicje TC różnią się w praktyce, to ogólnie, TC jest podejściem, za

pomocą którego organizacja gromadzi (zbiera) wewnętrznie i tworzy (wprowadza,

kształtuje) dane dotyczące tego, ile klient będzie w dużym stopniu płacił za oferowany

produkt lub usługę, zawierający ściśle określone cechy i/lub funkcje.

Ellram L. M., Zsidisin G. A.

2001 Ellram L. M., Zsidisin G. A. [2001, s. 617]

TC jest techniką stosowaną w celu integracji, komunikacji i osiągnięcia pewnego po-


ziomu kosztów produktu lub usługi z podaną funkcjonalnością.

TC został [w pracy tych autorów] zaproponowany jako technika zaopatrywania (naby-

wania), której celem jest wsparcie związków wzajemnych powiązań. TC koncentruje

się na firmie nabywającej w celu rozwijania i wytwarzania tylko tych elementów (po-

zycji), które może sprzedać z rozsądnym zyskiem.

Aby TC był pomyślny, to zarówno kupujący jak i dostawcy, muszą lojalnie pracować

na podstawie umów o kooperację, zaś odpowiedni poziom wsparcia może być tylko

odnaleziony w aliansach.

Everaert P.

1999 Everaert P. [1999, s. 35, 38]

TC jest procesem określania kosztu docelowego dla przyszłych produktów, wcześnie w

procesie rozwoju nowych produktów, a także jest on procesem wspomagania osiągnię-

cia tego kosztu docelowego podczas procesu rozwoju nowego produktu, poprzez do-

starczanie informacji TC, aby motywować projektantów (inżynierów) do urzeczywist-

niania zarządzania oddolnego kosztami przyszłych produktów w celu zapewnienia

rentowności produktu w momencie wypuszczania nowego do produkcji [s.35].

[I dalej:] TC jest definiowany jako proces rachunkowości zarządczej w celu oddolnego

zarządzania kosztami przyszłych produktów. Obejmuje on równie dobrze proces okre-

ślania kosztu docelowego jak i proces wspierania osiągania kosztu docelowego pod-

czas rozwoju nowego produktu (NPD). Informacja TC jest dostarczana w celu moty-

wacji projektantów (inżynierów), aby wdrażali pomysły redukcji kosztów (bez

uszczerbku na jakości przyszłych produktów czy też projektowanego czasu dostarcze-

nia na rynek), żeby zabezpieczyć rentowność przyszłych produktów w momencie, kie-

dy są one wypuszczane do produkcji. Najważniejszą informacją TC jest koszt docelo-

wy, który jest ustalany bazując na danych rynkowych oraz na wymaganiach przedsię-

biorstwa co do poziomu zysku [s. 38].

Fisher J.

1995 Fisher J., 1995, Implementing Target Costing, “Journal of Cost Management”, Sum-

mer, p. 50-59

Za: Everaert P. [1999, s.36]: TC jest systematycznym procesem redukowania kosztów

produktu, który to proces zaczyna się w fazie planowania produktu.[s.50]

Freedman J. M.

1994 Freedman J. M., [1994]

Proces TC jest czymś więcej, aniżeli po prostu ustalaniem nowych celów kosztowych.

Zawiera on także środki potrzebne do tego, aby osiągnąć cele kosztowe i jakościowe.

Jest on wielofunkcjonalnym procesem zarządzania biznesowego, który może być za-

stosowany przez cały cykl życia.

Freeman T.

1998 Freeman T. [1998, s. 14]

Tłumaczenie za: Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.59]: ”rachunek kosztów docelowych

jest metodą zarządzania, która pozwala dostarczyć klientom produkty, jakich pragną, w

czasie, w jakim ich potrzebują, i za cenę, na jaką mogą sobie pozwolić i które dodat-

kowo przyniosą odpowiedni zysk. Rachunek kosztów docelowych ma strategiczną

naturę i jeżeli jest właściwie realizowany, tworzy w organizacji kulturę doskonałości,


zapewniającą utrzymanie przewagi konkurencyjnej.”

TC jest czymś więcej niż tylko wąskim spojrzeniem na udoskonalanie operacyjnej

wydajności czy też dążeniem do realizacji budżetów kosztów.

Hiromoto T.

1988 Hiromoto T., [1988]

Interpretacja za: Cooper R., Slagmulder R. [1997a]: Hiromoto T. identyfikuje TC jako

jedną z licznych, „ukrytych” technik zarządzania kosztami, które to japońskie firmy

stosują w celu zapewnienia wyrównania pomiędzy ich strategiami, a ich programami

redukcji kosztów.

Horngreen C.T., Datar M. S., Foster G.

2003 Horngren C. T., S. M. Datar, and G. Foster, (2003), Cost Accounting: A Managerial

Emphasis, (Upper saddle River, NJ: Prentice Hall).

Za: Aharony J., Elnathan D., Raz Y. [2003]: TC jest prowadzony przez cenę i zorien-

towany na klienta – rozpoczyna się on od ceny, jakości i wymagań dotyczących funk-

cjonalności, zdefiniowanych przez klientów. Jest on przeciwieństwem metod ustalania

cen opartych na formule „koszty plus”, które są prowadzone kosztowo.

Horváth P., Niemand S., Wolbold M.

1993 Horváth, P., S. Niemand, M. Wolbold (1993) Target Costing : State-of-the-Art Report.

A CAM*I Research Project, Bedford : IFS International Limitem, s. 2-3

Za: Robinson F. [1999, s.2] i za: Everaert P. [1999, s.36]: TC jest obszerną koncepcją

planowania kosztów, zarządzania kosztami i kontroli kosztów stosowaną głównie w

początkowych fazach projektowania produktu w celu wpływania na strukturę kosztów

produktu uzależnionych od wymagań rynkowych. Proces TC wymaga zorientowanej

na koszty koordynacji wszystkich funkcji w organizacji, związanych z produktem.

Za: Bonzeba E. L., Okano H. [1998]: TC jest zestawem metod zarządzania i narzędzi

w celu doprowadzania celów kosztowych i działań w projekcie i planowaniu nowych

produktów, w celu dostarczania podstawy dla kontroli w następnych fazach operacyj-

nych oraz w celu zapewnienia, iż te produkty osiągną podane cele rentowności w cyklu

życia.

Za: Szychta A. [2003a, s.69]: "TC jest konstruowany przy uwzględnieniu zbioru na-

rzędzi z zakresu planowania kosztów, zarządzania kosztami i ich kontroli, stosowanych

w początkowych fazach projektowania produktu i procesu w celu stworzenia struktury

kosztów produktu, opartej na wymaganiach określonych przez rynek. Jest to technika

strategicznego zarządzania kosztami, która umożliwia integrację produktu, rynku i

zasobów ze strategicznej perspektywy oraz jej stosowania do kwantyfikacji tych in-

formacji jako wskaźników operacyjnych o dużym znaczeniu."

Za: Lorino P. [2002, s.5], tłumaczenie za Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.59]: „Rachu-

nek kosztów docelowych - oparty na pełnym zbiorze narzędzi i kontroli kosztów, za-

rządzania i planowania - jest nakierowany głównie na wstępna fazę projektowania

produktu i procesu produkcyjnego, a ma na celu dostosowanie struktury kosztów pro-

duktu do wymagań rynkowych. Rachunek kosztów docelowych wymaga koordynacji

wszystkich funkcji [działów funkcjonalnych] związanych z produktem"

I dalej za: Lorino P. [2002, s.5]: TC jest po prostu częścią funkcji zarządzania koszta-

mi produktu w całym jego cyklu życia. Cele kosztowe muszą być potem osiągnięte,

jednocześnie spełniając wymagania klientów, stosując do tego celu różnorodne metody


projektowania, aby zidentyfikować możliwości redukcji kosztów.

Innes J.

1999 Innes J. [1999, s. 40]

TC jest niesamowicie użyteczna techniką, rozpoczynającą się w początkowym procesie

projektowania, w której to rozpoczyna się nie od wewnętrznych kosztów, ale od doce-

lowej ceny sprzedaży na rynku w przyszłym punkcie czasu oraz odejmuję się pożądana

marżę zysku, aby otrzymać koszt docelowy.

Institute of Management Accountants (IMA)

1998 Institute of Management Accountants (IMA) [1998, s. 2]

TC jest zintegrowanym podejściem do projektowania produktu i rozwoju, który wyma-

ga aktywnego i ciągłego uczestnictwa jednostek z całej organizacji. Buduje on solidne

(pewne) zrozumienie kosztów bieżących, wyborów pomiędzy kosztami, jakością i

funkcjonalnością oraz wymaganiami klientów. Służy on koordynacji wysiłków zespołu

projektowego, komunikowaniu potrzeb pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi gru-

pami, a także służy jasnemu definiowaniu całościowych zadań i wyzwań, którym musi

sprostać organizacja podczas rozpoczęcia produkcji i utrzymania produktu.

International Fedaration of Accontants (IFAC)

1999 International Fedaration of Accontants (IFAC) [1999, s.5]

TC jest postrzegany jako integralna część projektu i przedstawiania nowych produk-

tów. Jako taki, jest on raczej częścią całkowitego procesu zarządzania zyskiem, aniżeli

po prostu narzędziem redukcji kosztu i zarządzania kosztami.

Japan Accounting Association (JAA)

1994 Japan Accounting Association. 1994. Genka-kikaku Kenkuno Kadai (The Future Di-

rection of Traget Cost Management Research). In Japanese. Paper read at the 53th

Annual Meeting of Japan Accounting Association, at Yamanashi, Japan.

Za: Koga K. [1999, s. 22]: TC powinien być także rozumiany w kontekście raczej

kierowniczych zachowań aniżeli jako oderwanego (pojedynczego, oddzielonego, nie-

ciągłego) mechanizmu kontroli kosztów. Dzieje się tak, dlatego, że TC zawiera liczne

zarządcze procesy, takie jak: inżynieria wartości (VE), przegląd projektów, komplek-

sowe zarządzanie jakością (TQM), które to procesy przeplatają się między sobą.

Za Okano H. [1995, s.2]: TCM jest procesem całkowitego zarządzania zyskiem, dzięki

któremu, jakość, cena, niezawodność, czas dostawy oraz inne cele są ustalane w czasie

(podczas) planowania produktu i rozwoju, na poziomie którym zaspakajają postrzegane

potrzeby klientów, zaś realizacje tych celów są współbieżnie wypróbowywane we

wszystkich obszarach, począwszy od odgórnego, a skończywszy na oddolnym proce-

sie.

Japanese Accounting Research Association (JARA)

1996 Japanese Accounting Research Association (1996) Genka Kikaku Kenkyu no Kadai (Research

Issues on TargetCost Management), Tokyo : Moriyama Shoten., s.109

Za: Bonzeba E. L., Okano H. [1998, s.3]: TCM są to działania związane z komplekso-

wym zarządzaniem zyskiem, realizowane na różnych etapach planowania produktu i

procesach rozwoju, przy jednoczesnym analizowaniu wszystkich procesów zaangażo-

wanych odgórnych i oddolnych w celu spełnienia wyznaczonej jakości, ceny, nieza-

wodności i czasu dostawy odpowiadającego potrzebom klientów.


Kaplan R. Atkinson A. A.

1998 Kaplan, R. and A.A. Atkinson, (1998), Advanced Management Accounting, (Upper

saddle River, NJ: Prentice Hall)

Za: Aharony J., Elnathan D., Raz Y. [2003]: TC jest narzędziem zarządzania kosztami,

które to narzędzie planiści używają projektowania produktu i procesu, aby kierować

staraniami udoskonalającymi, nakierowanymi na redukowanie przyszłych kosztów

wytwarzania produktów.

Kato Y.

1993 Kato Y. [1993, s. 36]

Tłumaczenie za: Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.59]: "W rzeczywistości rachunek kosz-

tów docelowych nie jest metodą kalkulacji kosztów, ale raczej kompleksowym pro-

gramem redukcji kosztów, który zaczyna się nawet przed przygotowaniem pierwszych

szkiców produktu. Jest to podejście nakierowane na redukcję kosztów nowych produk-

tów w ciągu cyklu ich życia, z jednoczesnym zaspakajaniem potrzeb konsumentów

dotyczących jakości i niezawodności, analizowaniem wszystkich możliwych pomy-

słów dotyczących redukcji kosztów podczas fazy planowania, rozwoju i modelowania.

Rachunek kosztów docelowych nie jest prostą metodą redukcji kosztów, ale komplek-

sowym systemem strategicznego zarządzania zyskiem"

KatoY., Böer G.,Chow C. W

1995 KatoY., G. Böer, Chee W. Chow, Target Costing: An Integrative Management Process,

"Journal of Cost Management, 1995, nr 1, s. 39-51

Za: Everaert P. [1999, s.36]: TC jest częścią kompleksowego, strategicznego systemu

zarządzania zyskiem, który koncentruje się na redukcji kosztów cyklu życia nowych

produktów, przy jednoczesnym udoskonalaniu jakości i niezawodności.

Za: Szychta A. [2003a, s.69]: "TC jest czymś więcej niż techniką ustalania celów w

zakresie kosztów; jest to zintegrowany mechanizm łączący różne funkcjonalne obszary

jednostki gospodarczej w spójny system".

Kobayashi T., et. al.

1992 Kobayashi T., Tani T., Kato Y., Okano H., Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukada J.,

Coorey S., 1992, The Present State of Target Cost Management, (1), (2), (3) Kigyo

Kaikei (Accounting), Vol. 44, No. 5-7.

Za Okano H. [1995, s.2]: TCM jest serią działań, podejmowanych w celu stworzenia

struktury kosztów wbudowanej w proces rozwoju produktu w fazie projektowania,

rozwoju i planowania produktu, poprzez rozpoczęcie od miejsca, gdzie koszt jest gene-

rowany, przy zastosowaniu VE i innych technik.

Lee J. Y.Jacob R., Uliński M.

1994 Lee J. Y.Jacob R., Uliński M., 1994, Activity-Based Costing and Japanese Cost Man-

agement Techniques: A Comparison, Advances in Management Accounting, Volume

26, No. 3, s.406-417

Za Everaert P. [1999, s.36]: TC jest systemem redukcji kosztów prowadzonym przez

rynek (market-driven system), zorientowanym na zarządzanie kosztami w fazach roz-

woju i projektu produktu.

Lorino Ph.

1995 Lorino Ph, Target Costing, cz. 2: Target Costing Practice and Implementation –


http://www.ifac.org/Members/HTML_Files/FMAC/ArticlesOfMerit95/AOM95_09.tm

pl#1 (stan na sierpień 2004)

Za Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.75]: Koncepcja TC może być rozpatrywana jako:

„ zbiór metod i technik analitycznych, które pozwalają wyznaczyć docelową cenę i

marżę produktu, koszt docelowy wyrobu oraz jego poszczególnych funkcji i podzespo-

łów, koszt bieżąc produktu przy założeniu, że posiada się niezbędne umiejętności i

zasoby, a także zaprojektować produkt i procesy w taki sposób, aby obniżyć koszt bie-

żący do poziomu kosztu docelowego,

podejście do zarządzania przedsiębiorstwem i łańcuchem wartości, które nadaje ra-

chunkowi kosztów docelowych całościowy charakter i czyni zeń filozofię zarządzania”

Monden Y., Hamada K.

1991 Monden Y., Hamada K., [1991, s.17]

TC jest systemem, którego zadaniem jest wsparcie procesu redukcji kosztów w fazie

rozwoju i projektowania zupełnie nowych modeli czy też w pełni zmienionych lub też

tylko nieznacznie.

Monden Y.

1995 Monden Y. [1995, s. 11]

TC jest zdefiniowany jako szeroko rozpowszechnione w firmie działanie związane z

zarządzaniem zyskiem podczas fazy rozwoju nowego produktu, która zawiera: (1)

planowanie produktów, które posiadają jakość satysfakcjonująca dla klienta, (2) okre-

ślanie kosztu docelowego (zawierającego docelowe koszty inwestycji) dla nowego

produktu, w celu dostarczenia wymaganego docelowego zysku poprzez podane śred-

nio- i długookresowe bieżące warunki rynkowe oraz (3) obmyślanie sposobów, które

umożliwią osiągnięcie przez projekt produktu celów kosztowych podczas jednoczesne-

go zaspokajania potrzeb klientów, co do jakości i natychmiastowej dostawy.

Okano H., Bhimani A.

1995 Bhimani A, Okano H. [1995, s.42]

Chociaż nie jest istotne rozwijanie statycznej czy jednolitej definicji tego, co jest dy-

namicznym podejściem do zarządzania kosztami, to prawdopodobnie poprawnie jest

postrzegać TCM raczej jako proces, aniżeli zaledwie jako technikę. Podczas gdy trady-

cyjny rachunek kosztów może być postrzegany jako zbiór technik, to TCM może być

postrzegany jako organizacyjny proces, który włącza rachunkowość w zarządczą paję-

czynę operacyjnych jak i strategicznych rozważań. Jednakże rozróżnienie pomiędzy

nimi jest nawet bardziej zasadnicze niż to. Zakłada się, iż TCM wspiera pogoń za re-

dukcją czasu rozwoju produktu jak i za definicją jakości nowego produktu czy w ogól-

ności ograniczaniem kosztu. Dlatego też był on postrzegany jako zarządcze narzędzie,

które jednocześnie dotyczy zagadnień czasu, jakości i kosztu. Czynnikami rozróżniają-

cymi jest to, iż TCM koncentruje się raczej na przyszłości, aniżeli na przeszłości, budu-

je nową jakość produktu, aniżeli koryguje jakość w fazie po produkcyjnej oraz dotyczy

całkowitych kosztów, a nie tylko funkcjonalnego zarys pozycji rachunku kosztów.

Okano H., Bonzeba E. L.

1998 Bonzeba E. L., Okano H. [1998, s.3]

TC jest jednym z ze strategicznych podejść do zarządzania kosztami bardziej dopaso-

wanych do wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstwa w obliczu dzisiejszych

http://www.ifac.org/Members/HTML_Files/FMAC/ArticlesOfMerit95/AOM95_09.tmpl#1

http://www.ifac.org/Members/HTML_Files/FMAC/ArticlesOfMerit95/AOM95_09.tmpl#1


biznesowych wyzwań. W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia „koszty plus”,

TC jest „otwartym systemem”, który od początku łączy zewnętrzne i wewnętrzne

czynniki. Działania w celu optymalizacji kluczowych czynników sukcesu (koszt, ja-

kość i czas) produktu są spełniane głównie w fazach rozwoju i projektowania, angażu-

jąc interdyscyplinarny zespół funkcyjnych, firmowych uczestników, równie dobrze jak

i innych członków łańcucha wartości, głównie dostawców.

Robinson F.

1999 Robinson F. [1999, s. 1, 4]

Jest on procesem używanym po to, aby ustalać kosztowy cel dla nowych lub uaktual-

nianych produktów; kiedy jest on stosowany efektywnie, to wówczas także udoskonala

projekt i produkt (s.1).

TC jest postrzegany jako mechanizm dla koordynowania projektu (specyfikacji) i pla-

nowania (produkcji i sprzedaży), aby zwiększyć, wkład, który jest udziałem produktu,

w sytuację finansową firmy. Można to osiągnąć poprzez uszczegółowioną, interdyscy-

plinarną pracę projektową, podejmowaną w celu stworzenia atrakcyjnego, niezawod-

nego, ekonomicznego i komercyjnego produktu, który utrzyma rentowność poprzez

swoją cenę w cyklu życia.

Sakurai M.

1989 Sakurai M. [1989, s. 40-41]

TC jest czasem nazywany planowaniem kosztu (cost planning [Mokuhyou]) lub pro-

jektowaniem kosztu (cost projection [Genkakikaku]). TC może być zdefiniowany jako

narzędzie zarządzania kosztami w celu zmniejszenia kosztu produktu w całym jego

cyklu życia przy zaangażowaniu działów: badań i rozwoju, konstrukcji, produkcji,

marketingu i rachunkowości.

Tłumaczenie za: Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.59]: ”rachunek kosztów docelowych

jest "narzędziem wykorzystywanym nie do kontroli kosztów, ale do planowania kosz-

tów albo ich redukcji […], narzędziem sterowania takimi decyzjami, jak wybór kon-

strukcji produktu i techniki produkcji. Dlatego jest on bardziej zorientowany na zarzą-

dzanie i inżynierię niż na rachunkowość. Skuteczne wdrożenie rachunku kosztów doce-

lowych wymaga zastosowania inżynierii wartości i innych narzędzi inżynierii kosz-

tów."

1991 Sakurai M., 1991, CIM and Management Accounting, Tokyo: Dobunkan

Za: Okano H. [1995, s. 2]: TCM jest techniką zarządzania kosztami w celu redukowa-

nia całkowitego kosztu poprzez zbiorowe wysiłki różnorodnych wydziałów i oddzia-

łów przedsiębiorstwa, takich jak: działów sprzedaży, konstrukcyjnego, produkcji, roz-

woju i rachunkowości, głównie w fazach planowania produktu i projektowania.

1995 Sakurai M., 1995, Past and Future of Japanese Management Accounting, Journal of Cost Man-

agement, Fall 1995, p. 21-30

Za: Everaert P. [1999, s.37]: TC jest skutecznym narzędziem redukcji kosztów mate-

rialnych, takich jak: koszt zużytych materiałów i części, ale także może być stosowany

do redukowania kosztów ogólnozakładowych (s.25)

Sakurai M., Scarbrough P.

1997 Sakurai M., Scarbrough P., 1997, Japanese Cost Management, Crisp Publicaton, Cali-

fornia

Za: Ward Y., Graves A. [2004]: Uważa się, iż TC jest najważniejszym osiągnięciem, w


celu wsparcia zaangażowania do obniżania kosztów produkcji.

Schmelze G., Geier R., Buttross T. E.

1996 Schmelze G., Geier R., Buttross T. E. [1996, s.26-30]

TC jest proaktywną, strategiczną filozofią zarządzania kosztami, która jest prowadzona

przez cenę, zorientowania na klienta, z projektem w centrum zainteresowania oraz jest

interdyscyplinarna.

[…] Jest to bardzo ustrukturalizowana metoda ustalani i osiągania celów.

Tanaka T.

1993 Tanaka T. [1993, s. 4]

TC jest zbiorem działań podejmowanych w celu określenia struktury kosztu rentow-

nych produktów podczas fazy projektowania i rozwoju nowych lub zmodyfikowanych

produktów.

[W innym miejscu]: Wysiłek ponoszony w fazie planowania i rozwoju produktu, w

celu osiągnięcia kosztu docelowego, ustalonego przez zarządzających jest zwany TC,

który jest realizowany głównie przez wydziały projektowe.

[I dalej w innym miejscu] – Tłumaczenie za: Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.57]: „[...]

jest on wykorzystywany "do obniżenia oszacowanego kosztu do poziomu kosztu doce-

lowego przez lepszy opis techniczny i lepszy projekt produktu. Ostatecznym celem jest

umożliwienie produktowi uzyskania docelowego zysku podczas jego życia na rynku".

Tani T., Okano H, Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukuda J., Cooray S.

1994 Tani T., Okano H, Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukuda J., Cooray S. [1994, s.

67, 80]

Target Cost Management lub TCM jest zainteresowany jednoczesnym osiąganiem

kosztu docelowego w obrębie planowania, rozwoju i szczegółowego projektu nowych

produktów przy zastosowaniu takich metod, jak inżynieria wartości (VE). [s.67]

[W innym miejscu]: TCM posiada wielorakie zadania (cele): redukcji kosztu, zapew-

niania jakości, odpowiednie (o czasie) przedstawianie nowych produktów na rynek

oraz rozwój produktu, w celu przyciągnięcia uwagi klientów. Dlatego właśnie, jest to

strategicznym system zarządzania kosztami, który jest projektowany w celu nadąża-

nia(sprostania) przyśpieszonym, technologicznym innowacjom jak i w celu sprostania

zdywersyfikowanym potrzebom klienta. [s. 80]

Wu B. C.

2000 Wu Benjamin C. [2000, s. 283]

TC jest strategią realizacji zysku zorientowaną na klienta i prowadzoną rynkowo. Na-

kierowana jest w tym samym czasie na osiąganie satysfakcji klientów jak i na rynkową

konkurencję, jednocześnie realizując zysk zgodnie ze strategicznym planem.

Yoshikawa T., Innes J., Mitchell J., Tanaka M.

1993 Yoshikawa T., Innes J., Mitchell J., Tanaka M., [1993, s.35]

TC może być zdefiniowany jako proces ustanowiony po to, aby ustalić i wspierać uzy-

skanie poziomu kosztów, zazwyczaj, ale nie wyłącznie, wyrażonych jako koszty pro-

duktu, które przyczyniają się efektywnie do spełnienia planowanego przez organizację,

finansowego wykonania (financial performance).

[i dalej]: Tłumaczenie za: Sojak S. i Jóźwiak H. [2004, s.57-58]: „rachunek kosztów

docelowych "jest techniką zarządczą wykorzystującą naukowe zasady i metody, aby


ustalić koszt docelowy, dokonać jego podziału i obniżyć koszty" [...] "może być on

także określony jako zarządcza metodologia i technika opracowywania nowego pro-

duktu po rozsądnym koszcie, który należy uzyskać podczas czynności rozwoju i pro-

jektowania produktu, aby osiągnąć wszystkie żądane cele kosztowe w firmie".

Źródło: Opracowanie własne na podstawie zebranej literatury

Analizując między innymi przytoczone definicje w Tabeli 1, można zau-

ważyć, iż dla jednych autorów TC/TCM jest dla przykładu:

– odmianą rachunku kosztów, czy też typem rachunku kosztów cyklu życia

(np. T.Bjørnenak, O.Olson)

– metodą strategicznego zarządzania kosztami26

– techniką strategicznego zarządzania kosztami (np. P.Horváth, S.Niemand,

M.Wolbold),

– strategiczną filozofią zarządzania kosztami (np. G.Schmelze, R.Geier,

T.E.Buttross),

– strategicznym systemem zarządzania kosztami (np. T.Tani, H.Okano,

N.Shimizu, Y.Iwabuchi, J.Fukuda, S. Cooray),

– strategicznym podejściem do zarządzania kosztami (np. H.Okano,

E.L.Bonzeba)’

– techniką zarządzania kosztami (np. T.Hiromoto; M.Sakurai),

– narzędziem zarządzania kosztami (np. T.Blecker, N.Abdelkafi, G.Kreutler;

R.Kaplan, A.A.Atkinson; M.Sakurai), czy też narzędziem strategicznego za-

rządzania kosztami (np. J.M.Brausch),

– ustrukturyzowanym postępowaniem, podejściem (np. R.Cooper) czy też

systematycznym podejściem przy planowaniu kosztów (np. R.C.Creese),

– obszerną koncepcją planowania kosztów, zarządzania kosztami i kontroli

kosztów (np. P.Horváth, S., Niemand, M.Wolbold),

– planowaniem kosztu, projektowaniem kosztu (np. M.Sakurai),

zaś dla drugich na przykład:

– systemem planowania zysków i zarządzania kosztami, (np. S.L.Ansari,

J.E.Bell, CAM-I;

– kompleksowym systemem strategicznego zarządzania zyskiem (np. Y.Kato,

G.Böer, C.W.Chow), szeroko rozpowszechnionym działaniem związanym z

zarządzaniem zyskiem (np. Y.Moden), procesem całkowitego zarządzania

zyskiem (np. IFAC; JAA, JARA)

– techniką wspierającą zarządzanie zyskiem (np. R.Cooper, R.Slagmulder),

– strategią realizacji zysku (np. B.C.Wu),

czy też w końcu, dla jeszcze innych autorów, na przykład:

– systematycznym procesem redukowania kosztów produktu (np. J.Fisher),

– kompleksowym programem redukcji kosztów (np. Y. Kato),

– narzędziem wykorzystywanym do planowania kosztów albo ich redukcji

(np. M.Sakurai)

– procesem rachunkowości zarządczej (np. P.Everaert),

26 Por. S. Sojak i H. Jóźwiak [2004, s.57] oraz A. Szychta [2000a, s.23].


– wielofunkcjonalnym procesem zarządzania (np. J.M. Freedman)

– zestawem narzędzi i metod zarządzania (np. P.Horváth, S., Niemand,

M.Wolbold; Ph.Lorino),

– techniką (np. J.Innes; L.M.Ellram, G.A. Zsidisin), wartościowym narzę-

dziem (M.Sakurai), filozofią wspierającą całościowe wysiłki organizacji, in-

tegralnym procesem (np. L.M.Ellram; F.Robinson), systemem (np.

Y.Monden, K. Hamada), zbiorem działań (np. T.Tanaka), zarządczą metodo-

logią i techniką (np. T.Yoshikawa, J.Innes, J.Mitchell, M.Tanaka)

– zintegrowanym podejściem do projektowania produktu i rozwoju (np. IMA).

Rachunek kosztów docelowych określa się zatem, częstokroć zamiennie,

odpowiednio takimi terminami, jak: „system”, „proces”, „metoda”, „dyscypli-

na”, „narzędzie”, „technika”, „filozofia”, czy też „koncepcja”.

Jednakże część autorów (IFAC [1999]; R.Cooper i R. Slagmulder

[1997b]), wyraźnie podkreśla, charakteryzując TC, iż rachunek kosztów doce-

lowych jest czymś więcej niż tylko techniką rachunkowości zarządczej, gdyż

jest on ważną częścią kompleksowego procesu zarządzania, ukierunkowanym

na wspomaganie organizacji w przetrwaniu w otoczeniu rosnącej konkurencji27

,

zaś Y. Kato [1993] wprost pisze, iż TC nie jest systemem rachunku kosztów

produktu, czy też metodą kalkulacji kosztów, lecz raczej techniką zarządzania

ukierunkowaną na redukowanie kosztów cyklu życia produktu jak i komplek-

sowym programem redukcji kosztów. Pogląd ten podziela także S. Sojak i H.

Jóźwiak [2004, s. 74], którzy stoją na stanowisku, iż można odrzucić twierdze-

nie, że rachunek kosztów docelowych jest to tylko metoda kalkulacji kosztów.

Nieco odmienne spojrzenie prezentuje IFAC [1999], która postrzega TC

jako integralną część projektu i przedstawiania nowych produktów, i jako taki,

jest on raczej częścią całkowitego procesu zarządzania zyskiem, aniżeli po pro-

stu narzędziem redukcji kosztu i zarządzania kosztami. Podobnie R. Creese

[2001] podkreśla, iż TC powinien być postrzegany jako integralna część projek-

tu nowego produktu jak i integralna część systemu zarządzania, a nie jedynie

jako proste narzędzie redukcji kosztów i zarządzania kosztami. T.Freeman

[1998, s.14] zaznacza, iż utożsamianie TC z zadaniem redukcji kosztów przez

dział finansów lub rachunkowości byłoby poważnym błędem. Dyrektor finan-

sowy Toyoty w roku 1996, Bill McElroy, uwypukla wręcz, iż rachunek kosztów

docelowych nie jest stosowany jako po prostu kolejna technika ustalania kosztu,

lecz raczej jest on zintegrowany z systemem planowania kosztów produktu, w

celu wzmocnienia przewagi konkurencyjnej28

.

27 Por. także H. Okano, A. Bhimani [1995,42], którzy stwierdzają, iż prawdopodobnie bardziej

poprawnie jest postrzegać TCM raczej jako „proces”, aniżeli zaledwie jako „technikę”. Pisza przy

tym, iż „podczas, gdy tradycyjny rachunek kosztów może być postrzegany jako zbiór technik, to

TCM może być postrzegany jako organizacyjny proces, który włącza rachunkowość w zarządczą

pajęczynę operacyjnych jak i strategicznych rozważań”.

28 Więcej na ten temat, zob. J. Corrigan [1996, s.53-54].


Zwrócić należy także uwagę na spostrzeżenia R. Roslender i S. J. Hart

[2000a, 2000b], którzy to autorzy wyraźnie podkreślają, że TC nie może być

postrzegany tylko jako narzędzie rachunkowości zarządczej, bowiem specjaliści

z rachunkowości są jedynie przedstawicielami jednego z wielu funkcjonalnych

działów przedsiębiorstwa, zaangażowanych w pracę zespołu odpowiedzialnego

za dany projekt. TC jest raczej filozofią zarządzania niż techniką rachunkowo-

ści zarządczej, wymaga bowiem silnej kultury organizacyjnej wspieranej przez

odpowiedni system informacyjny, jednakże może być on postrzegany jako po-

dejście do wprowadzenia w życie strategicznego zarzadzania. M. Sakurai

[1989] stwierdza wprost, iż TC jest zorientowany bardziej na zarządzanie i in-

żynierię niż na rachunkowość, gdyż TC jest narzędziem sterowania takimi de-

cyzjami jak wybór konstrukcji produktu i techniki produkcji.

W literaturze przedmiotu można spotkać się z różnymi próbami klasyfika-

cji definicji TC29

. I tak na przykład P. Everaert [1999, s. 34-37] w swojej publi-

kacji podjęła próbę klasyfikacji różnorodnych definicji dotyczących rachunku

kosztów docelowych, dokonując ich podziału ze względu na rozpiętość jak i cel

zastosowania TC wskazany w tych definicjach. I tak, dla przykładu, do grupy

wąskich definicji30

zalicza definicję podaną przez R. Coopera [1995, s. 135],

która podkreśla proces określania poziomu kosztu docelowego. Do kategorii

wąskich definicji zalicza także definicję T. Tanaki [1993, s. 4] oraz T. Tani’ego,

H. Okano, N. Shimizu, Y. Iwabuchi, J. Fukudy, S. Cooray’a [1994, s. 67, 80],

wskazując jednak, iż jest to druga klasa wąskich definicji, które podkreślają

proces osiągania kosztu docelowego. Szersze definicje to te, wg P. Everaert,

które wskazują zarówno na proces określania jak i osiągania kosztu docelowe-

go. Zalicza do nich definicję T. Yoshikawy, J. Innes’a, J. Mitchell’a, M. Tanaki,

[1993, s.35]. Ostatnia grupa, do której P. Everaert klasyfikuje pozostałe, przyto-

czone w swojej pracy definicje, wskazują na cel, którym jest proces wsparcia

zarządzania kosztami nowych produktów31

. Wymienia tutaj definicje, m.in.: S.

L. Ansari’ego, J. E Bell’a; J. M. Brausch’a; P. Horvàth’a; J. Fisher’a; Y. Kato;

J. Y. Lee, R. Jacob’a, M.Ulińskiego; Y. Monden’a, K. Hamady; M. Sakurai’a.

Inną próbę klasyfikacji różnorodnych definicji, jednakże tylko japońskich uczo-

nych, podjął W. Seidenschwarz32

, grupując odpowiednio w trzy kategorie:

29 Bardzo interesującą polemikę dotyczącą definicji R. Coopera i M. Sakurai’a przedstawił K.

Koga [1999, s.22-26] 30 Por. A. Szychta [2003a, s.69] czy też S. Sojak, H. Jóźwiak [2004, s.57], którzy to autorzy do-

konują także podziału na wąskie i szerokie rozumienie rachunku kosztów docelowych. 31 Por. A. Szychta [2003a, s.71], która wymienia dwa główne cele zastosowania rachunku kosz-

tów docelowych, a mianowicie:

1) redukcję kosztów, tj. obniżanie całkowitego kosztu produktu przy zachowaniu jego wyso-

kiej jakości;

2) strategiczne planowanie zysku, tzn. wyznaczenie długookresowych planów zysku na skutek

jednoczesnego uwzględnienia informacji dotyczących sprzedaży, zdeterminowanych przez

rynek, oraz danych odnoszących się do konstrukcji i produkcji wyrobu. 32 Zob. W. Seidenschwarz , 1993, Target Costing –Marktorientiertes Zielkostenmanagement,

München, za: Feil Patrick, Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon [2004].


– zorientowane rynkowo (market-oriented): T. Hiromoto,

– zorientowane inżyniersko (engineering-oriented): M. Sakurai i Y. Moden,

– zorientowane na funkcje produktu (product function-oriented); T. Tanaka i

T. Yoshiokawa.

Wydaje się, iż w miarę upływu czasu, spojrzenie na rachunek kosztów

docelowych staje się coraz szersze i wskazuje się na jego kompleksowy charak-

ter. Dla przykładu można przywołać R. Coopera, który na początku zwracał

uwagę jedynie na ustalanie kosztów docelowych, zaś w roku 1997 uzupełnił

definicje o sformułowanie „a następnie system ten tworzy zdyscyplinowane

otoczenie, które ma zapewnić, iż koszt docelowy będzie osiągnięty”, czyli

zwrócił uwagę na fazę osiągania kosztu docelowego, a ponadto zdefiniował TC

jako technikę wspierającą zarządzanie zyskiem, o czym nie wspominał w latach

wcześniejszych.

Na bazie studiów literaturowych, można zauważyć, iż najczęściej przyta-

czanymi definicjami TC, także w literaturze polskiej, jest definicja P. Horvatha,

R. Cooper’a oraz M. Sakurai’a czy Y. Kato. Dodatkowo w literaturze polskiej

możemy także odnotować klika własnych definicji samych autorów. I tak na

przykład A. Szychta [2000a, s. 23] podaje, że: „rachunek kosztów docelowych

jest uznawany za narzędzie strategicznej rachunkowości zarządczej bądź meto-

dę strategicznego zarządzania kosztami, stosowaną jeszcze przed rozpoczęciem

wytwarzania nowego lub zmodernizowanego produktu w celu zmniejszenia róż-

nych składników jego kosztów w całym cyklu życia rynkowego przy zapewnieniu

określonego poziomu funkcjonalności i jakości produktu”. Natomiast w innym

artykule [2003b, s.I] pisze: „Target Costing, określany jako rachunek albo sys-

tem kosztów docelowych, jest narzędziem strategicznego zarządzania kosztami,

ponieważ głównym celem jego zastosowania jest obniżka kosztów określonego

produktu w całym jego cyklu życia, a więc nie tylko w fazie produkcji, ale prze-

de wszystkim w fazie jego projektowania i planowania”, zaś w innym miejscu

czytamy [2004, s. 142], że: „Target Costing stanowi metodę planowani kosztów

produktów nowo wprowadzanych na rynek lub modernizowanych, stosowaną

zwłaszcza przez japońskie przedsiębiorstwa montażowe. Metoda ta jest uzna-

wana za narzędzie strategicznego zarządzania kosztami prowadzące do zmniej-

szenia kosztu produktu w całym jego cyklu życia, przy zaangażowaniu działów:

badań i rozwoju, konstrukcji, produkcji, marketingu i rachunkowości”. Sięgając

do pracy zbiorowej pod redakcją K.Świderskiej [2003a, s.7-2], można przeczy-

tać, iż: „rachunek kosztów docelowych[…] to metoda zarządzania kosztami

nowego produktu, która przy cenie narzuconej przez rynek, pozwala na osią-

gnięcie wymaganej marży zysku”, zaś w kolejnej pracy zbiorowej33

czytamy:

„rachunek kosztów docelowych jest zintegrowanym narzędziem planowania i

zarządzania kosztami w całym cyklu życia produktu. Jest to metoda takiego za-

projektowania nowego produktu, żeby przy złożonej funkcjonalności i jakości

oraz cenie narzuconej przez rynek, poziom przyszłych kosztów pozwoliła osią-

33 Świderska G. K. (red.) [2003b, s. 231]


gnięcie wymaganej marży zysku w całym cyklu życia produktu”. Natomiast w

pracy E. Nowaka [2003a, s. 226] podana jest następująca definicja: „Rachunek

kosztów docelowych jest nowoczesnym systemem zarządzania kosztami produk-

cji, dostosowanym do wzrastającej konkurencji na rynku, skracania cyklu życia

produktu, a także oczekiwań ze strony klientów co do jakości i funkcjonalności

produktów oraz cen ich sprzedaży. Rachunek kosztów docelowych koncentruje

się na kalkulacji kosztów wytwarzania nowych produktów, przy czym zastoso-

wanie tego rachunku rozpoczyna się już na etapie projektowania produktu i

planowania wielkości jego sprzedaży oraz określania przewidywanej wielkości

sprzedaży i przewidywanej ceny sprzedaży.” I. Sobańska (red.) [2003, s. 379]

pisze zaś, iż „rachunek kosztów celu jest koncepcją, która umożliwia rozwój

kompleksowego zarządzania kosztami w przedsiębiorstwach działających w

warunkach silnej konkurencji na rynkach globalnych, niezbędnego dla osiąga-

nia celów strategicznych, jak: przetrwanie i realizowanie zysków w długim

okresie. Cel strategiczny został włączony do konstrukcji tej koncepcji.” Choćby

na tych przykładach widać, iż brak jest ujednolicenia terminu TC. Jednakże we

wszystkich definicjach występuje wspólne pojęcie „zarządzania kosztami”.

Podsumowując, można stwierdzić, iż taka różnorodność definicji wynika

w dużej mierze z wieloaspektowości TC jak i z odmiennego realizowania jego

funkcji w poszczególnych przedsiębiorstwach34

. Studiując literaturę przedmio-

tu, można przychylić się między innymi do stwierdzenia A.Bhimani’ego,

H.Okano [1995, s. 42], iż istnieje niemal tak wiele koncepcji TC jak wiele jest

firm rozwijających to podejście oraz zapewne jest wiele firm angażujących się

w różne aspekty TCM bez odnoszenia się do samej definicji. Ponadto autorzy ci

uważają, iż nie ma potrzeby rozwijania statycznej i jednolitej definicji czegoś,

co jest dynamicznym podejściem w zarządzaniu kosztami.

4. Przesłanki rozwoju i ewolucji rachunku kosztów docelowych Wśród głównych przesłanek początkowego rozwoju jak i pierwszych za-

stosowań Target Costing w Japonii można upatrywać między innymi takie

przyczyny jak:35

– rozbudzenie różnorodnych, częstokroć nowych, potrzeb klientów prowadzą-

cych do wzrostu preferencji i wymagań ze strony klientów w stosunku do

nabywanych produktów czy świadczonych usług wskutek znacznego pod-

niesienia się poziomu życia w Japonii w końcu lat 60-tych (wzrost docho-

dów osobistych);

– rosnący popyt na zróżnicowane produkty,

34 Dla przykładu A Szychta [2003a; 2003b], H. Okano [1995, s.10] wyróżnią w swoich pracach

dwa aspekty w obrębie rachunku kosztów docelowych, a mianowicie: aspekt kalkulacyjny oraz

aspekt sterowania, zaś S. Sojak i H. Jóźwiak [2004, s. 184] w swojej książce wyróżnili aż trzy

aspekty rachunku kosztów docelowych, a mianowicie: aspekt kalkulacyjny, aspekt techniczny i

aspekt organizacyjno zarządczy. 35 Zob. A. Szychta [2003a], I. Sobańska (red.) [2003, s. 378]


– nasilająca się konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami, skutkująca wdra-

żaniem strategii zróżnicowania produktów, rozszerzaniem się asortymentu

produkcji i skracaniem się serii produkcyjnych;

– rozwój nowoczesnych technologii produkcji, coraz szybszy postęp technicz-

ny i rozwój produktów, powodujący większą automatyzację procesów wy-

twórczych, a w dalszej kolejności wpływający na zmniejszanie się udziału

kosztów płac bezpośrednich w koszcie produktu36

;

– coraz większe trudności w procesach planowania i kontroli kosztów;

– skracanie się cyklu życia produktu, co wymuszało skracanie okresu produk-

cji czy sprzedaży w cyklu życia jak i spowodowało wzrost roli faz przedpro-

dukcyjnych.

Okazuje się bowiem, że to właśnie w fazach przedprodukcyjnych, na wczesnym

etapie projektowania produktu, istnieją największe możliwości zarządzania

kosztami, gdyż w tym czasie przesądza się nawet o 70%-95%37

kosztów pro-

duktu. Ilustracją tego stanu rzeczy może być zarówno Rysunek 2 jak i Rysunek

3, które z różnych stron obrazują możliwości wpływania na koszty, pod kątem

przesądzenia kosztów w fazach rozwoju produktu czy cyklu jego życia.

Rysunek 2 .Koszty poniesione, a koszty przesądzone w cyklu życia produktu

Źródło: Partridge M., Perren Lew [1997]

36 Zob. szerzej I. Sobańska [2002c] 37 W literaturze przedmiotu można spotkać się z różnymi wielkościami względnego przesądzenia

kosztów. I tak np. A. Szychta [1996a, s.95] podaje 90-95%, podobnie jak i R. Cooper, R. Slag-

mulder [1997b, s. 72], natomiast Y. Kato [1993, s.36] wymienia ponad 80% kosztów, podobnie

jak i S. Sojak, H. Jóźwiak [2004, s.63], zaś I. Sobańska [1998, s 79] pisze, iż do 70%, przywołu-

jąc pozycję M. Schweitzer, B. Fidel, Neuere Entwicklungen der Kostenrechnung, wyd.2, Arbe-

itsreicht Nr 22-2/1994, Eberhard-Karls-Univeristat Tübingen, s.77


Rysunek 3. Fazy cyklu rozwoju produktu a możliwość wpływania na koszty

Źródło: Opracowanie na podstawie Clifton M. B., Bird H. M. B., Albano R. E., Townsend W.

[2004, s.4]

Powyższe przyczyny są także typowe dla warunków działania współcze-

snych przedsiębiorstw na świecie. Należy pamiętać, iż wymienione przesłanki

są ze sobą w różnym stopniu skorelowane i wzajemnie na siebie oddziaływu-

ją38

.

Choć podstawowa koncepcja Target Costing istnieje już ponad 40 lat, to

ewolucja tej koncepcji odbywała się stosunkowo wolno. Zastosowanie rachun-

ku kosztów docelowych intensyfikowało się w momencie wzrostu presji ze

strony konkurentów, która powodowała zmniejszanie się zysków. Coraz więcej

japońskich przedsiębiorstw zaczęło wprowadzać w latach 70-tych39

i 80-tych tę

koncepcję jako metodę zarządzania kosztami w zmieniającym się otoczeniu, zaś

nasilająca się konkurencja w skali międzynarodowej przyczyniała się doskona-

lenia struktury, procedur czy metodologii Target Costing doprowadzając do

38 I tak dla przykładu: szybki postęp technologiczny to skracanie się serii produkcyjnych i w dużej

mierze utrata korzyści skali i efektu uczenia się, a co za tym idzie – mniejsza możliwość redukcji

kosztów już w fazie produkcji. Natomiast szybkie tempo rozwoju techniki pozwala na wprowa-

dzanie nowych produktów – a co za tym idzie, powoduje to skracanie się cyklu życia i przyczynia

się do wzrostu kosztów przedsiębiorstwa, ale z drugiej strony umożliwia spełnianie coraz więk-

szych i wyrafinowanych wymagań klientów – więcej na ten temat patrz I. Sobańska (red) [2003] 39

Dość powszechnie uważa się, iż Target Costing rozwinął się w Japonii po kryzysie naftowym

w 1973 roku [Prewynsz-Kwinto P., 2004, s. 188], jednakże badania przeprowadzone przez P.

Scarbrough’a, A. J. Nanni’iego Jr i M. Sakurai’a [1991] na próbie 198 przedsiębiorstw wykazały,

iż 42 firmy zaczęły stosować rachunek kosztów docelowych przed rokiem 1973, zaś 37 firm

wprowadziło Target Costing po kryzysie naftowym.


pełniejszego i szerszego rozwoju tej koncepcji.40

Na uwagę zasługuje również

fakt, iż do wczesnych lat 90-tych wiele przedsiębiorstw w Japonii efektywnie

stosowało Target Costing, jednakże wiele z tych aplikacji było ograniczonych

do stosunkowo niewielu produktów i części.41

W latach 90-tych w Japonii miały

miejsce trzy istotne wydarzenia, które przyczyniły się do znaczących zmian w

rachunku kosztów docelowych. Było to, po pierwsze, przegrzanie gospodarki,

które spowodowało pęknięcie „ekonomicznej bańki” (economic bubble) w 1990

i 1991 roku42

. Doprowadziło to do zmagania się przedsiębiorstw z zaspakaja-

niem oczekiwań klientów po niższych cenach, co w konsekwencji poskutkowa-

ło bardziej zintegrowanymi i szeroko rozpowszechnionymi staraniami w przed-

siębiorstwie, które dalej poskutkowały redukcją kosztów. Wysiłki te skupiały

się głównie na rozszerzaniu już istniejących systemów rachunku kosztów doce-

lowych. Po drugie, w latach 1993-1995, waluta japońska (jen) zyskała na war-

tości ok. 50% w stosunku do dolara amerykańskiego, co przyczyniło się do

spadku eksportu jak i marż zysku japońskich firm. Zatem, aby przetrwać, mu-

siały one wzmocnić u siebie (bardziej zintensyfikować) zastosowania Target

Costing. Trzecim, ostatnim powodem przemian prowadzących do zwrócenia

większej uwagi na istniejące systemy rachunku kosztów docelowych, była dłu-

ga recesja w Japonii, spowodowana kryzysem w sektorze finansowym. Firmy

japońskie, będąc zmuszone do drastycznego cięcia kosztów, udoskonalały swo-

je systemy przetwarzania informacyjnego jak i technologii informacyjnej. Dzię-

ki temu znacząco wzrosła ilość potrzebnych danych w celu bardziej dokładnej

estymacji kosztów.

Zakończenie Dzisiejsze otoczenie charakteryzuje się między innymi intensyfikacją i

złożonością międzynarodowej konkurencji, globalizacją gospodarki jak i wciąż

rosnąca presją szybkiego postępu technicznego, czy też zwiększonymi wyma-

ganiami konsumentów, jak i malejącą przydatnością na potrzeby zarządzania

tradycyjnych systemów rachunku kosztów. W związku z tym coraz to więcej

40 M.in. Kato Y., 1993, Genka-kikaku: Senryajuteki Kosuto Manejimento (Target Costing: Star-

tegic Cost Maagement). In Japanese. Tokyo, Japan: Nihon Keizai Shinbun (za: Koga K. [1999, s.

21]) jak i Okano H. [1995], dokumentują ewolucję Target Costing w ciągu trzydziestu lat w fir-

mie Daihatsu i Toyota. Podejście kosztowe rozpoczęło się tam od starań w kierunku kontroli

kosztów zaopatrzenia w części i materiały. Stopniowo rachunek kosztów docelowych rozprze-

strzeniał się na inne działania związane z rozwojem produktu, w szczególności na działania skie-

rowane w dół łańcucha wartości, takie jak planowanie koncepcji wytwarzania (produkcji) oraz

planowanie samego produktu. Odpowiednio też, rozszerzyły się funkcje biznesowe, począwszy

od nabywania (zaopatrywania) oraz kontroli, dochodząc do projektu produktu, inżynierii proce-

sowej, wytwarzania oraz marketingu. Pod koniec lat 90-tych, Target Costing w firmie Daihatsu i

w Toyocie obejmował całkowity proces rozwoju produktu, angażując każdą funkcję powiązaną z

procesem. 41 Szerzej na ten temat pisali w swojej publikacji A. Buggert i A. Wielpütz, Target Costing –

Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, München, Wien, 1995 (za: Feil Patrick,

Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon [2004, s. 12]) 42 Por. Kim Il-Woon, S.Ansari, J. E. Bell, D. Swenson [1999, s.5]


europejskich czy też amerykańskich teoretyków i praktyków zarządzania czy

rachunkowości zaczęło się interesować japońskimi metodami zarządzania kosz-

tami. Poskutkowało to (i wciąż skutkuje) rosnącą liczbą wdrożeń i zastosowań

między innymi rachunku kosztów docelowych w przedsiębiorstwach działają-

cych na przykład w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Australii, Nowej Ze-

landii, Holandii, Szwecji, Francji, Finlandii, a także w przemyśle brazylijskim

czy izraelskim. Wydaje się, że także i w polskich przedsiębiorstwach coraz czę-

ściej będzie dostrzegana potrzeba implementacji rachunku kosztów docelo-

wych.

Literatura:

1. Aharony J., Elnathan D., Raz Y. (2003), Project Cost Management in the

Israeli High-Tech Industry: State of the Practice and Perceived Needs,

Working Paper no 33, Free University of Bozen - Bolzano School of Eco-

nomics and Management Bolzano, Italy, June

2. Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Core Group (1997),

Target Costing – The Next Frontier in Strategic Cost Management. A

CAM-I/CMS Model for Profit Planning and Cost Management, IRWIN,

McGraw Hill, New York

3. Bhimani A, Okano H. (1995), Targeting exellence: Target cost management

at Toyota in the UK, Management Accounting (UK), Vol. 73 Issue 6, June,

s. 42-44

4. Biadacz R. (1999), Target Costing w literaturze polskiej, w: „Rachunko-

wość zarządcza. Teoria i praktyka”, materiały na konferencję naukową,

Szczecin 26-28 maj, s. 187-200

5. Bjørnenak T., Olson O. (1999), Unbundling management accounting inno-

vations, “Management Accounting Research”, nr 10, s. 325-338

6. Blecker T., Abdelkafi N., Kreutler G. (2004), A multi-agent based configu-

ration process for mass customization, Working Paper,

http://www.productmodels.org/conference2004/papers/PETO18_Blecker.pd

f, stan na wrzesień 2004

7. Blocher E. J., Chen K. H., Cokins G., Lin T. W. (2005), Cost Management:

A Strategic Emphasis, McGRAW-HILL, Irwin

8. Bonzeba E. L., Okano H. (1998), The Effects of Traget Costing Implemen-

tation on Organizational Culture in France, Working Paper przedstawione

na Drugiej Azjatyckiej Konferencji dotyczącej interdycyplinarnych badań

w rachunkowości (Second Asian Interdiciplinary Research in Accounting

Conference), Osaka City University, Japan, 4-6 August

9. Brausch J. M. (1994), Beyond ABC: Target Costing for Profit Enhance-

ment, “Management Accounting (USA)”, Vol. 76 Issue 5, November, s. 45-

49

10. Brzezin W., Krajewska - Bińczyk E. (1997), Rola kosztów w projektowaniu

wyrobów na tle wymogów współczesnej konkurencji, w: "Problemy ra-

http://www.productmodels.org/conference2004/papers/PETO18_Blecker.pdf

http://www.productmodels.org/conference2004/papers/PETO18_Blecker.pdf


chunkowości zarządczej a polskie prawo bilansowe", materiały na konfe-

rencję naukową, Szczecin, 17-19 czerwca, s. 105-109

11. Bucior G., Zackiewicz B. (2003), Wykorzystanie rachunku kosztów doce-

lowych w budżetowaniu działalności jednostek samorządu terytorialnego,

w: Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka,

pod red. W. Krawczyka, AGH, Kraków, s. 49-58

12. Bucior G., Ossowski M., Zackiewicz B. (2004), Etapy rachunku kosztów

docelowych na przykładzie przedsiębiorstwa branży elektronicznej, w: Acta

Academiae Modreviance, „Budżetowanie działalności jednostek gospodar-

czych - teoria i praktyka”, pod red. W. Krawczyka - materiały konferencyj-

ne, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Kra-

ków-Zakopane, s. s. 29-45

13. Clifton M. B., Bird H. M. B., Albano R. E., Townsend W. (2004), Target

Costing: Market –Driven Product Design, Marcel Deker Inc., New York,

Basel

14. Cooper R. (1996a), Costing techniques to support corporate strategy: evi-

dence from Japan, “Management Accounting Research”, nr 7, s. 219-246

15. Cooper R. (1996b), Look out, management accountants, “Management Ac-

counting: Magazine for Chartered Management Accountants”, Vol. 74 Issue

5, May, s. 20-26

16. Cooper R., Slagmulder R. (1997a), Factors Influencing the Target Costing

Process: Lessons From Japanese Practice, Working Paper, 25 luty;

http://www.feb.ugent.be/fac/research/WP/Papers/wp_97_30.pdf (stan na

wrzesień 2004)

17. Cooper R., Slagmulder R. (1997b), Target Costing and Value Engineering,

Productivity Press, Inc., Portland, Oregon.

18. Corrigan J. (1996), Target costing - a new approach, “Australian Account-

ant”, Vol. 66 Issue 3, April, s. 53-54

19. Creese R. C. (2001), Cost management in lean manufacturing enterprises

and effects upon small and medium enterprises, Manufacturing Information

Systems. Proceedings of The Fourth SMESME International Conference,

http://iprod.auc.dk/sme2001/paper/creese.pdf (stan na wrzesień 2004)

20. Dekker H., Smidt P. (2003, s.293), A survey of adoption and use of target

costing in Dutch firms, “International Journal of production economics”, nr

84, s. 293-305

21. Ellram L. M. (1999), The role of Supply Management in Target Costing,

http://www.capsresearch.org/Publications/pdfs-protected/ellram1999.pdf

(stan na wrzesień 2004)

22. Ellram L. M. (2000), Purchasing and supply management's participation in

target costing process, “Journal of Supply Chain Management”, Vol. 36 Is-

sue 2, Spring, s. 39-51

23. Ellram L. M. (2002), Strategic Cost Management in the Supply Chain: A

Purchasing and Supply Management Perspective,

http://www.feb.ugent.be/fac/research/WP/Papers/wp_97_30.pdf

http://iprod.auc.dk/sme2001/paper/creese.pdf

http://www.capsresearch.org/Publications/pdfs-protected/ellram1999.pdf


http://www.capsresearch.org/publications/pdfs-public/ellram2002es.pdf,

(stan na wrzesień 2004)

24. Ellram L. M., Zsidisin G. A. (2001), Activities related to purchasing and

supply management involvment in supplier alliances, Vol. 31 Issue 9/10, s.

617-634

25. Everaert P. (1999), The Imapct of Target Costing on Quality and Time-to-

Market of New Products: Results from Lab Experiments, rozprawa

doktorska napisana na University of Ghent w Belgii, October

26. Feil Patrick, Yook Keun-Hyo, Kim Il-Woon (2004), Japanese Target Cost-

ing: A Historical Perpective, “International Journal of Strategic Cost Man-

agement”, Spring, s. 10-19

27. Ferrara W. L. (1995), The 21st Century Paradigm, “Management Account-

ing” (USA), December, s. 30-36

28. Freedman J. M. (1994), Target costing, “Management Accounting” (USA),

Vol. 75 Issue 10, April, s. 72

29. Freeman T. (1998), Transforming Cost Managment into Strategic Weapon,

Working Paper, http://www.cam-i.org/columns/transforming.pdf, (stan na

wrzesień 2004)

30. Goliszewski J. (1991), Controlling strategiczny – część 2, „Przegląd organi-

zacji”, nr 6, s. 26-27

31. Hiromoto T.(1988), Another Hidden Edge: Japanese Management Account-

ing, “Harvard Business Review”, 66 (4), s. 22-26

32. Horngren Ch. T., Datar S. M., Foster G, (2003), Cost Accounting: A Mana-

gerial Emphasis, Wyd. 11, Prentice Hall, USA

33. Innes J. (1999), Management accounting trends, „Management Account-

ing”, UK, 77 (5), May, 40-41

34. Institute of Cost and Works Accountants of India, Target Costing,

http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?pagetype=1&librar

yid=1434 (stan na wrzesień 2004)

35. Institute of Management Accountants (IMA) (1998), Tools and Technigues

for Implementing Target Costing, “Statements on Management Account-

ing”, Statement Number 4GG, November

36. International Fedaration of Accontants (IFAC) (1999), Target Costing for

Effective Management: Product Cost Planning at Toyota Australia, IFAC i

Financial and Managament Accounting Committe, study 10, June. Obszer-

ne streszczenie na:http://www.ifac.org/Members/DownLoads/FMA-

Study_10.pdf, (stan na wrzesień 2004r.)

37. Jaruga A., Sochacka R. i Sobańska I. (1991), Metody kalkulacji: koszty,

ceny, decyzje, PWE, Warszawa

38. Jaruga A., Nowak W.A., Szychta A. (1997), Zarządzanie kosztami w prak-

tyce światowej, Oddk, Gdańsk

39. Jaruga A., Nowak W.A., Szychta A. (1999), Rachunkowość zarządcza -

koncepcje i zastosowania, Absolwent, Łódź

http://www.capsresearch.org/publications/pdfs-public/ellram2002es.pdf

http://www.cam-i.org/columns/transforming.pdf



http://www.ifac.org/Members/DownLoads/FMA-Study_10.pdf

http://www.ifac.org/Members/DownLoads/FMA-Study_10.pdf


40. Kato Y. (1993), Target costing support systems: lessons from leading Japa-

nese companies, “Management Accounting Research”, 4 (1), s. 33-47

41. Kato Y., Yoshida E. (1998), Target Cost Management and Organizational

Theories, Working Paper zaprezentowane na Management Accounting

Workshop na Uniwersytecie w Kobe, luty

42. Kim Il-Woon, Ansari S., Bell J. E., Swenson D. (1999), Target Costing:

Lessons from Japan, “International Journal of Strategic Cost Management”,

vol. 3, Autumn 1999, s. 3-11

43. Koga K. (1999), Determinants of efective product cost management during

product development: opening the black box of target costing, Working Pa-

per, Harvard University, Graduate School of Busisness Administration,

George F. Baker Foundation

44. Kozyra R., Zackiewicz B. (2004), Wybrane aspekty marketingowe w zarzą-

dzaniu nowym produktem przy wykorzystaniu rachunku kosztów docelo-

wych, w: Zarządzanie produktem w warunkach globalizacji gospodarki,

praca zbiorowa pod red. naukową J. Kalla i B. Sojkina, AE Poznań, s.168-

175

45. Kulas P. (1999), Target Costing - rachunek kosztów docelowych. Zarys

problematyki, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP, nr 53, Warsza-

wa, s.104-113

46. Leahy T. (1998), The Target Costing Bull's Eye, Part One of a Series,

http://www.controllermag.com/magazine/archives/article.html?articleID=4

308, -stan wrześnień 2004

47. Lorino P. (2002), Target Costing and "Organizational" Learning in New

Product Deveopment, Working Paper,

http://www.cbm.net/papers_2002/LORINO_CBM2002_DRAFT.pdf, (stan

na wrzesień 2004r.)

48. Łaszczuk P. (2002), Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, tom 7(63),

SKwP, Warszawa, s. 152-168

49. Martyniuk T. (2004), Wykorzystanie rachunku kosztów docelowych w kal-

kulacji kosztu nowego produktu, w: Podejście procesowe w zarządzaniu -

tom II, praca zbiorowa pod red. naukową M. Romanowskiej i M. Trackie-

go, SGH, Warszawa, s. 297-303

50. Martyniuk T., Zabłocka S. (1998), Practice application of target costing -

case study - cost of roof production, Working Paper zaprezentowany na 21st

European Accounting Association Congress w Antwerpii.

51. Martyniuk T., Pałczyńska-Gościniak R. (1999a), Kalkulacja kosztów w

rachunku kosztów docelowych, materiały na konferencję naukową "Ra-

chunkowość zarządcza. Teoria i praktyka", Szczecin, s. s. 252-261

52. Martyniuk T., Pałczyńska-Gościniak R. (1999b), Wykorzystanie analizy

wartości w rachunku kosztów docelowych, materiały na konferencyjne "Za-

rządzanie kosztami w polskich przedsiębiorstwach w aspekcie Integracji z

Unia Europejską", Częstochowa, s. 22-30



http://www.cbm.net/papers_2002/LORINO_CBM2002_DRAFT.pdf


53. McMann P. J., Nanni A. J. (1995), Means versus ends: a review of the liter-

ature on Japanese management accounting, “Management Accounting Re-

search”, vol. 6 nr 4, Dec., s. 313-346

54. Mourtisen, J., Hansen, A. & Hansen, C.Ø (2001), Interorganisational Con-

trols and Organisational Competencies: Episodes around Target Cost Man-

agement/Functional Analysis and Open Book Accounting, “Management

Accounting Research”, nr 12, s. 221-244

55. Monden Y., Hamada K. (1991), Target costing and kaizen costing in Japa-

nese automobile companies, “Journal of Management Accounting Re-

search”, 3, Fall, s. 16-34

56. Monden Y., Lee J. (1993), How a Japanese auto maker reduce costs, “Man-

agement Accounting” (USA), 75 (2), August, s. 22- 26

57. Monden Y. (1995), Cost reduction systems: target costing and kaizen cost-

ing, Productivity Press, Portland, Oregon

58. Monden Y., Akter M., Kubo N. (1997), Target Costing Performance Based

on Alternative Participation and Evaluation Methods: A Laboratory Exper-

iment, “Managerial and Decision Economics”, vol. 18, s. 113-129.

59. Morgan M. J. (1993), A case study in target costing: Accounting for strate-

gy, Management Accounting (UK), Vol. 71 Issue 5, May, s. 20-24

60. Mysza S. (2002), Rachunek kosztów docelowych w przekroju działań jako

narzędzie wspomagające podjęcie decyzji o opłacalności produkcji nowego

wyrobu, w: Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i

praktyka, pod red. W. Krawczyka - cześć III, AGH, Kraków, s.159-168

61. Newman R. G., McKeller J. M. (1995), Target Pricing- A Challenge for

Purchasing, “Journal of Supply Chain Management”, Vol. 31 Issue 3,

Summer, s. 13-20

62. Noda K., Tanaka M. (1997), Target Cost Managment for profit engineering

system based on VE in Japan automotive parts manufacturing, “Save Inter-

national Conference Proceedings”, s. 211-220, http://www.value-

eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1997/9735.PDF - stan na wrze-

sień 2004

63. Nowak E. (2003a), Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, War-

szawa

64. Nowak E. (red.) (2003b), Rachunek kosztów w praktyce, cz. 10, rozdział

13, Wydawnictwo Verlag Dashofer, suplement z grudnia

65. Nowak E., Piechota R., Wierzbiński M. (2004), Rachunek kosztów w za-

rządzaniu przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa

66. Ogenyi E. O. (1997), Target pricing: a marketing management tool for pric-

ing new car, “Pricing Strategy & Practice”, Vol. 5 Issue 2, s. 61-69

67. Okano H. (1995), Target Cost Management and Product Development at

Toyota, Osaka City Univeristy, February, Working Paper No. 9502

68. Okano H. (1996), Target cost management, strategy and organization in the

automotive industry, Draft for 1996 IMVP Sponsors Meeting, Osaka City

University

http://www.value-eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1997/9735.PDF

http://www.value-eng.org/pdf_docs/conference_proceedings/1997/9735.PDF


69. Okano H. (1997), Transfering Target Exellence to Overseas: Toward A

Conceptual Framework of Global Target Cost Management, Working Paper

W-0169a, April, Osaka City University

70. Okano H., Bonzemba E. (1997), Information Sharing Between Automakers

and Suppliers in the Process of Target Cost Management, Working Paper

W-0170a, March, Osaka City University

71. Okano H., Okada E., Mori N. (1999), Implementing brand management in

the Japanese companies: related with Target Cost Management, Working

Paper prepared for Discussion at the OECD International Symposium, 9-11

June

72. Ossowski M., Zackiewicz B. (2002), Wybrane ograniczenia stosowania

rachunku kosztów docelowych, w: Rachunkowość i controlling, praca zbio-

rowa pod red. E. Nowaka, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 947, AE

Wrocław, s. 157-163

73. Partridge M., Perren Lew (1997), Vice versa, “Accountancy”, Vol. 120

Issue 1251, November, s. 50

74. Pierce B. (2002), Target cost management: Coprehensive benchmarking for

a competitive market, “Accountancy Ireland”, Vol. 34 Issue 2, April, s. 30-

32

75. Prewynsz-Kwinto P. (2002a), Rachunek kosztów docelowych, „Controlling

i rachunkowość zarządcza”, nr 1, INFOR, Warszawa, s.40-43

76. Prewynsz-Kwinto P. (2002b), Etapy rachunku kosztów docelowych, „Con-

trolling i rachunkowość zarządcza”, nr 2, INFOR, Warszawa, s. 30-34

77. Prewynsz-Kwinto P. (2002c), Etapy rachunku kosztów docelowych, „Con-

trolling i rachunkowość zarządcza”, nr 3, INFOR, Warszawa, s.27-31

78. Prewynsz-Kwinto P. (2002d), Metody i techniki stosowane w rachunku

kosztów docelowych, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, nr 5, IN-

FOR, Warszawa, s. 38-44

79. Prewynsz-Kwinto P. (2002e), Przykłady zastosowania rachunku kosztów

docelowych, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, nr 6, INFOR, War-

szawa, s.34-39

80. Prewynsz-Kwinto P. (2002f), Wykorzystanie macierzy QFD (quality func-

tion deployment) w rachunku kosztów docelowych, w: pracy zbiorowej pod

red. naukową M. Jerzemowskiej, „Przedsiębiorstwo u progu XXI wieku”,

Wyższa Szkoła Zarządzania w Słupsku, s. 391-401

81. Prewynsz-Kwinto P. (2004), Rachunek kosztów docelowych w praktyce

przedsiebiorstw działających w Polsce, w: IV Ogólnopolskie Seminarium

Doktorskie Rachunkowości i Finansów, WSFiR, Sopot, s. 193-197

82. Robinson F. (1999), A practical guide to Target Costing – processes and

techniques, CIMA, Kogan Page, London

83. Roslender R., Hart S. J. (2000a), Integrating management accounting and

marketing in the pursuit of competitive advantage: the case for strategic

management accounting, Working Paper, February,

http://les.man.ac.uk/IPA/papers/117.pdf, stan na wrzesień 2004

http://les.man.ac.uk/IPA/papers/117.pdf


84. Roslender R., Hart S. J. (2000b), From Target Costing to Target Cost

Managment: Exploring the Strategic Management Connection, March,

http://www.abdn.ac.uk/~acc025/web_pgs/public/dept/baas/roslend.doc, stan

na wrzesień 2004

85. Sakurai M. (1989), Target Costing and How to Use it, “Journal of Cost

Management”, 3, Spring, s. 39-50

86. Scarbrough P., Nanni A. J. Jr, Sakurai M. (1991), Japanese management

accounting practices and effect od assembly and process automation, “Man-

agement Accounting Research”, vol. 2, nr 1, Marzec, s. 27-46

87. Schmelze G., Geier R., Buttross T. E. (1996), Target Costing at ITT Auto-

motive, “Management Accounting” (USA), Vol. 78 Issue 6, December, s.

26-30

88. Shields, M. D. (1997), Research in management accounting by North

Americans in the 1990s, “Journal of Management Accounting Research”, 9,

s. 3-61

89. Sobańska I. (1997), Tendencje rozwoju rachunku kosztów w Niemczech,

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, wyd. I.

90. Sobańska I. (1998), Rachunek kosztów celu (Target Costing) w strategicz-

nym zarządzaniu kosztami, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP, nr

45, Warszawa, s. 78-89

91. Sobańska I. (2002a), Jak zmienia się praktyka rachunkowości zarządczej na

przełomie XX i XXI wieku? (część II - Polska), „Controlling i rachunko-

wość zarządcza”, nr 1, INFOR, Warszawa, s. 6-11

92. Sobańska I. (2002b), Rola rachunkowości zarządczej we wdrażaniu nowych

zasad rachunkowości, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, SKwP, War-

szawa, s. 187-199

93. Sobańska I. (2002c), Nowe technologie i ich wpływ na strukturę kosztów i

przychodów współczesnych przedsiębiorstw, w: Acta Universitatis Lo-

dziensis. Folia Oecomonica nr 159 - "Rozwój gospodarki rynkowej a ra-

chunkowość w XXI wieku - wybrane zagadnienia”, UŁ, Łódź, s. 129-147

94. Sobańska I. (red.) (2003), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza.

Najnowsze tendencje, procedury i ich zastosowanie w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo C.H.BECK, Warszawa

95. Sobańska I., Wnuk T. (2000), Zmiany w praktyce rachunkowości zarząd-

czej na przełomie XX i XXI wieku, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej

SKwP, nr 56, Warszawa, s. 215-221

96. Society of Managment Accountants of Canada (1994), Implementing Tar-

get Costing, “Managment Accounting Guideline nr 28”, CMA, Kanada

97. Sojak S. i Jóźwiak H. (2004), Rachunek kosztów docelowych, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków

98. Szychta A. (1996a), Zasady i struktura target costing, Zeszyty Teoretyczne

Rady Naukowej SKwP, nr 37, Warszawa, s.94-114

http://www.abdn.ac.uk/~acc025/web_pgs/public/dept/baas/roslend.doc


99. Szychta A. (1996b), Nowe metody rachunku kosztów, w: Nowoczesna ra-

chunkowość w zarządzaniu przedsiębiorstwem - Nowa Europa - gazeta go-

spodarcza z dn. 5.02

100. Szychta A. (1997a), Sterowanie kosztami produktów według metod japoń-

skich, Nowa Europa, Warszawa

101. Szychta A. (1997b), Koszty docelowe, „Rachunkowość”, nr 8, s. 382-390

102. Szychta A. (1997c), Paradygmaty rachunkowości zarządczej, Zeszyty Teo-

retyczne Rady Naukowej SKwP nr 41, Warszawa, s. 50-68

103. Szychta A. (2000a), Target Costing jako narzędzie strategicznej rachunko-

wości zarządczej, „Controlling i rachunkowość zarządcza” nr 1, INFOR,

Warszawa, s. 23-26

104. Szychta A. (2000b), Systemy target costing w praktyce przedsiębiorstw, w:

„Controlling i rachunkowość zarządcza” nr 3, INFOR, Warszawa, s. 2-6

105. Szychta A. (2003a), Rozwój i uwarunkowania implementacji systemu

kosztów docelowych, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, tom 12(68),


106. Szychta A. (2003b), Kalkulacyjny aspekt rachunku kosztów docelowych

na przykładzie produktu niemieckiej spółki, „Controlling i rachunkowość

zarządcza”, nr 7, INFOR, Warszawa, s. I-X

107. Szychta A. (2004), Rachunek kosztów działań i system kosztów docelo-

wych jako instrumenty strategicznej rachunkowości zarządczej w warun-

kach globalizacji, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, tom 18(74),


108. Świderska G. K. (red.) (1997), Rachunkowość zarządcza, Poltext, War-

szawa

109. Świderska G. K. (red.) (2003a), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosz-

tów, Tom I i Tom II, Difin, Warszawa

110. Świderska G. K. (red.) (2003b), Informacja zarządcza w procesie formu-

łowania i realizacji strategii - wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw, Di-

fin, Warszawa,

111. Tanaka T. (1993), Target Costing at Toyota, “Journal of Cost Manage-

ment”, Spring, s. 4-11

112. Tani T., Okano H, Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukuda J., Cooray S. (1994),

Target cost management in Japanese companies: current state of the art,

“Journal of Management Accounting Research”, 5, s. 67-81

113. Tani T. (1995), Interactive control in target cost management, “Journal of Management Accounting Research”, nr 6, s. 399-414.

114. Ward Y., Graves A. (2004), A New Cost Managment & Accounting Ap-

proach For Lean Enterprises, Univeristy of Bath School of Management,

Working Paper, Series 2004.05

115. Winiarska K. (1994), Rachunek kosztów i wyników w zarządzaniu jed-

nostkami gospodarczymi, Uniwersytet Szczeciński, ROZPRAWY I

STUDIA T. (CCXXXIX) 165, Szczecin


116. Wroński P. (2002), Rachunek kosztów docelowych - metoda mająca za-

pewnić rentowność nowych produktów przedsiębiorstwa, Prace Naukowe

Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 948, AE Wrocław, s. 234-238

117. Wroński P. (2003), Rachunek kosztów docelowych w praktyce wybranych

przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

nr 989, AE Wrocław, s. 83-88

118. Wroński P. (2004), Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocła-

wiu nr 1038, AE Wrocław, s.105-111

119. Wu Benjamin C. (2000), Risk Management Enhances the Effectiveness of

Target Costing, Working Paper, Save International Conference Proceed-

ings, s. 283-289

120. Yoshikawa T., Innes J., Mitchell J., Tanaka M., (1993), Contemporary

Cost Management, Chapman&Hall, London

121. Zackiewicz B. (2004a), Elementy zarządzania procesowego w rachunku

kosztów docelowych, w: Podejście procesowe w zarządzaniu - tom II, pra-

ca zbiorowa pod red. naukową M. Romanowskiej i M. Trackiego, SGH,

Warszawa, s. 285-295

122. Zackiewicz B. (2004b), Wykorzystanie rachunku kosztów docelowych w

zarządzaniu kosztami nowego produktu, w: pracy zbiorowej: "IV Ogólno-

polskie Seminarium Doktorskie Rachunkowości i Finansów", Wyższa

Szkoła Finansów i Rachunkowości, Sopot, s. 220-224

123. Zasztowt P. (2002), Ustalanie cen według zasad rachunku kosztów doce-

lowych, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, tom 7(63), SKwP, Warsza-

wa, s. 169-179

Streszczenie Celem niniejszego artykułu było m.in. wypełnienie luki w literaturze polskiej

dotyczącej historii rachunku kosztów docelowych. Cel ten został zrealizowany poprzez

między innymi kompleksowe przedstawienie ewolucji rachunku kosztów docelowych w

literaturze zagranicznej jak i polskiej. Został zaprezentowany pączatki i rys historyczny

omawianej koncepcji, etymologia pojęcia Target Costing jak i zostały zebrane dotych-

czasowe, różnorodne definicje dotyczące rachunku kosztów docelowych występujące w

literaturze światowej, głównie angielskojęzycznej. Przedstawione zostały także główne

przesłanki ewolucji i zastosowań Target Costing.

The evolution of Target Costing in the literature of this searching field

(Summary) The main goal of this article is to fill the gap in the Polish writing on history of

Target Costing.The text comprehensively presents the evolution of Target Costing as it

was gradually introduced in Poland and abroad; it also describes the beginnings and the

historical development of the concept, and also explainst the ethymology of the Target

Costing name. It also provides the range of definitions that operate, or are available, for

the technique in the English language literature of the subject, and reviews the founda-

tions making the technique of Target Costing to evolve.

Ewolucja koncepcji rachunku kosztów docelowych w ...jmf.wzr.pl/pim/2005_2_22.pdf · Costing w...

Documents

Transcript of Ewolucja koncepcji rachunku kosztów docelowych w ...jmf.wzr.pl/pim/2005_2_22.pdf · Costing w...