Time-Driven

Activity Based Costing

Zarządzanie rentownością przy

wykorzystaniu

Rachunku Kosztów Działań

Opartego Na Czasie

Drastyczne zmiany w otoczeniu

• Zmiany w strukturze kosztów

Technologia

Robocizna

bezpośrednia

Materiały

Koszty

pośrednie

Technologia

Robocizna

bezpośrednia

Materiały

Koszty

pośrednie

XX w. XXI w.

Optymalne rozliczanie kosztów

Koszt pomiaru

Koszt całkowity

WysokaNiska

Niski

Wysoki

KOSZT

Koszt błędów

Optymalny System Kosztów

PRECYZJA

Koszt pomiaru

Koszt całkowity

WysokaNiska

Niski

Wysoki

KOSZT

Koszt błędów

Optymalny System Kosztów

PRECYZJA

Tradycyjny rachunek kosztów vs Activity-

Based Costing

Resources Resources

Products Cost Objects

Activities

Tradycyjnie ABC

Alokacja

Nośniki

Zasobów

Nośniki

Działań

Ewolucja metody ABC

• Koniec lat 80-tych: rozwój tradycyjnej metody

kalkulacji kosztów ABC

• Początek lat 90-tych – pierwsze narzędzia ABC

– OROS ABC

– Hypher ABC Metify ABM

– Activity Analyzer

• Początek 2000: powstanie koncepcji Time-Driven ABC;

odpowiedź na praktyczne problemy związane ze

standardowym ABC

Tradycyjne ABC Działania Wydziału Zamówień

Przyjmowanie zamówień

Obsługa reklamacji

Sprawdzanie wiarygodności kredytowej klienta

Tradycyjny system ABC Określenie zasobów € 560 000

Przypisanie zasobów do działań

Ustalenie całkowitej ilości nośników kosztów

Obliczenie kosztu jednostkowego nośnika kosztów

TOTAL 100% € 560 000

Działanie % Koszt # nośników Koszt jedn. Działania kosztów nośnika kosztów

Przyjmowanie zamówień 70% € 392 000 7 000 € 56/zam.

Obsługa reklamacji 10% € 56 000 200 € 280/reklamacja

Sprawdzanie wiarygodności 20% € 112 000 350 € 320/check-up

kredytowej klienta

Główne problemy z ABC

• Utrzymanie systemu

– Trudności w aktualizacji, rozbudowie i utrzymaniu modelu.

• Efektywność

– Brak możliwości określania stopnia wykorzystania

zasobów oraz kosztów niewykorzystanych zasobów.

• Złożoność – Dokładność

– Uzyskanie wysokiej dokładności skutkuje nadmierną

złożonością modelu.

Dodatkowe problemy z tradycyjnym

ABC • Zasobochłonny

– Kosztowny i trudny w utrzymaniu i aktualizacji model ABC w związku z zachodzącymi w firmie zmianami (dochodzą nowe działania, zmienia się poziom wykonywanych działań i konsumpcji zasobów).

– Kosztowne prowadzenie wywiadów w celu aktualizacji modelu.

• Nieskalowalny

– Ograniczona ilość i złożoność działań; maskuje zróżnicowanie i złożoność procesów zachodzących w firmie, zachowań klientów, konsumpcji zasobów.

• Statyczny

– Zmiany w strukturze produktów oraz poziomie działań wymagają ponownych analiz, a niekiedy wręcz przemodelowania systemu ABC

• Niedokładny

– Zakłada 100% efektywność zasobów.

– Uśrednione koszty jednostkowe

• Kupują produkty na zamówienie

• Zamawiają małe ilości

• Zróżnicowane terminy dostaw

• Zróżnicowane wymagania odnośnie dostaw

• Zamówienia ręczne

• Wysoki poziom wsparcia przed-sprzedażnego (marketingowego, technicznego, handlowego)

• Wysoki poziom wsparcia po-sprzedażnego (instalacja, szkolenia, gwarancja, help desk)

• Długi okres kredytowania lub płacą nieterminowo

• Zamawiają standardowe produkty

• Kupują duże ilości

• Stałe terminy dostaw

• Standardowe warunki dostaw

• Zamówienia elektroniczne (EDI)

• Niski poziom obsługi przed-sprzedażnej (standardowe ceny i warunki zamówień)

• Brak konieczności wparcia po-sprzedażnego

• Płacą terminowo, krótkie terminy płatności

Klienci o niskich kosztach obsługi Klienci o wysokich kosztach obsługi

Różnice w zachowaniu klientów

Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !

Identyfikuje różnice w każdej transakcji i symuluje wielkość

konsumowanych zasobów oraz ich koszt.

Zamodelowany proces przyjmowania zamówień:

Złożenie zamówienia

(2 minuty)

Otrzymane przez fax

(6 minut)

Otrzymane przez EDI

(1 minuta)

Otrzymane przez telefon

(8 minut)

Kontrola przez system

(0 minut)

Kontrola ręczna

(3 minuty) Nowy klient

(5 minut)

Sprawdzenie zdolności

kredytowej (10 minut)

Zamówienie specjalne

(5 minut)

Zakończenie zamówienia

(2 minuty)

Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami

średnimi !!!

Koszt obsługi

4.6zł/zam. 2.25zł/zam.

Różnica 106% !!!

Zamówienie 1

Działania Czas

•Złożenie zamówienia 2 min

•Otrzymane przez fax 6

•Kontrola ręczna 3

•Zamówienie specjalne 5

•Sprawdzenie zdolności 10

kredytowej

•Zakończenie zamówienia 2

Zamówienie 2

Działania Czas

•Złożenie zamówienia 2 min

•Otrzymane przez EDI 1

•Kontrola przez system 0

•Zakończenie zamówienia 2

Koszty transportu

100 opakowań

(1’x1’x1’ każde)

100%

30 opakowań

(1’x1’x2’każde)

60%

42gr./szt. 98gr./szt.

Różnica 133% !!!

Wykorzystanie

palet

Wykorzystanie

ładowności 90%

Odległość

70%

500 km 1000 km

Koszt transportu 5000zł 8000zł

Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami

średnimi !!!

Koszt magazynowania

Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !!!

100

opakowań

(5 szt./op.)

30

opakowań

(10 szt./op.)

90 dni 120 dni

25gr./szt. 55gr./szt.

Różnica 55% !!!

Założenia TD-ABC

• Punktem wyjścia w T-D ABC jest określenie puli kosztów

zaangażowanych w wykonywanie określonych działań

– W Punkcie Obsługi Klientów możemy zidentyfikować

koszty osobowe (pracowników mających bezpośredni

kontakt z klientami i ich kierowników), oraz inne zasoby

z których korzystają – pomieszczenia, komputery,

telefony, wyposażenie itp. – łącznie 25 000 zł

Praktyczna wydajność zasobów

• Określona zostaje tzw. praktyczna maksymalna wydajność

zasobów

– Np. w Punkcie Obsługi Klientów pracuje 5 osób.

Każdy zatrudniony pracuje średnio 172 h w ciągu miesiąca.

Jeśli praktyczna wydajność ich pracy wynosi 80%,

wówczas efektywny czas pracy to 138 h/miesiąc,

czyli łącznie 688 h dla całego POK

Kalkulacja kosztu jednostki czasu

Koszt jednostki czasu =

koszt zasobów dostarczonych do puli

kosztowej

praktyczna wydajność zasobów

• Ustalony zostaje koszt jednostki czasu

Koszt jednostki

czasu =

25 000 zł = 36,34 zł/h = 0,61 zł/min

688 h

Przykład: Wprowadzenie zamówienia =

Złożenie zamówienia 2 min + Jeżeli zamówienie złożone przez: fax 6 min EDI 1 min telefon 8 min + Jeżeli potrzebna była kontrola ręczna 3 min + Jeżeli klient zgłosił potrzebę zamówienia specjalnego 5 min + Jeżeli konieczne było sprawdzenie zdolności kredytowej klienta 10 min + Jeżeli konieczne było wprowadzenie danych nowego klienta 5 min + Aby zakończyć wprowadzanie zamówienia 2 min

Złożenie zamówienia

(2 minuty)

Otrzymane przez fax

(6 minut)

Otrzymane przez EDI

(1 minuta)

Otrzymane przez telefon

(8 minut)

Kontrola przez system

(0 minut)

Kontrola ręczna

(3 minuty) Nowy klient

(5 minut)

Sprawdzenie zdolności

kredytowej (10 minut)

Zamówienie specjalne

(5 minut)

Zakończenie zamówienia

(2 minuty)

Równania czasu

Równania czasu

• Modelują różnorodność zdarzeń i procesów

gospodarczych zachodzących w przedsiębiorstwie

• Umożliwiają kalkulację czasu (a tym samym również kosztu)

potrzebnego do wykonania produktu działania

zorientowanego na określony obiekt kosztowy

Przykład

Koszt ogółem za miesiąc 25 000 zł

Nominalny czas pracy w miesiącu (5 osób •

172h • 60") 51600 min

Efektywny czas pracy

(80% czasu nominalnego) 41280 min

Koszt 1 minuty pracy 0,61 zł /min

Punkt Obsługi Klienta

Założenia:

Liczba osób – 5

Czas pracy jednej osoby – 172 h (10 320 min)

Przykład cd.

Proces:

1. Obsługa Klienta

Działania:

1.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu

1.2 Wprowadzenie wniosku kredytowego

1.3 Ustalenie zdolności kredytowej klienta

1.4 Przygotowanie i wysłanie raportu

Wprowadzenie zamówienia do systemu = 3 min

+ jeżeli(nowy klient=TRUE;2;0) + jeżeli(zamówienie_specjalne=TRUE;3;0)

+ jeżeli(wiarygodność=TRUE;1;10) + 0,5*liczba_pozycji_na_zamówieniu

Przykład cd.

Dane z systemu transakcyjnego za ostatni tydzień:

Klient A Klient B Klient C Klient D

Liczba zamówień 5 3 1 7

Nowy F F F F F T F F T F F F F F F F

Zamówienie specjalne F T F T F F F F T F F F F T F F

Wiarygodność T T T F F T T T T T T T F T T T

# pozycji na zamówieniu 5 10 2 11 7 4 5 3 7 6 14 1 8 3 5 2

Czas działania 6,5 12 5 21,5 16,5 8 6,5 5,5 12,5 7 11 4,5 17 8,5 6,5 5

Koszt działania 3,97 7,32 3,05 13,12 10,07 4,88 3,97 3,36 7,63 4,27 6,71 2,75 10,37 5,19 3,97 3,05

Koszt ogółem 37,52 zł 12,20 zł 7,63 zł 36,30 zł

Klient A Klient B Klient C Klient D

1.1 Wprowadzenie

zamówienia do systemu 3 750 1220 8 4 630

1.2 Wprowadzenie

wniosku kredytowego 500 120 0 270

1.3 Ustalenie zdolności

kredytowej klienta 4 200 450 210 1 740

1.4 Przygotowanie i

wysłanie raportu 125 97 18 142

Koszt obsługi klienta 8 575 zł 1 887 zł 236 zł 6 782 zł

Ogółem koszty działań 17 480 zł

Nominalny poziom zasobu 25 000 zł

Wskaźnik efektywności 69%

Poziom niewykorzystanych zasobów 31%

Koszt działań w POK

T-D ABC - zalety • Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM

• Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu

• Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i sprawności

• Ukazuje stopień wykorzystania zasobów

• Możliwość benchmarkingu wewnętrznego

• Łatwość aktualizacji i modernizacji – ustawiczne zmiany

Analiza

Rzeczywistosci

Modelowanie

Analiza

Rezultatów

Implementacja

Strategii

Analiza

Rzeczywistosci

Modelowanie

Analiza

Rezultatów

Implementacja

Strategii

Ustawiczne zmiany

Analiza

Rzeczywistości

Modelowanie

Analiza

Rezultatów

Implementacja

Strategii

T-D ABC - zalety • Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM

• Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów gospodarczych; brak konieczności nadmiernej rozbudowy modelu

• Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i sprawności

• Ukazuje stopień wykorzystania zasobów

• Możliwość benchmarkingu wewnętrznego

• Łatwość aktualizacji i modernizacji • Łatwość rozbudowy modelu – duża skalowalność

• Możliwość prognozowania (nie tylko kosztów materiałów, ale również kosztów pracy)

• Wsparcie w ustalaniu TCO

• „Cost intelligence” - skupienie uwagi na ulepszaniu procesów zamiast redukcji kosztów