Harvard Business Review. Doskonalenie strategii

Tajniki strategii prowadz¹cych do sukcesu rynkowego

� Regu³y tworzenia strategii � Wykorzystanie narzêdzi in¿ynierii finansowej � Uwzglêdnianie potencja³u internetu

O powodzeniu we wspó³czesnym biznesie decyduje odpowiednia strategia rozwoju i dzia³ania firmy. W wielu firmach jednak opracowywanie strategii pomija siê lub traktuje jako �z³o konieczne� i przygotowuje siê j¹ w postaci kilku lakonicznych punktów nie oddaj¹cych pe³nego obrazu sytuacji przedsiêbiorstwa i planowanych dzia³añ. Tymczasem dobrze zaprojektowana strategia mo¿e okazaæ siê pocz¹tkiem dynamicznego rozwoju firmy, spowodowaæ wzrost zysków i zapewniæ lepsz¹ pozycjê na rynku. Nale¿y jednak umieæ rozpoznaæ i uwzglêdniaæ czynniki maj¹ce wp³yw na planowan¹ strategiê.

�Harvard Business Review. Doskonalenie strategii� to zbiór o�miu artyku³ów po�wiêconych planowaniu strategicznemu, które ukaza³y siê w Harvard Business Review � cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopi�mie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na �wiecie. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz siê, jak internet wp³yn¹³ na planowanie strategiczne w wielu przedsiêbiorstwach, jak tworzyæ strategie, których lektura nie bêdzie nu¿¹ca, i jakimi regu³ami siê kierowaæ w procesie ich przygotowywania. Nauczysz siê stosowaæ instrumenty in¿ynierii finansowej i tak planowaæ dzia³ania, ¿e wydajno�æ Twojej firmy wzro�nie.

� Tworzenie strategii w formie opowiadania � Przedstawianie strategii w postaci mapy � Strategia jako zbiór regu³ � Wsparcie strategii za pomoc¹ in¿ynierii finansowej � Wdra¿anie strategii w przedsiêbiorstwie � Zwiêkszanie skuteczno�ci dzia³añ firmy

Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹ dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na �wiecie.

Autor: Harvard Business School Press T³umaczenie: Piotr Fra� (artyku³y 1 � 7), Tomasz Rzychoñ (artyku³ 8) ISBN: 83-7361-911-9 Tytu³ orygina³u: Harvard Business Review on Advances in Strategy Format: A5, stron: 230

Spis treści

Strategia i Internet 7M I C H A E L E . P O R T E R

Opowiadania o strategiiO tym, jak firma 3M wprowadza nowe standardy planowania w biznesie 63G O R D O N S H A W , R O B E R T B R O W N I P H I L I P B R O M I L E Y

Masz problem z wypracowaniem własnej strategii?Przedstaw ją w formie mapy 83R O B E R T S . K A P L A N I D A V I D P . N O R T O N

Strategia jako zbiór prostych reguł 109K A T H L E E N M . E I S E N H A R D T I D O N A L D N . S U L L

Jak inżynieria finansowamoże wesprzeć strategię korporacji 141P E T E R T U F A N O

Delegowanie strategii: zza dyrektorskiego biurka„na pierwszą linię frontu” 175O R I T G A D I E S H I J A M E S L . G I L B E R T

W poszukiwaniu wartości w sieciowym świecie 199M O H A N B I R S A W H N E Y I D E V A L P A R I K H

Superwydajna firma 225M I C H A E L H A M M E R

O autorach 251

Strategia i Internet

MICHAEL E. PORTER

WIELU P IONIERÓW internetowej działalności gospodarczej

— poczynając od dotcomów, na firmach o ustabilizowanej

pozycji kończąc — u początków swej działalności konkuro-

wało w sposób naruszający niemal wszystkie zasady dobrej

strategii. Zamiast skupiać się na zyskach, podmioty te wal-

czyły o klientów za pomocą rabatów, premii i reklam, zwra-

cając się przy tym do wszystkich możliwych grup nabywców.

Zamiast koncentrować się na tworzeniu cenionej przez klien-

tów wartości, firmy poszukiwały możliwości osiągnięcia szyb-

kich, bezpośrednich przychodów, na przykład wpływów

z reklam czy opłat za przekierowania do witryn interneto-

wych innych przedsiębiorstw. Zamiast starannie dobierać

swoje oferty, podmioty te proponowały klientom wszelkie

możliwe produkty i usługi.

Wcale nie musiało tak być — i nie musi tak być w przy-

szłości. Michael Porter przekonuje, że Internet oferuje lepszą

platformę technologiczną, bardziej pomocną w umacnianiu

8 Porter

strategii wyróżniającej niż poprzednie generacje rozwiązań

informatycznych. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej nie

wymaga radykalnie nowego podejścia do biznesu, wymaga

budowania na wypróbowanych zasadach efektywnej strategii.

Choć pogląd taki jest sprzeczny z wieloma wysuwanymi

ostatnio koncepcjami, Porter przekonuje, że Internet wcale

nie ma destrukcyjnego wpływu na większość istniejących

sektorów i ustabilizowanych firm. Rzadko niszczy istotne źró-

dła przewagi konkurencyjnej w sektorze. Co więcej, często

sprawia, że stają się one jeszcze bardziej wartościowe. Poza

tym, gdy wszystkie firmy przyjmą technologię internetową,

Internet sam w sobie przestanie być źródłem przewagi kon-

kurencyjnej. Wobec powyższego o przewadze tej będą de-

cydowały bardziej tradycyjne czynniki, takie jak atrakcyjne

produkty, zastrzeżona własność intelektualna czy naprawdę

wyróżniające działania. Technologia internetowa może

wzmocnić te czynniki, ale prawdopodobnie ich nie zastąpi.

Porter obala kilka mitów związanych z Internetem, takich

jak rzekoma przewaga pierwszego gracza, potęga wirtual-

nych firm czy mnożenie korzyści w wyniku wystąpienia „efektu

sieci”. Rozszyfrowuje zniekształcone sygnały rynkowe, wyja-

śnia, dlaczego Internet uzupełnił istniejący zbiór metod prowa-

dzenia działalności, a nie zastąpił go oraz przedstawia wytyczne

strategiczne dla dotcomów i przedsiębiorstw tradycyjnych.

IN T E R N E T T O N I E Z W Y K L E W AŻN A nowa technologia, nic więcdziwnego, że przykuwa tak wielką uwagę przedsiębiorców, dy-rektorów, inwestorów i obserwatorów życia gospodarczego.W ogólnym ferworze i euforii wiele osób zakładało, że globalnasieć zmieni wszystko i sprawi, że tradycyjne zasady prowadzeniadziałalności gospodarczej i rywalizacji staną się nieaktualne. Taką

Strategia i Internet 9

reakcję można uznać za naturalną, jest ona jednak dosyć niebez-pieczna. W jej wyniku wiele firm, dotcomów oraz wielu decy-dentów publicznych podejmowało błędne decyzje zmniejszająceatrakcyjność ich sektorów oraz ich własną przewagę konkuren-cyjną. Na przykład niektóre przedsiębiorstwa wykorzystały tech-nologię internetową, aby przenieść akcent z konkurencji opartejna jakości, cechach produktu i obsłudze na konkurencję cenową,co znacznie zmniejszyło możliwości osiągnięcia zysku w całymsektorze. Inne podmioty straciły ważne i właściwe tylko sobieźródła przewagi, tworząc nieprzemyślane spółki i decydując sięna outsourcing. Jeszcze do niedawna negatywne efekty takichdziałań były niewidoczne, bowiem sygnały rynkowe były bardzozniekształcone. Teraz jednak konsekwencje stają się oczywiste.

Nadszedł czas, aby lepiej przyjrzeć się Internetowi. Przestań-my mówić o „branżach internetowych”, „strategiach e-biznesu”oraz „nowej gospodarce” i zacznijmy dostrzegać właściwą postać

Internetu: technologii uła-twiającej działalność i dają-cej nowe możliwości. Sta-nowi ona potężny zestawnarzędzi, które można wy-korzystać — mądrze lubniemądrze — w niemal każ-dym sektorze i w niemalkażdej strategii. Musimyzadać sobie podstawowe

pytania: Komu przypadną w udziale korzyści ekonomiczne z ty-tułu wykorzystania Internetu? Czy cała wartość trafi do klientów,czy też firmy wygospodarują coś dla siebie? Jaki będzie wpływInternetu na strukturę poszczególnych sektorów? Czy pula zyskuposzerzy się, czy skurczy? Jaki będzie wpływ nowej technologiina strategię? Czy Internet ułatwi, czy utrudni firmom osiągnięcietrwałej przewagi nad konkurentami?

W porównaniu

z wcześniejszymi

generacjami technologii

informatycznej Internet

daje firmom większe

możliwości osiągnięcia

wyróżniającej pozycji

strategicznej.

10 Porter

Większość odpowiedzi na te pytania budzi niepokój. Uważam,że należy zapomnieć o wielu dotychczasowych doświadczeniachprzedsiębiorstw z Internetem oraz o znacznej części wyciągnię-tych wniosków. Świeże spojrzenie na zagadnienie pozwala do-strzec, że Internet niekoniecznie musi być błogosławieństwem.Może on wywoływać niekorzystne zmiany w strukturach sekto-rów, zmniejszając ogólną rentowność, prowadząc do zrównywa-nia sposobów prowadzenia interesów oraz zmniejszając zdolnośćprzedsiębiorstw do osiągnięcia trwałej przewagi operacyjnej.

Nie chodzi o to, czy wykorzystywać technologię internetową— firmy nie mają wyboru, jeśli chcą pozostać konkurencyjne —ale jak ją wykorzystywać. Tu jest powód do optymizmu. W po-równaniu z wcześniejszymi generacjami technologii informatycznejInternet daje firmom większe możliwości osiągnięcia wyróżnia-jącej pozycji strategicznej. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnejnie wymaga radykalnie nowego podejścia do biznesu. Wymagabudowania na wypróbowanych zasadach efektywnej strategii.Internet sam w sobie raczej nie będzie źródłem przewagi konku-rencyjnej. Sukces jest pisany tym przedsiębiorstwom, które wy-korzystają to medium jako uzupełnienie tradycyjnych sposobówkonkurowania, a nie tym, które swoje przedsięwzięcia wirtualnebędą realizowały w oderwaniu od realnej, dobrze ugruntowanejdziałalności. To wyjątkowo dobra wiadomość dla firm o ustabili-zowanej pozycji, bowiem to właśnie te podmioty mają najlepszypunkt wyjścia, pozwalający im skutecznie połączyć rozwiązaniainternetowe z tradycyjnymi metodami prowadzenia działalnościw sposób wzmacniający wypracowaną już przewagę konkuren-cyjną. Niemniej dotcomy również mogą odnosić sukcesy, muszątylko zrozumieć konieczność kompromisu pomiędzy rozwiąza-niami internetowymi a tradycyjnymi metodami. Istotne znacze-nie będzie również miała umiejętność formułowania naprawdęwyróżniających strategii. Wbrew zdaniu niektórych komentatorów,

Strategia i Internet 11

Internet wcale nie umniejsza znaczenia strategii. Przeciwnie,staje się ona ważniejsza niż kiedykolwiek.

Zniekształcone sygnały rynkowe

Przedsiębiorstwa wykorzystujące technologię internetową na po-czątku były zdezorientowane zniekształconymi sygnałami ryn-kowymi, często zresztą kreowanymi przez siebie. W nowych wa-runkach gospodarczych poszukiwanie wskazówek w wynikachrynkowych jest zrozumiałe. Niemniej we wczesnych stadiachrozwoju wszystkich ważnych nowych technologii sygnały rynko-we mogą być niewiarygodne. Pojawienie się nowych technologiizawsze wiąże się z intensywnymi eksperymentami, zarówno zestrony firm, jak i klientów, a wyniki tych doświadczeń są częstoekonomicznie nietrwałe. W wyniku tego zachowania rynkowemogą być zniekształcone, trzeba więc interpretować je z wielkąostrożnością.

Przypadek Internetu z pewnością jest przykładem takiej sytu-acji. Zastanówmy się nad przychodową stroną równania zyskuw sektorach, w których powszechnie wykorzystuje się technolo-gię internetową. Dane dotyczące sprzedaży były niewiarygodnez trzech przyczyn. Po pierwsze, wiele firm dopłacało do sprzeda-ży swoich produktów i usług w nadziei na zajęcie dobrej pozycjina wirtualnym rynku i przyciągnięcie jak największej liczbyklientów. (Rządy również subsydiowały handel internetowy,zwalniając tę formę sprzedaży z podatku obrotowego). Nabywcymogli kupować towary po bardzo obniżonych cenach albo nawetdostawać je za darmo, zamiast płacić za nie cenę odzwierciedla-jącą rzeczywiste koszty. Wskutek takiego postępowania sztuczniezaniżone ceny nienaturalnie zawyżały popyt na dobra. Po drugie,wielu nabywców przyciągała do Internetu ciekawość. Chcieli onizawierać transakcje na wirtualnym rynku nawet wtedy, gdy korzy-

12 Porter

ści były niepewne lub ograniczone. Jeśli księgarnia Amazon.comoferowała książkę po cenie takiej samej lub nawet niższej niżkonwencjonalna księgarnia, proponując do tego bezpłatną lubniezwykle tanią wysyłkę, to dlaczego nie wypróbować takiej for-my zakupu? Można się było jednak spodziewać, że prędzej czypóźniej część klientów powróci do tradycyjnych metod nabywa-nia towarów, szczególnie wtedy gdy skończą się promocje i do-płaty. Wszelkie oceny lojalności klientów były więc oparte na do-syć niepewnych podstawach. Na koniec trzeba też wspomnieć,że niektóre „przychody” z handlu internetowego miały formę ak-cji, a nie gotówki. Duża część szacowanych na 450 mln dolarówprzychodów księgarni Amazon.com otrzymanych od jej partne-rów korporacyjnych miała właśnie postać akcji. Trwałość takichprzychodów jest problematyczna, a ich rzeczywista wartość zale-ży od fluktuacji cen akcji.

Wiemy już, że trudno określić przychody z działalności inter-netowej. Przyjrzyjmy się teraz kosztom, których wysokość jestrównie niejednoznaczna. Wiele firm prowadzących działalnośćgospodarczą online korzystało z subsydiowanych dostaw. Ichdostawcy, chcąc współpracować z wiodącymi dotcomami i uczyćsię od nich, dostarczali produkty, usługi i projekty witryn inter-netowych po bardzo obniżonych cenach. Wielu twórców i właści-cieli treści stron internetowych prześcigało się na przykład w do-starczaniu informacji do Yahoo!, nie oczekując w zamian niemalnic, a jedynie w nadziei zdobycia przyczółka na jednej z najczę-ściej odwiedzanych witryn. Niektórzy dostawcy płacili nawet po-pularnym portalom za rozpowszechnianie swojej treści stron.Wielu dostawców — nie mówiąc już o pracownikach — świad-czyło swoje usługi, przyjmując w zamian od firm działającychw Internecie ich akcje, warranty czy opcje na zakup akcji, cojeszcze bardziej zamazywało faktyczne koszty działalności dot-comów. Taka forma regulowania zobowiązań nie jest bowiemwykazywana w rachunku zysków i strat, ale w rzeczywistości

Strategia i Internet 13

jest kosztem dla udziałowców. Praktyki te pozwalały sztucznieobniżyć koszt prowadzenia działalności gospodarczej w Interne-cie, przez co wydawała się ona o wiele atrakcyjniejsza niż byław rzeczywistości. Koszty były również zniekształcane przez sys-tematyczne bagatelizowanie potrzeb kapitałowych. Wciąż mó-wiono o niskiej kapitałochłonności działalności internetowej,aż nagle okazało się, że jednak nie da się tworzyć wartości dlaklientów bez inwestycji w zapasy, magazyny i inne aktywa.

Sygnały z rynków finansowych były jeszcze mniej wiarygodne.Wywołany wybuchowym rozwojem Internetu entuzjazm inwe-storów spowodował, że wyceny akcji dokonywano właściwiew oderwaniu od rzeczywistych podstaw działalności przedsię-biorstw. Wyceny te nie zawierały już informacji, że firma fak-tycznie tworzy jakąś wartość ekonomiczną. Wszystkie spółki,które podejmowały decyzje konkurencyjne, chcąc wywrzećwpływ na krótkookresową cenę akcji lub reagując na nastrojeinwestorów, podejmowały ogromne ryzyko.

Do zniekształconych przychodów, kosztów i cen akcji trzebajeszcze dodać niewiarygodne mierniki finansowe stosowaneprzez przedsiębiorstwa. Szefowie spółek prowadzących działal-ność w Internecie wygodnie dla siebie bagatelizowali tradycyjnemierniki rentowności i wartości ekonomicznej. Zamiast tego wy-korzystywali bardzo swobodne definicje przychodów czy liczbyklientów, a także akcentowali dosyć niepewne czynniki, którekiedyś mogą mieć odzwierciedlenie w przychodach, takie jakliczba użytkowników (docieralność), liczba odwiedzających stro-nę internetową czy liczba kliknięć na banner reklamowy. Zwięk-szyła się również liczba kreatywnych rozwiązań księgowych. In-ternet dał impuls do rozwoju całego spektrum nowych miernikówwyników działalności, mających dosyć luźny związek z wartościąekonomiczną. Można do nich zaliczyć prognostyczne miernikizysku nieuwzględniające kosztów jednorazowych, takich jakkoszty przejęcia firm. Rozbieżność między wykazywanymi

14 Porter

w sprawozdaniach wynikami a rzeczywistą rentownością jeszczebardziej zniekształcała napływające z rynku sygnały. Fakt, żerynki finansowe poważnie traktowały te nowe niepewne mierniki,był dodatkowym czynnikiem dezorientującym. Wobec powyższe-go można śmiało stwierdzić, że prawdziwe wyniki finansowewielu przedsiębiorstw internetowych były znacznie gorsze niżwykazywane.

Można by argumentować, że szybki wzrost liczby dotcomówjest oznaką ekonomicznej wartości Internetu. Taka konkluzjajest co najmniej przedwczesna. Dotcomy mnożyły się tak szybkoz jednej głównej przyczyny: potrafiły gromadzić kapitał, nie wy-kazując się rentownością. Dynamicznie rosnąca liczba dotcomóww wielu sektorach nie była więc objawem sprzyjającego otocze-nia gospodarczego, a jedynie wskazywała na istnienie niskichbarier wejścia, co zawsze jest niebezpiecznym zjawiskiem.

Powrót do podstaw

Trudno dobrze zrozumieć wpływ Internetu na biznes, biorąc poduwagę tylko dotychczasowe wyniki. Można jednak wyciągnąćdwa ogólne wnioski. Po pierwsze, wiele firm działających aktywniew Internecie to sztuczne przedsiębiorstwa konkurujące sztucz-nymi środkami i opierające się na kapitale, który jeszcze do nie-dawna był łatwo osiągalny. Po drugie, często można odnieśćwrażenie, że w okresach przejściowych — takich jak ten, przezktóry właśnie przechodzimy — obowiązują nowe zasady konku-rencji. Niemniej gdy dochodzi do ostatecznej rozgrywki sił ryn-kowych, stare reguły odzyskują znaczenie. Kreowanie rzeczywistejwartości ekonomicznej znów staje się ostatecznym wyznaczni-kiem sukcesu w biznesie.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wartość ekonomiczna topo prostu różnica pomiędzy ceną a kosztem, zaś jej wiarygodnym

Strategia i Internet 15

miernikiem jest tylko trwała rentowność. Wygenerowanie przy-chodów, redukcja wydatków czy samo podjęcie jakichś użytecz-nych działań przy pomocy Internetu nie jest wystarczającym do-wodem wytworzenia wartości. Bieżąca cena rynkowa akcji spółkirównież niekoniecznie musi być wskaźnikiem wartości ekono-micznej. Wartość dla akcjonariuszy jest wiarygodnym wskaźni-kiem tylko w długim okresie.

Myśląc o wartości ekonomicznej, dobrze jest oddzielić zasto-sowania Internetu (takie jak obsługa rynków wirtualnych, sprze-daż zabawek czy obrót papierami wartościowymi) od technologiiinternetowych (takich jak narzędzia pozwalające na indywiduali-zację stron internetowych lub usługi komunikacji w czasie rze-czywistym), które mogą być stosowane w wielu dziedzinach.Wiele osób sugerowało, że sukces dostawców technologii jestdowodem wartości ekonomicznej Internetu. Jest to jednak błęd-ne rozumowanie. To właśnie zastosowania Internetu są w osta-tecznym rozrachunku źródłem wartości ekonomicznej. Dostawcytechnologii mogą przez pewien czas świetnie prosperować, nie-zależnie od tego, czy zastosowania Internetu są rentowne. Co wię-cej, w okresach intensywnego eksperymentowania nawet sprze-dawcy kiepskich rozwiązań mogą odnosić spektakularne sukcesy.Jeśli jednak zastosowania tych technologii nie będą generowałytrwałych przychodów lub oszczędności przekraczających kosztyich wdrożenia, dalsze inwestowanie w nie stanie się ekonomicz-nie nieuzasadnione, a wtedy rynki zbytu dla producentów tychtechnologii gwałtownie się skurczą.

Jak więc można kreować wartość ekonomiczną z wykorzysta-niem Internetu? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, musimyzignorować bieżące sygnały rynkowe i przyjrzeć się dwóm pod-stawowym czynnikom wpływającym na rentowność:

• strukturze sektora, decydującej o rentowności przeciętnegokonkurenta, oraz

16 Porter

• trwałej przewadze konkurencyjnej, która pozwala firmie osią-gnąć wyniki lepsze od rezultatów przeciętnego konkurenta.

Te dwie podstawowe siły napędowe rentowności mają cha-rakter uniwersalny; wykraczają poza konkretną technologięczy rodzaj działalności. Jednocześnie są znacznie zróżnicowanew zależności od sektora i przedsiębiorstwa. Szerokie, ponadsek-torowe klasyfikacje, tak powszechne w żargonie Internetu — naprzykład działalność typu business to consumer (B2C) lub busi-ness to business (B2B) — nie mają znaczenia przy ocenianiu ren-towności. Potencjalną rentowność można poznać w jeden spo-sbób — przyglądając się konkretnym sektorom i konkretnymfirmom.

Internet i struktura sektora

Internet przyczynił się do powstania kilku nowych sektorów, ta-kich jak aukcje internetowe czy wirtualne rynki. Niemniej naj-ważniejszym skutkiem jego rozwoju była możliwość rekonfigura-cji istniejących sektorów, które wcześniej były ograniczonewysokimi kosztami komunikacji, zbierania informacji czy zawie-rania transakcji. Na przykład kursy korespondencyjne istnieją oddziesięcioleci, a każdego roku zapisuje się na nie około milionastudentów. Pojawienie się Internetu znacznie zwiększyło możli-wości nauczania korespondencyjnego, ale nie przyczyniło się dopowstania nowego sektora. Podobnie jest w przypadku sprzedażywysyłkowej: wraz z rozwojem globalnej sieci pojawiły się nowesposoby zamawiania towarów, ale przecież firmy sprzedająceróżnorodne produkty za pośrednictwem katalogów, darmowychlinii telefonicznych i zautomatyzowanych centrów realizacji za-mówień działają od kilku dziesięcioleci. Tak naprawdę zmieniasię tylko wierzchnia warstwa tej działalności.

Strategia i Internet 17

Niezależnie od tego, czy sektor jest nowy, czy stary, o jegoatrakcyjności decyduje pięć podstawowych sił konkurencji: in-tensywność rywalizacji pomiędzy istniejącymi konkurentami,bariery wejścia dla nowych konkurentów, groźba pojawienia sięsubstytucyjnych wyrobów lub usług, siła przetargowa dostawcóworaz siła przetargowa nabywców. Siły te określają, w jaki sposóbwartość ekonomiczna wykreowana przez produkt, usługę, tech-nologię lub sposób rywalizacji jest dzielona z jednej strony po-między firmy działające w sektorze, a z drugiej strony pomiędzyklientów, dostawców, dystrybutorów, substytuty i potencjalnychnowych graczy. Niektórzy przekonywali, że analiza sektora jestdziś mniej wartościowa ze względu na szybkie tempo zmiantechnologicznych, lecz to nieprawda. Wręcz przeciwnie, analizasił konkurencji pozwala dostrzec podstawową atrakcyjność sek-tora, eksponuje elementarne czynniki wpływające na przeciętnądochodowość w sektorze oraz pozwala przewidzieć, w jaki spo-sób rentowność będzie się kształtowała w przyszłości. Pięć siłkonkurencji nadal decyduje o opłacalności działalności, nawetjeśli dostawcy, kanały dystrybucji, substytuty i konkurenci uleglipoważnym zmianom.

Błędem byłoby wyciąganie ogólnych wniosków dotyczącychwpływu Internetu na długookresową rentowność sektorów, po-nieważ natężenie każdej z tych pięciu sił waha się znacznie pomię-dzy sektorami. Każdy sektor inaczej odczuwa wpływ Internetu.Niemniej analiza większej liczby sektorów, w których Internetodgrywa ważną rolę, ujawnia kilka wyraźnych tendencji, uwi-docznionych na schemacie zatytułowanym „Jak Internet wpływana strukturę sektora?”. Niektóre trendy są pozytywne. Na przykładInternet może zmniejszać siłę przetargową kanałów dystrybucji,oferując firmom nowe, bardziej bezpośrednie metody dostępu doklientów. Internet może również znacznie podnieść efektywność

18 Porter

Strategia i Internet 19

sektora, zwiększając ogólne rozmiary rynku poprzez poprawieniejego pozycji względem tradycyjnych rynków substytucyjnych.

Większość trendów jest jednak negatywna. Technologia in-ternetowa ułatwia kupującym dostęp do informacji o produktachi dostawcach, zwiększając siłę przetargową nabywców. Interneteliminuje konieczność zatrudniania sprzedawców i posiadaniadostępu do istniejących kanałów dystrybucji, obniżając w tensposób bariery wejścia. Otwierając nowe możliwości zaspokaja-nia potrzeb i prowadzenia działalności, tworzy nowe substytuty.Globalna sieć jest systemem otwartym, firmy mają więc trudno-ści z zachowaniem poufności ofert, co zwiększa natężenie rywali-zacji pomiędzy konkurentami. Wykorzystanie Internetu poszerzarynek w sensie geograficznym, zwiększając liczbę rywalizującychze sobą firm. Technologie internetowe powodują również obni-żenie kosztów zmiennych i wzrost udziału kosztów stałych w ty-powej strukturze kosztów, wywołując konieczność angażowaniasię w destruktywną konkurencję cenową.

Choć wykorzystanie Internetu może poszerzyć rynek, częstoodbywa się to kosztem przeciętnej rentowności. Wielkim para-doksem globalnej sieci jest to, że największe korzyści z nią zwią-zane — niemal nieograniczona dostępność informacji, udogod-nienia w zakresie zaopatrzenia, marketingu i dystrybucji, a takżeułatwienie nabywcom i sprzedawcom nawiązywania kontaktówi zawierania transakcji — jednocześnie utrudniają firmom prze-kształcenie tych korzyści w zyski.

Zjawisko to możemy zaobserwować między innymi w deta-licznym handlu samochodami. Globalna sieć pozwala klientomłatwo gromadzić wielką ilość informacji, od szczegółowych spe-cyfikacji i danych dotyczących awaryjności po ceny hurtowe no-wych samochodów i notowania wartości pojazdów używanych.Nabywcy mogą również wybierać spośród znacznie większej licz-by sprzedawców, biorąc pod uwagę nie tylko lokalnych dealerów,

20 Porter

ale też różnego rodzaju witryny internetowe dla potencjalnychklientów (takie jak Autoweb czy AutoVantage) oraz bezpośred-nich dealerów internetowych (takich jak Autobytel.com, Auto-Nation i CarsDirect.com). Ze względu na to, że Internet zmniej-sza znaczenie lokalizacji (przynajmniej w przypadku pierwszejsprzedaży), geograficzny zasięg rynku poszerza się z lokalnegodo regionalnego lub nawet ogólnokrajowego. Praktycznie każdydealer lub grupa dealerów staje się potencjalnym konkurentem.Co więcej, sprzedawcom internetowym trudniej jest osiągnąćzróżnicowanie, ponieważ brakuje im potencjalnych punktów wy-różniających, takich jak salony wystawowe, sprzedaż osobistai działy obsługi. Kiedy duża liczba konkurentów sprzedaje nie-zbyt zróżnicowane produkty, podstawą konkurencji staje się ce-na. Efekt netto dla struktury sektora jest wyraźnie negatywny.

Nie oznacza to, że każdy sektor, w którym zastosuje się tech-nologię internetową, stanie się nieatrakcyjny. Przyjrzyjmy sięaukcjom internetowym, stanowiącym przykład sytuacji przeciw-nej. W tym sektorze klienci i dostawcy są podzieleni i przez tomają niewielką siłę przetargową. Substytuty w postaci ogłoszeńdrobnych i pchlich targów mają mniejszy zasięg i są mniej wy-godne w użyciu. Bariery wejścia są stosunkowo niskie, lecz mimoto firmy mogą korzystać z efektu skali, zarówno w zakresie infra-struktury, jak i (być może ten aspekt jest nawet ważniejszy) dziękigromadzeniu w jednym miejscu wielu nabywców i sprzedawców,co zniechęca nowych konkurentów lub sprawia, że znajdują sięoni w niekorzystnej sytuacji. Na koniec trzeba wspomnieć, żerywalizacja w tym sektorze została zdefiniowana w dużej mierzeprzez eBay — dominującego gracza. Zaproponowana przez tęfirmę koncepcja polega na oferowaniu użytkownikom dostępudo łatwego w obsłudze rynku oraz czerpaniu przychodów z za-mieszczania ofert aukcji oraz opłat za zrealizowane transakcje.Koszty wysyłki ponoszą w tym systemie klienci. Gdy do gry

Strategia i Internet 21

wszedł Amazon i inni konkurenci, oferując darmowe aukcje,eBay utrzymał swoje ceny i znalazł inne sposoby, żeby przycią-gnąć i zatrzymać przy sobie klientów. W wyniku tego unikniętodestruktywnej konkurencji cenowej, charakterystycznej dla in-nych sektorów wirtualnego biznesu.

Analizując rolę eBay w sektorze aukcji internetowych, możnadojść do ważnego wniosku: struktura sektora nie jest trwała, jejkształt w znacznym stopniu zależy od wyborów dokonywanychprzez konkurentów. Działania portalu eBay przyczyniły się dozwiększenia rentowności całego sektora. Z drugiej strony poczy-nania Buy.com, znaczącego internetowego sprzedawcy detaliczne-go, osłabiły cały sektor, nie mówiąc już o potencjalnej przewadzekonkurencyjnej portalu. Buy.com osiągnął przychód ze sprzeda-ży w wysokości 100 mln dolarów szybciej niż jakakolwiek firmaw historii, ale dokonał tego, opierając konkurencję wyłączniena cenie. Firma ta sprzedawała swoje towary po cenie niższej niżwłasny koszt całkowity, a nawet niższej niż koszt zakupu sprze-danych dóbr, mając bezpodstawną nadzieję, że zarobi na czymśinnym. Portal Buy.com nie miał żadnego planu działania w cha-rakterze taniego sprzedawcy, zamiast tego intensywnie inwesto-wał w reklamę i wystrzegał się potencjalnych możliwości wyróż-nienia się. Zamówienia były realizowane przez zewnętrznegopodwykonawcę, natomiast obsługę klienta zredukowano do mi-nimum. Firma zrezygnowała również z możliwości odróżnieniasię od konkurentów, decydując się nie sprzedawać jednej grupyproduktów. Buy.com sprzedawał początkowo urządzenia elek-troniczne, po czym przerzucił się na inne kategorie produktów,w których jednak nie miał unikalnej oferty. Wprawdzie przedsię-biorstwo podejmowało później desperackie próby ponownegookreślenia swojej pozycji rynkowej, ale podjęte na samym po-czątku decyzje niełatwo było odwołać.

22 Porter

Mit pierwszego gracza

Skoro Internet ma tak negatywny wpływ na rentowność, skądwziął się cały ten optymizm, a nawet euforia, towarzyszące wyko-rzystaniu nowej technologii w biznesie? Jedną z przyczyn jest to,że wszyscy skupiali się na możliwościach i tempie rozwoju global-nej sieci, nie zastanawiając się nad jej wpływem na strukturę sekto-ra. Optymizm ten mógł też mieć swoje źródło w powszechnymprzekonaniu, że Internet wyzwoli siły, które zwiększą rentow-ność sektora. Najciekawsze było ogólne założenie, że skutkiemrozwoju nowej technologii będzie zwiększenie kosztów zmianydostawców i wystąpienie silnego „efektu sieci”, co zapewnipierwszym graczom przewagę konkurencyjną i dużą rentowność.Ci właśnie pierwsi gracze jeszcze bardziej wzmocniliby tę prze-wagę, szybko tworząc silne nowe marki. Wynikiem tego procesumiał być atrakcyjny sektor dla zwycięzców. Dokładniejsza analizaujawnia jednak wady tej argumentacji.

Zastanówmy się nad kosztami zmiany dostawcy. Obejmująone koszty wszystkich działań, które musi podjąć nabywca chcą-cy zmienić źródło zaopatrzenia — począwszy od zawarcia nowejumowy, poprzez zmianę danych, po naukę obsługi nowego pro-duktu lub usługi. Gdy zwiększają się koszty zmiany dostawcy,spada siła przetargowa nabywców i rosną bariery wejścia dosektora. Koszty zmiany dostawcy nie są żadną nową koncepcją,lecz niektórzy obserwatorzy przekonywali, że rozwój Internetuspowoduje ich znaczący wzrost. Nabywca, który zaznajomi sięz interfejsem wykorzystywanym przez swojego dostawcę, nie bę-dzie chciał ponosić kosztów poszukiwania nowego źródła zaopa-trzenia, rejestracji na stronie internetowej nowego dostawcyi nauki korzystania z innego interfejsu, a w przypadku nabywcówprzemysłowych — integracji swoich systemów informatycznychz systemami dostawcy. Należy też wspomnieć, że ze względu napowstałą możliwość gromadzenia wiedzy o zachowaniach zaku-powych klientów przedsiębiorstwa są w stanie oferować usługi

Strategia i Internet 23

i produkty dopasowane do potrzeb nabywcy, lepszą obsługęi wygodniejsze zakupy, a klienci nie będą chcieli z tego wszystkie-go zrezygnować. Gdy mówi się o „przylepności” stron interneto-wych, często chodzi właśnie o wysokie koszty zmiany dostawców.

W rzeczywistości jednak koszty te prawdopodobnie będą niż-sze, a nie wyższe niż w przypadku tradycyjnych form prowadze-nia działalności, w tym metod wykorzystujących wcześniejszegeneracje systemów informatycznych, takich jak systemy elektro-nicznej wymiany danych (EDI1). W Internecie nabywcy częstomogą zmieniać dostawców za pomocą kilku kliknięć myszą,a nowe technologie internetowe wciąż systematycznie obniżająkoszty zmiany dostawców. Na przykład takie firmy jak PayPaloferują usługi rozliczeniowe i wirtualną walutę internetową — takzwane „elektroniczne portmonetki” (ang. e-wallets) — która po-zwala nabywcom robić zakupy w różnych witrynach interneto-wych bez konieczności podawania danych personalnych i nume-rów kart kredytowych. Narzędzia konsolidujące zawartośćinteresujących klienta witryn, takie jak OnePage2, pozwalająuniknąć ciągłego wracania do nich w celu wyszukania informacji,umożliwiając budowanie spersonalizowanych stron interneto-wych, dynamicznie pobierających pożądane informacje z wieluwitryn jednocześnie. Natomiast powszechne zastosowanie stan-dardu XML uwolni firmy od konieczności rekonfiguracji posiada-nych systemów składania zamówień oraz tworzenia nowych pro-tokołów zaopatrzenia i logistyki w momencie zmiany dostawcy.

1 Electronic Data Interchange — przyp. tłum.2 W kwietniu 2002 firma ta została zakupiona i wchłonięta przez jednego

z dużych producentów oprogramowania biznesowego, firmę Sybase— przyp. red.