Nowatorskie podejście do budowania przewagi ...jmf.wzr.pl/pim/2013_1_2_28.pdf · Ostatnim...

Dorota Teneta-Skwiercz*

Nowatorskie podejście do budowania przewagi

konkurencyjnej na przykładzie hotelu Umi

Wstęp Postępujące procesy globalizacji, którym towarzyszy wzrost konku-

rencji na rynkach krajowych i międzynarodowych sprawiają, że przed-

siębiorstwa stają przed trudnym wyzwaniem formułowania takich stra-

tegii konkurencji, które zapewnią im względnie trwałą przewagę nad

konkurentami. W efekcie, przedsiębiorstwa starają się zaoferować klien-

tom wyższą jakość produktów i świadczonych usług, niższą cenę czy też

lepszy poziom obsługi, związany z odpowiednim zarządzaniem prze-

pływem informacji „od” i „do” klienta. Można zatem mówić o trzech

zasadniczych rodzajach przewagi konkurencyjnej: jakościowej, cenowej

i informacyjnej. Tradycyjnie, podstaw wzmiankowanych przewag upa-

truje się w architekturze biznesu, innowacyjności i reputacji [Kay, 1996,

s. 29-32]. Architekturę biznesu można ujmować jako struktury i relacje

pomiędzy wewnętrznymi procesami biznesowymi organizacji, jak też

procesy na styku firma środowisko zewnętrzne, na które składają się

tacy interesariusze jak: klienci, dostawcy, partnerzy biznesowi, środowi-

sko lokalne itd. Innowacyjność przedsiębiorstwa to inaczej zdolność

do ciągłego tworzenia i wprowadzania innowacji zarówno produkto-

wych, jak i procesowych, organizacyjnych i marketingowych. Niewąt-

pliwie, z punktu widzenia trwałości przewagi konkurencyjnej ważny

jest charakter owych innowacji. Wyłącznie innowacje oryginalne, trudne

do skopiowania i imitacji, mogą być źródłem trwałej przewagi konku-

rencyjnej. Ostatnim wymienionym czynnikiem jest reputacja. Reputację

określić można jako podzielaną przez różne grupy interesariuszy, ocenę

zdolności i gotowości przedsiębiorstwa do sprostania ich oczekiwaniom.

Na reputację każdej organizacji składa się jej wizerunek i tożsamość.

Wizerunek to wyobrażenie, jakie otoczenie ma o przedsiębiorstwie, na-

tomiast tożsamość - to zespół cech, które w istotny sposób odróżniają

dane przedsiębiorstwo od innych przedsiębiorstw, zwłaszcza konkuren-

* Dr, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa, Wydział Nauk Ekonomicznych,

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, [email protected], ul. Komandorska

118/120, 53-345 Wrocław

mailto:[email protected]

Dorota Teneta-Skwiercz 382

tów. Reputację można kreować wokół promocji produktów, jednak

działanie takie z reguły jest nieefektywne. Okazuje się, że znacznie lep-

sze rezultaty przynosi budowanie trwałych, pozytywnych relacji z inte-

resariuszami przedsiębiorstwa, w ramach realizacji koncepcji społecznej

odpowiedzialności biznesu (ang. Corporate social responsibility – CSR).

Celem niniejszego artykułu było pokazanie, na przykładzie brytyj-

skiej firmy Umi Hotel, w jaki sposób społeczna odpowiedzialność bizne-

su może służyć budowaniu przewagi konkurencyjnej współczesnego

przedsiębiorstwa.

W pierwszej części artykułu znalazły się rozważania dotyczące

konkurencyjności przedsiębiorstw, istoty i źródeł przewagi konkuren-

cyjnej. W części drugiej, oprócz ogólnej charakterystyki Hoteli Umi, opi-

sano działania społecznie odpowiedzialne, podejmowane przez badany

podmiot, mieszczące się w takich obszarach jak: pracownicy, środowi-

sko naturalne, zdrowie i bezpieczeństwo, rynek, społeczność lokalna. W

artykule zastosowano podejście idiograficzne, studium przypadku. In-

formacje o badanym podmiocie zaczerpnięto ze strony internetowej Ho-

teli Umi.

1. Konkurencyjność i źródła przewagi konkurencyjnej

współczesnego przedsiębiorstwa

Konkurencyjność jest pojęciem wieloznacznym. Określana jest z re-

guły jako zdolność: do osiągania i/lub utrzymywania przewagi konku-

rencyjnej na rynku [Gorynia, 1998, s.22], czy też do konkurowania

w określonym miejscu i czasie, uwarunkowana umiejętnościami i ce-

chami tkwiącymi w przedsiębiorstwie oraz siłą i jakością oddziaływania

otoczenia na przedsiębiorstwo [Kubiak, 2001, s. 303]. Z powyższej defi-

nicji wynika, że na konkurencyjność przedsiębiorstwa składają się nie

tylko wewnętrzne, ale też zewnętrzne źródła rynkowej przewagi konku-

rencyjnej, takie jak sposób organizacji przemysłu, czy polityka organów

administracji państwowej. Więcej definicji konkurencyjności przedsię-

biorstwa zawiera tablica 1.

Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 383

Tablica 1. Wybrane definicje konkurencyjności przedsiębiorstwa

Autor Definicja

W. Mantura Konkurencyjność to „zdolność podmiotu do konkurowania”.

E. Cyrson Konkurencyjność to proces, w którym uczestnicy rynku, dą-

żąc do realizacji swych interesów, próbują przedstawić ko-

rzystniejsze od innych oferty ceny, jakości lub innych cech

wpływających na decyzje o zawarciu transakcji rynkowej.

J. Skalik

Konkurencyjność przedsiębiorstwa to miara jego zdolności

do osiągania przewagi nad innymi graczami rynkowymi –

uczestnikami sektora.

Źródłami owej konkurencyjności może być poprawa pro-

duktywności przedsiębiorstwa oraz pełniejsze zaspokajanie

oczekiwań uczestników rynku.

M. Lubiński Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa do zrówno-

ważonego rozwoju w perspektywie długookresowej oraz

dążność do utrzymywania i powiększania udziałów rynko-

wych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Mantura, 2002, s. 87], [Cyrson, 2000, s. 35],

[Skalik, 2005], [Lubiński, 1995, s. 10].

„Przewagę konkurencyjną” można zdefiniować jako unikatową po-

zycję przedsiębiorstwa w sektorze w stosunku do konkurentów, dzięki

której istnieje możliwość osiągania ponadprzeciętnych wyników i wy-

przedzanie konkurentów [Altkorn, Kramer, 1998, s.202]. To, jak długo

uda się przedsiębiorstwu utrzymać przewagę konkurencyjną zależy

od źródeł owej przewagi. G. Hamel i C. K. Prahalad źródeł owej prze-

wagi konkurencyjnej upatrywali przede wszystkim w zdolności przed-

siębiorstwa do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci,

głównych umiejętności, które z kolei generują nowe produkty [Hamel,

Prahalad, 1999, s. 86].

Praktyka gospodarcza pokazuje, że od pewnego czasu rośnie liczba

przedsiębiorstw, które swoją przewagę konkurencyjną opierają na kon-

sekwentnej realizacji idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Przed-

siębiorstwa takie cechuje z jednej strony dbałość o wyniki finansowe,

zwiększanie wartości dla akcjonariuszy, z drugiej – autentyczna troska

o stan środowiska społecznego i naturalnego. Tym, co je wyróżnia jest

oparcie biznesu na takich wartościach jak otwartość, uczciwość, odpo-

wiedzialność i odwaga. Wymienione wartości i oparte na nich prospo-

łeczne i prośrodowiskowe inicjatywy, sprzyjają kształtowaniu długo-


trwałych pozytywnych relacji z interesariuszami, jak też stanowią pod-

stawę legitymizacji prowadzonej działalności.

2. Społeczna odpowiedzialność biznesu jako sposób tworzenia

przewagi konkurencyjnej w hotelu Umi Przykładem przedsiębiorstwa, które ze społecznej odpowiedzialno-

ści biznesu uczyniło podstawę dyferencjacji i zarazem przewagi konku-

rencyjnej jest Umi Hotel. Udana implementacja CSR i w efekcie sukces

rynkowy tej firmy, jest pochodną nie tylko czynników wewnętrznych,

w szczególności aspiracji i kompetencji kierowniczych założyciela, ale

też czynników zewnętrznych, w postaci chociażby sprzyjającego środo-

wiska politycznego. Rząd brytyjski podejmuje bowiem rozległe działa-

nia, mające na celu głębsze zakorzenienie wzmiankowanej koncepcji,

zarówno w kraju, jak i na obszarze całej Unii Europejskiej. Owe działa-

nia polegają na:

– wspieraniu partnerstwa publiczno–prywatnego poprzez jego współ-

finansowanie, pośredniczenie w jego tworzeniu,

– świadczeniu usług konsultingowych na rzecz biznesu, udzielaniu

rad, wskazówek dotyczących inicjatyw społecznie odpowiedzial-

nych,

– promowaniu znakowania społecznego i ekologicznego produktów,

– promowaniu efektywnych sposobów raportowania społecznie od-

powiedzialnej działalności.

O tym, że CSR zajmuje szczególne miejsce w polityce rządu brytyj-

skiego, świadczy powołanie Ministra ds. CSR oraz sformułowanie

w 2002 r. narodowej strategii CSR, zachęcającej sektor prywatny i pu-

bliczny do przyjęcia odpowiedzialności za ekonomiczne, społeczne

i środowiskowe efekty prowadzonej działalności.

Wielka Brytania to kraj, w którym wyraźnie widać postępującą in-

stytucjonalizację przedmiotowej koncepcji. Świadczą o tym chociażby

takie zjawiska jak:

wzrost liczby i znaczenia stowarzyszeń biznesowych, organizacji

patronackich i firm konsultingowych w obszarze CSR,

wzrost liczby stanowisk oraz zespołów pracowniczych zajmujących

się CSR w firmach,

wbudowywanie CSR w wewnętrzne systemy poprzez wdrażanie

kodeksów etycznych, obejmujących szeroki zakres aktywności

przedsiębiorstw, programów wolontariatu pracowniczego,


wzrost liczby przedsiębiorstw publikujących raporty z zakresu CSR

oraz poddających je niezależnej weryfikacji [Moon, 2004, s. 15].

Firmy coraz chętniej nawiązują partnerstwa w obszarze CSR z or-

ganizacjami pozarządowymi i agendami rządowymi, rośnie też zainte-

resowanie tą koncepcją mediów.

2.1. Ogólne informacje o badanej firmie

Hotel Umi to duże przedsiębiorstwo, które na tle innych przedsię-

biorstw branży hotelarskiej, wyróżnia się nowatorskim podejściem

do prowadzenia działalności. Jego wizja brzmi:

Chcemy dostarczać usługi wiedzione przez środowiska znane ze

swojej otwartości, pasji do zabawy, szczytnych wartości i pragnienia

jednoczenia ludzi i kultur.

Aby stworzyć ten wyjątkowy, oparty na wartościach hotel, skupio-

no się na budowaniu marki, która pozostawałaby w opozycji do innych,

znanych marek hoteli. W tym celu nawiązano współpracę z młodą

agencja marki o nazwie „the youth conspiracy” ltd, która otrzymała za-

danie stworzenia marki, umożliwiającej zrewolucjonizowanie branży

hotelarskiej.

Logotyp "umi" odzwierciedla połączenie kultur, ludzi i idei. Nazwa

"umi" nawiązuje do kultury azjatyckiej, w języku japońskim oznacza

„morze”. Dla badanej firmy, nazwa symbolizuje zjednoczenie pracow-

ników, gości różnych narodowości, przełamywanie granic i ciągła wy-

miana informacji z każdym, kto zetknie się z marką „Umi”.

Za główne źródło sukcesu firmy, uważani są ludzie z pasją i entu-

zjazmem do nauki. Firma promuje szczególnie młode, niedoświadczone

aczkolwiek utalentowane osoby, dlatego współpracuje ze uczelniami i

firmami doradczymi, znanymi z wysoce innowacyjnego spojrzenia na

życie.

2.1.1. Historia firmy

Założyciel firmy Steve Lowy, w czasie swoich podróży po Australii,

Nowej Zelandii, Stanach Zjednoczonych, południowo-wschodniej Azji,

które rozpoczął tuż po ukończeniu studiów ekonomicznych na Uniwer-

sytecie Salford, miał okazję poznania różnych ludzi, kultur i trady-

cji. Doświadczenia i wiedza , zdobyta podczas tych podróży, stały się

dla niego inspiracją do stworzenia w centrum Londynu hostelu. Prowa-

dzony pod hasłem „kochający życie”, o niepowtarzalnym klimacie,

gwarantujący odpowiedni stosunek ceny do jakości, hostel odniósł

ogromny sukces rynkowy. Na tym jednak Steve Lowy nie poprzestał.


Zauważył, że koniec lat 80. i 90. i początek 2000 r. w Wielkiej Brytanii to

okres ogromnej przepaści między hotelami 3 i 5-gwiazdkowymi, za-

równo w zakresie kosztów, jak i eksploatacji. Usług, których oczekiwała

większość klientów, brakowało w hotelach. "Zdałem sobie sprawę, że

ludzie chcieli standardu 5-gwiazdkowego hotelu w cenie 3 - gwiazdko-

wego. Było jasne, że musimy zrewolucjonizować branżę hotelarską

i stworzyć zupełnie nową kategorię hoteli" - Steve Lowy.

Marzeniem S. Lowy’ego było stworzenie nowego produktu, który

wprowadzi branżę hotelarską Wielkiej Brytanii w XXI wiek. Postanowił

zbudować hotel, który cechować będzie silne poczucie tożsamości, du-

sza i gościnność. W ten sposób, w 2007 r., powstał hotel Umi.

Hotele Umi to sieć niedrogich trzygwiazdkowych hoteli, mająca

swoja siedzibę w dzielnicy Bayswater w Londynie. Nazwa hoteli była

kilkakrotnie zmieniana. Pierwszy hotel tej sieci nosił nazwę The West-

minster Hotel. Nazwa ta została zmieniona na UMI Bayswater, a na-

stępnie na UMI Hotel.

Dla rozwoju sieci hoteli Umi przełomowym momentem było wej-

ście na rynek rosyjski, poprzez połączenie się w 2010 r. z hotelem Pe-

trovka Loft w Moskwie. W ten sposób narodził się pierwszy hotel UMI,

funkcjonujący w oparciu o umowę franczyzy.

Według The Telegraph UMI Hotel w Londynie zalicza się do 50 naj-

lepszych ekonomicznych hoteli świata. Powstaje w tym miejscu pytanie,

co stanowi o przewadze konkurencyjnej tego przedsiębiorstwa?

Dla Hotelu Umi, lidera branży hotelarskiej, fundamentem prowa-

dzonej działalności jest społeczna odpowiedzialność. Polityka CSR Ho-

telu Umi ma charakter kompleksowy i stanowi punkt odniesienia

dla wszystkich praktyk biznesowych tej firmy. Obejmuje ona Hotele

Umi w Londynie, Brighton i Moskwie.

Głównymi celami, jakie stawia sobie firma są:

1) prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony, przyjazny dla śro-

dowiska naturalnego,

2) tworzenie bezpiecznego i zdrowego środowiska dla pracowników,

gości i turystów,

3) umiejętne zarządzanie ryzykiem, wykazywanie aktywnej postawy

w zapobieganiu wypadkom,

4) stałe upewnianie się, że wszyscy goście, są zadowoleni z pobytu

w hotelu,

5) wspieranie rozwoju lokalnej społeczności,


6) oferowanie znaczących możliwości edukacyjnych dla młodzieży,

7) zapewnienie uczciwego procesu zatrudniania, bez względu na rasę,

religię, płeć, orientację seksualną, pochodzenie, niepełnosprawność,

wiek.

Należy zauważyć, że polityka CSR tej firmy ewoluuje wraz z jej

rozwojem. Aby upewnić się, że stanowi ona odpowiedź na aktualne po-

trzeby i oczekiwania interesariuszy, badany podmiot organizuje cy-

kliczne spotkania z pracownikami, klientami, dostawcami, partnerami

biznesowymi i członkami miejscowej społeczności.

2.2. Opis działań społecznie odpowiedzialnych w hotelach Umi

Umi Hotel traktuje społeczną odpowiedzialność biznesu w sposób

holistyczny, co oznacza podejmowanie symultanicznych działań w ta-

kich obszarach jak: pracownicy, środowisko naturalne, zdrowie i bez-

pieczeństwo, zarządzanie ryzykiem, równość gości, rynek i społeczność

lokalna. Owe działania wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają, generu-

jąc korzyści zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i jego kluczowych intere-

sariuszy.

Wszystkim pracownikom Umi Hoteli przysługują takie same prawa

i korzyści, mają dostęp do tych samych zasobów i możliwości. Firma

liczy się ze zdaniem i opiniami personelu, angażuje go w procesy do-

skonalenia wewnętrznych procedur, produktów i usług. Dba o to, aby

w procesie zatrudniania eliminować zjawiska dyskryminacji ze względu

na rasę, religię, płeć czy orientację seksualną kandydata.

Hotel zatrudnia ponad 100 stażystów, którzy postrzegani są jako

wartościowi członkowie zespołu. To właśnie dzięki ich kreatywności

i zaangażowaniu stworzono w Umi pierwszą „Zieloną Politykę” oraz

broszurę konsjerża. Młodzi ludzie zawsze postrzegani byli przez zało-

życiela badanej firmy jako źródło nowych, świeżych idei. Steve Lowy

wychodzi z założenia, że jeśli praca dla Umi Hoteli dostarczy stażystom

pozytywnych doświadczeń, to staną się, w sposób niewymuszony, am-

basadorami firmy.

Jako członek programu „Green Tourism for London Business”, Umi

Hotele zobowiązują się do realizacji takich praktyk biznesowych, które

są bezpieczne dla środowiska naturalnego.


Tablica 2. „Zielona Polityka” Hoteli Umi

Obszary Zielo-

nej Polityki ho-

teli Umi

Działania

Energia używanie wyłącznie energooszczędnych żarówek

do wszystkich świateł głównych w korytarzach i po-

kojach,

monitorowanie temperatury zewnętrznej przez ze-

społy ds. konserwacji i wyczulanie personelu sprząta-

jącego na konieczność wyłączania centralnego ogrze-

wania w lecie i w ciągu dnia w okresie zimowym, jeśli

temperatura zewnętrzna na to pozwala,

proszenie gości o wyłączanie telewizorów z gniazda

po użyciu aby zapobiec marnowaniu energii.

Racjonalizacja

zużycia wody

zlecanie prania tylko dwa razy w tygodniu, chyba

ż zażądano inaczej,

woda w toaletach uruchamiana jest na ściśle określony

czas.

Zaopatrzenie używanie wyłącznie przyjaznych dla środowiska i

stężonych produktów do czyszczenia,

oferowanie gościom, w pokojach i kawiarni, kawy,

herbaty i cukru oznaczonych znakiem Fair-trade,

kupowanie do kuchni świeżych lokalnych produktów,

by w ten sposób nie tylko wspierać rozwój firm lokal-

nych ale też chronić środowisko naturalne.

Redukcja, po-

nowne wyko-

rzystanie i recy-

kling

przechowywanie środków czyszczących w butelkach

wielokrotnego użytku, aby zredukować ilość genero-

wanych odpadów,

wykorzystywanie worków na śmieci wykonanych

z materiałów pochodzących z recyklingu,

gromadzenie zużytego w kuchni oleju spożywczego

celem przekształcenia go na biodiesel ekologiczny.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Green Policy Umi Hotel, dostęp dnia

18.12.2012].

Zamierzenia dotyczące realizacji zasad zrównoważonego rozwoju,

badana firma ujęła w dokumencie „Zielona Polityka” (Green Policy).

Obejmują one takie obszary jak: Energia, Racjonalizacja zużycia wody,

Zaopatrzenie, Redukcja, ponowne wykorzystanie i recykling [patrz ta-

blica 2]. Wszyscy pracownicy i goście są informowani o „Zielonej Polity-

ce” firmy.


Hotele są konserwowane i sprzątane zgodnie z najwyższymi stan-

dardami czystości. Współpracują z Common Sense Consultancy (CSC),

organizacją przeprowadzającą regularne kontrole hoteli, pod kątem ich

bezpieczeństwa i czystości.

Hotele Umi przejawiają aktywne podejście do zarządzania ryzy-

kiem wystąpienia wypadków, dlatego wszystkie zdarzenia są skrupu-

latnie rejestrowane w książce wypadków, a następnie dokładnie anali-

zowane, celem zapobieżenia podobnym sytuacjom w przyszłości. Ryzy-

ko tego rodzaju jest poddawane regularnej ocenie przez zespół ds. oceny

ryzyka. Hotele Umi mają wykupione ubezpieczenie od odpowiedzial-

ności cywilnej, z którego wypłacane są odszkodowania w sytuacji wy-

padku.

Wszystkie „Umi” Hotele są w taki sposób wyposażone, aby uprzy-

jemnić pobyt wszystkim gościom, niezależnie od ich kultury, miejsca

pochodzenia, tradycji i obyczajów. Wszyscy goście traktowani są jedna-

kowo.

Badana firma w niezwykle staranny sposób dobiera swoich partne-

rów biznesowych. Preferuje tych, którzy wyznają podobne wartości,

prowadzą swoją działalność w duchu zrównoważonego rozwoju i spo-

łecznej odpowiedzialności. Preferowani przez firmę partnerzy to:

1) Conciderate Hoteliers – stowarzyszenie prowadzone przez hotelarzy

dla hotelarzy promujące troskę o środowisko naturalne, zachęcające

hotelarzy do wdrażania zrównoważonej polityki, w ramach której

goście, personel i wszystkie osoby odwiedzające hotel podejmują

działania na rzecz środowiska naturalnego,

2) Puro – dostawca kawy, herbaty i cukru, opatrzonego certyfikatem

Fair-trade do kawiarni Yumi i pokoi hotelowych. Hotel uzyskuje

w ten sposób pewność, że dostawcy tych produktów z Ameryki Po-

łudniowej, zostali godziwie opłaceni. Puro znana jest również

ze swoich działań na rzecz zachowania lasów deszczowych,

3) MK Energy – firma oferująca inteligentne systemy grzewcze, umoż-

liwiające zmniejszenia zużycia energii i emisji dwutlenku węgla na-

wet o 40%,

4) Uptown Oil – licencjonowany producentem biodiesla. Zamienia zu-

żyte podczas przyrządzania posiłków oleje w przyjazny dla środo-

wiska biodiesl, sprzedawany następnie taksówkarzom. Taksówki,

korzystające z tego paliwa emitują znacznie mniej dwutlenku węgla

i w ten sposób przyczyniają się poprawy jakości powietrza,


5) Alliance – czołowy brytyjski dostawa dla branży hotelarsko - gastro-

nomicznej. Hotelom Umi dostarcza produktów czyszczących, wy-

produkowanych przez przedsiębiorstwa „przyjazne” środowisku

naturalnemu,

6) Brakes – dostawca warzyw i produktów mrożonych. Pośrednik ten

stara się dokonywać zakupów w sposób odpowiedzialny, co w prak-

tyce oznacza zaopatrywanie się u lokalnych wytwórców, zlokalizo-

wanych najbliżej odbiorów ich produktów. Dzięki takiemu podej-

ściu firmie udaje się stopniowo obniżać „ślad węglowy” swoich

produktów.

Uni Hotele współpracują również w wieloma organizacjami chary-

tatywnymi. Do najważniejszych jej partnerów należy: Macmillan Cancer

Research, Hospitality Action, Movember, The Royal British Legion oraz

The Poppy Appeal.

Hotele Umi czują się częścią społeczeństwa, dlatego podejmują sze-

reg inicjatyw zorientowanych na wspieranie rozwoju lokalnej gospo-

darki. Firma nie tylko zaopatruje się w materiały i produkty u lokalnych

przedsiębiorców, ale też uczestniczy w różnych lokalnych akcjach cha-

rytatywnych. Przykładem takiej akcji jest coroczny maraton organizo-

wany w Brighton. Uczestnictwo w maratonie jest dla Steva Lowy nie

tylko okazją do upamiętnienia śmierci zmarłego na padaczkę pracowni-

ka Umi, ale też szansą na finansowe wsparcie działań na rzecz osób

zmagających się z tą chorobą.

Obecnie, firma rozważa możliwość zaoferowania dni wolnych

od pracy pracownikom, którzy zdecydują się na podjęcie współpracy

z lokalnymi organizacjami charytatywnymi.

Zakończenie Świat się zmienia, a wraz z nim zmieniają się warunki funkcjono-

wania przedsiębiorstw. Obecnie, aby wygrać w walce na wysoce konku-

rencyjnym rynku i zapewnić sobie trwałe perspektywy rozwoju, nie wy-

starczy koncentrować się wyłącznie na jakości produktu i jego cenie.

Na przychylność coraz bardziej świadomego i wymagającego klienta,

mogą liczyć tylko te podmioty, które podchodzą do budowania swojej

przewagi konkurencyjnej w sposób przemyślany i twórczy.

Niniejszy artykuł prezentuje, w jaki sposób przedsiębiorstwo, reali-

zujące koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, może zostać

liderem rynkowym. Tym, co wyróżnia badany podmiot od innych


podmiotów branży hotelarskiej, jest nowatorskie podejście do prowa-

dzenia biznesu, w ramach którego dążeniom do zwiększania dochodo-

wości towarzyszą inwestycje w pracowników, społeczność lokalną i roz-

ległe działania prośrodowiskowe.

Koncepcja CSR wpisana jest w misję i wizję działania Umi Hotelu,

dzięki czemu stała się elementem jego kultury korporacyjnej. Społecznie

odpowiedzialne działania realizowane są w oparciu o sformułowane

wcześniej cele, mają więc charakter ukierunkowany i celowościowy. Co

więcej, poprzez stałe komunikowanie o podejmowanych inicjatywach

społecznych gościom hotelowym i szerszej społeczności, badana firma

nie tylko zyskuje przychylność szerokiego grona interesariuszy, ale też

buduje reputację i tworzy kapitał relacyjny, stanowiący podstawę prze-

wagi konkurencyjnej tej jakże wyjątkowej firmy.

Literatura:

1. Altkorn J., Kramer T., (red.) (1998), Leksykon marketingu, PWE, War-

szawa.

2. Cyrson E. (2000), Kompendium wiedzy o gospodarce, PWN, War-

szawa – Poznań.

3. Gorynia M. (1998), Konkurencyjność przedsiębiorstwa – próba konceptua-

lizacji i operacjonalizacji, w: Strategia przedsiębiorstw w warunkach kon-

kurencji międzynarodowej, Najlepszy E. (red.), zeszyt nr 266, Wyd. AE

w Poznaniu, Poznań.

4. Green Policy Umi Hotel, www.umihotels.com.

5. Hamel G., Prahald C. K., (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Busi-

ness Press, Warszawa .

6. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa.

7. Kubiak K. (2001), Uwarunkowania konkurencyjności małych i średnich

przedsiębiorstw handlowych (na przykładzie badanych przedsiębiorstw

handlu odzieżą), w: Konkurencyjność podmiotów gospodarczych w procesie

integracji i globalizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej

„Organizacja i Zarządzanie” 2001, nr 32.

8. Lubiński M. (1995), Konkurencyjność gospodarki. Pojęcia i sposób mierze-

nia, w: Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki Polski – uwarunko-

wania i perspektywy, Raport. Studia nad konkurencyjnością, IRiSS,

Warszawa.

9. Mantura W. (2002), Identyfikacja czynników sukcesu i konkurencyjności

przedsiębiorstw, w: Problemy wdrażania strategii rozwoju województwa


wielkopolskiego, Skawińska E. (red.), Polskie Towarzystwo Ekono-

miczne, Poznań.

10. Moon J. (2004), Government as a Driver of Corporate Social Responsibil-

ity, International Centre for Corporate Social Responsibility, Nr 20,

Nottingham.

11. Skalik J. (2005), Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konku-

rencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Zarządzanie Strategicz-

ne. Strategie małych firm, Krupski R.(red.), Wyd. Poldruk, Wałbrzych.

Streszczenie Postępujące procesy globalizacji, którym towarzyszy wzrost konkurencji

na rynkach krajowych i międzynarodowych sprawiają, że przedsiębiorstwa

stają przed trudnym wyzwaniem formułowania takich strategii konkurencji,

które zapewnią im względnie trwałą przewagę nad konkurentami. I tak, starają

się zaoferować klientom wyższą jakość produktów i świadczonych usług, niż-

szą cenę, czy też lepszy poziom obsługi, związany z odpowiednim zarządza-

niem przepływem informacji „od” i „do” klienta. Można zatem mówić o trzech

zasadniczych rodzajach przewagi konkurencyjnej: jakościowej, cenowej i in-

formacyjnej. Fundamentem wzmiankowanych przewag, są przede wszystkim

wyróżniające kompetencje, do których zaliczyć można architekturę biznesu,

innowacyjność, czy też społeczną odpowiedzialność biznesu, sprzyjającą two-

rzeniu pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu.

Celem niniejszego artykułu było pokazanie w jaki sposób społeczna od-

powiedzialność biznesu może służyć budowaniu przewagi konkurencyjnej

współczesnego przedsiębiorstwa.

W artykule przestawiono studium przypadku brytyjskiej firmy Umi Hotel.

W pierwszej części artykułu zawarto rozważania dotyczące konkurencyjności

przedsiębiorstw, istoty i źródeł przewagi konkurencyjnej. W części drugiej,

przedstawiono społeczną odpowiedzialność biznesu w hotelu Umi. Oprócz

ogólnych informacji na temat Hoteli Umi, w artykule dokonano charakterystyki

działań społecznie odpowiedzialnych, podejmowanych przez badany podmiot

w takich obszarach jak: pracownicy, środowisko naturalne, zdrowie i bezpie-

czeństwo, rynek i społeczność lokalna.

Słowa kluczowe konkurencyjność, przewaga konkurencyjna, CSR

Innovative approach towards building competitive prepotency - based

on the example of Umi Hotel (Summary) The progressive processes of globalization which are accompanied by

competitive growth within the domestic and international market cause that


companies face very tough and difficult challenge of formulating that sort

of strategies that may ensure them permanent prevalence over competitors. So,

they try to offer their customers better quality of given products and services,

lower price and higher level of the provided services which are connected with

appropriate management of the information flow – “from” and “to” the cus-

tomer.

There are ergo three basic and essential elements of competitiveness: price,

quality and information. The distinguishing feature within the competitiveness

is a set of competences among which may be found the architecture of business,

innovativeness or the idea of the CSR which not only create the positive image

of the company but also constitute the fundament of the supremacy.

The aim of this article is to present what is the role of the CSR concept in

building the competitive prepotency of contemporary enterprise. As an exam-

ple of the study the British company Umi Hotel is presented. First part of the

article is dedicated to the consideration of the competitiveness concept its es-

sence and origin. Second part CSR concept and its execution in Umi Hotel

is presented. Not only information about general practices of the CSR which are

exercised by the Umi Hotel are discussed but also very detailed profile of CSR’s

activities in a such fields as employees, natural environment, health and safety,

market and local community is provided and described.

Keywords competitiveness, competitive advantage, corporate social responsibility

Nowatorskie podejście do budowania przewagi ...jmf.wzr.pl/pim/2013_1_2_28.pdf · Ostatnim...

Documents

Transcript of Nowatorskie podejście do budowania przewagi ...jmf.wzr.pl/pim/2013_1_2_28.pdf · Ostatnim...